Кросс функциональная схема бизнес процесса - Контакты компаний и предприятий

Базовая блок-схема против кросс-функциональной блок-схемы

Процессы могут быть представлены блок-схемами, но у них есть один недостаток — стандартная блок-схема не может указать, кто отвечает за действия. Процессы могут быть представлены блок-схемами, но у них есть один недостаток — стандартная блок-схема не может указать, кто отвечает за действия.

Таким образом, кросс-функциональные блок-схемы (или известные как диаграмма дорожек, блок-схема Swimlane, кросс-функциональная диаграмма процессов) вносят ясность в процессы, определяя, кто что делает. Каждая плавательная дорожка представляет человека, команду или заинтересованное лицо, что позволяет понять, кто отвечает за какой этап процесса, чтобы избежать путаницы.

Что такое кросс-функциональная блок-схема?

Как упоминалось выше, блок-схемы отображают этапы процесса, и когда в процессе задействовано много разных людей, отделов или функциональных областей, может быть сложно отследить, кто отвечает за каждый этап.

Например, если вы идете в больницу, вам нужно пойти в справочную службу, чтобы получить малый билет для определенного отделения, затем подойти к окну регистрации, чтобы передать малый билет персоналу, оплатить регистрационный сбор и получить регистрационную форму, затем перейдите в конкретное отделение, чтобы обратиться к врачу.

ИЗМЕНИТЬ ЭТОТ ШАБЛОН БЛОК-СХЕМЫ

В приведенном выше примере мы видим, что у каждого офиса будет свой собственный процесс, следуйте ему, чтобы быстро достичь цели и уменьшить ненужные проблемы, но, конечно, вы также можете найти уникальный способ, который относится к оптимизации процесса.

Полезный способ решить эту проблему — разделить блок-схему на столбцы, чтобы вы также могли получить четкое представление о количестве передач задач. В верхней части каждого столбца напишите имя человека или отдела, ответственного за процесс в этом столбце. Каждый раз, когда выполняется действие, оно описывается в этом столбце.

ИЗМЕНИТЬ ЭТОТ ШАБЛОН КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ БЛОК-СХЕМЫ

Дополнительные примеры кросс-функциональных блок-схем

Мощный инструмент отображения процессов VP Online поддерживает множество схем отображения процессов. Вы можете использовать кросс-функциональные блок-схемы, чтобы показать взаимосвязь между бизнес-процессом и функциональными единицами, ответственными за этот процесс. Многофункциональный инструмент блок-схем поставляется с богатым набором многофункциональных символов блок-схем и функций, которые помогут вам быстро создавать профессиональные блок-схемы. Кроме того, вы можете получить доступ к своим схемам процессов из любого места, поскольку VP Online полностью основан на облаке.

VP Online предоставляет богатый набор готовых шаблонов многофункциональных блок-схем , которые позволяют быстро приступить к работе. Вот несколько из них. Щелкните шаблон, чтобы просмотреть его, или щелкните Редактировать, чтобы начать редактирование — предварительная регистрация не требуется. Дополнительные шаблоны можно найти в многофункциональном средстве создания блок-схем.

Многофункциональный шаблон блок-схемы (вертикальная дорожка)

Это простая диаграмма Swimlane, которая разделяет несколько процессов на три вертикальные группы и четыре горизонтальные группы. Создайте диаграмму дорожек, используя этот шаблон в качестве отправной точки. Настройте диаграмму для своего решения. Предварительная регистрация не требуется.

ИЗМЕНИТЬ ЭТУ ДИАГРАММУ

Многофункциональный шаблон блок-схемы (стиль сетки)

Это простая диаграмма Swimlane, которая разделяет несколько процессов на четыре вертикальные группы и три горизонтальные группы. Этот шаблон схемы дорожек поможет вам создать процессы в вашей организации.

ИЗМЕНИТЬ ЭТУ ДИАГРАММУ

Пример многофункциональной (в виде сетки) блок-схемы — разработка курса

Это пример диаграммы Swimlane, которая показывает весь процесс разработки курса. Процесс разделен на 4 этапа: планирование, разработка, проверка и публикация. Преподаватель, рецензенты и ассистент преподавателя работают вместе над созданием курса.

ИЗМЕНИТЬ ЭТУ ДИАГРАММУ

Пример кросс-функциональной блок-схемы — процесс начисления заработной платы

Блок-схема процесса заказа на покупку показывает процесс утверждения кредита заказа на покупку (PO) из формы заказа на создание, через проверку кредита и утверждение, проходя через три разных отдела (продажи, кредитный отдел и управление):

ИЗМЕНИТЬ ЭТУ ДИАГРАММУ

Источник

Что такое многофункциональная блок-схема и как ее легко создать

С первого взгляда вы увидите подразделения в кросс-функциональной блок-схеме, которая выглядит как диаграмма дорожек. По-видимому, эта блок-схема используется для визуализации обязанностей и ответственности нескольких отделов в организации. Отсюда и множественность делений. Он также представляет роли людей в соответствующих отделах. Каждый отдел необходим для выполнения критически важных процессов и выполнения задач.

Другими словами, он раскрывает и показывает, кто, что и когда делает в секциях, которые выглядят как сетка или плавательная дорожка по горизонтали или вертикали. Это больше, чем простая блок-схема, она дает вам обзор взаимоотношений заинтересованных сторон и отделов в процессе организации. Прочитайте пост, чтобы узнать больше о кросс-функциональная блок-схема и как его создать.

Часть 1. Что такое кросс-функциональная блок-схема
Часть 2. Советы по созданию кросс-функциональных блок-схем
Часть 3. Как сделать кросс-функциональные блок-схемы
Часть 4. Часто задаваемые вопросы о создании кросс-функциональных блок-схем

Часть 1. Что такое кросс-функциональная блок-схема

Прежде чем документировать процесс управления вашей организацией, было бы неплохо получить представление о мельчайших подробностях этой блок-схемы. Здесь мы рассмотрим назначение и преимущества кросс-функциональной блок-схемы при ее использовании.

Польза и цель

Одна из основных целей межфункциональной блок-схемы — проиллюстрировать человека, команду или заинтересованное лицо и их обязанности, связанные с ними. Может быть полезно визуализировать процессы в области финансового управления, управления персоналом, обслуживания клиентов и общего бизнеса. С другой стороны, это служит иллюстрацией, чтобы сообщить читателю, кто что делает на каждом этапе, чтобы избежать путаницы.

Наконец, вы можете одним взглядом получить полное представление о множестве процессов в организации. Теперь вам не нужно тратить так много времени на объяснения, используя длинные предложения для описания процессов вашей организации. Вы могли бы обсудить более четко, используя кросс-функциональные блок-схемы, что является одним из его преимуществ.

В какой ситуации можно использовать многофункциональную блок-схему

Еще одна вещь, о которой вам нужно узнать, это то, в какой ситуации используются кросс-функциональные блок-схемы. Как уже упоминалось, это помогает проанализировать весь рабочий процесс и заинтересованные стороны, вовлеченные в определенную организацию. Тем не менее, вы можете использовать его для повышения производительности путем оценки и анализа текущих потребностей в рабочей силе. А также для внесения поправок на будущие требования организации.

Более того, вы можете использовать его для представления организаций, состоящих из нескольких отделов и совместных бизнес-процессов. С помощью этой диаграммы организации могут быстро решать проблемы и избегать путаницы самым простым способом. В целом, это помогает повысить качество работы, повысить производительность и производительность.

