Кто отвечает за разработку идей улучшения компании в кайдзен

Кадр: фильм «Тор: Любовь и гром»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

В конце 1970-х годов американские компании испытывали проблемы, вызванные нефтяным кризисом. Экстенсивные и энергоёмкие производства терпели убытки из-за роста цен на топливо. Ford потеряла три миллиарда долларов за три года, Chrysler была вынуждена занимать деньги у правительства, чтобы избежать банкротства.

На этом фоне западные менеджеры обратили внимание на успехи японских компаний. На Западе интересовались японской системой менеджмента: её принципами были фокус на качестве продукции, статистическое управление процессами и вовлечённость работников.

В 1986 году предприниматель Масааки Имаи написал книгу, посвящённую «японскому чуду». Книга сделала популярным термин «кайдзен». В статье мы расскажем, что это за концепция, как применять её в бизнесе и каких результатов с её помощью можно добиться.

• Что такое кайдзен
• Кайдзен-предложения: как мотивировать сотрудников предлагать инициативы
• Как внедрить кайдзен в компании и что это даст
• Мировой опыт: лучшие примеры кайдзен

---

В переводе с японского слово «кайдзен» означает «изменение». Кайдзен — это философия, суть которой состоит в постоянном совершенствовании бизнес-процессов. Это не отдельная методика, а набор техник, методик и идей, следующих философии непрерывного улучшения.

Мы собрали наиболее часто встречающиеся принципы кайдзен, и у нас получился список из пяти пунктов.

Кайдзен начинается с самодисциплины. Сотрудники должны самостоятельно планировать своё время на работе, контролировать её качество и соблюдать сроки.

Моральный дух в компании — важен. Задача работодателя — мотивировать сотрудников работать на результат. В этом помогают премии и достойные рабочие условия. Это позволяет сохранить хороший моральный настрой, который нужен для работы.

Важна работа в команде. Основа этой философии в том, что все трудятся ради общего дела. Поэтому в современной интерпретации кайдзен поощряется создание брейншторм-групп, взаимообучение и курсы повышения квалификации. Приветствуется, если компания их оплатит и выделит время на учёбу в рабочие часы.

Непрерывность изменений. Последователи кайдзен выступают за изменения в компании. Текучка кадров допустима, главное — чтобы новые сотрудники разделяли философию кайдзен. Многие компании отказываются от формальных регламентов, если те замедляют работу и не помогают решать задачи.

Открытость. В кайдзен не приветствуют кулуарные договорённости. Все рабочие вопросы принято обсуждать публично: в чатах и по видеосвязи. То же касается отношений с клиентом: сотрудники компании не должны скрывать от него проблемы. Это помогает решать проблемы быстрее и эффективнее.

Если клиент нарушает рабочую этику, об этом стоит говорить открыто. В диджитал-компаниях, которые следуют кайдзен, популярны офисы в формате open space. Часть офиса при этом может вообще быть коворкингом — чтобы сотрудники могли поработать в удобном для них месте в отрыве от рабочего стола.

В кайдзен принято уделять внимание рабочему месту. Это особенно важно в производственных компаниях. Чтобы улучшать места для работы, японцы придумали пять принципов, которые вместе называются методикой 5S.

Seiri (сортировка) — важно постоянно следить, что сотрудники используют на рабочем месте. Предметы и инструменты, которые не используются кем-то из сотрудников, маркируют. Если их не использует никто из команды — их удаляют с рабочего места.

Seiton (систематизация) — на рабочем месте должен быть полный порядок. Все предметы и инструменты должны быть в поле зрения сотрудника и находиться там, где их легко обнаружить.

Seiso (содержание в чистоте) — важно держать рабочее место чистым. После окончания рабочего дня нужно убраться и расставить оборудование по своим местам.

Seiketsu (стандартизация) — первые три шага должны стать привычкой. Руководство должно провести тренинг для её закрепления.

Shitsuke (совершенствование) — важно поддерживать практику управления рабочим местом. В компании должна быть система наблюдения за организацией рабочих мест.

В философии кайдзен важно, чтобы сотрудники сами предлагали идеи. Для этого создают специальный «банк». Каждый член коллектива может внести в него своё предложение, а задача руководства — рассмотреть любые идеи, даже если на первый взгляд они кажутся странными и неосуществимыми.

О том, как реализовать такую систему на практике, мы спросили экспертов, которые внедряли принципы кайдзен в бизнесе.

«У нас есть сбор предложений от сотрудников. Всё организовано через бота в Telegram — его зовут Ротный. Любой сотрудник может прислать туда идею: от изменения в системе постановки задач до добавления стикера в корпоративный стикерпак», — рассказывает партнёр в платформе электронной коммерции Ensi.tech Сергей Мелихов.

По его словам, раньше в компании использовали эту практику очень часто: тогда компания трансформировалась из сервисной в сервисно-продуктовую. Сейчас идеи собирают реже: компания стала более стабильной и менее радикальной. Кроме того, в команде стало чуть меньше драйва — а инициативы, подобные сбору идей, нужно регулярно подпитывать энтузиазмом.

«Важно, чтобы вы действительно рассматривали и реализовывали предложения сотрудников. Это главный мотиватор для них. У нас это сделано публично: сами предложения и изменения их статуса видны каждому. За принятые и реализованные идеи автор получает „егорки“. Так у нас называется внутренняя валюта. Вот, например, моя общая статистика.

Бизнес-коуч Наталья Фефилова добавляет, что идеи сотрудников — важнейший элемент в практике кайдзен. Рядовые специалисты часто замечают детали, которых не видно с управленческих позиций.

Речь, например, о нюансах производства и работы с клиентом. Сотрудники могут предложить те самые небольшие изменения, которые дадут рост прибыли и производительности. Так, стюардесса компании American Airlines сэкономила компании 400 тысяч долларов в год. Она рассказала, что пассажиры не едят оливки в салатах. В результате их перестали закупать.

Наталья Фефилова предлагает несколько советов, которые будут стимулировать сотрудников предлагать идеи.

Обеспечьте транзит идей до руководства. Важно, чтобы идеи сотрудников доходили до лиц, принимающих решения, а не собирались для галочки. Можно использовать ящики для предложений со специальными бланками или устраивать мозговые штурмы. Главное, чтобы инструмент работал, а не превратился в «мёртвую» опцию, в которую никто не верит и которой никто не пользуется.

Давайте обратную связь. Важное правило: каждое предложение должно быть отработано, и на каждую идею должен поступить ответ. Сроки ответа и его формат нужно регламентировать. Лучше зафиксировать срок рассмотрения на уровне 2–3 рабочих дней, а ответы давать в письменной форме. Так идеи не потеряются, а у сотрудников будет ощущение, что они важны для компании.

Выстройте систему мотивации. Для кайдзен-предложений стоит создать систему поощрений. Здесь важно соблюсти баланс: слишком серьёзные награды могут стать единственной целью предложений, а незначимые, наоборот, приведут к тому, что интерес даже не появится.

Важно, чтобы размер поощрения не был связан с суммой, которую компании удастся сэкономить за счёт внедрения предложения. Иначе нарушится идеология кайдзен: сотрудники начнут вносить только масштабные идеи — и на их реализацию уйдёт значительное время. А о небольших улучшениях, эффект от которых сначала даже не получится рассчитать, забудут, чтобы заработать побольше.

Подводите итоги. Если взяли идею в работу, важно резюмировать, что из неё получилось — подвести итог проекта. Это закрепит мотивацию сотрудников: они будут каждый день задумываться, что могут улучшить в своей работе. Помните, что кайдзен — это постоянный процесс совершенствования, который не останавливается ни на минуту.

Кайдзен потребует перестройки мышления сотрудников на всех уровнях. На это уйдёт время. Бизнес-коуч Наталья Фефилова отмечает, что невозможно внедрить кайдзен директивно — «начинаем улучшать всё в компании непрерывно с завтрашнего дня».

Вместо этого эксперт советует двигаться к изменению компании маленькими шагами. Для внедрения кайдзена тоже нужен кайдзен — маленькие шаги, улучшения, наблюдения, решения небольших проблем. Нужно задаваться вопросами, как сделать компанию лучше.

Партнёр компании Ensi.tech Сергей Мелихов отмечает, что внедрять кайдзен можно даже не афишируя это. Так, в Ensi.tech многие сотрудники не подозревают, что работают по кайдзен, — вместо этого руководство внедряет его принципы в их ежедневные задачи.

Это даёт преимущества, а у Ensi.tech на кайдзене построен целый бизнес, говорит Сергей Мелихов. У платформы открытый исходный код, что позволяет её дорабатывать и менять. Компания ориентирована на низкий time-to-market — то есть на быстрый путь от бизнес-идеи к её выводу на рынок.

Благодаря этому компания эффективно работает с крупным ретейлом — например, с сетями «Л’Этуаль» и «Ашан». Сергей Мелихов добавляет, что кайдзен позволил компании быть актуальной на её рынке. Её работа соответствует тому, как развивается ретейл — в той же электронной торговле изменения происходят чуть ли не каждый день.

Toyota. Toyota — компания, которая теснее всех в мире ассоциируется с практикой кайдзен. Именно в ней разработали основную часть философии. Чувство принадлежности стало настолько значимым для сотрудников, что размер вознаграждения за идеи отошёл на второй план. Так, средний размер поощрения за новую идею составлял 3,88 доллара. При этом одним из самых желанных подарков в компании была президентская награда — шариковая ручка.

Показатели, которые характеризуют предложения идей в Toyota, очень высоки. В одном из интервью председатель компании Эйдзи Тоёда сказал: «Наши рабочие трудятся не только руками, но и головой. Они вносят 1,5 миллиона предложений в год, и мы реализуем 95% из них. Стремление к совершенствованию настолько велико, что ощущается в компании физически».

