Кто занимается корпоративной культурой в компании

«Мне поручили заняться корпоративной культурой. Я прописала дресс-код, а они еще что-то хотят!» — жалуются HR-ы. «Что бы почитать про корпоративную культуру, а то только про праздники пишут!» — возмущаются руководители.И действительно, как только заходит речь про корпоративную культуру, сразу упоминается стандартный набор – одежда, праздники, корпоративное издание.

Попробуем подойти к этому вопросу системно, ибо это все же культура, а культура- это не набор факов, это система. Много лет назад психолог Роберт Дилтс разработал систему описания ,которой мы и воспользуемся. Назвал он свое детище пирамидой логических уровней. Нижним, наиболее широким и наиболее заметным слоем является уровень окружения.

Все, что нас окружает, что составляет базовую реальность – находится на этом уровне. Кто и что тут есть? Отвечая на этот вопрос мы находимся на уровне окружения. Именно им в первую очередь начинают заниматься HR-ы и руководители, радеющие о корпоративной культуре.

Они оформляют офис плакатами, прописывают дресс-код – и надеются, что от этих внешних изменений произойдут изменения внутренние, что люди начнут гордиться компанией, клиенты будут ею больше дорожить, будут в нее приходить, а уходить не будут. Но вот беда: закон пирамиды таков, что, внеся изменения на более высоком слое, можно достичь желаемых изменений в нижнем, но не наоборот. Таким образом, исправив что-то в поведении человека, можно изменить окружение, но изменив окружение – одев сотрудника и посадив в новый офис — невозможно достичь изменений в поведении, которые были бы планируемы и стабильны.

Беда в том, что даже занимаясь корпоративной культурой, в большинстве компаний занимаются «фантиком». Феномен же корпоративной культуры в том, что она должна быть целостной.

1. Уровень окружения

Итак, первое, до чего догадываются HR-ы и руководители департаментов, это введение строгого дресс-кода. Конечно, костюмчик сотрудника имеет огромное значение, особенно, если он – продавец или официант: покупателю проще выделить его из толпы. Но ведь эти красивые костюмчики не мешают продавцам орать на покупателей, а официантам – стоять с кислыми лицами? Введенная униформа иногда даже вредит, потому что «на белом воротничке видны грязные шеи»: как только мы одели сотрудников в форму, они отождествляются в сознании клиентов с компанией и не имеют уже права на личные эмоциональные реакции – «это не сотрудник ведет себя плохо, это компания».

Конечно, можно прописать юбки и декольте сотрудниц в сантиметрах, а цвет рубашек мужчин назначить исключительно белый. Можно ввести дресс-код, довести его до сведения сотрудников под расписку, прочитать лекции, в какой карман надо положить платочек. Вопрос: будет ли это работать. Надо понимать, что этим дресс-кодом транслируется, какое значение придается и сформировать правильное значение. И тогда официанты будут с удовольствием носить «белый верх – черный низ» и табличку с отчеством «Петрович», как это принято, скажем, в клубе «Петрович», и будут вежливо, весело обращаться к посетителям «Петрович, у Вас уже суп стынет!». Это будет часть философии компании, часть игры. Но заниматься этим надо не формально, не на уровне окружения, а на более высоком уровне: люди должны понимать, какое значение придается их дресс-коду, они должны понимать, что это не «закидоны» начальства – дресс-код вводится, чтобы организация была успешнее, чтобы у нее было свое лицо, она этими костюмами что-то клиентам сообщает.

Еще одна важная мысль, про которую нужно обязательно подумать, вводя дресс-код: насколько он уместен, если офис находится в полуподвале, туалет общий, нет кухни, холодно, народ рядом ходит в спецовках? В таком офисе дорогой костюм будет, как покрашенная стена с незакрытыми трещинами. Или нужен новый офис, или надо предоставить условия, чтобы люди, например, могли при поездке к клиентам переодеваться в костюм, но в этом ужасном офисе ходить так, как удобно. И если у людей нет нормального рабочего места, заботиться о стрелке на их брюках – это точно вызвать сопротивление. Еще одно подтверждение тому, что не с дресс-кода нужно начинать: вы, наверное, замечали, что при переезде компании в красивый офис необходимость ввода насильного дресс-кода отпадает: людям хочется выглядеть соответственно офису.

В «корпкультуре окружения» происходят прорывы, дыры, обусловленные тем, что людям «надели кастрюлю на голову», что стену только покрасили, а не отремонтировали – и эти прорывы проявляются в двойных сообщениях клиенту и персоналу. Часто руководители создают свой дресс-код, например, чем выше статус руководителя, тем он проще носит одежду. В результате, чем в этой компании у человека выше уровень притязаний, тем больше он начинает проявлять неряшливость в одежде. Топ-менеджеры за эту неряшливость тех, кто пониже и попроще, бьют, не сознавая, что сами спровоцировали такую культуру. Или другой пример: компания проводит тренинги о том, что нужно жить позитивно и уважать личность, а директор орет на сотрудников за испачканный ковер. У меня был очень показательный случай,  который относится и к «видимой корпкультуре», и к «содержанию».