Часть 2. Советы по созданию кросс-функциональных блок-схем

Создание кросс-функциональной блок-схемы не должно быть сложным. Эта диаграмма может легко показать взаимосвязь между функциональными подразделениями и бизнес-процессами. Но чтобы помочь вам разработать всеобъемлющую кросс-функциональную блок-схему, вы можете обратиться к приведенным ниже советам.

◆ Перечислите все ключевые элементы, необходимые для справки, и избегайте путаницы при создании блок-схемы.

◆ Убедитесь, что правильно отредактировали метку каждого отдела или заголовки столбцов и символы.

◆ Было бы полезно добавить комментарии к формам, указывающие, кто отвечает за определенную задачу и что они делают.

◆ Не стесняйтесь добавлять столько фигур, сколько необходимо, чтобы сделать диаграмму максимально полной.

◆ При сохранении формата обратите внимание на формат экспорта. Крайне важно сохранить его в наиболее подходящем формате, где вы хотите его просмотреть. Или когда для будущего редактирования диаграммы.

Часть 3. Как сделать кросс-функциональные блок-схемы

Если вы впервые создаете кросс-функциональную блок-схему, простая и удобная программа, такая как MindOnMap должно соответствовать вашим потребностям. Этот инструмент поставляется с основными символами и фигурами кросс-функциональной блок-схемы, которые помогут вам построить комплексную кросс-функциональную блок-схему вашей организации. С его помощью вы также можете применять темы, которые значительно упрощают стилизацию и разработку диаграммы. Кроме того, вам предоставляется возможность редактировать стиль и размер шрифта. Чтобы продемонстрировать, как создать кросс-функциональную блок-схему, обратитесь к подробному руководству ниже.

Откройте программу веб-сайта

Сначала перейдите на веб-сайт программы, чтобы получить доступ к инструменту. Для этого запустите браузер на своем компьютере и введите название инструмента в адресной строке.

Выберите шаблон

На главной странице нажмите кнопку Создайте свою ментальную карту. Затем он перенаправит вас на страницу шаблона, где вы сможете выбрать макет и тему для своего проекта.

Создайте дорожку для процессов

На этот раз добавьте узлы и сформируйте дорожку в зависимости от количества отделов в вашей организации. Пометьте каждую дорожку и добавьте узлы для каждого отдела. Затем вы можете изменить форму и шрифт в соответствии с вашими требованиями. Вы можете изменить узлы по мере необходимости, запустив меню на левой панели.

Экспортируйте свою окончательную работу

Наконец, сохраните свою работу и загрузите копию. Для этого нажмите кнопку Экспорт кнопку в правом верхнем углу. Затем выберите выходной формат. С другой стороны, вы можете поделиться им с другими, используя ссылку на диаграмму.

Часть 4. Часто задаваемые вопросы о создании кросс-функциональных блок-схем

Как создать многофункциональную блок-схему в Visio 2010?

С помощью Visio также можно создать кросс-функциональную блок-схему. Он предоставляет ряд фигур, предназначенных для помощи в диаграммах и блок-схемах. Кроме того, плавательные дорожки и соединительные фигуры значительно упрощают рисование кросс-функциональной блок-схемы.

Есть ли в Excel многофункциональные шаблоны блок-схем?

К сожалению, Excel не предоставляет шаблонов специально для кросс-функциональных блок-схем. Тем не менее, вы можете создавать плавательные дорожки и строить эту диаграмму, используя формы и символы, встроенные в инструмент.

В чем разница между кросс-функциональными блок-схемами и блок-схемами развертывания?

Блок-схемы развертывания и кросс-функциональные блок-схемы идентичны. Причина в том, что оба используются и считаются картой процесса. Между тем блок-схемы развертывания сосредоточены на представлении определенного действия и того, кто его выполняет. С другой стороны, кросс-функциональные блок-схемы дают вам четкое представление о потоках процессов между подразделениями и границами организации. Эта диаграмма помогает в определении специализированных задач, потенциальных областей сбоя и развития, повторяющихся шагов и т. д.

Вывод

Кросс-функциональная блок-схемаs невероятно полезны для организаций, имеющих дело с различными процессами. Действительно, организация будет иметь множество процессов для выполнения. Диаграмма, такая как кросс-функциональная блок-схема, необходима организации для эффективного управления процессами. Прошли те времена, когда люди рисовали обычным способом: набросками с помощью ручки и бумаги. С момента эволюции эпохи почти все было выполнено в цифровом виде. То же самое касается создания диаграмм. Вам не нужно соглашаться на традиционный метод, потому что эту диаграмму можно построить с помощью очень полезного инструмента, такого как MindOnMap. Вы можете легко изучить приведенные выше рекомендации, чтобы создать любую диаграмму и диаграмму.

Источник

Дайте рабочим трудиться с гордостью, и три процента равнодушных исчезнут сами собой под влиянием тех, кто добился успеха. (Уильям Эдвардс Деминг)

Управление кросс-функциональными процессами

Анатолий Белайчук

Вульгарное представление о кросс-функциональных бизнес-процессах

Напомню, что кросс-функциональным называется процесс, в котором участвуют несколько подразделений верхнего уровня (по-английски «функций» — отсюда название). С точки зрения процессной методологии, именно на такие процессы в конечном счете должны нацеливаться инициативы BPM, поскольку именно здесь обычно кроются самые большие проблемы, а следовательно, наличествует самый большой потенциал улучшения. Ведь любая иерархическая организация, достигая определенного размера, сталкивается с тем, что собственные интересы подразделений начинают преобладать над интересами компании в целом.

Собственно, это не новая идея: «сломать стены между подразделениями» — это призыв еще реинжиниринга образца начала 90-х. Другое дело, что предложенный классическим реинжинирингом подход к реализации через однократное радикальное преобразование оказался не вполне удачным. Современный BPM принес новые взгляды на то, как это надо делать, но цель осталась та же самая.

Для иллюстрации кросс-функциональных проблем часто используют метафору силосной башни -«functional silo». Аналогия тут следующая: после того, как крестьянин заложил скошенное сено в силосную башню, добраться он может только до небольшой части этого богатства — до верхнего слоя. Точно так же ресурсы, информация, знания, процедуры в иерархически организованной компании оказываются погребены в недрах функциональных подразделений — большая часть этого богатства недоступна для потребителей из других подразделений и не работает на достижения целей компании в целом.

Чисто функциональный взгляд на вещи влечет за собой искаженное представление о том, что для того или иного подразделения «свое», а что «чужое». Так, например, для бухгалтерии естественно считать, что основное ее занятие — это учет и отчетность. А выставление счетов за поставленный товар нужно кому-то другому, например, отделу продаж; для бухгалтерии это досадная помеха ее основной деятельности. Но с точки зрения бизнеса ведь все наоборот: выставление счета — это часть важнейшего с точки зрения ценности для клиента процесса «от заказа до оплаты», а учет и отчетность — это вспомогательная деятельность. Необходимая, так как ее требует государство и она нужна для планирования собственной деятельности. Но все же она не создает ценность, а следовательно, это затраты, которые по возможности следует минимизировать.

Бухгалтерия — это только один пример. Разработка новой продукции, подготовка коммерческого предложения, выполнение клиентского заказа «от и до» — в компании есть множество вещей критически важных для клиента, а следовательно для бизнеса, но про которые нельзя сказать, что за них отвечает какая-то одна служба.

