Критическая цепь это цепь работ с нулевым резервом времени

После построения модели проекта и сбора всей необходимой информации о его работах и ограничениях, накладываемых на сроки их исполнения, применяют методы расчета расписания. Основным методом является метод критического пути (МКП), дополнительным методом анализа расписания можно считать PERT.

Суть МКП заключается в последовательном расчете сначала самых ранних сроков выполнения работ проекта, а затем – самых поздних. На следующем этапе определяется полный резерв. Работы, имеющие нулевой полный резерв, называются критическими, а критическим путем – последовательность работ проекта, имеющая максимальную длину.

Метод PERT предполагает продолжительность работ случайной величиной. Используются бета-распределение и трехсторонняя экспертная оценка параметров этого распределения. PERT позволяет проводить анализ возможностей завершения проекта к указанной дате. Основными недостатками PERT являются: а) оптимистическая оценка продолжительности проекта; б) неприменимость к небольшим проектам.

В настоящее время самым эффективным методом выполнения проекта за минимальное время является метод критической цепи (МКЦ). В МКЦ используется продолжительность работ, соответствующая вероятности выполнения в этот срок 50 %. В конце проекта добавляется проектный буфер, призванный защитить дату окончания проекта от срыва сроков. Если некритическая цепь соединяется с критической, то в месте соединения добавляется питающий буфер, который должен защитить работы критической цепи от ожидания.

В общем случае после формирования первого варианта расписания, например, по МКП, к нему применяются другие методы, способные учесть накладываемые ограничения. В частности, следует провести процедуру устранения ресурсных конфликтов, которая, к сожалению, достаточно плохо автоматизирована на сегодняшний день, поэтому такую работу приходится делать вручную.

Под методами сжатия расписания подразумевают методы сокращения продолжительности проекта, которые не приводят к изменению его содержания. Среди ключевых методов сжатия – быстрый проход (изменение сетевой модели проекта, связанное с заменой последовательно идущих работ параллельными или частично параллельными) и нахождение компромисса между продолжительностью проекта и его стоимостью.

Ключевые термины

Расписание проекта – это расписание выполнения всех его работ (даты начала и оконачаний).

Сетевая модель проекта – это модель, в которой проект представлен множеством взаимосвязанных работ. В качестве связей выступают отношения предшествования.

Сетевая диаграмма «ребро – работа» (Activity on Arrow Diagramming – AoA, Arrow Diagramming Method – ADM) предполагает изображение работы и взаимосвязей работ в виде стрелок. Вершины (узлы диаграммы) называются событиями. Каждая работа имеет два связанных с ней события – в начале дуги и в конце дуги.

Фиктивная работа – это работа нулевой продолжительности, не требующая ресурсов (и любых других усилий) для выполнения, не имеющая стоимости и несуществующая в реальности. Служит для добавления связей (отношений предшествования) между работами и обозначается на сетевой диаграмме пунктирной стрелкой. Фиктивная работа по своей сути является простым отношением предшествования.

Сетевая диаграмма «вершина – работа» (Activity on Node – AoN, Precedence Diagramming Method – PDM) – это представление сетевой модели проекта в виде ориентированного графа, в котором работы являются узлами (изображаются прямоугольниками), а связи между работами (отношения предшествования) – стрелками.

Веха – это событие в проекте, которое обычно определяют как работу нулевой длительности (например, подписание документа, момента начала или окончания некоторого этапа выполнения проекта или группы его работ).

Работы А и В связаны отношением предшествования FF, если работа В не может закончиться раньше, чем закончится работа А.

Работы А и В связаны отношением предшествования SS, если работа В не может начаться раньше, чем начнется работа А.

Работы А и В связаны отношением предшествования SF, если работа В не может закончиться раньше, чем начнется работа А.

Отношением предшествования FS с лагом «+d» (сокращенно: FS + d: А→В) будем называть ограничение на сроки выполнения работы B, согласно которому работа В может начаться только после того, как закончится работа А и пройдет еще d дней.

Отношением предшествования FS с лагом «-d» (сокращенно: FS – d: А→В) будем называть ограничение на сроки выполнения работы B, согласно которому работа В может начаться только после того, как до окончания работы А останется d дней.

Возобновляемый ресурс – это ресурс, в использовании которого существует ограничение в каждом дне (в каждом шаге планового периода) выполнения проекта.

Невозобновляемый ресурс – это ресурс, в использовании которого существует ограничение на весь период выполнения проекта.

Выравнивание ресурсов – процесс устранения ресурсных конфликтов, реализующийся посредством добавления выравнивающих задержек для выполнения работ проекта.

Метод критического пути (МКП) – это метод расчета ранних и поздних сроков выполнения работ проекта, а также определения самого длинного пути сети проекта. В качестве ограничений используются только отношения предшествования.

Метод PERT – это метод, позволяющий проводить анализ сроков выполнения проекта, в котором продолжительность работ является случайной величиной, а также определить критический путь.

Ранние сроки начала (окончания) работы – это минимальное время, которое может пройти от начала проекта до начала (окончания) выполнения этой работы без нарушения отношений предшествования.

Раннее окончание проекта – это минимальное время, за которое могут выполниться все работы без нарушения отношений предшествования.

Поздние сроки начала (окончания) работы – это максимальное время, которое может пройти с начала проекта до начала (окончания) выполнения этой работы и позволит закончиться проекту вовремя без нарушений отношений предшествования.

Полный резерв (или просто резерв) работы (SLK) – это время, на которое можно задержать выполнение данной работы без увеличения продолжительности всего проекта.

Критическая работа – это работа, имеющая нулевой полный резерв.

Работа называется предкритической, если ее полный резерв меньше установленного проектным менеджером для всех работ проекта числа.

Продолжительность пути – это минимальное время, которое может пройти с момента начала первой работы пути до момента завершения последней работы пути.

Резерв пути – это разница между продолжительностью проекта и длиной этого пути.

Критический путь – это путь, имеющий нулевой резерв.

Свободный резерв работы – это время, на которое можно задержать ее выполнение без увеличения ранних сроков последующих работ (по-другому: без сокращения резервов последующих работ).

Метод критической цепи – это метод, нацеленный на выполнение проекта в минимальные сроки, учитывающий ограничения на возобновляемые ресурсы и неопределенность продолжительностей его работ.

Проектный буфер (project buffer) – это временной резерв, представленный в дополнительной работе, помещаемой в конце критической цепи (проекта), призванный защитить дату окончания проекта от случайных изменений продолжительностей работ критической цепи.

