Кризис автономии в концепции фазовой трансформации бизнеса грейнера

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

comments powered by

10

Тема: Модель Грейнера

Опубликовано в журнале «Директор — инфо»
(№4, 2003)

В середине 1970-х
гг. американский
специалист по управлению Л. Грейнер
предложил концепцию эволюционно-революционной
«фазовой трансформации бизнеса»,
подтверждающуюся
реальными фактами 1_.
Согласно этому подходу развитие
организации проходит в несколько этапов.
Причем переход между этапами связан с
размером предприятия: чем больше масштаб,
тем выше возможности, сложнее система
управления и, естественно, выше этап
развития. Каждый этап заканчивается
кризисом роста, в ходе которого организация
может перейти в период спада и закончить
свое существование или на следующий
этап, получив возможности для подъема.

Принцип развития и параметры сравнения

По Марксу, причина смены
общественно-экономических формаций
заключается в том, что постоянно
развивающиеся производительные силы
перерастают текущие производственные
отношения (в основном права собственности
на средства производства). В результате
складывается революционная ситуация,
в ходе которой производственные отношения
меняются и производительные силы
получают толчок для нового роста.

Коммерческая организация при рыночных
отношениях представляет собой социальную
систему, развивающуюся по аналогичному
принципу, но в качестве движущих сил
выступают производственные мощности
и система управления. Если система
управления в начале этапа оптимальна,
производственные мощности растут
достаточно быстро и начинают сдерживаться
отстающей системой управления. В
результате рассогласования возникает
кризис, приводящий либо к стагнации и
потере конкурентных преимуществ, либо
к кардинальной перестройке системы
управления и открытию новых горизонтов.

Таким образом, сравнивая различные
этапы развития, необходимо рассматривать
основные характеристики производственных
мощностей и системы управления. Для
производственных мощностей организации
это продукты и их потребители, а также
основной способ производства. Систему
управления характеризуют стратегия,
тактическое и оперативное управление
(принятие решений), регламентация
деятельности (выполнение решений) и
преимущественные способы мотивации
сотрудников.

Схема пяти этапов развития коммерческой
организации приводится на рисунке.
Сплошной линией обозначено развитие
производственных мощностей, пунктирной
— системы управления.

Этап личного энтузиазма

В начале стадии производственные
мощности очень слабые:
небольшие и численность сотрудников,
и оборот. Производится один продукт,
причем в основном это услуга, но с очень
размытыми границами. Например, торговые
операции, когда склада нет, оборотные
средства ограничены, да и нормального
транспорта всего пара единиц. Продажа
туров, установка пластиковых окон,
розничная продажа в магазинчике, сборка
компьютеров и т.п. Чего бы не попросил
очередной покупатель по профилю компании
— все ему делают, потому
что какая разница, устанавливать
пластиковое окно или деревянное, если
детали все равно закупать у производителя
— на своем складе ничего не лежит.

Потребителем может быть кто угодно,
т.е. любой заинтересовавшийся услугами
компании «обрабатывается» по полной
программе. Даже если он заглянул просто
так, ему все расскажут, покажут и
пообещают.

С системой
управления вообще
все очень просто. Осмысленной и
целенаправленной стратегии нет. Она
целиком основана на интуиции группы
энтузиастов-основателей: ну верят они
в то, что продукт будет иметь спрос.
Управление осуществляется по отклонениям:
транспорт подвел — выстаиваем логистику;
налоговая оштрафовала — вводим учет и
ищем специалиста по налогам; лишние
средства появились — думаем, куда вложить,
и т.п.

Главный двигатель такого
бизнеса — энтузиазм сотрудников. Их
мотивация создается личным примером и
убеждением: «Делай, как я, и у нас будут
золотые горы!»

О внутренних стандартах и речи нет ни
по отношению к продукту, ни по отношению
к распределению ответственности и
полномочий, ни по отношению к требованиям
к выполнению проектов или процессов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Быстрорастущие компании часто могут быть хаотичными местами для работы. По мере экспоненциального увеличения рабочей нагрузки подходы, которые хорошо работали в прошлом, начинают давать сбои. Команды и люди перегружены работой. Менеджеры, которые раньше были эффективными, начинают совершать ошибки из-за расширения сферы их контроля. И системы начинают прогибаться под повышенной нагрузкой.

В то время как рост — это прекрасно, когда все идет гладко, то когда что-то идет не так, этот хаос может создавать очень сильное напряжение. Более того, эти проблемы могут нанести ущерб (или даже привести к летальному исходу) организации.

Рост может быть болезненным, но вы можете облегчить его, подготовившись. «Кривая Грейнера» — полезный способ осмысления кризисов, с которыми сталкиваются организации в процессе своего роста.

Изучив этот инструмент, вы сможете оперативно найти первопричины многих проблем, с которыми вы, вероятно, столкнетесь в быстрорастущем бизнесе. Более того, вы сможете предвидеть проблемы до того, как они возникнут, чтобы встретить их во всеоружии.

Что такое кривая Грейнера?

Модель роста Грейнера описывает этапы, через которые проходят организации по мере своего роста. С этим сталкиваются все виды организаций, от дизайнерских мастерских до производителей, строительных компаний и профессиональных сервисных фирм. Каждая фаза роста состоит из периода относительно стабильного роста, за которым следует «кризис», когда для дальнейшего роста компании необходимы серьезные организационные изменения.

Словари определяют слово «кризис» как «поворотный момент», но для многих из нас оно имеет негативное значение, связанное с паникой. Тем не менее, компании, безусловно, должны меняться в каждом из кризисов, и, если с планированием все в порядке, нет необходимости в панике – поэтому мы будем называть эти моменты «переходами».

Ларри Э. Грейнер (Larry E. Greiner) изначально предложил модель в 1972 году с пятью этапами роста. В 1998 году он добавил шестой этап в обновленную версию своей оригинальной статьи.

Ниже описаны все шесть этапов роста:

Этап 1: Рост за счет творчества

Здесь предприниматели, основавшие фирму, заняты созданием продуктов и завоеванием рынков. Персонала не так много, поэтому неформальное общение работает нормально, а вознаграждение за долгие часы работы, вероятно, обеспечивается долей прибыли или опционами на акции. Однако по мере увеличения числа сотрудников, расширения производства и притока капитала возникает необходимость в более формальном общении.

Эта фаза заканчивается кризисом лидерства, когда требуется профессиональное управление. Основатели могут изменить свой стиль и взять на себя эту роль, но часто привлекается кто-то новый.