Кросс-функциональные бизнес-процессы обычно иллюстрируют примерно так:

Рис. 1. Функции и кросс-функциональные процессы.

Однако картинка типа приведенной выше создает совершенно ложное представление о том, как следует решать проблемы, возникающие на стыках между подразделениями. Она порождает вульгарное представление о бизнес-процессе как о простой последовательности шагов: «делай раз — делай два — делай три». Но бизнес так не работает.

Рассмотрим в качестве примера — процесс «от заказа до оплаты»: приняли заказ — произвели — отгрузили — произвели расчеты. Попробуем смоделировать его для случая производства на заказ, буквально следуя картинке на рис. 1:

Процесс начинается, когда отдел продаж получает заказ клиента.
Получив и оформив заказ, отдел продаж передает его в производство.
Производство приступает к выполнению заказа.
Изготовленный товар доставляется заказчику.
Финансовый отдел производит расчеты.

Рис. 2. Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», workflow-версия.

Представьте себе: производственный цех стоит пустой, темный и безмолвный. Тут приходит заказ, мастер включает рубильник и все завертелось. Скажете, чушь? Конечно, чушь! Но наивная диаграмма, изображенная выше, предлагает именно такую картину деятельности предприятия.

Более правдоподобной выглядит следующая схема:

Отдел продаж оформляет заказ клиента и размещает его в производстве.
С определенной периодичностью (например, ежедневно) запускается производственное планирование, которое просматривает накопившиеся заказы и составляет производственный график.
Выполнив очередной заказ в соответствии с составленным графиком, производство уведомляет процесс, связанный с клиентским заказом, о том, что товар готов к отгрузке.

В графическом виде:

Рис. 3. Кросс-функциональный процесс «от заказа до оплаты», BPM-версия.

У нас появилось два процесса, взаимодействующих через данные (БД заказов) и сообщения (уведомление о выполнении заказа). Реализовать эту схему в рамках одного пула (одного процесса) принципиально невозможно, так как у процессов «клиентский заказ» и «производство» разные триггеры: поступление заказа от клиента и таймер, соответственно.

Та же история с доставкой и расчетами: их вряд ли удастся реализовать в рамках процесса «клиентский заказ». То есть технически процессов (пулов) тут не два, а больше.

Workflow, BPM и многопоточное программирование
Кросс-функциональные процессы невозможно реализовать при помощи workflow, потому что границы между подразделениями существуют не просто так: они разделяют области с разными распорядками работы и разными ритмами. Существование этих границ нельзя игнорировать, и их нельзя ликвидировать, просто изобразив поток работ, переходящий из одного подразделения в другое так, как изображено на рис. 2.

Технически эти задачи решаются при помощи процессных паттернов, один из которых изображен на рис. 3. А на уровне методологическом картинка, изображенная на рис. 1, может выглядеть так:

Рис. 4. Кросс-функциональный процесс как координатор функций.

Workflow работает только в пределах одной функции. Как только мы выходим за ее пределы, т.е. как только беремся за кросс-функциональные процессы и начинаем разбираться со стыками между подразделениями, необходимо задействовать более изощренные механизмы взаимодействия между workflow.

Переходя от workflow к межпроцессному взаимодействию, мы переходим от однопоточного к многопоточному программированию.
К сожалению, для многих это становится непреодолимым барьером.

Кто-то этот барьер не видит. Бьется об него, набивает шишки, но не понимает, с чем столкнулся.
Кто-то барьер инстинктивно обходит: выполняет пилотный проект BPM с процессом типа «Оформление заявление на отпуск». Пилот получается успешный, только какое он имеет отношение к бизнесу?

Отсюда, как мне кажется, проистекает большая часть разочарований в BPM: те, кто сводят его к workflow, терпят прогнозируемое поражение.

Технически, многопоточность — это то, что отличает BPM от worflow. Уберите из BPM взаимодействие асинхронно исполняющихся процессов через данные, сообщения и сигналы, и это будет не BPM, а «workflow на стероидах».

К большому сожалению, это относится ко многим современным программным продуктам с агрессивным маркетингом, позиционирующим их как BPMS. Для меня главный критерий полноценной BPMS — это наличие в продукте поддержки сообщений в стиле BPMN. Есть и другие критерии, но этот на практике оказывается самым полезным, так как со всем остальным — графическим моделированием, workflow-движком, веб-порталом, бизнес-аналитикой — лучше или хуже справляются все разработчики, а с поддержкой межпроцессного взаимодействия — единицы. Скорее всего не потому, что это так уж сложно, а потому, что никто не объяснил насколько это важно.

Но сказать «осваивайте многопоточное программирование процессов» легче, чем последовать этому совету. В ответ раздается стон: «какой же сложный этот BPMN, и кто только придумал в нем 50 разных видов событий!».

Сложен не BPMN — сложен бизнес!
Кто бы вам не обещал простые средства решения бизнес-проблем, будь то BPM или что-то другое — не верьте! Бизнес — это конкурентная область человеческой деятельности: талантливые и изощренные люди соревнуются в ней за то, кому будет житься хорошо, а кому — не очень. Поэтому бизнес был, есть и останется делом сложным.

Сложность BPMN не чрезмерна — она адекватна сложности бизнеса. У слушателей моего тренинга по BPMN не остается вопроса зачем столько событий: все нужны! И кстати, обратите внимание: в части workflow BPMN 2.0 практически не отличается от 1.x — стандарт развивается в направлении более изощренной поддержки многопоточного программирования: choreography, conversation.

Если бизнес и можно запрограммировать, то только как многопоточную систему.
BPM и ACM

Тут я сознательно ступаю на скользкую почву, так как предвижу реакцию адептов ACM (Advanced/Adaptive Case Management): «Ага! Мы всегда говорили, что бизнес в принципе нельзя запрограммировать!»

Может быть можно, может быть нельзя: Скорее всего, в каких-то случаях можно, а в каких-то нет.

Вот говорят, что доля knowledge work постоянно растет. Но где именно она растет? В США, активно выводящих всю рутинную деятельность в Азию. Вот и сообщают нам сидящие в США аналитики о своих вполне прогнозируемых наблюдениях. Но ведь насколько выросла доля knowledge work в одном месте, ровно настолько же выросла доля routine work в другом. А управлять рутинными процедурами, исполняющимися на другом конце глобуса — это ведь самая подходящая для BPM задача.

В свете вышеизложенного я хотел бы поинтересоваться у критиков BPM из числа адептов ACM: вы уверены, что критикуете BPM, а не wokflow? Не являются ли объектом вашей критики BPM-проекты, в которых либо пытались решать задачи бизнеса, не выходя за рамки workflow, либо бизнес-проблематика вообще отсутствовала?

Потому что в этом случае их провал предсказуем, но он вовсе не означает, что BPM указывает неверный путь. Просто тщательнее надо работать.

Что касается ACM, то это безусловно вещь полезная, но только как дополнение к BPM, а не как замена. Плюс к этому, ACM на сегодняшний день вещь менее зрелая, чем BPM, и поэтому тот, кто наломал дров с BPM, с ACM скорее всего наломает дров еще больших.