В давние 90-е годы я пробила статью в очень уважаемом издании, была приглашена в это издание и чувствовала себя очень гордо. В европейском мраморном офисе меня встретили мальчики в деловых костюмах,благоухающие дорогим парфюмом, но моего менеджера не было, и сотрудники попросили подождать на его рабочем месте.Я слегка «прибалдела» от буржуазности обстановки и была как клиент практически на все согласна… Ответ на телефонный звонок  моего соседа, благоухающего хорошим парфюмом и поправляющего манжеты дорогой рубашки: «Але!  ЗвОнят  мудозвоны, нормальные люди звонЯт!» — совершил со мной странное превращение. Пелена пала с глаз. Под белыми рубашками скрывались «конкретные пацаны»! И ваши сотрудники могут, сидя в красивых дорогих костюмах, предлагать клиенту «повисеть на холде», они могут обещать клиенту «забить его и вынести». В красивом стеклянном лифте будут лучше видны грязные ботинки.

Значит, надо начинать введение корпкультуры с чего-то другого.

2. Уровень поведения

Надо начинать не с линии окружения (оформления офиса и одежды сотрудников), а выше.

Давайте обратимся к уровню поведения. Этот уровень тоже не обойден вниманием HR-ов. Во многих компаниях уже прописан кодекс поведения сотрудника, его корпоративная книга, от «Добрый день, дорогой клиент» до «до свидания». Внутрифирменные стандарты поведения, которые введены в практику, а не только  созданы на бумаге – это отлично, это позволяет регулировать деятельность сотрудников, сохранять единый стандарт, вызывает у клиентов ощущение стабильности организации. Но вот беда: на стадии принятия решения зачастую все правила о ведении коммуникаций в письменной форме, режимы подписи документов «по факту» аннулируются: «По книге должно быть так, но клиент важнее, а если приоритет – клиент, значит, я пойду на нарушение». Или же обратное, но ничуть не более удачное – «клиенту надо так, но внутренние документы приказывают иначе, значит, клиенту отказать». Должностные инструкции не могут включить всю тонкую ткань корпоративной культуры. На каждый сложный случай инструкции не пропишешь, а это значит, что в моменты цейтнота или сложных управленческих решений из сотрудников будет «проскакивать» то, что у них есть внутри – их приоритеты и то, что они знают и умеют.

Один из заказчиков тренингов предложил нам провести тренинг – по улыбке. Его беспокоило, что фест-лайн его сети не умеет улыбаться. Он уверен, что если мы натренируем сотрудников улыбаться, проблемы будут решены. Но ведь даже если бы проблема была в том, что сотрудники не умеют улыбаться, то все равно тренингом это не решить, поскольку как только встанет выбор —  улыбаться клиентам или в срочном порядке решать сложный вопрос, сотрудник забудет о тренировке лицевых мышц.

На этом уровне возможно провести диагностику существующей КК с помощью консультантов, ограничиваясь уровнем поведения и окружения: что люди говорят, как относятся к себе, друг другу, работе, во сколько уходят, как взаимодействуют друг с другом. Консультанты могут показать фирме зеркало: «Вот такой видит вашу фирму человек извне». Но остальное-то внутри, в головах сотрудников, и это так легко, наблюдением, не определяется, однако это ярко проявляется и видно внешнему человеку — клиенту.

3. Уровень способностей 

На этом уровне основной вопрос решается уже не про делаешь-не делаешь, а что ты умеешь делать? Какие есть способности, навыки, возможности поддерживающие тебя профессионально. Уровень способностей ,например,обязательно присутствует в резюме, где человека просят перечислить, не список ВУЗов или курсов, а то, что он реально умеет. Корпоративная культура здесь проявляется,например, в наборе требований, предъявляемых к сотрудникам. Из казусов корпоративной культуры на этом уровне, можно привести такой диалог: А зачем мы пишем в вакансии: владение иностранными языками обязательно? Мы же только с Узбекистаном сотрудничаем и заграничных документов не оформляем и с партнерами западными не общаемся? – Как зачем? Нам нужен квалифицированный персонал. А не шваль всякая! Сейчас знание английского можно приравнять к хорошему тону…