Этап 2: Рост через руководство

Рост продолжается в условиях более формальных коммуникаций, бюджетов и сосредоточения внимания на отдельных видах деятельности, таких как маркетинг и производство. Схемы стимулирования заменяют акции в качестве финансового вознаграждения.

Однако наступает момент, когда продуктов и процессов становится так много, что одному человеку не хватает часов в сутках, чтобы управлять ими всеми, и он или она не может знать обо всех этих продуктах или услугах столько же, сколько те, кто находится ниже по иерархии.

Эта фаза заканчивается кризисом автономии: требуются новые структуры, основанные на делегировании полномочий.

Этап 3: Рост за счет делегирования полномочий

Благодаря тому, что менеджеры среднего звена получили возможность быстро реагировать на возможности для новых продуктов или на новые рынки, организация продолжает расти, а высшее руководство просто отслеживает и решает серьезные проблемы (возможно, начинает рассматривать возможности слияния или приобретения). Многие предприятия терпят неудачу на этом этапе, поскольку менеджеру, чей директивный подход решал проблемы в конце фазы 1, трудно отпустить их, в то время как менеджеры среднего звена испытывают сложности со своими новыми ролями лидеров.

Эта фаза заканчивается кризисом контроля: требуется гораздо более тонкая настройка функционирования головного офиса, и отдельные части бизнеса должны научиться работать вместе.

Этап 4: Рост за счет координации и мониторинга

Рост продолжается за счет того, что ранее изолированные бизнес-единицы реорганизуются в группы продуктов или методы оказания услуг. Инвестиционное финансирование распределяется централизованно и управляется в соответствии с рентабельностью инвестиций (ROI), а не только прибылью. Стимулы распределяются в рамках общекорпоративных схем распределения прибыли, соответствующих корпоративным целям. В конечном счете, однако, деятельность начинает тонуть в количестве бюрократии, и рост может затормозиться.

Эта фаза заканчивается кризисом бюрократии: необходимо внедрить новую культуру и структуру.

Этап 5: Рост через сотрудничество

Формальный контроль на этапах 2-4 заменяется профессиональным здравым смыслом, поскольку сотрудники гибко группируются и перегруппировываются в команды для реализации проектов в матричной структуре, поддерживаемой сложными информационными системами и командными финансовыми вознаграждениями.

Эта фаза заканчивается кризисом внутреннего роста: дальнейший рост может быть достигнут только за счет развития партнерских и взаимодополняющих отношений с другими организациями.

Этап 6: Рост за счет внешних решений

Темпы роста будут варьироваться между этапами и даже внутри них. Продолжительность каждой фазы почти полностью зависит от темпов роста рынка, на котором работает организация. Однако чем дольше длится фаза, тем сложнее будет осуществить переход.

Применение инструмента

Модель роста Грейнера полезна, однако не все предприятия будут проходить через кризисы в описанном порядке. Используйте модель в качестве отправной точки для размышлений о росте бизнеса и адаптируйте ее к вашим обстоятельствам.

Кривая Грейнера помогает вам думать о росте вашей организации и, следовательно, лучше планировать и успешнее справляться с переходными моментами роста.

Чтобы применить модель, выполните следующие действия:

1. Основываясь на приведенных выше описаниях, определите, где сейчас находится ваша организация.

2. Оцените, подходит ли организация к концу стабильного периода роста и приближается ли к «кризису» или переходному периоду. Некоторые из признаков «кризиса» выглядят следующим образом:

• Люди чувствуют, что менеджеры и процедуры компании мешают им выполнять свою работу.
• Люди чувствуют, что их не вознаграждают справедливо относительно приложенных усилия.
• Люди кажутся несчастными, и текучка кадров выше, чем обычно.

3. Спросите себя, что этот переход будет означать для вас лично и вашей команды. Вам придется:

• Делегировать больше?
• Брать на себя больше обязанностей?
• Больше специализироваться на конкретном продукте или рынке?
• Изменить то, как вы общаетесь с другими?
• Стимулировать и вознаграждать свою команду другими способами?

Ответив для себя на эти вопросы, вы сможете начать планировать и готовиться к неизбежным изменениям и, возможно, помочь другим сделать то же самое.

4. Спланируйте и примите подготовительные меры, которые сделают переход максимально плавным для вас и вашей команды.

5. Пересматривайте модель роста Грейнера каждые 6-12 месяцев и думайте о том, как текущая стадия роста влияет на вас и окружающих вас людей.

Содержание

 
 
Введение. 3
1. Модель развития предприятия Грейнера. 4
2. Характеристика изучаемого предприятия. 11
3. Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера  12
Заключение. 15
Список использованной литературы.. 16
Введение
 
Организационная структура — логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Цель данной работы – изучение модели развития предприятия Грейнера на примере предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих взаимосвязанных задач:
— изучить теоретические основы  модели развития предприятия Грейнера;
— на примере предприятия провести анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера
Структурно работа включает в себя введение, три параграфа, заключение, список использованной литературы.
1. Модель развития предприятия Грейнера
 
