Кто выстраивает бизнес процессы в компании - Контакты компаний и предприятий

Оптимизация бизнес-процессов — один из самых популярных способов улучшить результаты компании и повлиять на эффективность её работы. Однако часто под этим термином ошибочно понимают тотальную экономию, из-за чего предприятие так и не добивается роста: прибыль продолжает падать несмотря на максимальное сокращение расходов.

Чтобы обезопасить себя от возможных рисков, руководители нанимают менеджера по оптимизации процессов. Этот специалист знает, как улучшить показатели и наладить деятельность компании.

В этой статье расскажем, чем именно занимается менеджер бизнес-процессов, какими компетенциями он обладает, сколько зарабатывает и что нужно, чтобы стать специалистом. Информация будет полезна предпринимателям и тем, кто задумывается о новой профессии или ищет направление для переквалификации.

Благодарим Марию Томозову, бизнес-партнёра по стратегическому развитию компаний и эксперта курса «Менеджер бизнес-процессов» в Нетологии, за помощь в подготовке материала.

Кто такой менеджер бизнес-процессов

Менеджер бизнес-процессов — специалист, который отвечает за описание, разработку и оптимизацию бизнес-процессов предприятия. Он помогает компании использовать ресурсы эффективно и не допускать их утечку.

На российском рынке профессия менеджера по бизнес-процессам появилась около десяти лет назад. Тогда специалиста можно было встретить лишь в штате крупных международных компаний, которые интенсивно развивались, анализировали и модернизировали свои бизнес-процессы.

Для остальных предприятий эта позиция долгое время была недоступна: позволить себе отдельного эксперта мог не каждый бизнес. Поэтому вопросами оптимизации обычно занимались руководители и начальники отделов, которые принимали решения на основании собственного опыта и предпринимательской интуиции.

В апреле 2018 года был утверждён профессиональный стандарт «Специалист по процессному управлению» — подробное описание его трудовых функций полностью соответствует компетенциям менеджера бизнес-процессов.

Мария Томозова

Бизнес-партнёр по стратегическому развитию компаний, член совета директоров «ESG-Декарбоника» и преподаватель Нетологии

Менеджер бизнес-процессов — относительно молодая специальность, которая возникла в России с появлением новых профессиональных стандартов. Однако история самой профессии — это долгая процедура наблюдения за бизнес-процессами и накопления опыта в различных отраслях экономики. Благодаря ей появилась необходимости описать и систематизировать знания в единой форме.

Перед тем как рассказать о рабочих задачах менеджера по оптимизации процессов, разберёмся, что собой представляют сами бизнес-процессы.

Бизнес-процесс — это любая логическая последовательность действий, которая регулярно повторяется и приводит к бизнес-результату.

Представим, что мы заказали шкаф в интернет-магазине. Наша цель — получить изделие, цель компании — доставить его вовремя. Вся работа интернет-магазина, которая помогает ему достичь конечной цели, — это и есть бизнес-процесс.

Вот так выглядит схема бизнес-процесса (БП) оформления заказа в интернет-магазине после обращения клиента ↓

Алгоритм процесса будет таким:

Ищем клиента по базе. Если клиента там нет, регистрируем его, если есть — переходим к следующему этапу.
Проверяем наличие товара.
Если товара нет в наличии, уточняем — готов ли клиент ждать. Если да, переводим в ожидание, если нет — закрываем БП.
Если товар в наличии, проводим презентацию товара и переходим к его продаже.
Клиент готов заказать — оформляем заказ и передаём в службу доставки.
Клиент готов подумать и просит связаться позже — переводим его на стадию взращивания: повторное взаимодействие и предложение выгодных условий покупки, до момента готовности к заказу.
Если клиент отказывается, закрываем БП.

Бизнес-процессы имеют различную длительность — от минуты или недели до нескольких месяцев — и бывают простыми, например, сбор обратной связи от клиентов, и сложными: оформление сотрудника на рабочем месте и предоставление необходимых доступов. Кроме того, процессы могут быть автоматизированными и неавтоматизированными.

Выделяют три основных типа бизнес-процессов:

управляющие — нацелены на управление деятельностью всей организации;
ключевые — производят основной продукт, услугу и создают ценность компании для клиентов;
поддерживающие — обеспечивают операционные и управляющие процессы всем необходимым для работы.

На схеме можно увидеть, какие действия относятся к тем или иным бизнес-процессам организации. Источник: Neiros

Основные бизнес-процессы обязательно должны быть подробно описаны — без этого они не могут существовать. Чем сложнее структура компании, тем важнее детальное изложение процессов. Только так можно избежать ошибок и утечки ресурсов.

Описанием этих мероприятий, а также их анализом и управлением занимается менеджер бизнес-процессов. Он не только следит за слаженностью работы, но и несёт ответственность за полученный результат. Если специалист грамотно описал, проанализировал и предложил улучшения бизнес-процесса, то результат будет отвечать намеченным целям, а деятельность предприятия, в свою очередь, станет более эффективной.

В компаниях любого размера эффективность процессов — один из главных показателей, по которым можно судить об успешности бизнеса в целом. Даже если часть процессов не настроена, конкурентоспособность компании начинает снижаться, и бизнес несёт убытки. В итоге появляются такие проблемы как:

лишнее расходование ресурсов;
жалобы клиентов;
снижение производительности и нарушение сроков;
дублирование работы;
слепые зоны;
отсутствие заинтересованности у сотрудников;
упущенные возможности в бизнесе.

Когда организация правильно отлаживает бизнес-процессы, она получает значительное преимущество, которое помогает ей опережать конкурентов, занимать лидирующие позиции в отрасли и получать больше прибыли.

В 2014 году вышло много статей об исследовании школьника из Питтсбурга по имени Сувир Мирчанди. 14-летний парень обратил внимание на большое количество печатных раздаточных материалов в своей школе и решил выяснить, сколько стоит их изготовление. Оказалось, очень много! Тогда он подсчитал, сколько чернил уходит на распечатку документов, написанных разными шрифтами, и выявил наиболее экономичный из них — Garamond. В итоге Сувир определил, что его школа могла бы экономить в год 21 тысячу долларов, перейдя на этот шрифт. А в масштабах страны переход в документообороте на Garamond экономил бы около 400 миллионов долларов бюджета.

Это наглядный пример оптимизации бизнес-процессов: поиск проблемы, разработка и внедрение решения. Нечто подобное можно сделать в любом бизнесе и увеличить прибыль минимум на 5–10%.

Как мы уже писали, менеджер бизнес-процессов отвечает за описание, анализ и управление бизнес-процессами. Вот более подробный список его задач ↓

Анализ текущих бизнес-процессов и поиск возможностей для повышения эффективности компании и прибыли в целом.
Подготовка предложений по улучшению бизнес-процессов и, как следствие, создание нового алгоритма работы или внесение изменений в действующий порядок. Как итог — разработка регламентирующей документации и постановка технических заданий разработчикам.
Доведение новшеств до сотрудников.
Испытание улучшенного процесса на одном отделе или группе сотрудников.
Составление отчёта с результатами проведённой работы для руководства, согласование дальнейших шагов.
Обучение сотрудников, распределение задач внутри обновлённого процесса.
Мониторинг выполнения задач согласно алгоритму и координация действий сотрудников.
Презентация результатов оптимизации бизнес-процессов и дальнейшие рекомендации.

Мария Томозова

Мы учим студентов выстраивать стратегию компании и выделять приоритетные на данный момент задачи для бизнеса и команды, ведь ресурсы всегда ограничены. Однако ответственность за внедрение изменений целесообразно возлагать непосредственно на владельцев процессов, так как это именно их задача — непрерывное улучшение своих бизнес-процессов. Поэтому очень важно, чтобы собственники и управленцы всё больше погружались в тему процессного управления, ведь успех внедрения изменений зависит от намерения первого лица идти до конца. Именно он должен быть заказчиком такого проекта.

Только в согласованной работе менеджера бизнес-процессов и владельцев самих процессов кроется успех.

Каждый бизнес уникален и требует особого подхода к работе, поэтому в профессии менеджера по оптимизации процессов остаётся место для креативности.

В целом объём и специфика компетенций специалиста различаются в зависимости от потребностей работодателя, размера компании и её сферы деятельности. При этом существуют универсальные механики, которыми должен обладать менеджер-бизнес процессов.

Рассмотрим требования к кандидатам на примере реальных вакансий.

Так, в Сбере ищут сотрудника широкого профиля, который, помимо работы с бизнес-процессами, имеет навыки методолога и может готовить учебные материалы:

Группа компаний «Ренна» сосредоточена на оптимизации внутренних процессов. Поэтому от менеджера ждут навыка удовлетворять потребности внутреннего клиента, то есть сотрудника, и умения взаимодействовать с топ-менеджментом:

Среди основных хард-скиллов менеджера по бизнес-процессам можно отметить:

владение методиками аудита;
знание методик анализа, моделирования, описания и оптимизации бизнес-процессов;
компьютерную грамотность;
владение инструментами моделирования: Miro, Visio, Aris, Business Studio, ELMA;
опыт участия в проектах по улучшению бизнес-процессов;
опыт разработки нормативных документов;
умение управлять рисками и изменениями;
навык работы с бюджетом и финансовыми показателями.

Помимо профессиональных навыков специалиста, ценятся следующие софт-скиллы:

аналитические способности;
системное мышление;
склонность к исследовательскому типу деятельности;
умение понятно излагать необходимую информацию, грамотно и корректно задавать вопросы;
умение находить общий язык, договариваться, доносить смысл решений;
инициативность;
целеустремлённость;
стрессоустойчивость;
высокая работоспособность.

Мария Томозова

Менеджер бизнес-процессов — человек, который видит, анализирует и предлагает. Ему нужно иметь проактивную позицию, живой ум, желание видеть возможности и предлагать реальные улучшения.

У каждой компании есть процессы, которые требуют анализа и управления, поэтому менеджер бизнес-процессов может работать практически везде. Обычно он находится в штате самого предприятия или оказывает услуги на фрилансе от имени консалтинговой компании.

Работа менеджера по бизнес-процессам востребована на рынке труда среди крупных компаний разных направлений. На сайте hh.ru можно найти предложения от Сбера, Почты России, BELUGA GROUP, Детского Мира и других известных брендов.

В будущем спрос на менеджеров по бизнес-процессам будет только расти. Это связано с большим количеством проектов по направлениям импортозамещения и цифровизации экономики.

В декабре 2021 года Сбер совместно с Высшей школой экономики провёл исследование и выпустил интерактивную версию «Атласа профессий будущего». В него вошло 50 перспективных профессий, в том числе дизайнер бизнес-моделей, который по своей роли близок к менеджеру по бизнес-процессам. В частности, в обеих профессиях можно найти схожие компетенции:

знание методов и инструментов стратегического и конкурентного анализа;
системное мышление, креативность, умение достигать результата;
знание моделей генерации выручки и монетизации;
межфункциональная коллаборация и тиминг;
сторителлинг и презентационные навыки.

В среднем менеджер бизнес-процессов получает 72 тысячи рублей. Размер зарплаты обычно зависит от уровня квалификации соискателя, его стажа и возможностей работодателя.

На самом старте карьеры специалист может зарабатывать 40 тысяч рублей:

С опытом можно вырасти до высококлассного специалиста по бизнес-процессам. Потолок зарплаты здесь обозначить сложно, так как всё зависит от ценности конкретного сотрудника и масштаба компании.

Вот пример вакансии для специалиста с большим опытом работы:

В российских вузах специальность «Менеджер бизнес-процессов» не встречается. Как правило, свой путь будущие специалисты начинают с базового обучения по направлению «Экономика», «Информатика» или «Менеджмент». После чего получают дополнительное образование на профильных курсах и семинарах, где собран передовой опыт управления процессами.

Вот так в системе «Трудоустройство» выглядит аналитика по необходимому образованию:

На диаграмме — статистика по образованию, которое чаще всего требуют работодатели от менеджера по бизнес-процессам

Мария Томозова

Сложно сузить базовый уровень образования менеджера по бизнес-процессам до определённого направления. Скорее всего, это набор внутренних качеств, амбиций и аналитических способностей, которые позволяют сотруднику как бы приподняться и посмотреть сверху на процессы организации.

Это может быть специалист в любой отрасли. Сначала он набирается опыта как линейный сотрудник, со временем дорастает до позиции, когда может и хочет влиять на развитие и эффективность компании. На этом этапе специалист дополняет свои навыки специальными знаниями в процессном управлении. Такие менеджеры отличаются мощной осознанностью, и их компетенций уже хватает, чтобы смотреть системно на процессы в компании.

На курсе для менеджеров по бизнес-процессам в Нетологии за 5,5 месяца можно освоить профессию и получить документы государственного образца, подтверждающие переквалификацию. В программе обучения делается упор на практику — это позволяет быстро пополнить портфолио и устроиться на работу сразу после обучения.

На курсе учат:

проводить стратегический анализ;
разрабатывать стратегию компании;
определять приоритетные для развития бизнес-процессы;
проводить аудит;
описывать и анализировать бизнес-процессы;
оценивать риски;
предлагать и внедрять улучшения;
настраивать эффективную работу всех подразделений.

Moscow Business School предлагает обучение по направлению «Специалист по регламентации бизнес-процессов». Программа составлена на основе профессионального стандарта и предлагает на выбор срок обучения от четырёх месяцев до года.

Недостающие знания по профессии можно также получить на онлайн-курсах Сбера. Здесь предлагаются бесплатные варианты получения базовых знаний по настройке и ведению бизнеса.

Научитесь оптимально использовать процессную аналитику, чтобы повысить эффективность работы бизнеса
Узнаете, как сформировать команду для анализа
Разберётесь, зачем нужна автоматизация бизнес-процессов и какие для этого существуют инструменты

Книги:

Свод знаний по управлению бизнес-процессами. BPM CBOK 3.0;
Руководство по улучшению бизнес-процессов. Harvard Business School;
«Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования», Бьёрн Андерсен;
«Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по реализации проектов», Джон Джестон, Йохан Нелис;
«Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности», Майк Ротер, Джон Шук;
«Критическая цепь», Элияху Голдратт;
«Дао Тойота», Джеффри Лайкер;
«Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга», Генри Нив;
«Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация», Джеймс Харрингтон;
«Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами», Джамшид Гараедаги;
«Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг», Майкл Джордж.

Медиа:

Сообщество бизнес-аналитиков России;
РБК;
Электронный журнал «Бизнес-аналитик»;
Блог академии Mindbox.

YouTube-каналы:

Канал Максима Спиридонова;
Канал Игоря Рыбакова;
Канал Оскара Хартманна;
FranchTV;
Big Money.

Telegram-каналы:

Делобанк — банк для бизнеса;
Клуб анонимных аналитиков;
Красивая аналитика;
Бизнес-анализ & IT;
Нормально делай, нормально будет.

Менеджер по бизнес-процессам — человек, который отвечает за разработку и оптимизацию процессов предприятия.

Эффективные процессы повышают продуктивность сотрудников, улучшают взаимодействие с клиентами и все остальные аспекты деятельности компании. Неэффективные, неправильно функционирующие процессы вызывают разочарование сотрудников, ненужные расходы, неудовлетворённость клиентов и, как следствие, потерю доходов.

Без менеджеров бизнес-процессов сложно выполнять многие задачи: собирать и анализировать информацию о положении дел на предприятии, выявлять реальные возможности для роста в условиях экономической нестабильности, разрабатывать стратегию развития, прогнозировать потенциальные риски. Поэтому в ближайшем будущем потребность в этих специалистах будет только расти.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Источник

Опыт ecommerce-агентства Kislorod — в рассказе его сооснователя Максима Жукова.

Максим Жуков

Известно ли вам, что ни один сотрудник, кроме вас, вероятно, понятия не имеет как устроены процессы в вашем бизнесе? Если это так, то не стоит заикаться о системности и росте — любой форс-мажор выбьет всех из колеи, а вы с пеной у рта будете самолично тушить пожары.

Но даже понимание этого не останавливает нас, и мы бежим сломя голову, пытаясь добиться поставленных целей. Но вот в чём проблема — достичь их получается не всегда, либо следствием достижения становится снижение эффективности других показателей (качество, рентабельность) или новый клок седых волос у виска собственника.

