Кто является источником стратегических идей в компании

Автор сайта — профессор психологии Воронежского филиала
Московского гуманитарно-экономического института Ю.В.Щербатых

/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Стратегическое планирование бизнеса

В ноябре вышла новая книга профессора психологии Ю.Щербатых «Избавься от стресса и живи счастливо!». Это краткое и емкое руководство по снятию стрессов, в котором автор изложил  многолетний опыт работы по нейтрализации вредных стрессов. Если вы хотите научиться  снимать стрессы себе или  другим людям — узнайте подробности об этом руководстве по стресс-менеджменту.

Стратегическое планирование бизнеса

Ключевые слова: стратегическая идея, стратегия бизнеса, предвидение будущего, планирование бизнеса, бизнес прогноз

Выбор стратегической идеи

(Отрывок из книги Ю.В.Щербатых «Психология успеха». М: ЭКСМО. 2004)

Люди сильны до тех пор, пока они отстаивают сильную идею.

З.Фрейд

На важность выбора верной стратегической идеи для будущего успеха в бизнесе особое внимание обращал Питер Друкер в своей концептуальной книге «Эффективное управление». В ней он приводил пример Теодора Вейл, который, по его мнению, был, наиболее эффективным специалистом по принятию решений во всей истории бизнеса Соединенных Штатов. В качестве президента компании «Белл телефоун систем», начиная с 1910 года и до середины двадцатых годов, Вейл сумел превратить свою компанию в крупнейшую в мире частную корпорацию, одну из наиболее преуспевающих и имеющих огромный потенциал роста. Его стратегической идеей оказался совершенно новаторский для начала ХХ века лозунг: «Наше дело — оказание услуг клиентам». В то время такая позиция воспринималась как настоящая ересь, ибо считалось, что лозунг у бизнеса может быть только одним: «Максимальная прибыль любой ценой!». Но Вейл не ограничивался проповедями о предназначении компании как производителя услуг для населения, а реально сделал так, что мерилом деятельности руководства компанией была не прибыль, а объем и качество выполненных услуг.

Другое стратегическое решение Вейла заключалось в создании мощной научно-исследоватльской лаборатории («Лаборатория Белла»), которая должна была, по его замыслу, работать на будущее, обеспечивая непрерывный прогресс компании в совершенствовании телефонных услуг. Вейл понимал, что в условии монополизма (а именно в таком положении находилась компания) без настоящей конкуренции корпорация начала бы затвердевать и терять способность к росту и трансформации. Согласно стратегической концепции Вейла, «Лаборатория Белла» была первым отраслевым исследовательским учреждением, созданным для того, чтобы вытеснять настоящее как нечто отжившее, каким бы прибыльным и эффективным оно ни казалось на первый взгляд. Отдавая дань проницательности Вейла, Питер Друкер отмечает, что даже в настоящее время лишь очень немногие бизнесмены понимают, что исследования, для того чтобы быть продуктивными, должны быть «дезорганизаторами» и врагами настоящего, а создателями будущего.

Однако, стремление вырваться далеко вперед, годится не для всякой отрасли. Ли Якокка по этому поводу вспоминает опередивший свое время «Кардинал» — автомобиль, разработанный Макнамарой в компании «Форд». Это была очень экономичная машина, но чтобы сполна оценить это качество, американцы должны были дождаться двойного повышения цен на бензин. Ли Якокка пишет: «Как обычно, Макнамара оказался впереди своего времени этак лет на десять, чтобы быть точным. Спустя десятилетие, после того как разразился нефтяной кризис, “Кардинал” победил рекорды на мировых рынках. Для некоторых отраслей быть впереди своего времени — большое преимущество. Но не в автоиндустрии Детройта. Так же как автомобильная промышленность не может позволить себе слишком отставать от спроса потребителя, она не может позволить себе и слишком намного опережать этот спрос, Преждевременный выход на рынок с новой моделью столь же губителен, как и запоздание».

Упражнение

Изложите свою стратегическую концепцию ведения бизнеса, которой вы придерживаетесь в настоящее время.

Как ее можно выразить?

Какие преимущества она вам дает?

Как ее можно изменить, чтобы достичь большего успеха?

Джек Уэлч — главный стратег «Дженерал-Электрик» с определенного времени перенес акцент с производства продукции на оказание услуг. Одна из его стратегических идей формулируется следующим образом: «Продукция — мертвый товар». Сначала вы производите что-то. Вы вкладываете деньги в разработку изделия, в материалы и комплектующие. Потом продукция лежит на складе, и вы платите за хранение. Нередко сюда добавляются расходы на транспортировку. И как только вы отгрузили товар покупателю, то больше, естественно, вы не получите ни цента. По мнению Джека Уэлча, куда выгодней оказывать услуги по поддержанию тех или иных технических изделий в надлежащем состоянии. Услуги требуют минимум предварительных вложений, они надолго привязывают к вам клиента и служат постоянным источником дохода.

Другая стратегическая идея Уэлча заключалась в том, что такая крупная корпорация как «Дженерал Электрик» не должна конкурировать с другими фирмами там, где они заведомо обречены на проигрыш. Из пушек не стреляют по воробьям, и Уэлч отказался от идеи производства хозяйственных товаров, которые мелкие производители могут изготавливать даже у себя в гаражах, гибко реагируя на изменение потребительского спроса. Он решил, что его компания вместо этого захватит и не упустит те сегменты рынка, где требуются значительные капиталовложения и серьезные научно-технические разработки. Авиационные двигатели, атомные электростанции, химическое производство — вот, по мнению Джека Уэлча, приоритеты «Дженерал Электрик». И, как показало время, стратегия главы «ДЭ» оказалась верной на 100%. Ежегодные доходы корпорации давно превышают сотню миллиардов долларов, а показатели роста — одни из самых высоких в отрасли.

В связи со всеми выше приведенными примерами у читателя может возникнуть вопрос: что лучше — осваивать новые рискованные области рынка или же наверняка подчищать прибыль в уже освоенных секторах? Ли Якокка считает, что лучшей стратегией между этими двумя крайностями является разумный компромисс, или, лучше сказать, оптимальный баланс между этими противоречивыми тенденциями:

«По самой своей природе финансисты-аналитики стремятся придерживаться оборонительных, консервативных, пессимистических позиций. По другую сторону барьера оказываются парни из сферы сбыта и маркетинга — люди агрессивные, рисковые, оптимистичные. Эти последние всегда говорят “давайте сделаем”, тогда как “крохоборы” постоянно предостерегающе объясняют вам, почему этого делать не следует. Любой компании необходимы обе стороны такого управления, так как естественная напряженность в отношениях между этими двумя группами создает свою собственную систему взаимосдерживающих и взаимоуравновешивающих сил.