Кросс-функциональные паттерны

Воспользуемся следующим примером:

В рамках текущего финансового планирования все счета, полученные компанией, сначала рассматриваются в финансовом отделе: определяется правомерность требования об оплате, уточняются сумма и срок платежа, в соответствии с установленными бизнес-правилами назначается приоритетность каждого требования. Затем требования на оплату поступают на утверждение финансовому директору, который принимает решение об оплате, сообразуясь с приоритетностью, суммой и сроком.

В простейшем виде процессная диаграмма может выглядеть так:

Рис. 5. Синхронный процесс

В реальной жизни компании зачастую устанавливают дифференцированный порядок для разных счетов: например, счета на сумму ниже какого-то предела или требования об уплате налогов проходят без утверждения. Также некоторые счета могут не пройти проверку и отвергаться, не поступая к финансовому директору. От всего этого мы абстрагируемся.

1. Планирование единственного ресурса
В данном случае нас интересует другой аспект: предположим, что компания ограничена в оборотных средствах. И возможна ситуация, когда счета, не оспариваемые ни по сумме, ни по срокам, тем не менее не могут быть оплачены вовремя, и компания принимает решение о задержке платежа — вынужденно или пользуясь терпением кредитора.

Принципиальный момент: невозможно квалифицированно принять такое решения по одному отдельно взятому счету. Разумный алгоритм действий лица, принимающего решение, следующий: собрать все счета к оплате за период (скажем, на сегодня или на наступающую неделю), проанализировать общую ситуацию — сколько у нас средств и сколько предъявлено счетов — и в зависимости от ситуации принять решение: какие счета оплачивать, а с какими повременить.

Схема процесса для такого алгоритма действий:

Рис. 6. Планирование ресурса

Для тех, кто не вполне владеет BPMN, даю пояснения к схеме:

После проверки счет помещается в базу данных, а процесс обработки счета переходит в состояние ожидания наступления первого из трех возможных событий: приход сообщения о том, что счет одобрен; приход сообщения о том, что счет отвергнут (платить не будем) или таймаута (для общности).
Одобрение счетов выполняется в рамках самостоятельного процесса планирования платежей, который запускается с определенной периодичностью (например, ежедневно или еженедельно). Первым шагом автоматически выбираются из базы накопившиеся счета с датой оплаты, попадающей в запрошенный период. Отобранные счета представляются в виде списка финансовому директору, и он может для каждого из них выбрать один из трех вариантов действий: «оплатить», «отказать», «отложить».
После того, как он это сделал и нажал кнопку «Готово», экземплярам процесса процесса обработки счетов, для которых выбрано «оплатить» или «отказать», автоматически шлется сообщение о том, что счет одобрен или отвергнут, а соответствующие записи в базе данных счетов помечаются как обработанные. Счета, для которых выбрано «отложить», остаются неизменными, и они снова попадают в выборку при следующем запуске процесса планирования.
Если счет одобрен, процесс обработки автоматически выполняет финансовую транзакцию.

Процессные диаграммы, похожие изображенную на рис.6, регулярно встречаются на практике. Если меня попросить назвать один самый полезный процессный паттерн, то я выберу этот.

Алексадр Самарин называет его «CPP — Collect and Periodically Process«.
Мне больше нравится название «Планирование ресурса».
Еще вариант: «Буфер заказов».

В принципе, несколько названий для одного паттерна — это не только не плохо, а наоборот, очень хорошо: чем больше названий, тем с большим количеством «картинок» окружающего мира он у нас ассоциируется, тем шире мы его применяем.

Некоторые используют также термин «Групповая обработка», но мне он не нравится: слишком общо, может означать все что угодно.

2. Оптимистичное планирование
Какая из диаграмм на рис. 1 и 2 лучше? Правильнее? Однозначного ответа нет — зависит от того, что для нас является приоритетом:

если приоритет — скорость обработки (обработки счета в данном случае), то предпочтительна схема 1
если приоритет — эффективное использование ресурса, то предпочтительна схема 2

Вообще, вопрос «или-или» не стоит — можно ведь реализовать и комбинированную схему:

Рис. 7. Оптимистичное планирование

В данной схеме каждый счет рассматривается дважды: сначала синхронно, в рамках процесса обработки счета, затем — если необходимо — в рамках планирования ресурсов.

Процесс финансового планирования проверяет, достаточно ли средств, чтобы оплатить все предварительно одобренные счета, и назначает задание финансовому директору только в тех предположительно редких случаях, когда средств оказывается недостаточно.

Эту схему целесообразно использовать тогда, когда ресурса достаточно «почти всегда». Ее преимущество, с одной стороны, в том, что счета одобряются без задержки, а с другой — если средств на оплату всех счетов не хватает, то остается возможность в последний момент отменить оплату каких-то счетов.

Получив предварительное одобрение, процесс обработки счета может совершить какие-то действия (на схеме не показаны) — например, уведомить поставщика о том, что счет направлен в оплату.
Соответственно, надо предусмотреть обработку исключительной ситуации: если в итоге оплата счета была отменена, то нужно сообщить об этом поставщику.

3. Планирование нескольких ресурсов
Другое направление развития диаграммы — обобщение на случай нескольких ресурсов. Например, компания может производить оплату из денежных средств, размещенных в разных банках.

Рис. 8. Планирование нескольких ресурсов

В этой схеме финансовый отдел, проверяя счет, одновременно готовит решение о том, с какого из расчетных счетов его оплачивать (вероятно, руководствуясь при этом определенными бизнес-правилами).

Финансовый директор, одобряя счет, может согласиться с предложением финансового отдела или перебросить счет на другой банк.
После того, как решение по всем счетам принято, процесс планирования формирует ведомость для каждого банка и для каждой запускает процесс оплаты — уже не отдельного счета, а всех счетов по указанному банку на указанную дату.

Как видим, в этой схеме разделены процессы обработки счета, планирования оплаты и собственно оплаты. Это дает возможность планировать разные ресурсы или один и тот же ресурс, но на разные даты: например, финансовый директор может запланировать платежи на сегодня и на завтра. Процесс оплаты дождется наступления заданного времени (таймер на схеме) и произведет оплату всех счетов.

Для оплаты счетов это выглядит несколько искусственно, но представьте себе планирование нескольких производственных линий. На выходе процесса планирования — сменное задание для каждой линии, включающее последовательность выполнения поступивших заказов. Естественно трактовать выполнение сменного задания как отдельный процесс. Процесс планирования запускает процесс выполнения сменного задания для каждой линии и на этом заканчивает свою работу. Причем если с понедельника по четверг составляются задания на следующий день, то в пятницу планируется производство в субботу, воскресенье и понедельник.

Вообще, рассмотренный пример — это не кросс-функциональный процесс в полном смысле слова: ведь и финансовый отдел, и финансовый директор — это, в принципе, одно и то же подразделение. Но суть не в этом, а в том, что мы имеем дело с процессом, использующим некоторый ограниченный ресурс — в данном случае финансовый.

Подобная ситуация возникает всегда, когда процесс пересекает границу между подразделениями: клиентский заказ требует активности от производства, производство требует закупки материалов снабжением, разработка новой продукции требует маркетингового исследования, обработка рекламации требует внесения изменений в инструкцию пользователя и т.п.
Но и в более мелком масштабе происходит то же самое: например, ограниченным ресурсом может быть время руководителя. Люди на высоких должностях всегда очень заняты, поэтому если какому-то процессу требуется утверждение или подпись директора, то будьте готовы к тому, что он предпочтет утверждать списком, а не каждый запрос по отдельности.