Рост бизнеса требует соответствующего развития менеджмента в организации.
Можно выделить несколько этапов или фаз развития предпринимательской структуры, для каждого из которых характерен специфический кризис менеджмента (несоответствие системы управления и объекта управления — организации)[1].
Модели жизненного цикла предприятий являются постоянным объектом анализа западных и отечественных экономистов. Наибольшее распространение получили модели Л. Грейнера, Черчилля — Льюиса, А. Адизеса.
В 1972 г. Л.Е. Грейнер разработал основанную на кризисах модель развития организации. Стратегические изменения в этой модели основаны на пяти стадиях роста, перемежаемых кризисами. Для того чтобы преуспеть в каждой стадии роста, организация должна сначала преодолеть кризис. Грейнер выделил пять стадий роста и связанных с ними кризисов:
— рост за счет конструктивности ведет к кризису руководства;
— рост вследствие руководства ведет к кризису самостоятельности;
— рост вследствие передачи полномочий ведет к кризису в области контроля;
— рост вследствие координации ведет к кризису бюрократии;
—   рост вследствие сотрудничества ведет к возможному кризису психологической насыщенности.
На первом этапе развития организация носит созидательный, творческий, креативный характер. Л. Грейнер дает такую характеристику растущей организации. Это этап строительства фирмы. В ней царит энтузиазм, подъем, преобладают семейные связи, знакомства. Это этап зарождения бизнеса. В управлении преобладает стихийность, ситуационность; происходят подъемы, срывы, неожиданные успехи и необъяснимые потери. Нет должного учета, нет регламента, нет осознанной миссии фирмы. С гением времени появляются проблемы, то есть возникают неустойчивость и нелинейность развития. Проблемы нарастают, появляется неравновесность. В конечном счете это приводит к первому кризису, который ведет к первому качественному переходу. Переход с одной стадии на другую имеет четкую внутреннюю логику. Каждый переход есть реакция сложившиеся проблемы. Переход решает задачу снятия старых проблем. Меняются цели бизнеса, корпоративная культура, организационные механизмы. Наступает этап «механизации» (Л. Грейнер)[2].
Второй этап. На этом этапе происходит внедрение прямого управления, снижение стихийности, нарастание упорядоченности.
Формируются бизнес-процессы, появляются процедуры управления, прописываются обязанности, формируются организационные структуры (матричные, линейные, фун­кциональные). Формируются корпоративный дух и корпоративная структура управления. Появляется дисциплина исполнения; организационные технологии и управленческие технологии планирования, контроля, учета, диагностики.
На этом этапе фирма развивается в основном линейно (возможны слабые или средние отклонения от линейности, но они в пределах регулирования и управления). Этот эта может длиться довольно долго.
Но в конечном счете в системе нарастает неустойчивость под действием внутренних флуктуаций. Появляются как внутренние флуктуации, так и внешние возмущающие факторы. Они могут дополнять друг друга, увеличивая неустойчивость, могут резонансно складываться, создавая автоколебательные и автокаталитические процессы (в которых нет потери симметрии или временной упорядоченности).
Флуктуации (отклонения от среднестатистических значений определенных параметров) и возмущения нарастают. Стареют первые управленцы; они не могут понять, почему методы, которыми они выходили из кризисов, не срабатывают сегодня. Новые управленцы привносят инновационный дух. Возникают все усиливающиеся  управленческие противоречия.
Следует второй переход в новый третий этап развития.
Л. Грейнер третий этап развития назвал этапом делегирования ответственности. Это этап   внутреннего   предпринимательства,   этап   хозрасчета.   Руководитель   проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем. Он управляет не отделом или департаментом, а бизнес — проектом. К компании вновь возвращается динамика. Вновь включается энтузиазм, инициатива, предприимчивость.  Но  они уже наложены на «механизированное» управление, т.е. сложившиеся   матричную   структуру,   корпоративную   культуру,   ранее   созданные процедуры управления. Руководители проектов на этом этапе имеют достаточно большую самостоятельность как в экономическом, так и в управленческом плане.
Возникает программно-целевое управление, планирование, проектирование. Хозрасчет вызывает инициативу, предпринимательство. Руководство фирмы делегирует свои полномочия  на более низкий уровень.  Оно  выступает как внутренний инвестор — вкладывает деньги в конкретные проекты, в «точки роста», в центры дохода. Руководство фирмы устанавливает нормы, правила и регламенты. Требования к руководству возрастают. «Центр» должен опираться не на авторитарные методы, а на компетенцию и профессионализм. В определенный момент в системе неизбежно возникают центробежные тенденции. Источник тот же — флуктуации. Чтобы сохранить организацию, высший менеджмент должен сохранить несколько стратегических систем управления (через учредительство, через технологическую зависимость, через трансфертное ценообразование).
Единая организация может распасться на отдельные фирмы, но сохранить «надсистему», то есть организовать вертикальный холдинг, корпорацию, картель и т.д. В единой системе должны сформироваться центры ответственности.
Здесь   возможно   внедрение   управленческого   учета   и   отчетности   по   центрамответственности. При этом возникают такие экономические проблемы как:
— трансфертное ценообразование, взаиморасчеты;
— единый документооборот;
— стимулирующая система заработной платы;
— оптимизация запасов;
— управление затратами;
— управление качеством;
— реинжиниринг, реинвестирование, реструктуризация, реорганизация[3].
Разрешение  этих проблем в рамках старых институциональных систем становится невозможным. Это приводит к новому кризису. Созревают условия для нового качественного   перехода.   Новый   переход   должен   разрешить   проблему   новых институциональных   форм.  Это   может   быть   создание   дочерних   предприятий, дистрибьюторской сети, франчайзинга. Цель данного качественного перехода — координация.
Четвертый этап трансформации организации — этап координации.
Для предприятий, вошедших стадию координации, главные задачи заключаются в налаживании вертикальных и горизонтальных связей между имеющими резкую степень финансовой, экономической, организационной и управленческой самостоятельности. Среди важнейших проблем этого этапа развития выделяются:
— управление через контрольные пакеты акций;
— инкорпоративность процедуры управления;
— захват национальных и наднациональных рынков;
— формирование политической и имиджевой инфраструктуры корпораций;
— формирование структур лоббирования;
формирование структур инновационного прорыва. Стадия координации может быть длительной, но не бесконечной. Даже у лидеров на стадии координации нет оснований для самоуспокоенности.
В условиях России для этого этапа характерно образование финансово-промышленных групп (ФПГ). Внутренние противоречия в определенный момент приводят к новому кризису и новому переходу. Формируются структуры сотрудничества. На пятом   этапе создаются организации, у которых сотрудничество становится стратегической  целью.  Создаются транснациональные  компании (ТНК), ногонациональные компании (МНК) и другие наднациональные ассоциации, корпорации и другие объединения.
Согласно концепции жизненного цикла, предложенной отечественным экономистом Н.Н. Треневым, предприятие проходит через этапы: зарождения; функциональной специализации; децентрализации; сотрудничества (фазы бюрократизации и демократизации); отношений семейного типа.
Каждый этап завершается кризисом определенного типа, который при отсутствии превентивных мер может окончиться разладом компании.
Этап зарождения характеризуется наличием сильного лидера, в роли которого выступает собственник фирмы. По мере роста фирмы лидер перестает справляться с поступающим объемом информации, требующей оперативной обработки. Поскольку он стоял у истоков образования организации, то психологически не расположен уступать свое место профессионалам.
Наступает кризис лидерства — неспособность лидера самостоятельно справляться с управлением ввиду необходимости оперативно обрабатывать большие объемы информации. Фирма прекращает свое существование пли переходит на следующую фазу развития — функциональной специализации.
Этап функциональной специализации характеризуется возрастающими: специализацией; формализацией; стандартизацией; централизацией. Происходит ограничение инициативы. Вследствие оценки по формальным критериям возрастает оторванность от жизни: поведение сотрудников становится административно, а не рыночно-ориентированным. Расширение гаммы продуктов все более и более затрудняет управление. Возникает кризис автономии — неспособность организации адаптироваться ввиду недостаточности прав подразделений.
Жесткие правила поведения не дают сотрудникам фирмы проводить, необходимые, по их мнению, изменения. Фирма уходит с рынка или переходит на следующую стадию — стадию децентрализации.
На этапе децентрализации происходит делегирование подразделениям все больших и больших прав. Так происходит вплоть до потери целостности управления. Возникает кризис демократизации — потеря целостности организации вследствие недостаточной координации деятельности подразделений.
Получившие экономические, юридические и другие права подразделения не очень торопятся уступать их обратно. Организация разваливается на отдельные осколки или переходит в следующую стадию — стадию сотрудничества получивших все права подразделении.
Фаза бюрократизации, основанный на использовании формальных, бюрократических процедур, характеризуется возрастанием числа конфликтных ситуаций. Конфликты объясняются несогласованностью интересов, которая возрастает по мере усложнения ситуации, а также по мере увеличения степени ее динамичности.
Наступает кризис бюрократизации — потеря целостности организации вследствие перенесения акцента на формальные, бюрократические механизмы координации, приводит к увеличению числа конфликтов и потере способности организации формировать и интегрированное поведение. Ориентация на формальные методы координации затрудняет работу демократических, неформальных механизмов.
На фазе демократизации происходит рост числа личных контактов, что позволяет избежать обращения к медленно работающим формальным процедурам. Однако большое число личных контактов может привести к эмоциональной усталости и истощению.
Возникает кризис эмоционального истощения — неспособность руководителя проводить активную инновационную политику, ориентированную на упреждающее отслеживание изменений рынка, вследствие своей эмоциональной перегрузки, что приводит либо к гибели организации, либо организация вступает на новую фазу — семейного типа[4].
Этап отношений «семейного типа» характеризуется акцентами на деформализацию отношений, создание условий для психологического комфорта и разгрузки. Кризис может быть преодолен при помощи:
— улучшения социального микроклимата;
— обучения персонала приемам и методов психологической разгрузки;
— формирование специальных клубов для неформального общения (и согласования интересов) руководителей разных компаний.
2. Характеристика изучаемого предприятия
 