Бардак в процессах — это нормальная ситуация в российском бизнесе, даже несмотря на то, что он успешен. Главное — это осознать и принять. Для меня, честно говоря, до сих пор загадка, почему в России принято меряться количеством сотрудников. На Западе уже давно никто тебя не похлопает по плечу и не скажет: «Good job», — если при большей численности сотрудников или сумме вложенного капитала твоя чистая прибыль незначительно выше, чем у конкурента.

Эффективность = результат / затраты

Результативность — это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Эффективность — это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.

Когда бизнёс растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Увеличивается масштаб бизнеса, но не его качество. Развития здесь нет. Если эффективность повышается — это рост интенсивный, качественный.

Понимая это, мы в Kislorod умышленно сдерживали рост, так как порядок в малом бардаке навести проще, чем в большом. Тем более, у нас перед глазами было много примеров коллег по рынку. Когда при резком росте и при неотлаженных процессах они открывали новые направления и раздували штат. Как результат — броуновское движение в виде новых сотрудников, ушедших клиентов и снижение рентабельности из-за потери контроля над процессами.

Процессный подход

Так выглядит компания с точки зрения большинства собственников бизнеса:

Но вот в чём нюанс — процессы компании, как правило, выполняются не по вертикали, а по горизонтали. Эта схема статична и не объясняет сотрудникам, как работать эффективнее. К тому же основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Стандартный подход не решает этих проблем, а сквозные процессы позволяют отладить взаимодействие.

В основе процессного подхода лежит матричная структура управления. Сотрудник одновременно работает в своём отделе, но при этом также участвует в выполнении бизнес-процесса. Основным отличием является двойное подчинение сотрудников.

Сотрудник подчиняется руководителю своего отдела и руководителю процесса, в котором он принимает участие. Для себя мы выявили базовое преимущество такого подхода — повышенная вовлечённость сотрудника в процесс и как следствие рост его эффективности.

Современный подход к управлению

Так сотрудники лучше понимают процессы компании и своё место в них. Как нам кажется, это возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.

Борьба со страхами

Первый страх: «У нас ничего не получится — мы не знаем, как правильно»

Самое правильное — обратиться к консультантам, к тем, кто на этой проблеме «съел стаю собак». Есть одно но: они не будут работать с вами, если в коллективе менее 50 человек — масштаб проблемы не тот. Выход один — изучить соответствующую литературу и методом проб и ошибок, стиснув зубы, шагнуть в светлое будущее, где собственник бизнеса не принимает участие в операционной деятельности, а компания — это живой саморазвивающийся организм. Мы выбрали этот путь.

Второй страх: «Изменения не приживутся и команда их отторгнет»

Мы подумали: а почему бы нам с партнёром не закрыться в кабинете на несколько дней и самим не решить, как нам всем работать. Но всё-таки пришли к мнению, что в этой работе должны принимать участие сотрудники, которые каждый день вступают в неравный бой с костылями неидеальной системы.

Да, это игра вдолгую, но на совсем другом качественном уровне. Так как есть большой риск того, что изменения не приживутся и будут отторгнуты командой. Как и любым другим живым организмом. Вывод один — команда должна сама стать катализатором этих изменений.

Третий страх: «Ни один сотрудник в команде не будет принимать участие в работе над бизнес-процессами бесплатно»

Если вы изначально выбрали авторитарный или так называемый директивный стиль управления, то у меня для вас плохие новости — вы добьётесь лишь формального описания процессов без их осознания и принятия.

С момента основания мы с партнёром выбрали демократичный стиль, нам было всегда важно мнение сотрудника. Мы всегда поощряли любую здравую инициативу. В итоге, как оказалось, это заложило основу для работы над бизнес-процессами. Здесь нам было проще, так как сотрудники фактически сами нас просили об этом.

Важное правило — нельзя платить людям за участие в рабочей группе, в рамках которой вы описываете и внедряете процессы. Это убивает их внутреннюю мотивацию реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально. Кроме того, если человек что-то делает ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.

Четвёртый страх: «Мы всё опишем, а потом любой из сотрудников с этими документами уйдёт и откроет аналогичный бизнес»

Этот миф у меня всегда вызывал улыбку. Во-первых, это всего лишь документ. Он не заберёт с собой корпоративную культуру, которую вы воспитывали годами. Ведь успех любой компании — это люди, которые вместе готовили тот самый документ.

Во-вторых, при относительно лёгком входе на рынок веб-разработки, как правило, не учитывается величина айсберга под водой. Уверен, коллеги по рынку поймут, что я имею в виду. Та же история и с любым другим бизнесом.

Пятый страх: «Всё это бесполезно — мы только потратим время»

Это то, с чем вы будете бороться на каждом собрании рабочей группы до первых результатов. В производственном агентстве собирать каждую неделю на 2-3 часа команду из пяти человек, в составе которой технический директор, аккаунт-менеджер, директор по производству, ведущий дизайнер и менеджер по продажам, удовольствие не из дешёвых. Распишите для себя выгоды, которые получат все от четко работающих процессов.

Для себя мы обозначили это так.

Собственники бизнеса

Чем быстрее и лучше мы наладим процессы, тем скорее сможем уйти от операционной деятельности без ущерба качеству. Появится возможность уделять больше времени стратегическому планированию и развитию. Улучшится атмосфера в компании, её корпоративная культура. Увеличится результативность бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. Бизнес станет более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам.

Руководители разных уровней

Перестанут вязнуть в текучке — работа подчинённых будет хорошо выполняться без жёсткого контроля и ручного управления. Смогут контролировать показатели и обосновывать управленческие решения. Будут тратить меньше времени на ввод нового сотрудника. Придёт осознание общего вектора развития и процессов компании в целом.

Рядовые сотрудники

Процессный подход позволит выстроить эффективную работу в компании по горизонтали — между сотрудниками и отделами. Появится возможность реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально, активно участвуя в развитии компании. Новички, только пришедшие в компанию, смогут быстрее разобраться в процессах. Сотрудники начнут понимать, в каком направлении развивается компания и как устроены её процессы.

Клиенты и партнёры

Всегда приятно работать с бизнесом, в котором все процессы отработаны, понятны и прозрачны. Клиент получает совершенно другой уровень сервиса и качества конечного продукта.

План описания и внедрения бизнес-процессов

Мы выделили для себя ключевые шаги:

Вовлечение команды.
Описание и доработка бизнес-процесса.
Обкатка и корректировка пилотного проекта.
Внедрение и стабилизация.
Совершенствование.

Первый шаг: вовлечение команды

Сопротивление — ключевая проблема в изменениях. Повторюсь, для того, чтобы изменения прижились, важно вовлечь сотрудников. Нужно добиться осознания не только на уровне руководства, но и на уровне команды, что проблему всеобщего бардака в процессах (а с тем, что такая проблема есть, как правило, никто не спорит) нужно решать вместе.

В некотором смысле здесь нам было проще:

Команда привыкла к зачастую положительным изменениям в компании. К примеру, практически уже год как мы подвели черту под позиционированием и занимаемся только разработкой ecommerce-проектов на «1С-Битрикс».
Сотрудники, которые устали обжигаться или хотели понимать все этапы производственных процессов, сами просили нас об этом.
Мы всегда поощряли инициативу в коллективе.

Советы:

Тщательно проработайте план презентации проекта по описанию и совершенствованию бизнес-процессов.
Предусмотрите возможные возражения и варианты их обработки.
Подготовьте проблемные кейсы по причине неотлаженных процессов из истории компании.
Чётко опишите и донесите выгоды до каждого участника процесса.
Не ждите, стопроцентной вовлеченности от всех. Кто-то отнесётся с иронией, заявив, что ничего не получится — просто будьте к этому морально готовы.
Те, кто будет задавать больше всего вопросов и принимать активное участие в ходе обсуждения, — главные претенденты на участие в работе над процессами.
Участниками рабочей группы становятся по собственной инициативе. Если в вашем случае этого не произошло, то проблема в вас и, как следствие, в корпоративной культуре.

В итоге мы провели плановое собрание с командой. Вместе с коллективом пришли к единому мнению о необходимости описать основные бизнес-процессы и определили участников рабочей группы.

Второй шаг: описание и доработка улучшенной версии бизнес-процесса

Процессы мы делим на основные, вспомогательные, процессы управления и совершенствования.

Основные процессы — те, которые приносят прибыль компании — за них клиент готов платить. В нашем случае это производство и техническая поддержка.

Вспомогательные процессы — те, которые не несут никакой ценности для клиента, но без них бизнес не будет существовать:

Поиск и ввод новых сотрудников.
Маркетинг и PR-активность.
Финансовое планирование.
И другие.

Раскрою работу группы по описанию и внедрению одного из наших основных бизнес-процессов — технической поддержки и развития ecommerce-проектов.

Мы выбрали методику Михаила Рыбакова, которую он детально описывает в книге «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Но адаптировали её под небольшую компанию.

Оргструктура нашего проекта по описанию бизнес-процесса «Техническая поддержка и развитие ecommerce-проектов»:

Под каждый бизнес-процесс мы выделяем отдельную рабочую группу, в которую входят ключевые люди, участвующие в этом процессе. Рабочая группа занимается описанием (формализацией), внедрением и совершенствованием своего бизнес-процесса.

Сам принцип выглядит следующим образом.

1. Определяем шаги процесса (не более 7–12 шагов)

Рекомендуется придерживаться именно этого диапазона, так как в случае меньшего количества шагов процесс перестаёт нести управленческую ценность, а в случае большего — есть риск закопаться. В этих случаях правильнее будет либо дробить шаги на мелкие, либо объединять.

2. Единый уровень детализации

Выделяем в процессе только фундаментальные шаги, важность которых определена с точки зрения бизнеса. Здесь важно придерживаться двух правил: не копать глубоко, но при этом и не упустить важный этап.

3. Каждый шаг — «чёрный ящик»

При описании верхнего уровня процесса относимся к каждому шагу как к «чёрному ящику» — нам пока всё равно, что внутри. Детализировать будем тогда, когда осознаем процесс на верхнем логическом уровне.

4. Описываем полный, нормальный, линейный процесс

Описываем процесс целиком со всеми возможными вариантами развития событий именно так, как он выполняется в большинстве случаев. Если появляется исключительный случай, то, скорее всего, это уже другой бизнес-процесс. Отражаем все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом.

5. Описываем процесс «как есть» и зону ближайшего развития процесса

Процесс описываем так, как он выполняется сейчас. При этом учитываем то, что планировали внедрить в ближайшее время.

6. Обновления процесса выкатываем пакетно

Работа группы

Рабочая группа процесса закрывается один раз в неделю как минимум на два часа. И в режиме брейншторма описывает процесс «как есть», разбирая его по шагам. Задача рабочей группы — осознать, как работает команда, и договориться, как работать лучше.

Результаты и договорённости каждого собрания фиксирует архитектор процесса и сохраняет внутри нашего корпоративного портала в «Битрикс24». Более того, мы делаем видеозапись каждого собрания. Таким образом, участник рабочей группы может быстро «въехать» в курс дела, если по уважительной причине пропустил собрание.

Описываем процесс документально

Формально описание процесс выглядит так.

Шапка процесса включает в себя:

название процесса;
цель;
архитектор (АП);
руководитель (РП);
показатели.

Тело процесса — здесь мы описываем основные шаги.

Пример того, как выглядит описание процесса на верхнем уровне у нас:

Крупные шаги процесса детализируем, разбивая на подпроцессы. В качестве примера приведу скриншот одного из шагов — «Производство»:

Руководителем подпроцесса становится ответственный за шаг-родитель. Согласно примеру выше — технический директор. Он же следит за показателями подпроцесса.

Для детализации шага мы используем: чек-листы, которые нужно выполнить прежде, чем перейти на следующий шаг; мини-инструкции и скринкасты — для сложных процессов. Так, к примеру, у нас появился чек-лист прототипа перед его презентацией клиенту.

Третий шаг: отладка и корректировка пилотного проекта

Для того, чтобы не подорвать авторитет всего проекта перед командой и клиентами, обкатайте новый процесс в течение 2–3 месяцев на пилотном проекте. Скорее всего, двум–трём клиентам посчастливиться стать участниками эксперимента. Но это неизбежно, поэтому пристально следите за его ходом.

Чем вы сильнее перелопатили процесс, тем с большей долей ответственности нужно отнестись к этому этапу — так вы снизите риски. Изначально определите для себя показатели (о них поговорим позже), исходя из которых вы примете решение, лучше ли эта версия процесса.

На практике у нас это выглядело так:

Мы распечатали всю таблицу процесса (3,5 метра) и повесили её на стену.
В качестве дополнения к этой таблице распечатали разлиновку, где каждая ячейка соответствовала каждому шагу процесса. Так мы описывали результаты прохождения сквозного процесса клиентами. И, соответственно, вносили поправки в таблицу.

Четвёртый шаг: внедрение и стабилизация

Новую версию процесса после обкатки рабочая группа презентует всему коллективу на плановом собрании. В подготовке смысловых слайдов должен участвовать каждый участник рабочей группы c последующей презентацией своего блока на общем собрании.

Слайды из отчетной презентации рабочей группы:

Если вы будете придерживаться именно этого сценария, то вероятность того, что отторжения не возникнет, увеличивается в разы. Потому что решение работать так и никак иначе принято членами команды и презентуется от их лица.

Важно первое время контролировать соблюдение всей последовательности шагов нового процесса. Обучать и поддерживать морально. В противном случае — поменять мотивацию, чтобы работать по процессу стало выгоднее, чем изобретать костыли. Но это в последнюю очередь — ведь наша задача сделать так, чтобы команда по собственной воле приняла эти изменения.

Кстати говоря, на этом этапе, скорее всего, выяснится, что вы что-то упустили — и это нормально.

Пятый шаг: совершенствование

После описания процесса работа по его улучшению продолжается. Участники группы в ходе рабочего процесса выявляют недочеты системы. И продолжают обсуждение в закрытом чате корпоративного портала. Так собираются новые предложения для обсуждения на следующем собрании рабочей группы.

Мы закрепили за каждым сотрудником право предлагать решения по улучшению процесса.

Важный нюанс, на котором стоит сделать акцент ещё раз — внедрять обновлённый процесс нужно версиями. Обкатали новую версию, внедрили, убедившись в эффективности. Резать по живому, постоянно изменяя рабочий процесс — прямая дорога к хаосу.

Показатели процессов

Для того, чтобы принимать управленческие решения на основе данных, а не гипотез, каждому процессу мы привязываем показатели эффективности. Только так мы можем сделать вывод о том, что новая версия процесса эффективнее, чем старая.

Нужно определить:

Цель показателя. Понять, зачем тратить время на сбор статистики.
Задачи показателя. Решить, как вы будете его использовать.

Показатель должен быть:

Информативным. Чтобы можно было делать выводы на основе динамики показателя и принимать управленческие решения.
Простым для сбора исходных данных и расчёта.

Показатель может описывать:

Результат, достигнутый при выполнении процесса.
Ход процесса.

Итоги

Мы понимаем, что находимся в самом начале пути. Например, ещё не описаны все вспомогательные процессы — и я молчу про управленческие. Но уже сейчас мы ощущаем положительные изменения в сторону интенсивного роста:

Мы стали более осмысленно подходить к системе мотивации сотрудников, так как знаем, к каким показателям нужно её привязывать, чтобы увеличить общую эффективность бизнеса.
Уменьшили отток клиентов на техподдержке. В последнем квартале он фактически отрицательный. Как следствие, вырос LTV.
Усилив отдельные этапы процесса, мы увеличили рентабельность проекта. Одним из самых убыточных этапов в разработке проекта был дизайн: нам не всегда удавалось попасть в ожидания клиента и не находилось достаточно аргументов для защиты идей. Внедрили более глубокую аналитику (маркетинговый бриф, анализ целевых персон, анализ статистики систем аналитики, конкурентный анализ и так далее) внедрили чек-листы и мудборды для понимания предпочтений клиента (из серии «шрифт с засечками или нет»). Обговариваем с клиентом условия презентации дизайна. Показываем дизайн только узкой рабочей группе клиента, которая участвует в проекте с самого начала и знает всю историю коммуникаций.
Улучшили взаимодействие между отделами — к примеру, ввели регламенты передачи проекта. Так менеджер по продажам не получит вознаграждение, пока не передаст проект в соответствии с регламентом, которой описан в задаче передачи проекта.
Повысилась вовлечённость команды в развитие компании. К слову говоря, в новой рабочей группе по второму основному процессу присоединились новые участники. Большинству в принципе стало не всё равно, как только пришло понимание, что у них появилась возможность качественно улучшить процессы, в которых они принимают ежедневное участие.
Поднялся командный дух. Совместная работа над улучшением процессов лучше любого корпоратива с пивом и пейнтболом.