Уровень способностей в компании – это некоторый потенциал. Не факт, что все способности задействуются в должностной инструкции. Но что-то человек должен уметь в ситуации инструкцией не описанной. Для ‘bnjuj? Кстати. Организуется обучение сотрудников. Есть компании, где сотрудники постоянно учатся, совершенствуя свои способности. Способность к саморазвитию становится  декларируемой в культуре компании. И хорошо, если это действительно вотребовано. Хуже, когда образование, как в примере с английским, существует само по себе, как дань моде. Способности становятся реальными только в действиях. Потенциальные способности никого не греют, теряются или наоборот, провоцируют недовольство. Поддавшись моде и заключив бартерный договор с бизнес-школой сотрудники небольшой рекламной компании прошли полный курс МВА. Увы, учились эти люди хорошо и к сожалению руководства, вернулиь с обучения, горящие идеями реорганизации и изменеий… а этого от них никто как раз не требовал. Даже наоборот. Вот так Культура стабильности и следования бизнес-процедурам вошла в противоречие с уровнем способностей- развитием. Так и сменила компания 70 процентов сотрудников за один сезон. Слишком большая образованность тоже оказывается не уместна. Как и все , xmk 2слишком». Когда-то я пыталась устроиться в компанию бизнес-тренером. Меня не взяли. На мой вопрос, неужели их не устраивает моя квалификация, мне ответили: наоборот. У вас слишком большая квалификация. Вам будет скучно у нас. И вы не впишетесь в нашу тихую спокойную культуру… нам надо, чтобы человек умел проводить тренинги по написанным программам. Но не более того.

4. Уровень ценностей

А кто будет коверкать наш великий могучий язык – получит в рыло без базаров! (интернетовская шутка)

В советской стране было два уровня ценностей  – явная идеология и ценности, которые были на самом деле, неформальные. На уровне явных ценностей было положение «рабочий день до 6»,  в реальности в любой организации играли в игру «кто умудрится уйти пораньше и ему ничего не будет». «хочешь жить — умей вертеться, «очередь сторожишь- без очереди берешь» и прочие девизы процветали в то время. Транслируемые лозунги не совпадали с правилами системы.

То же самое часто происходит в организациях: есть официальная идеология, но гораздо важнее идеология, не выраженная в словах, но реально существующая. Ее показывают разговоры на чаепитиях и в курилках, надписи в туалете…

Есть такое понятие – «пресубпозиции». Э.Шайн говорит, что пресубпозиции – некая база, на которую ссылаются, нечто, само собой разумеющееся. «Мы сделаем больше, потому что надо же обогнать соседей!», «Кто-то же должен выйти на субботник!», «Николай Иванович же приказал!». Это непроговоренное, но принятое всеми. Например, можно говорить, что «в нашей фирме ходят только в длинных юбках», но если секретарша директора пришла в мини — это значит «можно». И если даже штрафовать за это – значит, будут ходить в длинных юбках, но с открытой спиной. Сколько ни пиши инструкции на уровне окружения – ценности просачиваются и человек найдет, как сделать, чтобы было удобно ему.

Владелец идеально общается с клиентами, но орет на своих подчиненных, а потом спрашивает консультантов: «Ну, почему с клиентами они грубые?!» Они просто действуют в рамках пресуппозиции, которая обозначает, что можно и нужно орать на собеседника. Если в организации поощряют за доклад о процессе, а не за результат, то и работа ведется так же, по принципу «вспотел  -покажись начальству»: «Ты молодец, а Петя – дурак», и никому нет дела, что Петя просто не докладывает о своих успехах – Петя не учел неформального закона, поэтому проиграл.

К примеру, если организация живет по принципу «Начальство не опаздывает, начальство задерживается», значит, кто может позволить себе задержаться – тот начальник. Кто более главный начальник, тот больше задерживается. Идет соревнование за лидерство. Если топ-менеджер приезжает к часу, значит, приближенные – к 12. А те, кто приезжает к 9 часам – «салаги». Компания официально решила с этим бороться и сделала электронную пропускную систему. Это никак не решило вопрос, просто началась новая игра: кому удастся опоздать на большее время – и при этом эффектно «отмазаться»? Это уже характер культурной пресубпозиции: кто сможет, тот и круче. При умелой работе HR-а и PR-щика можно было придумать для подчиненных красивый миф, например, что шеф работает до часа вне офиса, и все было бы нормально, но поскольку с этим работа не велась, сотрудникам понятно, как располагаются ценности в компании.

Заметим, что важно не «обналичить», не обозначить существующие пресубпозиции, поскольку стоит их вытащить наружу, на их место становятся другие, часто противоположные. Важно работать с ними – искать «противоядие», формировать другие ценности.

