53
Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений, как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и т. д.
«Антрепренер» – ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для «антрепренера» характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. «Антрепренер» ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому «антрепренер» занимает такие посты, как руководитель подразделения новой продукции, управляющий проектом. «Антрепренеров» в организации немного.
«Интрапренер» – не менее важная фигура в инновационном управлении. «Интрапренеров» в организации должно быть существенно больше. Это специалист и руководитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринимательство. В его задачи входит организация многочисленных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инновационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом новаторской. Как правило, это руководитель группы, отличающейся повышеннойтворческой активностью.
«Генератор идей» – это другой тип новаторского персонала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми вторичными инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться организационными решениями: выдающимся новаторам присваиваются титулы «генераторов идей» с соответствующими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.
54
«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и переносят специализированную информацию, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организаци- онно-экономических изменений в фирме.
«Деловые ангелы» – лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.
Практическая деятельность руководителей формирует в основном четыре главных архетипа: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.
«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разработки и реализации проектных инновационных решений. Здесь особенно ценятся стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.
«Администратор» занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, акцент в требованиях к руководителю делается на его способности оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностных качествах.
«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.
«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.
«Вольный сотрудник» – статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль – сотрясать систему организации фирмы.
55
«Золотые воротнички» – это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятиях, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.
«Научно-технические привратники или «информационные звез-
ды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.
«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно сказывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к минимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудники называются не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.
В период подъема организация может взять на работу внештатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.
Готовность сотрудников к изменениям
Концепция пяти сообщений была разработана в 1999 году. Суть метода заключается в том, что изменения рассматриваются как трехступенчатая последовательная программа. Разные специалисты определяют эти ступени по-разному:
1.Готовность принятия и осуществления.
2.Размораживание, движение, замораживание.
3.Окончание, переходы, новые начала.
Вне зависимости от названия все эти стадии описывают примерно одинаковые процессы. Готовность в них всех является поворотным моментом, который сообщает успех всему нововведению. До того, как
56
принять компоненты методики, человек должен осознать, что нововведение не механическое действие, а многоуровневый процесс, в ходе которого изменяется поведение и отношение сотрудников к происходящему. Поэтому, планируя реформы, необходимо учитывать факт готовности к изменениям. Успешность изменений зависит от эффективности коммуникаций между членами коллектива, а также от адекватности сообщений, которые доводятся до коллектива, и честности, с которой все это осуществляется.
Модель предполагает пять принципиальных компонентов организационной коммуникации:
1.Уверенность в своих силах.
2.Принципиальная поддержка.
3.Разногласия.
4.Соответствия.
5.Личная привлекательность.
Первый компонент означает убежденность в способности всех и каждого сделать изменения успешными. «Принципиальная поддержка» означает, что формальные и неформальные лидеры коллектива подключаются к претворению в жизнь преобразований. Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех в любой деятельности в организации зависит от доверия между сотрудниками и руководителями. Компонент «разногласия» – попытка инноватора продемонстрировать сотрудникам разрыв между реальным положением дел и желаемой ситуацией. Коллектив не может поддержать руководителя, если он не видит проблемы. Компонент «соответствия» означает правильную реакцию понимания разницы между реальным и идеальным состоянием. И наконец «личная привлекательность» – определение внешней и внутренней выгоды от изменений. Модель пяти сообщений призвана для того, чтобы продемонстрировать, что предложенное изменение является наилучшим выходом из сложившейся проблемы. Цель сообщений – создать у сотрудников базовое отношение к изменениям путем ответа на пять ключевых вопросов относительно преобразований. Когда сотрудники готовы к изменениям, они включены в процесс, а их сопротивление сводится к минимуму. Сопротивление может возникнуть в случае, если у персонала создается впечатление, что один или несколько компонентов сообщений не были доведены до него должным образом.
Вы наверняка знаете, кто такой entrepreneur – предприниматель, человек, который работает на себя, самостоятельно распоряжается своим временем, управляет своими ресурсами и развивает свой бизнес. Но появился еще один вид предпринимателей, популярность которых набирает обороты – это intrapreneur. Их появление показывает, как эволюционируют отношения между работодателем и сотрудником.