Mitsubishi Motors. В 1980 году Mitsubishi Motors купила австралийский филиал Chrysler Company — к тому моменту его убытки составили 50 миллионов долларов, филиал находился в глубоком кризисе.

За несколько лет Mitsubishi удалось сделать австралийский бизнес рентабельным и одним из самых производительных в стране. Как кайдзен помог реформировать производство? Благодаря серии непрерывных улучшений компании удалось на 80% снизить запасы на сборочных линиях и повысить эффективность сотрудников на 30%.

Для этого на заводе компании появились «люди кайдзен». Ими стали рабочие с большим стажем, которых освободили от обязанностей на производстве. Через полгода на этой должности их сменяли новые сотрудники. Их единственной задачей было искать способы улучшить работу предприятия.

Научитесь: Операционный менеджмент и непрерывные улучшения
Узнать больше

Главная / Статьи

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

• Kai (change)   перемены, изменения
• Zen (good)      к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

• Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
• Everywhere improvement (повсеместно)
• From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

«Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. 

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act  – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Циклы PDCA / SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
4. Пропаганда открытости в компании.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

Классификация издержек (muda):

• Перепроизводство,
• Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
• Потери, связанные с транспортировкой изделий,
• Потери в обработке,
• Запасы. Напрасное складирование,
• Потери, связанные с лишними движениями,
• Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Правила gemba:

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

Общая схема философии кайдзен

«Дом гемба»

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

Литература:

• «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
• «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

Автор: Горюнова Виктория 

В современном бизнесе главной проблемой считается высокая конкуренция. Стараясь выжить, компании вынуждены внедрять новые технологии, проводить оптимизацию производства. Это недешево и не всегда дает нужный результат. Альтернативой дорогостоящим изменениям служит система Кайдзен. 

Что такое система Кайдзен

Система, направленная на постоянное усовершенствование производственных процессов, улучшение методов руководства. 

Система состоит из двух частей. Технологическая – поиск и устранение потерь на производстве. Человеческая – вовлечение всех сотрудников в процесс непрерывного совершенствования. Идеи улучшения идут не сверху, от начальства, а снизу, от работников.

Немного истории

Зародилось данное учение в Японии. После поражения во Второй Мировой войне в стране остро встал вопрос восстановления экономики. Тогда Масааки Имаи и разработал систему Кайдзен. В 80–90-х годах прошлого столетия в Англии вышли в свет две книги Имаи. Благодаря им мир познакомился с данной концепцией и стал успешно ее применять. 

Эффективность метода доказана временем. Корпорация Toyota применяет Кайдзен более 70-ти лет. Система помогает процветать таким крупным японским компаниям, как Canon, Nissan, Honda. Еще один пример – германская фирма Siemens. Она использует лозунг «Кто не хочет становиться лучше, тот перестает быть хорошим».

Оценили японскую систему ведения бизнеса и в России. «Лукойл», «Балтика», «КАМАЗ», «Росатомстрой» – это неполный перечень предприятий, практикующих Кайдзен.

Главные принципы системы

• Seiri – аккуратность. На этом этапе надо выявить помехи на пути к более эффективной работе. Даже те, которые кажутся незначительными. Еще один важный момент – рациональное распределение обязанностей. Это первый шаг к серьезным переменам.
• Seiton – порядок. Чтобы оптимизировать рабочий процесс, необходимо вести дневник. Следует учитывать все вопросы, касающиеся работы производства: список выполненных и нерешенных задач, время их выполнения. При анализе записей станет ясно, где теряется время, как изыскать дополнительные временные ресурсы. 

Мелочей нет. Даже последовательность расположения инструментов на рабочем месте помогает в повышении скорости работы. Немаловажно отследить и скорректировать привычки рабочих.

Пример. В одной российской компании, внедрившей систему Кайдзен, стали бороться с курением в рабочее время. Выразилось это в том, что рабочим разрешили курить строго по одному. У многих пропал интерес к курению, а некоторые отказались от пагубной привычки.

• Seiso – чистота. Расстановка приоритетов. В утренние часы отмечается самая высокая работоспособность. Поэтому целесообразно наиболее сложные вопросы решать в начале дня.

Порядок на рабочем месте – залог успешной работы, экономия времени. В конце рабочего дня надо подвести итог сделанному и составить план работы на следующий день.

Закрыв дверь, необходимо забыть о работе, переключиться на что-то другое. Мозг должен отдыхать, иначе его продуктивность снижается.

• Seiketsu – стандартизация. Является основой стабильной работы. Необходима для закрепления успехов, служит отправной точкой для дальнейших улучшений. 

Стандарты постоянно находятся в процессе совершенствования. Их важно строго соблюдать. Благодаря им достигается высочайшее качество товара.

• Shitsuke – дисциплинированность. Без дисциплины добиться успеха невозможно. Мало претворить в жизнь новый план, важно не прекращать самосовершенствования, четко соблюдать предписанные правила. 

Не получится сделать выдох и сказать: «Ура, мы это сделали». Процесс совершенствования ежедневный. Отсрочек и перерывов быть не может, так как это означает откат на начальный уровень.

Технология и особенности системы

• Определение проблем. Руководство жалобы работников расценивает как подарок. «Проблема – ключ к скрытому сокровищу», – гласит японская пословица. Без проблем совершенствование невозможно, их замалчивание недопустимо. Открытое обсуждение проблем – эффективный путь их решения.
• Анализ расходов. Убрать ненужные движения, например, лишние перемещения в поисках материала.

Дефекты важно предотвращать в самом начале. В противном случае на их устранение уйдет много средств и сил.

Не допускать производства излишков продукции. Хранение ее на складе – дополнительный расход. 

Пример. Участок комплектации заказов. На ближайшей полке лежит товар, который заказывают редко. Товар, который заказывают часто, находится на дальней полке. Рабочий тратит много времени и сил, чтобы принести товар с дальней полки. Вывод: востребованный товар надо расположить близко. Выйти с таким предложением должен рабочий, так как менеджер может этого не знать.

• Мнение сотрудников. Коллектив должен быть заинтересован в улучшении производства. Это возможно при наличии мотивации. Руководителям необходимо прислушиваться к предложениям работников, учитывать их мнение, поощрять морально и материально.

Все сотрудники должны владеть полной информацией о предприятии, обучиться нескольким специальностям, иметь широкий круг навыков и умений. Важны хорошие взаимоотношения в коллективе.

• Устранение недостатков. В борьбе с проблемами необходимо соблюдать 3 правила:

– если сломанная вещь не важна – надо ее выбросить;

– если сломанная вещь нужна – надо ее отремонтировать;

– если не работает на полную мощность – надо усовершенствовать.

• Экономия. Плох тот руководитель, который считает, что экономить нужно на заработной плате. Выгоднее экономить, заменяя старое оборудование на новое. Или усовершенствуя старое.
• Сосредоточенность на клиентах. Мнение клиентов – главный показатель качества и востребованности продукции, ее цены. Ориентация производства на потребности клиента, удовлетворение нужд заказчиков прямо пропорциональны увеличению прибыли.
• Создание рабочих групп. Это возможность сотрудникам почувствовать свою значимость, способ мотивации самосовершенствоваться. Каждый должен уметь определяться с вопросами, за которые несет ответственность.
• Выводы делаются на основе фактов. Если рассматривать каждое улучшение отдельно, результат может показаться незначительным. Но совокупность «незначительных» ведет к отличным результатам.

Система Кайдзен – основа бережливого производства

Цель Кайдзен – производство без потерь. Чтобы достичь успеха, нужно придерживаться определенных правил.

• Развитие и совершенствование производства должно стать привычным состоянием.
• Уважение со стороны руководства к сотрудникам и клиентам.
• У компании не должно быть зависимости от количества заказов. Сокращение простоев помогает снизить цену на продукцию.
• Исправление погрешностей на начальных этапах.
• Излишки продукции приводят к ненужным растратам. К такому результату приводят и задержки поставщиками комплектующих частей. Справиться с подобными проблемами поможет система Канбан.

Гемба Кайдзен: понятие и правила

Гемба – реальное место, где непосредственно происходит производственный процесс. Это может быть стройплощадка, магазин, заводской цех, банк, туристическое агентство. Служит одним из инструментов бережливого производства, способствует улучшению рабочих мест.

Правила работы с гембой

• Проблемы необходимо решать непосредственно на рабочем месте. Это помогает получить правильную информацию и принять нужное решение.
• Определить, в чем суть проблемы.
• Найти временное решение, если не получается решить проблему полностью.
• Установить первопричину проблемы.
• Зафиксировать на бумаге суть проблемы и метод ее решения. Это поможет избежать подобных ситуаций в дальнейшем.

Кайдзен и менеджмент 

Кайдзен ориентирован на людей. Менеджер – ключевая фигура. Чтобы метод работал, менеджер должен принимать живое участие в процессе. Без этого изменения невозможны. 

Без поддержки снизу изменения работать не будут. Поэтому менеджер должен уметь договариваться с людьми, поскольку по приказу человек измениться не может.

Внедрение Кайдзен на производстве 

Внедрение системы – дело долгое, но есть возможность ускорить процесс с помощью семинара Кайдзен-блиц. За две недели коллектив научится применять принципы метода на производстве. 

Внедрение происходит в три этапа.

1. Предварительная подготовка. Изучение производства, поиск проблем, подбор команды, разработка плана.
2. Основной этап. Распределение обязанностей между сотрудниками, предложение и обсуждение идей, внедрение их в производство.
3. Подготовка презентации. 