Я на тренинге предлагаю людям выписать 10 личных ценностей. В этот список традиционно попадает, например, здоровье… А потом я прошу составить список 10 дел, которые участники откладывают много лет. И вот удивительно — туда обязательно попадает визит к стоматологу или другому врачу. Это всегда так: декларируется одно, а получается… Это то, с чем нужно работать в КК. Именно на этом уровне должны особенно плодотворно работать в связке PR и HR. Для того, чтобы работать с ценностями людей, организуются корпоративные праздники и создаются корпоративные издания – все эти мероприятия непрямым образом должны сообщать сотрудникам и клиентам, что в организации хорошего, ценного, как у нас принято работать и почему люди должны работать именно здесь.

Сейчас одним из наиболее эффективных инструментов работы с ценностями стал Интранет. Грамотные PR-щики делают так, чтобы информация интранета была людям интересна: вывешивают на портале свежие новости, гороскопы, анекдоты, «портреты дня» (фото, сделанные на рабочих местах), отчеты о вечеринках (но и здесь надо подходить очень осторожно: если все привыкли видеть на сайте анекдоты, как будет воспринят повешенный на нем приказ об увольнении?)

Если руководство понимает значение Интранета и корпоративного издания, принимает в нем участие, оно вкрапливает в тексты свои идеологические посылы, в результате появляется не просто сообщение, что «наша цель –светлое будущее»,а «поскольку наша цель – светлое будущее, следующее решение будет таким-то». Но, к сожалению, многие руководители отдают Интранет и газету – «организатор, агитатор» —  в руки журналистов. А ведь их видение может не только не совпадать, а и быть совершенно в разрезе с видением руководства. К примеру, компания регулярно организует конференции, это очень важное дело. А в корпоративной газете появляется материал, на котором все участники конференции перепившиеся, поэтому сотрудники прочитывают скрытое сообщение – «конференции – это междусобойчик». Или наоборот, компания, которая декларирует свою свободу и открытость, выпускает газету, где все менеджеры изображены в серых костюмах, с серыми лицами, за партами. Здесь, конечно, все уже зависит от квалификации PR-менеджеров компании, которые будут целенаправленно работать на формирование нужных сообщений. С уровня ценностей никаких прямых лозунгов быть не может, только посылы. Мы все знаем, что есть компании, где народ воспринимает обучение как наказание, а есть компании, где народ записывается на тренинги, потому что это престижно, и тот, кто учился, поощряется, он может выбирать себе место в другом отделе, если чувствовал в себе потенциал в освоении нового. Все зависит от ценностей, которые целенаправленно формируются в компании.

Еще один хороший идеологический инструмент – книга, выпускаемая руководителем организации или коллективом сотрудников. Книга может отличаться от действительного положения дел, но народу нужен миф, легенда, романтический образ руководителя, и она очень повышает авторитет руководства (как показывают, например, опросы сотрудников компании «Панинтер», читавших книгу своего руководителя, но не встречавшихся с ним).

И все же, даже если ценности «насажены», этого не достаточно, чтобы Корпоративная культура вошла «в сознание» каждого сотрудника настолько, чтобы он в самой критической ситуации поступал так, как положено «представителю компании Н.».

5. Уровень личностного своеобразия и идентичность

Каждый сотрудник компании должен хорошо знать ответ на вопрос «мы кто»? Мы – акулы бизнеса или мышки? Мы – лидеры или мы только стремимся к лидерству? Или наш закон – «не высовываться»? И каждый сотрудник должен осознавать, кто он в этой компании. Служащий, уважаемый человек, «сын полка», крутой или козел отпущения? И позиция руководителя, и позиция каждого сотрудника транслируется вовне. Если начальник говорит «наш дурдом» – тогда мы кто?

Отношения «я и организация» хорошо проявляются на рисуночных тестах: я и организация, я в организации или мы отдельно. И это очень важно – подобрать таких сотрудников или воспитать, сформировать у сотрудников такое отношение к компании, когда «я» и «организация» сливаются. Вот главная мысль, которую хорошо должны усвоить как руководители, так и HR-ы, занимающиеся корпкультурой: как только у человека «я = моя компания», ему не надо объяснять, что для этой компании хорошо, а что плохо, ему не надо объяснять, что такое лояльность, не надо убеждать его, что каждый клиент для компании дорог – он знает все это, потому что он – часть этой компании. «Государство – это я». И сотрудник говорит про неправильную работу подчиненных «я так не хочу», подразумевая «нашей компании так не надо». У каждого человека есть потребность в принадлежности. И компания дает возможность своему сотруднику отождествиться с собой или нет.

Для клиента каждый человек из компании равен этой компании. Нет такого отношения, что «этот банк хороший, мне просто неудачный сотрудник попался». Поэтому формирование понимания, что для клиента каждый сотрудник – это компания, очень важно. На тренингах командообразования решаются задачи и по единству целей, и по ценностям, но самое важное – это как раз формирование «мы»-чувства», понимания, что организация состоит из многих «я», и эти я должны быть едины в своем «мы».