Питающий буфер (feeding buffer) – это временной резерв, помещаемый в расписание проекта в виде работы в те места, где работы, не принадлежащие критической цепи, предшествуют критическим работам, защищая сроки выполнения критической цепи от случайных изменений продолжительностей некритических работ.

Критическая цепь – это самая длинная цепь зависимых событий и работ в проекте.

Метод CPM-COST – это метод сокращения продолжительности проекта с наименьшими затратами. Применение метода не всегда приводит к оптимальному решению.

Быстрый проход – это метод сжатия расписания, при котором сокращение продолжительности проекта достигается за счет поиска возможностей параллельного выполнения последовательно идущих работ.

Критическая цепь как инструмент планирования и управления проектами относительно молодой инструмент управления. Многие западные школы бизнеса выделяют три важнейшие даты в истории развития методологий управления проектами.

В 1917 году массовое распространение получили работы Ганта, в середине 50-х годов ВМС США разработали теорию PERT, а в 1997 г., всего 20 лет назад, была опубликована работа Илиахи Голдратта «Критическая цепь». Новый подход к планированию, который описал в своей  книге Голдратт, позволил многим производственным компаниям резко увеличить свою производительность.

Например, завод компании Harris Semiconductor выполнил первый проект, в котором применил метод критической цепи, на 34 месяца раньше срока. В среднем использование метода «Критическая цепь» дает ускорение работ на 90%. Данный метод сегодня используют 450 крупнейших предприятий мира (в частности, AT&T, Boeing, Eriсcson, Ford Motor, General Motors, GTE, IBM) и множество средних и мелких промышленных, государственных и военных организаций.

Проблемы классических подходов

Программным проектом (ПП) иногда пытаются управлять с помощью рекомендаций, ориентированных на другие области деятельности. Классическим стало сравнение ПП с проектом по постройке моста — крупные ПП завершаются полным провалом в 30% случаев и затягиваются на 100% в других 30% случаев, а мосты строятся давно, в срок и никогда не разваливаются, хотя сложность их создания нередко выше сложности ПП, если судить только по бюджету и задействованным людским ресурсам. Из этого нередко делается вывод, что компьютерные фирмы просто не могут найти хороших руководителей проектов.

Однако проблема скрывается глубже. Программные системы труднее измерять — если нужный набор элементов моста можно подготовить заранее, то требования к программе нередко формулируются уже на этапе ее создания, а числовые критерии объема, сложности и качества расплывчаты. Но разработчиков учат прежде всего реализовывать технические задания, а не измерять и планировать свою работу. Однако самый главный и проблемный момент заключается в том, что информационная система — это не набор блоков, к ней нельзя подходить с чисто техническими критериями. Она предназначена в первую очередь для отражения непрерывно меняющейся деятельности (бизнеса) компании. Поэтому, когда руководители проектов, имеющие опыт строительства мостов, пытаются внедрить аналогичный способ управления ПП, просто устанавливая жесткие конечные сроки и конкретные, не несущие никакой смысловой нагрузки (например ежемесячные) даты завершения этапов в цикле проектирование — разработка — тестирование, избежать неудачи и срыва сроков удается далеко не всегда.

В чем успех метода «Критическая цепь»?

Прежде чем перейти к рассмотрению практического применения метода «Критическая цепь», несколько слов о ее идеологической основе. Критическая цепь базируется на теории ограничений (Theory of Constraints), которая в самом общем виде предлагает для выполнения проекта сделать следующие шаги:

• определить накладываемые на него ограничения (например, по ресурсам);
• учитывать их при построении плана и в процессе работ;
• подчинить все второстепенные задачи этим ограничениям и не начинать их, пока не возникнет реальная необходимость;
• определить способы смягчения этих ограничений.

Критическая цепь рассматривает каждый проект как набор задач, упорядоченных или связанных друг с другом. Каждая задача определяется только двумя характеристиками — видом выполняемой работы (или исполнителем) и отпущенными на нее ресурсами (как правило, временем). Она должна начаться, когда будут полностью готовы предназначенные для нее ресурсы (в частности, закончатся все предшествующие и связанные с ней задачи), и не может завершиться, пока не будут выполнены все соответствующие критерии.

Последовательные задачи, не требующие разных ресурсов и имеющие одинаковые критерии завершения, объединяются в одну. Например, дизайн модуля и его программирование — разные работы в классических методологиях, в методе критической цепи — это одна задача при условии, что ими будет последовательно заниматься один и тот же коллектив.

Когда у человека или группы появляется работа, ее надо выполнить максимально быстро. Подобный подход гарантирует, что чем раньше закончится отдельная задача, тем раньше завершится весь проект. Поэтому главная цель критической цепи — ликвидировать простои и ненужные потери времени.

Согласно статистике, один из основных источников конфликтов между руководителем проекта и исполнителями — неверно определенные продолжительности решения индивидуальных задач. В методе критической цепи считается корректным объемы работ оценивать на основе интуитивных предложений самих разработчиков. Это достаточно важное требование — только непосредственный исполнитель планирует продолжительность задачи, а менеджер проекта должен следить, чтобы предложения были достаточно реальными. Однако давить на разработчиков, требуя сокращения сроков, нельзя — это приводит к формированию нереальных планов. Хороший руководитель всегда знает примерную производительность каждого подчиненного.

После завершения очередной задачи необходимо сравнить предварительную оценку трудоемкости с реальными затратами усилий. Таким способом несложно выявить типовые отклонения сроков для разных видов задач и в дальнейшем строить прогнозы более точно.

Применение критической цепи  описывается достаточно просто и кратко:

• выявляются задачи, которые влияют на дату окончания проекта (находится критическая цепочка задач);
• выполняется перестройка плана под эту цепочку с учетом ограничений, накладываемых ресурсами;
• организовывается единый буфер ресурсов для критической цепочки (КЦ), который помещается в конец проекта, и отдельные буферы для некритических задач.

Общий буфер — ключевой элемент метода — фактически защищает каждую задачу своим большим запасом ресурсов, так как вероятность того, что сорвутся все задачи, очень мала.

К недостаткам МКЦ следует отнести влияние ошибок планирования, которые возникают из-за сложности выявления на ранних фазах скрытых взаимосвязей между задачами проекта (критические задачи становятся некритическими и наоборот, а также появляются новые задачи; от этого, впрочем, страхует буфер), и отсутствие в данной методологии контроля за качеством работ.

