Критическая работа это задача с нулевым резервом времени

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 12K

В арсенале любого менеджера проекта есть свои запасы управленческих методов. Каждый стремится к эффективным результатам на основе собственной интуиции, практического опыта, популярных инструментов и известных техник приоритизации. Этих результатов можно достичь, если в жизненном цикле проекта отсутствует хаос, а менеджер знает, что делать на каждом этапе, в том числе, определять критический путь проекта.

Какую роль играет определение критического пути и для чего необходим специальный метод CPM? В этом материале учимся определять критический путь на примере проектирования парковки у офиса. Сперва разберемся с терминологией.

Что такое критический путь в project management?

Критический путь в управлении проектами – это определенные задачи, которые нужно выполнить в четком порядке и за определенный отрезок времени. Если часть одной задачи можно замедлить или отложить на срок, не оставляя работу над другими, то такая задача не является критически важной. Задачи с критическим значением не могут задерживаться в ходе реализации проекта и ограничены по времени.

Метод критического пути (Critical path method) — это алгоритм планирования, управления и анализа сроков проекта. Пошаговая система CPM помогает определять критические и некритические задачи от начала до завершения проекта и предупреждает временные риски.

Метод был разработан одной из американских компаний в 1957 году. Ее сотрудники планировали закрытие, ремонт и перезапуск химических заводов. Задачи в этом проекте были многочисленными и сложными, поэтому и возникла необходимость в такой технике. После этого метод критического пути быстро распространился на проекты в сельскохозяйственной и строительной сферах и везде, где хотели узнать, как справляться с рутинными задачами.

Сегодня такой способ выявления критических задач широко используется во многих отраслях, в том числе, в разработке ПО.

У критических задач проекта нулевой резерв времени выполнения. Если длительность этих задач поменяется, то «сдвинутся» сроки всего проекта. Вот почему в управлении проектом критические задачи требуют особого контроля и своевременного выявления рисков.

Преимущества анализа критического пути

Анализ критического пути нужен для того, чтобы спрогнозировать сроки завершения проекта.
Вот 6 главных преимуществ анализа критического пути:

• Метод CPM наглядно визуализирует проект в графическом виде.
• Определяет самые важные задачи.
• Экономит время и помогает в управлении дедлайнами.
• Помогает сравнивать запланированное с реальным статусом.
• Определяет все критические активности, на которые следует обратить внимание.
• Делает зависимости ясными и прозрачными.

Однако вряд ли существуют идеальные методологии, поэтому следует учитывать некоторые «подводные камни» CPM.

Ограничения метода критического пути

Считается, что методология разрабатывалась для рутинных и сложных проектов с возможностью минимального изменения времени завершения задач. В применении к более хаотичным проектам CPM потеряет свою полезность. Но существуют альтернативы, например, PERT-диаграммы, которые позволяют менять длительность каждой активности.

Критический путь моделирует события и действия в проекте, представляя их во взаимосвязанной сети. Действия визуализируются как «узлы», а начало и конец активностей выглядят как арки и линии между узлами.

Этапы метода критического пути

Метод CPM подразумевает 5 последовательных шагов:

1. Определение активностей/ задач

Представляя масштаб проекта, вы можете разбить структуру работ на список активностей, задать им имена или коды. У всех активностей в проекте должны быть определены длительность и конкретная дата.

Обратимся к проекту организации парковки возле офиса. Это простой краткосрочные проект, который можно выполнить в течение одного дня. Предположим, наша цель – «разбить» парковку на пустой асфальтированной территории возле офиса. Для этого необходимо спланировать и проделать определенные этапы для того, чтобы первый автомобиль смог свободно припарковаться на выделенном участке.
Для успешной реализации проекта, запланируем 6 поэтапных активностей. Необходимо определить территорию и очистить ее от мусора, купить краску для разметки, сделать все замеры, нанести краску и, наконец, установить шлагбаум.

2. Определение последовательности

Это самый важный шаг, поскольку он дает четкое представление о связях между активностями и помогает установить зависимости, поскольку некоторые действия будут зависеть от завершения других. Чтобы верно оценить задачи и их приоритетность, задайте себе три вопроса:

1. Какая задача должна быть выполнена до того, как эта задача выполнится?
2. Какие задачи должны быть выполнены одновременно с этой задачей?
3. Какие задачи должны выполняться сразу после этой задачи?

В нашем примере активности следует расположить в такой очередности:

• Выбрать место.
• Расчистить площадку от мусора.
• Купить краску для разметки.
• Замерить площадку для определенного количества автомобилей.
• Нанести разметку и указательные элементы для парковки.
• Установить шлагбаум.

3. Создание групп/ сетей активностей

После того, как вы определили, какие действия зависят друг от друга, вы можете создать сетевую диаграмму или диаграмму критического анализа пути. С помощью стрелок можно легко соединить активности, исходя из их зависимостей.

4. Определение временных отрезков для завершения каждой активности

Оценивая, сколько времени будет затрачено на каждое действие, вы сможете определить время, необходимое для завершения всего проекта (небольшие проекты можно оценить за несколько дней, более сложные требуют продолжительной оценки).

Наш иллюстративный проект самый простой, поэтому для оценки достаточно одного дня. Исходя из плана, можно определить продолжительность этапов и всего проекта:

• 15 минут на выбор места
• 90 минут на расчистку площадки
• 30 минут на покупку краску для разметки
• 45 минут на замер площадки
• 60 минут на нанесение разметку
• 60 минут на установку шлагбаума
• Общие временные затраты на проект составят 5 часов.

5. Поиск критического пути

Группировка действий поможет создать самую длинную последовательность на пути или критический путь, используя следующие параметры:

• Ближайшее время старта (Early Start) — это момент, когда все предыдущие задачи завершены.
• Ближайшее время окончания (Early Finish) — ближайшее время старта и время, необходимое для завершения задачи.
• Последнее время окончания (Late Finish) — финальный момент — все активности завершены без переноса сроков.
• Последнее время начала (Late Start) — последнее время окончания минус время, которое требуется для завершения задачи.