Если “крохоборы” проявляют большую слабость, компании грозит банкротство. Но когда их влияние чрезмерно, компания не сможет удовлетворить рыночный спрос или окажется неконкурентноспособной».

Свой рецепт успешной стратегической идеи в бизнесе предложил Джим Коллинз — автор нашумевшей книги « От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет». Мы уже затрагивали мельком основную идею этого исследования во второй главе, а теперь остановимся на ней подробнее. Джим Коллинз предложил так называемую «концепцию ежа» или трех пересекающихся кругов. Такое странное название взято из притчи о еже, который всегда выходит победителем из схватки с лисой потому что раз за разом применяет одну и ту же выигрышную концепцию — сворачивается в колючий комок всякий раз, когда лиса пытается его съесть.

Коллинз утверждает, что если у фирмы есть выигрышная стратегическая идея, то успех ей обеспечен, и в качестве примера приводит финансовый успех компании Walgreens, владеющей сетью аптек в США. Дело в том, что эта компания за период 25 лет (с 1975 по 2000 год) добилась доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, побив по этому показателю такие великие компании, как «Дженерал Электрик», «Кока-Кола» и «Интел». Руководитель компании Корк Уолгрин объясняет такой беспрецедентный успех «всего лишь» удачной стратегической концепцией, которая была взята на вооружение его фирмой. Суть ее, на первый взгляд, очень прост: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один визит покупателя. Вот и все. Как пишет Джим Коллинз, «в классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек на более удобное, предпочтительнее — на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки Walgreens, компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу».

Walgreens также является пионером авто-аптек, то есть в которые можно «ходить» за лекарствами и другими товарами на автомобиле, В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом — так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов. Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей — максимум прибыли на один визит покупателя (например, за счет добавления таких высокорентабельные услуг, как «фото за час») Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что позволяло реинвестировать прибыль в систему и открывать еще более удобные аптеки. Аптека за аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом Walgreens захватывала рынок. Полученную прибыль они частично инвестировали в новые технологии, создав свой интернетовского портал, который связал все аптеки Walgreens во всем мире, превратив их в одну гигантскую аптеку «по соседству».

Джим Коллинз изображает свою концепцию ежа в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса: 1. В чем вы можете быть лучше всех в мире? 2. Как работает ваша экономическая модель (как вы добиваетесь максимальной рентабельности)? 3. Что вы особенно любите делать? К какому виду деятельности вы испытываете настоящую страсть?

Джим Коллинз пишет: «Чтобы выработать «концепцию ежа», необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов. Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация — вот единственный путь к великим результатам».

Упражнение

Попробуйте найти свою стратегическую идею, ведущую к успеху, изобразив на бумаге три пересекающихся круга: область, в которой вы сильны, область, в которой вам нравится работать, и область, в которой вы получаете максимальную прибыль.

В центре схемы может оказаться тот вид бизнеса, где вы положительно ответите на все три вопроса — и именно там вы, вернее всего, добьетесь максимального успеха.

Угадать будущее

Предвосхищение — это прирожденное понимание будущего

Хрисипп

Предположим, что в 60-х годах ХХ века какой-то бизнесмен решил построить завод по производству радиоламп. Как бы хорошо он не вел дела, он бы разорился. Потому что научно-технический прогресс именно в это время привел к замене ламп на транзисторы. В 80-х годах ХХ века грампластинки уступили место магнитофонным кассетам, а в начале ХХ1 века, им на смену пришли лазерные диски. Поэтому огромным преимуществом будет пользоваться тот производитель, который правильно оценит тенденции развития научно-технического прогресса.

Если мы вернемся к компании «Дир», традиционно производящей сельскохозяйственную технику, то увидим, как эта компания смогла сформировать у своих клиентов потребности, о которых они ранее даже не догадывались. Основными потребителями их продукции были фермеры, причем чаще всего продукция приобреталась в кредит. Соответственно, кампания была заинтересована в том, чтобы дела у производителей сельхозпродукции шли как можно более успешно, и «Дир» предложила своим клиентом спутниковую компьютерную систему, позволяющую фермерам учитывать погодные условия, особенности почвы и качество семян в процессе сева и сбора урожая. Как отмечал Ханс Бекерер, «использование новых информационных технологий приводит к повышению продуктивности, а в результате увеличиваются и доходы фермера. Сейчас мы создаем для них онлайновую службу информации. Мы хотим, чтобы фермеры имели возможность получать данные о погоде в критические для земледелия дни, о ценах, о спросе и предложении — это поможет им принимать оптимальные решения. Кроме того, мы работаем над общей информационной системой, которая позволит получать информацию прямо с бортовых устройств, установленных на вашей технике. Например, что на покрышке колеса есть трещина, износился подшипник задней оси, снижается давление масла в двигателе. Мы сможем отследить все это и сказать: «Мистер Фермер, у вашей машины появились следующие неполадки, нужно сделать то-то и то-то. Или мы направим к нему мастера, и он исправит все на месте».

По мнению Ханса Бекерера, особенностью руководителя является готовность к изменениям. Он пишет: «Современный руководитель, отличается от руководителей предыдущего поколения тем, что он работает в условиях стремительных изменений. Все мы словно находимся на конвейере и никак не можем добраться до определенного места, потому что цели и возможности меняются слишком быстро. Вы должны твердо знать, что чувствуете себя удобно в этой новой среде обитания. Умение воспринимать изменения — это пропуск для современного руководителя». Однако, готовность к изменениям не всегда присутствует в компаниях. Одно дело — перестраивать работу организации, когда тебя теснят конкуренты или к этому подталкивает очередной рывок научно-технического прогресса. Гораздо сложнее решиться на перемены, когда фирма процветает, и ничто еще не предвещает дурных времен. Тем не менее, по-настоящему мудрые руководители не ждут, когда грянет гром, а устанавливают громоотвод заблаговременно. Именно так поступил Джим Бродхед, руководящий кампанией «Энергия и свет Флориды» ( FPL ). Он понимал, что если он просто «спустит» сверху новые директивы, то особого энтузиазма у сотрудников они не встретят. Тогда он решил сделать так, чтобы осознание необходимости перемен возникло в самом коллективе компании. Для этого была создана группу из служащих, которые должны были попытаться понять, что ждет в будущем компанию. Затем была сформирована еще одна группа, которая должна была помочь руководству определить, какие факторы будут способствовать успеху организации в будущем, когда изменится ситуация в отрасли, а какие факторы окажут на работу компании негативное влияние. Третья группа должна была разработать организационную структуру для деятельности в новых условиях. Одновременно руководство компании стало настойчиво информировать служащих о том, какие изменения происходят в отрасли, и какие последствия они могут иметь для компании. Для этого использовались семинары, видеофильмы, специальные бюллетени и ежеквартальные совещания для руководителей среднего и высшего звена. При этом персонал фирмы должен был вносить свои предложения по четырем основным позициям: улучшение качества, снижение затрат, повышение внимания к клиентам, большая мобильность и гибкость. В результате этих мероприятий кампания «Энергия и свет Флориды» добилась великолепных финансовых результатов и смогла эффективно приспособиться к новым экономическим условиям