Предприятие ОАО «Мурманскавтосервис» было основано в 2005.
Основным видом деятельности предприятия является ремонт и техническое обслуживание автомобилей российского и иностранного производства. Техническое обслуживание включает в себя диагностику двигателя и подвески с последующим ремонтом, кузовные работы: подготовка, покраска, колировка. Предприятие осуществляет ремонт и диагностику автомобилей с помощью необходимого оборудования.
Административно-бытовой комплекс делится на зону приема/выдачи автомобиля клиенту, Стенд по продаже магнитол и сопутствующего товара.
Персонал – главная ценность компании — это люди работающие в ней: дипломированные специалисты ОАО «Авто-Ваз» прошедшие обучение и получившие сертификаты о полученной квалификации. Такие как: инженер по гарантии, мастер-приемщик, техник-диагностик, мастер по ремонту подвески, мастер по ремонту двигателей и т.д.  Это механики со средним специальным образованием, аттестованные специалисты у ОАО «Авто-Ваз».
На данный момент финансовое положение предприятия является стабильным, что позволяет расплачиваться по текущим обязательствам и брать новые кредиты на развитее бизнеса, улучшение условий труда работников, закупке нового современного оборудования, что позволит поднять качество выполняемых услуг на уровень выше.
ОАО «Мурманскавтосервис» придерживаясь «трех правил хорошего автосервиса» осуществляя деятельность сразу в трех направлениях это: продажа автомобилей, ремонт автомобилей и обеспечение запасными частями, является участником сразу 3-х рынков одновременно.  Что благоприятно сказывается на имидже компании и позволяет развиваться в 3-х направлениях.
3. Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера
 
Анализируемое предприятие уже прошло стадию развития, основанного на творчестве. Это момент от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появилась в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивалась благодаря реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период было сосредоточено на разработке процессов по реализации оказываемых услуг, по донесению информации о вновь созданном предприятии до потребителя и его маркетинге. Организационная структура компании в тот момент была неформализованной.
Однако по мере роста организации ее основателям все больше требовалось контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что однако требовало новых специализированных знаний, которыми на тот момент основатели организации не обладали. Это стало причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоял в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?
Были введены новые штатные  единицы – менеджер по развитию, выполняющий также должность маркетолога. Были определены цели и направления развития предприятия, сформированы функциональные обязанности, которые были закреплены за определенными сотрудниками.
Когда кризис лидерства успешно был преодолен, наступил период организационного роста, основой которого явилось четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через некоторое время наступил момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начала ограничивать творчество управляющих среднего звена.
То есть возник вопрос о том, что человек выполняющий четко закрепленные за ними обязанности отказывался выполнять то, что выходило за рамки стандартно выполняемых им трудовых процессов.
Система управления в организации стала источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Налицо кризис автономии.
На данном этапе своего развития предприятие находится на стадии развития, основанного на делегировании[5]. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие.
То есть менеджеры обладают на данный момент большим кругом полномочий, самостоятельны в свои решениях. Это до определенной степени увеличило потенциал развития организации, но, в конце концов, это приведет в новому кризису — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Графически анализ организации представлен на рис. 1.
Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода и на графике отражено, что на данный момент ОАО «Мурманскавтосервис» находится на стадии кризиса контроля.
Для преодоления кризиса контроля нужно прибегнуть к  изменениям в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Необходимо в структуре организации выделить стратегические подразделения, которые будут иметь достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, будут жестко контролироваться из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Возраст организации

Размер организации

Кризис
лидерства

Кризис
автономии

Кризис
контроля

Кризис
границ

Развитие основано на творчестве

Развитие основано на руководстве

Развитие основано на делегировании

 
Рис. 1 Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера

  Заключение
 
Эволюция бизнес-систем — одна из малоизученных областей менеджмента. Причина — уникальность и неповторимость каждого отдельно взятого бизнеса. Исследователь Л. Грейнер предпринял попытку обобщить эволюцию бизнес-систем и опубликовал статью, в рамках которой представил Теорию фазовой трансформации бизнеса (ТФТБ).
Теория Грейнера рассматривает пять основных фаз развития предприятия:
— управление бизнес-идеей (создание и творчество);
— управление функциями (формализация и построение структур);
— управление процессами (делегирование и диверсификация);
— управление сетями (координация);
— управление знаниями (синергия и сотрудничество).
Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?  А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании?
Тем самым отмечаем, что хоть модель Грейнера очень хороша, однако не является панацеей для решения всех организационных проблем.
Список использованной литературы
 
1. Кибанова, А.Я. Управление организацией / А.Я. Кибанова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 499с.
2. Огарков, А.А. Управление организацией / А.А. Огарков – М.: Эксмо, 2006. – 512с.
3. Поршнева,  А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева,  Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2008. – 736с.
4. Родинов, В.Б Организация производства и управления / В.Б. Родинов – М.: Знание, 2007. – 328с.
5. Управление организацией / Под ред. Ковалема А.М. – М.: Инфра-М, 2007. – 312с.