Работники требуют больше свободы и самостоятельности для развития и роста. В ответ на их запрос компании демонстрируют понимание и готовность создавать организационную культуру, в которой возможно удерживать таланты и запускать инновации. В результате, работодатели хотят принимать на работу креативных, инициативных и гибких кандидатов – тех сотрудников, которых и называют интрапренерами.
Кто такой интрапренер?
Так называют in-house предпринимателя, который работает не на себя, а в штате компании и на ее благо. Вильям Арруда, мировой эксперт по личностному брендингу, предлагает такое объяснение: entrepreneur – это человек, который обладает «предпринимательским духом». Предпринимателем часто движет желание создавать новые сервисы и продукты. Следуя своим желаниям, он придумывает идею, развивает ее, забегает вперед, и не перестает искать ценные решения общих задач. Он вкладывает свой личный капитал знаний и энергию в достижение успешного результата.
Аналогичным образом можно описать интрапренеров: творческие вольнодумцы, которые страстно желают делиться новыми способами решать вопросы и задачи. Разница заключается только в том, что они действуют в рамках определенной компании, а не в одиночку. В компаниях нет официальной должности «интрапренер», поэтому философию этого подхода можно применить к любой роли в организации.
Характеристики интрапренера
Определить сотрудника-предпринимателя среди остальных очень просто. Его выдает отношение к делу. Как правило, он относится к своей работе, как к собственному бизнесу. Изобретательность, с которой он подходит к решению различных сложных ситуаций, позволяет ему стать «звездой» в команде.
Несколько характеристик, которые делают его по-настоящему особенным:
- Скромность и искренность. Эти ценные качества интрапренера проявляются во всех видах коммуникации: email, встреча или мимолетный разговор. Благодаря чему интрапренеры устанавливают доверительные отношения: их любят и уважают в компании.
- Сообразительность. Есть ли среди ваших коллег и знакомых люди, которые могут быстро набрать чей-то номер, попросить о помощи или об услуге, и немедленно получить ее? Это классический прием интрапренера. Они – мастера по выстраиванию отношений, поэтому вряд ли когда-либо исчерпают свой социальный капитал. Люди всегда готовы прийти к ним на помощь, ведь сами интрапренеры с легкостью делают то же самое в ответ.
- Уверенность. Чтобы смело выражать свои креативные идеи и воплощать в жизнь новый проект, необходимо обладать определенным уровнем уверенности. Интрапренеры готовы брать на себя риски. Они доверяют себе и не боятся пробовать новые подходы, ошибаться и учиться на неудачных попытках.
- Суперустойчивость. Неважно, идет ли речь о поиске ответа на текущую проблему или разработке деталей нового плана, интрапренеры никогда не сдаются. Их невозможно отпугнуть сложной проблемой или нерешаемой задачей. Для них не существует преград, которые они не готовы преодолеть.
- Сильный личный бренд. Интрапренеры хорошо понимают, как использовать свои сильные стороны в коммуникациях и успешно это делают. Благодаря чему им удается создавать репутацию крепкого профессионала. Они продолжают работать над поддержанием положительного имиджа, чтобы иметь возможность продвигать свою экспертизу, сервисы и услуги. Личный бренд очень важен для них, поэтому в онлайн-пространстве они присутствуют также уверенно и профессионально, как и в межличностном общении.
Почему работодатели высоко ценят интрапренеров?
Работодатель всегда выигрывает, если его сотрудники готовы брать на себя ответственность за свою работу и проекты. Когда человек осознает, что его талант ценят, его вклад имеет вес и значение для бизнеса, он будет работать умнее, будет более удовлетворен своей работой, и привнесет лучшие идеи для развития организации. Со временем эти идеи могут стать успешными продуктами и сервисами компании.
Некоторые могут опасаться, что чрезмерная свобода и инновационное мышление сотрудника может привести к тому, что он начнет злоупотреблять своим положением, используя ресурсы компании для развития сторонних проектов. Действительно, такое может произойти и к этому необходимо относиться философски до тех пор, пока нет конфликта интересов компании и сотрудника. К таким примерам можно отнести работу над сторонним проектом в рабочие часы на другого работодателя, или сотрудничество с прямым конкурентом компании.
Как стать интрапренером?