Практический пример

Рассмотрим построение одного проекта по методу критических цепочек.

Имеется пять видов задач, выполняемых соответственно пятью группами людей. Для каждой задачи определена ее продолжительность в неделях (рис. 1; цифры — длительность в неделях).

Рис.1 — Задачи проекта.

Шаг 1. Сдвиг задач

Первый шаг — сдвиг каждой задачи вправо насколько возможно. Цель этого этапа — установить начало каждой задачи как можно позже (точнее, когда в ней возникает реальная потребность). Что это дает? Чем позже стартует задача, тем больше будет собрано информации о состоянии проекта и удастся точнее оценить объемы оставшихся работ; отсутствуют ненужные паузы в работе; люди не расслабляются, понимая, что любые задержки скажутся на общих сроках (рис. 2).

Рис.2 — Сдвиг задач

Шаг 2. Выравнивание задач

Видно, что задачи «красной» группы накладываются друг на друга (требуют одинаковых ресурсов) и не могут быть выполнены одновременно. Они выравниваются — красная задача длительностью 25 недель сдвигается влево до тех пор пока не будет устранено пересечение с красной задачей длительностью 10 недель. При этом синяя задача длительностью 10 недель также сдвигается влево и зависимость между задачами сохраняется.

Также видно, что конфликтуют задачи «желтой» группы — надо сдвинуть влево задачу с продолжительностью 27 недель. (рис. 3)

Рис.3 — Выравнивание задач

Шаг 3. Определение критического пути

На следующем шаге определяем критическую цепь. На рисунке 4, задачи, входящие в критическую цепь, обведены рамкой.

Рис.4 — Определение критеческой цепи

Общая продолжительность работ задач, формирующих критическую цепь, составляет 57 недель:

27 + 15 + 15 = 57

Необходимо отметить, что метод критической цепи лучше обычных методов нахождения критического пути тем, что в нем учитываются дополнительные ограничения, накладываемые ресурсами.

Шаг 4. Формирование временных буферов

Далее требуется сформировать промежуточные буферы для цепочек некритических задач (серые прямоугольники).

Рис.5 — Формирование промежуточных временных буферов.

Формируется и добавляется общий буфер для критической цепи (рис. 5). Серый прямоугольник с диагональной штриховкой.

Рис.6 — Формирование общего буфера критической цепи

Оказалось, что одна из некритических задач («зеленая») вследствие добавления буфера стартует раньше критической цепи.

Шаг 5. Синхронизация задач

Последний шаг — синхронизация первой задачи критической цепи с самой ранней некритической задачей (рис. 7).

Рис.7 — Синхронизация задач

Надо отметить, что общая продолжительность проекта на последнем шаге не увеличивается, потому что буферы введены для подстраховки и могут не использоваться, а если в случае экстренной ситуации придется к ним обратиться, то задержка в любом случае скажется на сроках, только в методе критической цепи она оказывается учтенной и не влияет на дату, согласованную с заказчиком.

Размер буфера обычно определяется простыми способами — например, берется половина продолжительности критической цепи:

57/2 = 29 недель,

и корень из суммы квадратов ресурсов каждой задачи критической цепи:

√ (27 x 27 + 15 х 15 + 15 х 15) = 34 недели.

Размер буфер также может быть пределен на основании корпоративного опыта.

Важность общего буфера ресурсов

Планировать отдельный небольшой буфер для каждой задачи — нерационально:

Рис.9 — Общий буфер

Синие квадраты — это задачи, серые — буферы ресурсов. В первом варианте каждая задача имеет свой буфер и общая продолжительность проекта с учетом подстраховочных пауз составляет 8 недель. При этом в ходе работ возможны простои, так как далеко не каждый буфер будет использован полностью, а вот если существенная задержка произойдет на последней задаче (например, она будет выполняться в три раза дольше), то сроки все равно окажутся сорванными.

Если же общий буфер перемещается в конец проекта и дополнительные ресурсы черпаются из него по мере необходимости, то он служит серьезной защитой для каждой задачи, не допускает простоев и позволяет закончить проект в сравнении с первым вариантом как минимум на 25% раньше (если общий буфер составляет половину от КЦ), а как максимум — на 50%. В первом случае сроки можно сократить не более чем на продолжительность последнего буфера:

1/8 = 13%.

Другое назначение основного буфера — мониторинг хода проекта. МКЦ позволяет отказаться от сложных методик контроля, достаточно только следить за соотношением «использованный на данный момент объем буфера/объем выполненных задач КЦ» (например, если это отношение порядка 0,5 — хорошо, 1 — ситуация плоха). Данное соотношение не просто показывает объем законченных работ, а фактически определяет эффектность выполнения критически важных для проекта задач.

Но наибольший эффект МКЦ приносит при одновременном ведении нескольких проектов. Хотя составление плана усложняется, но удается точно синхронизировать работу всех сотрудников с учетом ограничений на имеющиеся ресурсы (что при планировании обычно не принимается в расчет) и сосредоточить их усилия на выполнении наиболее важных задач.

Заключение

Метод критических цепочек очень интересен. Он не требует кардинальной перестройки организации, прост в понимании, быстр и дешев во внедрении, стимулирует каждого сотрудника повышать мастерство путем постоянного анализа своих трудозатрат, четко распределяет ответственность и позволяет практически всегда выполнять проект раньше запланированных сроков — фактор, очень положительно сказывающийся на репутации любой компании.

Бобровский Сергей

Просмотры: 11 615

Выполняем больше проектов, быстрее, с меньшим количеством ресурсов

Источник: http://www.toccviablevision.biz/chain2.html

Проект — это не только разработка, например, программного обеспечения или проектной документации на строительство. Проект — это любая деятельность, имеющая четкие временные рамки, дающая уникальный результат в виде продукции, услуг, достижений и проходящий согласно заранее составленного плана. Поэтому практически каждый руководитель в своей ежедневной работе связан с проектами.

Наверное, вы согласитесь, что неважно сколько времени требуется для выполнения каждой отдельной задачи внутри проекта, важно завершить весь проект вовремя. Независимо от вида деятельности, всегда есть необходимость завершить несколько проектов быстрее и с меньшими затратами. Ускорение строительных проектов позволяет вводить новые заводы и магазины быстрее и быстрее возвращать инвестиции. Ускорение разработки и запуска нового продукта расширяет долю на рынке, увеличивает продажи и для многих компаний может быть отличием между лидером рынка и аутсайдером. В области информационных технологий быстрое внедрение новых онлайн систем означает расширение возможностей для обслуживания клиентов, управления запасами и целый ряд других важных мер управления. Для большинства компаний, занимающихся стратегическими проектами, ускорение проектов является не просто важным, а крайне важным.