Кайдзен в торговле 

В торговле концентрация на покупателе. Приоритетной задачей является удовлетворение потребностей дилеров и клиентов. От степени их удовлетворенности зависит процветание предприятия. Оптимизацией процесса продаж является новый порядок планирования – индивидуальный подход к каждой заявке.

Интересно. Согласно японской философии, перевыполнение плана продаж является отклонением, требует серьезного рассмотрения. Возможно, это произошло по причине каких-либо неприятностей у конкурентов. Тогда менеджеру по продажам материальное поощрение не положено. 

Сравнение классической системы управления и системы Кайдзен

Характеристика	Классическое управление	Система Кайдзен
Цель	Борьба с конкурентами	Привлечение клиентов
Ориентация	На продукцию	На результат
Проблемы	Поиск виноватого	Поиск первопричины
Изготовление товара	По плану	По востребованности
Изменения	Редко	Часто
Руководство	Начальство	Тренер
Решение проблем	По факту	Профилактика
Производство и реализация	Связи нет	Тесная взаимосвязь
Работники	Статья расхода	Актив компании
Рабочее место	Источник проблем	Источник улучшений
Регламенты	Не меняются	Меняются
Обучение коллектива	Обучают не всех	Обучают всех
Методы работы	Рутинные	Регулярные улучшения
Анализ работы	Слабые стороны	Лучшие качества
Менеджмент	Узкая специализация	Взаимозаменяемость
Место решения проблем	Совещания	Рабочие места
Доступ к информации	Избранные	Каждый

Применение системы в других областях 

В медицине помогает настроить работу лечебного учреждения на результат, повысить качество оказываемых услуг.

Успешно используется в индустрии разработок программного обеспечения.

В офисах способствует правильному хранению документов, соблюдению порядка в шкафах с канцелярскими принадлежностями.

Не только бизнес, но и вся жизнь человека должна постоянно улучшаться. Применяя систему, можно без стресса избавиться от вредных привычек. Или приучить себя к полезным. Называется эта методика «принцип одной минуты».

Мнение психологов о системе

Психологи считают, что люди боятся существенных перемен, относятся к ним с недоверием. Система Кайдзен предлагает движение к успеху небольшими шагами. Это вселяет в человека уверенность в своих силах, не вызывает негативных переживаний, подталкивает к креативному мышлению.

Перспективы системы Кайдзен

Жизнь постоянно меняется. Старые идеи и технологии уходят в прошлое, на их место приходят современные решения. Концепция Кайдзен, несмотря на солидный возраст, востребована по всему миру. И это объяснимо.

Система, направленная на улучшение, не может сама не улучшаться. Ее преимущество – в гибкости. Изучив главные принципы и постулаты, можно легко пользоваться ею в любых отраслях.

Внедрение инноваций позволяет сделать качественный скачок в развитии бизнеса. Кайдзен подходит для медленного, но неуклонного вывода компании на лидирующие позиции. Что выбрать – каждый решает сам.

Наиболее оптимальный вариант – соединение инноваций и японской системы. Такой союз поможет добиться максимальных успехов, вывести бизнес на новый уровень.

Кайдзен – не просто метод ведения бизнеса. Это философия, позволяющая получить материальные блага, и при этом не уронить чувство собственного достоинства. 

Имаи писал: «Кайдзен – концепция для честных и порядочных людей, желающих добиться положительного результата на основе партнерства и доверия». Остальных он просил не беспокоиться.

Содержание

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, которая основана на непрерывном улучшении бизнес-процессов. Она позволяет повысить продуктивность работы компании независимо от сферы и масштабов деятельности.

Понятие Кайдзен (Kaizen) состоит из двух частей: «Кай» (Kai) — перемены, изменения, и «Зен» (Zen) — к лучшему. Впервые об этой концепции заговорили в 1986 году, когда консультант по менеджменту Масааки Имаи выпустил книгу «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний».

Рассказываем, что такое система кайдзен, на каких принципах она основана и как успешно применять ее методы и инструменты.

Зачем использовать

Главная цель концепции кайдзен — непрерывное улучшение. Ее используют в малом, среднем и крупном бизнесе, чтобы непрерывно совершенствовать рабочие процессы, успешно достигать KPI (ключевых показателей эффективности), улучшать качество товаров и услуг.

Философия кайдзен выгодна всем. Потребители получают продукцию высокого качества, а компании сокращают издержки, поддерживают здоровый микроклимат, оптимизируют внутренние коммуникации, непрерывно повышают квалификацию сотрудников на всех уровнях.

Что такое бережливое производство

Основной принцип кайдзен — бережливое производство (lean manufacturing) — стремление предприятия к минимизации издержек. Концепция предполагает, что необходимо исключать части производственного процесса, которые не повышают его эффективность.

К потерям относят непродуктивное взаимодействие внутри компании, большие временные промежутки между этапами производства, технологические недочеты, убыточное перепроизводство.

Первой компанией, которая применила идеи бережливого производства, стала Toyota. Это крупнейшая автомобилестроительная корпорация, которая была основана в Японии и была вынуждена предпринимать серьезные шаги для быстрого восстановления после Второй мировой войны.

В Россию принципы бережливого производства пришли гораздо позднее — только в 2018 году. Первыми компаниями, которые присоединились к этой концепции, стали «Почта России», «Сбербанк» и «Российские Железные Дороги» (РЖД).

В чем отличия кайдзен от других систем управления

Согласно философии кайдзен успешная компания делает все необходимое, чтобы «сблизить» производство и продажи. Она предлагает то, что нужно потребителю, — продает товары и оказывает услуги, пользующиеся спросом, и не допускает убыточного перепроизводства.

Если сравнивать систему кайдзен с традиционным подходом к управлению бизнесом, то основное отличие кроется в специфике целей. Если кайдзен направлен на обеспечение бережливого производства и завоевание внимания потребителей, то традиционный — на победу над конкурентами.

Концепция кайдзена предполагает производство только тех продуктов, в которых действительно нуждаются потребители. Компании, придерживающиеся традиционного подхода в управлении, часто производят все, что могут произвести, не уделяя должного внимания анализу спроса.

Владельцам интернет-магазинов приходится постоянно анализировать спрос и конверсии, быстро принимать верные решения по рекламе. Контролировать ситуацию удобно с понятными отчетами Сквозной аналитики Calltouch. Они помогают определять, какая реклама убыточная, а какая — дает результат. Основываясь на них, вы сможете своевременно вносить изменения в маркетинговую стратегию и планировать рекламные кампании с учетом динамики спроса.

Основные элементы концепции

Единой стратегии кайдзен не существует — правильнее называть ее набором принципов, которые в долгосрочной перспективе поднимают производительность труда: мотивируют коллектив предприятия работать все более продуктивно, повышают личную ответственность и дисциплину сотрудников.

Основные элементы философии кайдзен, которые можно применять в разных компаниях для управления бизнес-процессами:

• Работа в команде. Чтобы увеличить производительность труда, повысить качество товаров или услуг, а главное — создать комфортный психологический климат для эффективной работы, важно обеспечить качественное взаимодействие между всеми сотрудниками. Необходимо работать сообща и ощущать себя одной командой, чтобы достичь общих целей, поставленных руководством компании, — например увеличить объем продаж на 5–7% в течение года.

В основе командной работы всегда лежит общение. Важно, чтобы участники команды проводили мозговые штурмы, взаимодействовали в перерывах между работой, понимали и поддерживали друг друга. Особое значение имеют неформальные встречи и доступ к инструментам для совместной работы, чтобы сотрудники могли продуктивно общаться тет-а-тет или в группах.

• Самодисциплина. Заключается во внедрении стратегии PDSF: «Планируй — делай — проверяй — воздействуй». Важно, чтобы каждый сотрудник был инициативным, проявлял ответственность и личную дисциплину: самостоятельно определял задачи и процессы, необходимые для скорейшего достижения общей цели, внедрял их в рабочий процесс, измерял и контролировал промежуточные результаты.

Стратегия PDSF улучшает качество продуктов и бизнес-процессов и напрямую зависит от наличия у сотрудников личной дисциплины. Используйте разные инструменты, чтобы ее развивать. Например, попросите коллектив уделить вам несколько минут и составить список причин, почему важно непрерывно работать над собой и в чем заключается профит такого подхода для всей команды.

• Мотивация. Мотивированные сотрудники работают лучше. Они быстрее закрывают поставленные руководством задачи, а главное — делают это качественно. Мотивация может быть материальной (в виде премии к окладу или дополнительной выплаты) либо нематериальной (например, карьерный рост). В любом случае она повысит лояльность сотрудников и поддержит здоровую атмосферу в коллективе.

Согласно концепции кайдзен сотрудники всегда должны сохранять активный рабочий настрой — только в этом случае им удастся достигнуть поставленных целей. При этом доля ответственности ложится не только на персонал компании, но и на руководителей, которым предстоит мотивировать подчиненных и предпринимать меры для поддержания здоровой рабочей атмосферы.

• Использование мозгового штурма. Следующий элемент системы кайдзен — брейншторм-группы. Концепция предполагает, что в компании должны быть созданы группы мозгового штурма с привлечением сотрудников из разных структурных подразделений. Это позволит эффективно взаимодействовать, обмениваться новыми идеями и быстрее находить препятствия, мешающие развитию проекта или достижению результата.

Брейншторм-группы могут собираться регулярно (1–2 раза в месяц) или время от времени (для обсуждения конкретных проблем). Они позволяют находить нестандартные решения, когда привычные стратегии и инструменты не дают желаемого результата. Достаточно собрать группу и выбрать технику мозгового штурма, например метод Дельфи.