Время между ближайшим и последним временем старта, или между ближайшим и последним временем окончания называется резервным временем проекта. Это время, на которое могут быть отложены ближайшее время старта и финиша без изменения дедлайнов проекта.
Очевидно, что некоторые этапы в проекте организации парковки не могут начаться, пока не закончены другие. Они зависимы. Этапы 4,5,6 — это последовательные действия, потому как должны происходить в определенном порядке. Эти этапы – это наиболее важные критические задачи для решения вопроса. Именно их мы разместим на критическом пути проекта, потому что помним — нельзя начинать какие-то этапы, пока не завершены другие.

Как построить диаграмму критического пути?

В графической схеме критического пути для получения полного представления о проекте и отдельных задачах используются графы, секции, столбцы, стрелки, столбцы. С их помощью легко визуализировать активности и зависимости как на бумаге, так и использую специальные программы и инструменты для этих целей. Простейший расчет критического пути можно выполнить даже в Excel с помощью диаграмм Ганта.

Как ограничение ресурсов влияет на метод?

Стремясь извлечь максимум пользы из метода критического пути и обеспечить беспрерывное развитие проектов, мы все же можем столкнуться с некоторыми ограничения, которые могут влиять на проекты и создавать новые зависимости.

К примеру, если команда внезапно сокращается с 10 до 5 человек, то вы сталкиваетесь с ограничениями ресурсов.

Так критический путь превращается в «критический путь ресурсов», где ресурсы, связанные с каждым видом деятельности, становятся неотъемлемой частью процесса.
Это означает, что некоторые задачи должны выполняться в другом порядке, что может привести к задержкам и, следовательно, сделать проект более продолжительным, чем ожидалось.

В качестве заключения

Хотя сегодня метод критического пути CPM часто подвергается критике, его основы продолжают быть востребованы у менеджеров проектов.

CPM обладает рядом преимуществ:

• Определяет приоритет задач.
• Дает четкое понимание временных интервалов проекта. Это помогает сократить время, необходимое для завершения проекта.
• Дает возможность сравнить запланированное и фактический прогресс.
• Оценивает риски.
• Помогает в распределении членов команды.
• Помогает команде оставаться сфокусированной на главном.

С помощью метода CPM вы можете перенести менее важные задачи и сосредоточить свои усилия на оптимизации работы.

А вы использовали метод CPM в работе? Делитесь опытом в комментариях!

Критическая работа

Критическая работа участок) — работа, находящаяся на критическом пути.

Критическая работа ( участок) — работа, находящаяся на критическом пути.

Критическая работа — работа, лежащая на критическом пути. Суммарная продолжительность работ, лежащих на критическом пути, определяет общую продолжительность процесса выполнения задания.

Особенность критических работ состоит в следующем. Чтобы было соблюдено минимальное время выполнения комплекса, каждая из них должна начинаться точно в тот момент, когда закончена последняя из работ, на которые она опирается, и продолжаться не более того времени, которое ей отведено по плану; малейшее запоздание в выполнении каждой из критических работ приводит к соответствующей задержке выполнения плана в целом. Таким образом, критический путь на сетевом графике — это совокупность наиболее уязвимых, слабых мест плана, которые должны укладываться во временной план с наибольшей четкостью. Что касается остальных, некритических работ ( в нашем случае a2, a3, a5, а8 и а10), то с ними дело обстоит не так плохо: каждая из этих работ имеет известные временные резервы и может быть закончена с некоторым опозданием без того, чтобы это отразилось на сроке выполнения комплекса в целом.

В критической работе Пойре установлены неточности описанных моделей.

Иное дело — критическая работа ума на основе сравнения разных форм опыта. Такая работа, как правило, осуществляется уже на другом — просвещенном, размышляющем уровне сознания.

Зависимость cos 9 от критической работы погружения фторсодержа-щих органических поверхностей для следующих жидкостей ( в скобках указано значение поверхностного натяжения жидкостей в эрг / см2.

Таким образом, критическая работа погружения численно равна критическому поверхностному натяжению.

Итак, существует максимальная и минимальная критическая работа адгезии. Фактические значения работы адгезии не могут быть ниже минимальной и выше максимальной.

Сокращение временных оценок критических работ производится за счет перехода от нормальной их продолжительности к форсированию этих работ путем добавления для их выполнения дополнительной рабочей силы и повышения сменности производства работ.

На основе анализа критических работ ведутся поиски внутренних резервов времени и экономии средств. Если использование внутренних резервов времени критических работ все же не позволяет уложиться в директивные сроки разработки комплекса в целом, то сетевая модель покажет, с каких участков некритической зоны можно переместить рабочих и материально-технические средства на критические работы.

В отличие от критической работы, момент начала работы, не входящей в критический путь, может быть несколько сдвинут без увеличения общей продолжительности

Важно, чтобы сдвинутая некритическая работа была завершена до начала критических работ, которым она предшествует.
. Для затрат, соответствующих критическим работам, к которым относятся, например: рекламные кампании и обеспечение производства, определение важности отклонений является обязательным.

Для затрат, соответствующих критическим работам, к которым относятся, например: рекламные кампании и обеспечение производства, определение важности отклонений является обязательным.

Выявляют возможность сокращения продолжительности: критических работ за счет использования резервов времени ненапряженных работ. В этом случае планируемые параметры сетевой модели изменяются путем пересмотра состава или последовательности выполнения отдельных работ, направленных на сокращение длительности критического пути; уменьшается продолжительность отдельных работ в зоне критического пути за счет совмещения работ во времени и перераспределения ресурсов с некритических работ на критические. Некритические-работы можно удлинить на срок не больший, чем резерв времени. Наибольшую эффективность дает сокращение продолжительности работ, находящихся на критическом пути. При этом результаты от уменьшения продолжительности их цикла следует рассматривать с точки зрения всего комплекса работ. Даже значительное удорожание данных частных работ, вызванное увеличением количества работников, выполняющих их в целях сокращения цикла, в целом по всей совокупности работ будет незначительным. В результате сокращения продолжительности одних работ, и увеличения других, с которых снимают резервы, возникают новые критические пути, которые требуют расчета всех параметров и проверки их соответствия; заданным срокам.

Графики работ.| Сокращение продолжительности строительства за счет совмещения работ.