6. Миссия

К сожалению, во многих фирмах миссии являются лишь формальной частью пропаганды, они «учат родину любить». Есть даже такой сайт, насмешка или же орудие для таких фирм, автогенератор миссий, который по нескольким введенным словам легко сформулирует некую красивую миссию, чтобы было что повесить на сайт. Но настоящая работающаая миссия – это формулировка того, ради чего человек готов быть с этой организацией. Это та сказка, в которую должны верить все сотрудники компании, ведь всем хочется верить, что их труд – это не просто просиживание с 9 до 18 на рабочем месте, что их работа – это путь к светлому будущему, ведь только во имя большой цели люди могут совершать трудовые подвиги, и сотрудники должны видеть, как то, что они делают, влияет на окружающую их жизнь. В этом отношении идеальной является миссия – она же рекламный слоган – компании Филипс. Не только клиенту говорилось — «изменим жизнь к лучшему», эта миссия впитывалась и сотрудниками, ее транслировали, руководство сообщало сотрудникам: «Если ваша идея может изменить жизнь к лучшему – несите ее нам, рассмотрим!».

Для того, чтобы быть живой и работающей, миссия должна быть настоящая, должна пронизывать, как ось в детской пирамидке,  все этажи компании, от мансарды начальства до подвала, где сидит фест-лайн. И если нижние этажи этой оси не видят – они не будут транслировать эту миссию клиенту. Одной из образцовых компаний, где все начиналось с миссии – и уже потом спускалось вниз, до уровня окружения и «улыбки бесплатно», еще до недавних пор являлась компания МакДональдс. Там был корпоративный дух, там было сильное чувство принадлежности, и сотрудник был готов делать все – быстро и с улыбкой.

Человек с глубинным пониманием миссии по-другому действует: если это не формальные обязанности, а твои убеждения, это религия компании, то ты возьмешь трубку звонящего на соседнем столе телефона в отсутствие соседа, потому что звонит клиент, ты примешь заказ, если стоит очередь клиентов, даже если ты формально не сотрудник фест-лайн. На одной из конференций HR-директор очень крупной компании, рассказывая, как организована работа в компании, несколько раз повторил, что главным принципом компании является девиз: «В аврале участвуют все». Не знаю, что написано в формальной миссии этой компании, но этого девиза, который, по рассказам клиентов и сотрудников, неукоснительно выполняется, вполне хватает: каждому сотруднику понятны ценности компании – обязательно  выполненные в срок проекты, взаимовыручка, клиенториентированность, демократичность.

Настоящая миссия компании может быть сформирована только владельцами. Она объединять всю команду, она транслируется сотрудникам и направлена вовне, и отсюда вырастает все остальное: «У нас такая миссия – поэтому такие ценности – поэтому сотрудники так должны действовать – поэтому у сотрудника должен быть такой порядок на столе». Приведу очень интересный пример: в некой финансовой компании сотрудники — клерки – стали ходить в поисках клиента рабочее время…на ипподром. HR забеспокоился и доложил начальству. Выяснилось, что некоторое время назад сотрудники «прижали» владельца «к стенке», выясняя, зачем эта компания вообще работает. И он сказал им, что он видит миссию своей компании в «спасении азартных людей, создании для них как бы страхового фона, чтобы удовлетворять их страсть к игре и в то же время заставлять их деньги работать». И менеджеры, приняв эту миссию, пошли спасать игроков ипподрома от разорения и предлагать им новые варианты игры – теперь уже на бирже. Из миссии пошли и сегменты клиентов, и способ взаимодействия с ними, и дресс-код… Корпоративная культура – это клей, который склеивает систему, и ею нужно заниматься.

Конечно, HR или PR-менеджер зачастую не может придти к владельцу компании и задать ему вопрос, как он видит миссию компании, из чего надо исходить, формируя сообщения подчиненным, ценности, прописывая уровень окружения. Но, как минимум, он может дать понять руководству, что КК компании напрямую зависит от того, что думает о компании руководство. Это, как минимум, исключит двойные сообщения, посылаемые руководителями «вниз», а может быть, все же заставит заняться КК руководителей, как это и должно быть.

Источник: nlping.ru 

Культура компании — это совокупность единых ценностей и представлений, которые характеризуют организацию. Культура является неотъемлемой составляющей цели, структуры и философии предприятия по отношению к сотрудникам и клиентам. Культура чрезвычайно важна.

Но кто за нее отвечает? Согласно последнему исследованию Института рабочей силы, единого мнения на этот счет нет. Существует масса мнений о том, что определяет корпоративную культуру, кто влияет на ее развитие и как это можно изменить.

Исследование называется “Кто владеет корпоративной культурой?”. Ответы участников на этот вопрос условно делятся на три категории: 1.) специалисты по работе с персоналом; 2.) руководство; 3.) сами сотрудники.