• Копилка идей. Один из постулатов философии кайдзен для бизнеса — дать каждому сотруднику возможность быть услышанным. В копилку идей все работники, независимо от стажа, специальности и должности, смогут вносить предложения по оптимизации бизнес-процессов, повышению эффективности взаимодействия между разными отделами, улучшению условий работы.

Руководство должно будет рассматривать эти предложения и внедрять наиболее перспективные идеи на практике. Чтобы реализовать задумку, достаточно создать отдельную электронную почту или бизнес-процесс в CRM-системе. Также можно установить в офисе стильный ящик с прорезью, куда сотрудники будут класть свои идеи и пожелания.

Принципы 5S

5S — эффективный инструмент, использование которого лежит в основе бережливого производства и концепции кайдзен в целом. Это настоящая философия успешного рабочего процесса, которая повышает производительность труда и создает комфортную обстановку для сотрудников.

Не менее важно рационально использовать каждую минуту рабочего времени и не тратить его на обработку нецелевых обращений. Бизнесы часто сталкиваются с таким видом спама, как накрутка звонков. Его используют конкуренты, ненадежные подрядчики и рекламные платформы. Такие звонки расходуют бюджет и отнимают время операторов контакт-центра. Распознать сомнительные обращения поможет сервис Антифрод Calltouch — а вы сможете отказаться от сотрудничества с недобросовестными партнерами и площадками.

Что такое 5S:

• Seiri (сортировка). Все, что не используется в работе, должно быть отсортировано и удалено с рабочего места. Избавление от ненужных предметов освобождает пространство, повышает безопасность и культуру труда.
• Seiton (систематизация). Все, что требуется для эффективной работы, необходимо систематизировать и расположить так, чтобы оно находилось под рукой. У каждого инструмента или предмета должно быть одно и то же место хранения, которое не будет меняться.
• Seiso (содержание в чистоте). Уборка рабочего пространства (оборудования) и поддержание места в чистоте производится в течение всей смены. 
• Seiketsu (стандартизация). Первые три шага — сортировка, систематизация и поддержание чистоты — должны стабильно и регулярно применяться на практике всеми сотрудниками, включая руководителей компании. Только в этом случае они станут неотъемлемой частью рабочего процесса.
• Shitsuke (совершенствование). Формирование привычки регулярного и тщательного выполнения новых правил — удаления ненужных вещей из рабочего пространства, разработки эффективной системы хранения, содержания оборудования и места в чистоте.

Как внедрить кайдзен

Кайдзен — многоступенчатая стратегия, которую невозможно реализовать за 1–2 дня. Японская философия управления предполагает, что лучше делать маленькие шаги, которые постепенно приводят к значимому результату, чем не делать ничего.

Чтобы внедрить кайдзен, открыто говорите о проблемах компании, соберите статистику и данные о работе каждого отдела. Определите, какие потери и в каком количестве несет ваш бизнес, подумайте, как можно их избежать, соберите идеи и предложения от сотрудников по усовершенствованию условий труда.

Выберите, с чего лучше начать внедрение кайдзена: работы над отношениями в коллективе, перехода к основам бережливого производства или приведения рабочего пространства в надлежащий вид.

Коротко о главном

• Кайдзен — стратегия, философия, набор принципов, направленных на оптимизацию рабочих процессов.
• Впервые концепция возникла в послевоенное время в Японии. Сегодня она активно применяется компаниями по всему миру, в том числе и в России.
• Один из основных принципов кайдзена — бережливое производство, которое предполагает сокращение издержек.
• Базовые принципы 5S: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.
• Кайдзен не подходит тем, кто ждет мгновенных результатов. Это целая философия управления, сфокусированная на бережливом производстве и грамотной мотивации сотрудников.

Внутрифирменный документ.

Содержание

1 Общие положения………………………………………………………………………………….3

2 Порядок работы системы Кайдзен………………………………………………………………..4

3 Порядок работы Кайдзен-комиссии……………………………………………………………….5

4 Порядок назначения и выплат вознаграждений…………………………………………………6

5 Порядок расчета эффективности предложений по улучшению…………………………………7

Приложение 1 Схема расположения банков предложений ………………………………………9

Приложение 2 Форма анкеты подачи кайдзен-предложения….…………………………………11

Приложение 3 Форма протокола заседания Кайдзен-комиссии……..…………………………..12

Приложение 4 Форма Журнала регистрации кайдзен-предложений………………………….…13

Приложение 5 Критерий оценки ценности Кайдзен-предложений…….………………………..14

Приложение 6 Форма расчета экономического эффекта

по Кайдзен-предложению…….……………………………………………………………………………………..15

Приложение 7 Форма протокола для подачи в ОТиЗ

для премирования руководителей…….………………………………………………………………………….16

Приложение 8 Форма протокола для подачи в ОТиЗ

для премирования ответственных реализаторов…….………………………………………………………….17

Приложение 9 Форма протокола для подачи в ОТиЗ

для вознаграждения разработчика ТЭО……………….…………………………………………………………18

1. Общие положения

1.1 Принцип постоянного совершенствования является важной составляющей частью стратегии развития ООО «Химремонт» (далее Компания).

Кайдзен – это система непрерывного совершенствования и улучшения всех процессов производства, управления и вспомогательных бизнес-процессов на уровне рабочего места, группы, отдела, цеха, подразделения и Компании в целом.

Кайдзен-предложение – предложение, направленное на улучшение производственного процесса и условий труда, влияющих на производительность, качество выпускаемой продукции (услуги), экономию материальных и энергетических ресурсов, улучшение экологической ситуации, оптимизацию бизнес-процессов в подразделениях Компании.

Кайдзен-комиссия — это высший орган управления улучшениями на уровне Компании. Кайдзен-комиссия несет ответственность за обеспечение «режима максимального благоприятствования» внедрению системы Кайдзен, принимает решение по рассмотренным кайдзен-предложениям (далее к-п), назначает сумму выплаты вознаграждения относительно критериев оценки ценности к-п согласно Приложению 5, назначает ответственного за внедрение или проработку к-п,  и  срок реализации. Вся необходимая информация для работы кайдзен-комиссии подготавливается куратором проекта.

Координатор проекта – инженер по рационализаторской и изобретательской работе, ответственный за сбор кайдзен-предложений, в обязанности которого входят контроль наличия анкет для подачи к-п в местах сбора — «Банк Предложений», согласно Приложению 1, и корпоративном сайте Компании,  формирование базы данных согласно Приложению 4, предоставление необходимой информации куратору проекта и осуществление обратной связи с сотрудниками Компании, участвующими в программе по улучшениям – авторами к-п, посредством смс-оповещения.

Куратор проекта – специалист группы стратегического развития, ответственный за организационную сторону, продвижение и контроль проекта Кайдзен, предоставление информации кайдзен-комиссии, в том числе организацию работы кайдзен-комиссии и координаторов проекта, составление протоколов по результату рассмотрения к-п, передачи данных в ОТиЗ. Куратор проекта ежеквартально ведет мониторинг внедрения кайдзен-предложений и предоставляет его кайдзен-комиссии, также осуществляет обратную связь с авторами к-п, сопровождает и оказывает поддержку авторам в просчете технико-экономических обоснований.

1.2 Цели Кайдзен

Целью Кайдзен является постоянное улучшение всех аспектов деятельности Компании. Нахождение, организация, внедрение и поддержка улучшений каждым сотрудником на уровне рабочего места, группы, отдела, подразделения, цеха, процесса и Компании в целом для получения более высокого результата, пересмотр действующих и установления более современных и эффективных стандартов.

1.3 Направления работ

Направления работ по улучшениям:

-сокращение потерь времени, сырья, расходных материалов, энергоресурсов;

-повышение качества и эффективности работы;

-повышение безопасности труда, улучшение организации рабочих мест;

-улучшение экологической ситуации на территории предприятия;

-оптимизация производственных и других бизнес-процессов Компании. 

2. Порядок работы системы кайдзен

2.1 Сотрудники Компании могут направлять кайдзен-предложения через пункты приема «Банк предложений», указанные в Приложении 1 или посредством корпоративного интернет сайта www.snhz.ru или www.kauchuk-str.ru в формате анкеты согласно Приложению 2. Все пункты анкеты являются обязательными к заполнению. Анонимные кайдзен-предложения к рассмотрению не принимаются.

2.2 Два раза в месяц координаторами проекта ведется сбор кайдзен-предложений, поступивших в «Банк предложений» и на корпоративный сайт. Каждое предложение регистрируется в журнале согласно Приложению 4, с уведомлением авторов о принятии их предложений к рассмотрению посредством смс-оповещения на контактный номер, указанный в анкете. Смс-оповещение осуществляет координатор проекта.

2.4 Два раза в месяц все поступившие за период кайдзен-предложения сотрудников выносятся на рассмотрение кайдзен-комиссии, результат решения в течении 5-ти рабочих дней протоколируются, согласовывается и автору направляется смс-уведомление о принятом решении по поступившему от него кайдзен-предложению. Смс-уведомление осуществляет куратор проекта.

2.5 Внимание! К предложениям по улучшениям по системе «Кайдзен» не могут быть отнесены: внедрение в промышленную эксплуатацию ранее утвержденных проектов и бизнес-процессов, предложения противоречащие промышленной безопасности и охране труда или предложения по вопросам, которые уже были рассмотрены ранее, по которым есть подтверждающий документ о рассмотрении, а также предложения не соответствующие основным предъявляемым критериям – новизна, применимость и направленность на улучшение процесса.