Несмотря на широкий диапазон различных типов проектов, есть удивительно согласованный список вопросов:

• Проекты длятся дольше, чем планировалось
• Постоянный перерасход бюджета
• Платежи не поступают вовремя
• Слишком много поправок и переделок
• Слишком много сверхурочной работы
• Слишком часто ресурсы недоступны вовремя (даже если было обещано)
• Необходимые документы недоступны вовремя (информация, спецификации, материалы, дизайн, разрешения…)
• Постоянная смена приоритетов
• Много усилий затрачивается для достижения промежуточных итогов
• Руководство требует увеличить количество проектов в работе.

Тот простой факт, что этот список настолько распространен, наводит на мысль, что общая проблема является гораздо больше связана с тем, как компании управляют проектами, чем с любыми техническими или специфическими факторами. Но в этом есть и положительный момент. Существование общего проблемного ядра также дает компаниям прекрасную возможность использовать типовое решение проблемы и сделать значительные успехи в реализации нескольких проектов быстрее и с меньшими ресурсами.

Методология Теории ограничений для управления проектами, Критическая цепь, выделяет три фактора в управлении проектами, которые почти неизбежно вызывают негативные эффекты, перечисленные выше. Вот они:

1.   Плохая многозадачность
2.   Студенческий синдром (или синдром Студента)
3.   Закон Паркинсона

Плохая многозадачность — процесс остановки задачи до ее завершения для того, чтобы сделать другую работу, которая воспринимается как более срочная или важная. Каждый раз, когда задача остановлена, возникают непосредственные потери эффективности из-за необходимости вспомнить подробности и «вернуться» в задачу с того же места, когда она возобновится. Сложные мыслительные задачи могут потребовать значительное время для возвращения. Что еще хуже, остановка задачи задерживает следующие за ней задачи, которые не смогут начаться, пока не закончится предыдущая. В результате увеличивается общий срок реализации проекта.

Большинство компаний охотно признаю, что плохая многозадачность имеет место, и что люди, как правило, имеют много открытых задач одновременно. Такая практика быстро приводит к «каскадному эффекту». Другими словами задержка распространяется как эффект домино в рамках проекта, увеличивая общую длительность и задержку проекта. Второй и третий факторы напрямую связаны с тем, как компании управляют запасным временем в проектах.

Студенческий синдром связан с явлением, что большинство людей начинают в полной мере заниматься задачей только в самый последний момент перед окончанием срока, как студент начинает изучать предмет накануне экзамена. Студенческий синдром является одной из форм проволочек.

Закон Паркинсона является наблюдением, что «работа расширяется, чтобы заполнить все время, остающееся до ее завершения». Каждый работник стремится быть занятым все время, чтобы не выглядеть бездельником. И бюрократия будет генерировать достаточно внутренней работы, чтобы держать себя всегда «занятой» и оправдывать свое существование без соразмерной пользы.

Неопределенность является реальностью проектов. Некоторые действия для снижения неопределенности могут быть предприняты, но полное устранение неопределенности и изменчивости просто невозможно. Управление проектами можно сравнить с вождением автомобиля в миллионном городе. Независимо от того, насколько хорошо вы водите свой автомобиль, всегда есть вероятность столкнуться с задержками (пробка, авария, ремонт дороги). Никто не может точно сказать, сколько времени потребуется, чтобы добраться из одного места в другое. Можно только выехать пораньше «с запасом», чтобы не опоздать. Вспомним закон Мерфи: если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она обязательно случится.

Большинство компаний часто ведут себя, как будто они могут устранить присущую работе по проектам изменчивость и неопределенность. Они делают это, пытаясь улучшить качество своей оценки сроков выполнения задачи. Цель состоит в том, чтобы научиться определять сроки, которые реально могут быть достигнуты, и в то же время не иметь слишком большого запаса, а затем возложить на людей ответственность за исполнение этих оценок. Логичная реакция людей, когда отвечают за выполнение сроков, дать свои оценки сроков, в реальности которых они уверены. Это означает, что люди должны оценить длительности задач с достаточным безопасным запасом для учета значительного количества вещей, «которые могут пойти не так» на этом пути.

Студенческий синдром

Хотя в этом есть смысл, и это делается с самыми лучшими намерениями, влияние на проект является разрушительным. Как только этот безопасный запас времени встроен в оценку задачи, возникает студенческий синдром. Сначала студенты требуют дополнительное время на подготовку к тесту, а когда они его получают, им кажется, что времени много и срочность снята, они не занимаются подготовкой пока срок теста не приблизится.

То же самое и в проектах. Когда люди заняты, и их оценки говорят, что времени на выполнение поставленной задачи предостаточно, у них не будет реального повода, чтобы начать работу. В результате большая часть запасного времени, встроенного в задачу, тратится впустую в самом начале каждой задачи. Студенческий синдром вносит значительный вклад в задержки и увеличение времени проектов. Это заложенное запасное время в действительности не используется для выполнения работы, несмотря на самые лучшие намерения людей. И очень часто возникает ситуация: запас, который был израсходован «студентами» в самом начале, оказывается необходим в конце, чтобы преодолеть некоторые непредвиденные препятствия. Но его уже нет. В результате, задача задерживается, несмотря на то, что времени на нее было выделено предостаточно и с необходимым запасом безопасности.

Закон Паркинсона

С другой стороны, на каждую задачу влияет закон Паркинсона. Он гарантирует, что если время безопасности было добавлено и не израсходовано, задача все равно не будет закончена раньше запланированного времени, даже если к этому не было никаких препятствий. В действительности есть два нюанса. Во-первых, если у людей есть дополнительное время, чтобы закончить задачу, они часто используют это время, чтобы «усовершенствовать» или «отполировать» ее. Так что работа расширяется, чтобы заполнить все имеющееся время.

Во-вторых, закончить работу рано — отрицательный стимул для людей. Окончание задачи гораздо раньше запланированной даты сигнализирует руководству, что оценка сроков была слишком «жирной», и что на самом деле ее можно сделать гораздо быстрее. В следующий раз время на эту задачу будет сокращено, чтобы уменьшить общую продолжительность проекта. Прекрасно понимая, что в будущем это время безопасности вполне может потребоваться для решения непредвиденных проблем, люди не будут сообщать о досрочном завершении своих задач.