Пример построения сетевого графика

Несмотря на то, что описанный выше алгоритм может показаться сложным, на самом же деле построение сетевого графика задача несложная. Для того, чтобы убедиться в этом рассмотрим построение сетевого графика на простом примере ремонта детской комнаты.

Шаг 1. Определить основную цель проекта

Представьте, что сейчас лето, вашему сыну исполнилось 7 лет и в сентябре он идет в школу. Вы решил обновить его комнату к новому учебному году и сделать ее подходящей для школьника, т.е. должно появиться полноценной рабочее место, зонирование комнаты измениться, и т.д.

В этом случае целью нашего небольшого проекта будет —  сделать комнату пригодной и приятной для проживания мальчика, который пойдет в начальную школу.

Шаг 2. Выявить ограничения

Бюджет не более 100,000 руб., ремонтные работы можно вести только в рабочие дни с 10:00 до 18:00 с обязательным перерывом с 12:00 до 14:00. Итого получается — 6 рабочих часов в день.

Шаг 3. Определить состав работ

Немного поразмыслив мы накидали основные работы, которые надо сделать, а именно:

• Нам нужен дизайн-проект новой комнаты;
• Нам надо закупить материалы для ремонта;
• Надо составить смету ремонта;
• Надо выполнить сам ремонт;
• И т.к. мы решили сделать небольшую перепланировку, то надо согласовать ее с ТСЖ.

Отобразим эти работы в виде блоков:

Рисунок 1. Состав работ

Шаг 4. Оценить длительность работ

Мы решили оценивать длительность работ в днях, т.к. до начала учебного года еще достаточно времени, то такая точность планирования нас вполне устраивает.

Рисунок 2. Длительность работ

Шаг 5. Определить последовательность работ

Теперь определим последовательность работ, мы будем использовать схему построения сетевого графика «сверху-вниз». Первая работа, которую необходимо выполнить — это работа «Разработать дизайн-проекта«. Затем мы оценим стоимость проекта, а параллельно начнем согласование с ТСЖ, т.к. эта задача занимает много времени. После того, как мы оценим проект и его согласуем, мы приступим к покупке всех необходимых материалов и уже затем начнем сам ремонт.

Рисунок 3. Последовательность работ

Укажем стрелками связи между работами.

Рисунок 4. Связи между работами

Шаг 7. Определить раннее начало и раннее окончание

Т.к. мы выбрали модель сетевого график «сверху-вниз», то начинаем его и просматривать сверху вниз, начиная с самой верхней работы, и далее по очереди двигаемся к самой нижней работе.

Напомним, что раннее начало последующей работы будет совпадать с ранним завершением предшествующей, а раннее окончание каждой из работ определяется как раннее начало плюс длительность работ Если предшествующих работ несколько, то ранним началом последующей работы будет наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих работ.

Рисунок 5. Раннее начало и окончание работ

Шаг 8. Определить поздние начало и окончание

Для того, чтобы определить поздние начало и окончание просмотрим сетевой график в обратном направлении — снизу вверх. Позднее окончание работы будет совпадать с поздним началом последующей работы. Если последующих работ несколько, то поздним окончанием работы будет наименьшее из значений позднего начала последующих работ. Позднее начало каждой работы определяется как позднее окончание минус длительность работы.

Рисунок 6. Позднее начало и окончание работ

Шаг 9. Определить временной резерв

Вычислим временной резерв для каждой из работ. Он вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием работы.

Рисунок 7. Временной резерв

Шаг 10. Выявить критический путь

Как мы уже знаем, критический путь — это цепочка работ, у которых резерв времени равен нулю. Выделим такие задачи на сетевом графике.

Рисунок 8. Критический путь

Задачи «Разработать дизайн-проект«, «Согласовать проект с ТСЖ» и «Закупить необходимые материалы«, «Провести ремонтные работы» составляю критический путь, а его длина составляет 19 дней. Это означает, что в текущем виде проект не может быть выполнен быстрее, чем за 19 дней. Если мы хотим сократить сроки проекта, то нам необходимо оптимизировать задачи, лежащие на критическом пути.

Например, мы можем начать ремонтные работы раньше получения согласования на перепланировку от ТСЖ, приняв на себя риски того, что согласование может быть не получено.

Просмотры:
44 304

Альтернативный взгляд: отличия метода критической цепи (CCPM) от метода критического пути (CPM)

Ключевые отличия метода критической цепи от критического пути:

1. критический путь в CPM имеет «идеализированный» характер, в CCPM путь строится с учетом ресурсных ограничений.
2. основные задачи CPM — планирование проекта, определение наиболее приоритетных задач; основная задача метода критической цепи — как можно быстрее выполнить проект с учетом ресурсных ограничений.
3. critical path method завязан на прогнозировании сроков проекта, тогда как CCPM — на изначальной неопределенности продолжительности работ.
4. метод критического пути больше подходит для определения сроков выпуска продукта, а CCPM — для проектов, в которых уже известен дедлайн.
5. critical path method построен на жесткой последовательности задач, метод критической цепи — на гибком планировании.

В CCPM есть два срока с жёсткой привязкой — даты старта и выпуска продукта (сдачи проекта). Разработка и работа с цепочкой задач и есть главной целью метода. Критическая цепь является последовательностью задач проекта. От их выполнения зависит воплощение самого проекта. От величины задач и ресурсов на их выполнение зависит длина критического пути и дата выполнения проекта. В этом CCPM похож на CPM (поэтому их так часто путают): самый длинный путь цепи — критический.

Лоуренс Лич в книге «Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи» предостерегает от распространенной ошибки. Часто руководители используют первоначально построенную критическую цепь как основу ограничений для выполнения проекта. Правильнее же будет построить на базе первичной цепи новую, уже с учетом ресурсных ограничений.