2.6 Предложение признается новым, если до подачи анкеты кайдзен-предложения в «Банк предложений» данное или тождественное предложение:

— не использовалось на предприятии, кроме случаев, когда решение реализовывалось по инициативе автора в течение не более 3 (трех) месяцев до подачи заявления;

—  не было разработано техническими службами предприятия;

— не было предусмотрено планами, приказами, распоряжениями, протоколами или иными документами предприятия и по ним имеется документальное подтверждение;

—  не было заявлено или подано ранее другим лицом;

— не было предусмотрено обязательными для предприятия нормативами (стандарты, нормы, технические условия и т.д.).

2.7 Предложение признается направленным на улучшение процесса, если его использование позволяет получить экономический, технический или несет за собой иной положительный эффект от внедрения.

2.8.Предложение является применимым, если к-п возможно реализовать в рамках предприятия, в том числе с привлечением внешних ресурсов и реализация не противоречит правилам промышленной безопасности, технологическим условиям и нормам обязательным для соблюдения предприятием, и его реализация является целесообразной для Компании.

2.9 Предложение должно относиться к деятельности ООО «Химремонт.

2.10 Предложение может быть отклонено кайдзен-комиссией, если предложение поступило от инженерно-технических работников, научно-исследовательских, проектных, конструк­торских, технологических и др. организаций, относящиеся к уже разрабатываемым этими работниками технологическим процессам, проектам, конструкциям и т.д. в порядке выполнения договоров на НИР или иных договоров и не подразумевает за собой изменение или улучшение процесса, не оговоренного или запланированного ранее.

2.11. После рассмотрения предложения  кайдзен-комиссией, по предоставленному протоколу от куратора проекта, куратором проекта направляется смс-уведомление автору к-п, в случае если кайдзен-предложение принято, указывается сумма вознаграждения.

2.12. Куратором проекта проводится мониторинг сроков исполнения мероприятий, сбор отчетов по выполнению с ответственных за исполнение к-п, при необходимости выезд на место и уточнение информации о ходе выполнения работ по реализации к-п, а также ежеквартальный отчеты: статистика поступивших и принятых к-п, мониторинг внедрения к-п, подготовка протоколов по решению кайдзен-комиссии, предоставление протоколов по форме Приложений  3, 7, 8, 9 в ОТиЗ и контроль за выплатами вознаграждений.

2.13. «Горячая линия» куратора проекта 29-42-11.

3. Порядок работы кайдзен–комиссии

3.1 Заседания  кайдзен-комиссии проходят два раза в месяц в установленное время. Форма протокола заседания  кайдзен-комиссии приведена в Приложении 3.

3.2 Состав каждой Кайдзен-комиссии определяется председателем кайдзен-комиссии -директором по производству ООО «УК ТАУ НефтеХим» исходя из специфики cобранных через «Банк предложений» к-п. Обязательным считается участие нижеуказанных должностных лиц в основной кайдзен-комиссии:

1. председателя кайдзен-комиссии – директора по производству ООО «УК ТАУ НефтеХим»;

2. советника исполнительного директора ООО «УК ТАУ НефтеХим»;

3. директора по развитию или зам. директора по развитию ООО «УК ТАУ Нефтехим»;

4. технического директор — главного инженера или зам. главного инженера ОАО «СНХЗ»;

5. технического директор — главного инженера или зам. главного инженера ОАО «Синтез-Каучук»;

6. директора или главного инженера ООО «Химремонт»

7. руководителя группы стратегического развития ООО «УК ТАУ НефтеХим»;

8. куратора проекта.

3.3  Куратором проекта собирается от координаторов проекта информация по собранным кайдзен-предложениям в формате Приложения 4. Первоначально все к-п отправляются на рассмотрение предварительной кайдзен-комиссии в состав которой входят должностные лица, на зону ответственности которых приходится поступившее к-п. Состав предварительной кайдзен-комиссии определяется индивидуально и зависит от специфики к-п, совещание комиссии проводится посредством программы Docs Vision, все данные рассылает и собирает куратор проекта. Участники предварительной кайдзен-комиссии предоставляют в течение 2-х рабочих дней комментарий по поступившему к-п с обоснованным решением по к-п,  направляют свой ответ куратору проекта.

3.4 На любую из кайдзен-комиссий могут быть приглашены сотрудники предприятия, специальные знания которых, необходимы для решения вопросов и принятия итогового решения.

3.5. В течение 1-го рабочего дня, после получения комментариев по поступившим к-п от участников предварительной кайдзен-комиссии, куратором проекта формируется новый протокол в формате Приложения 4, где добавляется поле «примечание», в котором указывается решение предварительной кайдзен-комиссии.  Далее протокол рассылается участникам основной кайдзен-комиссии через  Docs Vision с приглашением на кайдзен-комиссию, но не позднее, чем за 2 рабочих дня до начала заседания, в рассылке также указывается место, дата и начало заседания кайдзен-комиссии, с указанием приблизительной продолжительности. 

3.6 Задачи основной кайдзен–комиссии:

-рассмотреть поступившие кайдзен-предложения;

-вынести согласованное решения о реализации поступившего предложения или его отклонить;

-учитывать при принятии решения экспертное мнение по к-п каждого участника предварительной кайдзен-комиссии;

-назначить ответственного за внедрение кайдзен предложения;

-принять решений о сумме вознаграждения авторам к-п на основании критериев оценки к-п;

— назначить срок реализации кайдзен-предложения;

— при необходимости отправить к-п на проработку;

— при необходимости назначить ответственного за предоставление дополнительной информации, просчетов, ТЭО или заключения по к-п;

-оказывать содействие куратору проекта в успешном внедрении системы Кайдзен;

-ежеквартально подводить итоги по внедренным к-п на основе мониторинга, оказывать содействие в предоставлении ответственными за реализацию к-п сотрудниками достоверных данных для формирования мониторинга куратором проекта;

-при принятии решения по к-п основываться на принятых в Компании ценностях и стратегии  развития.

3.7 Куратором проекта формируется итоговый протокол с решением кайдзен-комиссии согласно Приложению 3, согласовывается и передается в ОТиЗ для издания приказов по выплате вознаграждений. Через программу Docs Vision куратором проекта рассылается ответственным за реализацию к-п задачи на исполнение к-п за подписью главного инженера или председателя кайдзен-комиссии, не позднее чем в течение 2-х рабочих дней с момента согласования протокола заседания кайдзен-комиссии. В задаче указывается: полный текст к-п со всей сопутствующей документацией, информация об авторе (ФИО (полностью), должность, место работы, телефон), срок реализации.

3.8  При запросе данных куратором проекта, необходимых для оценки к-п: технико-экономических расчетов, заключений и другой информации, всю необходимую информацию предоставляют начальники или руководители подразделений в которых работают авторы поступивших к-п, либо назначенный председателем кайдзен-комиссии сотрудник, специальные знания которого необходимы для предоставления запрашиваемой информации. Запрос отправляется через Docs Vision куратором проекта ответственному лицу в формате служебной записки за подписью председателя кайдзен-комиссии, ответственное лицо не более чем в течение 7 рабочих дней должен предоставить ответ куратору проекта в формате отчета в Docs Vision.

3.9     При возникновении спорных вопросов в ходе заседания кайдзен-комиссии итоговое решение остается за председателем кайдзен-комиссии.

3.10  Все споры и жалобы, возникающие в ходе работы проекта со стороны участников, рассматриваются председателем кайдзен-комиссии в течении 14 календарных дней со дня поступления запроса, поданного в формате служебной записки.

4. Порядок назначения и выплат вознаграждений

4.1 Вознаграждение выплачивается только в том случае, если к-п ново, применимо и направленно на улучшение производственного процесса и условий труда, влияющих на производительность, качество выпускаемой продукции (услуги), экономию материальных и энергетических ресурсов, улучшение экологической ситуации, оптимизацию бизнес-процессов в подразделениях компании и дающее любой положительный эффект. Выплата не зависит от того, будет ли внедрено кайдзен-предложение. Суммы вознаграждений составляют от 300 до 3000 рублей и зависят от ценности предложения для Компании и устанавливается кайдзен-комиссией, согласно следующих критериев оценки ценности к-п, описанных в Приложении 5.

4.2 Вознаграждения выплачиваются только после рассмотрения предложения кайдзен комиссией и включаются в премиальную часть заработной платы за текущий месяц на основании утвержденного председателем кайдзен-комиссии протокола заседания, или в его отсутствие директором предприятия, согласно Приложению 3, представленного в ОТиЗ до первого рабочего дня месяца, следующего за отчетным для оформления приказа.

4.3. Итоги о результатах рассмотрения кайдзен-комиссией поступившего к-п и о сумме выплаты приходят на указанный от автора в анкете телефон посредством смс-оповещения или по электронной почте координатором проекта, в его отсутствие куратором проекта.

 4.4 Предложение может быть подано совместно от группы авторов, тогда по факту принятия кайдзен-комиссией кайдзен-предложения, назначенное вознаграждение распределяется равными частями между всеми авторами, указанными в анкете.

4.5 Предложения, участвующие в программе Кайдзен, дающие значительную экономию и имеющие большое значение для развития производства и Компании в целом, вознаграждаются и рекомендуются к оформлению рационализаторским предложением, согласно положения об «Организации рационализаторской работы и выплаты вознаграждений по рационализаторским предложениям». За автором подобного к-п по улучшению для быстроты и удобства оформления рацпредложения закрепляется инженер по рационализаторской и изобретательской работе – координатор проекта «Кайдзен», совместно с которым в оговоренный срок в техотдел подается оформленный документ.

4.6 Также проектом «Кайдзен» предусматривается выплата единовременной премии по итогам квартала непосредственному руководителю автора кайдзен-предложения. Сумма премии руководителя составляет 20% от общей суммы начисленных вознаграждений  по итогам квартала, оформляется куратором проекта согласно Приложения 7, согласовывается председателем кайдзен-комиссии и передается в ОТиЗ до первого рабочего дня месяца, следующего за отчетным кварталом для оформления приказа по выплате единовременной премии.