Источник

Бизнес-аналитик — коммуникабельный и внимательный технарь / экономист с повышенным уровнем ответственности, имеющий солидный опыт в описании и анализе бизнес процессов, демонстрирующий блестящие знания в бухгалтерском учёте и бизнес коммуникациях. Такие требования, по результатам проведённого нами исследования, предъявляют работодатели к бизнес-аналитикам и другим специалистам по управлению бизнес процессами.

Общий обзор — all you need is бизнес-аналитик

Забегая вперёд, хочется отметить — компании пока что не очень хорошо понимают, кто такие специалисты по управлению бизнес- процессами, бизнес-аналитики. Отсюда возникают разные требования и видение обязанностей. И естественно, по разному называются должности.

Самой популярной должностью является Бизнес-аналитик. Это не удивительно — ведь в России до сих пор превалирует мнение о том, что управление бизнес процессами — это из области информационных технологий, а термин имеет корни ИТ. Хотя это далеко не так, и мы не раз говорили об этом. Тем не менее бизнес-аналитиков ищут в 3,5 раза больше, чем следующую по популярности должность — специалист по качеству.

ТОП-5 востребованных специалистов по управлению бизнес процессами:

Бизнес-аналитик
Специалист по качеству
Аналитик бизнес процессов
Специалист по бизнес процессам
Менеджер бизнес процессов

На лидирующем в России ресурсе по трудоустройству мы нашли порядка 4000 вакансий, тем или иным образом связанных с управлением бизнес процессами. Но лишь 1357 вакансий имеют прямое отношение к управлению бизнес процессами согласно наименованию должности.

География

Половина рассмотренных вакансий, и это не удивительно, располагается в Москве. 12% бизнес-аналитиков и прочих специалистов по управлению бизнес процессами востребованы в северной столице. Оставшиеся 38% распределены по другим регионам.

Профессиональная область

Больше других востребованы специалисты из области информационных технологий, финансового сектора, розничной торговли, в том числе торговли продуктами питания, а также сферы B2B услуг. И если востребованность специалистов из сферы ИТ (почти четверть) обусловлена мнением о том, что именно в этой сфере берет своё начало профессия бизнес-аналитика, то потребность в специалистах из финансового сектора говорит о смещении фокуса управления — от технологий в сторону финансов. Ведь ещё в прошлом году спрос на специалистов по управлению бизнес процессами из финансовой сферы не превышал 4%. К прочим 19% относятся специалисты из следующих профессиональных областей деятельности:

Электроника, приборостроение, бытовая техника, компьютеры и оргтехника
СМИ, маркетинг, реклама, BTL, PR, дизайн
Промышленное оборудование, техника, станки и комплектующие
Нефть и газ
Автомобильный бизнес
Образовательные учреждения
Услуги для населения
Гостиницы, рестораны, общепит, кейтеринг
Сельское хозяйство
Металлургия, металлообработка
Тяжёлое машиностроение
Государственные организации
Энергетика
Химическое производство, удобрения
Добывающая отрасль
Управление многопрофильными активами
Лесная промышленность, деревообработка
Общественная деятельность, партии, благотворительность, НКО
ЖКХ
Искусство, культура

Отрасль

Из представленного списка вакансий 100% ИТ компаний ищут бизнес-аналитиков. Однако некоторые компании указывают не свою отрасль, а функциональное направление деятельности внутри компании, к которому относится вакансия. К примеру, ритейл компания может указать отрасль ИТ, подразумевая, что бизнес-аналитик будет относиться к блоку информационных технологий. Благодаря этому, погрешность в статистике по ИТ отрасли составляет порядка 20%

На втором месте после отрасли ИТ потребность в специалистах по управлению бизнес процессами испытывают компании, тем или иным образом оказывающие консалтинговые услуги. И это совершенно закономерно. Наконец-то консультанты приходят к пониманию того, что наиболее эффективным способом анализа эффективности операционной деятельности является анализ через призму бизнес процессов. 2% вакансий относятся к руководящим должностям, что существенно ниже других функциональных областей.

Стоит отметить готовность компаний принимать на работу специалистов без опыта — порядка 2% вакансий. В остальном распределение требований к опыту специалистов по управлению бизнес процессами находится в рамках стандартного.

Занятость и график работы

5% работодателей готовы предложить неполную занятость, 40% из которых предполагают проектную работу.

7% работодателей готовы предложить работу на неполный рабочий день. 78% из них предлагают гибкий график или удалённую работу.

Уровень доходов

Несмотря на довольно большой разброс, усреднённый уровень предлагаемой зарплаты составляет почти 74 тысячи рублей. Усреднение проведено по пяти наиболее популярным наименованиям вакансий — бизнес-аналитик, специалист по качеству, аналитик бизнес процессов, специалист по бизнес процессам и менеджер бизнес процессов.

Как вы, наверное, помните, бизнес-аналитик является самой востребованной, с точки зрения количества вакансий, должностью. И вот тут нас ожидал сюрприз: бизнес-аналитик оказался не самой высокооплачиваемой должностью. Средний уровень дохода бизнес-аналитика составил 80 тысяч рублей. А вот менеджеру по бизнес-процессам, готовы платить в среднем 120 тысяч рублей, что на 50% больше, чем средняя зарплата бизнес-аналитика. Более того, менеджер бизнес-процессов является самым высокооплачиваемым специалистом — самый высокий уровень доходов принадлежит именно управленцам.

Менеджеру по бизнес-процессам готовы платить до 230 тысяч рублей ежемесячно. Это говорит о том, что появляется понимание разницы между аналитиками и управленцами. Тем более между бизнес-аналитиками и специалистами по управлению бизнес процессами, ведь именно таковыми и являются менеджеры по бизнес процессам. Вторым открытием стала крайне низкая оценка специалистов по качеству — одна из самых низкооплачиваемых должностей. Ситуация явно требует дополнительного изучения.

Требования к образованию

Два наиболее востребованных направления в образовании — техническое и экономическое. И если первое обусловлено большим количество вакансий бизнес-аналитиков, для которых крайне важно техническое и ИТ образование, то знание экономики необходимо для специалистов по управлению бизнес процессами.

Это в общем правильно, так как выражает желание работодателей понимать экономику бизнес процессов. А значит, вывод о потребности в специалистах именно по управлению бизнес процессами корректен. 17% вакансий просто требуют наличие высшего образования. Но как правило, данное требование характерно компаниям, которые ещё не очень хорошо понимают, чем должны заниматься такие специалисты и каким требованиям должны соответствовать.

Стоит отметить наличие требований к высшему образованию в области непосредственно управления бизнес процессами, менеджмента, управления проектами и управления качеством. Математическое образование — стандартное требование к разного рода аналитикам. Прочие требования обусловлены специфическими потребностями, задачами и пониманием работодателей.

Потребность в высшем образовании в области управления бизнес процессами становится все более явной.

Требования к знаниям специалистов по управлению бизнес процессами

Какими знаниями должен обладать специалист в области управления бизнес процессами? В первую очередь, знаниями в области управления бизнес процессами (ха-ха). Работодатели хотят, чтобы специалисты знали подходы и методики аудита, анализа, моделирования, описания и оптимизации бизнес процессов.

О текущих потребностях и состоянии зрелости компаний, с точки зрения управления жизненным циклом бизнес процессов, можно судить по тому, что востребованы знания в области исследования, анализа и моделирования / описания бизнес-процессов. Иными словами, компании хотят для начала разобраться в том, что у них есть, и только потом приступать к оптимизации. Все закономерно.

Вторыми по важности для работодателей являются знания в области бухгалтерского учёта. Данная ситуация возникла потому, что требуется множество бизнес-аналитиков, причём с упором на знание 1С и, соответственно, знание бухгалтерского учёта в той степени, которая позволит выполнять анализ учёта через призму прикладного ПО.

Безусловно, бизнес-аналитик и другие специалисты в области управления бизнес процессами должны обладать знаниями методик сбора и анализа данных, иметь представление о принципах бережливого производства, управления проектами, знать стандарты и принципы документации.

Знание бюджетирования, управления финансами и финансового анализа, а также управленческого учёта необходимо для всех специалистов по управлению бизнес процессами. Управленцы, которые нужны, в первую очередь, для внедрения изменений в бизнес процессах, обязаны обладать навыками управления проектами по классической методологии и знать, как выстраивать взаимосвязи внутри компании. Остальные знания связаны со спецификой деятельности работодателей.

Ни один из специалистов по управлению бизнес процессами не может обойтись без знаний нотаций моделирования бизнес процессов. 26% работодателей хотят, чтобы их сотрудники знали и использовали самую современную нотацию — BPMN 2.0 Работодатели, желающие, чтобы их сотрудники знали нотацию eEPC, как правило, связывают это с выбором программного обеспечения, которое используется в компании для моделирования процессов. Требование к знанию нотации серии IDEF выдвигают компании, которые находятся только в начале пути управления бизнес процессами и просто не понимают, что это такое и с чем это едят.

Требования к навыкам

Абсолютно все работодатели понимают первостепенность коммуникационных навыков. К таковым относятся общие навыки бизнес-коммуникаций, навыки делового письма, презентации и ведения переговоров. Это обусловлено тем, что существующие представители управления бизнес-процессами в общем, и бизнес-аналитики в частности, в большинстве своём вышли из сферы ИТ и не славятся богатыми коммуникативными навыками.

Следующей по востребованности группой навыков является группа, связанная с умением структурировать и готовить правильные, а значит, рабочие с точки зрения удобства использования документы. К таким навыкам относится непосредственно структурирование информации и навыки подготовки разного рода документации — от технического задания до проектной документации.

Требования к навыкам управления проектами во многом соответствуют жизненному циклу проекта согласно PMBOK.

Требования к знанию ПО

Странно, но судя по всему, знание программного пакета MS Office ещё не является стандартным, гигиеническим требованием, поэтому каждый работодатель указывает его. Успешный бизнес-аналитик должен отлично знать 3 программы: 1С, в разных конфигурациях, MS Visio и MS Project. Причём Project должны знать даже те, к кому не предъявляется требование обладания навыками управления проектами.

Знание инструментов моделирования бизнес процессов нельзя отнести к строго обязательным навыкам. Такое требование встречается только в 5% случаев. А знание конкретного инструмента — Business Studio связано с тем, что данное ПО занимает одну из лидирующих позиций на отечественном рынке.

Функциональные обязанности

Для чего компаниям нужны специалисты по бизнес процессам? Как я говорил ранее, в настоящее время основной задачей специалистов по бизнес процессам является описание и анализ бизнес-процессов — 1-е и 2-е место в рейтинге функциональных обязанностей соответственно.

На 3-ем и 4-ом месте уверено располагается функция подготовки процессной и технической документации.

На 5-ом месте находится обязанность оптимизации и внедрения бизнес-процессов. При этом компании рассчитывают на то, что специалист будет выполнять данную функцию наряду с анализом и описанием бизнес-процессов. Таким образом, работодатели понимают, что описание, анализ и оптимизация — составляющие одного цикла.

Требования — личностные качества

Работодатели стали внимательно относиться к личностным качествам. Причём речь не только о бизнес-аналитиках. Это устойчивая тенденция. Что же касается специалистов в области управления бизнес-процессами, то набор личностных качеств, по крайней мере, ТОП-5 предсказуем.

Единственное, что хотел бы отметить, позицию №1 — внимательность. Соглашусь — внимательность в принципе и внимание к деталям является одним из ключевых свойств в нашей профессии.

Также отмечу требования, связанные с умением формулировать и доносить мысли, а также обязательную грамотную речь. Отсутствие данных качеств критически влияет на эффективность работы. Если сотрудник не сможет правильно сформулировать и донести свои мысли, выводы и понимание, то он не сможет не только внедрить процесс, но даже обосновать вариант оптимизации. Не говоря уже о том, чтобы подготовить эффективную процессную документацию.

Кто ясно мыслит, тот может ясно донести мысль. Устно или письменно.

Рекомендую уделять данным качествам особое внимание.

ТОП-15 навыков специалистов по управлению бизнес процессами

Выше представлены результаты нашего исследования. Но у Ассоциации профессионалов по управлению бизнес процессами есть своё видение относительно того, какими навыками должны обладать специалисты по управлению бизнес процессами. Я привожу данный список для того, чтобы вы понимали ближайшее будущее развития профессионалов по бизнес процессам. Кроме того, весьма любопытно сравнить те навыки, которые ценятся в мире и на нашем рынке труда.

Навыки реализации изменений

Построение BPM бизнес кейсов и видения
Управление проектами
Знание организационных структур и культуры
Коммуникации
Техники организационных изменений

Операционные навыки

Определение бизнес процессов
Моделирование, анализ и дизайн бизнес процессов
Администрирование бизнес процессов и управление политиками процессов
Управление улучшениями бизнес процессов
Построение методологии инструментария управления бизнес процессами

Технические навыки

Архитектура и дизайн решений
Знание методологий управления продуктами бизнес-процессов
Гибкая и основанная на моделировании разработка приложений
Оптимизация и симуляция бизнес процессов
Дизайн пользовательского опыта

Резюме

Несмотря на то, что потребность в специалистах в области управления бизнес-процессами становится с каждым годом все больше, данный сегмент рынка труда только начинает развиваться. Работодатели в большинстве своём ещё слабо понимают, какими качествами, знаниями и навыками должны обладать специалисты по бизнес-процессам. Причиной этого является незрелое понимание функций и возможностей подхода управления бизнес-процессами.

Управление бизнес-процессами все ещё остаётся молодой и не очень понятной фишкой, которую вроде как хочется привлечь в свой бизнес, но непонятно, как её правильно использовать. Это вполне нормальный этап развития методологии на рынке, так что со временем и методология будет понятна, и требования к специалистам определены конкретно.

Причин популярности именно бизнес-аналитиков несколько, но основная — представление о том, что управление бизнес-процессами и автоматизация процессов — это одно и то же. Не допускайте подобного заблуждения. Управление бизнес-процессами — это, в первую очередь, про управление и только затем — про процессы. Уже не говоря о том, что информационные технологии — это лишь инструмент и небольшая часть самих бизнес-процессов. Система процессов, в первую очередь, строится не на технологиях, а на участниках бизнес процессов.

Специалистам по бизнес процессам я бы рекомендовал сосредоточиться на приобретении навыков и знаний в следующих областях:

Определение бизнес процессов — это далеко не так просто, как может показаться на первый взгляд.
Моделирование бизнес процессов, при этом необходимо выполнять моделирование таким образом, чтобы избавиться от необходимости дополнительного описания. Обязательно вникайте в нотации и осваивайте специальное ПО.
Анализ бизнес процессов: осваивайте разные методики анализа. Количественные и качественные. Простейший функционально-стоимостной анализ должен стать нормой в вашей работе.
Оптимизация бизнес процессов: изучайте и практикуйте подходы из методик Lean, Six Sigma, TOC и т.д.
Управление проектами и управление изменениям — это жизненно необходимо для того, чтобы проекты внедрения и оптимизации процессов проходили успешно.
А также постоянно изучайте все вспомогательные функции бизнеса: управление финансами, управление персоналом, учёт и т.д.