С этой точки зрения, в рассмотренном примере мы за счет буферизации повысили эффективность использования сразу двух ресурсов: и оборотного капитала, и финансового директора.

Оптимизация кросс-функциональных процессов

Два основных способа организации работы смежных участков в рамках кросс-функционального бизнес-процесса:

Синхронный — подразделение-исполнитель приступает к работе сразу, как только поступил заказ из подразделения-заказчика. Технически реализуется одним процессом.
Асинхронный — заказы накапливаются во входном буфере подразделения-исполнителя, затем с некоторой периодичностью извлекаются оттуда и обрабатываются. Технически может реализовываться двумя (в случае планирования единственного ресурса) или большим числом процессов.

Синхронная работа обеспечивает минимальное время прохождения процесса, асинхронная — максимальную производительность подразделения-исполнителя (Под производительностью будем понимать максимальное число экземпляров процесса, завершенных в единицу времени.)

По моим наблюдениям, в жизни чаще реализуется асинхронные режим, потому что и подразделения, и отдельные люди чувствуют себя более комфортно, когда их не «дергают» непрерывным потоком разнообразных заданий, а дают возможность как-то упорядочить и спланировать свою деятельность.

Бизнес — и процессные аналитики чаще рисуют синхронные схемы — не из каких-то особо хитрых соображений, а просто идя по пути наименьшего сопротивления: такие схемы банально проще. И в этом зародыш конфликтов, возникающих при внедрении процессного управления: людей втискивают в рамки процессов, в которых они чувствуют себя некомфортно.

Если же посмотреть с точки зрения интересов организации, т.е. показателей процесса в целом, то синхронная схема предпочтительна, так как обеспечивает максимальное качество обслуживания клиентов. А что исполнитель чувствует себя не комфортно, так это не главное — при условии, что он не перегружен (что в действительности случается не так часто, как может показаться). Повышать его индивидуальную производительность значит заниматься субоптимизацией, а это слово ругательное.

Как же примирить эти точки зрения? Попробуем дать рекомендации по выбору оптимальной схемы работы, опираясь на

Теорию ограничений Голдратта.

1. Линейная система
Начнем с простейшей постановки задачи: N подразделений выполняет каждое по одной из N задач (или подпроцессов) в рамках единственного бизнес-процесса (других процессов нет). Пример:

Рис. 9. Производительность ресурсов и производительность процесса

Просто по теории вероятности, производительности подразделений не будут в точности совпадать. Кроме того, выровнять производительность зачастую невозможно технологически. Скажем, прием заказов обладает запасом по производительности, так как заказы принимаются в распределенных офисах продаж, а половину человека в офис не посадишь. А с другой стороны, производительность дизайнерского отдела не удается повысить из-за нехватки квалифицированной рабочей силы.

В данном примере производительность процесса в целом определяется производительностью участка дизайна. Это «бутылочное горлышко», его производительность мы изобразили красным столбиком. Отличительная особенность «бутылочного горлышка» — увеличение его производительности немедленно отражается на производительности всей цепочки.

Что более существенно, увеличение производительности любого звена, не являющегося «бутылочным горлышком», никак не отразится на производительности цепочки.

Звенья, не являющиеся «бутылочным горлышком», изображены зеленым цветом, за исключением второго с конца по производительности звена — в данном примере это производственный участок, его мы покрасили желтым. Он определяет, на сколько можно повысить производительность процесса только за счет увеличения производительности «бутылочного горлышка»: в данном примере с 60 до 80, т.е. на 33%.

По Голдратту, ритм и порядок работы всех звеньев следует привязать к «бутылочному горлышку» — т.н. метод «барабан-веревка-буфер». Буфер нужен для того, чтобы исключить возможность потерь из-за простоя «бутылочного горлышка». Простои могут возникать из-за стохастического разброса — ведь приведенные цифры производительности являются усредненными, и на вход участка дизайна может поступать то больше, то меньше клиентских заказов. Соответственно, может возникнуть ситуация, когда «бутылочное горлышко» окажется на голодном пайке, и в результате снизится производительность всей цепочки. Чтобы это исключить, нужен буфер — он будет компенсировать временную нехватку на входе.

Согласно Теории ограничений, буфер следует организовать перед «бутылочным горлышком», но только в этом единственном месте: дополнительные буфера не повысят производительность, а только приведут к лишним затратам.

Применительно к процессам, буфер соответствует асинхронной обработке. Таким образом, в рассмотренной постановке — когда есть только один процесс, протекающий линейно — оптимальной будет схема ровно с одним асинхронным участком:

Рис. 10. Оптимальная схема для процесса с одним «бутылочным горлышком»

Асинхронная обработка на этапе дизайна максимизирует его производительность и тем самым — производительность процесса в целом. О производительности остальных участков можно не заботиться, поэтому их работу мы организуем так, чтобы максимизировать качество — ведь время прохождения процесса от начала до конца есть один из главных показателей его качества.

2. Ограничение на входе системы
В рассмотренном выше примере производительность участка приема заказов есть число заказов, которые он способен принять и обработать в единицу времени. Не следует путать этот показатель с потенциальным спросом, т.е. числом заказов, на которое мы в принципе можем рассчитывать. Предположим, что спрос меньше, чем производительность нашего процесса:

Рис. 11. Процесс, ограниченный по входу

В этом случае оптимальной будет полностью синхронная схема:

Рис. 12. Оптимальная схема для процесса, ограниченного по входу

Ситуация может показаться абсурдной: зачем держать ресурсы, превышающие имеющийся спрос? Тем не менее, такая ситуация встречается достаточно часто:

Большинство компаний стремятся расти до тех пор, пока есть возможность — т.е. пока есть платежеспособный спрос. Соответственно, в конце концов они приходят к тому, что спрос становится главным ограничителем.
Может сказываться сезонность. Скажем, компания, выпускающая прохладительные напитки,
может быть ограничена производственными мощностями летом (в сезон) и объемом спроса — зимой.
Конъюнктура всегда отчасти непредсказуема, и поэтому полезно иметь некоторый запас производительности.
Спрос не является чем-то абсолютным: на него влияют в том числе цена и качество наших продукции и услуг.

В рассматриваемом примере запас производительности процесса относительно спроса составляет 20%. Если спрос колеблется в этих пределах, то синхронная схема будет предпочтительной; если больше, то есть смысл вернуться к схеме на рис. 12.

К сожалению, рассмотренные линейные модели слишком просты, чтобы полученные выводы можно было непосредственно использовать на практике. В жизни есть как минимум два источника нелинейностей: старты и переналадки.

3. Влияние стартов
Синхронный режим работы является таковым с точки зрения процесса, а с точки зрения исполнителя (ресурса) вовсе наоборот:

сидим, курим, заказов нет
пришел заказ- работаем, особо не спешим
второй заказ, третий- откуда их столько?
аврал, не справляемся, выполнение заказов задерживается
уф, справились, снова курим

И наоборот, асинхронный режим предполагает, что мы заранее составляем план работы, скажем, на рабочую смену, и спокойно, ритмично, рассчитывая свои силы, без авралов и перекуров, его выполняем.

Аналогично тому, как производственная линия выходит на рабочий режим не сразу, а через некоторое время, человеку тоже нужно время, чтобы перейти от простоя к производительной работе.