4.7 При предоставлении куратору проекта акта о внедрении к-п, по форме принятой в Компании, кайдзен-предложения с просчитанным технико-экономическим обоснованием по форме Приложения 6, за подписью главного инженера предприятия, ответственному реализатору кайдзен-предложения назначается премия в размере 50% от суммы полученной авторам к-п. Премия выплачивается ежеквартально, в акте обязательно должен быть указан ответственный реализатор, кто непосредственно внедрял кайдзен-предложение, если указана группа, соответственно вознаграждение будет распределено по количеству участников внедрения равными частями. Премия начисляется ежеквартально на основании представленного куратором протокола в ОТиЗ, согласно Приложению 8 до первого рабочего дня месяца, следующего за отчетным для оформления приказа по выплате вознаграждений.

5. Порядок расчета эффективности предложений по улучшению

5.1. В случае, если кайдзен-комиссия принимает положительное решение по кайдзен-предложению и считает, что предложение дает экономический эффект, автор уведомляется куратором проекта о возможности предоставить технико-экономическое обоснования (далее — ТЭО) своего кайдзен-предложения, через Docs Vision и по указанному в анкете телефону.

5.2. При составлении ТЭО содействие автору оказывает куратор проекта и непосредственный руководитель автора, которому в соответствии с п. 4.6 предусмотрено соответствующее вознаграждение.  ТЭО автора кайдзен-предложения оформляется в соответствии с Приложением 6, согласовывается и визируется следующими должностными лицами:

1. автором кайдзен-предложения;

2. непосредственным руководителем автора;

3. главным специалистом по направлению кайдзен-предложения;

4. руководителем группы расчета инвестиций (при необходимости);

5. куратором проекта.

5.3 ТЭО утверждается председателем кайдзен-комиссии или в отсутствии председателя — директором по развитию.

5.5. На согласование ТЭО каждому ответственному лицу предоставляется не более 3х рабочих дней. Согласование проводится последовательно в указанном порядке, через программу DocsVision.

5.6.  При представлении автором согласованного ТЭО по принятому кайдзен-предложению куратору проекта, автору назначается вознаграждение, равное 50 % суммы вознаграждения выплаченному ранее за кайдзен-предложение. Участников расчета кайдзен-предложения может быть несколько. Тогда сумма вознаграждение делиться равными частями.

5.7. По решению председателя кайдзен-комиссии ТЭО может быть вынесено директором по развитию на рассмотрение Совета директоров для сокращения сроков его реализации.

5.8. Ежеквартально куратором проекта составляется протокол по выплатам вознаграждений за предоставленные ТЭО, согласно приложению № 9. Протокол утверждается председателем кайдзен-комиссии и предоставляется в ОТиЗ куратором проекта для произведения выплат вознаграждений до 1 числа следующего месяца, следующего за отчетным для оформления приказа 5.9. Отслеживание фактического эффекта и сравнение его с предварительным ТЭО ведет непосредственный руководитель подразделения, в котором было реализовано соответствующее кайдзен-предложение и предоставляет информацию по факту внедрения в формате отчета – акта о внедрении в группу стратегического развития куратору проекта.

5.10  Председателем кайдзен-комиссии могут быть назначены приоритетные для просчета ТЭО кайдзен-предложения и ответственные за предоставление данных лица, согласно пункту 3.8.

Скачать Положение «Порядок управления улучшениями через систему сбора предложений» 556Kb

Современные компании из Японии занимают лидирующие позиции в самых разных сферах производства, выводя страну на четвертое место в мировом рейтинге по объему ВВП. Успех этого государства объясняется, с одной стороны, высокой работоспособностью его жителей, а с другой – использованием грамотной управленческой стратегии. Именно о ней и пойдет речь в нашей статье – вы узнаете, что такое система кайдзен, на какие основные принципы она опирается, может ли дать столь высокие результаты на вашем предприятии и как ее правильно внедрить.

Что такое система кайдзен

Кайдзен – это японская философия или практика, цель который состоит в постоянном улучшении производственных процессов, оптимизации управления, работе над всеми аспектами жизни сотрудников. Японцы видят в данной системе возможность грамотно организовать производство, наладить взаимодействие между членами команды и добиться наилучшего результата. Кайдзен подходит для решения задач в самых разных сферах бизнеса, в государственном управлении, в обычной жизни.

Считается, что по рабочему месту человека можно судить о его мыслительных способностях, причем последние непосредственно сказываются на эффективности труда.

В системе кайдзен существует пять правил организации рабочего времени и пространства, для краткости их обозначают 5S:

1. Seiri, то есть аккуратность. Этот принцип требует отказаться от лишних процессов и деталей в рабочем пространстве.
2. Seiton, или порядок, в соответствии с которым работник должен грамотно и четко распределять инструменты на рабочем месте. Любые изменения допускаются лишь при условии, что этого требует оптимизация.
3. Seiso, или чистота. Рабочее место должно всегда быть чистым.
4. Seiketsu, или стандартизация. Организация рабочего места и производственных процессов производится на основе строгих правил.
5. Shitsuke, то есть дисциплина. Все сотрудники предприятия должны беспрекословно выполнять установленные в компании правила.

Немаловажно, что японская система кайдзен работает как в профессиональной, так и в личной жизни, о чем говорят психологи из разных стран. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что люди опасаются серьезных перемен, тогда как в психологии данная методика предполагает движение к успеху за счет небольших шагов. Таким образом, человек обретает уверенность в себе, легче и быстрее идет к цели, применяя рациональное и творческое мышление.

Мир узнал о системе кайдзен благодаря Масааки Имаи, автору книги «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Она вышла в Англии в 1986 году, а в 1997-м Масааки Имаи выпустил вторую книгу «Гэмба Кайдзэн: путь к снижению затрат и повышению качества». В ней шла речь о производственных аспектах в данной концепции. Стоит пояснить, что «гэмба», или «гемба» – общий термин для обозначения места, где производится продукция, то есть цеха, офиса, лаборатории.

Масааки Имаи открыл консалтинговую компанию, в течение долгого времени работал в сфере рекрутинга и подбора персонала, создал институт «Кайдзен», в котором обучают менеджменту с использованием системы кайдзен. Кроме того, он сам консультирует организации, стремящиеся перейти на работу по данной системе.

Сегодня существует немало различных статей, пособий, учебников, посвященных системе кайдзен, ее использованию на предприятиях. Все они базируются на книгах Масааки Имаи и описывают опыт компаний, работающих по системе управления кайдзен.

Основные принципы системы кайдзен

Фокус на клиентах. Главной задачей компании и ее персонала считается удовлетворение потребностей заказчиков при помощи продукции или услуг.

Постоянные изменения. Во всех сферах деятельности или жизни предприятия непрерывно должны происходить хотя бы небольшие изменения. Они могут касаться снабжения, производства, продаж, взаимоотношений между членами команды, пр.

Умение признавать проблемы. Если команда не видит свои трудности, ей закрыт путь к дальнейшему совершенствованию. Любая поступившая жалоба должна восприниматься позитивно, ведь она позволяет руководству узнать о проблеме, а значит, повысить качество продукции или услуги. Если управленцы хотят использовать интересующую нас систему, им придется открыто обсуждать возникающие трудности.

Создание рабочих команд. Каждый специалист компании входит в рабочую команду и соответствующий кружок качества. Только принятые на работу сотрудники попадают в клуб «первогодок».

Управление проектами посредством межфункциональных команд. Чтобы добиться успеха, команда должна выходить за рамки одной функциональной группы. Данный принцип имеет непосредственное отношение к ротации, используемой в японском менеджменте.

Создание «поддерживающих взаимоотношений». Компания должна не только стремиться к высоким финансовым результатам, но и заботиться о вовлеченности сотрудников в ее деятельность. В кайдзен именно от руководства зависит возможность формирования хороших взаимоотношений между персоналом, и такая политика в итоге приводит к отличным результатам в масштабах всего предприятия. Однако нужно понимать, что для этого потребуется время.

Развитие по горизонтали. Личный опыт работников рассматривается как достояние всей компании.

Развитие самодисциплины. Специалисты должны контролировать и уважать самих себя, других сотрудников и компанию в целом.

Самосовершенствование. Каждый сотрудник должен приучить себя самостоятельно разбираться с вопросами, входящими в сферу его ответственности. Иными словами, необходимо уделять максимум времени решению собственных задач, а не задач других специалистов.

Информирование каждого сотрудника. Предприятие должно предоставлять своему персоналу максимально полную информацию о своей деятельности.

Делегирование полномочий каждому сотруднику. Работники организации получают определенный спектр полномочий, проходят обучение множеству специальностей, обладают немалым объемом навыков, пр.

Управление. Этот принцип системы кайдзен требует планирования действий и дальнейшего сравнения плана с полученным результатом.

Согласно данной системе, необходимо анализировать текущую ситуацию на предприятии и все действия. При этом опираться можно только на достоверные данные, чтобы получить выводы, которые действительно смогут быть полезны.

Устранение факторов, вызывающих проблемы, и предотвращение рецидивов. Здесь не стоит забывать, что причина проблемы и ее проявление – это совершенно разные вещи.

Стремление встроить качество в процесс на самых ранних этапах работы, но нужно понимать, что проверка не создает качество.

Стандартизация. Этот принцип предполагает, что для достижения успеха могут использоваться только методы, проверенные на практике.

Элементы и команды системы кайдзен

5 элементов системы Кайдзен

Речь идет о компонентах, представляющих собой основу данной концепции. Нужно понимать, что ждать результата от работы в рамках данной философии можно лишь при наличии сразу всех пяти критериев.

Первым элементом считается командная работа. Достижение успеха невозможно, если каждый сотрудник предприятия не будет ощущать себя членом сплоченной группы. В основе командной работы лежат старания каждого специалиста ради общего результата. Для этого сотрудники должны постоянно обмениваться актуальными сведениями, проходить взаимное обучение, своевременно выполнять собственные обязанности.

Второй компонент – персональная дисциплина. Она должна находиться на высочайшем уровне, причем во всех структурах компании. Задача каждого сотрудника – постоянно работать над собственной дисциплиной в каждом трудовом аспекте, чтобы команда могла добиться успеха. Речь идет о тайм-менеджменте, качестве выполнения стоящих перед специалистом задач, соблюдении требований и стандартов, разумном использовании ресурсов.

Третий критерий представляет собой формирование необходимого морального состояния. Позитивный настрой и стремление к успеху нужны членам команды даже в том случае, когда компании не удается реализовать все изменения и добиться поставленной цели. Для этого высшее руководство должно использовать мотивационные инструменты. Не менее важную роль играют достойные условия труда, куда входят оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление кредитов и ссуд.

Четвертый элемент – это кружки качества, которые считаются одной из обязательных составляющих концепции. В такой группе выстраивается постоянное взаимодействие между работниками различных уровней. На встречах они делятся друг с другом новыми идеями, умениями, технологиями. За счет такой схемы работы удается объективно оценивать, насколько эффективна деятельность кружка и всей компании.

Пятый элемент предполагает возможность специалистов, вне зависимости от их ранга, предлагать способы улучшения процессов в компании. Суть данного принципа в том, что даже, казалось бы, абсурдная идея должна быть рассмотрена.

5 команд системы кайдзен

Само название системы переводится как «команда», а принцип ее действия базируется на создании и постоянной поддержке пяти команд. Причем каждая из них имеет свои типы задач. Все группы, кроме постоянной, функционируют на протяжении кайдзен-сессии, последняя занимает 2–5 дней и нацелена на достижение определенной цели.

Итак, в постоянную команду входят все люди, ежедневно приходящие на работу в компанию, то есть рабочие, служащие.

Команда по решению возникших проблем формируется, если нужно справиться с конкретной трудностью, появившейся в процессе работы. Группа формируется из 6–8 специалистов и функционирует до того момента, когда будет найдено решение проблемы.

Кросс-функциональная команда представляет собой группу аналитиков. Их задача состоит в том, чтобы оценивать действующие в компании процессы и предлагать варианты их улучшения. Роль аналитиков играют сотрудники предприятия разного уровня: от рядовых специалистов до руководителей отдельных направлений.

Команда по реализации решений создается для работы с подготовленными на предыдущих этапах методами улучшения рабочего процесса. В данную группу попадают специалисты из всех трех предыдущих команд.

Малая группа необходима, чтобы разработать, внедрить и использовать специфические или новые процессы. В нее входят рабочие и исполнители низшего звена, руководители подразделений из первых двух команд.

Бережливое производство в системе кайдзен

Бережливое производство представляет собой концепцию управления производственным предприятием, в основе которой лежит борьба с любыми потерями.

Нужно понимать, что система бережливого производства кайдзен базируется на таких принципах:

Постоянное улучшение

Именно в этом состоит суть философии кайдзен, поэтому данный принцип считается ключевым в бережливом производстве.

Постоянное улучшение необходимо, чтобы шло развитие, в противном случае расходы, а значит, и цены будут увеличиваться, что приведет к потере компанией своего места на рынке.

Таким образом, непрерывное улучшение должно восприниматься персоналом компании как норма. Этот принцип не может навязываться, нельзя требовать его соблюдения от персонала – такая система встраивается в деятельность предприятия «по умолчанию».

Уважение к человечеству

Бережливое производство и люди – это две основные и непосредственно связанные друг с другом составляющие системы. Есть владельцы бизнеса, которые видят свою главную цель в том, чтобы заработать максимальную сумму. Но в результате со временем они теряют свою репутацию и заработанные средства.

Руководство предприятия должно заботиться о подчиненных, клиентах и обществе в целом. Любому члену команды хочется ощущать свою значимость, видеть, что он важен для развития компании и человечества. Тогда как клиентам необходимо чувствовать заботу со стороны продавца товара или услуги. Общество должно понимать, что фирма разделяет его ценности, беспокоится о состоянии планеты и будущем.

Выравненное производство

Рабочая нагрузка не может изменяться в зависимости от дня. Обычно производитель сильно зависит от клиентов, объема заказов. Если компания простаивает, это приводит к недопустимым расходам.

Генри Форд был уверен, что производители не должны зависеть от заказов. Добиться этого можно, если понижать цены на продукцию за счет сокращения издержек. Каждый новый автомобиль Форда обычно обходился покупателю дешевле, чем предыдущий. Это позволяло бизнесмену быть уверенным в сохранении спроса. Но такой результат невозможен без использования принципов бережливого производства системы кайдзен на предприятии.

Можно прогнозировать количество покупателей, готовых заплатить за ваше предложение 100 долларов, если у вас есть данные о предыдущем периоде. Однако вы можете скинуть цену до 80 долларов, но при этом поднять уровень качества и продавать гораздо большие объемы продукции. В результате вы только выиграете.

Продукция «точно в срок»

Если продукт лежит на складе, вам не избежать огромных финансовых потерь. То же самое относится к ситуациям, когда не удается изготовить товар по вине поставщика.

Чтобы избежать таких несостыковок и реализовать принцип «точно в срок», многие современные компании работают по системе организации производства и снабжения «Канбан».

Встроенное качество

Таким образом, дефекты удается обнаруживать на ранних стадиях и сразу исправлять их. В результате предприятие сокращает свои затраты и достигается возможность непрерывного производства.

Устранение и повторное использование отходов

Бережливое производство невозможно, если компания отказывается от утилизации или использования отходов.

Нужно понимать, что бережливое производство включает в себя множество аспектов, раскрыть которые в рамках одной статьи не представляется возможным. Тем не менее, стоит отдельно сказать о его инструментах:

Хошин Канри (Hoshin Kanri)

Речь идет о совмещении целей предприятия с планами среднего менеджмента и действиями. Таким образом удается обеспечить последовательное достижение стратегических целей, избавиться от отходов, появившихся из-за проблем с коммуникацией.

Андон (Andon)

Это визуальная система обратной связи, благодаря которой все члены команды узнают о текущем статусе производства, а операторы могут остановить производственный процесс.

Андон используется в качестве инструмента связи в реальном времени на заводе и позволяет моментально узнать о возникающих проблемах.

Отходы (Waste)

Под отходами понимают все, что происходит в процессе производства, но при этом, по мнению клиента, не повышает ценность продукта. Отказ от отходов считается основным направлением работы в рамках бережливого производства.

Пока-Йоке (Poka-Yoke)

Речь о том, что необходимо обнаруживать ошибки и предотвращать их появление в производственных процессах. Таким образом удается добиться нулевых дефектов, а значит, значительно экономить, ведь найденный на этапе производства брак приводит к значительно меньшим убыткам.

Также существует такой инструмент бережливого производства как gemba-кайдзен – на нем стоит остановиться более подробно.

Gemba в системе кайдзен

Если руководитель решил начать работать на российском предприятии по системе кайдзен, он должен быть хорошо ознакомлен с обстановкой на производстве, в местах создания продукции, оказания услуг. В кайдзен это место называется общим словом gemba.

Начальник должен периодически приходить на производство, тогда в сложных ситуациях ему будет проще понять, что вызвало неполадки и как с ними справиться. Без этого показатели компании будут постепенно снижаться, увеличатся расходы, упадет качество продукции, будет испорчен моральный климат в коллективе, потребуется больше времени на выполнение заказов. В итоге клиенты останутся недовольны качеством услуг.

Повторим, что система кайдзен подходит для компаний, осуществляющих свою деятельность в самых разных сферах. Изначально концепция применялась на автомобильных заводах «Toyota», однако она не имеет узкой направленности и может использоваться в любом бизнесе, занимающимся производством товаров/оказанием услуг. Так, для банка gemba – это операционный зал, в отеле – это ресепшен, а для интернет-магазина – сайт.

В бизнесе под «gemba» понимают место производства товара/оказания услуги. Благодаря разнообразным методикам (TFM, 5S, TQM, управление циклами PDCA/SDCA) компании сокращают долю потерь и постоянно работают над качеством, безопасностью, производительностью, сроками доставки. Таким образом организация наращивает свою конкурентоспособность, покупательскую удовлетворенность и прибыль.

Как внедрить систему кайдзен на производстве

Чтобы внедрить систему кайдзен, компании придется пройти 10 основных шагов:

1. Обучение

На этом этапе руководство выбирает небольшую группу сотрудников – именно они в дальнейшем, пройдя обучение, займут место кураторов и смогут отбирать членов будущей команды. Подготовка включает в себя инструментарии постоянного совершенствования, а именно семь инструментов контроля качества, семь видов неоправданных потерь, техники подготовки карты потоков создания ценности и карты процессов. Команде необходимо освоить навыки управления изменениями, чтобы потом проводить реально полезные для предприятия улучшения.

2. Выбор проекта

Добиться максимальных результатов после обучения системе кайдзен можно лишь при условии, что теория будет использоваться на практике. Сотрудник должен уметь выявить такую проблемную область, где могут использоваться его знания. Речь может идти об участках с незавершенным производством; процессах/производственных участках, где есть узкие места или возникают задержки; участки, на которых компания не способна удовлетворить пожелания клиентов, а также зоны, испытывающие на себе серьезное влияние со стороны рынка. Когда удалось определить соответствующий процесс, необходимо детализировать проблему и приступить к реализации кайдзен-мероприятия.