Сотрудники определяют культуру компании

Существует несколько мнений о том, кто определяет корпоративную культуру компании.

• 40% сотрудников, принадлежащих к поколению Y, убеждены, что культура определяется самими сотрудниками.

• 33% опрошенных из числа HR-специалистов взяли эту роль на себя. С ними согласились 10% и 3% сотрудников.

• 26% руководителей сошлись во мнении, что культура зависит именно от руководящего состава. С ними согласились 11% HR-специалистов и 9% сотрудников.

• 28% сотрудников заявили, что «культура не принадлежит никому».

Справедливо будет отметить, что каждая группа играет определенную роль, и это хорошо. Кроме того, это означает, что компаниям удается создавать сообщества, и каждый человек имеет право внести свой вклад. Сотрудники, которые не чувствуют себя частью единого целого, вряд ли будут продуктивно работать.

Как создается культура?

Сотрудники, участвовавшие в исследовании, отметили, что неотъемлемыми составляющими хорошей корпоративной культуры являются: 1.) компенсации; 2.) взаимное уважение; 3.) возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Что интересно, лишь 25% HR-специалистов и 29% руководителей поставили компенсации на первое место этого списка. Несоответствие налицо!

Тем не менее, на вопрос «Что убивает культуру?» большинство ответило одинаково: «Высокий уровень стресса». Иными словами, представители всех групп понимают, что рабочее окружение влияет на культуру, и признают важность баланса между работой и личной жизнью.

Группы проявили поразительное единодушие и в вопросах укрепления культуры. Для HR-специалистов и руководителей основным приоритетом в этом направлении является «обучение и развитие» (72% и 61% соответственно).

Компании признают, что благополучие сотрудников является ключевым компонентом здоровой корпоративной культуры. Оно позволяет достигать карьерных целей, выстраивать взаимоотношения, грамотно распоряжаться финансовыми ресурсами, поддерживать физическое здоровье и испытывать гордость за свое общество. Именно поэтому работодатели поощряют сотрудников, готовых «отдаться работе целиком».

Технологии меняют корпоративную культуру

По мнению 43% HR-специалистов и 39% руководителей социальные сети и Интернет постепенно меняют существующую культуру. Перед тем, как подать резюме, кандидаты стремятся узнать о потенциальном работодателе как можно больше. В конечном итоге, это сильно влияет на поток кандидатов.

50% HR-специалистов и 41% руководителей заявили, что мнения соискателей формируются на основе отзывов — как виртуальных, так и реальных. Таким образом, компаниям следует создавать внутренние механизмы, поощряющие обмен мнениями, неформальное обучение и признание заслуг коллег для поддержания положительной культуры.

Культура влияет на результаты деятельности предприятия

Исследование выяснило, что взгляды представителей разных групп на культуру существенно отличаются.  Но если они не могут прийти к единому мнению, как же они ее поддерживают? Любой компании нужны люди, которые будут поддерживать организационную культуру — создавать маркетинговые бренды и бренд работодателя, обеспечивать положительный опыт взаимодействия с клиентами и кандидатами и  т.д.

Наш мир быстро меняется. Должны ли мы менять культуру вслед за ним? Разумеется, нам следует улучшать некоторые компоненты, не жертвуя при этом отличительными признаками.

Мы предлагаем вам обсудить этот вопрос с руководством и сотрудниками. Совпадают ли их представления о корпоративной культуре? Какие меры необходимо предпринять, если это не так?

hrbartender.com, перевод: Айрапетова Ольга

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Менеджер по внутренним коммуникациям, менеджер по корпоративным коммуникациям, специалист по корпоративной культуре — одним словом, это внутриком.

Полина Лаптева из Emerging Travel Group (Ostrovok.ru) помогла разобраться, какими задачами занимается внутриком, всем ли компаниям он нужен и как им стать. Также узнали, где работодатели ищут внутрикомов, как проверяют компетенции и по каким критериям оценивают их работу.

Кто такой внутриком и какие функции он выполняет

Внутриком — адвокат сотрудников в компании. Он делает так, чтобы бизнес слышал команду, а сотрудники были на связи с бизнесом.

Базовые зоны ответственности внутреннего коммуникатора:

В разных компаниях функции внутрикома различаются. Поэтому специалист также может заниматься:

Когда я работала в Skyeng, даже занималась созданием новой переговорки. Мне нужно было узнать, какую переговорку хотят сотрудники, и воплотить задумку в жизнь вместе с дизайнерами и отделом IT. Еще я искала производство картонных фигур для корпоратива, заказывала огромную неоновую вывеску в офис, открывала мини-спортзал и выбирала тренеров для занятий с сотрудниками, помогала организовывать хакатон для разработчиков, дизайнеров и продактов.