Реализовать потенциал интрапренера можно в любой компании, и неважно, насколько она формальная и традиционная. Если вы ищете варианты развития карьеры, попробуйте мыслить и действовать как интрапренер. Воспользуйтесь его подходами, чтобы добиться успеха.
Каждая успешно реализованная инициатива, частью которой вы были, является отличным примером, когда вы действовали и добивались результатов. Успешные кейсы в портфолио повышают шансы зарабатывать больше, а также получить доступ к новым карьерным горизонтам. К тому же, это возможность заниматься любимым делом, используя при этом ресурсы компании, а не пытаться запустить проект с нуля самостоятельно.
Опыт и компетенции интрапренера не привязаны к какой-то одной должности. Как правило, они обладают универсальными и востребованными навыками, которые можно трансформировать для разных ролей и позиций в компании.
Что значит – думать и действовать, как интрапренер?
- Быть инициативным. Вместо того чтобы ждать указаний или пока возникнет проблема, мыслите наперед и заранее примите меры: отправьте письмо, прежде чем к вам обратились с вопросом, подготовьте отчет по итогам встречи, прежде чем о нем вспомнят, предложите провести встречу, когда появилась идея.
- Быстро приспосабливаться к изменениям. Порой незапланированные обстоятельства сваливаются как снег на голову. Приходится бросать текущую работу и переключаться на другой проект. Будьте гибкими и открытыми к изменениям. Это позволит вам всегда быть в тонусе, легко сделать рокировку приоритетов, засучить рукава и продолжить, не теряя в продуктивности.
- Полагаться на открытые вопросы. Собирайте как можно больше деталей, перед тем как принять решение. Исследовать ситуацию помогут открытые вопросы: «Что?», «Почему?», «Как?». Несомненно, они помогут вам сделать быстро более правильный выбор.
- Нарушать статус-кво. Если у вас есть мысли, как улучшить процесс, который находится в вашей зоне ответственности, меняйте – не бойтесь. Начните внедрение новой идеи с себя. Проведите тесты применительно к своей роли. Затем поделитесь результатами и успехами со всеми, а также расскажите команде о новом подходе.
- Отслеживать достижения. Интрапренеры всегда обновляют портфолио. Берите с них пример. Следите за своими достижениями на протяжении года. Записывайте, добавляйте в резюме или профессиональный профиль. Когда понадобится, вы всегда сможете рассказать о проектах, которыми руководили.
Интрапренеры востребованы, потому что заставляют компании работать лучше. Сотрудники готовы задерживаться надолго на своих позициях, когда работа позволяет реализоваться, приносит удовольствие, радость и результаты. Тем временем работодатели процветают, удерживая лучших сотрудников и их идеи в своей экосистеме. Это – win-win отношения между сотрудником и компанией.
По материалам themuse.com, перевела с английского Алина Прудских
Читайте также:
Я решил обратиться к этой теме по многим причинам, но главная заключена в том, что моя профессиональная деятельность и повседневное общение прямо или косвенно связаны именно со средой инноваторов, предпринимателей и инвесторов. Поэтому вопрос, что ожидать нам всем от кризиса сегодня, завтра и послезавтра, представляется своевременным и актуальным. Хотелось бы также услышать мнение других…
Ясно, что будет безработица; ясно, что много компаний просто дойдет до банкротства, т. к. возникнут сложности с кредитованием текущей деятельности и т.д. Тогда что ждет инновационную экономику, и как кризис скажется на участниках инновационной индустрии?