Виртуальная критическая цепьпо своим свойствам похожа на цепь обычную.Важно оставаться крепкими в состоянии напряжения.Сила каждой цепи определяетсяпрочностью самого слабого звена. Если подвесить многотонный груз на цепь, где одно звено будет из дерева, а все остальные — из прочнейшего титана, то лучше отойти подальше,так как он упадёт в следующую же секунду

Самый яркий пример того, как слабое звено уничтожает весь проект — компьютерная игра No Man’s Sky. Для неё была запущена целая маркетинговая кампания, привязанная к датам крупных игровых выставок E3 2014 и 2015. Они были сильными звеньями критической цепи «Выпуск игры No Man’s Sky», благодаря чему проект заочно получил высокие оценки в прессе и звания «Лучшая оригинальная игра» и «Лучшая игра от независимого разработчика» еще до выхода. Одним из важнейших звеньев было создание дизайн-документа и, как показали негативные отзывы после выпуска продукта на рынок, самым слабым.

Скучный геймплей, отсутствие оригинальных идей и стройной игровой концепции похоронили надежду на успех. И даже мощная маркетинговая кампания, заказ рекламы в крупнейших профильных изданиях и неплохой графический дизайн не спасли от полного провала на рынке. Так лопнуло слабое звено — дизайн-документ (детальное описание разрабатываемой компьютерной игры, сюжет и суть проекта), основа основ игрового проекта — и вся цепь рассыпалась, потеряв смысл.

Пример No Man’s Sky показывает, что прочность цепи определяется самыми слабыми звеньями в ней. Правила реальной жизни работают и для условной цепи: укрепите слабое звено и критическая цепь станет жизнеспособной. Для чего это нужно?

В действие вступает теория ограничений (ТОС), которая подкрепляет метод критической цепи. Одно из правил ТОС — в проекте может быть выполнено столько работы, сколько позволяет сделать самое слабое звено в цепи. Говоря простым языком, запускать работы надо в соответствии с мощностью самого слабого звена.

В случае с No Man’s Sky определив диздок как самый слабый элемент у разработчиков было два пути:

• перераспределить нагрузку и увеличить количество ресурсов на создание диздока;
• уменьшить количество затраченных ресурсов на маркетинговую кампанию и другие звенья, забирающие большую часть ресурсов.

Суть метода критического пути

Наличии в этом наименовании метода слова «критический» создаёт впечатление, что такое сочетание задач в цепи имеет первостепенное значение для проекта. Но фактически этим словом в Critical Path Method обозначается влияние задач на дату завершения проекта и зависимость продолжительности проекта и сроков его завершения от длины пути. Для ускорения реализации проекта следует начинать с сокращения критического пути, а любые задержки в этой цепи приводят к увеличению продолжительности работ После завершения работ по критической задаче (при прекращении влияния на дату окончания проекта) задача теряет статус критической.

При этом у работ, связанных с разными путями, есть запас времени (резерв), под которым понимают разницу между предельно ранним потенциальным сроком завершения работы и максимально поздним сроком её выполнения.

Типы резервов времени бывают свободными и общими:

1. Свободные резервы определяются как сроки, на которые задача может быть отложена до того, как она начнёт влиять на другую задачу, сдвигая её.
2. Общие резервы определяются как сроки, на которые задача может быть отложена до того, как она начнёт влиять на завершение проекта в целом.

Но запас времени есть только в работах, лежащих вне критических путей, что даёт им определённую гибкость при планировании. В целом существует взаимозависимость: если задача располагается на критическом пути, её общий резерв равен нулю (или меньше определённого значения). Для задач на некритических путях таких ограничений нет, и они, имея резерв времени, могут смещаться по срокам вперёд или назад в границах своего резерва, не оказывая влияния на дату окончания всего проекта.

Такое основанное на предельных сроках распределение задач, производимое с учётом логической последовательности операций и взаимосвязи между ними, приобрело форму методики сетевого планирования, частью которой стал Critical Path Method. Суть этого способа менеджмента в вычислении длины наиболее продолжительной цепочки операций из всех существующих на сетевых графиках (включая работы, ведущиеся параллельно).

График сетевой модели и диаграмма Гантта показывают начало и окончание работ, а также последовательность (очерёдность) их выполнения в ходе реализации проекта. Временные параметры рассчитываются для каждого сетевого графика отдельно. Причём чаще для этого применяют специализированный софт.

Как правильно ставить задачи (цели) по проекту

Рекомендую пользоваться принципом SMART. Как это расшифровывается:

S (Specific — «конкретный»): цели проекта определяются четко и конкретно, чтобы все участники и вовлеченные в процесс люди понимали, что и зачем делают. Неконкретную формулировку допускают часто и она плохо влияет на дальнейшее планирование. Например, задача:»сделать хороший сайт» достаточно абстрактна: нужно четко сформулировать, что именно мы хотим получить на выходе.

A (Achievable — «достижимый»): нужно требовать, чтобы исполнители приложили усилия, но при этом оглядываться на реальный мир и имеющиеся ресурсы. Не нужно ставить цели, которых не достигнуть, даже если вся команда будет работать 24 часа в сутки. Например, спланировать полет на Марс за 2 месяца нереально — для этого требуется гораздо больше времени.

R (Relevant — «последовательный»): все цели должны укладываться в общую концепцию, соотноситься со стратегией развития бизнеса. Например, если вы фокусируетесь на какой-то нише, то нужно развиваться именно в ней. Если не будет результатов, можно рассмотреть и другие ниши, но последовательно.

T (Timed/Timebounded — «измеримый во времени»): для целей нужно намечать временные рамки, не только конечные, но и промежуточные. Например, если сайт должен быть готов через месяц, нужно оценить сроки выполнения всех подзадач и четко сформулировать их сотрудникам и подрядчикам.

Как показывает практика, если не задать критерии по SMART, то с большой вероятностью можно как минимум сорвать дедлайн по проекту.

Чек-лист по планированию проекта 1. Составить полный список задач (SMART); 2. Распределить ресурсы на каждую задачу, убедиться, что их достаточно; 3. Построить взаимосвязь между задачами — можно ли выполнить их параллельно, последовательно, какие нужно завершить до начала реализации следующих; 4. Определить критический путь, учесть риски по срокам и переносу времени исполнения; 5. Исходя из плана и ресурсов высчитать себестоимость проекта для выставления сметы заказчику.