Классическим примером финансового успеха за счет точного просчета будущих тенденций в покупательском спросе, является история создания «Мустанга» в корпорации «Форд» под руководством Ли Якокки в начале шестидесятых. Он вспоминает: «В результате анализа всей собранной информации мы пришли к неизбежному выводу. Если “Эдсел” представлял собой автомобиль, искавший свой рынок сбыта, и так его и не нашедший, то теперь мы обнаружили, возник рынок сбыта, представляющий спрос на новый тип автомобиля. До сих пор в Детройте нормальная практика заключалась в том, чтобы сначала сконструировать автомобиль, а затем пытаться выявить контингент покупателей, склонных его приобрести. Теперь же мы оказались перед ситуацией, требующей противоположного подхода, а именно перед необходимостью смастерить совершенно новое изделие для предъявляющего высокий спрос нового контингента покупателей.

Любой автомобиль, который мог бы понравиться этим молодым покупателям, должен был обладать тремя главными свойствами: элегантным внешним видом, высокими эксплутационными качествами и низкой ценой. Разработать новую модель, в которой совместились бы все эти три черты, дело весьма нелегкое. Однако, если бы нам такую задачу удалось решить, мы моментально добились бы блестящего успеха».

Конструкторам и маркетологам «Форда» удалось создать такую модель и этот автомобиль, получивший название «Мустанг» побил все рекорды прибыльности, принеся кампании несколько миллиардов чистой прибыли.

При долгосрочном планировании бизнеса следует учитывать цикличный характер экономических процессов — ситуация в производственной сфере то значительно улучшается, и тогда говорят об «экономическом буме», то резко ухудшается, что дает повод говорить о «депрессии». В этой ситуации радует только одно — ни бумы, ни депрессии не продолжаются вечно. Экономический подъем порождает перепроизводство, а затоваривание складов и магазинов вызывает депрессию. В результате депрессии производство снижается, что приводит к нехватке товаров, и тогда наступает время бума. Поэтому, согласно русской поговорке «готовь сани летом, а телегу зимой», во времена экономического подъема имеет смысл подготовиться к депрессии, а во время застоя и экономического упадка, ожидать бум. Западные экономисты утверждают, что во время депрессии снижение цен делает выгодным вложение капитала в недвижимость и оборудование, а во время экономического подъема (точнее на его пике, когда цены достигают максимума) имеет смысл продавать часть имущества. Формируя свой резерв на случай неизбежной депрессии. Поэтому, как это не парадоксально, бум — время для продаж, а депрессия — время для покупок.

15 октября 2013

Что такое стратегическая идея и зачем она нужна?

8681 просмотр

В предыдущих номерах журнала уже были мои материалы на тему формирования концепции своей жизни. Напомню, что концепция — это определенный способ понимания.

Соответственно, концепция жизни — это модель вашей жизни, отражение вашего взгляда на самого себя. В этой статье мне бы хотелось более подробно рассказать о фундаменте такой концепции — стратегической идее.

Что такое стратегическая идея?

Центром, основным элементом любой концепции является стратегическая идея или, как я ее называю, мантра проекта. Это максимально компактная формулировка, отражающая ту уникальность, которую несет проект. Именно мантрой вы будете отвечать на вопрос: «В чем суть вашего проекта? Чем он особенный?». Из этой фразы вырастет проект. И она же подведет его итоги.

Какими характеристиками должна обладать стратегическая идея (мантра)? На мой взгляд, таких характеристик восемь. Мантра должна быть:

• Ясная (исключает двусмысленности)
• Компактная (не сократить без потери смысла)
• Незаурядная (вызывает удивление, интригует)
• Остроумная (сформулирована тонко, с изюминкой)
• Возбуждающая (вызывает мгновенный интерес)
• Многофункциональная (применима в разных контекстах)
• Адресная (интересна понятной аудитории)
• Уместная (соответствует более широким задачам)

Стратегическая идея позволяет сфокусировать, сжать, сделать предельно четким ваше понимание любого проекта или продукта. Обратите внимание, что у всех товаров, которые становятся сверхпопулярными, есть такая идея. Вы ведь можете быстро сформулировать стратегическую идею iPhone? А стратегическую идею блокнотов Moleskine? Если такой идеи у товара нет, то единственным его конкурентным преимуществом становится низкая цена. Безусловно, это относится не только к товарам…

Мой опыт говорит о том, что поиск стратегической идеи — это крайне непростой процесс. Иногда формулировка рождается сразу. Но гораздо чаще ее приходится оттачивать неделями или даже месяцами. Зрелость мантры — прямое отражение зрелости вашего понимания проекта.

Несколько примеров

Стратегическая идея журнала, который вы сейчас читаете, выражена непосредственно в его названии — жить интересно. Что она дает? Когда я общаюсь с потенциальными авторами, такая формулировка позволяет быстро задать материалу нужный вектор. Например, готовится материал про блокноты. Соответственно, он должен дать ответ на вопрос: «Как с помощью блокнота сделать жизнь интереснее?». Обратите внимание, на слово «интереснее». Мы не говорим «сделать жизнь длиннее», «сделать жизнь моднее» или «сделать жизнь ярче». Это уже другие векторы.

Сейчас я стараюсь, чтобы у всех моих проектов была четко сформулирована стратегическая идея. Например, я обязательно ищу мантру для всех путешествий. Она создает определенный настрой не только для подготовки к ним, но и для самого путешествия.

Самая интересная задача — поиск формулировки стратегической идеи вашей жизни. Как вы хотите жить? Чем уникальна ваша жизнь? Как бы вы описали свою жизнь, используя 3-5 слов?

Об этом мы поговорим в следующих публикациях.

Архив номеров #Менеджмент #Эффективность 

© 2013-2023 Жить интересно! Перепечатка и использование материалов, опубликованных в журнале, допускается с письменного разрешения редакции.