1. Общие тенденции
Любое нарушение баланса в любом организме вызывает кризис. И это не первый кризис, который породил цепную реакцию в мире. Но предыдущие были локальными, или затрагивали какой-то один сектор, или влияли на закрытую советскую экономику «незаметно», в основном через цены на нефть. Но в этот раз нас ждет удар не только в нефтяном пространстве, он затронет те сектора экономики, которые прежде отставались чистыми. Россия сегодня достаточно сильно интегрирована в мировую экономику, и поэтому чисто «их» или «наших» кризисов уже нет. Сегодня есть и шагает по миру глобальный финансовый кризис. Это — результат финансового пузыря, который и Россия в том числе раздувала через «народные IPO», неоправданно задранные цены на энергоносители, перепродажу дешевых западных кредитов на внутреннем рынке и т.д. Чего уж винить во всех грехах и напастях только Америку, если все приложили руку к созданию «инновационной финансовой индустрии» и финансового пузыря? Но там у них есть все необходимые институты, и Америка хоть и заварила эту кашу, но она и расхлебает ее раньше других. У них уже были затянувшаяся рецессия 70-х (ударившая по основам Великого Союза), и октябрь 1987-го, и падение рынка жилья в начале 90-х, и крах Long Term Capital… Да и «мыльный интернет-пузырь» в инновационной сфере в начале столетия забывать не стоит. Но благодаря выстроенным в стране институтам все эти кризисы разрешались за несколько месяцев, максимум за пару лет. Да и сейчас Америка справится года за два. Европа в своем вечном состоянии «лебедь, рак и щука» решит проблемы лет за пять. Китай и Азия будут зависеть от потребительских рынков Америки и Европы. А вот у нас в отсутствие каких-либо вменяемых институтов власти — все будет определяться мудростью решений ВВП и его команды и влиянием на процесс братии олигархов, беднеющей на глазах. Может быть, я слишком большой оптимист, но я верю, что всю «пену» унесет, и расчистится место для инновационной экономики. После интернет-пузыря и даже после куда более масштабного пузыря телекомов — рост и инновационность сохранились в обоих секторах, пускай и с замеделением поначалу.
А как же иначе, если мы стали свидетелями не только пузыря кредитной системы, но и пузыря мировой финансовой системы в целом! Для финансового сектора наступят времена жесткого регулирования (надеюсь, что и в России — тоже), а банковская система на продолжительное время вернется к консервативной и традиционной финансовой практике.
Но это — не конец рыночного капитализма, просто настало время реальной экономике взять верх над финансовой экономикой. Встает вопрос, в каком секторе можно будет рассчитывать на существенный рост и возврат инвестиций? И вот поэтому пришло время для софтверных, инженерных, медецинских, производственных, логистических и т. д. инноваторов оттеснить на задний план финансовых «инноваторов». Сейчас наступило просто замечательное время для инноваторов и для России в целом: у нее появился шанс заявить о себе как инновационной стране, если мы, конечно, правильно распорядимся своими нефтянными накоплениями!
2. Инноваторы, антрепренеры, старт-апы и венчурные инвесторы
Кризис распада СССР сделал меня и многих других антрепренерами… В Силиконовой долине на вопрос «почему вы решили стать антрепренером?» часто прозвучит ответ: «А что было делать, если меня сократили?» Так уж устроена природа и ее продукт — человек: любой кризис не только включает инстинкт самохранения и повышает нашу активность, но и активизирует инновационную деятельность. И это — еще одна причина, по которой я с оптимизмом встречаю этот кризис.
Сегодня меня как венчурного инвестора мало волнуют падения на публичных рынках. Венчурный капитализм живет, как правило, пяти-семилетними циклами. К тому же, наш Almaz Capital Partners как раз находится в самом начале своего семилетнего цикла. Поэтому для нас важнее не ошибиться с объектом вложения средств и правильно рассчитать время, в течение которого нужно будет поддерживать эту «портфельную» компанию и разработку ее продуктов и сервисов, а также с освоением новых рынков. Этот кризис просто продлится чуть дольше прежнего, но все равно значительно меньше того срока, который нужен антрепренеру и венчурному капиталисту для создания и реализации компании как рыночного товара. Поэтому кризис хорошо поработает на совсем молодые компании, но только на те, которые сосредоточены на реальных секторах экономики. Разве что антрепренерам придется оперировать меньшим капиталом и ориентироваться на более краткосрочные и хорошо выверенные цели. Компаниям, уже получившим инвестиции, нужно будет оптимизировать или даже сокращать свои затраты и растягивать время «проедания» запасов наличности.
В любом случае, антрепренеры в такие времена становятся более изобретательными и находчивыми. Это время, когда рождаются лучшие идеи и вместе с ними — компании. Например, в кризисы 70-х появились такие компании, как Microsoft и Apple, а пузыри доткомов и телекомов дали жизнь Saleforce, Google, Skype.