4. Влияние переналадок
На уровне процессов верхнего уровня это не так заметно, но если мы спустимся на один-два уровня ниже, то обнаружим, что исполнитель (т.е. каждый из нас) задействован не в одном, а в нескольких процессах. Причем как правило, чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем большее число процессов требует его участия.

Теперь представьте, что вам во входящие непрерывно поступают задания от десятка разнообразных процессов. Переключение между задачами сопряжено с усилиями и дополнительными затратами, аналогичным тем, которые возникают при переналадке универсальной производственной линии с выпуска одной продукции на другую.

Чем меньше таких переключений, тем меньше затраты на «умственную переналадку» и следовательно, тем выше ваша индивидуальная производительность. Уменьшить число переналадок можно за счет асинхронной обработки.

Проиллюстрируем это простейшим примером: пусть вам на вход поступают задачи двух видов: А и Б —

при синхронном режиме исполнения процессов вы будете их обрабатывать в той последовательности, в которой они к вам поступили: А1, А2, Б1, А3, Б2, А4, А5, Б3,:
при асинхронном режиме исполнения процессов задания будут накапливаться в буфере и обрабатываться сериями: А1+А2+А3+А4+А5, Б1+Б2+Б3,:

Выполнять однотипные задачи всегда легче. Может быть для двух типов задач это не так очевидно, но что если их десятки? Это объясняет, почему финансовый директор скорее всего предпочтет, чтобы заявки на оплату поступали к нему не по одному, а списком.

5. Рекомендации по оптимизации с учетом нелинейных факторов
Итак, в синхронном режиме время исполнения процесса минимально (хорошо), но этот режим сопряжен со снижением производительности из-за стартов и переналадок (плохо).

В результате мы можем получить, например, такую картину:

Рис. 13. Снижение производительности из-за стартов и переналадок

Снижение производительности на участке дизайна привело к тому, что он стал узким местом — его производительность стала ниже уровня спроса. Простейший способ справиться с этой проблемой — вернуться к асинхронной схеме работы, изображенной на рис. 12. Мало того, из-за снижения производительности на участке производства он тоже «провалился» ниже уровня спроса — следовательно, его тоже надо перевести на асинхронный режим.

Но переход от синхронного режиму к асинхронному — только один из возможных вариантов действий. Другой предлагает система Тойоты: не компрометировать качество (не увеличивать продолжительность процесса), а сокращать время, затрачиваемое на старты и переналадки.

То есть, применительно к работе, выполняемой людьми:

бороться с собственной инерцией, браться за любую работу сразу и не раскачиваясь
не создавать себе комфортную зону, давая задачам «вылеживаться» во входящих

Конечно, всему есть предел, и если тот или иной руководитель или специалист реально перегружен, то ему как раз надо создать такую комфортную зону.

Однако в большинстве случаев это не так. Но тут, чтобы добиться успехов, необходимо учитывать психологические факторы:

У исполнителя должно быть понимание, что его личная производительность не имеет значения. Синхронное исполнение процессов создает для него лично дополнительное напряжение, которого при иной организации работы можно было бы избежать, но это делается не для того, чтобы над ним поиздеваться, а потому, что так лучше для клиента, который царь и бог в правильно организованном бизнесе.
Если человек быстро справляется с поступающими задачами, без задержки выполняя их в том темпе, в котором они к нему приходят, то он должен быть уверен, что он из-за этого не пострадает- что начальство не решит, что он мало работает.

В конечном итоге, все зависит от мотивации: когда в маленькую компанию звонит клиент, то никому не надо объяснять, что клиент — это главное, а все остальные дела могут подождать. А в большой компании? «Если мой звонок так важен для вас, то черт возьми, возьмите наконец трубку!» Но эта тема уже выходит за рамки данной статьи.

6. Оптимизация вспомогательных процессов
Все сказанное выше относилось к основным процессам, качество и производительность которых непосредственно отражается на клиентах.

Что касается вспомогательных процессов, то там время исполнения не столь важно, и на первый план выходит экономное расходование ресурсов. Поэтому для вспомогательных процессов асинхронный режим исполнения следует считать основным.

Если посмотреть в разрезе ресурсов, то они, как правило, задействованы и в основных, и во вспомогательных процессах. Например, бухгалтерия является основным исполнителем во вспомогательных процессах сдачи баланса и расчетов с персоналом, а кроме того, бухгалтерия готовит счета покупателям в рамках основного процесса продажи. В соответствии с изложенными выше принципами, задачи в рамках сдачи баланса и расчетов с персоналом должны выполняться в асинхронном режиме, а выписка счета — синхронно (при условии, что бухгалтерия объективно не является «бутылочным горлышком», что маловероятно).

С точки зрения бухгалтерии это будет выглядеть так: балансовая отчетность и расчеты с персоналом ведутся в размеренном ритме, а счета готовятся в режиме немедленного реагирования. Такая организация легко может вызвать протесты и конфликты, так как:

в рамках функционального мышления первые два процесса бухгалтерия будет считать «своими», так как является в них основным исполнителем, и соответственно, будет уделять им внимания больше, чем выписке счетов в рамках «чужого» бизнес-процесса
в процессной же логике дело обстоит иначе: она требует, чтобы к задачам в рамках основных процессов относились как к приоритетным вне зависимости от того, «свой» это процесс или «чужой»

Понятно, что бухгалтерия здесь взята просто для примера — аналогичный внутренний конфликт будет возникать в любом подразделении. Опять-таки, здесь мы приходим к необходимости культивации процессного мышления и адекватной мотивации.

Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать

Источник

Совершенствование бизнес-процессов является одним из важнейших вопросов, возникающих практически на каждом предприятии. Оптимизация работы подразделений предприятия напрямую связана с сокращением издержек и снижением себестоимости. Более того, оптимизация бизнес-процессов — это неотъемлемая часть системы стратегического планирования, и без ее внедрения невозможно достижение намеченных стратегических целей.

Основы оптимизации — в описании бизнес-процессов, их графическом изображении, в англоязычных странах это называется mapping (дословно — нанесение на карту). Об инструментах описания бизнес-процессов пойдет речь в этой статье.

В любой компании на определенном этапе ее развития вдруг появляется светлая голова, которая начинает призывать к систематизации описания бизнес-процессов и на этой основе — к целенаправленному их анализу и совершенствованию. Поплутав в дебрях этой трудоемкой работы, руководство и сотрудники приходят к мысли, что описание улучшения бизнес-процессов касается не только внешних клиентов, но и внутренних, то есть подразделений самой компании. Кроме того, ознакомившись с различной литературой по теме, компания начинает применять различные инструменты описания бизнес-процессов, и мы сразу перечислим их в начале статьи.

Карта взаимосвязей
Карта кросс-функциональных процессов
Блок-схема

Данный перечень можно найти в любой студенческой книге по организации управления. Однако, выполняя различные консультационные проекты, мы пришли к выводу о необходимости спецификации этих инструментов по четырем критериям:

Цель использования инструмента
Степень детализации
Ориентация в использовании инструмента
Основные параметры

Мы познакомим читателей с таблицей спецификаций чуть позже, здесь же отметим, что эту таблицу мы используем для выбора того или иного инструмента в процессе выполнения консультационного заказа по анализу бизнес-процессов.

Карта взаимосвязей

Карты взаимосвязей используются для показа связей «поставщик-потребитель», которые существуют между различными частями организации. Это средство показа «крупной картины», иллюстрация основных функций и взаимодействий, хотя справедливости ради отметим, что карту взаимосвязей можно рисовать на любом уровне организации.