О проекте / Реклама / Контакты

Политика конфиденциальности / Согласие на обработку персональных данных

Следуя требованиям законодательства Российской федерации, уведомляем вас, что на нашем сайте в целях его функционирования используются cookie-файлы, сохраняются и обрабатываются ваши персональные данные. Если вы не согласны с этим, вы обязаны, увы, покинуть сайт. Нам будет вас не хватать, но таков закон. Продолжая пользоваться сайтом вы тем самым даете согласие на обработку ваших персональных данных.
По любым вопросам, связанным с вашими персональными данными, вы можете связаться с нами по электронной почте, указанной на странице «Политика конфиденциальности» .

Рекомендованные темы курсовых работ (проектов) по дисциплине «Стратегический менеджмент»

№ п/п	Тема
1	Этапы развития корпоративного планирования.
2	Сущность стратегического менеджмента.
3	Понятие стратегической единицы бизнеса.
4	Основные типы стратегий.
5	Основные этапы стратегического менеджмента.
6	Анализ отрасли.
7	Стратегические группы конкурентов.
8	Анализ потребителей.
9	Управленческий анализ.
10	Оценка стратегических ресурсов предприятия.
11	Методы управленческого анализа.
12	Проблемы управленческого анализа.
13	Портфельный анализ.
14	Метод Бостонской консультационной группы.
15	Матричные методы портфельного анализа.
16	Деловой комплексный анализ (PIMS).
17	Конкурентные преимущества предприятия.
18	Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
19	Конкурентные преимущества на основе дифференциации продукции.
20	Основные стратегии достижения конкурентных преимуществ.
21	Конкурентные преимущества на основе диверсификации
22	Основные формы объединений.
23	Управление диверсифицированными предприятиями.
24	Выгоды и издержки диверсификации.
25	Модель жизненного цикла отрасли.
26	Стратегия инновационных предприятий.
27	Стратегия предприятий зрелых отраслей.
28	Стратегия предприятий в отраслях переживающих спад.
29	Выбор стратегической альтернативы.
30	Условия реализации стратегии.
31	Планирование и трудности в реализации стратегии предприятия.
32	Стратегии повышения качества. Система показателей качества товара (услуги).
33	Планирование стратегии повышения качества.
34	Стратегические аспекты концепции всеобщего управления качеством.
35	Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства.
36	Формирование технической и социальной политики фирмы.
37	Развитие организационной и производственной структуры предприятия.
38	Стратегическая эффективность деятельности.
39	Стратегии ценообразования.
40	Стратегии ресурсосбережения.
41	Принципы управления персоналом.
42	Методы управления персоналом.
43	Выбор и реализация стратегии использования ресурсов персонала организации.
44	Особенности стратегического планирования в отрасли туризма.

Тесты по дисциплине «Стратегический менеджмент» (вариант)

Вопрос № 1.Что является результатом
системы стратегического планирования?

1 Определение планов маркетинга,
производства, бизнес-план

2. Определение финансового плана,
стратегий сбыта

3. Определение финансового плана и плана
закупок

4. Определение миссии целей, выбор
стратегий, распределение ресурсов для
будущих программ

Вопрос № 2. Что такое политика?

1 Порядок действий, направленный на
достижение цели

2. Общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает
достижение цели

3. Постановка и способы достижения цели

4. Все перечисленное

Вопрос № 3. Каковы основные составляющие
процесса стратегического планирования?

1 Анализ стратегических альтернатив,
выбор стратегии, оценка стратегии,
создание производственных структур

2. Анализ внешней среды, выбор стратегии,
разработка бюджета

3. Разработка миссии и целей, анализ
внешней и внутренней среды, изучение
альтернатив и выбор стратегии, реализация
и контроль стратегического плана, оценка
стратегии

4. Разработка стратегии, тактики, политики,
процедуры и правил, определение и
делегирование полномочий, создание
производственных структур

Вопрос № 4. В чем состоит отличие
стратегического планирования от
долгосрочного?

1 Методами прогнозирования исторически
сложившихся тенденций

2. Трактовкой будущего

3. Методами анализа перспектив

4. Сроками планирования

Вопрос № 5. Что нужно делать, если
Вы выбрали стратегию роста, а выпускаемый
товар находится на стадии насыщения
своего жизненного цикла?

1 Разработать новый продукт

2. Расширить рынок сбыта

3. Снизить издержки производства

4. Начать широкомасштабную рекламную
компанию

Вопрос № 6. Чем определяется предел
цены для товаров потребительского
назначения?

1 Нормой прибыли

2. Конкурентоспособностью товара

3. Издержками производства

4. Платежеспособным спросом

Вопрос № 7. Какая из концепций
стратегического менеджмента дает
наибольшую эффективность?

1 Концепция нововведений

2. Программно-целевой подход

3. Концепция стратегических хозяйственных
подразделений

4. Матричные структуры

Вопрос № 8.В каких структурах
целесообразно использовать гибкую
систему планирования стратегии
предприятия?

1 В узкоспециализированных структурах

2. В структурах конгломеративного типа

3. В сетевых организационных структурах

4. В широкодиверсифицированных структурах

Вопрос № 9.Что является стратегической
целью при разработке программы
маркетинговой деятельности?

1 Повышение объема продаж

2. Выход на новые рынки сбыта

3. Повышение эффективности вложения
финансовых средств

4. Создание и производство конкурентоспособной
продукции с минимальными издержками с
целью максимизации прибыли

Вопрос № 10.Что понимается под
ситуационным планированием?

1 Стратегический план с учетом известных
перспектив развития

2. Тактический план с учетом перспектив
развития

3. Оперативно-тактический план

4. Создание системы планов, которые
должны использоваться в определенных
ситуациях

Вопрос № 11.Кто является источником
стратегических идей?

1 Среднее звено управления

2. Среднее и низшее звено управления

3. Все перечисленное

4. Высший уровень управления

Вопрос № 12. Что такое сканирование
(мониторинг) внешней среды?

1 Сбор, оценка и прогноз изменений во
внешней среде в реальном масштабе
времени

2. Конкурентный анализ

3. Анализ внешней эффективности

4. Определение новых сфер предпринимательства

Вопрос № 13. Что является обязательным
условием стратегического планирования
в свете ситуационного подхода к
планированию?

1 Учет внутренних факторов организации

2. Адаптивность стратегического
планирования

3. Планирование инноваций

4. Планирование новых сфер деятельности

Вопрос № 14.Кто занимается
стратегическим планированием?

1 Руководители среднего звена

2. Руководители низшего звена управления

3. Все перечисленное

4. Руководители высшего звена с привлечением
руководителей среднего звена

Вопрос № 15.В каких случаях
целесообразно использовать маркетинговую
ориентацию в деятельности предприятия?

1 Предложение на товар превышает спрос

2. Спрос и предложение сбалансированы

3. Спрос превышает предложение на товар

4. Товар имеет высокую конкурентоспособность

Вопрос № 16.

Какие задачи стоят перед менеджером
коммерческой организации, отвечающего
за стратегическое планирование?

1 Разработать стратегические планы
организации выхода но новые рынки

2. Выявить необходимость и провести
стратегические изменения в организации,
создать организационную архитектонику,
подобрать кадры

3. Определить общие оперативные задачи,
мотивируя и координируя исполнителей

4. Определить миссию организации и цели
организации, пообобрать кадры

Вопрос № 17.Что является обязательным
условием эффективного стратегического
управления?

1 Использование знаний, умений и навыков
сотрудников всех уровней и подразделений
организации

2. Организационная структура, четко
сформулированная миссия организации

3. Правильная постановка целей и задач
работникам организации

4. Использование знаний, умений и навыков
всех работников на всех уровнях управления
и наличие соответствующей организационной
структуры

Вопрос № 18. В каких случаях наиболее
эффективно применение стратегии
лидерства в снижении издержек производства?

1 Высокотехнологическая продукция,
хорошо организованное предпродажное
и послепродажное обслуживание

2. Сырьевые товары, хорошо налаженная
транспортная сеть

3. Стандартная продукция, товары массового
спроса, хорошо налаженная сбытовая сеть

4. Товары массового спроса, сырьевые
товары

Вопрос № 19.Назовите преимущества
при создании смешанного предприятия с
участием иностранной фирмы:

1 Экономия за счет транспорта

2. Быстрота выхода на рынок с минимальными
затратами

3. Очень прост в осуществлении

4. Не требует принятия на себя долгосрочных
обязательств

Вопрос № 20. В какие годы появилось
стратегическое управление в фирмах
США?

1 Конец 60-х годов

2. Конец 70-х годов

3. Начало 50-х годов

4. Середина 70-х годов

Вопрос № 21. Наиболее эффективные
формы и методы по повышению качества в
японских компаниях:

1 Доведение до всех сотрудников фирмы
целей и стратегии по качеству

2. Система премирования за вносимые
нововведения

3. Кружки качества

4. Отбор наиболее компетентных работников
и продвижение их на ответственные
должности

Вопрос № 22.Что является наиболее
оптимальным для принятия стратегического
решения?

1 Снизу вверх

2. Сверху вниз

3. Взаимоувязанное согласование

4. Все перечисленное

Вопрос № 23. Требования к системе
гибкого стратегического планирования:

1 Динамическое равновесие в системе
«предприятие – среда»

2. Формирование стратегии и конкретных
программ их реализации, альтернативность
стратегии

3. Инновационность стратегий, нестандартное
мышление, предпринимательский стиль,
создание правовой и финансовой базы
для новых идей, система скользящих
планов

4. Статическое равновесие в системе
«предприятие – среда»

Вопрос № 24. Какие результаты чаще
всего получает фирма, используя метод
«внедрить немедленно» при стратегическом
планировании?

1 Положительные

2. Влияния не оказывает

3. В зависимости от ситуации

4. Отрицательные

Вопрос № 25.Какие факторы оказывают
наибольшее влияние на ценовую политику
в условиях ориентации компании на
рыночные условия?

1 Техническая политика фирмы

2. Сбытовая политика фирмы

3. Инвестиционная политика фирмы

4. Деятельность конкурентов

Вопрос № 26. Какая ошибка наиболее
часто повторяется при реализации новой
стратегии?

1 Неспособность и отсутствие желания
осуществлять стратегическое планирование

2. Новая стратегия автоматически
налагается на старую структуру

3. Отсутствие необходимых ресурсов

4. Плохое знание внешнего рынка

Вопрос № 27.Назовите причины
формирования альтернативных планов?

1 Директивные указания руководства

2. Конкурентные ситуации

3. Существующая система планирования

4. Все перечисленное

Вопрос № 28. Какие бывают типы
конкурентов?

1 Конкуренты по продукции, конкуренты
по реализации

2. Конкуренты по реализации, конкуренты
по цене

3. Все перечисленное

4. Конкуренты по цене, конкуренты по
коммуникации сбыта

Вопрос № 29.Кто имеет большее влияние
при управлении по целям?

1 Руководители среднего уровня организации

2. Руководители низшего уровня организации

3. Руководители высшего уровня организации

4. Все перечисленные

Вопрос № 30. По какой причине небольшие
японские фирмы, производящие новейшую
продукцию, выбирают стратегию ориентации
на экспорт?

1 Низкие транспортные издержки

2. Низкая себестоимость продукции

3. Отсутствие спроса на внутреннем рынке

4. Сильная конкуренция на внутреннем
рынке

Вопрос № 31. Назовите основные правила
при составлении служебной инструкции
для структуры, ориентированной на
маркетинг?

1 Обязанности не могут быть выполнены,
если у должностного лица нет достаточного
объема прав

2. Ответственность должна быть обеспечена
соответствующей властью

3. Оптимизация служебных функций
исполнителя

4. Каждой функции должны быть обеспечены
средства, необходимые и достаточные
для выполнения функции

Вопрос № 32. Назовите основные
составляющие стратегических программ
маркетинга?

1 Все перечисленное

2. Кто и что должен делать

3. Кто, когда и где должен делать

4. Что и каким образом делать

Вопрос № 33. В чем особенности
предпринимательского стиля поведения
организации?

1 В поиске оригинальных управленческих
решений

2. В стремлении к изменениям при
определенных гарантиях экономической
эффективности

3. В стремлении к изменениям, к предвидению
будущих опасностей и новых возможностей

4. В поиске управленческих решений,
гарантирующих стабильную прибыль

Вопрос № 34. Назовите основные
недостатки при выходе на рынок другой
страны?

1 Импортные барьеры, специфика рынка

2. Риск убытков

3. Требует капиталовложений, опыта,
принятия на себя конкретных обязательств
и возможные риски потерь

4. Обеспечение материальных ресурсов
от решения собственных проблем

Вопрос № 35. Определите основные
тенденции развития систем управления
в организациях?

1 Применение функциональных централизованных
систем управления

2. Оптимальное соотношение между
централизацией и децентрализацией

3. Децентрализация в управлении

4. Самостоятельность подразделений
фирмы, нежесткий контроль высшего
руководства по финансовым показателям

Вопрос № 36. Когда возникает глобальная
конкуренция?