[1] Родинов, В.Б Организация производства и управления / В.Б. Родинов – М.: Знание, 2007. – С.74

[2] Огарков, А.А. Управление организацией / А.А. Огарков – М.: Эксмо, 2006. – С.73

[3] Управление организацией / Под ред. Ковалема А.М. – М.: Инфра-М, 2007. – С.112

[4] Поршнева,  А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева,  Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2008. – С.512

 

[5] Кибанова, А.Я. Управление организацией / А.Я. Кибанова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С.111

Введение

 В последнее время наблюдается рост интереса к моделям жизненного цикла. Это связано с развитием бизнеса в мире, ужесточением конкуренции, нестабильностью внешней среды. В связи с этим перед менеджерами встает сложная задача: сформулировать стратегию компании. Именно для этого призвана модель жизненного цикла организации. [15] Данная тема чрезвычайно актуальна для ученых и практиков российского бизнеса, так как её изучение открывает широкие возможности для повышения эффективности предпринимательской деятельности, повышения инвестиционной привлекательности организации.

Объектом исследования явились стадии жизненного цикла организации, предметом – механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Целью данной работы является исследование нескольких моделей жизненного цикла, а также анализ особенностей применения теории жизненного цикла организации на практике.

В ходе научной работы для достижения цели использовались следующие задачи: изучить теорию жизненного цикла организации, рассмотреть различные подходы к теории жизненного цикла организаций, проанализировать примеры применения данной теории на практике, сделать выводы об основных плюсах и минусах теории жизненного цикла организации.

 Краткий обзор теорий в концепции ЖЦО

 Концепция жизненного цикла организации (далее ЖЦО) появилась в 60-е гг. XX столетия. В рамках концепции существует несколько теорий, выделяющих различное количество стадий развития организации. Например, некоторые исследователи утверждают, что существует три стадии (Downs, Scott, Katz, Kahn), другие – пять и более (Greiner, Torbert, Adizes). С чем связаны столь крупные разногласия? Каждый из авторов берет за основу классификации различные комбинации характеристик и рассматривает их динамику. Но все из них сходятся во мнении, что стадии ЖЦО представляют собой закономерную последовательность сменяющих друг друга этапов, каждый из которых является следствием предыдущего. [10]

 Теория Грейнера

 В1972 г. Л. Грейнер, американский ученый в сфере менеджмента и экономики, предложил первую модель ЖЦО. Он опубликовал свой труд «Evolution and Revolution as Organizations Grow», где выделил несколько стадий развития организации, исходя из управленческих практик (табл. 1). В основе модели Грейнера лежит убеждение, что будущее организации предопределяется, в первую очередь, историей, а не внешними силами. К такому пониманию будущего его подтолкнули идеи европейских психологов, которые утверждали, что поведение зависит от предыдущих событий, а не от будущих. [4]

В своей работе Л. Грейнер выделил пять этапов развития организаций (рис. 1).

Рис. 1 Этапы роста организации по модели Л. Грейнера [привод. по: 6, С. 114]

Табл. 1 Управленческие практики на разных стадиях ЖЦО [Привод. по: 6, С.21]

В основу модели вошли следующие факторы: возраст и размер организации, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли. Как мы видим по рис.1, Грейнер не дает каких-то количественных или временных рамок, так же неизвестно, в каких единицах исчисляется размер организации (размер дохода, число сотрудников или что-то другое). Поэтому представляется весьма субъективным деление организаций по размеру.

Тем не менее, рассмотрим стадии ЖЦО по Грейнеру более детально:

1) «Рост через креативность»

На данной стадии крайне важны предпринимательские способности создателя компании. Он обладает уникальной идеей, его цель – воплотить ее в жизнь. Его собственной веры в идею недостаточно – нужно убедить в этом работников организации. При удачном стечении обстоятельств организация начинает расти, штаб работников и количество заказов увеличиваются. В какой-то момент организация дорастает до такого уровня, когда общей «одухотворенности» идеей уже недостаточно, встает вопрос о необходимости профессионального руководство (кризис лидерства). Тогда происходит переход на следующую стадию

2)«Рост через директивное руководство»

На данной стадии происходит налаживание управления организацией при помощи менеджеров-профессионалов: системы формальных коммуникаций, поощрения и наказания, контроля. Формальный процесс отнимает много сил, организация не успевает вовремя адаптироваться под динамичную внешнюю среду из-за недостатка информации. В результате возникает кризис автономии, и снова необходимо делегирование полномочий.

3) «Рост через делегирование»

На данной стадии руководители не справляются с управлением над разросшейся и усложненной организацией, фокусируются на стратегии общего развития и распределяют свои полномочия среди менеджеров среднего и низшего звена, которые работают менее эффективно, чем высшее руководство. Возникает необходимость введение системы мотивации сотрудников. Естественно, что при делегировании полномочий, становится сложнее управлять организацией, так как скоординировать работу нескольких менеджеров крайне сложно. Поэтому возникает кризис контроля, который решается при помощи координации.

4)«Рост через координацию»

На данной стадии происходит усложнение внутренней структуры организации, а также системы распределения инвестиционных средств между бизнес-единицами. Усложнение внутренней структуры сопровождается расширением аппарата управления. В какой-то момент система распределения и контроля становится слишком перегруженной и возникает «кризис волокиты».

5)«Рост через сотрудничество»

На данной стадии с целью ослабить бюрократизацию в организации руководство компании стремится усилить внутреннюю гибкость, повысить заинтересованность работников в деятельности фирмы, призывает к инициативности сотрудников. Большую роль здесь играют неформальные коммуникации. Система контроля становится мягче, штаб управленцев сокращается. Рано или поздно энтузиазм у работников и их начальников ослабевает, они устают от бесконечных инноваций. В таком случае возникает кризис, вызванный «психологической пресыщенностью».