Для работодателей, которые ищут специалистов по управлению бизнес процессами в штат, мы предлагаем услуги:

Разработка требований к специалисту в области управления бизнес процессами: профиль и описание должности, должностные инструкции и т.д.
Тестирование кандидатов на должность специалиста по бизнес процессам: разработка тестов для вашей специфики, проведение профессионального тестирования.
Планирование деятельности специалистов по бизнес процессам: подготовка планов работ на испытательный срок, методика и критерии оценки прохождения испытательного срока, разработка долгосрочных рабочих планов.
Подготовка управляющей документации для постановки правильной работы специалистов по бизнес процессам в компании: положение об управлении бизнес процессами, положение о моделировании, образцы и порядок разработки/утверждения управляющей документации и т.д.
Обучение специалистов, которые будут выполнять функции управления бизнес процессами в компании.

Источник

Бизнес-аналитики давно стали ключевыми сотрудниками в успешных коллективах. Они помогают компаниям воплощать в жизнь и правильно использовать исследования данных, стратегию и анализ. Находя первопричины проблем и систематизируя бизнес-процессы, специалисты определяют возможности для предприятий и дают рекомендации по достижению бизнес-целей и повышению конкурентоспособности.

Мы уже писали о специфике работы системных и бизнес-аналитиков.

В этой статье мы постараемся более детально рассмотреть роль профессии, а также план и методы систематизации бизнес-процессов.

Необходимые знания и навыки

Бизнес-аналитик – посредник между бизнесом и IT или другими департаментами. Он использует методы бизнес-анализа и аналитические данные для оценки процессов компании, ее продуктов, услуг и систем, чтобы определить проблемные места и предложить варианты улучшения.

Международный Институт бизнес-анализа (IIBA) определяет профессию следующим образом:

Посредник между заинтересованными лицами для сбора, анализа, коммуникации и проверки требований по изменению бизнес-процессов, регламентов и информационных систем. Бизнес-аналитик понимает проблемы и возможности бизнеса в контексте требований и рекомендует решения, позволяющие организации достичь своих целей.

Бизнес-аналитик также помогает организациям документировать процессы, оценивая бизнес-модель и ее интеграцию с технологиями.

Главная роль бизнес-аналитика в коммерческой организации – разработка полной модели требований и обоснование всех управленческих решений и направлений развития компании.

Услугами бизнес-аналитиков пользуются в различных отраслях: IT-компании, кредитно-финансовые организации, промышленные предприятия, образовательные учреждения, розничные торговые сети и другие компании.

Обязанности специалиста могут варьироваться в зависимости от проекта. Перечислим основные:

работа с требованиями (сбор, формализация, согласование с заказчиками);
анализ требований и стратегический анализ;
выявление основных проблем и предложение вариантов их решений;
подготовка документации для команд разработки.

Позиция бизнес-аналитика также требует наличия определенных знаний:

работающий в IT бизнес-аналитик должен знать ряд технических аспектов, вроде особенностей операционных систем и сетей, возможностей оборудования, концепции баз данных и методологии SDLC;

также ему необходимы знания в сфере управления, экономики и бухгалтерского учета;
необходимо понимание алгоритмов, системного анализа, а также проблем информационной безопасности;
глубокое владение кодингом бизнес-аналитику не нужно, но изучить основы программирования тестирования ему придется.

Навыки, которыми должен обладать бизнес-аналитик:

коммуникативные навыки;
аналитические навыки;
навыки планирования;
навыки ведения переговоров;
навык критического мышления;
навыки работы с большими объемами данных;
лидерские навыки;
навыки самообучения.

Систематизация бизнес-процессов

Бизнес-процесс – это совокупность видов деятельности, которые направлены на преобразование полученных на входе ресурсов в конечный продукт, который создается для потребителя и имеет для того определенную ценность.

Систематизация бизнес-процессов – ряд действий и процедур, нацеленных на обеспечение беспрерывной работы компании и ее продуктивности.

Систематизация бизнес-процессов позволяет освободить персонал от выполнения рутинных задач, повысить доходы и конкурентную способность компании и оптимизировать рабочее время руководства.

Задача бизнес-аналитика – воплотить желаемые цели бизнеса (например, повышение дохода и уменьшение расходов) в реальность, создавая новые или усовершенствуя существующие бизнес-процессы.

Чтобы систематизировать бизнес-процессы бизнес-аналитику необходимо:

определить, установить и настроить BPM-систему управления бизнес-процессами (например, BPMN);
настроить организационную структуру в системе, чтобы управлять членами команды, ответственными за выполнение бизнес-процессов;
определить, какие бизнес процессы существуют в компании (с помощью универсального перечня от организации APQC, в котором представлены эталонные модели бизнес-процессов) и какие из них нужно систематизировать;
описать выбранные процессы в системе и согласовать с руководством;
запустить и поддерживать процессы.

В рамках основной деятельности бизнес-аналитики также проводят интервью с заинтересованными сторонами (например, с заказчиком или пользователями) и участниками операционных процессов, анализируют полученную информацию, проводят встречи, на которых освещают свои выводы, а также дают рекомендации по дальнейшим действиям.

Об основных аспектах систематизации бизнес-процессов мы расспросили ведущего бизнес-аналитика компании Deutsche Telekom IT Solutions, Анну Коляндру.

Об интервьюировании заказчика и сборе информации

Говоря о способах сбора информации от заказчика, стоит вспомнить различные методы, которые применяются в данном процессе. Начнем с выявления групп типичных пользователей. Ими могут быть как непосредственные заказчики, принимающие решения по разрабатываемому продукту, так и люди, которые будут пользоваться решением и/или принимать участие в будущем бизнес-процессе.

Далее мы переходим к работе с группами и выявляем представителей каждой из них.

Выяснение требований осуществляется следующими способами:

Интервьюирование пользователей. Порекомендую книгу «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» Роберта Фицпатрика, в которой описывается техника формирования правильных вопросов;
Проведение совместных семинаров;
Наблюдение за пользователями в процессе их работы;
Изучение имеющейся у заказчика документации, нормативных актов, даже государственных стандартов (если таковые применимы) и других источников, в которых описаны не только требования к будущему решению, но и ограничения;
Переиспользование уже существующих шаблонов. В них аккумулируется опыт многих людей, которые сталкивались с определенными проблемами и выводили оптимальные решения для них.

Сбор и анализ информации о конкурентах

Информация о конкурентах важна, ведь она позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, возможные действия по изменению сложившейся расстановки сил, характер их инвестиционной политики, главные проекты.

Представление о сильных и слабых сторонах других игроков рынка, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе – необходимое условие разработки мер сопротивления и желательного изменения окружения компании.

Информация для анализа:

цели конкурентов: увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и так далее;
текущее положение конкурентов: например, позиции в стратегической группе;
возможные стратегии конкурентов: рост, расширение через поглощение и другое;
потенциал конкурентов: технологические, финансовые и другие возможности, сильные и слабые стороны.

Как сформировать и автоматизировать регулярную отчетность?

С задачей автоматизации регулярной отчетности я сталкивалась очень давно и в тот момент времени пользовалась комбинацией Excel+VBA.

Если такая задача однажды вновь встанет передо мной, то я, как и в любом проекте, над которым работаю, начну с определения бизнес-проблемы, которая стоит перед отчетностью, проведу сбор и анализ полученной информации.

По результатам этого процесса можно будет сформулировать, из каких смысловых блоков должна состоять будущая отчетность, каким должно быть наполнение каждого из них.

Автоматизацией процесса составления отчетности (будь то ежедневно, еженедельно и так далее) следует заниматься на разных уровнях:

на техническом, когда данные собираются в отчет и высылаются по почте заинтересованным лицам благодаря, например, сохраненной процедуре, созданной в базе данных;
на функциональном, когда данные из нескольких отчетов попадают в один общий, например, при помощи все того же VBA в Excel.

Приемы и инструменты для описания процессов и структуры управления компанией

Для лучшего понимания процесса всегда пользуюсь приемом визуализации. Он помогает довольно быстро понять структуру бизнес-процесса и, что самое главное – увидеть возможные проблемы, незаметные при, например, текстовом описании.

Для меня надежным помощником в плане визуализации является модель BPMN (Business Process Model and Notation). Она пользуется хорошей репутацией в среде бизнес-аналитиков. BPMN понятна большинству работников компаний, поэтому часто применяется для проектирования моделей бизнес-процессов. Еще одним из преимуществ модели BPMN является возможность не только документировать процессы, но и реализовывать их в любой ВРМ-системе.

Эффективные методы систематизации бизнес-процессов

Говоря о методах и способах систематизации бизнес-процессов, хочется для начала определиться с определением данного термина. Комплексная работа по выявлению, последующему описанию и далее по синхронизации, оптимизации и автоматизации всех процессов на предприятии включается в понятие систематизации бизнес-процессов.

Целью систематизации является:

повышение эффективности системы принятия решений;
повышение производительности команды предприятия в целом и каждого отдельного сотрудника;
обретение преимуществ по сравнению с конкурентами;
автоматизация бизнеса, что обеспечивает высвобождение времени для более продуктивного использования.

Для проведения эффективной систематизации следует выполнять поэтапный анализ бизнес-процессов с выделением качественных и количественных методов, таких как:

SWOT-анализ процесса;
анализ проблем процесса;
анализ входов и выходов;
анализ ресурсов.

Заключение

Бизнес-аналитик – это универсальный сотрудник, который может запланировать, рассчитать и запустить проект в работу. Он проверяет, какие стратегии можно использовать для улучшения процессов компании, следит за экономической и технической реализацией новых требований. Опытные бизнес-аналитики руководят всей системной разработкой и стратегическим развитием компании.

Став бизнес-аналитиком, вы окажетесь в центре процесса оценки и улучшения текущих операций, а также разработки стратегий для бизнеса. Если вы мечтаете сыграть важную роль в успехе бизнеса или определенной компании, эта карьера удовлетворит ваши амбиции. Удачи!

Источник

#статьи

12 июл 2022
0

Большой гайд по управлению бизнес-процессами: главное, что должен знать каждый менеджер

Рассказываем, зачем нужно управлять бизнес-процессами. Подробно разбираем, как провести их моделирование, анализ, оптимизацию и автоматизацию.

Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Дипломированный специалист по автоматизации бизнес-процессов. Девять лет опыта в бизнесе и консалтинге. Смоделировал более тысячи процессов для торговых и промышленных предприятий. Основатель OkoCRM.

Фото: личный архив Александра Завьялова

Многие думают, что бизнес-процессы — это что-то из мира крупных корпораций. На самом деле они есть в каждой компании, у ИП и даже у самозанятых. Нужно грамотно управлять этими процессами, чтобы не потерять деньги и не прогореть.

Мы в OkoCRM каждый день разбираемся в чужих компаниях и разбиваем их работу на простые и понятные алгоритмы. Подготовили для Skillbox Media гайд, в котором рассказываем о базовых терминах и идеях, касающихся бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процессы и на какие виды их делят
Зачем управлять ими и как это делать
Как моделировать бизнес-процессы и для чего
Для чего анализируют бизнес-процессы и как это делать — изучаем основные методы
Зачем нужна оптимизация бизнес-процессов и как её проводят
Что такое автоматизация бизнес-процессов и какие сервисы для этого есть

Бизнес-процесс — это алгоритм, любые действия, которые повторяются раз за разом. Например:

На почту приходит заявка от клиента, и менеджер идёт по скрипту: звонит, согласовывает условия оплаты, доставку, другие детали.
Поставщик еженедельно привозит в магазин партию мороженого.
Перед тем как отправить договор клиенту, текст согласовывают у юриста.

Всё это бизнес-процессы.

Примечание

Бизнес-процессы — любые операции внутри компании, которые помогают решать бизнес-задачи и зарабатывать. Абсолютно любые.

Обычно бизнес-процесс визуализируют в виде блок-схемы. Ниже подробно расскажем про визуализацию и моделирование, а сейчас покажем, как это выглядит в общих чертах.

Допустим, один из бизнес-процессов в интернет-магазине игрушек — обработка заказа. В общем виде он выглядит так:

Так выглядит упрощённый алгоритм бизнес-процесса в интернет-магазине
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Чтобы получить полный алгоритм процесса, описывают все возможные варианты действий в случае, если что-то идёт не по плану. Например, решают, что делать, если клиент заказал игрушку, а её нет на складе.

Так выглядит полный алгоритм бизнес-процесса в интернет-магазине
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

А на ремонт в «Инжекторе» можно записаться через сайт, в мессенджерах или соцсетях — выбрав время и мастера. Кроме того, в «Инжекторе» есть CRM, которая по SMS напоминает клиентам, в какой день и на какое время они записаны. Да, у обеих мастерских одинаковый набор и качество услуг, но процесс записи у «Инжектора» отлажен лучше.

По своей сути бизнес-процесс — это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.

Чтобы в компании всё работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст.

Систематизация и отладка работы. Если бизнес запущен, процессы уже существуют сами по себе. Управление помогает собрать их в единый механизм и заставить работать на стратегическую цель.

Каждый процесс нужно настроить так, чтобы он давал частный результат и одновременно повышал эффективность всего бизнеса. Например, основной процесс ресторана — готовка. Частный результат — еда для посетителей, этот результат генерирует выручку. Если блюда будут вкусными и их будут готовить за десять минут, покупатели останутся довольны. Оставят хороший отзыв, расскажут знакомым и придут снова. Популярность ресторана вырастет, как и доходы. Так, производя частный результат, компания работает на стратегическую цель.

Фото: maxbelchenko / Shutterstock

Визуализация. Видно, кто какие задачи выполняет, где и с помощью чего. Это помогает найти уязвимости бизнеса, избавиться от дублирующих операций и понять, какие процессы можно оптимизировать.

Стандартизация. Если на каждый процесс в компании есть инструкция, сотрудники быстрее решают задачи, а новичкам проще освоиться. Пример такой инструкции — скрипт, по которому продавец работает с клиентом. Другой пример — алгоритм на случай, если заканчивается запас товара на складе.

Управление бизнес-процессами — тоже процесс. Есть разные подходы. Мы в OkoCRM используем подход DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Подход предполагает пять этапов управления:

Define — определение. Выделяем и подробно описываем бизнес-процессы компании. Уточняем, кто участвует, какие документы нужны, какие используются ресурсы.
Measure — измерение. Определяем метрики: сколько стоит процесс, сколько он длится, сколько людей участвует, сколько раз в квартал или в год он повторяется.
Analyze — анализ. Смотрим на показатели эффективности и изучаем процесс: что можно улучшить, ускорить, оптимизировать.
Improve — совершенствование. Модифицируем процессы и внедряем их в работу.
Control — контроль. Снова снимаем метрики, смотрим результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так — повторяем все циклы DMAIC заново.

В следующих разделах подробнее поговорим о моделировании бизнес-процессов, их анализе и оптимизации.

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим ниже.

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Фрагмент функциональной модели бизнес-процесса: входы, выходы и внешние элементы
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Фрагмент процессной модели бизнес-процесса: основные действия менеджера по продажам
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

Фрагмент ментальной модели. Составлен в свободной форме — все элементы вращаются на орбите процесса
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

На мой взгляд, самый удобный и наглядный способ — нарисовать. Новичкам я рекомендую взять обычный графический редактор — например, Microsoft Paint или Adobe Photoshop. В нём можно самостоятельно нарисовать интуитивно понятную схему бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов — это изучение их текущего состояния. Анализ проводят, чтобы искать слабые стороны процессов, избавляться от них и так делать бизнес эффективнее.

Анализ показывает, улучшаются ли результаты бизнес-процессов. Например, при нём могут сравнить, что было полгода назад и что происходит сейчас. Потом ищут решения, как сделать процессы эффективнее.

Это сложнее, чем моделировать процессы, поэтому анализ обычно доверяют бизнес-аналитикам. Подробно о бизнес-аналитике — в этой статье Skillbox Media.

Какие есть методы анализа бизнес-процессов? Все существующие методы делят на количественные и качественные. Количественные — это оценка числовых показателей, качественные — всё остальное.

Качественные методы предполагают, что аналитик изучает графические схемы процессов и отзывы исполнителей. Аналитик опрашивает сотрудников, составляет матрицу проблем и изучает алгоритмы. Он пытается понять, где исполнители «спотыкаются» и как можно повысить эффективность.

Вот некоторые качественные методы:

SWOT-анализ;
анализ проблем процесса;
ранжирование процессов.

В этой статье мы не будем разбирать их подробно.

Результат анализа — отчёт, в котором описаны проблемные зоны и даны рекомендации, что и где улучшить.

Количественные методы предполагают, что аналитик собирает данные — например, финансовые показатели, временные затраты или объём брака — и подробно изучает их. Затем он сравнивает их с плановыми показателями и делает выводы: какие показатели соответствуют норме, а где процессы можно улучшить.

Обычно используют такие методы:

имитационное моделирование процесса;
АВС-анализ;
анализ показателей эффективности процесса.

Результат — отчёт с прогнозом того, какие показатели можно получить, и рекомендациями, как это сделать.

Фрагмент отчёта бизнес-аналитика
Изображение: предоставлено Александром Завьяловым

Кому доверить анализ — сотрудникам или аналитикам? Как говорилось выше, анализировать бизнес-процессы сложнее, чем моделировать. Большинству сотрудников не хватит компетенций, чтобы грамотно проанализировать процессы и сделать правильные выводы. Чтобы получить толковые рекомендации, нужен экспертный взгляд со стороны. Для этого обращаются к бизнес-аналитикам.

Если для бизнес-анализа нет бюджета — можно анализировать процессы самостоятельно. Это лучше, чем ничего.

Как провести анализ бизнес-процессов самостоятельно? Для этого есть правило четырёх действий. Чтобы выполнить любую задачу, сотрудник:

воспринимает информацию;
принимает решение;
совершает действие;
контролирует результат.

На любую задачу бизнес-процесса нужно посмотреть через призму этих четырёх действий. Это покажет, какова ценность каждой задачи, нужно ли оптимизировать задачу и можно ли убрать её совсем.

Разберём на примере. Компания продаёт оборудование. Одна из задач менеджера после получения заявки от клиента — проверить наличие товара на складе. Ему нужно собрать и обработать информацию.

Менеджер не принимает решений, и контролировать результат ему также не нужно. Получается, что это линейное действие, которое можно автоматизировать с помощью системы учёта.

Фрагмент модели бизнес-процесса продажи промышленного оборудования
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Таким образом, задачу «Проверить наличие товара на складе» можно убрать из алгоритма и так высвободить несколько минут рабочего времени.

Да, это поверхностный анализ, а руководитель может ошибиться в выводах. Но это лучше, чем ничего.

Оптимизация бизнес-процессов — любое их изменение, которое даёт положительный результат. Например, упрощение или ускорение работ, повышение производительности сотрудников, снижение затрат. Если в алгоритме было 11 действий, а стало 8, сотрудник тратит на них меньше времени. Значит, процесс оптимизирован.

Моделирование и описание бизнес-процессов — это тоже оптимизация. Если раньше не было понятных алгоритмов и инструкций, а теперь они есть, — процесс улучшен.

Иногда к оптимизации бизнес-процессов относят сокращение сотрудников. Это не совсем верно. Устранение исполнителей из процессов может быть мерой оптимизации, но важно обращать внимание на последствия. Например, если удалось сократить объём задач и при этом нагрузка на исполнителей уменьшилась, сокращение персонала допустимо. В противном случае сокращение увеличит нагрузку на сотрудников — и качество процессов пострадает.

Как понять, что процессы пора оптимизировать? В идеале оптимизацию бизнес-процессов проводят по результатам их анализа. Проанализировали процессы → получили рекомендации → начали оптимизировать.

Но в большинстве случаев все проблемы лежат на поверхности — о них известно и без анализа. Если сотрудники спотыкаются на каждой операции, а в процессах бардак — нужна оптимизация.

Вот шесть причин провести оптимизацию бизнес-процессов:

Штат растёт, а результаты падают.
Время на выполнение привычных операций заметно выросло.
Рутинные операции отнимают у сотрудников треть рабочего времени или больше.
Нет контроля — непонятно, как отслеживать выполнение и результат процесса.
Растёт количество отрицательных отзывов от клиентов.
Нет показателей эффективности — непонятно, как оценивать работу менеджеров.

Как оптимизировать бизнес-процессы? Оптимизация — один из этапов работы с бизнес-процессами. Когда схемы ещё не составлены, а анализ не проведён, то и оптимизировать нечего. Поэтому я бы рекомендовал начинать с моделирования — описания процессов «как есть» и анализа узких мест. Когда видны все проблемы — можно переходить к оптимизации.

Лучше действовать в такой последовательности:

На основе анализа нарисовать карту идеального процесса — как всё должно работать. При этом важно моделировать процессы с оглядкой на свои ресурсы. Превратить бизнес в ракету не выйдет, если бюджет позволяет внедрить только Trello и телефонию.
Составить перечень изменений — какие поправки нужно внести в процессы, чтобы получить желаемый результат.
Составить график изменений. Чтобы ничего не сломалось, лучше не внедрять всё и сразу. Правильнее оптимизировать короткими итерациями и сразу анализировать, что меняется и как на это реагируют сотрудники.
Приступить к оптимизации. Эффективность оптимизации лучше оценивать по количественным показателям: выручке, срокам, количеству сделок.

Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации: внедрить программы, которые заберут часть задач на себя.

Автоматизация — частный случай оптимизации и улучшения процессов. Она помогает бизнесу экономить время на рутинных операциях. Алгоритмы берут на себя повторяющиеся задачи, а сотрудники уделяют время более важным делам.

Например, можно фиксировать заявки и вести бухгалтерию в тетради, а прибыль и налоги считать на калькуляторе. А можно подключить CRM и онлайн-систему бухучёта. Тогда программы будут сами обрабатывать заявки, подтягивать данные по оплате, отправлять письма клиентам и составлять отчёты в налоговую. Это и есть автоматизация: замена ручного труда работой алгоритмов.

Фото: maxbelchenko / Shutterstock

Автоматизировать можно почти любой бизнес-процесс. Чаще всего роботам доверяют типовые операции:

обработку сделок;
SMS- и email-рассылки;
документооборот;
бухгалтерский и складской учёт;
проведение платежей.

Мой совет — начинать автоматизацию именно с них. На каждый типовой процесс есть готовые облачные решения, которые можно внедрять своими силами или силами небольшой команды интеграторов. Это удобно для небольших компаний.

Более сложные операции — вроде процессов управления производством, качеством продукции и персоналом — тоже можно автоматизировать. Но это больше подходит для среднего и крупного бизнеса. Потребуются сложные системы, штат разработчиков и серьёзный бюджет.

Кто такие интеграторы? Это группа экспертов, которая берёт на себя внедрение сервиса и отладку процессов. Типовые решения можно настроить и самим, но это долго и сложно. Эффективнее позвать специалистов.

Обычно это происходит так:

Выбирают сервис для автоматизации. Например, CRM или ECM.
Сервис присылает внешнюю команду для внедрения. Обычно сервисы работают с несколькими компаниями-интеграторами и предлагают их услуги на выбор. Условия и стоимость у разных интеграторов различаются.
Команда внедрения просит в помощь сотрудника компании. Он вводит в курс дела и рассказывает, как построена работа.
Интеграторы описывают процессы, которые нужно автоматизировать, проводят анализ и составляют план внедрения. В нём описаны решения по функциональности выбранного сервиса, которые нужно внедрить в компании.
Интеграторы делают настройку и отладку системы, чтобы всё работало как надо. Чем сложнее функциональность, тем дольше внедрение. Часто на это требуется около 1–2 месяцев.
Обучают сотрудников — показывают, как работать в системе. Иногда выдают сертификаты и свидетельства.

Стоимость услуг интеграторов зависит от объёма работ и сложности внедрения. Например, средний ценник настройки CRM — 100–150 тысяч рублей.

Какие группы программных решений используют при автоматизации? Их разделяют в зависимости от назначения:

Группы программных решений для автоматизации бизнес-процессов
Инфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Бизнес-процессы есть в каждом бизнесе и даже у самозанятых. Они разные у всех компаний и никогда не повторяются даже у прямых конкурентов. Обычно их рисуют в виде интуитивно понятных блок-схем.
С процессами важно работать: моделировать, анализировать и улучшать их. Это повышает эффективность бизнеса, помогает экономить деньги и решать больше задач за меньшее время.
С бизнес-процессами обычно работают внешние аналитики. Если на их услуги нет денег, анализировать и менять процессы можно самим. Чтобы получить ощутимый результат, нужно время.
Проще всего оптимизировать процессы с помощью автоматизации. Алгоритмы заберут часть рутины, а у сотрудников появится больше времени на важные дела. Автоматизировать можно практически любой бизнес-процесс.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

Когда начинать описывать бизнес-процессы

Как только вы наняли первого сотрудника. Вам необходимо объяснить ему задачи и обязанности, обучить, передать все ресурсы для начала работы, ответить на “глупые” вопросы, поставить задачи и проконтролировать их исполнение.

Когда есть прописанные регламенты, инструкции и процессы, внедрение нового сотрудника (и замена другим сотрудником, если этот не справится) займет меньше времени. И вы будете уверены в качестве его работы.

Если в компании больше 1 сотрудника, а процессы не прописаны, вот с чем вы скорее всего уже сталкивались:

Сотрудники не выполняют поставленные задачи, потому что нет четко прописанных регламентов и процедур.
Из-за ошибок сотрудников, компания срывает сроки выполнения заказа.
Принятие решений завязано на вас, делегировать задачи трудно, поскольку вы боитесь потерять качество работы.
Открыть новые филиалы невозможно, так как нет описанных процессов.
Вам приходится тратить много времени и сил на обучение и адаптацию новых сотрудников.

Чем быстрее вы систематизируете бизнес-процессы, тем быстрее выйдите из текущих задач и начнете посвящать время семье или новым проектам. И, что самое интересное, еще больше зарабатывать.

В описании бизнес-процессов есть несколько подходов:

Делаете все сами.
Обращаетесь к эксперту, который уже прописал и внедрил все процессы в своей компании и помогает другим бизнесом.
Обращаетесь в специализированные компании, где каждый сотрудник отвечает за свой объем задач.

Построение и оптимизация бизнес-процессов осуществляется в пять этапов:

Этап 1. Разработка модели организации “как есть”.

Этап 2. Анализ модели организации “как есть”.

Этап 3. Разработка модели организации “как надо”.

Этап 4. Разработка плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.

Этап 5. Внедрение изменений и построение организации “как надо”.

В этой статье я расскажу про первый способ описания бизнес-процессов.

Этапы описания бизнес-процессов

1-2 этап. Определение бизнес-процессов “Как есть” и его анализ.

На этом этапе важно прописать, как работает компания в настоящий момент. Нарисуйте организационную структуру (кто кому подчиняется), пропишите должностные обязанности каждого сотрудника на данный момент времени + этапы сделки от подачи рекламы, до получения оплаты от клиента.

Пропишите регламенты, процесс планирования работы, бюджетирование компании, еженедельные/ежемесячные планерки, решение конфликтных ситуаций с клиентами.

Опишите работу компании по каждому направлению — маркетинг, продажи, подбор персонала, финансовый отдел, бухгалтерия, производство или склад. Не бойтесь писать как есть, со всеми проблемами и сложностями. Это самый трудный этап в работе с бизнес-процессами. Чем честнее вы будете, тем легче составить идеальное решение в будущем.

Начав прописывать эти показатели, вы увидите слабые стороны в работе компании. Поймете, где происходит сбой в работе с клиентами. Главная задача на данном этапе — определить исходную ситуацию в компании.

После этого, необходимо проанализировать текущую ситуацию и понять, почему в процессах случились сбои. Обычно это случается из-за того, что в компании нет четко выработанных регламентов или нет назначенных ответственных. Для анализа текущей ситуации привлекайте не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников, чтобы они дополнили анализ. Сотрудники не только будут рады, что вы хотите услышать их мнение, но и смогут дать конструктивную обратную связь.

3-4 этап. Разработка модели организации “Как надо” и плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.

На этом этапе вы прописываете тот идеальный вариант работы компании, который хотите получить. Можно взять вариант “как есть” и прямо на нем вносить необходимые правки. Лучше всего описывать все в наглядном графическом виде, используя программы по составлению mind-карт.

Это похоже на работу над личным имиджем: на первом этапе вы оцениваете и анализируете свой гардероб, а на втором составляете идеальный образ, которому хотите соответствовать. Если самому сложно, можно обратиться за помощью к стилисту. Далее составляете план покупок необходимых вещей, посещения парикмахерской или салона красоты.

На этом этапе полезно пообщаться с руководителем компании, в которой уже отлажены бизнес-процессы. Не обязательно просить совета у конкурентов, многие процессы повторяются в схожих нишах.

Чтобы реализовать план перехода, обязательно укажите сроки и ответственные лица. Дело за малым — показать план сотрудникам и объяснить, зачем и почему вы это делаете. Ответственные люди, ориентированные на результат, поддержат перемены, поскольку работать станет намного удобнее и быстрее. А вот ленивые и безответственные любые изменения воспримут в штыки. Будьте готовы к этому.

5 этап. Внедрение изменений и построение организации “Как надо”.

После описания каждого бизнес-процесса, необходимо постепенно внедрять их в работу. Знаю много компаний, которые хранят целую кипу документов с так и нереализованным планом изменений. Поэтому я использую подход “прописал — протестировал — докрутил — внедрил — проконтролировал”. Только так можно получить работающие процессы.

Найдите сторонников изменений в компании и сформируйте “бригаду изменений”, которая будет помогать вам внедрять и контролировать новые процессы.

Время, потраченное на описание и внедрение бизнес-процессов, окупится в несколько раз. Одна из причин отсутствия бизнес-процессов в компаниях — нехватка времени руководителя. Но главная причина в отсутствии понимания “зачем и как это нужно делать”.

Автор: Р. Абдулов

Источник: материалы сайта introvert.bz

Источник

Вход для
партнеров

Услуги и поддержка > Методические материалы

Технологии процессного управления

Консультация
по услугам 1С

Заявка на
авторский надзор
проектов

Заявка на услуги
ЦКТП

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой статье мы покажем, как он работает и почему полезен.

Шесть основных шагов

Классика построения организации

Можно сказать, что построение организации состоит из трех основных фаз: разработка стратегии, разработка бизнес-процессов и проектирование на их основе организационной структуры (рис. 1).

На первом этапе необходимо разработать стратегию, определить долгосрочные стратегические цели компании.

На втором этапе компания должна ответить на вопрос «Какие работы, функции и бизнес-процессы нужно регулярно выполнять, чтобы достичь поставленных стратегических целей».

На третьем этапе компания должна ответить на вопрос «Кто будет выполнять бизнес-процессы? Кто за них будет отвечать? Кто кому будет подчиняться?». Другими словами, компания должна построить свою организационную структуру.

Необходимо отметить, что организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель. Это может быть один из руководителей действующих подразделений или может быть введена новая должностная позиция.

Рис. 1. Классика построения организации

Все три перечисленных этапа построения организации взаимосвязаны системой ключевых показателей. В настоящее время многие компании определяют и измеряют достижение стратегических целей компании с помощью ключевых показателей. Например, такая стратегическая цель как «Рост прибыли» измеряется с помощью ключевого показателя «Величина прибыли» или показателя «Процент прироста прибыли». А такие стратегические цели как «Увеличение количества клиентов» и «Повышение удовлетворенности клиентов» измеряются с помощью ключевых показателей «Количество клиентов» и «Индекс удовлетворенности клиентов».

Далее на втором этапе построения организации эти ключевые показатели разбиваются или декомпозируются на составные ключевые показатели, которые распределяются по бизнес-процессам. На третьем этапе — построения организационной структуры — ключевые показатели бизнес-процессов распределяются по подразделениям и должностным лицам, которые отвечают за выполнение соответствующих бизнес-процессов. Также наиболее важные ключевые показатели необходимо включить в систему мотивации и оплаты труда подразделений и должностных лиц.

Строим процессное управление

Давайте рассмотрим более подробно второй этап построения эффективной организации, связанный с разработкой бизнес-процессов. При построении системы бизнес-процессов необходимо выполнить шаги, представленные на рис. 2. Эти шаги представляют основу системы процессного управления. Если в компании все эти шаги тщательно проработаны и поддерживаются, то можно говорить, что в компании процессный подход работает на 100%.

Первый шаг — это выделение бизнес-процессов компании. На этом шаге компания должна определить свои основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы и разработать их перечень. На практике такой перечень часто называют реестром бизнес-процессов.

На втором шаге — компания должна назначить ответственного за каждый бизнес-процесс или владельца бизнес-процесса. Многие бизнес-процессы являются сквозными, в них участвуют структурные подразделения и не все из них административно подчиняются владельцу бизнес-процесса. Поэтому владелец должен обладать полномочиями и механизмами влияния на все подпроцессы и шаги своего бизнес-процесса, и соответственно уметь влиять на всех его участников.

Третий шаг — это определение границ бизнес-процессов. На этом шаге по всем бизнес-процессам нужно определить входы и их поставщиков, а также выходы или результаты процессов вместе с их клиентами, которые эти результаты потребляют. Поставщики и клиенты бизнес-процессов могут как внешними, так и внутренними.

Рис. 2. Система процессного управления

На четвертом шаге на основе разработанной стратегии необходимо определить наиболее важные или ключевые показатели бизнес-процессов, которые необходимо контролировать и улучшать. По выбранным ключевым показателям необходимо определить их целевые значения и далее собирать фактическую информацию об их выполнении. Задачей владельца бизнес-процесса является анализ отклонений ключевых показателей от планируемых, поиск причин этих отклонений и разработка решений по устранению этих причин. Также необходимо разработать систему отчетности по выполнению ключевых показателей.

Пятый шаг — это описание и документирование бизнес-процессов. Для этого удобно использовать графические диаграммы бизнес-процессов. Далее на основе описаний разрабатываются регламенты бизнес-процессов, в которые включаются графические диаграммы, а также табличные и текстовые описания, содержащие детали, необходимые для выполнения процесса.

Важно отметить, что реализация пяти описанных шагов уже приводит к улучшению бизнес-процессов, потому что уменьшается количество споров кто за какие бизнес-процессы должен отвечать. Уменьшаются споры по поводу выполнения различных задач внутри процесса, когда смежные отделы пытаются переложить пограничные функции друг на друга. Разработанные описания и регламенты процессов четко описывают распределение ответственности и результат работы каждого подразделения.

Тем не менее, важно сделать шестой шаг — анализ и улучшение бизнес-процессов. Необходимо проанализировать описания и графические диаграммы процессов с целью поиска дополнительных возможностей улучшения бизнес-процессов. Анализ графической схемы процесса позволяет увидеть лишние шаги в процессе, дублирование шагов, а также возможности запараллеливания шагов. Графическая схема бизнес-процесса позволяет увидеть излишнюю фрагментарность процесса, когда процесс при своем выполнении часто переходит из отдела в отдел и на стыках различных отделов возникают нестыковки и ошибки, на устранение которых тратится время и финансовые ресурсы. Устранение лишних шагов и дублирования, лишних организационных разрывов, запараллеливание шагов бизнес-процесса и другие мероприятия по реинжинирингу и постоянному совершенствованию приводят к улучшению всех ключевых показателей бизнес-процесса: результата, стоимости, качества и длительности.

Тут необходимо отметить важную роль в улучшении бизнес-процессов информационных технологий и автоматизированных систем, которые помогут эффективно применить методы реинжиниринга и постоянного совершенствования. Во многих крупных компаниях автоматизацию бизнес-процессов выделяют в отдельный седьмой шаг построения системы процессного управления. При этом нужно помнить, что ИТ-архитектура, также, как и организационная структура компании, должны выстраиваться под существующие в компании бизнес-процессы и обеспечивать их эффективное выполнение.

Выполнение перечисленных шагов по построению эффективной системы процессного управления позволяет решить много различных задач, главной из которых является улучшение ключевых показателей деятельности компании. Каждая задача накладывает свои специфические требования на описание бизнес-процессов как по глубине описания, так и по информации, которая должна отражаться на разработанных моделях бизнес-процессов. Эти требования важно учитывать для того, чтобы разработанные модели бизнес-процессов не «ушли в стол» и эффективно применялись в практической деятельности компании.

Задачи, которое решает процессное управление

Ниже перечислены 10 основных задач, решаемых с помощью методов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):

повышение результативности;
снижение стоимости;
сокращение длительности;
повышение качества и уменьшение операционных рисков.

Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

Десять решаемых задач

Ещё раз перечислим 10 основных задач, решаемых с помощью методов и инструментов процессного управления. Эти задачи взаимосвязаны и часто в проектах по описанию и улучшению бизнес-процессов решаются вместе.

Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей (KPI):

повышение результативности;
снижение стоимости;
сокращение длительности;
повышение качества и уменьшение операционных рисков.

Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии.
Построение эффективной организационной структуры и реструктуризация.
Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур.
Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы.
Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала.
Повышение эффективности работы персонала и высвобождение времени руководителей, регламентация деятельности.
Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование.
Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000.

В этой и следующей частях статьи каждую из этих 10 задач я рассмотрю подробнее.

Задача 1: Оптимизация бизнес-процессов и улучшение их ключевых показателей

Главная цель работы с бизнес-процессами — это улучшение их ключевых показателей. По любому бизнес-процессу можно выделить четыре базовых ключевых показателя (рис. 3).

Первый базовый ключевой показатель — это величина результата бизнес-процесса или степень достижения результата.
Второй базовый ключевой показатель — это стоимость бизнес-процесса или стоимость единицы результата бизнес-процесса. Чем меньше стоимость единицы результата бизнес-процесса, тем процесс более эффективен. Например, для процесса производства продукции типовой стоимостной показатель — это себестоимость единицы продукции или удельная себестоимость.
Длительность получения единицы результата — это третий базовый ключевой показатель. Важно чтобы она была как можно меньше. Чем быстрее выполняется бизнес-процесс, тем меньше его операционный цикл и чем быстрее производится результат процесса, тем выгоднее для компании, так как в настоящее время внешняя среда, включая рынок быстро меняются и быстрое выполнение бизнес-процессов позволит компании оперативно подстраиваться под происходящие изменения.
Четвёртый базовый ключевой показатель — это качество результата.

Эти ключевые показатели являются базовыми и их можно определить по любым бизнес-процессам. Для примера можно рассмотреть бизнес-процесс по подбору персонала. В этом случае результатом процесса являются подобранные сотрудники, а ключевыми показателями, измеряющими результат, являются «Процент выполнения плана по подбору персонала» или «Процент закрытых вакансий». Стоимостным показателем является стоимость подбора одного сотрудника. Длительность процесса подбора измеряется средним временем подбора одного сотрудника, а качество процесса можно измерять с помощью показателя «Доля сотрудников, прошедших испытательный срок».

Рис. 3. Базовые ключевые показатели бизнес-процесса

Часто на практике с помощью описания бизнес-процессов решаются более локальные задачи, большинство из которых перечислено далее. Решение этих локальных задач в конечном счете приводит к достижению первой задачи, связанной с улучшением ключевых показателей деятельности.

Задача 2: Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса, наведение порядка, реализация стратегии

Давайте рассмотрим пример небольшой торговой компании, которая была создана и за 2 года выросла до численности 100 человек. Когда в компании работало 10-20 человек компания работала быстро и быстро обслуживала клиентов. Когда компания выросла до 100 человек в компании появилось много споров кто за какие процессы должен отвечать, и кто какие функции должен выполнять. В результате вместо того, чтобы обслуживать клиентов компания тратила непродуктивно много своего времени на споры. В этот момент генеральный директор понял, что необходимо начать заниматься повышением прозрачности.

В этой компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, был разработан реестр бизнес-процессов и за каждый процесс был определен и назначен ответственный или владелец бизнес-процесса (рис. 4). Это уменьшило споры.

Рис. 4. Выделение бизнес-процессов и определение владельцев процессов

Далее были выбранные наиболее приоритетные бизнес-процессы, которыми оказались основные процессы «Закупка продукции», «Складирование продукции» и «Продажа продукции». Эти процессы были детализированы до уровня функций и на нижнем уровне было описано кто за что отвечает, и кто что исполняет. В результате компания обеспечила прозрачность. Количество споров еще уменьшилось, а такие ключевые показатели как результативность, стоимость, длительность и качество процессов улучшились. Простое наведение порядка в процессах уже улучшает их показатели.

И только после этого, примерно через год, компания стала целенаправленно анализировать описания своих бизнес-процессов и в них делать дельнейшие улучшения за счет применения методов реинжиниринга и постоянного совершенствования.

Задача 3: Построение эффективной организационной структуры, реструктуризация

Для построения эффективной организационной структуры необходимо описание бизнес-процессов, так как организационная структура строится именно для выполнения бизнес-процессов и должна подстраиваться под них. Эта задача актуальна как для малого, так и крупного бизнеса, хотя организационная структура крупных компаний обычно характеризуется большим количеством уровней управления.

Например, в одной производственной компании количество уровней управления по некоторым иерархическим ветвям оргструктуры доходило до 13. После описания бизнес-процессов компании в виде простого иерархического перечня, стало понятно кто за какие бизнес-процессы отвечает. В результате ряд уровней управления устранили, а те функции, за которые отвечали устраненные организационные единицы были перераспределены по вышестоящим и нижележащим уровням управления. В результате такой оптимизации эффективность компании выросла.

На следующем этапе в этой компании по бизнес-процессам были рассчитаны трудозатраты. Для этого для каждого бизнес-процесса измерили время, затрачиваемое на выполнение действий, а также объем работ или количество выполнений действий за период, перемножили эти два параметра и сложили. Поделили на рабочее время за период и рассчитали потребность в численности. В результате оказалось, что потребность в численности на 40% меньше, чем фактическая численность компании. Таким образом были выявлены излишки трудовых ресурсов. Были проанализированы причины этих излишков и часть излишков устранили, а часть человеческих ресурсов были переброшены в другие подразделения на другие участки бизнес-процессов, в которых был выявлен дефицит персонала.

Ещё пример: в другой компании перечень бизнес-процессов включал 36 различных процессов, связанных с закупками. А в организационной структуре эти процессы выполняли 36 различных отделов, которые были разбросаны по различным частям организационной иерархии. Не слишком ли много закупок?

Необходимо обратить внимание, что в данном случае, это нельзя назвать явным дублированием процессов, потому что это были разные закупки. Одни закупки были связаны с закупкой оборудования, другие закупки были связаны с закупками вспомогательных материалов, третьи закупки были связаны с закупками лицензий на программные продукты, то есть это были разные закупки. Но вопрос все равно был обоснованный. А не слишком ли много различных вариантов закупок?

Чтобы ответить на этот вопрос было выполнено описание бизнес-процессов. Выявленные 36 вариантов процесса закупок описали и процессные схемы сравнили. Оказалось, что процессные схемы похожи по шагам процесса, а также они по требованиям к компетенциям исполнителей. В итоге после реорганизации вместо 36 вариантов процессов было разработано 6 вариантов процессов, вместо 36 регламентов процессов было сделано 6, а 36 подразделений централизовали и вместо них стало 6. Причем общая численность сотрудников 6 подразделений стала меньше, чем численность персонала, которые ранее работали в 36 подразделениях. В итоге эффективность компании была повышена.

Задача 4: Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов

Эта задача также актуальна для различных компаний, но чаще эта задача решается в компаниях, в которых новые продукты и услуги разрабатываются быстро. К таким компаниям можно отнести банки, страховые и телекоммуникационные компании, предоставляющие различные услуги. Когда в таких компаниях предлагается новая услуга для клиента, то прежде, чем предложить ее клиенту, будущие участники процесса по оказанию услуги собираются вместе и разрабатывают схему процесса. В рамках разработки участники договариваются между собой какие работы они в процессе оказания услуги будут выполнять и как они будут взаимодействовать между собой. В ходе разработки новой схемы происходит не только согласование, но и доработка схемы процесса. Услуга начинает оказываться клиентам только тогда, когда схема нового процесса и его регламент разработаны. Это позволяет услуги выводить на рынок в более проработанном виде. Пример схемы процесса верхнего уровня по банковскому продукту «Автокредитование» показан на рисунке 5.

Рис. 5. Схема процесса по банковскому продукту «Автокредитование»

Задача 5: Тиражирование бизнеса, унификация бизнес-процессов и организационных структур

Эта задача актуальна для распределенных компаний, имеющих одинаковые бизнес-процессы в различных отделениях и регионах (рис 6). Давайте рассмотрим несколько примеров.

В одной торговой компании, которая продает лекарства есть филиалы и головная компания, которая находится в городе Москве. Головная компания делает отгрузки для Москвы и Московской области, а филиалы отгружают продукцию региональным аптекам. Головная компания делала отгрузку продукции аптекам в Московской области, не более чем за 4 часа включая доставку, филиалы же делали отгрузку по 2-3 дня. Филиалы говорили, что у них большие расстояния до аптек, но их все равно это не устраивало и нужно было уменьшать время отгрузки в филиалах.

Рис. 6. Унификация бизнес-процессов и организационной структуры распределенной компании

Компания сначала поступала таким образом: приглашала технологов филиалов в Москву, проводила им экскурсию на складе и в отделе продаж головной компании и показывала, как устроены бизнес-процессы обработки заказов, набора заказов складе и доставки в аптеки. Но когда технологи возвращались к себе в филиалы, у них не получалось у себя использовать этот успешный опыт. Причина была в том, что знания и информация об успешной практике они увозят с собой только в своих головах.

В результате было принято решение все основные бизнес-процессы головной компании описать, построить схемы, документировать, чтобы сотрудники филиалов уже возвращались к себе с документацией. Процессы головной компании были описаны, а сотрудникам филиалов после проведения экскурсии выдавали на руки процессные регламенты и диаграммы, одновременно проведя обучение по ним. И только после такого подхода к тиражированию бизнес-процессы в филиалах стали улучшаться.

Второй пример относится к российскому подразделению одной западной компании, штаб-квартира которой расположена в Германии. Российское подразделение работает по типовым бизнес-процессам, которые диктует штаб-квартира. Локализацию некоторых процессов под российские законы, требования и специфику необходимо обосновать, и только после одобрения из штаб-квартиры можно построить локальные варианты бизнес-процессов. В результате эта компания имеет похожие бизнес-процессы по различным регионам, а степень локализации несущественна. Это приводит к повышению прозрачности, контролируемости, а самое главное если кто-то в одном месте улучшает бизнес-процесс, то эти улучшения автоматически транслируются на все аналогичные бизнес-процессы в других регионах и отделениях.

Аналогичных примеров много, к ним относятся банки и торговые сети. И, например, когда открывается новый магазин торговой сети в другом городе, там никто заново не придумывает бизнес-процессы потому, что они уже давно придуманы. В данном случае берутся типовые регламенты и схемы бизнес-процессов и запускаются в работу. Это позволяет открывать магазины более быстро по отработанным типовым технологиям.

Задача 6: Автоматизация деятельности и внедрение информационной системы

Для того чтобы внедрить информационную систему необходимо описать бизнес-процессы. В первую очередь это нужно для того, чтобы сравнить состав процессов с функционалом информационных систем, которые представлены на рынке и выбрать наиболее подходящую информационную систему (рис. 7). Далее на этапе внедрения эти процессные схемы нужно детализировать и описать на нижнем уровне. Такие детальные описания позволят определить требования к внедрению и доработкам типовой конфигурации информационной системы.

Рис. 7. Бизнес-процессы и информационная система

В результате внедрения информационной системы бизнес-процессы ускоряются, становятся менее трудозатратными и дешевыми, а также повышается их результативность. То есть решение этой задачи приводит к улучшению всех ключевых показателей.

Задача 7: Правильный подбор персонала, мотивация, уменьшение зависимости от персонала

Эта задача связана с сотрудниками и именно поэтому часто бывает, что в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют службы персонала.

Задачи службы персонала можно разделить на три подзадачи:

правильный подбор персонала;
создание эффективной системы мотивации;
уменьшение зависимости компании от персонала.