У внутрикома обычно нет понятного описания роли, навыков и строгих должностных обязанностей. Он просто включается в проблемные процессы и старается их улучшить. Поэтому задачи могут быть очень разными.

Как изменились задачи внутрикома после пандемии и 24 февраля

Адаптация стратегии внутренних коммуникаций под онлайн-формат. Когда наступила массовая удаленка, многие компании оказались к этому не готовы. В такой ситуации внутрикому нужно найти онлайн-инструменты взаимодействия, которые подойдут аудитории компании, чтобы коммуникации не сломались. Например, заменить стенд в офисе завода на группу для общения команды в мессенджере или на рассылку, перенести офлайн-мероприятия в онлайн так, чтобы туда приходили работники.

Забота о психологическом состоянии команды. Нужно помогать людям отключаться от мировой повестки, меньше тревожиться, сохранять рабочий настрой и продуктивность. Для этого внутрикомы могут, например, организовывать коллаборации с онлайн-сервисами психологической помощи.

Усиление роли информирования. Когда в стране неопределенность, бизнес не должен молчать. Это только усугубит панику. Важно выходить на контакт с сотрудниками и честно рассказывать, как дела в компании и какой план действий. Донести до руководства важность таких встреч — задача внутрикома.

После 2020 года работы у внутрикомов стало намного больше. Теперь фокус не на составлении контент-планов, а на тушении пожаров и поддержании эмоциональной стабильности команды. Но зато руководство и сотрудники стали понимать, что мы занимаемся не только конкурсами, флешмобами и прочим весельем.

В каком департаменте может работать внутриком

Внутриком может работать в HR-департаменте, маркетинге и даже в пиаре.

Расскажу о плюсах и минусах каждого варианта.

Внутриком в отделе маркетинга:

☑ Для внутренних коммуникаций могут быть полезны инструменты и каналы маркетинга: соцсети, рассылки, видео. Также обычно в маркетинге работают копирайтеры и дизайнеры, чья помощь нужна внутрикому. Поэтому если внутриком находится внутри отдела маркетинга, то ему проще получить доступ к этим ресурсам и эффективно ими пользоваться.

❌ Разные цели. Маркетинг направлен на привлечение потенциальных клиентов, а внутренние коммуникации — на установление контакта с сотрудниками.

Внутриком в пиар-службе:

☑ Если основная задача внутренних коммуникаций — информирование, то внутриком по навыкам подходит под портрет работника пиар-службы. Но редко так бывает, что внутриком занимается только этой задачей.

❌ Работа внутрикома эффективнее, если он может оценивать вовлеченность и другие HR-метрики. Так можно выявить узкие места и донести проблему до ответственных подразделений. Находясь в пиар-службе, это сделать сложнее.

Внутриком в эйчар-департаменте — самый эффективный вариант:

☑ Больше влияния на бизнес и доступ к HR-ресурсам. Так, если сотрудникам кажется непрозрачной система мотивации или логика повышения в должности, внутриком может подумать над решением проблемы вместе со специалистом по C&B.

Внутриком в эйчар-департаменте — не самоцель. Главное, чтобы специалист находился близко к топ-менеджменту, понимал бизнес и его цели. Тогда получится эффективно выстраивать внутренние коммуникации.

Как понять, что компании нужен внутриком

Корпоративная культура есть в любом коллективе и существует она без внутрикома: ее могут развивать основатели и команда, а поддерживать — топ-менеджмент, HR-команда или просто инициативные сотрудники.

Обычно бизнес задумывается о найме внутрикома, когда:

Сколько внутрикомов должно быть в компании

Если в компании нужно наладить постоянное информирование сотрудников, проводить регулярные встречи, то с этим справится один внутриком.

Когда бизнес растет и нужно организовывать больше корпоративных мероприятий или повышать их уровень, можно задуматься о создании отдела внутренних коммуникаций.

Мой идеальный отдел: сильные внутрикомы-проджекты, берущие на себя стратегические задачи, и ребята-джуны, которые не боятся рутины — например, готовы регулярно писать статьи для корпоративного портала.

HRBP — это поддержка внутрикома. Он берет на себя часть задач по информированию сотрудников, проводит встречи с подразделениями. Если в компании есть такая роль, то можно обойтись и без большого отдела внутренних коммуникаций.

Какие хард- и софт-скиллы нужны внутрикому

Харды внутрикома, на которые обращают внимание работодатели:‎

Софт-скиллы внутрикома:

Сколько зарабатывают внутрикомы

Зарплата внутрикома зависит от опыта и региона работы.