3. Компании большие и маленькие
Как это ни удивительно, кризис во многом положительно влияет и на большие, и на маленькие компании (конечно, при условии, что у вас была хорошая кэш-позиция на начало кризиса). Большие компании могут осмотреться и приобрести интересные инновационные проекты по как никогда выгодной цене. Они могут позволить себе сократить часть расходов на рискованные R&D-проекты, выполняемые слегка «заевшимися» собственными командами, и приобрести на рынке что-то, что подходит их краткосрочным целям, они могут сконцентрировать усилия на чем-то более инновационном. Да, они сократят расходы, но станут более динамичными в принятии решений, особенно по внешним сделкам. Для малых компаний наступят более суровые времена, но и перед ними открывается шанс на партнерство с большими фирмами, которого не было прежде. Ясно также, что большие и маленькие организации будут меньше нанимать и даже сокращать людей, сосредоточатся на своих топовых продуктах, уже приносящих им доходы, и тем самым невольно откроют дорогу на рынок для новых компаний. Но главное — что успешный антрепренер и его соратники после продажи своего бизнеса создадут новое детище, и цикл повторится.
4. На что будет спрос?
Во времена кризиса любой бизнес стремится выжить, и прежде всего — за счет сохранения лояльности своих клиентов и сокращения непродуктивных расходов.
Но давайте поговорим об этом потом.
- Авторы
- Резюме
- Файлы
- Ключевые слова
- Литература
Безрукова Т.Л.
1
Шанин И.И.
1
Михайлова Е.Е.
1
1 ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный лесотехнический университет им. Г.Ф. Морозова»
Слово «предпринимательство» основательно вошло в наш научный и общественный оборот и закрепилось в российских законах. Слово «предприниматель» для нас ассоциируется владельцем малого индивидуального предприятия, магазина, коммерческого ларька или же заведения сферы услуг. Исходя из книги Питера Друкера «Инновации и антрепренерство», – это не совсем так, вернее, совершенно не так. Антрепренер и антрепренерство это на самом деле то, что мы передаем с английского словами предприниматель и предпринимательство. П. Друкер разработал свое понятие антрепренерства. Антрепренерство он понимает как американское явление. Именно с направлениями в менеджменте он связывает появление антрепренерства и антрепренерской экономики. Идеи менеджмента распространились на малые предприятия, общественные организации, некоммерческие учреждения и на государственный аппарат. Все эти изменения произошли за последние 10-15 лет, а ведь раньше менеджмент относился к сфере деятельности крупных коммерческих предприятий.
Антрепренерство
предпринимательство
конкуренция
управление
фирма
Parahina V.N., Boris O.A., Bezrukova T.L., Shanin I.I. State support for creation and development of socially-oriented innovative enterprises /Asian Social Science. – 2014. – Т. 10. № 23. – С. 215–222.
Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Якунина А.П. Управление оборотными активами / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-1. – С. 102–105.
Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Дуракова Ю.В. Особенности договорной работы на предприятиях / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-1. – С. 92–94.
Безрукова Т.Л., Степанова Ю.Н., Шанин И.И., Дуракова Ю.В. Современное состояние и развитие стартапов / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-1. –
С. 95–97.
Безрукова Т.Л., Степанова Ю.Н., Шанин И.И., Жабина А.И. Принципиальные расхождения в МСФО и РСБУ / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-2. –
С. 247–250.
Безрукова Т.Л., Степанова Ю.Н., Шанин И.И., Чеснокова А.В. Основные проблемы внедрения и различия международных стандартов аудита в российской практике / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-2. – С. 251–253.
Безрукова Т.Л., Степанова Ю.Н., Шанин И.И., Жабина А.И. Влияние политической обстановки на работу большой аудиторской четверки в России / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-2. – С. 244–246.
Безрукова Т.Л., Степанова Ю.Н., Шанин И.И., Чеснокова А.В. Венчурное финансирование стартапов / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-2. – С. 254–256.
Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Кудаева Е.Ю. Развитие инноваций на предприятии / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-3. – С. 489–491.
Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Жабина А.И. Современные методы автоматизации бухгалтерского учета / Успехи современного естествознания. – 2015. – № 1-4. – С. 664–666.
Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Зиборова Я.С. Факторы оценки инвестиционной привлекательности / Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 3-3. – С. 415–418.
Безрукова Т.Л., Борисов А.Н., Шанин И.И., Лукин А.С. Прогнозирование и планирование издержек в производственной деятельности предприятий / Лесотехнический журнал. – 2015. – Т. 5. № 2 (18). – С. 232–242.
Безрукова Т.Л., Борисов А.Н., Шанин И.И., Лукин А.С. Оценка финансового состояния на примере мебельного предприятия Воронежской области / Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2015. – Т. 3, № 1 (12). – С. 349–356.
Шанин И.И., Лебеденко А.В. Анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности предпринимательских структур / В сборнике: Студенческий научный форум материалы VI Международной студенческой электронной научной конференции: электронный ресурс. 2014.
Шанин И.И., Лебеденко А.В. Эффективное развитие экономической деятельности предприятий промышленного комплекса / В сборнике: Студенческий научный форум материалы VI Международной студенческой электронной научной конференции: электронный ресурс. 2014.
Антрепренерство или же предпринимательство чаще всего ассоциируется с деятельностью инициативных рисковых и ищущих новых технологий личностей, которые управляют малыми самостоятельными предприятиями. В современном бизнесе таких людей очень много. Еще больше их действует в структуре крупных предприятий. Таких индивидов называют интрапренерами (intrapreneurs). Часто говорят, что интрапренер – это антрепренер в структуре крупного предприятия [1].
Интрапренерство проявляется как реакция на сбои, застои и всякие неурядицы в бизнесе. Этот вид деятельности так же складывается на узких участках с возникшими задержками производства.
Антрепренерские (предпринимательские) организации чаще всего имеют очень простую базовую структуру, при этом сравнительно слабо развитую. Как показывает статистика, в некоторых случаях именно в этих организациях численность сотрудников значительно мала, или же он отсутствует совсем, высота управленческой пирамиды незначительна, а разделение труда совершенно неразвито. Деятельность данной организации формализована в невысокой степени. Роль планирования, а так же различных тренингов крайне мала. В определенном смысле речь идет об антиструктуре, которую мы называем простой.
Представление антрепренерской новой модели заключается в децентрализации управления. Основная задача правительства заключается в предоставлении местным сообществам возможность решать свои проблемы самостоятельно, а так же проконтролировать степень удовлетворения нужд местного населения. За счет преодоления государственной монополии на некоторые виды услуг населению создается конкурентная среда (поощряющая инновации, стимулирующая отдачу сотрудников, повышающая качество услуг). При этом эффективная конкурентная среда может быть создана только в жестких нормативных рамках. Правила конкуренции должны быть четко сформулированы, а сам процесс должен находиться под постоянным контролем [2, 3].
Антрепренерская (предпринимательская) модель политико-административной системы не является единственным и, тем более, идеальным, ответом на вызовы современности. И все же именно она стала главным вопросом повестки дня повсеместно идущих административных реформ. Несмотря на это ориентация на рыночные механизмы не устраняет необходимости решения вопроса об эффективной организации процесса взаимодействия элементов политико-административной системы между собой и внешними агентами.
Вся власть в антрепренерской (предпринимательской) организации сосредоточена в руках руководителя, который, чаще всего, является яркой личностью. Не достаточная жесткость внешнего контроля в значимой степени связана с тем, что он не должен создавать помех лидеру данной антрепренерской организации. Система управления базируется на силе личности руководителя или же его непосредственном вмешательстве в ход деятельности. Под его контролем в организации никаких политических течений появиться не может. В случае если сторонние фигуры, влиятельный потребитель либо поставщик, на организацию попытаются оказать давление, она попытается перейти в иную, наиболее защищенную от внешних воздействий рыночную нишу [6, 7].
Не так уж редки ситуации, когда все деловые коммуникации в антрепренерских организациях в итоге замыкаются на руководителе. В наиболее крупных организациях доминируют неформальные коммуникации, причем большая их часть осуществляется между лидером и сотрудниками.
Ситуация, когда руководителем антрепренерской (предпринимательской) фирмы является ее собственник, считается классическим примером. Для того что избавиться от бюрократической системы контроля в организациях, в которых они работали когда-то, люди антрепренерского склада, часто основывают собственные фирмы. Оказавшись у руля предприятия, антрепренеры (предприниматели) по-прежнему испытывают негативное отношение к штатным аналитикам и бюрократам, и именно поэтому испытывают ярко выраженное желание и стремление сохранить в своих фирмах изначально присущие им гибкость и подвижность.
Антрепренерские (предпринимательские) фирмы часто молоды и целеустремленны, находятся в постоянном поиске новых рискованных рынков, обходящие стороной крупные бюрократизированные компании. Тем не менее, они в достаточной мере осторожны, чтобы избегать сложных рынков, предпочитают оставаться в нишах, в которых их руководители чувствуют себя более чем комфортно [15].
В достаточной мере, антрепренерские структуры остаются простыми благодаря их небольшим размерам и концентрированным стратегиям, таким образом, их лидеры имеют возможность поддерживать полноту контроля и гибкость маневра организаций. Лидеры-антрепренеры обладают достаточной прозорливостью, и часто харизматическими и автократическими чертами. Но все же агрессивны и проницательны далеко не все. Местными производителями называют большинство антрепренеров (предпринимателей), которые довольствуются обычными стратегиями в малых географических нишах. Предприниматель (антрепренер) не обязательно должен являться владельцем организации, он может действовать вне частного сектора, но все же формировать конфигурацию антрепренерского типа. Весьма вероятно, что эту конфигурацию используют большинство новых организаций вне зависимости от того, в частном или общественном секторе они действуют. Новые организации привлекают сильных руководителей, получающих возможность определить основные направления деятельности, сформировать стратегическое видение, а так же нанять первых работников и провести необходимые на начальном этапе действия. Все это дает им возможность сформировать их в значительной мере «под себя», а так же воплотить в них собственное видение мира и стратегическую мечту. Большинство бизнес – компаний, антрепренерских (предпринимательских) и некоммерческих организаций в начальный период деятельности проходят через стадию конфигурации предпринимательского типа.
Организации сохраняют антрепренерскую конфигурацию, до тех пор, пока ими руководят лидеры – основатели, не смотря на то, что новые стремительно растущие организации или фирмы, нуждающиеся в использовании специализированных экспертных форм, сравнительно быстро переходят к любой другой конфигурации.
В охваченных кризисом организациях антрепренерский тип конфигурации так же формируется. Влияние существующих в нормальной ситуации групп, штабных аналитиков с их стандартными формами контроля, обычно не позволяет лидеру добиться принятия ситуации через систему персонализированного контроля, в таких ситуациях, как правило, в них происходит предельное упрощение структур.
В этой конфигурации решения, как стратегии, так и операционных вопросов сконцентрированы в руках руководителя организации. Важнейшим преимуществом централизации являются основывающиеся на опыте руководителя стратегические ответные реакции, а также гибкость и способность организации к быстрой адаптации. В данной ситуации все зависит от одного – единственного человека. Так же высока вероятность, того что, сосредоточившись на операционных вопросах, антрепренер может упустить из виду стратегические перспективы. И наоборот, его пренебрежение оперативными проблемами негативно отражается на организации в целом, если руководитель уделяет стратегии слишком большое внимание. В организациях антрепренерского типа оба варианта встречаются довольно часто.
Это самый рискованный тип организации, в которой все вращается вокруг одного человека. Способность организации приспосабливаться к переменам напрямую зависит от реакции лидера на формальные изменения. Основными ее недостатками оказывается прозорливость и видение ситуации ее лидером, а так же его способность к быстрой реакции, в случае отторжения руководителем возможности организации к адаптации резко ограничиваются, а основные достоинства антрепренерской (предпринимательской) организации. Осознание антрепренерской (предпринимательской) организацией своей миссии является еще одним существенным достоинством. Большинство людей предпочитают работать в маленьких, но отличающихся дружескими отношениями в коллективе организации. Для таких организаций характерны высокие темпы роста.
Не смотря на то, что все развивающиеся отрасли разнообразны, у каждой из них присутствуют некоторые общие структурные факторы. Большинство из них связаны либо с отсутствием установившейся основы для конкуренции либо же с малыми первоначальными размерами и общей новизной ситуации.
Отрасли организации на начальных стадиях развития имеют незначительную информацию о конкурентах, а так же о характеристиках потребителей и условиях функционирования отрасли. Достоверная информация по продажам в доле и отрасли рынка, в основном недоступна. В связи с этим никто не может знать всю ситуацию на конкурентном рынке.