Если вы запутались в собственных задачах, не можете организовать работу команды или регулярно срываете сроки, то вам, как руководителю, пора задуматься о выборе методологии проектного управления. Сегодня расскажем о достаточно жестком, эффективном и хорошо структурированном методе критического пути в управлении проектами. Он идеально подходит для реализации крупных целей, учитывает долгосрочные и краткосрочные задачи, удобен для большого коллектива. При этом такой способ планирования отличается простотой, в нем отмечаются очевидные взаимосвязи и последовательная хронология событий. Это позволяет здраво оценивать сроки выполнения, назначать ответственных и создавать подробный поэтапный план.

Метод критического пути — что это такое

CPM (critical path method) — это методология, которая включает разные инструменты для планирования и управления проектами. Его основная цель — установить реальные сроки и завершить все ключевые задачи в соответствии с дедлайном. Для этого используется простой принцип: определить наиболее приоритетные задачи, расположить их в хронологическом порядке, найти зависимости и на основании этого построить план, учитывающий все сроки.

Дополнительно метод помогает:

• визуализировать текущие задачи;

• распределить нагрузку по отделам или ответственным сотрудникам;

• настроить процесс документооборота между отделами на основе связей в сетевой диаграмме;

• определить критерии оценки каждой выполненной работы.

Метод критического пути появился в Америке в 1950-х годах. Причем идея возникла одновременно на двух предприятиях с разными направлениями работ: строительство ракет ВМФ и реорганизация завода по созданию химикатов. Что связывало два этих предприятия? Только то, что в обоих случаях компании регулярно отставали от графика, срывали сроки заказов и в целом испытывали проблемы с управлением.

Определение критического пути проекта предполагает разделение всех операций на два типа:

• критические, то есть необходимые, без них невозможно добиться ожидаемого результата;

• операции с общим временным резервом — они тоже будут выполняться в ходе работы над проектом, но они не привязаны к конкретному времени, иными словами, их можно сдвинуть.

В критический путь входят операции первого типа, то есть те, которые обязательно должны выполняться последовательно и суммарно занимают максимальное время. Они имеют свой временной промежуток. Пока не закончится первая задача, нет возможности перейти к следующей. Если нарушится дедлайн в одной из частей пути, сдвинутся общие сроки. Соответственно, после составления дорожной карты проекта основная цель руководителя — следить за своевременным выполнением критических операций.

Остальные задачи, которые не попали в основной критический путь, стоят как бы около него. Они могут выполняться параллельно, обычно они не сильно привязаны к срокам и к основным операциям. Например, стоит задача запуска книги в печать. В критический путь будут входить операции по написанию текста, редактуре, верстке, печати. А параллельно идет задача по запуску рекламной кампании.

Второй важный момент: у одного проекта может быть несколько критических путей, которые идут параллельно. Например, производство и маркетинг часто идут по двум цепочкам, мало пересекаясь между собой.

Метод критического пути CPM относится к достаточно жестким методологиям управления проектами. Он отлично подходит для крупных предприятий с разветвленной системой отделов. Его часто используют на производстве, значительно реже — в IT сфере. Хорошо метод показал себя в достижении целей с большим количеством взаимосвязанных и второстепенных задач, со сложной организацией.

Преимущества CPM

Для чего выбирают метод построения критического пути:

• Чтобы планировать будущие проекты. При большом количестве однотипных задач вырабатываются классические схемы, в которые нужно внести корректировки и использовать повторно. Так планирование встает на конвейер. Минус в том, что при таком подходе метод плохо реагирует на любые изменения, он не очень адаптивный.

• Чтобы эффективно распределять ресурсы. Основной ресурс — время. Когда менеджеры знают, какие цели более приоритетные, то они хорошо управляют сроками. Но методика позволяет не менее эффективно распределять и другие ресурсы: человеческие, материальные, финансовые. Для этого в описании к каждой задаче можно дать подробный план их расходования.

• Помогает обходить препятствия. Если руководитель заранее включил в схему все параллельные и последовательные операции, намного менее вероятно столкновение с непредвиденными обстоятельствами. Но если они появились и нужно задействовать ресурсы на устранение этих препятствий, то руководитель всегда может оперативно посмотреть по дорожной карте проекта: что является ключевой задачей, которую нельзя притормозить, а чем можно в данный момент пожертвовать. Таким образом, даже появление препятствий не станет причиной срыва сроков.

Как рассчитать критический путь проекта

Стандартная схема для построения критического пути состоит из 6 шагов. Рассмотрим каждый из них.

Шаг №1: Составить список работ

Вы должны определить, что именно предстоит сделать. Причем стоит выписать все задачи для разных отделов, даже те, которые кажутся вам незначительными. Даже запрос данных, промежуточное согласование, собрание и другие рутинные дела могут съесть день или два от общего срока. От того, насколько подробно вы распишите список дел, зависит точность построения работ критического пути.

Обычно это делается так: сперва ставится общая цель, например, по системе SMART. Затем используется техника разбивки работ WBS. Технология предполагает постепенное дробление целей на задачи, задач на подзадачи, подзадач на конкретные операции. Эти операции и будут составлять критический путь проекта.

Шаг №2: Определить зависимые элементы

Задайте себе вопросы: от чего это зависит? Что нужно обязательно сделать прежде? Что можно сделать после? Так вы найдете последовательные цепочки и параллельные задачи. Этот шаг поможет определить последовательность выполнения работ. Прописывать зависимости можно текстом в таблице или схематически. Для построения такой схемы могут пригодиться ментальные карты.

Шаг №3: Построить сетевую диаграмму

Каждая операция — это ключевой элемент. Расположите их на одной плоскости и проставьте цифрами и стрелками последовательность их выполнения. Так вы визуализируете весь проект. Количество элементов может сильно варьироваться, но неизменными остаются две точки: начальная и конечная задачи. Схему можно построить от руки или в любом графическом редакторе, получится что-то похожее:

Сетевая диаграмма — ключевой этап для метода нахождения критического пути. Это одновременно инструмент планирования и хорошо визуализированный план.

Во время выполнения 2 и 3 шага вы можете заметить, что появилось несколько плавающих задач. Они идут как бы сами по себе, не сильно зависят от других операций, не имеют строгой привязки ко времени. С одной стороны, это неплохо, это дает некоторую адаптивность, так как эти работы можно двигать, варьировать время их выполнения. Но с другой стороны, чем больше плавающих задач, тем выше риск сорвать из-за них сроки. Команда будет сосредоточена только на операциях из критического пути, а к плавающим задачам приступит по остаточному принципу, зачастую, под самый конец. И окажется, что на их выполнение попросту не хватило времени и других ресурсов. Поэтому по возможности их тоже следует вписать в сетевую диаграмму.