Таким образом, уникальность модели Грейнера заключается в том, что он учитывает исторические предпосылки развития организации. Движущей силой при этом выступают кризисы. Его заслугой, несомненно, является также то, что он явился одним из основателей концепции ЖЦО. Но формулировки его модели достаточно общи и не дают ответа на многие вопросы, почему, к примеру, крупные и успешные организации неожиданно перестают существовать. [13]

Теория Адизеса

В1988 г. вышла в издательство книга «Corporate Lifecycles: How and

Why Corporations Grow and Die and What to Do about It» И. Адизеса, израильского и македонского исследователя в области теории управления. В 1989 году вышла следующее издание, под названием «Managing Corporate Lifecycles».

Теория Адизеса основана на двух важных параметрах организации: гибкости и управляемости. Автор убежден, что соотношение этих двух параметров меняется, в зависимости от «возраста» компании: в «молодости» организации гибки, но слабо контролируемы, а в «зрелом возрасте» наблюдается диаметрально противоположная ситуация.[14]

В течение жизни любая организация сталкивается с определенными проблемами, которые можно подразделить на проблемы роста и патологии. Проблемы роста неизбежны и присущи абсолютно любой компании на этапе ее раннего развития в связи с её незрелостью. Патологии негативно влияют на судьбу организации, и компания не может самостоятельно от них избавиться. Поэтому важнейшая задача фирмы – не допустить патологии. [11] Именно для этого призвана модель ЖЦО – фирма имеет возможность подготовиться к предстоящим проблемам и предпринять меры предосторожности (рис. 2).

Рис.2 Модель ЖЦО И. Адизеса [Привод. по: 2, С. 39] 

Рассмотрим стадии жизненного цикла по Адизесу более подробно:

1) «Рождение идеи» («Выхаживание»)

Главная цель предпринимателя продвинуть свою уникальную бизнес-идею (тесно перекликается со стадией «Рост через креативность» модели ЖЦО Грейнера). Создатель организации на свой страх и риск берет на себя определенные обязательства. Для того, чтобы создать новую организацию одной бизнес-идеи недостаточно, необходимы также финансовая поддержка и возможности для преодоления барьеров рынка.  На данном этапе возникает первый финансовый кризис, выражающийся в кризисе ликвидности бизнеса и в кризисе ликвидности капитала собственника, так как знак потока от операционной деятельности имеет отрицательный знак.[3] Это связано с тем, что, во-первых, бизнес на данный момент пока еще не эффективен (прибыль еще не зарабатывается), а во-вторых, бизнес нуждается в постоянных инвестициях в оборотный капитал, чтобы возобновлять израсходованные ресурсы. Главным источником капитала на стадии зарождения компании является личные средства собственника бизнеса, так как новая компания, которая еще не успела себя зарекомендовать, не пользуется интересом у кредиторов. [5]

2) «Младенчество»

На данном этапе начинается реализация бизнес-идеи. Компания пока еще обладает размытой внутренней структурой, небольшим бюджетом, слабо работают или вообще отсутствуют внутренние системы (контроль, мотивация и т.д.), не разработана система правил, отсутствует долгосрочное видение. Все действия управленцев совершаются методом проб и ошибок, компания буквально выживает от кризиса до кризиса (все еще продолжаются кризис ликвидности бизнеса и кризис ликвидности капитала).[1] Многие компании на данном этапе претерпевают внезапную «смерть», так как не справляются с массой возникающих проблем. Для того, чтобы этого избежать, необходимо два условия: постоянные финансовые влияния и энтузиазм автора идеи. Главная задача – превратить бизнес в генератор потока денежных средств за счет трансформации предпринимательской энергии. [5] Когда организация стабилизирует свое положение, начинается следующий этап.

3) «Давай-давай»

На данной стадии, когда бизнес уже начал работать, перед организацией открывается широкая панорама возможностей. Патология на данной стадии – постановка невыполнимой, слишком глобальной цели. В связи с тем, что организация постепенно расширяется, собственник пытается делегировать свои полномочия, но это больше происходит на словах, чем на деле, так как он боится потерять контроль. Возникает дилемма профессионализма (рис. 3). [6]Собственнику необходимо решить, достаточно ли у него навыков для управления организацией или нет, и принять решение, нужно ли нанимать профессионала извне.  Поведение на данной стадии является реактивным, так как фирма адаптируется к постоянно появляющимся возможностям из внешней среды, но предугадать их не может. Организация вынуждена подчиняться внешним условиям, и одно неверное решение может привести к кризису. [11] Адизес в своем труде называет такое явления ловушкой основателя или ловушкой семейственности. Выход из кризиса возможен только за счет укрепившейся рыночной позиции, кредитных поступлений не достаточно. [5] Поэтому возникает необходимость в создании административной подсистемы, перехода от интуитивного управления к профессиональным обдуманным действиям.

Рис.3 Дилемма профессионализма [Привод. по: 6, С. 25]

4) «Юность»

Данная стадия характеризуется огромным числом внутренних противоречий и конфликтов, что связано с духовным перерождением организации. Происходит смещение целей организации (переход от экстенсивного развития к интенсивному), изменение управленческой системы (делегирование полномочий). Основной процесс – трансформация денежного потока в сформированную рыночную долю. [5] Чтобы эту рыночную долю не потерять, организация должна развиваться темпами, превышающими рыночные. Если систематизация управления прошла успешно, то стадия сменяется.

5) «Расцвет»

Это стадия является самой благоприятной с точки зрения баланса между гибкостью и контролем. Основной процесс – трансформация рыночных возможностей в наращивание инвестиционной привлекательности бизнеса. На данном этапе организация способна планировать в долгосрочной перспективе, принимать взвешенные решения. Внутри организации наблюдается четкая структура, система служебных обязанностей. [5] Компания ориентирована на результат и удовлетворяет потребительские потребности, её по праву можно отнести к «дойным коровам». Возникает дилемма инвестора: На данном этапе необходимо постоянно поддерживать развитие, и как только организация начинает становиться стабильной и перестает пополняться новыми силами, наступает новый этап.

6) «Стабильность»

С данной стадии начинается старение организации. Гибкость ослабевает, инноваций и конфликтов внутри компании становится все меньше и меньше. Такая стадия, с одной стороны, является безопасной. С другой стороны, в состоянии расслабленности крайне снижаются стимулы к развитию. В организации царит благоприятный психологический климат, широко развиты неформальные коммуникации. При этом компания все хуже удовлетворяет потребности потребителя. В итоге предпринимательский дух падает, начинается рутина.[7]

7) «Аристократизация»

На данном этапе большую роль играют традиции в организации. Они проявляются во всем: в одежде, в общении сотрудников. В организации зарождается негласный принцип не выделяться из толпы, поэтому новые идеи практически отсутствуют, инноваций почти нет. Планирование вновь становится краткосрочным, психологическая обстановка в компании становится напряженной.[8]

8-10) “Ранняя бюрократизация”, “бюрократия” и “смерть”

Все внутренние системы начинают давать сбой: команда не работает, но есть множество инструкций. Организация замыкается в себе, перестает взаимодействовать с рынком, находится в зоне информационной изоляции. Когда организация уже не может выполнять своих функций в связи с полной неработоспособностью входящих в нее систем, наступает смерть.