Доход может состоять из постоянной и переменной части, которая зависит от достижения KPI. В KPI внутрикому могут поставить:

Также могут быть и проектные KPI. Например, подготовка Дня рождения компании — проект на несколько месяцев. Чтобы оценить эффективность работы внутрикома в течение всего этого периода, недостаточно одной лишь метрики «удовлетворенность сотрудников ивентом»: она покажет только результат на финише. Поэтому я выделяю проектные задачи, которые нужно выполнить в срок: согласование концепции ивента, составление сметы, подбор ведущих и декораторов. Все это проектные KPI.

Как стать внутрикомом

Чаще всего во внутриком переходят эйчары, пиарщики, журналисты, копирайтеры и ивент-менеджеры. У таких кандидатов уже есть нужные хард-скиллы. Софт-скиллы нужно проверять у любого кандидата независимо от предыдущей позиции.

Но даже без опыта работы можно стать специалистом по внутренним коммуникациям: порог входа в профессию не очень высокий.

Получите знания

Чтобы получить базовое понимание профессии, можно пройти обучение по внутренним коммуникациям. Подобных курсов очень много, и я не буду рекомендовать какой-то конкретный. Тут важна программа обучения — посмотрите, дает ли она полное понимание профессии: что, зачем и с помощью каких инструментов делает внутриком.

Также советую читать книги про корпоративную культуру. Из них можно узнать, как устроены внутренние коммуникации и корпоративная культура в крупных компаниях, какие инструменты бывают и подойдут ли они вам. Мой топ книг:

Составьте резюме

Если вы не работали внутрикомом, то расскажите в резюме о смежном опыте. Возможно, вы проводили креативные вечеринки, организовывали конференции, выступали на публике, вели блог — это все стоит упомянуть. Внутрикому важно проявлять себя, поэтому даже нерабочие активности будут плюсом.

Найдите работу

Первый вариант — пойти в стартап. Там обычно нужны активные и инициативные люди, которые готовы взять на себя много разных задач.

Второй вариант — устроиться на позицию джуниора в крупную компанию. Поначалу нужно будет заниматься только одной частью внутренних коммуникаций, например текстами для корпоративного портала. Со временем пул задач будет расширяться.

Растите в профессии

Развиваться в профессии мне помогает обмен опытом с внутрикомами из других компаний. Можно знакомиться с коллегами на конференциях, общаться в онлайн-сообществах или напрямую писать внутрикомам из компаний, культура которых вам нравится. Например, если мне нужен совет, я задаю вопрос в телеграм-канале Коннектикум «Корпкультура и внутриком». Там очень отзывчивая аудитория: можно вместе генерить идеи или даже созвониться, чтобы обменяться опытом.

Новичок-внутриком может в итоге стать руководителем отдела внутренних коммуникаций. Чтобы совершить такой вертикальный рост, нужно углубляться в менеджмент и управление командой, брать на себя больше задач и ответственности.

Бывает и горизонтальный рост. Можно развивать экспертизу и перейти в команду бренда работодателя, на другую HR-роль или в маркетинг. Главное, чтобы хватило хард-скиллов.

С чего начать внутрикому на новой работе

Новички-внутрикомы часто совершают три ошибки:

Чтобы избежать проблем и адаптироваться на новом месте, знакомьтесь с корпоративной культурой команды поэтапно:

С какими инструментами работают внутрикомы

Выбор инструментов зависит от специфики компании и интересов сотрудников. Для IT лучше выбрать что-то современное — например, стикеры для телеграма, гифки, мемы. А если вы работаете на заводе, то нужны инструменты, которыми можно дотянуться до каждого работника производства и офиса. Здесь подойдут заставки для рабочих компьютеров, кружки с надписями о ценностях компании.

Выбирая инструменты, главное — не переборщить. Иначе можно создать много информационного шума, и внутренние коммуникации в компании будут ассоциироваться только с развлечениями.

Плюсы и минусы профессии внутрикома

Где работодатели ищут внутрикомов

Четыре основных канала, где можно искать внутрикомов:

Как оценить компетенции кандидата

С помощью тестового задания можно оценить, как кандидат пишет сам и редактирует чужие тексты. Обычно я даю соискателям два задания: в первом прошу переписать текст нового регламента бухгалтерии о правилах расчета премий, чтобы информацию понял любой сотрудник.

Второе задание — написать приглашение на онлайн-празднование Нового года, чтобы повысить ожидания сотрудников и привлечь как можно больше участников.

На интервью я даю кандидату кейс — реальную проблему, которую нужно решить. Например, если в компании много информационного шума, я бы спросила, какие действия предпримет соискатель, чтобы его снизить.

Я жду, что кандидат проанализирует каналы коммуникации, предложит провести опрос или интервью с сотрудниками, подумает над сегментацией или модерированием основных каналов коммуникации, предложит шаги по структурированию информации и обучению информационной гигиене. Хотя обычно в кейсах нет верного ответа — важнее, как человек мыслит.

Главное

Наш блог читают более 30 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения. Переходите по ссылке: