Кто ответственен за процедуру построения карьеры сотрудника компании

#статьи

  • 17 фев 2022

  • 0

Почему управление персоналом — это не управление людьми. Рассказываем об HR главное — то, что нужно знать любому менеджеру и специалисту.

Кадр: фильм «В компании мужчин»

Герман Хватков

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Управление персоналом, или HR-менеджмент, — самостоятельная отрасль внутри компании. Такая же, как маркетинг, финансы, производство или продажи. Менеджеры и специалисты взаимодействуют с HR-службой, когда им нужно решить задачи, связанные с персоналом. Например, найти нового сотрудника или обучить команду.

Чего можно ожидать и требовать от HR-специалистов? Почему некоторые компании справляются без HR-служб? А кадровый учёт и HR — это одно и то же? И почему это называется «управление персоналом», если людьми управляют их прямые руководители?

Если вы не знаете ответов на эти вопросы, прочитайте эту статью. Тем же, кто планирует карьеру в HR, текст поможет разобраться в разнообразии
HR-специальностей.

Мы расскажем:

  • что такое управление персоналом, или HR-менеджмент;
  • какие функции выполняют в компании HR-специалисты;
  • для чего бизнесу HR на разных стадиях развития;
  • служба управления персоналом — из кого она состоит;
  • как понять, что HR-служба работает хорошо.

При подготовке статьи мы использовали материалы курса Skillbox
«HR-менеджер с нуля» и пригласили его спикеров дать комментарии.

В литературе по менеджменту можно встретить много трактовок термина. Обобщив их, можно дать простое определение, которое отражает суть понятия.

Управление персоналом — это деятельность организации, связанная с наймом сотрудников, их обучением, удержанием, мотивацией, выплатами вознаграждений и развитием.

Как правило, такими функциями в компании наделяют специальное подразделение. Оно может называться по-разному: HR-отдел, HR-департамент, служба управления персоналом, отдел кадров. Однако функции управления персоналом могут разделить и другие подразделения — как это работает, мы детально разберём в статье.

Фото: SeventyFour / Shutterstock

HR-менеджмент и управление персоналом — это одно и то же. На английском термин звучит как HRM — Human Resource Management. Дословно — «управление человеческими ресурсами». В разговорном русском «HR-менеджмент» и 
«HR-специалистов» часто сокращают до «HR».

Как следует из определения, управление персоналом — это не управление людьми. Людьми в компании управляет менеджмент: руководители подразделений и отделов. Они дают задания и контролируют их выполнение. А HR — это центр экспертности, связанной с персоналом. Что это за экспертность, мы будем подробно говорить в следующем блоке об HR-функциях в компании.

Чтобы разобраться в HR-функциях, стоит посмотреть на путь сотрудника в компании — Employee Journey Map. Этот путь можно разделить на шесть этапов, и они будут соответствовать шести основным HR-функциям.

  • Когда будущий сотрудник ищет работу, этот этап соответствует HR-функции рекрутмента.
  • Потом его оформляют — подключается функция кадрового администрирования.
  • После этого новому сотруднику нужно адаптироваться и приступить к работе — это функция адаптации персонала.
  • Работнику начинают платить зарплату — это HR-функция «компенсации и льготы», известная также как C&B — Compensations and Benefits.
  • Если компания обучает работника, то это HR-функция «обучение и развитие».
  • Через какое-то время работу сотрудника будут оценивать. Его могут переводить на новые должности или повышать — это функция «оценка и развитие».

Кроме того, к функциям часто причисляют HR-брендинг.

HR-функции не всегда соответствуют отделам в структуре HR-службы. Есть ли в компании отдел или хотя бы один специалист под каждую функцию, зависит от размера организации и её специфики. Мы подробно расскажем об этом в разделе о структуре HR-службы. Сейчас главное — запомнить, что HR-функции не всегда равны отделам или HR-специалистам.

В этой части материала мы подробно разберём каждую из шести HR-функций.

Рекрутмент (с английского recruitment — наём). Смысл этой функции — найти и нанять сотрудников, которые закроют задачи компании.

Рекрутер должен знать, где искать подходящих кандидатов, должен определять их сильные и слабые стороны. Он звонит и пишет соискателям, проводит с ними интервью, организует встречи с нанимающим менеджером и, если нужно, — с командой. Иногда соискатели проходят тесты для проверки знаний и навыков.

Эта функция также включает в себя анализ рынка труда: нужно понимать зарплатные ожидания кандидатов и какими компетенциями они обладают.

Кадровое администрирование (HR administration). Это подготовка и ведение кадровых документов. Основная часть кадровых документов — обязательные, требования к ним установлены законодательством. Их могут запросить контролирующие органы, такие как государственная инспекция труда. Пример обязательных документов — трудовые договоры с сотрудниками.

Другие документы компания разрабатывает для себя. Например, должностные инструкции. Необязательные документы тоже могут пригодиться в юридических разбирательствах — при проверках или на суде.

Вот примеры документов, с которыми работают сотрудники кадрового делопроизводства:

  • штатное расписание;
  • трудовые договоры и дополнительные соглашения с сотрудниками — например, о неразглашении информации и о материальной ответственности;
  • личные дела работников;
  • кадровые журналы;
  • трудовые книжки;
  • документы воинского учёта;
  • графики отпусков.

«Правильно построенная система кадрового администрирования снизит риски, которые исходят как от контролирующих органов, так и от недобросовестных сотрудников. HR-администрирование защищает интересы как компании, так и сотрудников, которые в ней работают», — считает спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова.

Адаптация персонала. Когда сотрудник выходит на работу, нужно быстро «встроить» его в существующие процессы.

Фото: SeventyFour / Shutterstock

Универсальной стратегии адаптации не существует. Стратегия зависит от того, каких сотрудников и зачем нанимает компания. Вот три примера того, что делают для адаптации персонала:

  • Welcome-тренинг. Это курс — введение в компанию, её культуру, процессы и инструменты для новых сотрудников. Может представлять собой и тренинг один на один, и онлайн-курс, и лекцию для десятков новичков, и мобильное приложение.
  • Прикрепление наставника или тьютора — опытного сотрудника, который познакомит новичка с работой и процессами.
  • Welcome-pack, или «набор новичка». В нём может быть корпоративный мерч, брендированная канцелярия, приятные подарки.

Компенсации и льготы (Compensation & Benefits). Эта функция связана с доходами сотрудников. Вот что делают C&B-команды:

  • Ведут базу зарплат и компенсаций.
  • Составляют бюджет планируемых расходов на персонал.
  • Анализируют рынок труда и зарплаты в отрасли. Цель — найти такие размеры зарплат, чтобы они были привлекательны для сотрудников, но компания не переплачивала.
  • Управляют системой повышения доходов, бонусов, премий. Доходы могут зависеть от стажа в компании, KPI, позиции, разряда, категории и многих других факторов.
  • Администрируют программы ДМС.
  • Участвуют в проектах по нематериальной мотивации сотрудников. Нематериальная мотивация — это поощрение сотрудников без прямых денежных выплат. Инструментов много — от бесплатных обедов до геймификации.

Обучение и развитие (Training & Development, Learning & Development). Как следует из названия — это обучение сотрудников. Работников учат тому, что компании от них нужно. Например, менеджер по продажам должен знать всё о продукте и его преимуществах.

Что делают сотрудники, отвечающие за эту функцию:

  • Составляют планы обучения и учебные программы. Чаще всего — вместе с экспертами-преподавателями.
  • Разрабатывают методические материалы.
  • Если нужны внешние провайдеры обучения — находят их, нанимают и организуют обучение при их помощи. Внешними исполнителями могут быть лекторы или отраслевые учебные центры.
  • Если есть система дистанционного обучения, то готовят для неё контент, загружают его, назначают сотрудникам тесты.
  • Подводят итоги, оценивают эффективность обучения и отчитываются об этом перед менеджментом компании.

Оценка и развитие. Если рекрутмент — это поиск профессионалов на рынке труда, то «оценка и развитие» — «выращивание» профессионалов внутри компании.

Несколько примеров того, что то делают специалисты этого направления:

  • Составляют и курируют индивидуальные планы развития сотрудников. В таких документах описывают профессиональные цели сотрудников и действия, с помощью которых их можно достичь.
  • Оценивают сотрудников. В HR-практике много видов исследований — психологические тесты, анализ компетенций, оценка эффективности работы. С помощью исследований можно понять, например, соответствует ли работник занимаемой должности и стоит ли его повышать до руководителя.
  • Создают внутренний кадровый резерв. Это уже работающие в компании кандидаты, которые могут заменить уволившихся или переведённых на другую должность сотрудников. В кадровом резерве могут быть в том числе кандидаты на повышение.

HR-брендинг. Это работа над образом компании как привлекательного работодателя. HR-брендинг — функция, которая объединяет маркетинг и HR. Для развития HR-бренда служба управления персоналом часто привлекает подразделения маркетинга.

Вот что часто делают для развития бренда работодателя:

  • Разрабатывают EVP — Employee Value Proposition, ценностное предложение работодателя. EVP описывает главные причины, по которым специалисты захотят прийти в компанию и остаться в ней надолго.
  • Проводят исследования. Оценивают удовлетворённость сотрудников компании, узнаваемость бренда работодателя, отличия от конкурентов, потребности целевой аудитории. Под ЦА понимают специалистов, которых нужно привлечь и удержать.
  • Рассказывают в соцстетях и в блоге о важных для компании событиях и о людях, которые в ней работают.
  • Запускают корпоративные сайты для сотрудников компании.
  • Адаптируют другие инструменты, которые используют маркетологи для развития бренда.

Мы познакомились с основными HR-функциями. Но не для всех компаний они одинаково важны. В следующем разделе мы посмотрим, как HR-служба меняется на разных этапах развития бизнеса.

Стартап может обойтись без HR-специалистов. Например, привлечение команды часто берут на себя фаундеры, а кадровый учёт может вести бухгалтер. HR-функции начинают выделять в отдельные роли, когда бизнес становится устойчивым и расширяется.

Как правило, сначала выделяют отдельные роли для функции подбора персонала и кадрового администрирования. С ростом оборотов и числа сотрудников начинают обособляться и другие функции.

Фото: SeventyFour / Shutterstock

Когда растёт спрос на продукт, растут и ожидания от компетенций сотрудников. Теперь работников нужно учить. На этой стадии у сотрудников могут появиться индивидуальные планы развития. Возникает потребность в бюджетировании.
HR-отдел начинает следить, как пользуется деньгами компании, и просчитывает, как сделать это максимально эффективно.

Затем наступает стабильность. Компания занимает уверенное положение на рынке и сохраняет стабильный оборот. На этом этапе в HR появляются сервисные модули с экспертностью в отдельных направлениях. Нанимают сотрудников, которые занимаются только рекрутментом или, например, обучением.

Если компания переходит к стагнации, классические HR-функции традиционно усиливаются. «Контроль за сотрудниками становится жёстче, растёт роль кадрового делопроизводства. Уменьшаются затраты на развитие людей и сокращается штат», — говорит спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Он добавляет, что, как правило, последними из компании уходят два человека: бухгалтер, который рассчитывает зарплату, и кадровик, который увольняет людей.

Мы уже выяснили: то, как распределены HR-функции в компании, зависит от её размера и специфики. В организациях с 200–300 работниками может быть один-два HR-специалиста. Они совмещают большинство HR-функций. В малом бизнесе с 50 сотрудниками может не быть выделенного HR-специалиста,
а HR-функции будут разделены между бухгалтером и одним из руководителей.

Крупные организации с тысячами сотрудников часто создают многочисленные
HR-департаменты. В таких департаментах можно встретить отделы под каждую
HR-функцию — отдел рекрутмента, адаптации персонала, кадрового администрирования и так далее.

Давайте посмотрим, какие должности можно встретить в HR-службе условной крупной компании, в которой работает несколько тысяч человек.

Директор по персоналу. Ему подчиняются все подразделения дирекции.

Специалист по внутренним коммуникациям. Он доносит до сотрудников новости о том, что происходит в компании, рассказывает о её целях и ценностях. Для этого можно использовать корпоративные соцсети, внутренние порталы, email-рассылки или корпоративные мессенджеры, такие как Slack.

Отдел рекрутмента. В нём можно встретить такие должности, как:

  • руководитель отдела подбора персонала;
  • рекрутер, он же менеджер по подбору персонала или специалист по подбору персонала;
  • talent acquisition manager/specialist. Как поясняет Анастасия Свешникова, эта должность шире, чем должность рекрутера. Цель talent acquisition — привлечь наиболее компетентных кандидатов. Кроме прочего, должность предполагает анализ рынка труда, формирование кадрового резерва. Однако на практике, по словам эксперта, часто рекрутеры называют себя talent acquisition manager.

Отдел C&B (компенсации и льготы). В нём могут работать:

  • C&B specialist/manager;
  • экономист по труду — эту должность чаще можно встретить в производственных компаниях;
  • иногда в этот отдел включают бухгалтера по расчёту заработной платы.

Отдел кадрового делопроизводства (HR administration). Здесь есть такие специалисты:

  • руководитель сектора кадрового делопроизводства, можно встретить аббревиатуру КПД. Также встречается название HR admin manager;
  • инспектор/специалист по кадрам.

Обучение и развитие:

  • руководитель отдела обучения (chief knowledge officer);
  • тренер;
  • координатор учебных программ. На нём — организационные функции;
  • методист, разработчик курсов;
  • СДО-администратор.

Специалист/менеджер по адаптации. Спикер курса Skillbox Анастасия Свешникова отмечает, что даже крупные компании не всегда поручают адаптацию персонала отдельному специалисту. Часто эту функцию объединяют с рекрутментом, реже — с обучением.

Для любых inhouse-функций есть альтернатива — внешний провайдер. Компания может взять подрядчика, чтобы закрыть любое из перечисленных HR-направлений. Аутсорс в HR — распространённая практика.

Фото: Jacob Lund / Shutterstock

Вот ещё две HR-должности, о которых стоит знать.

HRG — HR generalist, или менеджер по персоналу в единственном лице. HRG объединяет несколько HR-функций, каких — зависит от задач компании. Например, HR generalist может заниматься кадровым делопроизводством и рекрутментом. Или рекрутментом и адаптацией — курируя обучение, которое отдано на аутсорс. HRG часто встречаются в небольших компаниях, где нет ресурсов на нескольких HR‑специалистов. Но иногда такие должности создаёт и крупный бизнес.

HR BP — HR бизнес-партнёр. Этот человек выступает партнёром для крупной структуры внутри компании. Это может быть департамент, обособленный бизнес или стартап, региональный офис, а также стратегическое направление — например, маркетинг.

Как поясняет Анастасия Свешникова, HR бизнес-партнёр «похож на маленького
HR-директора» для крупной структуры. С помощью HR-инструментов он помогает подразделению развиваться и достигать поставленных целей.

Часть HR-функций HR BP может взять на себя. Однако чаще он решает задачи подразделения, привлекая сотрудников из HR-департамента. Он выступает посредником между HR-департаментом и крупной структурой.

Роль HR BP — стратегическая и проактивная. Это значит, что партнёр должен не просто отработать запросы подразделения. От него ожидают, что, используя свою экспертность, он поможет подразделению сформировать кадровую политику.

HR-стратегия встраивается в общую бизнес-стратегию компании. Стратегия зависит от того, на чём сфокусирована организация. Фокусом может быть доходность, повышение операционной эффективности, развитие продукта или услуги, отношений с клиентами.

Когда бизнес-стратегия сформирована, создаётся и стратегия в HR. «Предположим, что цель компании — увеличить годовую выручку на 20%. Это значит, что надо поменять подход к продажам. Как это звучит на HR-языке: нужно развивать продавцов или, возможно, масштабировать команду. Либо сделать и то, и другое», — объясняет спикер курса Skillbox «HR-менеджер с нуля» Егор Клок.

Задачи HR-специалистов в этом случае — организовать обучение и нанимать больше сотрудников. Вот какие шаги нужно совершить:

  • обновить команду продаж: найти новых сотрудников, заменить неэффективных;
  • выстроить процесс адаптации новых менеджеров по продажам;
  • организовать обучение внутри компании;
  • разработать систему мотивации;
  • проследить, чтобы работникам было комфортно работать.

Метрики, по которым будут измерять эффективность HR-департамента, зависят от поставленных задач. В нашем примере это будут:

  • сроки закрытия вакансий;
  • бюджет затрат на персонал (staff cost) — сколько денег нужно, чтобы реализовать бизнес-стратегию;
  • сроки адаптации новых сотрудников;
  • процент сотрудников, которые успешно прошли испытательный срок;
  • вовлечённость сотрудников. Это лояльность работников и готовность работать в компании дальше. Вовлечённость оценивают с помощью разных методик, например, с помощью анкетирования;
  • показатели того, насколько сотрудники удовлетворены работой.

Фото: Jacob Lund / Shutterstock

Часто для оценки эффективности HR-службы используют следующие метрики:

  • текучесть кадров — как часто сотрудники уходят из компании;
  • стоимость закрытия вакансии — расходы на поиск сотрудников в онлайне и в офлайне;
  • процент комплектации штата — отношение реального числа людей на местах к количеству рабочих мест в штатном расписании;
  • процент сотрудников, которые выросли в компании и получили повышение.
  • Управление персоналом, или HR-менеджмент, — это центр экспертности в работе с сотрудниками. Но управляют людьми всё-таки менеджеры, а не HR-специалисты.
  • У HR шесть основных функций: «рекрутмент», «адаптация», «кадровое администрирование», «компенсации и льготы», «обучение и развитие», «оценка и развитие».
  • Структура HR-службы зависит от размера и специфики компании. В больших компаниях есть отделы под каждое направление, а малый бизнес может обойтись одним HR-менеджером. Часть функций часто отдают на аутсорс.
  • Цели HR зависят от стадии развития организации. Когда компания растёт, департаменты HR усложняются и берут на себя всё больше функций.
  • Метрики, по которым оценивают управление персоналом, зависят от фокуса компании и HR-стратегии. Распространённые метрики — текучесть кадров, стоимость закрытия вакансии, процент комплектации штата.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Научитесь: Профессия Управление персоналом 2.0
Узнать больше

Источник

Положение о деловой карьере

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2010, N 7

Продвижение по службе, видение перспектив карьерного развития, понимание текущих и перспективных целей трудовой деятельности усиливают трудовую мотивацию работника. Закрепление условий и правил карьерного продвижения сотрудников в компании возможно благодаря разработке и утверждению соответствующего локального акта — положения о деловой карьере. О порядке разработки его содержательной части рассказывается в статье.

Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Обеспечить повышение удовлетворенности трудом возможно также и средствами управления деловой карьерой.

Положение о карьере — документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации.

В положении о карьере отдел персонала определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей компании. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий компании. В статье мы подробно рассмотрим, как надо составлять положение о карьере на примере уже созданного документа одного крупного кадрового холдинга.

Структура положения о карьере должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.

Настоящее положение определяет:

  • принципы управления деловой карьерой компании;
  • инструменты управления деловой карьерой;
  • порядок индивидуального развития сотрудника компании;
  • порядок формирования и развития кадрового резерва компании;
  • прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга, а также
  • регламентирует ответственность сторон при организации процесса управления карьерой.

Функциями данного документа являются:

  • оптимизация технологии управления карьерой персонала в компании;
  • детализация, систематизация и конкретизация схемы управления карьерой;
  • установление пошагового алгоритма управления карьерой и определение ответственных за проведение каждого этапа.

Раздел 1. Общие положения

В «Общих положениях» устанавливаются:

  • законодательная база, легшая в основу разработки документа;
  • основные объекты регламентации положения;
  • цели создания положения о карьере;
  • определяются ответственные лица.

Примерный текст раздела 1

Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим законодательством и политикой ООО «XXXXX» (далее — Компания) в области управления персоналом.

Настоящее Положение определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей Компании. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий Компании.

Настоящее Положение регламентирует следующие вопросы:

  • принципы управления деловой карьерой работников Компании;
  • порядок проведения бесед по карьере с работниками Компании;
  • организация наставничества в Компании;
  • порядок разработки индивидуальных карьерных планов работников Компании;
  • формирование и подготовка кадрового резерва Компании;
  • распределение обязанностей и ответственности за управление деловой карьерой среди руководителей Компании.

Действие настоящего Положения распространяется на все подразделения Компании.

Создание системы управления деловой карьерой работников Компании осуществляется в целях:

  • снижения озабоченности и неопределенности у новых работников;
  • снижения текучести персонала;
  • повышения лояльности работающего персонала;
  • повышения трудовой мотивации у сотрудников;
  • уменьшения количества конфликтных ситуаций в Компании;
  • повышения эффективности использования кадрового потенциала Компании.

Содействие работе по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании является обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления Компанией.

Отдел персонала Компании координирует все виды мероприятий по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании, а также оказывает подразделениям Компании методическую помощь по всем вопросам, связанным с планированием и реализацией деловой карьеры работников.

В структурных подразделениях Компании ответственными за осуществление мероприятий по управлению деловой карьерой работников являются руководители структурных подразделений Компании.

Раздел 2. Принципы управления деловой карьерой работников

Среди многочисленных факторов, влияющих на вариант решения основной задачи (совершенствование управления деловой карьерой в компании), наиболее существенными являются следующие:

  • относительная «молодость» организации (6 лет); это также является причиной усиления влияния многих других факторов;
  • большая часть коллектива — молодые (моложе 30 лет) работники, что, с одной стороны, облегчает задачу (отличное восприятие инноваций), с другой — усложняет (персонал очень мобилен, «текуч», чувствителен к вопросам карьеры);
  • специфика деятельности организации — ИТ, поэтому персонал должен обладать высоким творческим потенциалом и иметь возможность его развивать (особенно это касается такого подразделения, как редакция журнала); кроме того, рынок информационных технологий в принципе не допускает инертности организации, и здесь, как уже отмечалось, особо серьезные масштабы обретает борьба за квалифицированных сотрудников;
  • специфика организационной культуры компании — организация находится на переходном этапе, от компактной фирмы «семейного типа» к организации с более-менее формализованными процессами;
  • неоднородная структура персонала по профессиональным сферам: присутствуют специалисты в области продаж, финансов, ИТ, маркетинга, журналисты и еще несколько категорий;
  • относительно «плоская» организационная структура, т.е. на данный момент в компании существует два-три уровня управления (генеральный директор — директор по направлению — и — в отдельных случаях — руководитель группы, отдела или проекта).

С учетом этих факторов генеральным директором компании совместно с менеджером по персоналу были сформулированы принципы совершенствования системы управления карьерой (далее — УК):

  • система УК должна быть гибкой, т.е. работать в отношении работника любой категории из присутствующих в компании, но вместе с тем иметь потенциал для максимальной конкретизации под конкретную группу, должность или личность;
  • система УК должна быть инновационной, т.е. учитывать последние тенденции в области управления персоналом и совершенствоваться в дальнейшем с их учетом;
  • система УК должна быть универсальной, т.е. предусматривать возможность как горизонтального, так и вертикального продвижения, сочетание первого и второго, а также обеспечивать комфортную среду для тех сотрудников, которые вполне удовлетворены своим нынешним положением, успешны в его рамках и не планируют дальнейшего развития в масштабах организации;
  • система УК должна учитывать интересы обеих сторон (организации и сотрудника);
  • система УК должна быть взаимосвязанной с другими подсистемами СУП;
  • система УК должна быть логичной, ни в коем случае не дискретной, то есть работать на протяжении всего периода пребывания работника в организации — от первого собеседовании на этапе подбора до увольнения;
  • система УК должна быть эффективной; организации требуется реальное решение проблемы управления деловой карьерой персонала, а не набор соответствующих документов для галочки.

Примерный текст раздела 2

2.1. Система управления деловой карьерой действует в отношении работника любой категории из имеющихся в Компании.

2.2. Система управления деловой карьерой должна учитывать последние тенденции в области управления персоналом и постоянно совершенствоваться с их учетом.

2.3. Система управления деловой карьерой допускает возможность горизонтального и вертикального продвижения работников, а также обеспечивает комфортную среду для сотрудников, которые не планируют дальнейшего должностного перемещения в масштабах Компании.

2.4. Система управления деловой карьерой учитывает интересы как Компании, так и сотрудника.

2.5. Система управления деловой карьерой действует в постоянной взаимосвязи с системой управления организацией в целом.

2.6. Система управления деловой карьерой действует на протяжении всего периода работы сотрудника в Компании.

Раздел 3. Порядок прохождения бесед по карьере с работниками

Индивидуальное планирование карьеры должно начинаться с самооценки, цель которой — самопознание (часто используется также понятие «самоопределение»), являющееся ключевым фактором успеха. Однако адекватная самооценка зачастую бывает невозможной без помощи извне, поэтому следует наряду с тестами, которые помогают оценить личностные и поведенческие характеристики, на каждом этапе оценки применять индивидуальные беседы по карьере. Важнейшим типом такой беседы является беседа при подборе (собеседование) — именно в этот момент работодатель и будущий сотрудник определяют общие интересы и возможность их реализации.

Инициатором бесед должны быть прежде всего наставник сотрудника и менеджер отдела персонала. В беседах также может принимать участие непосредственный руководитель. Рекомендуется также привлечение внешних специалистов — коучей, особенно актуален этот метод при самооценке топ-менеджеров.

Во время беседы по карьере должны соблюдаться следующие принципы:

  • вера в способности работника. Вера наставника в подчиненных может заметно повысить их мотивацию, сотрудники будут стараться оправдать оказанное доверие;
  • принцип единства и взаимосвязи. Для решения проблемы самоопределения может потребоваться, например, проработка личностных проблем;
  • принцип равенства. Между сотрудником и его наставником должны формироваться взаимоотношения партнерства и коммуникативного равенства;
  • принцип открытости. Беседы имеют наибольшую эффективность при максимальной откровенности ее участников;
  • отсутствие готовых ответов. Цель беседы — побудить сотрудника к самостоятельному решению проблемы самоопределения, а не предложить готовый план развития.

Беседы, как указывалось выше, проводятся практически на всех этапах планирования деловой карьеры работника. В табл. 1 приведены основные типы бесед, которые планируется использовать в ООО «XXXXX».

Таблица 1

Беседы с работниками о карьере

 N 
п/п
 
            Тип беседы            
              Ведущий             
 1 
Беседа при отборе кандидатов      
Менеджер отдела персонала,        
непосредственный руководитель     
 2 
Беседа при найме сотрудника       
(начало адаптации)                
Менеджер отдела персонала,        
наставник, непосредственный       
руководитель, генеральный директор
 
 3 
Беседа по окончании испытательного
срока (по прошествии 3 месяцев    
работы) при подготовке            
индивидуального плана карьеры     
Непосредственный руководитель,    
наставник                         
 4 
Беседа с работником - кандидатом в
кадровый резерв                   
Менеджер отдела персонала,        
непосредственный руководитель,    
наставник                         
 5 
Беседа при подготовке карьерного  
плана резервиста (корректировка   
первоначального плана развития)   
Менеджер отдела персонала,        
непосредственный руководитель,    
наставник                         
 6 
Внеплановая беседа по просьбе     
сотрудника                        
Наставник

Любая беседа должна затрагивать вопросы, касающиеся:

  • долгосрочных целей работника;
  • краткосрочных целей работника;
  • целей, связанных с построением деловой карьеры;
  • ожиданий от деловой карьеры в компании;
  • возможностей работника;
  • опасений работника.

Конкретные вопросы зависят от ведущего беседы, личности самого работника, ситуации, типа беседы (при приеме на работу, при зачислении в кадровый резерв и т.д.).

Примерный текст раздела 3

3.1. Важнейшим этапом планирования деловой карьеры работника является его самооценка. Основной инструмент содействия эффективной самооценке работника — индивидуальные беседы по карьере.

3.2. Беседы по карьере проводятся:

  • при отборе кандидатов;
  • после принятия решения о найме сотрудника;
  • по окончании испытательного срока или по прошествии 3 месяцев со дня оформления трудового договора, если работник был принят на работу без испытательного срока (при разработке индивидуального плана развития — см. разд. 5 настоящего Положения);
  • при включении работника в список кандидатов в кадровый резерв (см. разд. 6 настоящего Положения);
  • при включении работника в кадровый резерв (в процессе доработки индивидуального плана развития — см. разд. 5 настоящего Положения);
  • по заявке сотрудника — внепланово, по договоренности с ответственным лицом.

3.3. Любая беседа по карьере затрагивает вопросы, связанные:

  • с долгосрочными и краткосрочными целями работника;
  • с ожиданиями работника от деловой карьеры в Компании;
  • с возможностями работника;
  • с опасениями работника.

Конкретный список вопросов разрабатывается ведущим беседы с учетом рекомендаций менеджера отдела персонала.

Раздел 4. Порядок организации наставничества над сотрудниками

С первого дня работы сотрудника к нему прикрепляется наставник — более опытный сотрудник, курирующий процессы развития подчиненного или коллеги, в т.ч. планирование деловой карьеры, адаптацию и обучение подопечного.

Наставник принимает активное участие в проведении оценочных бесед и бесед по карьере подопечного, несет ответственность за своевременное и максимально полное заполнение сотрудником индивидуального карьерного плана, участвует в оценке сотрудника при выдвижении его в кадровый резерв, оказывает всемерную поддержку в скорейшей адаптации нового работника, ориентации его в организации, освоении функций, консультирует по вопросам организационной культуры, существующим в организации функциональным взаимосвязям, по вопросам развития, деловой карьеры и т.д.

Наличие наставника «закрепляет» нового сотрудника в организации, уменьшает ощущение неуверенности, неопределенности, способствует формированию лояльности к организации, усилению мотивации.

Один наставник может курировать до 5 человек. Ввиду большой ответственности, которая возложена на наставников, к ним предъявляется ряд требований:

  • возраст — не менее 24 лет;
  • образование — высшее;
  • опыт работы в организации — от 1 года;
  • опыт работы в своей функциональной области — от 3 лет.

Если исполняются необходимые условия и ни одна из сторон не возражает, статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно наставничество руководителя более высокого ранга или руководителя из смежного подразделения.

По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не может служить самостоятельным фактором замены наставника.

Примерный текст раздела 4

4.1. Наставник сотрудника — работник организации, оказывающий помощь и поддержку данному сотруднику при адаптации в организации, планировании деловой карьеры, составлении и реализации индивидуального плана развития и т.д.

4.2. Наставник закрепляется за сотрудником при найме сотрудника Компанией.

4.3. К наставнику предъявляются следующие требования:

  • возраст — не менее 24 лет;
  • образование — высшее;
  • опыт работы в организации — от 1 года;
  • опыт работы в своей функциональной области — от 3 лет;
  • один наставник может курировать до пяти человек.

4.4. При выполнении необходимых условий и отсутствии возражений у сторон статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно назначение наставника из руководителей более высокого ранга или из руководителей других подразделений.

4.5. По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не является достаточной причиной замены наставника.

4.6. Наставником новых сотрудников, занимающих должности членов Совета директоров (директор по продажам, директор по маркетингу, директор по развитию, ИТ-директор, финансовый директор, главный бухгалтер), а также менеджера по персоналу, является генеральный директор.

Раздел 5. Порядок разработки индивидуального плана развития работника

Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК), — документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации.

Службой персонала компании может быть принято решение составлять ИПР для каждого сотрудника, нанятого организацией и успешно прошедшего испытательный срок (либо по истечении 3 месяцев работы в компании, если сотрудник был принят на работу без испытательного срока). Индивидуальный план развития составляется работником лично при участии наставника, согласовывается менеджером отдела персонала и подписывается директором направления или генеральным директором. По истечении первого года работы в организации сотрудник может быть зачислен в кадровый резерв — тогда его ИПР становится основой для ИПР резервиста, который утверждает генеральный директор.

ИПР должен содержать:

  • краткую личную информацию о работнике;
  • имя и должность наставника и руководителя;
  • краткую информацию о перемещениях в рамках компании;
  • информацию о замещаемой должности;
  • информацию о целях работника относительно служебно-профессионального роста;
  • информацию об имеющихся компетенциях, степени их развитости (на основе проводящейся организацией оценки) и необходимости их дальнейшего развития для достижения следующего этапа деловой карьеры;
  • информацию о выполнении плана на окончание отчетного периода (год);
  • другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника.

Примерный текст раздела 5

5.1. Индивидуальный план развития (индивидуальный план деловой карьеры) — документ, содержащий цели и задачи развития работника, план мероприятий по развитию на определенный период и оценку результатов его выполнения (см. приложение 1 к настоящему Положению).

5.2. Индивидуальный план развития составляется сотрудником по истечении 3 месяцев со дня найма или по окончании испытательного срока совместно с его наставником и согласовывается с отделом персонала.

5.3. Пересмотр плана производится ежегодно. Возможна досрочная корректировка плана по заявке сотрудника. Досрочный пересмотр плана производится также в случае включения сотрудника в кадровый резерв Компании. Доработанный план сотрудника, включенного в кадровый резерв, утверждается генеральным директором.

Раздел 6. Порядок формирования и развития кадрового резерва

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, рационально их использовать на различных уровнях в системе управления.

Содействие работе по формированию и развитию кадрового резерва на соответствующие должности организации должно быть обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления.

Регламентации вопросов, связанных со структурой кадрового резерва компании, принципами отбора кандидатов в кадровый резерв, порядком формирования кадрового резерва и др., посвящен разд. 6 «Положения о карьере персонала».

Примерный текст раздела 6

6.1. Кадровый резерв — группа опытных, квалифицированных сотрудников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей в Компании.

6.2. Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие преимущества:

  • сокращается время адаптации нового работника в должности;
  • сохраняется преемственность корпоративной культуры;
  • сокращаются потери высококвалифицированных сотрудников Компании, вызванные отсутствием перспектив карьерного и профессионального роста.

6.3. Кандидатуры работников Компании, зачисленных в кадровый резерв Компании, рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность.

6.4. Структура кадрового резерва.

6.4.1. Кадровый резерв Компании подразделяется на:

  • резерв 1 уровня (высший менеджмент);
  • резерв 2 уровня (менеджмент среднего звена, низшего звена, высококвалифицированные специалисты).

6.4.2. В процессе развития карьеры работника Компании возможен его переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

6.5. Общие принципы отбора кандидатов в кадровый резерв Компании.

6.5.1. Отбор работников Компании для зачисления в кадровый резерв Компании основывается на комплексной профессиональной и психологической оценке кандидатов.

6.5.2. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен в полной мере соответствовать квалификационным требованиям должности в кадровом резерве либо должен быть способен достичь соответствия данным требованиям в результате индивидуальной подготовки.

6.5.3. При подборе сотрудника для включения в кадровый резерв учитываются образование, опыт работы в Компании, потенциальные возможности его роста, деловые и личностные качества.

6.5.4. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен эффективно работать в занимаемой должности, демонстрировать хорошие результаты труда и обладать потенциалом для выполнения более сложной и ответственной работы.

6.5.5. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен обладать следующими способностями, личностными и социально-поведенческими особенностями:

  • достаточно высокий уровень развития общих и технических способностей, прежде всего логических;
  • склонность к лидерству, социальная смелость, эмоциональная стабильность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности;
  • готовность активно действовать в сложных условиях, умение находить адекватный способ решения проблем.

6.5.6. В состав кадрового резерва отбираются сотрудники, успешно прошедшие отборочные процедуры и давшие согласие на выдвижение на руководящую работу.

6.6. Порядок формирования кадрового резерва Компании.

6.6.1. Резерв 1 уровня формируется на следующие должности:

  • генеральный директор Компании;
  • финансовый директор Компании;
  • директор по продажам Компании;
  • директор по маркетингу Компании;
  • директор по развитию Компании;
  • директор по информационным технологиям (ИТ-директор) Компании;
  • главный бухгалтер Компании.

Данный перечень должностей, на которые формируется резерв, может быть изменен отделом персонала по согласованию с генеральным директором Компании.

6.6.2. Кандидаты на зачисление в резерв 1 уровня должны соответствовать следующим критериям:

  • высшее образование по специальности, соответствующей должности в резерве;
  • стаж работы в Компании не менее одного года;
  • опыт работы в руководящей должности не менее 2 лет;
  • стремление к карьерному росту.

6.6.3. Резерв 2 уровня формируется на следующие должности Компании:

  • издатель журнала Компании;
  • главный редактор журнала Компании;
  • заместитель главного редактора журнала Компании;
  • начальник отдела по работе с клиентами;
  • заместитель директора по продажам;
  • руководитель группы отдела продаж;
  • офис-менеджер;
  • менеджер по персоналу.

Данный перечень должностей, на которые формируется резерв, может быть изменен отделом персонала по согласованию с генеральным директором Компании.

6.6.4. Кандидаты на зачисление в резерв 2 уровня должны соответствовать следующим критериям:

  • высшее или среднее профессиональное образование;
  • стаж работы в Компании — не менее 1 года; — стремление к карьерному росту.

6.6.5. Отдел персонала совместно с директорами направлений разрабатывают требования к каждой должности резерва, включающие описание должности, социально-психологические и личностные характеристики.

6.6.6. Отдел персонала составляет предварительные списки резерва и согласовывает с кандидатом вопрос о включении его в кадровый резерв.

6.6.7. Предварительные списки резерва (приложения <1> 1.0.1 и 1.0.2) согласовываются с членами Совета директоров и утверждаются генеральным директором или лицом, им уполномоченным, не позднее 1 августа текущего года.

<1> Приложения в данной статье не публикуются, такие документы имеет смысл разрабатывать индивидуально для каждой организации с учетом специфики деятельности.

6.6.8. Кандидаты проходят комплексную профессиональную и психологическую оценку (см. п. 6.6 настоящего Положения), по результатам которой к 15 ноября формируется список работников Компании, зачисленных в кадровый резерв на следующий год.

6.6.9. На каждого зачисленного в кадровый резерв до 20 декабря текущего года формируется дело, включающее документы, необходимые для планирования деловой карьеры:

  • анкета резервиста (приложение 2) — результаты оценки (приложения 3 — 6);
  • индивидуальный план развития (приложение 1), составленный резервистом совместно с непосредственным руководителем и согласованный с отделом персонала.

6.7. Порядок прохождения оценки кандидатами в кадровый резерв Компании.

6.7.1. Под оценкой понимается определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств кандидата. На основании оценки разрабатываются программы адаптации к назначению на будущую должность, целенаправленно формируются программы повышения квалификации и стажировок.

6.7.2. Составляющими оценки являются:

  • оценка уровня профессиональных знаний (собеседование с квалификационной комиссией и профессиональное тестирование — приложения 3 — 4);
  • оценка результатов труда (мнение непосредственного руководителя — приложение 5);
  • оценка управленческих качеств (метод экспертных оценок — приложение 6).

6.7.3. В состав квалификационной комиссии включаются директор, ответственный за данное направление, руководитель подразделения, руководитель подразделения, контактирующего в процессе работы с данным подразделением, менеджер по персоналу. Для квалификационного собеседования формируется диапазон профессиональных знаний по основным направлениям в соответствии с требованиями к должности. По результатам собеседования комиссия выносит решение о соответствии квалификационного уровня кандидата требованиям к должности в резерве.

6.7.4. Экспертная оценка проводится путем опроса пяти экспертов (одного руководителя, двух линейно контактирующих работников Компании, двух подчиненных работников Компании). Рекомендуемый бланк оценочного листа — приложение 6. Такой же бланк заполняется самим кандидатом. В случае значительных расхождений самооценки кандидата и оценок экспертов, проводится дополнительное исследование.

6.7.5. Отдел персонала для психодиагностики подбирает апробированные методики, позволяющие составить наиболее соответствующий требованиям к должности психологический портрет кандидата.

6.8. Подготовка кадрового резерва Компании.

6.8.1. Подготовка кадрового резерва включает в себя обучение по программе, разработанной отделом персонала. Отдел персонала организует направление в обучающие образовательные центры, на семинары, конференции, выставки.

6.8.2. Зачисленные в кадровый резерв сотрудники совместно со своим наставником обновляют индивидуальные планы развития (карьеры), утверждаемые генеральным директором и согласованные с менеджером по персоналу.

6.9. В течение года с момента зачисления в кадровый резерв работник Компании выполняет план индивидуальной подготовки, после чего производится повторная профессиональная оценка работника Компании, зачисленного в кадровый резерв. По итогам профессиональной оценки формируются рекомендации о назначении работника Компании на вышестоящую должность, повышении оклада, исключении из кадрового резерва либо о необходимости дополнительного обучения.

6.10. Резервист исключается из кадрового резерва в следующих случаях:

  • резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом карьеры и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;
  • результаты оценки работника Компании после индивидуальной подготовки остались на прежнем уровне или ухудшились;
  • резервист отказался состоять в кадровом резерве по личному заявлению.

6.11. Кадровый резерв может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу отдела персонала или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

6.12. Эффективность кадрового резерва Компании оценивается по следующим показателям:

  • количество резервистов, повышенных в должности (в процентном соотношении к общей численности кадрового резерва Компании);
  • количество резервистов, исключенных из кадрового резерва Компании (в процентном соотношении к общей численности кадрового резерва Компании).

6.13. Менеджер по персоналу регулярно (не реже 1 раза в квартал) проводит опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

Раздел 7. Прохождение руководителей высшего звена программы индивидуального карьерного коучинга

Оценив положительный опыт многих организаций и опираясь на проведенный среди высшего руководящего состава опрос, руководство компании приняло решение внедрить программу коучинга.

Понятие «коучинг» произошло из технологий работы спортивных тренеров (англ. coach — тренер), которые добивались от спортсменов фантастических результатов. Коучинг в бизнесе — партнерское общение между двумя людьми (коучем, или наставником, и клиентом), в процессе которого коуч помогает клиенту определить свои цели и задачи, сроки их выполнения, а также достичь целей и решить задачи в эти сроки. При этом коуч не дает готовых рецептов действий (в отличие от консультанта), а с помощью специальных методов способствует выявлению собственного потенциала клиента, выработке самостоятельных решений. В частности, карьерный коучинг помогает осознать себя хозяином своей судьбы, понять цели и задачи, касающиеся дальнейшего развития деловой карьеры, построить план деловой карьеры, исходя из своих желаний и возможностей (имеющихся и потенциальных), сильных и слабых сторон, и успешно его осуществить. В США многие крупные компании, такие как Boeing, American Express, Motorola, используют коучинг как дополнительный стимул для талантов и будущих лидеров.

Особенно эффективен карьерный коучинг в проблемных ситуациях, связанных с профессиональным выгоранием и «карьерными тупиками», а также в ситуациях потери мотивации у топ-менеджеров, которые всего достигли и которым некуда и незачем больше расти.

К методам оценки результатов работы коучей относят следующие:

  1. индивидуальные беседы топ-менеджера с генеральным директором и менеджером по персоналу;
  2. опрос по завершении курса;
  3. оценка результатов работы участника курса и его подразделения;
  4. расчет динамики текучести кадров руководящего состава.

Примерный текст раздела 7

7.1. Карьерный коучинг — особый вид консультирования, основанный на партнерском общении менеджера и специалиста-коуча. Коучинг позволяет построить систему целей, выявить скрытый потенциал и наиболее эффективно его использовать в достижении целей в определенные сроки.

7.2. Карьерный коучинг — часть программы по формированию и развитию кадрового резерва, предназначенная для менеджеров 1 уровня.

7.3. Подготовительный этап программы коучинга предусматривает следующие мероприятия:

7.3.1. Формирование списка менеджеров — участников программы коучинга производится менеджером отдела персонала до 15 января.

7.3.2. Менеджер отдела персонала изучает рынок коуч-услуг и формирует предварительный список специалистов до конца января.

7.3.3. Менеджер отдела персонала организует пробные встречи коучей и участников программы.

7.4. Генеральный директор утверждает окончательный список специалистов, представленный менеджером отдела персонала, по согласованию с финансовым директором, до 15 февраля.

7.5. Менеджер отдела персонала составляет расписание коуч-сессий, принимает совместно с участниками сессий решение о времени и месте встреч.

7.6. Менеджеры, принимающие участие в коуч-сессия, самостоятельно совместно с внешними специалиста корректируют свое расписание, информируя об изменениях менеджера отдела персонала.

7.7. По окончании курса коуч-сессий (продолжительность — до полугода) менеджер отдела персонала проводит анкетирование участников (приложение 7 к настоящему Положению). По его результатам оценивается работа коучей.

7.8. Окончательные итоги подводятся одновременно с годовыми итогами по выполнению индивидуальных планов развития.

7.9. Итоги программы коучинга учитываются при подготовке программы на следующий год.

Раздел 8. Распределение обязанностей и ответственности за работу по внедрению системы управления деловой карьерой

Генеральный директор компании или лицо, им уполномоченное, осуществляет общее руководство, рассматривает и утверждает списки резерва кадров, индивидуальные планы развития работников компании, зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального коучинга, назначает резервистов на соответствующие вакантные должности, участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена компании.

Менеджер отдела персонала компании осуществляет организацию всех работ, контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры персонала в структурных подразделениях, участвует в беседах по карьере с работниками компании, составляет и представляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору компании или лицу, им уполномоченному, проекты списков кадрового резерва, подготавливает предложения по совершенствованию управления деловой карьерой, информирует генерального директора о выполнении работ по планированию и развитию деловой карьеры персонала компании.

Руководитель структурного подразделения компании участвует в беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения, подготавливает предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв, согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании и контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, оказывает содействие в реализации плана подготовки и плана карьеры подчиненных.

Наставник работника участвует в формировании плана развития данного работника, контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки, оказывает содействие работнику компании в ходе реализации плана развития, информирует отдел персонала о выполнении планов развития.

Примерный текст раздела 8

8.1. Генеральный директор Компании или лицо, им уполномоченное:

  • осуществляет общее руководство организацией работы по планированию деловой карьеры персонала Компании;
  • рассматривает и утверждает списки резерва кадров, индивидуальные планы развития работников Компании, зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального коучинга;
  • назначает резервистов на соответствующие вакантные должности;
  • участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена Компании.

8.2. Менеджер отдела персонала Компании:

  • осуществляет организацию всех работ по управлению деловой карьерой персонала Компании;
  • осуществляет контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры персонала в структурных подразделениях;
  • участвует в беседах по карьере с работниками Компании;
  • составляет и представляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору Компании или лицу, им уполномоченному, проекты списков кадрового резерва;
  • готовит предложения по совершенствованию управления деловой карьерой;
  • информирует генерального директора о выполнении работ по планированию и развитию деловой карьеры персонала Компании.

8.3. Руководитель структурного подразделения Компании:

  • участвует в беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения;
  • готовит предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв;
  • согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв;
  • участвует в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв;
  • участвует в формировании и контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв;
  • оказывает содействие в реализации плана подготовки и плана карьеры подчиненных.

8.4. Наставник работника:

  • участвует в формировании плана развития данного работника;
  • контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки;
  • оказывает содействие работнику Компании в ходе реализации плана развития;
  • информирует отдел персонала о выполнении планов развития.

Библиография

  1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2010.
  2. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Экзамен, 2001.

Е.Каштанова

К. э. н.,

доцент

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

Источник

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

  1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
  2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
  3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
  4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
  5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
    Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
  6. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
  7. Принцип повышения квалификации.
  8. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

  • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
  • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
  • оценка по реальным результатам;
  • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
  • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

  • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
  • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
  • оценка по четко оговоренным критериям;
  • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
  • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

  • отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
  • вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
  • оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
  • развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
  • планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

  • набор служащих маловероятен;
  • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
  • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
  • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
  • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

  • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
  • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
  • оценка по результату работы;
  • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
  • продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

  1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
  2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
  3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
  4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

  • Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
  • Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
  • Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

  • Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
  • HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
  • Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
  • Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
  • Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

  • Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
  • Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
  • Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
  • Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
  • Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

  • Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
  • Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
  • Тестирование, интервьюирование.
  • Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
  • Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

  • Профессиональные курсы обучения.
  • Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
  • Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
  • Деловые игры и тренинги.
  • Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

  • подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
  • объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
  • решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
  • автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

!! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник: материалы сайта kp.ru

Источник

Библиографическое описание:


Каюкова, А. И. Роль и значение персонального менеджмента в управлении карьерой / А. И. Каюкова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 42 (280). — С. 184-186. — URL: https://moluch.ru/archive/280/63085/ (дата обращения: 24.03.2023).



В статье рассматриваются вопросы применения персонального менеджмента в сфере управления деловой карьерой, вдаются практические рекомендации по целеполаганию в управлении карьерой и по применению технологии персонального менеджмента в сфере управления деловой карьерой.

Ключевые слова: деловая карьера, карьера менеджера, персональный менеджмент, управление карьерой, цель, целеполагание.

Актуальность темы значения персонального менеджмента в управлении карьерой обусловлена тем, что на современном этапе трудовая деятельность представляет собой объективную жизненную необходимость, Главная причина такой ситуации –в том, что большинство современных людей только в процессе работы могут получить денежные ресурсы для обеспечения себя и своей семьи. Уровень заработной платы очень существенно зависит от конкретной карьерной позиции человека. За высокооплачиваемые должности на рынке труда идет достаточно сильная конкуренция между соискателями. По этой причине для каждого человека, предлагающего свои навыки, умения и способности на рынке труда, особую важность приобретает умение управлять своей карьерой. Принимая во внимание важность данного вопроса, к вопросу построения профессиональной карьеры нельзя относиться пассивно, предоставив другим людям решать вопросы своего продвижения по службе. Необходимо взять вопрос построения карьеры в свои руки.

Одним из инструментов построении карьеры и является персональный менеджмент.

Под деловой карьерой обычно понимают определенную последовательность прохождения этапов по профессиональной и служебной лестнице, носящую индивидуальный и осознанный характер, и связанную с развитием и совершенствованием профессиональный умений и повышением собственной востребованности на рынке труда.

Под управлением деловой карьерой понимают совокупность процессов по определению персональных карьерных целей, планированию ресурсного обеспечения карьеры, а также этапов достижения указанных целей.

Под персональным карьерным менеджментом обычно понимают совокупность технологий целеполагания, планирования, ресурсного обеспечения и практической реализации карьерных планов.

Персональный менеджмент в управлении карьерой не требует от человека единовременного понимания собственных карьерных целей, которые ему предстоит достигнуть в течение всей своей жизни.

Нормальной и даже желательной является ситуация, при которой индивидуальные карьерные цели корректируются либо изменяются по мере изменения ситуации на рынке труда, изменений в самооценке собственных сильных и слабых сторон, накопления профессионального опыта. перемен вы личной жизни, изменения личных жизненных приоритетов и так далее.

Таким образом, персональный менеджмент в управлении карьерой основан на изменяемых либо корректируемых последовательностях карьерных целей, и соответственно, на периодическом изменении способов их практического достижения.

Персональный менеджмент в управлении карьерой рекомендуется начать с анализа собственных сильных и слабых сторон. Осознанное понимание индивидуальных карьерных возможностей и карьерных ограничений — можно считать первым практическим шагом в управлении карьерой.

Рассмотрим некоторые факторы, которые могут ограничить карьерный возможности:

– Низкая устойчивость к стрессу, повышенная эмоциональности, несдержанность.

– Морально-волевая слабость, неумение защищать свои интересы, настоять на своем.

– Отсутствие практических навыков в решении проблем, неумение работать в условиях многозадачности.

– Невысокие навыки в управлении подчиненными, неумение поддерживать дисциплину, добиваться от подчиненных выполнения поставленных задач.

– Неорганизованность, слабая память, беспорядочность, постоянное бросание незавершенных дел.

Вторым шагом в системе персонального менеджмента в области управления карьерой следует считать анализ рынка труда. Построение персональной карьеры должно учитывать реальную возможность устроиться на работу по избранной профессии. При этом следует учитывать нестабильную ситуацию на современном рынке труда. Персональный менеджмент в управлении карьерой должен учитывать необходимость формировании системы взаимоотношения работника с руководством предприятия — работодателя, учитывающей текущие изменения на рынке труда.

Далее, исходя из таких объективных факторов, как собственные сильные и слабые сторона, а также ситуация на рынке труда, следует сформировать цели персонального карьерного менеджмента.

При выдвижении карьерных целей совершено недостаточным будет абстрактно определить свою цель «Я ставлю своей целью найти работу, которая будет высоко оплачиваться» либо «Я хочу найти работу в крупной европейской корпорации».

Персональный менеджмент в управлении карьерой рекомендует ставить конкретные формулировки собственных целей. Это вызвано тем, что неясное определение целей обычно ведет за собой цепочку ошибочных действий.

Верно и конкретно сформулированная цель в управлении карьерой создает возможность для правильного понимания действий по ее достижению.

Примером неверной формулировки карьерной цели может быть «Я хочу устроится на работу по специальности маркетолог».

Верно сформулированная карьерная цель должна выглядеть примерно так: «Я хочу в течении 3 месяцев устроиться на работу менеджера по маркетингу в компанию, работающую на рынке бытовой химии, с окладом не ниже 40 000 рублей».

Конкретно поставленная цель требует и конкретных задач по ее достижению.

Некорректно сформулированные задачи: «Мне нужно каждый день просматривать список вакансий на рекрутерских сайтах и высылать резюме».

Верно поставленные задачи: «Я буду каждый день в течение месяца с утра посматривать свободные вакансии на рекрутерских сайтах и отправлять не менее 3 резюме на нужные мне вакансии. В последний день недели я буду анализировать статистику посланных резюме и полученных отказов, исходя из нее корректировать резюме. В течение месяца я должен получить приглашение не менее, чем на 5 собеседований».

Таким образом, управление деловой карьерой руководителя представляет собой сложную совокупность процессов, носящую комплексный и многоаспектный характер. Управление деловой карьерой должно учитывать нестабильную ситуацию на рынке труда и высокий уровень конкуренции за высокооплачиваемые вакансии. По этой причине управление деловой карьерой нельзя пускать «на самотек». Работник, предлагающий свою рабочую силу на рынок труда, должен иметь долгосрочный план профессионального и служебного роста, профессионального и личностного саморазвития.

Литература:

  1. Миляева Л. Г. Теоретико-методические аспекты диагностики уровня развития профессиональной карьеры специалистов // Управление корпоративной культурой. — 2013. — № 2. — С. 110–115.
  2. Половинко В. С., Маслов И. С. Развитие профессиональной карьеры менеджеров по персоналу: понятие и факторы // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». — 2011. — № 2. — С. 11–17.
  3. Сотникова С. И. Индивидуальность не помешает конкурентоспособности // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2006. — № 11. — С. 8–14.
  4. Сотникова С. И. Приоритеты и тенденции карьерного роста наемного персонала в организации // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». — 2007. — № 2. — С. 11–14.
  5. Фокин К., Баранов П. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 52–55

Основные термины (генерируются автоматически): персональный менеджмент, управление карьерой, рынок труда, деловая карьера, нестабильная ситуация, персональный карьерный менеджмент, построение карьеры, сфера управления, течение месяца.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Оао петербургская сбытовая компания официальный сайт санкт петербург
  • Ооо сервисная коммунальная компания сергиевский район личный кабинет
  • Оформление реквизитов определяющих юридическую силу документов в мвд
  • Третий арбитражный апелляционный суд реквизиты для оплаты госпошлины
  • Управляющая компания московский регион долгопрудный официальный сайт