Шаг №4: Провести расчет времени критического пути проекта

Теперь требуется взять все цепочки последовательных действий и определить временные затраты для каждой операции. При этом можно опираться на следующие источники:

• среднеотраслевое значение;

• данные с предыдущего аналогичного проекта;

• предварительные данные, полученные с помощью математических расчетов.

Информацию о временных затратах следует указать непосредственно на сетевой диаграмме рядом с каждой операцией. Если это возможно, следует выбрать одну единицу измерения: часы, дни, недели, месяцы.

Дополнительно на этом этапе можно рассчитать и другие ресурсы. Например, по длительности задач вы уже можете понять, какие из них идут параллельно. В таком случае рационально будет назначить на эти операции разных исполнителей.

Система управления проектами Аспро.Cloud

Бесплатный тестовый период 14 дней.

Шаг №5: Провести анализ критического пути

Это почти финальный этап, он и покажет руководителю, какая из последовательных цепочек основная. Для этого нужно взять каждую последовательность и суммировать временные затраты всех входящих в нее операций.

Длительность критического пути определяет не количество задач, а затраченное время. А суммарное значение временных затрат этого пути — срок всего проекта.

Вот как это может выглядеть на диаграмме:

Когда вы окончательно рассчитали критический путь проекта, выделите все его элементы на диаграмме. Можно сделать это цветом или перестроить схему так, чтобы критический путь стоял линейно по центру, а остальные задачи с боков.

Шаг №6: Запланировать резервное время

Большинство проектов во время своей реализации сталкиваются с изменениями. Небольшие правки — это нормально, если они не сильно срывают общие сроки. Чтобы минимизировать риски, руководители обычно закладывают буферное время, то есть свободные промежутки между операциями. Это резерв, который можно при необходимости исчерпать.

Некоторые ключевые задачи ставятся с нулевым резервом, то есть их сроки нельзя нарушить без последствий для всего планирования.

Пример применения метода критического пути на проекте

CPM применяется в проектах самых разных масштабов. Но мы приведем очень простой вариант, на котором будет понятна суть технологии. Стоит бытовая цель — пересадить цветок в другой горшок. Разбиваем цель на конкретные операции и находим их связи, определяем время каждой задачи. Показываем, как определить критический путь проекта:

Действие	Время, мин	Зависимость
1.Купить новый горшок	60
2.Насыпать керамзит на дно	10	Возможно после покупки горшка
3. Узнать о правилах ухода за цветком	30
4.Пересадить цветок в новый горшок и засыпать грунтом	20	Возможно после 2 действия
5. Полить цветок	10	Возможно после пересадки

Получаем цепочку зависимых действий с общей продолжительностью в 100 минут: покупка горшка → керамзит → пересадка → полив. И одну плавающую задачу: чтение о правилах ухода, которую можно выполнить параллельно, например, по пути в магазин.

В статье вы узнали, как посчитать критический путь проекта и получить максимально эффективный план для управления задачами. Попробуйте применить этот метод на простой последовательности действий, чтобы потом было проще создавать планирование для своей компании.

Вернуться к списку

Сведения о резерве времени

По умолчанию и по определению задача с нулевым (0) резервом времени считается критической. При задержке критической задачи дата окончания проекта также сдвигается. Чтобы сформировать на критическом пути некоторый резерв времени, вы можете изменить значение по умолчанию в поле Считать критическими задачи, имеющие резерв не более в разделе Параметры расчета диалогового окна Параметры Project (Файл > Параметры). Дополнительные сведения см. в статьях Отображение критического пути проекта и Планирование задач в Project: за кадром.

Чтобы гарантировать своевременное завершение проекта, попытайтесь оптимизировать задачи с резервом времени, которые не находятся на критическом пути. Например, используйте свободный резерв времени, чтобы задержать выполнение задачи, или назначьте ее ресурс другой задаче, чтобы предотвратить запаздывание относительно календарного плана.

Общий резерв времени может быть положительным или отрицательным. Отрицательное значение указывает на то, что для задачи запланировано недостаточно времени и, если не выделить его дополнительно, дата завершения проекта может быть просрочена.

Если вам интересно, как в приложении Project рассчитывается значение свободного резерва времени, добавьте поля Временной резерв начала и Временной резерв окончания в любое представление задач (щелкните в представлении элемент Добавить новый столбец и выберите нужные поля). Резерв времени начала используется при оптимизации проектов, которые планируются относительно даты окончания, и позволяет увидеть разницу между датами раннего и позднего начала. Резерв времени окончания используется при оптимизации проектов, которые планируются относительно даты начала, и позволяет увидеть разницу между датами раннего и позднего окончания. Меньшее из этих двух значений резерва представляет собой свободный резерв времени.

Вот несколько полезных фактов о запасе или резерве времени, которые следует учитывать.

Советы	Разъяснение
С осторожностью применяйте полужесткие ограничений	Если у задачи, ограниченной определенной датой, есть задача-предшественник, которая заканчивается позже даты начала задачи-последователя, указанной в ограничении, возникает отрицательный временной резерв. Отрицательный временной резерв еще больше ограничивает дату окончания проекта.
Крайние сроки изменяют общий резерв времени	Крайние сроки могут повлиять на суммарный временной резерв задач. При установлении крайнего срока до окончания суммарного временного резерва задач, суммарный временной резерв пересчитывается исходя из крайнего срока, а не из даты позднего окончания задачи. Задача становится критической, если величина суммарного временного резерва достигает нуля.

Определение резерва времени с помощью представления «Подробная диаграмма Ганта»

1. На вкладке Вид выберите команду Другие представления, а затем — пункт Другие представления.

   

2. В списке Представления дважды щелкните пункт Подробная диаграмма Ганта.

3. На вкладке Вид выберите Таблицы > Календарный план.

   

4. Щелкните задачу и посмотрите на значения в полях Свободный временной резерв и Общий временной резерв.