В результате, большинство компаний может заметить, что сроки выполнения большинства задач обычно бывают очень близки к оценкам, и ряд задач завершается позже, чем планировалось. Из этого можно неверно заключить, что компания делает отличную работу по правильной оценке длительности задач, и, таким образом, у нее не так много возможностей для улучшения за счет лучшей синхронизации. Но это очень далеко от реальности. В природе проектов и задач проекта лежит изменчивость. Выполнение одной задачи может занять и 10 дней, и, в силу определенных препятствий или проблем, 15 дней в следующий раз. Поэтому в реальности пытаться предсказать продолжительность задачи, все равно что спрогнозировать время поездки в оживленном городе в каждый день. Понятно, что поездка займет разное время в разные дни.
Это означает, что если оценка задачи или проекта кажется очень надежной (т.е. они выполняются в большинстве случаев), в процессе теряется значительное защитное время. Следовательно, существует возможность значительно сократить длительность и повысить количество проектов без добавления ресурсов.

Метод Критической цепи

Методология Теории ограничений Критическая цепь позволяет преодолеть эти три основных драйвера негативных последствий, перечисленных выше. Для того, чтобы сократить эффект плохой многозадачности, компания должна сократить количество имеющихся работ на конвейере. Само присутствие многих задач на каждом рабочем столе создает слишком много возможностей для плохой многозадачности и неправильной приоритезации работ. Менеджеры проектов, мотивированные завершить свои проекты вовремя, будет убеждать отдать им ресурсы и сменить приоритеты. Клиенты и руководство будут оказывать свое давление, чтобы переориентировать ресурсы. Исполнители тоже стремятся сделать выбор между различными задачами, исходя из собственных предпочтений или мотивации. Все это гарантирует, что плохая многозадачность будет иметь место.

Критическая цепь стимулирует сокращение количества активных проектов путем замораживания значительной части проектов на конвейере. При снижении многозадачности люди остаются сосредоточенными и выполняют задачи гораздо быстрее, что позволяет им переходить быстрее от этапа к этапу, сталкиваясь с гораздо меньшими очередями работ. Замораживания не менее 25% проектов, как правило, достаточно, чтобы ускорить ход работы и, следовательно, срок завершения проектов. Когда активные проекты заканчиваются, замороженные проекты могут быть активированы и выполнены гораздо быстрее. Этот механизм сам по себе обычно приводит к значительному увеличению количества завершенных в срок проектов, без задержки каких-либо проектов (даже бывших замороженными).

Согласование конвейера проектов с ограничением

После первоначального процесса замораживания, в целях достижения установившегося режима работы, важно убедиться, что новые проекты запускаются в дозированных объемах, так что количество проектов в процессе остается относительно низкой и плохая многозадачность снижается. Теория ограничений указывает, что с конвейера в любой системе или проекте может выйти ровно столько работы, сколько может пройти через самое слабое звено (ограничение) в цепи операций. Запуск большего количества работ, чем ограничение может завершить, приведет только к накапливанию работ перед ограничением, а не к увеличению выполненных проектов.

Критическая цепь требует, чтобы работы запускались в соответствии с мощностью самого слабого звена в системе (наиболее загруженного ресурса) и в момент, согласованный по времени с освобождением мощностей на ограничении.

Планирование времени выполнения проекта

Второй важный аспект Критической цепи – планирование защитного времени в проектах так, чтобы дополнительное время не было потрачено впустую, и так, чтобы планируемые сроки проектов были как можно более коротким, обеспечивая при этом надежность их исполнения. Это достигается определением в начале проектирования самой длинной цепи зависимых задач и ресурсов для проекта. Это очень похоже на широко известный метод Критического пути. Однако, Критический путь для нескольких проектов не позволяет учитывать ситуации, когда один и тот же ресурс требуется для одновременного выполнения параллельных задач. В результате, Критический путь может дать более оптимистичный прогноз по времени окончания проекта сравнению с Критической цепью, но реальные сроки, как видно на рисунке, увеличатся и будут соответствовать плану Критической цепи.

Если же сроки планирования в Критическом пути будут реальными, они будут заведомо больше, т. к. для всех задач на Критической цепи оценочное время выполнения задачи уменьшают, как правило, на 50%, и это сокращенное время помещают в конце проекта, в общий защитный буфер проекта и небольшие питающие буферы задач, которые помещаются в конец каждой питающей цепи в точках интеграции этой цепи в Критическую цепь. Сокращение значительной части оценочного времени задач и помещение его в конец, делает время буфера гораздо более пригодным для целей управления проектом и доступным для любых задач на Критической цепи, в которых могут возникнуть задержки.

Когда буфер безопасности общий для всех задач, время задачи значительно короче (следовательно, меньше вероятность вызвать синдром студента или закон Паркинсона), гораздо меньше задержки, вытекающие из многозадачности, необходимое общее время защиты значительно снижается. Вероятность столкновения с задержкой на любой отдельно взятой задаче является очень высоким, но вероятность столкнуться с задержкой на всех задачах очень низка. Критическая цепь выступает за сокращение времени защиты в буфере проекта в два раза. Опыт показывает, что практически для каждой организации этого времени защиты вполне достаточно для завершения проекта в срок.

Использование буферов для принятия управленческих решений

Последний ключевой элемент методологии Критической цепи заключается в том, как буферы используются для принятия управленческих решений в ходе реализации проектов.

Если задержки встречаются на Критической цепи, некоторое время из защитного буфера в конце проекта будет потребляться. Наблюдая отношение процента выполненной работы на Критической цепи и процента потребляемого времени буфера проекта, менеджеры могут видеть риски для всех проектов. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на Критической цепи, буфер красный, или, проект рискует опоздать. Когда оба — буфер и Критическая цепь — движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, – проект идет с опережением, буфер зеленый. С одного взгляда руководитель проектов может понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решать, где и когда нужно вмешаться.

Для менеджеров проектов, в обязанности которых входит завершение проектов в срок, важно видеть, что задача потребляет буфер быстрее, чем выполняется работа. Они должны понимать, какая задача задерживает работу, чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую/зеленую зону. Путем мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (становится более зеленым, или становится более красным) они могут легко увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих действий.

Для руководителей подразделений (ресурсами) центральным является вопрос установления приоритетов и правильной загрузки людей и оборудования задачами. Учитывая, что каждая задача будет представлена в буфере проекта, они могут видеть, если задача идет нормально, буфер зеленый, если же есть проблемы – красный. Задачи проекта, которые являются красными, получают более высокий приоритет, чем зеленые, которые могут подождать, потому у них есть еще время безопасности. Руководители подразделений могут таким образом распределить свои ресурсы в зависимости от состояния всех проектов и устранить постоянные бои за приоритеты. Глядя на предстоящие задачи своего отдела и их статус, менеджеры могут правильно планировать и распределять ресурсы для задач, основываясь на загрузке и относительной срочности.

Наконец, методика Критической цепи обеспечивает модель работы для самих ресурсов, людей, которые делают работу над проектами. Видимость состояния буфера для каждой задачи позволяет людям ясно увидеть, какие из их задач являются наиболее важными, что позволяет им принимать обоснованные решения о приоритетах без «помощи» высшего руководства. Они также могут видеть, когда важно обратиться за помощью, если есть задержка. Красные задачи четко должны требовать получение помощи, когда есть какое-то препятствие, в то время как зеленые задачи могут подождать без ущерба для проекта.

Конечно, очень важно сообщить некоторые данные о проектах, чтобы убедиться, что необходимая информация находится в актуальном состоянии и точна. Большинство подходов к управлению проектами используют показатели выполненной работы в процентах от проделанной работы, или на основе затраченного времени. К сожалению, эти измерения не указывают, сколько еще времени требуется для завершения задачи. Реальность такова, что многие менеджеры сталкивались на практике с ситуацией, когда на завершение последних 10% задачи нужно столько же времени, как на первые 90%.

Для борьбы с этой проблемой у нас есть менеджеры задач, которые сообщают время, оставшееся до завершения задачи. В большинстве случаев это намного проще и более точно, чем считать процент выполнения или отработанные часы. Зная оставшееся до окончания всех задач время, легко сложить оставшееся время на Критической цепи и сравнить его с размером потребленного буфера. На Западе существует несколько программных пакетов, доступных на рынке, которые автоматически предоставляют информацию и отчеты, описанных выше, что значительно облегчает применение Критической цепи в организации.

Результаты

Результатом применения этих трех ключевых шагов (выполнение проекта согласно ограничений конвейера, планирование проекта по методу Критической цепи с буферами и принятие управленческих решений на основе буфера) является значительное ускорение потока работ и завершения проекта.

Компании, которые применяют эти меры, обычно завершают более 95% проектов в срок, продолжительность проектов сокращается на 25-50%. Они добиваются этих результатов благодаря синхронизации потоков работ через ресурсы, без добавления людей или инвестиций в свои системы. Сокращение продолжительности проектов означает завершение большего количества проектов за тот же период времени, что значительно повышает отдачу от инвестиций в проекты и ускорение прохода.

Хотя эти изменения концептуально нетрудно понять, внедрение их на практике сталкивается с рядом серьезных проблем. Большое мужество требуется для изменения давней практики, процедур и мер, используемых для управления проектами на всех уровнях. Переход от режима запуска проектов на конвейер как можно раньше, к запуску в соответствии с ограничениями, означает изменение широко распространенного убеждения, что чем раньше вы начнете проект, раньше он будет завершен. Необходима поддержка высшего руководства и сотрудничество с отделом продаж, иначе вы окажетесь под давлением запускать все больше и больше проектов, которые парализуют конвейер и обеспечат возвращение плохой многозадачности.

Введение буферов в проекты требует исполнительской поддержки на основе понимания фундаментальных принципов, иначе это приведет к уничтожению буферов и запуску нереальных планов. Управление проектами и установка приоритетов в соответствии с буферами означает, что менеджеры должны рассматривать распределение ресурсов между задачами в зависимости от состояния буфера каждой задачи в качестве основного средства управления. Величина этих культурных изменений является весьма значительной, поскольку каждое изменение требует преодоления инерции давней практики и убеждений, каждое из которых способно подорвать процесс изменений.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

---

Читайте, где удобно

Похожие статьи

Редактор сайта TOCPEOPLE.COM. Переводчик материалов по Теории ограничений
Организации: «АРБ-Консалтинг», Школа бизнеса «Управляй будущим»
Звоните: +7 (351) 245-03-03
Пишите: info@tocpeople.com

Нет ничего более постоянного, чем что-то временное. При управлении проектами сам проект может казаться чем-то небольшим, легко осуществимым. Но неделя превращается в месяц, месяц в квартал, сроки горят, и небольшой, временный проект разрастается до монстра, пожирающего время и ресурсы.

Мы уже рассматривали разные методологии управления проектами в прошлых обзорах. Можете ознакомиться с Lean, CPM, Six Sigma и Prince2.

Сегодня речь пойдёт о:

• как оценить и спрогнозировать сроки проекта с нуля в CCPM?
• какие правила нужно знать для верного расчёта времени?
• почему метод критической цепи — выбор сотни успешных компаний?
• как ввести метод критической цепи (МКЦ) в вашей компании?
• как можно внедрить CCPM с помощью сервиса Worksection?

Происхождение методологии

Впервые понятие «метод критической цепи» прозвучало в книге Э. Голдратта «Критическая цепь». В книгах-предшественниках авторства Элияху были представлены отдельные идеи и методики, которые позже слились в CCPM: от метода «барабан-буфер-веревка» (DBR) до теории ограничений (ТОС). Последняя в итоге трансформировалась в одну из самых популярных методологий управления проектами.

TOC (теория ограничений) — методология управления проектами и организациями, созданная Элияху Голдраттом. В основе ТОС — поиск и управление ключевым ограничением системы, которое определяет ее эффективность.

DBR (барабан-буфер-верёвка) — один из методов теории ограничений, направленный на «расширение» ограничений системы, подчинение производства максимально эффективному использованию ограничения. Построен на использовании плана-графика работ для ограничения (барабан), в котором прописан защитный буфер, защищающий от простаивания (буфер), и на организации механизма своевременного отпуска работы в производство.

Уже в 1997 году Голдратт, создатель теории ограничений, понял, что для внедрения методики в жизнь, она должна быть максимально простой и понятной. User-friendly подход через 20 лет после создания теории ограничений вылился в её бизнес-версию — CCPM — Critical Chain Project Management. А так как всё новое — это хорошо забытое старое, то CCPM оказался похож и на ТОС того же Голдратта, и на метод PERT. Последний был разработан для вычисления ожидаемой продолжительности реализации проекта или времени достижения задач на определенных его этапах, и в модификациях использовался во многих организациях.

PERT — одновременно и метод, и инструмент сетевого планирования. Метод позволяет оценить длительность задач на основе 3 оценок с дальнейшим их использовании при построении диаграммы.

Все предыдущие методы, разработанные до начала второй половины ХХ ст., морально устарели. Метод критической цепи стал первым эффективным методом управления проектами после разработки PERT, а ведь с момента изобретения последнего прошло… 45 лет!

Выпуском четырёх книг, популярно рассказывающих о внедрении методологии в управление бизнес-проектами, развитие CCPM не закончилось. На полках каждый год появляются десятки книг по проектному менеджменту, которые так или иначе используют метод критической цепи (рекомендуем Лоуренса Лича «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи»), а созданная основателем метода Голдраттом, британская компания Goldratt предлагает услуги по внедрению CCPM в проект-менеджмент фирм.

Оценка сроков проекта с нуля с использованием CCPM

Приступая к работе над критической цепью (КЦ) проекта, невозможно обойти стороной вопрос оценки сроков задач и продолжительности проекта в целом.

Рассчитать сроки проекта труднее, чем может показаться на первый взгляд. Если напрямую попросить исполнителей указать среднее время, за которое будет выполнена задача, они, в лучшем случае укажут время с запасом, а в худшем — заверят в быстром выполнении задания и подставят весь проект под удар.

Чтобы избежать этой распространенной ошибки, нужно учесть следующие правила:

• Оценку сроков нужно проводить из расчёта 100%-ой загрузки исполнителя. Это, во-первых, будет держать в тонусе всех исполнителей, не допуская простоя, а, во-вторых, значительно сократит общую продолжительность проекта.
• часть оценочного времени должно быть выделено на буферы — рассчитать эту часть можно по простой схеме: общее оценочное время делится пополам, и вторая половина становится буфером;
• разница между средней и вероятной оценками времени должна быть существенной — применяйте коэффициент 2х или больше (об этом будет детальнее позже). Это поможет избежать формального различия между разными видами сроков и пригодится при использовании метода PERT.

Подсчитать время выполнения отдельных задач в проекте и его завершение удобно с помощью метода PERT. Но определение сроков на основе 3 временных значений (наилучшего, вероятного и наихудшего) не включает вероятность сбоев и задержек. Самый главный инструмент борьбы с ними — проектный буфер, который размещается между датой завершения последней задачи и датой завершения проекта. Таким образом длина критической цепи, а значит срок проекта рассчитывается от самой первой задачи в рамках КЦ до старта буфера проекта.

В сервисе Worksection рассчитанные сроки можно внести прямо в поставленные задачи и подзадачи соответственно.
Стоит заранее решить — будут ли указываться дедлайны задач с буфером или у связанных задач будут смещены даты начала.

Помимо проектного буфера, для оценки сроков проекта важно учитывать питающий буфер (буфер слияния путей) — запас времени, который размещается между этапом работы некритической цепи и этапом работы в рамках критической цепи. Обычно длина такого буфера — 50 % от длины некритической цепи, в которую он добавлен.

Расшифровка PERT как метода и диаграммы

Говоря о методе критической цепи, невозможно обойти вниманием один из популярных методов сетевого планирования — PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Впервые его использовали при создании подводной лодки Поларис в 1958 году для построения графика, включающего работы более 3300 подрядчиков. В этом проявляется специфика PERT как метода сетевого планирования для крупных проектов (в среднем, выше 300-400 операций).

По методу, длительность каждой задачи имеет пределы, которые рассчитываются согласно статистическому распределению.

Ключевой момент — для оценки времени каждой задачи используется сразу 3 значения:

1. оптимистическое (наилучшее);
2. ожидаемое (вероятное);
3. пессимистическое (наихудшее).

Чем больше общая продолжительность проекта, тем выше цена ошибки: увеличивается количество переменных, растут статистические ошибки оценки времени, появляется риск изменений ключевых элементом плана. Чтобы справиться с этими проблемами, можно посмотреть на серфера. Он постоянно балансирует, чтобы как можно дольше оставаться на гребне волны на доске. Единственно верного положения тела нет!

Именно этим вдохновлялись при создании «планирования по методу бегущей волны». Так, проект Банса Ландсдорпа Mars One предполагал длительность проекта колонизации Марса в 22 года — с 2011 по 2033. Каждый этап занимал 1-2 года, и был расписан на официальном сайте проекта. Но отсутствие опыта в решении поставленных задач и уникальность проекта привели к тому, что ожидаемые сроки сместились. Ожидаемая продолжительность проекта выросла до 24 лет!

Зачем вообще нужны целых три значения? Они используются в математической формуле оценки средневзвешенного времени завершения операции (проекта):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• где tE —время операции (проекта);
• tO — оптимистическое (наилучшее) время;
• tM —ожидаемое (вероятное) время;
• tP — пессимистическое (наихудшее) время.

Как и в любых расчётах, здесь возможны ошибки. Метод PERT по своей специфике занижает предполагаемую продолжительность выполнения проектной задачи.
А значит, чем больше будет задач — тем с большим количеством ошибок вы можете столкнуться.

По этой же причине правильным будет привлечение экспертов в области проекта, которые смогут уменьшить разброс между тремя оценками времени проекта, и тем самым уменьшат долю ошибок.

Вот так выглядит диаграмма PERT

Диаграмма PERT представляет задачи, реализация которых необходима для завершения целого проекта. Она состоит из элементов:

Как создать работающую диаграмму PERT? Вот 4 простых шага:

Необязательно составлять график вручную — можно воспользоваться специальным программным обеспечением (например, Edraw Max).

Преимущества и недостатки методологии

У CCPM, как у любого другого метода проектного менеджмента, есть и «плюсы», и «минусы». То, будете вы его использовать для достижения целей компании или нет, зависит от формата и размеров компании, сферы предоставляемых услуг или товаров, корпоративной культуры и других факторов.

Так почему такие компании как American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company и Heineken использует метод критической цепи в ежедневной работе?