Таким образом, модель ЖЦО Адизеса более точна, чем модель Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес описал не только управленческие практики, но и элементы корпоративной культуры и организационного климата.[6] Во многом, стадии двух моделей похожи: креативная стадия со стадией младенчества, рост через сотрудничество – с расцветом.

 Практическая часть

Компания «Coca-Cola» –  крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции. Её жизненный цикл на данный момент насчитывает 128 лет и на протяжении всего этого времени она показывает просто фантастические темпы развития. Именно поэтому мной была выбрана эта компания в качестве примера реализации теории жизненного цикла организации. Попытаемся разбить историю развития компании на стадии в соответствии с классификацией Адизеса, так как данная классификация охватывает больше аспектов (по материалам официального сайта компании http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html):

1) Рождение идеи

Компания «Coca-Cola» крайне дорожит своей историей, поэтому на официальном сайте компании приведена увлекательная история появления бренда и логотипа будущей организации. «История напитка, которому суждено было стать самым известным в мире, началась на заднем дворе одного из домов Атланты. Жарким майским днем доктор Джон Стит Пембертон в медном тазу на трех ножках варит сироп, который будет дарить бодрость и помогать от головной боли. Свое творение Джон относит в местную аптеку, где и начинает продавать его вместе с содовой по 5 центов за стакан. Его партнер и бухгалтер Фрэнк М. Робинсон неплохо владеет каллиграфией, поэтому он берется придумать название и написать его красивыми фигурными буквами.

Так и появился на свет самый дорогой бренд планеты, а логотип Coca-Cola с незначительными изменениями дошел до наших дней. Фрэнк, кстати, стал автором первого рекламного слогана напитка. Слова «Пейте Coca-Cola» привлекли внимание горожан. В день Пембертон продавал по девять стаканов напитка и был очень доволен результатом». [12,1886 г.] Так появилась идея, которая легла в основу зарождения будущей организацией. Этой идеей воспользовался аптекарь Аза Г. Кендлер, который выкупил компанию у Дж. Пембертона и стал её единоличным владельцем. С этого момента началась стадия младенчества.

2)    «Младенчество». Для развития организации Кендлер использовал целиком свой личный капитал, продав свой фармацевтический бизнес. Руководство предприниматель осуществлял самостоятельно, на основе своих собственных, как оказалось, блестящих управленческих навыков. Именно он превратил идею и собственную предпринимательскую энергию в генератор прибыли, преумножив стоимость компании за 30 лет 2,3 тысяч до 25 миллионов долларов. После продажи Кендлером «Coca-Cola» начался следюущий этап «давай-давай»

3)    «Давай-давай». В 1893 году товарный знак «Coca-Cola» был официально зарегистрирован патентным ведомством США. Компания начинает расширять свой ассортимент: появляется легендарная упаковка-бутылка. За счет этого технического нововведения у организации появляется возможность обхватить больший рынок сбыта, продажи увеличились в 10 раз. С расширением доли рынка становится необходимым внешнее финансирование. Компания перепродается двум предпринимателям  Томасу и Уайтхеду, затем банкиру Вундраффу. Заводы компании появляются в 5 странах мира. С этого момента начинается стадия «Юность»

4)    «Юность»: Вундрафф дал мощный толчок развитию компании, он ввел стандарты и нормативы для каждого этапа производства, расширил рынок сбыта. Систематизация прощла успешно, началась следующая стадия.

5)    «Расцвет»: после второй мировой войны, имея уже огромную рыночную долю, компания начала наращивать инвестиционную привлекательность. Компанию уже можно по праву отнести к «дойным коровам», инновации сменяют одну за другой. Самым удачным годом в развитии оказался 1997. Данная стадия продолжается до сих пор. Перехода на следующий этап не осуществляется в связи с тем, что компания уделяет много внимания инновациям и находится в огромном отрыве от конкурентов.

Заключение

Таким образом,  был проведен сравнительный анализ двух наиболее выдающихся моделей ЖЦО, а также рассмотрено применение одной из них на примере компании «Сoca-Cola». В результате исследований, мы выяснили, что существует три основных стадии (зарождение, расцвет, смерть) и несколько промежуточных. Количество стадий и их продолжительность зависит от индивидуальных характеристик организации. Управленцу-профессионалу для построения успешной стратегии компании необходимо опираться на теорию ЖЦО, предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.[9,15] При оптимальном соотношении гибкости и контроля организация может находиться в стадии расцвета бесконечно долго, и яркое тому подтверждение – компания «Coca-Cola».

Библиографический список

1. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации //Петрозаводск: ПетрГУ. – 2002.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации //СПб.: Питер. – 2007. – Т. 2.
3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117.
4. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций //Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия. – 2002. – Т. 8. – С. 76-92.
5. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4.С.97-110.
6. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.
7. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.
8. Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003.
9. Никифорова Н. В., Шалбаева Ш. Е. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.
10. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. – 2007. – Т.5. – №. 3. – С. 85-90.
11. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования.1996. №. 10.С. 63-71.
12. История развития компании «Coca-Cola» //URL: http://www.cocacola-russia.ru/company/worldwide/history.html
13. Модели развития организации – модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html
14.  Adizes I.Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it.Englewood Cliffs. N.J: Prentice Hall. 1988.
15. D’Aunno T, Zuckerman H. 1987. Alife cycle model of organizational federations:The case of hospitals. Academy of Management  Review 12 (3):259–261

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Валентина Абдулина»

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

«Грейнеровская» модель жизненного цикла

Как считал Грейнер, самое большую роль для создания модели организационного развития играют пять главных факторов: 

1. возраст организации;
2. размер организации;
3. этапы эволюции; 
4. этапы революции; 
5. темпы роста отрасли.

В соответствии с данной моделью, жизненный цикл организации включает в себя пять периодов (фаз) эволюционных и революционных процессов на жизненном пути компании, которые имеют название «стадии роста».

Каждой стадии присущи период развития, затем устойчивого роста и стабильности, а заканчивается периодом революции в изменениях внутри компании.

Каждая стадия – это в одно и то же время и итог (окончание) предыдущей, и причина идущей следом стадии.

Каждому эволюционному периоду характерен доминирующий стиль управления, который применятся с целью поддержания роста, в то время как каждому революционному периоду характерна доминирующая проблема управления, которую следует разрешить до того, как- рост может возобновиться. 

Переход на новую стадию жизненного цикла диктует перечень новых правил, согласно которым компания должна реализовывать свое внутреннее функционирование и принимать участие во взаимоотношении с внешней средой. 

Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Важный вывод на каждой из стадий заключается в том, что если компания стремится продолжать рост, то последующие действия ее руководителей и управляющего состава определены по деталям.

Нужно запомнить, что при более высоких темпах роста отрасли, в которой функционирует и существует организация, происходит более скорый переход от одной стадии к другой.

Следовательно, можно обозначить такие стадии роста компании и соответствующие им кризисы (рисунок 2):

• рост посредством креативности (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• рост посредством директивного руководства (направленный рост) — кризис автономии;
• рост посредством делегирования — кризис контроля;
• рост посредством координации — кризис запретов;
• рост посредством сотрудничества — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 2 — Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Стадия 1. Рост посредством креативности

Данная фаза длится от точки образования компании до ее первого организационного кризиса, так называемого кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основной акцент ставится в данном периоде ставится на разработку продукции и его маркетинг, структура компании, как правило, является неформализованной. 

Хотя стоит отметить, что по мере роста организации главному руководству стоит все больше сосредотачиваться на не всегда желанных менеджерских функциях: увеличившееся количество работников уже не может эффективно руководствоваться лишь неформальными методами, а заново принятые на работу люди уже далеки от того, чтобы проявлять свой энтузиазм и активность своих предшественников; гораздо больший объем искусства управления необходим для того, чтобы грамотно и продуктивно управлять бизнес-процессами и осуществлять контроль качества производимой продукции либо услуг. Именно в данном периоде и фиксируется наступление кризиса лидерства. Единственным выходом из данной ситуации считается найм профессионального управленца, который был бы в состоянии построить управленческие процессы и переориентировать деятельность компании в правильное русло.

Стадия 2. Рост посредством директивного руководства

После успешного преодоления кризиса лидерства, приходит фаза организационного роста, которая базируется на конкретно спланированной работе и профессиональном менеджменте. Данному периоду также присущи свои характерные черты: 

• функциональная организационная структура с конкретно очерченными ролями и должностными обязанностями; 
• привнесение (либо увеличение использования) конкретной системы учета и отчетности, в большей мере касательно закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее; 
• насаждение систем мониторинга и контроля, планирования бюджетных средств и формулирование стандартов качества; 
• более обезличенный и формальный вид коммуникаций. 

Но через какой-то промежуток времени возникает такой момент, когда бюрократическая машина менеджмента и совокупность большего количества процессов принятия решений на ее верхних ступенях стремятся к ограничению творчества менеджеров среднего звена. 

Система менеджмента в компании расценивается как источник противоречий, суть которого в отличающемся понимании нужной и достаточной свободы разных уровней менеджмента. Возникает кризис автономии, разрешаемый лишь с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

Для того, чтобы успешно преодолеть кризис автономии стоит предпринять меры, связанные с перестройкой структуры и рассредоточением источников власти, а также передачей части полномочий с верхних ступеней управленческой лестницы на нижестоящие.

Прежде всего, в развивающейся компании значительная части власти предоставляется руководству отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Возникают принципиально новые, уникальные системы по мотивированию сотрудников, например, бонусы и участие в разделе прибыли организации (так называемый «процент»). 

Прослойка менеджеров среднего звена наделяется достаточным количеством власти и полномочиями с целью проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень менеджеров компании уделяет все свое внимание общему стратегическому развитию и постепенно перестает контролировать разросшуюся и усложнившуюся организацию. Менеджеры на местах довольно часто расходуют большое количество временных и материальных ресурсов на достижение целей предприятия, даже в случае полного несоответствия общим целям организации.

Рассредоточение власти в конце концов влечет за собой новый кризис — кризис контроля, когда менеджеры высшего уровня начинают понимать, что перестают контролировать организацию в общем и целом, — она начинает жить по своим, отдельным правилам. Часть менеджеров высшего звена предпринимает попытки вернуть централизованное управление, которое, как правило, погибает по причине большого количества операций. Те компании, которые хотят двигаться вперед, ищут другое, принципиально новое решение – использовать специальные методы координации. 

Стадия 4. Рост через координацию

Успешное преодоление кризиса делегирования имеет непосредственную связь с преобразованиями в системе координации функционирования отделов, из которых складывается организация. Деятельность по координированию сводится к тому, что слабо централизованные отделы интегрируются в продуктовые группы, применяется сложная система разделения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. 

Отмечается значительное расширение штаб-квартиры, где создаются мощные системы планирования и мониторинга выполнения плана. При этом право принятия основных производственных решений закреплено за менеджерами на местах. 

Со временем компания фиксирует проблему чересчур сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженность системы мониторинга и контроля. Отмечается замедленная реакция на действия внешней среды, что провоцирует снижение показателей организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превалировать над их целесообразностью, намечается еще один кризис — «красных записей» (либо кризис запретов). Возникают конфликты между сотрудниками, взаимные упреки и обвинения, которые не дают почву для возникновения попыток решения сложившихся проблем. Возникает резкая необходимость в поиске решения, которое бы позволило управлять этим развитым, большим и сложным механизмом, не используя при этом чересчур громоздкие формальные и контролирующие процедуры.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

На данном этапе возникает необходимость в объединении команды, а для этого всем членам компании начинают прививать общие ценности, ставить цели, задачи, для достижения которых всем стоит интегрировать свои усилия. 

И, если на предыдущем этапе компания справлялась преимущественно, используя формальные системы и процедуры, то на данном этапе особая роль отводится формированию команд и умелого использования межличностных различий. На смену формальным контролю и мониторингу приходят контроль общественный и самодисциплина. Штаб-квартира, которая до этого осуществляла функции контроля, начинает выполнять функции по консультированию. Структура организации — матричная, особую роль отыгрывает инновационная деятельность. 

Хотелось бы отметить, что данный этап не является последним, а лишь на логическое завершение определенного цикла развития компании. ​​​​

С точки зрения Л. Грейнера, данный этап может окончиться кризисом психологической усталости либо доверия, когда трудовой персонал устает быть постоянно инновационным и интенсивно работать в качестве единой команды.