1 Появляются свободные рынки сбыта в
других странах

2. При ожесточенной конкуренции на
межрегиональном уровне при расширении
сбытовой сети внутри страны

3. Когда компания осуществляет экспортную
стратегию своего товара

4. Компания осуществляет субсидирование
битв за национальные рынки для укрепления
торговой марки и сбыта своей продукции
на глобальном уровне

Вопрос № 37. Что предполагает анализ
конкуренции?

1 Сокращение издержек производства,
снижение цен, получение товаров и услуг
более высокого качества

2. Появление на рынке новых товаров,
снижение цен, определение каналов
распределения

3. Сокращение издержек производства,
определение каналов распределения,
получение товаров и услуг более высокого
качества

4. Анализ конкурентов, поставщиков и
потребителей

Вопрос № 38. От чего зависит выбор
политики сбыта?

1 От рынка и спроса покупателей

2. От размера, целесообразности и
эффективности финансовых затрат

3. От вида товара и возможности осуществлять
послепродажное обслуживание

4. От национального законодательства и
вида товара

Вопрос № 39. Какие задачи обычно
решаются фирмой с помощью научно-технической
политики?

1 Сокращение сроков производства с
использование новых технологий и ноу-хау

2. Быстрая адаптация производства к
изменяющимся требованиям рынка,
минимизация затрат на изменения
требований рынка

3. Снижение материальных затрат на
производство

4. Расширение рынков сбыта

Вопрос № 40. Перечислите основные
разновидности стратеги интеграционного
роста

1 Поглощение предприятий – поставщиков,
выход на новые рынки сбыта

2. Увеличение сбыта на существующих
рынках новой продукции, поглощение
системы распределения продукции своих
поставщиков

3. Поглощение предприятий конкурентов,
гибкое проникновение на рынок

4. Регрессивная, прогрессивная,
горизонтальная интеграция

Вопрос № 41. Зачем строится дерево
целей?

1 Для упорядочения иерархии целей

2. Для сокращения сроков выпуска продукции

3. Для повышения качества изделий

4. Для снижения издержек производства

Вопрос № 42. Перечислите основные
недостатки стратегического планирования,
которые проявились к концу 70-х годов?

1 Отрыв организации стратегического
планирования от деятельности руководителей
организации всей уровней

2. Недостаточная мотивация персонала,
занятого стратегическим планированием

3. Слабый контроль при достижении
поставленных целей

4. Недооценка влияния научно-технического
прогресса на управление

Вопрос № 43. Формула «рационалистической»
логики планирования:

1 Ресурсы – цели — стратегия

2. Ресурсы – стратегия — цели, меняющиеся
в зависимости от ситуации на рынке

3. Цели — стратегия — ресурсы

4. Стратегия — ресурсы — цели, меняющиеся
в зависимости от ситуации на рынке

Вопрос № 44. Какие виды стратегий
широко применяются в Японских компаниях?

1 Стратегии «продукт – рынок», маркетинга
и конкуренции

2. Стратегии инновации, зарубежного
производства, маркетинга, конкуренции

3. Стратегии экспорта, лицензированного
обмена, «продукт – рынок»

4. Все перечисленное

Вопрос № 45. Что является основным
показателем в специальной матрице,
разработанной Бостонской консультационной
группой?

1 Издержки производства, прибыль

2. Соотношение капиталовложений к
издержкам производства

3. Себестоимость продукции, объем
производства

4. Рост объема спроса, относительная
доля на рынке

Вопрос № 46. В процессе разработки
стратегии «субъективная рациональность»:

играет положительную роль, так как:

1. задает основу для формирования
стратегии

2. значительно сужает горизонты
стратегического видения ситуации и
может привести к формированию однобокой
стратегии, так как учитывает мнение
одного человека

3. позволяет нескольким стратегам прийти
к консенсусу, поскольку основной её
составляющей является логика — инструмент,
универсальный в любых руках

4. не играет никакой роли вообще

Вопрос № 47. Нацелена ли стратегия
на создание конкурентных преимуществ?

1. нет, только на создание добавленной
стоимости

2. да, нацелена

3. да, но речь идет о конкурентных
преимуществах отдельных проектов

4. нет, только на сохранение уникального
опыта организации и охрану ее потенциала

Вопрос № 48. Должно ли быть гибким
управление бизнесом при ситуационном
подходе?

1. да, должно

2. оно должно быть твердым

3. оно должно быть жидким или газообразным

4. это ситуационный подход должен быть
   гибок при управлении

Вопрос № 49. Каково основное
преимущество стратегии?

1. она позволяет фиксировать и развивать
конкурентное преимущество компании

2. процесс выработки стратегии укрепляет
коллектив

3. она дает шанс провести реструктуризацию
бизнеса, оптимизировать бизнес-процессы
и эффективно управлять ресурсами,
имеющимися в наличии

4. дает представление о деятельности
компании, складывает деятельность
отдельных сотрудников в целостную
картину реализации миссии компании

Вопрос № 50. Чего позволяет добиться
метод СЛОНа?

1. «объемного» понимания стратегического
положения бизнеса

2. творческого самоутверждения отдельных
аналитиков

3. отказа от противоречий между селзами
и эйчарами

4. удвоения объемов продаж уже на вторую
неделю после его регулярного применения

Вопрос № 51. Школа позиционирования
ограничивает количество основных
стратегий для каждой конкретной ситуации?

1. нет, стратегий всегда безграничное
количество

2. да

3. нет, так как в одних отраслях стратегии
могут быть ограничены, а в других — нет

4. да, но при этом предполагает, что их
не должно быть меньше семи

Вопрос № 52.Школа культуры рассматривает
стратегию как результат индивидуального
творчества?

1. нет, как коллективный процесс

2. да

3. как творчество двух людей

4. как процесс, отданный на откуп бездушным
   механизмам

Вопрос № 53. Должна ли компания
оперативно реагировать на изменения
условий на рынке?

1. нет, она должна быть ортодоксальна

2. да, а также изменять свою стратегию в
   соответствии с ними

3. стратегическое планирование не позволяет
   реагировать на изменения

4. прежде всего, необходимо контролировать
   долю рынка

Вопрос № 54. Каково решение
психологического эффекта «Обладания»?

1. многомерная оценка текущих проектов

2. оценка текущих проектов, ограниченная
   оценкой размеров затраченных на них
   финансовых средств

3. отказ от каких-либо сопоставлений с
   рынком

4. этот эффект не преодолим, с ним нужно
   смириться

Вопрос № 55.Важна ли миссия для
подразделений компании?

1. нет, так как она интересна только
   корпоративному центру

2. подразделениям миссия может только
   навредить

3. да, она помогает им скоординировать
   отдельные бизнес-процессы

4. для них важно только стратегическое
   видение

Вопрос № 56.Чем, согласно школе
внешней среды, должна являться стратегия?