В сравнении с потенциальным уровнем неопределенности ситуации и малых объемов производства, определяют высокий уровень первоначальных издержек. Достаточно быстро совершенствуются процедуры и планировка операционных систем, а производительность труда повышается по мере накопления опыта. Дополнительные возможности создаются непосредственно с возрастанием объемов продаж товаров. Они служат для расширения масштаба деятельности и увеличения общего аккумулированного объема произведенной фирмами-конкурентами отраслевой продукции.
Первоначальные покупатели развивающейся отрасли по определению являются потребителями продукции. Главной задачей маркетинга является то, чтобы способствовать замещению новым товаром продуктов, которые ранее уже были использованы потребителями.
С помощью различных подходов, невзирая на последствия, решаются проблемы и возникшие затруднения с реализацией продукции, что во многих развивающихся отраслях приводит к расширению круга потребителей или производства продукции, соответствующей потребностям рынка.
Во многих развивающихся отраслях поощрение первопроходцев возможно при помощи разного рода субсидий из различных государственных и негосударственных источников, особенно применяющих радикально новые технологии, либо связанные с социально значимыми сферами.
Конфигурация барьеров мобильности бизнеса, в развивающихся отраслях, чаще всего отличается от аналогичных барьеров более поздними стадиями ее развития. Общими чертами первоначальных барьеров являются:
– технологии, защищенные патентами;
– квалифицированный труд, доступ к сырью и другим входящим ресурсам, соответствующим цене и качеству;
– доступ к каналам распределения;
– высокие риски увеличивают значение альтернативных капитальных издержек, следовательно, и высоту эффективных барьеров капитала;
– значение определяемых опытом преимуществ по издержкам в условиях технологической и конкурентной неопределенности возрастает.
Первоначальные барьеры связаны с созданием каналов распределения, обеспечением поставок сырья и комплектующих, принятия обоснованных решений и возможность снижения рисков посредством создания новых технологий наиболее, нежели чем с потребностью в больших объемах ресурсов. Фирмы, которые входят на новый рынок позже других так же обладают определенными преимуществами. Преобладание характерных для данного периода неопределенности и рисков является основной проблемой формулирования стратегии в развивающихся отраслях. Идентифицировать конкурентов весьма сложно, поскольку структура отрасли не сформировалась, возможно, продолжает изменяться, правила игры еще не выработаны. Но стратегическая сторона имеется у каждого из этих факторов. Период наивысшей стратегической свободы и наибольшей отдачи того или иного стратегического выбора называется фазой становления отрасли.
Баланс в развивающейся отрасли между интересами отрасли и потребностями компании является ключевым стратегическим моментом. Успех фирмы во многом зависит от других участников организации в силу потенциальных проблем с имиджем отрасли, степенью доверия к ней и возможной неопределенности покупателей. Привлечение покупателей–первопроходцев и стимулирование замещения конкурирующих товаров других отраслей является первостепенной проблемой организации. Участники развития отрасли, на данном этапе развития, установленных общих для всех стандартов, поддержании уровня качества, в выступлении единым фронтом в отношениях с поставщиками, потребителями, правительством.
Достижения ее участниками значимых результатов, баланс интересов должен смещаться в пользу отдельных фирм, по мере развития отрасли. В то же время многие завоевавшие значительный авторитет в качестве представителей отрасли компании не способны смириться с необходимостью изменения приоритетов. По мере приближения отрасли к стадии зрелости такие компании рискуют оказаться на «обочине».
В завершении темы об антрепренерских (предпринимательских) организациях можем отметить, что тип данной организации в значимой мере связан с формированием стратегического виденья ситуации, который должен основываться на принципиально новых идеях. Стратегии отражают намерения одного лидера и поэтому могут быть охарактеризованы как заранее планируемые. По мере осуществления стратегий детали могут уточняться, не смотря на то, что они в своем большинстве носят личностный характер. Изменение видения ситуации так же возможно, так как, в зависимости от развития ситуации, в процессе воплощения планов организации лидер быстро корректирует стратегию.
Библиографическая ссылка
Безрукова Т.Л., Шанин И.И., Михайлова Е.Е. РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА НА ОСНОВЕ АНТРЕПРЕНЕРСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 10-1.
– С. 133-136;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=7398 (дата обращения: 23.03.2023).
Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)