Ниже приводится карта взаимосвязей бизнес-процесса (процесса выполнения заказа) условной организации. Отражены основные функции подразделений, входы, выходы, широкими стрелками показано основное течение процесса, а тонкими стрелками — побочные функции.

Карта кросс-функциональных процессов

Карты кросс-функциональных процессов показывают прохождение этих процессов через несколько функций. Они фактически открывают «черный ящик» и делают видимым его содержимое — порядок реализации функций, то есть последовательность этапов, составляющих бизнес-процесс, входы и выходы на каждом из этапов. Карты кросс-функциональных процессов также составляются на любом уровне организации.

На приведенном ниже рисунке процесс выполнения заказа представлен более детально. В то время как на карте взаимосвязей не приводятся составляющие этапы бизнес-процесса, данные элементы являются основой кросс-функциональных карт.

Блок-схема

Блок-схемы, пожалуй, наиболее известный инструмент иллюстрации бизнес-процессов. Они применяются уже давно для описания, документирования и анализа бизнес-процессов на наиболее детальном уровне, например при описании технологии выполнения работы индивидуумом, разработке процедур ответственности, связанных с конкретной должностной обязанностью.

Ниже показан пример блок-схемы, детализирующей процесс выполнения заказа на этапе — «взятие заказа». В кросс-функциональной карте выделен отдельный этап, выполняемый отдельной функцией (продаж), а на блок-схеме отражены задачи и решения, которые принимает представитель отдела продаж для приема заказа клиента.

Мы показали три инструмента отражения бизнес-процессов. Если вспомнить три уровня документирования: политики, процедуры, технологические инструкции, то политикам более всего соответствует карта взаимоотношений, процедурам — кросс-функциональная карта, технологическим инструкциям — блок-схема. Отметим, что данная классификация условна, каждый из инструментов может применяться на разных уровнях документирования организации.

А теперь приводим таблицу спецификации инструментов описания бизнес-процессов, о которой упомянули ранее.

В следующих статьях цикла мы подробнее рассмотрим правила построения графических отображений бизнес-процессов с использованием указанных инструментов, рассмотрим возможные приложения этих отображений и методы анализа процессов с их использованием

Источник

Процесс
(Basic
Flowchart,
простая блок-схема)
– нотация, представляющая собой простой
вариант пошагового выполнения алгоритма.
Используется на низшем уровне описания
бизнес-модели.

Процесс
(Basic Flowchart) состоит из прямоугольников
(бизнес-процессы), в которые входят и
выходя стрелки (потоки информации,
документов, ТМЦ). Так же в нотации
используются элементы типа «решение»,
которые позволяют делать ветвления.
Для обозначения начала выполнения всего
бизнес-процесса и его окончания могут
быть использованы фигуры типа «событие»
(элементы, похожие на овалы).

Каждый
бизнес-процесс на нотации может быть
декомпозирован (разбит на детальные
бизнес-процессы) в нотациях Процесс,
Процедура и EPC.

Преимущества
Процесса (Basic Flowchart) в простоте и
наглядности. С ее помощью можно быстро
описать шаги бизнес-процесса. Использование
Процесса (Basic Flowchart) не требует специальных
знаний, т.к. легко воспринимается
сотрудниками с разным уровнем подготовки.

Недостатки
Процесса (Basic Flowchart) тоже в простоте.
Набор графических элементов очень
ограничен для передачи информации о
бизнес-процессе. Например, на диаграмме
никак не обозначены участники
бизнес-процесса (это с успехом решено
в Процедуре).

Процедура
(Cross Functional Flowchart , функциональная
блок-схема, кросс-функциональная схема)
–
нотация для отображения процесса на
нижнем уровне бизнес-модели. Из-за своей
простоты и удобства, является одной из
самых используемых нотаций среди
пользователей Business Studio.

Процедура
отображает детальный алгоритм выполнения
бизнес-процесса, а так же всех участников
бизнес-процесса и как они взаимодействуют
между собой в рамках Процедуры. Дорожка
на диаграмме означает должность,
подразделение и роль. На дорожках
Процедуры размещаются действия, за
которые и отвечает должность, подразделение,
роль. Каждое действие может быть
декомпозировано (разбито на более
детальные бизнес-процессы) в нотациях
Процедура, EPC или Процесс.

Действия
на дорожках Процедуры связаны между
собой информационными или материальными
потоками.

Дорожки
на кросс-функциональной схеме могут
быть как горизонтальные, так и вертикальные.
Выбор направления зависит от стандарта
предприятия или вкуса разработчика
Процедуры.

На
Процедуре так же могут использоваться
решения (условия) для ветвления
бизнес-процесса.

Недостатки
Процедуры. В некоторых случаях может
быть удобней использовать дополнительные
графические элементы, которые имеются
в других нотациях.

Преимущества
Процедуры значительные, т.к. нотация
является очень простой для создания и
пониманиями сотрудниками с разным
уровнем подготовки.

Основные
потребители Процедуры – сотрудники
разных уровней организации.

Экзаменационный билет № 13

1.
Понятие системы. Динамические свойства
систем. Существование в изменяющейся
среде системы. Продемонстрировать на
модели.

Существование
в изменяющейся среде
— восьмое свойство системы. Изменяется
не только данная система, но и все
остальные. Для данной системы это
выглядит как непрерывное изменение
окружающей среды. Неизбежность
существования в постоянно изменяющемся
окружении имеет множество последствий
для самой системы, начиная с необходимости
ее приспособления к внешним переменам,
чтобы не погибнуть, до различных других
реакций системы. При рас смотрении
конкретной системы с конкретной целью
внимание сосредотачивается на некоторых
конкретных особенностях ее реакции.

2.Нотации
моделирования бизнес-процессов. Различие
между нотациями Процесс и Процедура.

Различие
между нотациями Процесс и Процедура
состоит в том, что дополнительно к
графическим элементам, применяемым в
нотации Процесс, в нотации Процедура
используются дорожки (SwimLanes), обозначающие
организационные единицы – исполнителей
действий процесса. Это позволяет повысить
наглядность диаграммы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Visio имеет много шаблонов схем процессов, но все они могут быть помещены в одну из двух категорий:

Схемы процессов общего назначения
Схемы процессов для конкретных методологий

Схемы процессов общего назначения

Если вы хотите создать схему процесса и у вас нет конкретной методологии, которую вы хотите использовать, один из этих трех шаблонов должен работать хорошо. Эти схемы поддерживаются в версиях VisioVisio стандартный,Visio профессиональный и подписке.

Блок-схема «Базовый»
Cross-functional flowchart
Схема рабочего потока

Чтобы найти эти шаблоны, выполните следующие действия:

Откройте вкладку Файл.
Щелкните Создать.
Выберите Блок-схема.

Простая блок-схема

Шаблон «Базовая блок-схема» полезен для широкого спектра бизнес-процессов, где каждый шаг можно представить с помощью простых геометрических фигур.

Блок-схема кроссфункциональных функций

Межфункциональная блок-схема аналогична базовой блок-схеме, но с дополнительным элементом структуры: контейнерами, называемыми «дорожками», которые представляют людей или отделы, отвечающие за каждый шаг. На самом деле шаблон кроссфункциональная блок-схема использует тот же набор элементов фигур, который используется шаблоном «Базовая блок-схема»; главное отличие заключается в том, что на страницу добавлены некоторые дорожки для начала.