1. реакцией на вызовы

2. способом консервации текущего положения
   дел

3. формальным признаком наличия у
   руководства перспективных планов на
   будущее

4. головной болью для консультантов

Вопрос № 57. Формулирование стратегии
направленно на выработку?

1. разработку миссии компании

2. системы целей и конкретных показателей

3. определение альтернатив

4. на определение теоретических основ
   стратегического менеджмента

Вопрос № 58. Какие школы «собрал
воедино» метод СЛОНа?

1. начальную, среднюю и старшую

2. он собрал воедино техникумы

3. все 10 известных школ стратегии

4. 9 школ стратегии за исключением школы
   Портера

Вопрос № 59.Наличие грамотной,
продуманной стратегии:

1. задает общее направление развитию
   бизнеса

2. координирует усилия персонала и
   сплачивает коллектив

3. характеризует организацию, формируя
   более чёткое представление о ней у
   самих сотрудников и у субъектов внешнего
   окружения

4. все перечисленное верно

Вопрос № 60. При разработке стратегии
большее внимание следует уделять:

1. решению внутренних проблем и преодолению
   разногласий в коллективе

2. учету ресурсов предприятия

3. настроениям руководства и собственников
   организации: «Если эти ребята чем-то
   недовольны, то какая там вообще
   стратегия…»

4. анализу внешнего окружения: пожеланиям
   клиентов, стратегии конкурентов,
   возникающим на горизонте техническим
   новшествам

Вопрос № 61.Какое качество человеческой
личности способно привести к необоснованному
сверхоптимизму стратегии?

1. излишняя образованность

2. излишняя самоуверенность

3. излишнее трудолюбие

4. излишний вес

Вопрос № 62. Предполагает ли целостность
системный подход?

1. да

2. нет

3. он предполагает дробление идей

4. да, но системный подход не дает возможности
   понять бизнес целостно

Вопрос № 63.Если отказаться от
разработки стратегии организации, то:

1. компания гарантированно пойдёт ко дну
   в течение двух лет

2. малая или средних размеров компания
   ничего не потеряет, а вот для крупной
   организации стратегия действительно
   имеет какое-то значение

3. будущее компании сформируется как бы
   «без её участия». Оно может быть
   хорошим или плохим, но предвидеть его
   будет трудно

4. ничего не произойдёт, так как наличие
   или отсутствие разработанной стратегии
   никак не влияет на развитие компании

Вопрос № 64. Как бороться с эффектом
«интеллектуальной бухгалтерии»?

1. никак, это положительный эффект

2. поверхностно оценивать ситуацию

3. выдвигать четкие критерии полезности
   и постоянно их соблюдать

4. необходимо бороться с создателем этого
   термина

Вопрос № 65. Какой метод разработали
в школе дизайна?

1. SWOT

2. матрица BCG

3. модель пяти сил

4. KPMG

Вопрос № 66. Насколько важно видение
бизнеса для школы предпринимательства?

1. абсолютно не имеет значения

2. видение – это основа успешной реализации
   стратегии

3. видения и миссия – лишние аспекты
   бизнеса, если уже выработаны kpi

4. видение – составная часть исключительно
   консультационного процесса

Вопрос № 67.Важна ли для кайзен
концентрация на клиентах?

1. максимально важна

2. нет, кайзен ориентирован на перераспределении
   ресурсов в компании

3. да, но только на корпоративных

4. кайзен не предназначен для работы с
   клиентами

Вопрос № 68.В чем школа власти видит
предназначение стратегии?

1. позволяет добиваться желаемого путем
   диалога, переговоров

2. укрепляет моральный дух сотрудников

3. помогает экономить на масштабе

4. стратегия – пустая трата времени

Вопрос № 69.Что дает стратегический
выбор компании?

1. связывает решения компании воедино

2. разъединяет решения центра и единиц

3. стратегический выбор не играет роли в
   деятельности компании

4. стратегический выбор совершают отрасли,
   а не компании

Вопрос № 70. Для чего школа конфигурации
предлагала использовать стратегию?

1. для своевременной трансформации бизнеса

2. для захвата новых рынков

3. для оказания давления на партнеров

4. для изучения особенностей спроса
   конкретных целевых групп

Вопрос № 71. С чем связывает ситуационный
подход как науку?

1. с конкретной практикой бизнеса

2. с магией

3. с экономическим анализом

4. с состоянием отраслей категории A

Вопрос № 72. Зачем нужны миссия и
видение бизнеса?

1. для общего понимания предназначения
   и перспектив компании, транслируемого
   клиентам и сотрудникам компании

2. ради «красного словца»

3. для PRкомпании

4. для возможности поговорить на посторонние
   темы на заседании руководства

Вопрос № 73. Метод СЛОНа предполагает:

1. иррациональный анализ школ стратегии

2. отказ от изучения школ стратегии ради
   собственной методики

3. метод, противоположный известному
   методу МЫШи

4. рациональный синтез школ стратегии

Вопрос № 74.В чем заключается первый
этап в процессе стратегического
менеджмента?

1. в определении миссии компании

2. в определении миссии, видения и целей
   компании

3. в распределении мисси, видения и целей
   компании

4. в самоопределении директора компании

Вопрос № 75. Сколько школ стратегии
традиционно выделяют исследователи?

1. школы стратегий выделять не принято

2. 10

3. 100

4. 5

Вопрос № 76. Какому виду дисциплины
отдает предпочтение кайзен?

1. дисциплине предписаний

2. казарменному распорядку

3. самодисциплине

4. дисциплинарной ответственности младших
   менеджеров перед старшими

Вопрос № 77. Кто в компаниях среднего
и малого занимается стратегически
планированием?

1. сотрудники отдела продаж

2. руководство или отдел стратегического
   планирования

3. менеджеры по работе с клиентами

4. исключительно приглашенные эксперты

Вопрос № 78.С помощью чего происходит
стратегический выбор?

1. с помощью «сита» критериев

2. с помощью интуиции

3. с помощью друга

4. с помощью предыдущего опыта

Вопрос № 79.Где разработана методология
кайзен?

1. в США

2. в СССР

3. в Японии

4. совместно в КНР и КНДР

Вопрос № 80.Влияет ли сложность и
непредсказуемость внешней среды на
мотивацию к выработке стратегии в
понимании школы обучения?

1. нет, не влияет

2. влияет на понижение мотивации

3. приводит к написанию стратегии с целью
   упорядочить знания о мире

4. на мотивацию к написанию стратегии
   влияет только внутренняя среда

Вопрос № 81.К чему приводит всемирная
интеграция и либерализация мировой
торговли?