   Если поля Свободный временной резерв и Общий временной резерв не видны, нажмите клавишу TAB, чтобы перейти к ним.

   Совет: Для устранения проблем в календарном плане можно перемещать задачи из этапов без резерва времени в этапы с его излишком.

Примечание: Отрицательные величины резерва времени могут указывать на несогласованность календарного плана. Например, отрицательный резерв появляется, если одна из задач связана зависимостью «Окончание-начало» (ОН) с другой задачей, которая должна начаться до даты окончания первой. Отрицательный временной резерв также может возникать, если задача в календарном плане завершается после своего крайнего срока.

Добавление запаса времени в календарный план вручную

Внутреннего запаса времени иногда бывает недостаточно, и в этих случаях приходится добавлять запас в проект вручную. Дополнительные сведения о способах добавления запаса времени вручную см. в следующих статьях:

• Добавление буферной задачи с помощью задачи, запланированной вручную

Эти инструкции относятся к Microsoft Project 2007.

Сведения о резерве времени

Резерв времени — это количество времени, на которое можно задержать выполнение задачи, чтобы она не повлияла на другие задачи или дату окончания проекта. Если вы знаете, где в календарном плане есть резерв времени, вы можете перемещать задачи в случае, когда определенные этапы календарного плана не имеют резерва, а другие этапы содержат его в избытке.

Свободный резерв времени — это количество времени, на которое можно задержать задачу, чтобы это не привело к задержке задачи-последователя. Используйте поле «Свободный временной резерв», чтобы определить возможность задержки задачи. Это может быть полезно, если ресурсу необходимо больше времени на задачу или если вы хотите назначить ресурс другой задаче. Кроме того, можно использовать поле «Свободный временной резерв», чтобы определить, как ликвидировать опоздание.

Общим резервом времени называется количество времени, на которое можно задержать выполнение задачи, не повлияв на дату окончания проекта. Общий резерв может быть положительным или отрицательным. Если общий резерв времени положительный, он показывает, на какое время может быть отложена задача без задержки проекта в целом. Если резерв отрицательный, он показывает, сколько времени нужно сэкономить, чтобы не откладывать дату завершения проекта. Отрицательный резерв указывает на то, что времени, запланированного на задачу, недостаточно; обычно он связан с датами окончания работ.

По умолчанию и по определению задача с нулевым (0) резервом времени считается критической. При задержке критической задачи дата окончания проекта также сдвигается.

Определение резерва времени с помощью представления «Подробная диаграмма Ганта»

1. В меню Вид выберите Другие представления.

2. В списке Представления дважды щелкните пункт Подробная диаграмма Ганта и нажмите кнопку Применить.

3. В меню Вид наведите указатель на пункт Таблица и выберите Календарный план.

   В области диаграммы резерв времени отображается в виде тонких отрезков справа от задач, при этом значения резерва находятся рядом с обычными отрезками диаграммы Ганта.

   Если поля «Свободный временной резерв» и «Общий временной резерв» не отображаются в области листа, нажмите клавишу TAB, чтобы перейти к ним.

Примечания: 

• Если вы знаете, где в календарном плане есть резерв времени, вы можете перемещать задачи в случае, когда определенные этапы календарного плана не имеют резерва, а другие этапы содержат его в избытке.

• Значения резерва времени могут также указывать на несоответствия в календарном плане. Например, отрицательная величина появляется, если одна из задач содержит зависимость «Окончание-начало» с задачей-последователем, а задача-последователь имеет ограничение «Фиксированное начало», указывающее на более ранний срок, чем окончание первой задачи. Отрицательный резерв времени также может возникать, если задача в календарном плане завершается после своего крайнего срока.

Поиск резерва времени с помощью полей задач

Чтобы проанализировать задержки и найти доступные резервы времени в календарном плане, добавьте в представление задач поля «Раннее начало», «Раннее окончание», «Позднее начало» и «Позднее окончание».

Поля «Раннее начало» и «Раннее окончание»

При создании задачи ее даты раннего начала и окончания совпадают с запланированными датами начала и окончания. При связывании задачи с предшественниками и последователями, а также при применении любых других ограничений дат эти даты рассчитываются как самые ранние даты, в которые может начаться и закончиться задача, если все ее предшественники и последователи также начнутся и закончатся в соответствующие даты раннего начала и окончания. Если к задаче применена выравнивающая задержка, она также влияет на даты раннего начала и окончания. Такие вычисления основаны на фиксированной длительности.

Поля «Позднее начало» и «Позднее окончание»

В момент создания задачи ее дата позднего окончания равна дате окончания проекта, а дата раннего начала — дате окончания за вычетом длительности задачи. При связывании задачи с предшественниками и последователями, а также при применении любых других ограничений Project рассчитывает дату позднего начала как самую позднюю дату, когда может начаться выполнение задачи, если все ее предшественники и последователи также начнутся и закончатся в свои даты позднего начала и позднего окончания.

Аналогично этому дата позднего окончания рассчитывается как наиболее поздняя допустимая дата, когда может закончиться эта задача, если все предшествующие и последующие задачи начнутся и закончатся в свои даты позднего начала и позднего окончания. Если к задачам-последователям применена выравнивающая задержка, она также влияет на даты позднего начала и окончания. Такие вычисления основаны на фиксированной длительности.

Создание резервов времени с помощью крайних сроков

В Microsoft Office Project 2007 можно задавать крайние сроки для задач. Они влияют на расчет дат позднего окончания, на обратный проход и на общий резерв времени для задачи.

Крайний срок обычно определяет дату позднего окончания задачи и поэтому влияет на обратный проход. В следующих случаях возникают исключения из этого правила:

• Если у задачи есть ограничение «Фиксированное начало» (ФН) или «Фиксированное окончание» (ФО), а вы решили учитывать ограничения, дата позднего окончания будет совпадать с датой раннего окончания.

• Если дата позднего начала за вычетом задержки предшествует крайнему сроку одной из задач-последователей, дата позднего окончания равна дате позднего начала задачи-последователя за вычетом задержки.

• Если у задачи есть ограничение «Начало не позднее» (ННП) или «Окончание не позднее» (ОНП), дата позднего окончания является самой ранней из дат раннего окончания, крайнего срока и позднего начала любой задачи-последователя за вычетом задержки.