Правильный подбор персонала

Чтобы подобрать сотрудника более правильно, более дешево, быстро и качественно необходимо чтобы в заявке на подбор были четко указаны должностные обязанности, которые сотрудник должен выполнять. Практика показала, что если руководитель подразделения формулирует эти должностные обязанности из головы, то они носят общий характер, неконкретны, сотрудника приходится искать долго и на это тратится больше финансовых ресурсов. Также может оказаться, что менеджер по подбору персонала под этими общими формулировками понимает нечто иное, чем руководитель подразделения, который их сформулировал и в результате подобранный сотрудник как правило, не устраивает руководителя. В результате придется подбирать следующего и т. д.

Чтобы улучшить все показатели процесса подбора персонала необходимо более качественно прописать должностные обязанности. Практика показала, что если должностные инструкции делать через процессное описание, то в таком случае формулировки должностных обязанностей берутся из конкретных бизнес-процессов и получаются конкретными. Помимо этого, процессные схемы при своей разработке обсуждаются, корректируются и согласуются в результате чего на схеме бизнес-процесса используется всем понятная терминология и все это приводит к более эффективному подбору персонала.

Эффективная мотивация

Вторая задача — построение эффективной системы мотивации. Описание бизнес-процессов, во-первых, позволяет лучше разобраться кто за что отвечает и правильно распределить ответственность за выполнение ключевых показателей между подразделениями и должностями. Во-вторых, описание бизнес-процессов позволяет посчитать такие важные показатели как длительность процесса, потому что, не указав начало и окончание бизнес-процесса невозможно посчитать его длительность.

Также описание процессов позволяет посчитать их стоимость. Указав сколько и каких ресурсов, требуется на каждом шаге бизнес-процесса, можно рассчитать стоимость бизнес-процесса и увидеть из чего она складывается. Также разработав требования к шагам бизнес-процесса и сделав процессный регламент можно измерять долю нарушений этих требований или качество выполнения процесса. В этом случае, в систему мотивации и оплаты труда возможно включить все важные ключевые показатели, что делает мотивацию более полной и эффективной.

Уменьшение зависимости компании от персонала

Под зависимостью от персонала понимаются два важных аспекта:

длительность входа в должность нового сотрудника от момента его выхода на работу до момента, когда сотрудник сможет выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством;
потеря организационных знаний от том, как выполняются бизнес-процессы при уходе сотрудников.

Такие задачи также решаются через описание бизнес-процессов. В качестве первого примера рассмотрим ресторан быстрого обслуживания «Макдоналдс». В этом ресторане описаны бизнес-процессы в виде графических наглядных диаграмм для того, чтобы молодые специалисты могли их могли быстро прочитать и освоить. После выхода в «Макдоналдс» молодого специалиста ему показывают диаграммы его бизнес-процессов, проводят тренинги в результате чего новому сотруднику требуется неделя-две чтобы он стал в строй и смог выполнять свои бизнес-процессы с нужным качеством.

Второй пример — это проектный институт, разрабатывающий проектную документацию, который столкнулся с проблемой передачи знаний. Средний возраст главных инженеров проектов в институте составлял 65 лет и шел в вверх. Необходимо было привлекать молодых специалистов, но сколько времени потребуется на передачу имеющихся знаний? Через сколько лет молодой специалист, который учился в институте 5 лет на инженера сможет стать опытным главным инженером? Оказалось, что на это требуется 15-20 лет. Причины были связаны с тем, что 15-20 лет требовалось чтобы изучить различные организационные аспекты бизнес-процессов, связанные с разработкой и сдачей заказчику проектной документации. Главные инженеры их знали, но эти знания были в головах.

В итоге в этом в проектном институте было принято решение описывать основные бизнес-процессы, и главная цель проекта по описанию процессов — уменьшение сроков адаптации молодых специалистов до 5 лет. После описания бизнес-процессов эта цель была достигнута.

Задача 8: Повышение эффективности работы персонала, высвобождение времени руководителей и регламентация деятельности

Эта задача похожа на вторую задачу, рассмотренную в части 2, связанную с повышением прозрачности, но в данном случае акцент делается создание регламентов процессов, которыми пользуются в реальной деятельности (рис. 8.).

Например, в одной организации, которая оказывает государственные услуги были регламенты оказания госуслуг. Эти регламенты были сделаны в текстовом виде и висели у них на веб-сайте. В большинстве случаев исполнители и клиенты эти регламенты не читали, потому что, во-первых, в регламентах был сложным, а во-вторых, в регламентах были противоречия. В результате этого при обслуживании клиентов были потери времени на внутренние споры, связанные с выяснением, кто какие функции в процессах должен выполнять.

Рис. 8. Формирование на основе описания бизнес-процессов процессных и структурных регламентов

Было решено упростить эти регламенты, повысить их наглядность и качество, разработав графические диаграммы. В текстовом регламенте каждому абзацу был сопоставлен шаг бизнес-процесса на графической диаграмме и была показана последовательность выполнения шагов. Также были показаны входы и выходы шагов процесса, было показано в каких случаях бизнес-процесс идет в одну сторону, а в каких случаях в другую. То есть была сделана наглядная блок-схема процесса, которая визуализирует его структуру, и эта блок-схема была включена в регламенты. В результате повысилось качество регламентов и как следствие повысились скорость и качество обслуживания клиентов, а также их удовлетворенность.

В другом примере одной торговой компании руководители отделов большую часть своего рабочего времени тратили на объяснение сотрудникам что и как нужно делать в бизнес-процессах. При этом на руководителя также перекладывалась и ответственность за результат. Такое положение вещей не устраивало компанию. Были сделаны описания бизнес-процессов и на их основе были разработаны процессные регламенты. Сотрудники стали руководствоваться регламентами, а к своим начальникам ходили за советами только в случаях, когда бизнес-процесс выходит за рамки регламента. В результате время руководителей было высвобождено и направлено на развитие и улучшение бизнес-процессов.

Задача 9: Снижение издержек, расчет себестоимости продуктов и услуг, переход на процессное бюджетирование

Часто в компаниях работу по описанию бизнес-процессов инициируют финансовые менеджеры, потому что описание бизнес-процессов повышает эффективность управления финансами и, в частности, позволяет снижать издержки, точнее рассчитывать себестоимость продуктов и услуг и перейти на процессное бюджетирование.

Снижение издержек

Первая финансовая задача, которую позволяет решать описание бизнес-процессов — это снижение издержек. Чтобы снижать издержки их нужно посчитать, а также увидеть, как стоимость формируется по шагам бизнес-процесса. После разработки стоимостной модели процесса появляется информационное поле, позволяющее понять за счет чего можно уменьшить стоимость (рис. 9).

Рис. 9. Разработка стоимостной модели бизнес-процесса

Расчёт себестоимости продуктов и услуг

Описание бизнес-процессов позволяет более правильно распределить накладные расходы и более точно посчитать себестоимость продуктов и услуг. В одной компании, в которой считали себестоимость продуктов традиционным способом, распределяя накладные расходы по одной базе распределения, получили что все продукты являются прибыльными. Но когда эксперты описали бизнес-процессы и более правильно (через бизнес-процессы) разнесли накладные расходы по продуктам, то увидели, что часть продуктов являются убыточными и на этих продуктах компания теряет заработанную прибыль. За то другие продукты оказались более прибыльными, но компания этого не осознавала. В результате компания отказалась от ряда неперспективных продуктов и сделала ценообразование по другим продуктам эффективнее.

Процессное бюджетирование

Описание бизнес-процессов позволяет разработать модель, которая позволяет более точно спланировать стоимость процессов на последующие и разработать бюджеты компании. В отличие от традиционного бюджетирования, в котором затраты планируют исходя из планов по выручке, в процессном бюджетировании затраты планируют более точно исходя из объема работ по процессам и стоимости используемых ресурсов.

Задача 10: Повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа, выход на новые рынки, сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 9000

Последняя важнейшая задача — это повышение привлекательности компании в глазах заинтересованных сторон:

акционеров и кредиторов;
клиентов;
поставщиков;
персонала;
партнёров и других контрагентов.

Практика показала, что если компания не прозрачна и ее бизнес-процессы не описаны, то возрастает риск, что компания не выполнит свои обязательства перед заинтересованными сторонами. Поэтому инвесторы склонны инвестировать деньги в компании с описанными бизнес-процессами, клиенты и партнеры также предпочитают иметь дело с компаниями, в которых выстроены и отлажены бизнес-процессы.

Например, многие западные компаний, работающие в России, а также крупные российские компании, требуют от своих поставщиков применения процессного подхода и описания бизнес-процессов. В таких компаниях есть собственные стандарты процессного управления, которые они доводят до своих поставщиков, а также проводят аудит соблюдения ими этих стандартов.

Что касается привлекательности компании в глазах персонала, интересно рассмотреть следующий пример. В одной торговой продовольственной сети, недавно созданной и выросшей до численности в 700 человек, продукция пользовалась большим спросом. Клиенты шли в магазины этой торговой сети, компания росла, нанимала новый персонал, но на определенном этапе столкнулась с проблемой — не все сотрудники крупных торговых сетей были готовы переходить. Многие работающие в этой компании сотрудники говорили, что, работая раньше в крупных компаниях, они себя чувствовали более спокойно и стабильно, потому что там были прописаны бизнес-процессы и они понимали свои должностные обязанности. В растущей торговой сети этого еще не было и поэтому каждый день приходя на работу, они ожидали, что другие отделы постараются перебросить им свои функции и им придется тратить рабочее время и энергию на споры. В результате был запущен проект описания бизнес-процессов и директор по маркетингу компании в качестве основной ценности назвал повышение морально-психологического климата в коллективе.

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время.

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании.

Классификация процессов верхнего уровня

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

оптовая торговля лекарствами;
торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

Существует три правила выделения бизнес-процессов верхнего уровня

Первое правило является эмпирическим и гласит, что на верхнем уровне компанию целесообразно разбить на 15-20 бизнес-процессов.
Второе правило требует, чтобы бизнес-процессы верхнего уровня были равнозначны с точки зрения важности для достижения стратегии компании.
И третье правило гласит, что перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании, который именно в таком разрезе будет осуществлять управление и контроль деятельности компании.

Три правила выделения процессов верхнего уровня

Количество процессов верхнего уровня

Эмпирически, из практического опыта выведено оптимальное количество выделенных бизнес-процессов.

Правило 1. На верхнем уровне деятельность компании должна быть разбита на 15-20 бизнес-процессов верхнего уровня.

Практика показала, что разбиение компании на 15-20 процессов верхнего уровня является оптимальным с точки зрения контроля и интеграции процессов со стороны первого руководителя. В таком случае первый руководитель будет регулярно (как правило ежемесячно) получать 15-20 отчетов по выполнению ключевых показателей бизнес-процессов верхнего уровня. Также первому руководителю нужно будет активно учавствовать и принимать решения по оптимизации взаимодействий между 15-20 бизнес-процессами.

Если компанию разбить на большее количество бизнес-процессов верхнего уровня, то уровень контроля процессов со стороны первого руководителя будет излишне детальным, а интеграция процессов между собой потребует много времени. Такая детальная интеграция — не соответствует уровню первого руководителя, так как требует глубокого погружение на операционный уровень каждого бизнес-процесса.

Пример. В одной компании специалистами по описанию процессов было выделено 80 бизнес-процессов верхнего уровня. Это обосновывалось тем, что деятельность компании слишком сложная и требует множества бизнес-процессов. Когда специалистам сказали, что при таком подходе их генеральному директору придется ежемесячно рассматривать 80 отчетов о выполнении ключевых показателей по бизнес-процессам верхнего уровня, а также участвовать в выстраивании взаимодействий между этими 80 процессами, складывая их как мелкий пазл, то специалисты по описанию процессов задумались, но остались на своем решении. Однако, когда эта работа была доведена до генерального директора, он попросил специалистов по описанию процессов агрегировать многие процессы для того чтобы уровень контроля и интеграции с его стороны был оптимальным. В результате в этой компании на верхнем уровне стало 18 бизнес-процессов.

Практика показала, что при работе с процессами любая компания в итоге придет к 15-20 бизнес-процессам на верхнем уровне, которое, повторюсь, является оптимальным. Конечно есть небольшие компании, как например рассмотренная в части 5 компания «Видеомир», в которой было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Также есть крупные компании, в которых приходится выделять много обеспечивающих бизнес-процессов, добавляя к типовому перечню такие обеспечивающие процессы как промышленная безопасность, экологическая безопасность, обеспечение электроэнергией и др. — в результате чего перечень процессов верхнего уровня может достигать количества 22-24 и даже выше. Но в среднем, как показывает практический опыт на верхнем уровне количество бизнес-процессов составляет значение 15-20.

Важность процессов верхнего уровня

На верхнем уровне все бизнес-процессы должны быть соразмерно важны для достижения стратегии компании. Не допускается на верхнем уровне рядом с важными и крупными процессами, размещать неважные и мелкие бизнес-процессы.

Правило 2. Бизнес-процессы верхнего уровня должны быть равнозначными с точки зрения важности для достижения стратегии компании.

Давайте рассмотрим, как влияет это правило на выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Пример. В торговой компании, занимающейся дистрибуцией лекарств (подробнее сотрите часть 5) в группе управленческих бизнес-процессов имеется процесс по управлению товарным запасом (рис. 20). Ранее на верхнем уровне этого процесса не было, так как он входил в состав бизнес-процесса закупки лекарств и был на втором уровне. Однако, с этим процессом связаны три ключевые проблемы и соответствующие им ключевые показатели.
Первый проблемный ключевой показатель — это величина товарного запаса, который достигал значения 6 месяцев продаж. То есть на складе товара лежало на 6 месяцев продаж и склад за год оборачивался всего лишь 2 раза. Таким образом оборачиваемость товарного запаса были слишком низкой, а его величина и соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса были слишком высокими.
Вторым проблемным ключевым показателем по товарном запасу, являлся ассортиментный дефицит, который в определенный периоды времени достигал значения 20%. Когда клиенты направляли в компанию заказы на поставку лекарств, то оказывалось что по 20% ассортиментным позициям, товар на складе отсутствует. Соответственно компания теряла выручку, а удовлетворенность клиентов снижалась, и они переключались на других поставщиков лекарств. Основной причиной большого ассортиментного дефицита было то, что отсутствующий товар негде было размещать на складе, так как склад был забит большим количеством другого товара. То есть основная причина была связана с большим товарным запасом.
И третий проблемный ключевой показатель — это доля неликвидной продукции, которая также была высокой. Под неликвидной продукцией в компании считались лекарства со сроком годности менее 6 месяцев. Такие лекарства приходилось продавать с существенными скидками, то есть неликвидная продукция быстро обесценивалась и приводила к финансовым потерям. Причиной большого количества неликвидной продукции, как и большого товарного запаса были излишние закупки.

Когда руководители компании изучали опыт работы дистрибьютеров лекарств в других странах, то увидели, что там средняя величина товарного запаса составляет 2 месяца продаж. То есть при одном и том же объеме продаж товарным запас был в 3 раза меньше и требуемый размер склада тоже, соответственно затраты на складирование и поддержание товарного запаса также в 3 раза были меньше. Также было понятно, что все три проблемы товарного запаса взаимосвязаны и что ключевая причина трех проблем связана с излишними закупками и отсутствию должной работы по управлению товарным запасом.
Сначала в торговой компании ответственным за эти показатели являлся отдел закупок, так как процесс по управлению товарным запасом входил в состав процесса закупок. Но отдел закупки не смог обеспечить улучшение этих трех ключевых показателей по двум причинам:
• отдел закупок был сконцентрирован на других своих основных процессах — это поиск поставщиков, формирование заказов на поставку, их отслеживание и др.;
• поставщики лекарств большими скидками стимулировали отдел закупок закупать в прок.
В итоге руководством компании было принято решение о выведении процесса по управлению товарным запасом на верхний уровень и назначении другого ответственного за этот процесс (владельца процесса). Теперь процесс по управлению товарным запасом непосредственно контролировал генеральный директор, а выполнением этого процесса занималась новая служба управления товарным запасом. Эта служба формировала отчетность по товарному запасу, анализировала ее и предлагала инициативы по оптимизации товарного запаса. Генеральный директор рассматривал эти отчеты и инициативы, принимал решения, а также контролировал как это влияет на ключевые показатели по товарному запасу. В результате этой работы в течение года все три проблемы по товарному запасу были устранены, а соответствующие три ключевых показателя были значительно улучшены.