1. к повышению конкуренции

2. к снижению конкуренции

3. не влияет на конкуренцию

4. данное явление оказывает исключительно
   пагубное влияние

Вопрос № 82.Как должно формулироваться
видение?

1. из прошлого в будущее

2. земля-воздух

3. по касательной

4. из будущего в прошлое

Вопрос № 83.Использовался ли сценарный
подход школой планирования?

1. да

2. нет

3. школа планирования своей целью поставил
   методологическое опровержение сценарного
   подхода

4. сценарный подход не совместим с
   деятельностью данной школы

Вопрос № 84. Взаимосвязаны ли стратегия
и понимание в работах когнитивной школы?

1. стратегия есть достижение понимания

2. стратегию понять невозможно

3. человеческое понимание ничем не
   ограничено и потому не нуждается в
   выработке стратегий

4. без понимания нельзя начинать написание
   стратегии

Вопрос № 85. Подразумевает ли изменение
одной части изменение остальных при
системном подходе?

1. не подразумевает

2. только изменение 5 частей подразумевает
   изменение еще 5

3. подразумевает

4. изменение одной части приводи только
   к частичному изменению части остальных
   частей

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

1. SWOT-анализ;

2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

• общие стратегии компании;

• стратегии подразделений;

• ключевые области реализации стратегий;

• целевой показатель для каждой из стратегий;

• владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Вопрос № 1.

Что является  результатом системы стратегического планирования?

Вопрос № 2.

Преимущества сбыта товара через посредника:

Вопрос № 3.

Что такое политика?

Вопрос № 4.

Каковы основные составляющие процесса стратегического планирования?

Вопрос № 5.

В чем состоит отличие стратегического планирования от долгосрочного?

Вопрос № 6.

Что нужно делать, если Вы выбрали стратегию роста, а выпускаемый товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла?

Вопрос № 7.

Чем определяется предел цены для товаров потребительского назначения?

Вопрос № 8.

Какая из концепций стратегического менеджмента дает наибольшую эффективность?

Вопрос № 9.

В каких структурах целесообразно использовать гибкую систему планирования стратегии предприятия?

Вопрос № 10.

Из каких основных разделов состоит годовой план организации?

Вопрос № 11.

Что является стратегической целью при разработке программы маркетинговой деятельности?

Вопрос № 12.

Что понимается под ситуационным планированием?

Вопрос № 13.

Кто является источником стратегических идей?

Вопрос № 14.

Что такое сканирование внешней среды?

Вопрос № 15.

Способы оценки эффективности рекламной политики:

Вопрос № 16.

Что является обязательным условием стратегического планирования в свете ситуационного подхода к планированию?

Вопрос № 17.

Кто занимается стратегическим планированием?

Вопрос № 18.

В каких случаях целесообразно использовать маркетинговую ориентацию в деятельности предприятия?

Вопрос № 19.

Какие задачи стоят перед менеджером коммерческой организации, отвечающего за стратегическое планирование?

Вопрос № 20.

Для какого вида продукции наиболее эффективно использование стратегии «расширение экспортной деятельности»?

Вопрос № 21.

Что является обязательным условием эффективного стратегического управления?

Вопрос № 22.

В каких случаях наиболее эффективно применение стратегии лидерства в снижении издержек производства?

Вопрос № 23.

Назовите преимущества при создании смешанного предприятия с участием иностранной фирмы:

Вопрос № 24.

В какие годы появилось стратегическое управление в фирмах США?

Вопрос № 25.

Наиболее эффективные формы и методы по повышению качества в японских компаниях:

Вопрос № 26.

Что понимается под системой «товародвижение»?

Вопрос № 27.

Что является наиболее оптимальным для принятия стратегического решения?

Вопрос № 28.

Требования к системе гибкого стратегического планирования:

Вопрос № 29.

Какие результаты чаще всего получает фирма, используя метод «внедрить немедленно» при стратегическом планировании?

Вопрос № 30.

Основное правило экспортного маркетинга:

Вопрос № 31.

Какие факторы оказывают наибольшее влияние на ценовую политику в условиях ориентации компании на рыночные условия?

Вопрос № 32.

Какая ошибка наиболее часто повторяется при реализации новой стратегии?

Вопрос № 33.

Назовите причины формирования альтернативных планов?

Вопрос № 34.

Какие бывают типы конкурентов?

Вопрос № 35.

В чем основные достоинства гибкой автоматизированной системы?

Вопрос № 36.

В чем основное отличие правил от процедур?

Вопрос № 37.

Кто имеет большее влияние при управлении по целям?

Вопрос № 38.

По какой причине небольшие японские фирмы, производящие новейшую продукцию, выбирают стратегию ориентации на экспорт?

Вопрос № 39.

Назовите основные правила при составлении служебной инструкции для структуры, ориентированной на маркетинг?

Вопрос № 40.

Назовите основные составляющие стратегических программ маркетинга?

Вопрос № 41.

В чем особенности предпринимательского стиля поведения организации?

Вопрос № 42.

Назовите наиболее эффективный способ решения проблем, связанных с правилами и процедурами:

Вопрос № 43.

Назовите основные недостатки при выходе на рынок другой страны?

Вопрос № 44.

Определите основные тенденции развития систем управления в организациях?

Вопрос № 45.

Когда возникает глобальная конкуренция?

Вопрос № 46.

Назовите важнейшие каналы сбыта продукции:

Вопрос № 47.

Что такое тактика?

Вопрос № 48.

Назовите основные элементы, используемые при анализе функций маркетинга?

Вопрос № 49.

Что предполагает анализ конкуренции?

Вопрос № 50.

Из чего состоит система стратегического управления компанией?

Вопрос № 51.

От чего зависит выбор политики системы сбыта?

Вопрос № 52.

Какие задачи обычно решаются фирмой с помощью научно-технической политики?

Вопрос № 53.

Что понимается под экспортом товара через посредников?

Вопрос № 54.

Перечислите основные разновидности стратеги интеграционного роста

Вопрос № 55.

Зачем строится дерево целей?

Вопрос № 56.

Перечислите основные недостатки стратегического планирования, которые проявились к концу 70-х годов?

Вопрос № 57.

Что является составляющими успехами деятельности организации?

Вопрос № 58.

Формула «рационалистической» логики планирования:

Вопрос № 59.

Какие виды стратегий широко применяются в Японских компаниях?

Вопрос № 60.

Что является основным показателем в специальной матрице, разработанной Бостонской консультационной группой?

700 руб.

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.