Другие ограничения, относящиеся к задаче с крайним сроком, могут также влиять на даты позднего или раннего начала. Например, дата позднего начала задачи, к которой прибавлена ее длительность, необязательно будет равна дате ее позднего окончания.

Задачи с ограничением «Как можно позже» (КМП) обычно завершаются в дату крайнего срока, но могут задержаться из-за задач-предшественников. В этом случае Office Project 2007 выводит индикатор, который указывает на нарушение крайнего срока.

При планировании проекта от даты окончания крайние сроки также влияют на дату позднего окончания задачи. Хотя обычно окончание задач планируется на дату крайнего срока, задача-предшественник с ограничением «ФН» может привести к завершению задачи после крайнего срока и в Office Project 2007 будет выводится индикатор нарушения крайнего срока.

Просмотр свободного резерва времени для проектов с выравниванием

Добавьте поля «Временной резерв начала» и «Временной резерв окончания» в любое представление задач, если вы хотите узнать, как вычисляется свободный резерв времени.

Поле «Временной резерв начала» содержит интервал между датами раннего и позднего начала. Поле «Временной резерв окончания» отражает интервал между датами раннего и позднего окончания. Меньший из резервов времени начала и окончания определяет величину свободного резерва времени, то есть интервала времени, на который задача может быть задержана при условии, что это не приведет к сдвигу даты начала задачи-последователя.

Если задача имеет фактическую дату начала и крайний срок, резерв времени начала равен 0, а резерв времени окончания — интервалу между датой окончания задачи и датой крайнего срока.

Резерв времени начала полезно использовать, когда проекты с выравниванием планируются с даты окончания. Резерв времени окончания применяется для проектов с выравниванием, которые планируются с даты начала.

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

---

Содержание:

1. Описание критического пути.
2. Даты и резервы работ.
3. Методы оценки длительности проекта.
4. Сокращение критического пути.

---

Описание критического пути

Критический путь – это последовательность задач (или даже одна задача), изменения длительности, которой изменит длительность проекта. 

Задачам, которые лежат на критическом пути, а также ресурсам, назначенным на эти задачи, необходимо уделять особое внимание, если своевременное завершение проекта является критическим фактором успеха проекта. Именно эти элементы определяют возможность своевременного завершения проекта.
В большинстве случаев последовательности задач взаимосвязаны зависимостями между задачами. Хотя в проекте может быть несколько подобных сетей задач, критическим путем проекта будет являться только сеть, которая заканчивается последней.
По мере выполнения проекта роль критического пути могут играть разные последовательности задач. Это зависит от степени завершенности критических задач (задач, лежащих на критическом пути), а также от задержек в выполнении других последовательностях задач. (В проекте всегда выделяется один основной критический путь. Новые критические пути, как правило, являются ветвлениями этого основного пути). Проект завершается только после завершения последней задачи из критического пути.

Критической называется задача, задержки в выполнении которой, оттягивают дату завершения проекта. В типичном проекте многие задачи имеют некоторый резерв времени и поэтому их выполнение может быть задержано без влияния на дату завершения проекта. Временной резерв для задачи – это объем времени, в течение которого задержка выполнения задачи не приведет к задержке выполнения других задач или проекта в целом.

По мере того, как Вы модифицируете задачи для того, чтобы разрешить перераспределение ресурсов, выровнять затраты или изменить содержание проекта, будьте внимательны по отношению к критическим задачам, поскольку их изменение повлечет изменение даты завершения проекта. Критические задачи составляют критический путь проекта.
Задача становится критической, если она удовлетворяет одному из следующих условий:

• Она имеет нулевой временной резерв.
• На нее наложено ограничение «Фиксированное начало» или «Фиксированное окончание».
• Дата завершения задачи совпадает с крайним сроком.

Задача перестает быть критической, если она помечается, как завершенная, поскольку она уже больше не может влиять на срок завершения последующей задачи или проекта в целом.

---

Даты и резервы работ

Временной резерв определяется датами раннего и позднего завершения задачи. Дата раннего завершения задачи – это самый ранний срок, в который может быть окончена задача в соответствии с датой начала выполнения и длительностью задачи. Дата позднего завершения задачи – это самый поздний срок, в который может быть завершена задача без влияния на дату завершения проекта. Разница между датами раннего и позднего завершения составляет временной резерв задачи.  Для критических задач (т.е. для тех задач, которые не имеют временного резерва) дата раннего завершения совпадает с датой позднего завершения задачи.

Метод критического путь  позволяет построить основной путь проекта и выделить ключевые работы проекта. Отсутствие или некачественное планирование связей между работами делает метод критического пути неэффективным.
Метод критического пути эффективен при некачественном планировании или отсутствие параллельных работ проекта.Критические работы не имеют резервов. Работы, не лежащие на критическом пути, имеют: свободные резервы и общий резерв. Для работ, лежащих на критическом пути, даты начала совпадают с датами раннего начала и позднего начала, а окончание совпадает с датами раннего окончания и позднего окончания.

---

Методы оценки длительности проекта

---

Сокращение критического пути

Если Вы хотите уменьшить дату завершения проекта, Вам необходимо уменьшить даты завершения всех задач, лежащих на критическом пути. Для этого Вам необходимо произвести следующее:

1. Уменьшите длительность или суммарную работу задачи;
2. Измените ограничение, наложенное на задачу, на другое ограничение, более гибкое. Вполне возможно, что при изменении ограничения MS Project сможет назначить выполнение задачи на более ранний срок;
3. Разбейте критическую задачу на мелкие подзадачи, которые могут выполняться одновременно разными ресурсами;
4. Пересмотрите зависимости межу задачами для обеспечения более гибкого расчета графика;
5. Установите интервал опережения между зависимыми задачами там, где это возможно;
6. Попытайтесь запланировать использование нерабочего времени ресурсов;
7. Назначьте дополнительные ресурсы на задачи, которые лежат на критическом пути.

Помните, что если Вы сократите сроки завершения задач, лежащих на критическом пути, на основе другой последовательности задач может возникнуть новый критический путь.

---

Данный материал рассматривается на практических тренингах на ресурсе Онлайн-курсы.