3. Выбор команды

В первую очередь в команду вступают эксперты в процессно-целевой области. Кроме того, в нее попадают менеджеры процесса, финансовый персонал, управленцы, IT-специалисты, а также все сотрудники, владеющие информацией относительно реализации проекта.

4. Карта потоков создания ценности

Речь идет о полной рационализации производства. Она позволяет анализировать и проектировать движение материалов и данных, используемых в процессе создания товара, его передачи потребителю или оказания услуги. В этом случае необходимо понять непрерывную последовательность процесса и информационного потока, а также рассчитать добавленную стоимость операции в противоположность никак не участвующим в создании добавленной стоимости операциям или неоправданным расходам. Отметим, что добавленная стоимость обычно определяется как результат работы, который оплачивает покупатель.

5. Подготовка карты процесса

Данная операция необходима, чтобы подробно рассмотреть одну часть единого процесса – в этом и состоит главное отличие карты процесса от карты потоков создания ценности. Также во время подготовки данной карты члены команды могут договориться о фактических операциях для получения готового продукта или услуги. Таким образом удается без труда выявить действия, не создающие добавленной стоимости и повышающие сложность работы.

6. Формирование ключевых показателей

В первую очередь на данном этапе нужно определить систему показателей для процесса. После того как это сделано, специалисты собирают сведения для этой системы. В результате рабочая группа понимает, насколько новый процесс лучше прежнего, после чего устанавливаются текущие коэффициенты функционирования.

7. Анализ временных затрат

Этот инструмент используется для сбора и проверки длительности цикла данных относительно операции или процесса. Таким образом обеспечивается тщательное изучение каждого аспекта деятельности и полноценный анализ основной причины.

8. Разработка и реализация системы постоянного совершенствования

Команда планирует изменения, опираясь на сведения, полученные после анализа данных и мозгового штурма. Далее запланированные действия необходимо реализовать. Нередко используют отслеживание поведения, детализируя действия, ответственность, сроки, корректировку информации об актуальных процессах на производстве. Благодаря отслеживанию поведения повышается вероятность успеха, а также удается выявить все существующие вмешательства.

9. Контрольная фаза

Нужно понимать, что важна не только сама реализация, команда должна подготовить планы управления, ведь у нее есть 30–60 дней после внедрения, чтобы оценить роль внесенных изменений. К ключевым элементам системы кайдзен принято относить последующую деятельность, цель которой состоит в обеспечении непрерывного, а не временного улучшения.

Обычно система показателей охватывает преимущество и время цикла, интенсивность образования дефектов, требуемые действия, правда, нужно понимать, что показатели меняются, когда целевой процесс относится к процессам управления.

10. Стимулирование идей

Руководство вводит систему материальной мотивации, чтобы сотрудники повышали продуктивность работы команды и компании в целом.

Почему переход на систему кайдзен может не состояться

Переход на систему кайдзен может не принести желаемого результата, если члены команды не достаточно заинтересованы в этом. Нужно понимать, что кайдзен не является только набором инструментов, речь идет о принципе мышления, суть которого в долгосрочном улучшении процессов компании каждым сотрудником.

Итак, есть несколько причин, по которым внедрение системы кайдзен оказывается бесполезным:

Причина № 1. Система воспринимается как краткосрочный проект.

Такой подход невозможен, ведь кайдзен – это стратегия компании на долгий срок. Но не нужно считать, что в этом случае не получится добиться результата за небольшой отрезок времени. Концепция достаточно проста для понимания, поэтому может показаться, что работать с ней совсем легко. Однако это не так – нужно немало постараться, чтобы весь коллектив смог овладеть ею и понять ее смысл.

Ключевая трудность реализации концепции кроется в том, что многие компании хотят как можно быстрее получить положительный результат. После провала они отказываются от данного подхода, считая его неуместным в их конкретном случае. На самом же деле, на начальных этапах можно заметить выгоды только в мелких масштабах, и только со временем кайдзен повлияет на всю деятельность предприятия.

Причина № 2. Концепция внедряется в компании с бюрократическим мышлением.

Бюрократия, строгие правила, регламентированные процедуры и люди, не готовые к каким-либо переменам, несовместимы с системой кайдзен. Кроме того, она не принесет пользы, если за перемены официально или неофициально наказывают, а любые инициативы, направленные на повышение эффективности работы, блокируются.

Причина № 3. Менеджмент формально относится к изменениям.

Иногда компании заявляют о реализации данной концепции, но отказываются от ее использования на практике. Некоторые организации понимают под системой кайдзен просто установленный в офисе ящик для предложений. О нем забывают, редко в него заглядывают, а говорить об обучении сотрудников системе кайдзен и вовсе не приходится. В итоге все оказавшиеся в ящике предложения остаются без внимания, а проблемы не устраняются.

Сложно переоценить, насколько в этом случае важна поддержка со стороны управленцев: руководство не может просто играть роль сторонников перемен, оно должно целиком принимать долгосрочные обязательства системы. Именно начальство способно вдохновить персонал своим энтузиазмом, на личном примере показать, как важно непрерывно искать новые и более результативные подходы к работе.

Причина № 4. Не обеспечивается необходимая подготовка.

Кайдзен бесполезен, если сотрудники не пользуются всем набором инструментов и концепций, но для этого им нужна соответствующая подготовка. Обязательным условием успеха являются инструменты, особенно анализ «5 почему» и понимание, что совершенствование может идти по всем направлениям деятельности.

Нужно понимать, что, согласно философии кайдзен, над улучшением процессов работает не только определенная группа, а каждый сотрудник компании.

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов производства.

Изначально это понятие возникло в Японии и означало постоянное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов. В сферу бизнеса кайдзен пришел после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.

Основные элементы концепции кайдзен

• Командная работа. Сотрудники должны работать вместе на благо общей цели. Необходимо помогать коллегам и компании: подразумевается взаимообмен информацией, повышение квалификации, обучение и соблюдение дедлайнов.
• Личная дисциплина. Один из важнейших элементов, обеспечивающих успех в любом деле. Самодисциплина включает в себя тайм-менеджмент, контроль качества проделанной работы и соблюдение сроков.
• Моральный дух. Сотрудникам на предприятии важно сохранять активный настрой и держать свое моральное состояние в тонусе. Поэтому руководство обязано мотивировать работников на результат, то есть создавать хорошие условия для продуктивной работы и обеспечивать сотрудников всем необходимым.
• Брейншторм-группы. На предприятии необходимо организовать группы, в которые будут входить сотрудники разных уровней для обмена идеями и скиллами. Такой брейншторм позволяет работникам оценить свои достижения и обозначить новые цели для улучшения результата.
• Банк идей по улучшению. Каждый сотрудник предприятия, вне зависимости от должности, может вносить свои предложения, а задача руководства — рассмотреть эти предложения, какими бы на первый взгляд абсурдными они ни были.

Основной идеей кайдзен является бережливое производство, то есть устранение процессов, которые ведут к убыткам (перепроизводство, бесполезные механизмы и т.д.), оптимизация работы каждого сотрудника и упор на нужды потребителя. Это отдаленно пересекается с так называемым «правилом Парето» (согласно которому 20% усилий приносят 80% результата и наоборот), а также с западной методологией гибкой разработки — agile (которую тоже нужно уметь грамотно применять в российских компаниях).

Концепция кайдзен включает в себя пять основных принципов или 5S:

1. Seiri (сортировка) — необходимость выявлять и сортировать то, что не используется в работе. Для этого применяется метод маркировки. Если выявленные элементы в работе не применяются, то их нужно устранить.
2. Seiton (систематизация) — нужно держать в порядке все, что требуется для выполнения обязанностей. Важно, чтобы все инструменты всегда были на видном месте.
3. Seiso (содержание в чистоте) — оборудование и рабочее место должны быть чистыми. В конце рабочего дня важно навести порядок, все убрать и расставить инструменты по местам.
4. Seiketsu (стандартизация) — три вышеупомянутых действия должны войти в привычку, т.к. правильная организация рабочего пространства позволит сотрудникам работать более продуктивно. Руководству необходимо провести тренинг по выполнению этих действий.
5. Shitsuke (совершенствование) — поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему мониторинга содержания организованных и стандартизированных рабочих мест.

Кроме того, существует понятие «гемба кайдзен», подразумевающее принятие решения на месте рабочего процесса или возникновения проблем и их регулирование.

Кайдзен в действии

Впервые на практике кайдзен применили ряд японских компаний, в том числе автомобилестроительная фирма Toyota. Опыт оказался позитивным, и концепция разлетелась по всему миру. Немецкая компания Siemens также внедрила кайдзен в производство. Сегодня японская философия применяется во многих зарубежных предприятиях. Существует даже институт по изучению кайдзен.

В России эта концепция не слишком распространена, но некоторые отечественные компании тоже уже внедрили ее в производство — это, к примеру, «Лукойл», «Алроса», ГАЗ, «Балтика», КАМАЗ, «Росатомстрой», «Гидросила», Банк «Союз».

Что почитать по теме кайдзен

• Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»
• Сигео Синго «Быстрая переналадка для рабочих»
• Джеймс Вумек и Дэниел Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»
• Роберт Маурер «Путь Кайдзен»

---

В Telegram-канале «Списать не получится» мы еще больше рассказываем о трендах в образовании и о том, как учиться в течение всей жизни и делать это с удовольствием. Подписывайтесь!