Схема рабочего процесса

Схема рабочих потоков — это схема общего назначения. Он содержит фигуры для многих распространенных бизнес-отделов, объектов и шагов. Его можно использовать вместо блок-схемы «Базовый», чтобы более репрезентативно показать, как процесс проходит через различные этапы.

Схемы процессов для конкретных методологий

Схемы процессов, основанные на методологии, имеют большую структуру, чем схемы общего назначения, и могут передавать более подробные сведения. Они часто используют символы, которые имеют определенное значение или требуют, чтобы определенные типы данных сопровождали определенные фигуры для полной реализации процесса. Эти правила или рекомендации обычно официально описаны в спецификациях, большинство из которых доступны в Интернете. Эти схемы поддерживаются только вVisio профессиональный и Visio, план 2.

Поиск этих шаблонов

Откройте вкладку Файл.
Щелкните Создать.
Щелкните Блок-схема или Бизнес.

Ниже перечислены некоторые шаблоны, включенные в Visio для поддержки конкретных схем методологии процессов.

Audit diagram
Схема нотации моделирования бизнес-процессов
Схема процесса на основе событий
Схема анализа дерева ошибок
IDEF0 diagram
Схема ITIL
Рабочий процесс Microsoft SharePoint
SDL diagram
Схема «Шесть сигм»
Схема TQM
Схема потока создания стоимости

Схема аудита

Используйте схемы аудита для документирования и анализа таких процессов, как финансовые транзакции или управление запасами. Дополнительные сведения см. в разделе Создание схемы аудита.

Схема BPMN

Вы можете создать блок-схемы нотации моделирования бизнес-процессов (BPMN), которые соответствуют стандарту BPMN 2.0. Дополнительные сведения см. в разделе Создание процессов, совместимых с BPMN.

Схема EPC

Используйте схему цепочки процессов на основе событий (EPC) для создания высокоуровневой визуальной модели бизнес-процесса. Дополнительные сведения см. в статье Создание цепочки процессов на основе событий (EPC).

Схема анализа дерева ошибок

Используйте схемы дерева ошибок для документирования бизнес-процессов, включая процессы six sigma и ISO 9000. Дополнительные сведения см. в статье Создание схемы анализа дерева ошибок.

Схема IDEF0

Создание иерархических схем для управления конфигурацией моделей, анализа потребностей и преимуществ, определений требований и моделей непрерывного совершенствования с помощью моделей диаграмм процесса IDEF0. Дополнительные сведения см. в разделе Создание схем IDEF0.

Схема ITIL

Задокументируйте рекомендации по управлению процессами обслуживания информационных технологий на основе стандарта библиотеки инфраструктуры информационных технологий. Дополнительные сведения см. в статье Создание схемы ITIL.

Рабочий процесс Microsoft SharePoint

Вы можете создать схемы рабочих процессов с заметками для SharePoint 2010 в Visio, а затем экспортировать их для настройки в SharePoint Designer.

Схема SDL

Рисуйте объектно-ориентированные схемы для систем и сетей связи и телекоммуникаций с помощью языка спецификации и описания. Дополнительные сведения см. в статье Создание схемы SDL в Visio.

Схема «Шесть сигм»

Этот шаблон используется для создания блок-схемы «Шесть сигм» или схемы качества. Дополнительные сведения см. в разделе Создание блок-схемы «Шесть сигм» или «Дом качества».

Схема TQM

Создание схем полного управления качеством, включая причинно-следственные, сверху вниз и кроссфункциональные потоковые схемы процессов для перестроения и непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Схема потока создания стоимости

Проиллюстрировать поток материалов и информации в процессе бережливого производства с помощью карт потока стоимости. Дополнительные сведения см. в разделе Создание карты потока значений.

Visio имеет много шаблонов схем процессов, но все они могут быть помещены в одну из двух категорий:

Схемы процессов общего назначения
Схемы процессов для конкретных методологий

Схемы процессов общего назначения

Если вы хотите навести схему процесса и у вас нет конкретной методологии, которой необходимо следовать, один из следующих шаблонов должен работать хорошо.

Блок-схема «Базовый»
Cross-functional flowchart

Поиск этих шаблонов

Откройте Visio в Интернете и выберите Все шаблоны.
В коллекции прокрутите вниз до шаблона Блок-схема «Базовый» или «Кроссфункциональная блок-схема» и нажмите кнопку Создать .

Простая блок-схема

Шаблон «Базовая блок-схема» вВеб-приложение Visio полезен для широкого спектра бизнес-процессов, где каждый шаг можно представить с помощью простых геометрических фигур.

Функциональная блок-схема

Межфункциональная блок-схема похожа на базовую блок-схему, но с дополнительным элементом структуры: контейнерами, называемыми дорожками, которые представляют людей или отделов, ответственных за каждый шаг. Фактически, шаблон кросс-функциональной блок-схемы в Веб-приложение Visio открывается с тем же набором элементов, с которым открывается шаблон «Базовая блок-схема»; основное отличие заключается в том, что некоторые дорожки были добавлены на страницу для начала.

Важно: В Веб-приложение Visio кроссфункциональные блок-схемы доступны только для Visio, план 2 и Visio (план 1) подписчиков. Они недоступны в Visio в Microsoft 365.

Схемы процессов для конкретных методологий

Чтобы найти наборы элементов для этих схем, выполните следующие действия:

Откройте Visio в Интернете.
Выберите Новый пустой документ.
В области Фигуры в поле поиска введите соответствующее ключевое слово, например audit или bpmn, а затем нажмите клавишу ВВОД.
В результатах выберите нужный набор фигур, а затем нажмите кнопку Добавить , чтобы закрепить набор элементов на панели Фигуры .

Схема аудита

Важно: В Веб-приложение Visio фигуры аудита доступны только для подписчиков Visio, план 2 и Visio (план 1). Они недоступны в Visio в Microsoft 365.

Схема BPMN

Можно создать схемы модели бизнес-процессов и нотации (BPMN), соответствующие стандарту BPMN 2.0. Дополнительные сведения см. в разделе Создание процессов, совместимых с BPMN.

Важно: В Веб-приложение Visio фигуры BPMN доступны только для подписчиков плана 2. Они недоступны в Visio (план 1) или Visio в Microsoft 365.

Схема EPC

Важно: В Веб-приложение Visio фигуры EPC доступны только для Visio, план 2 и Visio (план 1) подписчиков. Они недоступны в Visio в Microsoft 365.

Схема анализа дерева ошибок

Создание схем анализа дерева ошибок для документирования бизнес-процессов, включая процессы «Шесть сигм» и ISO 9000, и выявления улучшений. Дополнительные сведения см. в статье Создание схемы анализа дерева ошибок.

Важно: В Веб-приложение Visio фигуры для анализа дерева ошибок доступны только для подписчиков Visio, план 2 и Visio (план 1). Они недоступны в Visio в Microsoft 365.

Схема SDL

Рисуйте объектно-ориентированные схемы для коммуникационных и телекоммуникационных систем и сетей с помощью шаблона схемы языка спецификаций и описания (SDL) или набора элементов фигур схемы SDL. Дополнительные сведения см. в статье Создание схемы SDL в Visio.

Важно: В Веб-приложение Visio фигуры и шаблоны схем SDL доступны только для подписчиков Visio, план 2 и Visio (план 1). Они недоступны в Visio в Microsoft 365.

Источник