Согласно правилу равнозначности, наиболее важные и проблемные процессы целесообразно поднимать на более высокие уровни процессной модели компании. Полезно отметить, что в различных компаниях есть много похожих бизнес-процессов, но они могут находится на разных уровнях процессной модели по причине различной важности для стратегии компании, а также их различной степени проблемности.

Утверждение процессов верхнего уровня

При согласовании карты бизнес-процессов верхнего уровня с первым руководителем компании полезно видеть не только формальную процедуру, но и дополнительный инструмент контроля бизнес-процессов и возможность сделать модель процессов верхнего уровня наиболее оптимальной и эффективной для практической деятельности.

Правило 3. Перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании.

Пример. В торговой компании занимающейся дистрибуцией лекарств изначально было предложено на верхнем уровне показать только один бизнес-процесс продаж, а на втором уроне сделать его детализацию на три бизнес-процесса продаж на трех различных рынках. При согласовании карты процессов с генеральным директором он указал на необходимость отображения на верхнем уровне всех трех бизнес-процессов продаж и соответствующей отчетности. В другой компании, первый руководитель посчитал необходимым агрегировать ряд бизнес-процессов на верхнем уровне, в результате построенные процессные модели стали более эффективно использоваться для управления деятельностью компании.

Рис. 20. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

В примере производственной компании в отличие от торговой среди основных процессов появился бизнес-процесс доставки продукции потребителям (рис. 21). В торговой компании такой бизнес-процесс также есть, но он входит в состав процессов продаж. Причина в том, что в производственной компании продукция экспортируется и процесс доставки продукции потребителям является более важным и дорогим по стоимости, поэтому и размещен на верхнем уровне.
В группе обеспечивающих бизнес-процессов производственной компании в отличие от торговой также появились еще два бизнес-процесса: ремонт и модернизация оборудования, а также капитальный ремонт и строительство. В торговой компании есть складское оборудование и погрузчики, а также процессы по их ремонту и обслуживанию. Но объем этих ремонтных работ в торговой компании меньше, именно поэтому у нее процесс ремонта входит в состав процесса складирования и размещен на втором уровне процессной модели.

Рис. 21. Карта процессов верхнего уровня производственной компании.

Также в торговой компании есть работы по ремонту офисного здания, но вследствие их меньшего объема и стоимости они также размещены на втором уровне процессной модели и входят в состав обеспечивающего бизнес-процесса по административно-хозяйственному обеспечению деятельности. В производственной компании бизнес-процессы ремонта и модернизации оборудования, а также капитального ремонта и строительства по объему работ, стоимости и важности являются более значимыми и поэтому размещены на верхнем уровне процессной модели.
Среди бизнес-процессов управления в производственной компании есть бизнес-процесс по управлению проектами, которого нет на верхнем уровне в торговой компании. Это связано с тем что в производственной компании перечень реализуемых проектов развития значительно больше, а контроль их выполнения и управление портфелем проектом более значимы для стратегии компании. В торговой компании такой процесс входит в состав процесса стратегического управления.

Ответственные за бизнес-процессы или их владельцы

На карте процессов верхнего уровня производственной компании также показаны ответственные за бизнес-процессы или владельцы бизнес-процессов (рис. 21). Именно они отвечают перед первым руководителем за достижение ключевых показателей по своему процессу, а также за функционирование процессов в соответствии с требованиями, которые формулируются в организационно-распорядительных документах компании.

Альтернативным способом отображения распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня является матрица ответственности (рис. 22). В строках матрицы перечисляются бизнес-процессы верхнего уровня, в столбцах матрицы показываются руководители верхнего уровня, а на пересечении строк и столбцов показываются символы ответственности.

Рис. 22. Матрица распределения ответственности за процессы верхнего уровня производственной компании

Матрица распределения ответственности позволяет наглядно увидеть кто за что отвечает и показать равномерность распределения ответственности. Матрица позволяет наглядно показать бизнес-процессы, у которых нет ответственных, а также бизнес-процессы у которых несколько ответственных, что означает безответственность.

В результате матрица как наглядный формат описания распределения ответственности часто используется как на этапе доведения схемы распределения ответственности до должностных лиц компании, так и на этапе анализа и оптимизации деятельности компании.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Эволюционные и революционные улучшения бизнес-процессов

Все методы оптимизации бизнес-процессов можно поделить на две группы (рис. 23).

Первая группа — эволюционные методы, которые по отдельности незначительно меняют бизнес-процесс. Но зато этих методов много, в совокупности они могут применяться одновременно или последовательно и соответственно могут приводить к значительным изменениям бизнес-процесса и улучшению его ключевых показателей. Такие методы получили название «методы постоянного совершенствования бизнес-процессов».

Вторая группа — это методы, которые революционно меняют бизнес-процесс и существенно улучшают его ключевые показатели. Такие методы получили название «методы реинжиниринга бизнес-процессов».

Рис. 23. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов

Основные черты постоянного совершенствования:

постепенность изменений;
непрерывность изменений;
охват всей организации;
командная форма работы.

Вносимые в них изменения являются постепенными и непрерывными. При этом изменения вносятся по всем бизнес-процессам — то есть постоянное совершенствование охватывает всю организацию. В технологиях постоянного совершенствования применяется командная форма работы, в ходе которой команды по бизнес-процессам обсуждают проблемы процессов и разрабатывают решения по их устранению. Также применяется принцип бездефектности, согласно которому по каждой проблеме определяются и устраняются причины для того, чтобы проблема или дефект больше не возникали.

Основные черты реинжиниринга являются:

фундаментальность изменений;
радикальность изменений;
существенность изменений.

При этом изменения в процессах вносятся на более высоком уровне и носят более фундаментальный характер, поэтому на схеме «как есть» бизнес-процесс не нужно детально описывать. При реинжиниринге схемы процессов радикально изменяются, поэтому необходимо делать схему процесса «как есть» и схему процесса «как надо». Также в ходе реинжиниринга существенно или в разы улучшаются ключевые показатели бизнес-процесса.

Реинжиниринг в отличие от постоянного совершенствования нельзя применять одновременно по всем бизнес-процессам. Одновременно реинжинирить можно не более 20% от всех процессов компании.

Рис. 24. Совмещение эволюционного и революционного улучшений бизнес-процесса

Практический опыт проведения работ по оптимизации бизнес-процессов показал, что методы реинжиниринга и постоянного совершенствования можно совмещать в рамках одного процесса, так и при работе с различным бизнес-процессами (рис. 24).

Если в одном бизнес-процессе регулярно применять только методы постоянного совершенствования, то через несколько лет они себя исчерпают и ключевые показатели процесса перестанут улучшаться. Это означает что наступило время применения методов реинжиниринга. Обычно за этот период времени в мире появляются новые технологии, информационные системы и оборудование, которые предоставляют новые возможности для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. После того, когда бизнес-процесс в ходе реинжиниринга перепроектирован опять наступает время применения технологий постоянного совершенствования.

Более подробно о выделении бизнес-процессов верхнего уровня, а также оптимизации бизнес-процессов, я расскажу на специальном курсе «Ключевые инструменты аналитиков: описание и оптимизация бизнес-процессов с целью внедрения информационной системы».

Пример реинжиниринга в коммерческом банке

Давайте рассмотрим пример проведения реинжиниринга бизнес-процесса «Заключение договора аренды сейфовой ячейки», который был реализован в одном российском коммерческом банке.

Процесс до реинжиниринга

Изначально процесс включал четыре шага, приведенные на рис. 25. Первый шаг по подготовке договора/приложения выполнялся менеджером банка и клиенту требовалось отстоять очередь к нему. Далее клиент направлялся к окну операционного работника банка, в котором клиенту приходилось второй раз отстоять очередь для того, чтобы получить сформированные операционистом документы на оплату. Далее клиент шел к окну кассира банка чтобы сделать оплату и там опять стоял в очереди. Но на этом процесс не заканчивался и клиенту требовалось вернуться к менеджеру банка и показать ему кассовый чек для того, чтобы тот удостоверился в том, что оплата была выполнена. Там клиенту в четвертый раз приходилось стоять в очереди.

С точки зрения клиента процесс имел четыре точки или окна контакта с сотрудниками банка (в процессном управлении это называют количеством выходов процесса) и клиенту приходилось отстоять очередь в четырех разных окнах. В результате длительность процесса составляла в среднем 40 минут.

Рис. 25. Процесс до реинжиниринга

Первый этап реинжиниринга

Всем было понятно, что такое неудобство для клиентов, а также длительность обслуживания нужно уменьшать. И первым этапом реинжиниринга бизнес-процесса было исключение из него последнего шага по проверке оплаты (кассового чека), который не давал клиенту никакой ценности и был вызван исключительно отсутствием у клиентского менеджера банка информации о выполненной оплате. После доработки автоматизированной банковской системы клиентский менеджер стал автоматически получать информацию о проведенной клиентом оплате и этот шаг был исключен из процесса (рис. 26). Количество выходов процесса было уменьшено до 3, а длительность обслуживания была снижена до 30 минут.

Рис. 26. Процесс после первого этапа реинжиниринга

Второй этап реинжиниринга

В этот момент в банке была внедрена электронная очередь, которая заменила живую очередь и в определенной мере уменьшила суматоху среди клиентов и сотрудников банка, связанную с большими очередями, которые до этого стояли у окон операционных и кассовых работников банка. Но это не привело к существенному улучшению длительности процесса обслуживания клиентов банка и их удовлетворенности, так как сама очередь никуда не делась.

Стало понятно, что нужно вновь продолжать реинжиниринг процесса и уменьшать его фрагментарность, а также количество его выходов (окон). Встал вопрос насколько целесообразно поддерживать узкую специализацию работников банка в части разделения функций по обслуживанию между операционистами и кассирами. Сторонники узкой специализации в качестве аргументов говорили, что так всегда работали, что это уменьшает операционные риски, и что материально-ответственные лица должны заниматься только приемом, хранением и выдачей материальных ценностей и ничем другим. Сторонники расширения специализации говорили о плюсах сжатия процесса обслуживания клиентов и выполнения смежных шагов одном работником.

Взвесив плюсы и минусы, было принято решение об объединении двух шагов по формированию документов на оплату и приему денежных средств на одном должностном лице — операционно-кассовом работнике (их кратко прозвали «ОКами»). Одновременно с этой организационной инициативой была выполнена доработка автоматизированной банковской системы по формированию документов на оплату. Схема процесса после второго этапа реинжиниринга, изображенная на рисунке 26, стала включать уже 2 выхода (окна), а длительность самого процесса уменьшилась до 20 минут.

Рис. 27. Процесс после второго этапа реинжиниринга

Третий этап реинжиниринга

После того когда польза от реинжиниринговых методов, на примере совмещения функций операционистов и кассиров в одном операционно-кассовом работнике, стала очевидной, появилась идея провести дальнейшее сжатие процесса до одного шага и все это совместить в одном работнике менеджере-операционисте-кассире (их кратко прозвали «МОКами»). Так и поступили, выполнив параллельно с этим доработку автоматизированной банковской системы в части подготовки договора/приложения и формирования документов на оплату.

В новой схеме процесса (рис. 27) теперь только один шаг, клиент обслуживается в одном окне, а на рабочее место менеджеру-операционисту-кассиру установлена машина для пересчета и проверки денежных банкнот, а также платежный терминал для оплаты банковской картой. Процесс имеет теперь один выход, а длительность обслуживания клиента снижена до 5 минут. Такое уменьшение длительности было достигнуто в том числе за счет дополнительных нововведений, например — за несколько дней перед окончанием сроков аренды банковской ячейки менеджер-операционист-кассир связывается по телефону с клиентом и выясняет будет ли тот продлевать договор и когда планирует прийти в банк для этого. На основе полученной от клиента информации перед приходом клиента в банк он готовит новое приложение к договору, что дополнительно уменьшает время процесса обслуживания клиента.

Рис. 28. Процесс после третьего этапа реинжиниринга

Возникали сомнения, насколько один сотрудник сможет совмещать роли менеджера, операциониста и кассира, не окажется ли сильно нагруженным и не будет ли совершать ошибки. Однако в банке клиентские менеджеры этого отделения были заметно недозагружены. А после реинжиниринга их удовлетворенность от работы не уменьшилась, а даже повысилась — работа стала более комплексной, у них появились счетные машинки, а после доработки АБС они избавились от ручного заполнения документов — все документы формирует система.

Также менеджеры-операционисты-кассиры получили право ставить печать банка на типовой договор аренды сейфовой ячейки и клиенту не нужно стало забирать договор позже в следующий свой приход в банк — в реинжиниринге такое сжатие процесса называют вертикальным, так как процессу не нужно теперь для своего выполнения подниматься на более высокие уровни организационной иерархии. Еще одним нововведением было уменьшение количества страниц типового договора и приложения, что было достигнуто за счет переработки текста этих документов, уменьшения шрифта и двухсторонней печати на листе — но это уже относится к методам постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Пример реинжиниринга в производственной компании

Другим примером реинжиниринга является изменение бизнес-процесса ремонта автотранспорта, в одной производственной компании (рис. 28). При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.

Рис. 29. Процесс ремонта автотранспорта до реинжиниринга

Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»).

В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала

Рис. 30. Процесс ремонта автотранспорта после реинжиниринга

После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза.

Напомню еще раз

Организационная структура компании выстраивается под бизнес-процессы, а сами бизнес-процессы выстраиваются под стратегию. Если появляется новая стратегическая цель, то, чаще всего, должен появится новый бизнес-процесс или подпроцесс на нижнем уровне, а в организационной структуре должен появится ответственный или исполнитель.

Сергей Ковалев

Цикл статей впервые был опубликован в журнале «Управляем предприятием».

Полезные материалы

Регламент корпоративной технической поддержки пользователей «1С:Предприятие 8 КОРП»
Управление корпоративными проектами
Управление содержанием проекта
Управление требованиями и содержанием в проекте
Оценка сроков и стоимости проекта на ранних стадиях
Подходы к планированию проектов
Оценка стоимости проектов

Поиск по разделу

технологии

Отзывы заказчиков

Директор по ИТ АО «Щербинский лифтостроительный завод»

Илья Заянц

Благодаря внедрению «1С:ERP Управление предприятием» на предприятии появилась современная информационная система, которая помогла осуществить перевод регламентированного и складского учета на платформу из исторически используемых на предприятии систем с переносом справочников НСИ.
Аналитик угледобывающей компании «Колмар»

Полина Харитонова

После внедрения подсистемы информационно-справочных документов базе «1С:Документооборот» повысилась исполнительская дисциплина, улучшился контроль и управление доступом к документам, ускорились процедуры с документами, сократилось время поиска необходимых документов, снизились затраты на обеспечение документооборота и делопроизводства. Также наша компания перешла на полноценный электронный документооборот.
Директор департамента по информационным технологиям ПАО «Квадра»

Андрей Сунцов

В результате внедреня «1С:Управление холдингом» мы обладаем подсистемой, предназначенной для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности организации. На текущий момент в подсистеме отражено 919487 документов в бухгалтерском и налоговом учете.
Директор по информационным технологиям ООО «ОБИ ФЦ»

Дмитрий Панычев

В связи с прекращением продаж и поддержки решений SAP было принято решение в кратчайшие сроки перейти на решение «1С:ERP Управление предприятием». В системе предусмотрено оформление практически всех первичных документов торгового, складского учета, а также документов движения денежных средств. В перспективе ожидается сокращение комплексных трудозатрат по регистрации операций в системе на 30-35%.

24.03.2023

1С:CRM КОРП подтвердила высокую производительность при одновременной работе 5 000 пользователей

Решения линейки 1С:CRM могут успешно применяться в крупных компаниях для обеспечения совместной работы большого количества сотрудников. В 1С:CRM реализован ряд функций, учитывающих потребности компаний крупного бизнеса: инструменты управления проектами и процессами в компании; интеграция с корпоративными системами; работа из единого интерфейса и другая функциональность.

Источник