Преимущества CCPM:

1. выровненная нагрузка ресурсов по времени — в отличие от метода критического пути, вы не скованы жесткой последовательностью задач или строгим планированием.
2. за одну единицу времени выполняется одна задача — можно рассматривать как плюс (нет опасности наслоения заданий), так и минус, потому что к исполнителю предъявляются повышенные требования к умению быстро переключаться между задачами и цепочками задач.
3. легко обнаружить возникающие задержки и угрозы срыва сроков окончания проекта — благодаря буферам (буферы проекта, ресурсов и времени и питающий буфер) менеджер проекта способен «защитить» дату окончания проекта от вариаций задач.
4. фокус ресурсов на критически важных задачах — позволяет устранить конкуренцию за ресурсы в рамках проекта.
5. избавляет от таких болезней проекта как «студенческий синдром», использование многозадачности, от действия законов Паркинсона и Мерфи.

В случае с «Евровидением-2017» имеющихся ресурсов хватает, чтобы существенно сэкономить бюджетные затраты. Так, место проведения — Международный выставочный центр, который открыли в 2002 году. Он идеально вписался в существующую концепцию телевизионного шоу с привлечением большого количества зрителей.

Так на каждый плюс метода критической цепи найдется свой минус.

Недостатки CCPM:

1. увеличенное время реализации проекта — это происходит за счет буферов времени, так как при использовании метода критической цепи ключевым является срок окончания всего проекта, а не срок выполнения отдельной задачи. В большинстве случаев чем дольше длится работа над проектом, тем выше его стоимость.
2. повышенные требования к квалификации проектного менеджера — для успешного внедрения CCPM недостаточно почитать пару книг, нужна практика и тщательная проработка на бумаге. Без таск-менеджера онлайн тоже не обойтись.
3. громоздкость метода критической цепи в «сухом» виде — при создании плана по CCPM приходится учитывать с десяток факторов: задачи, сроки, буферы и многое другое. Даже если менеджер проекта разберется с этими сложностями, как показать руководству, как это реально работает? Ведь изначальный план будет меняться при дальнейшем развитии проекта. А основная цель проекта — не выполнение плана (пусть и детально проработанного), а эффективное достижение заявленных целей.
4. необходимость формировать отдельные команды под каждый проект — вытекает из невозможности использовать один ресурс одновременно в нескольких разных проектах. В связи с этим Одед Коуэн, международный эксперт TOC, заметил, что МКЦ больше подходит для крупных проектов и предприятий, в частности, в сферах установки телекоммуникационных сетей, ремонта и переоборудования самолётов, разработки продуктов для беспроводных технологий новых поколений.

О каких проблемах с управлением проектами не говорят проектные менеджеры?
Четыре барьера в жизни любой организации, через которые проходят все проектные менеджеры — или сдаются и проект не доходит до финальной стадии.

• «Студенческий синдром» — чем больше времени отводится на выполнение задания (включая подстраховку), тем позже человек начнёт выполнять данное задание. Желание откладывать выполнение задачи до последнего объясняют прокрастинацией, ленью и непродуманным менеджментом. С последним можно бороться, ограничивая время на выполнение задания.

• Многозадачность — выполнение нескольких задач одновременно, что обычно приводит к срыву запланированных сроков или к ухудшению качества выполненной работы. Согласно исследованиям University of Utah’s Department of Psychology только 2% людей на Земле способны эффективно работать в режиме мультизадачности. А Американская ассоциация психологов отметила, что постоянное переключение между задачами снижает продуктивность до 40%, чем если бы вы выполняли их в очередности.

• Закон Паркинсона — объем работы склонен увеличиваться, чтобы заполнить то время, что отведено на его выполнение.

• Закон Мерфи — «если неприятность может случиться, то она обязательно случается». Подсознание тоже знает о законе Мерфи, поэтому участники проекта стремятся подстраховать себя, закладывая резерв времени и удлиняя сроки выполнения задачи в несколько раз.

Альтернативный взгляд: отличия метода критической цепи (CCPM) от метода критического пути (CPM)

Ключевые отличия метода критической цепи от критического пути:

1. критический путь в CPM имеет «идеализированный» характер, в CCPM путь строится с учетом ресурсных ограничений.
2. основные задачи CPM — планирование проекта, определение наиболее приоритетных задач; основная задача метода критической цепи — как можно быстрее выполнить проект с учетом ресурсных ограничений.
3. critical path method завязан на прогнозировании сроков проекта, тогда как CCPM — на изначальной неопределенности продолжительности работ.
4. метод критического пути больше подходит для определения сроков выпуска продукта, а CCPM — для проектов, в которых уже известен дедлайн.
5. critical path method построен на жесткой последовательности задач, метод критической цепи — на гибком планировании.

В CCPM есть два срока с жёсткой привязкой — даты старта и выпуска продукта (сдачи проекта). Разработка и работа с цепочкой задач и есть главной целью метода. Критическая цепь является последовательностью задач проекта. От их выполнения зависит воплощение самого проекта. От величины задач и ресурсов на их выполнение зависит длина критического пути и дата выполнения проекта. В этом CCPM похож на CPM (поэтому их так часто путают): самый длинный путь цепи — критический.

Лоуренс Лич в книге «Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи» предостерегает от распространенной ошибки. Часто руководители используют первоначально построенную критическую цепь как основу ограничений для выполнения проекта. Правильнее же будет построить на базе первичной цепи новую, уже с учетом ресурсных ограничений.

Виртуальная критическая цепь
по своим свойствам похожа на цепь обычную.
Важно оставаться крепкими в состоянии напряжения.
Сила каждой цепи определяется
прочностью самого слабого звена.
Если подвесить многотонный груз на цепь, где одно звено будет из дерева, а все остальные — из прочнейшего титана, то лучше отойти подальше,
так как он упадёт в следующую же секунду.

Самый яркий пример того, как слабое звено уничтожает весь проект — компьютерная игра No Man’s Sky. Для неё была запущена целая маркетинговая кампания, привязанная к датам крупных игровых выставок E3 2014 и 2015. Они были сильными звеньями критической цепи «Выпуск игры No Man’s Sky», благодаря чему проект заочно получил высокие оценки в прессе и звания «Лучшая оригинальная игра» и «Лучшая игра от независимого разработчика» еще до выхода. Одним из важнейших звеньев было создание дизайн-документа и, как показали негативные отзывы после выпуска продукта на рынок, самым слабым.

Скучный геймплей, отсутствие оригинальных идей и стройной игровой концепции похоронили надежду на успех. И даже мощная маркетинговая кампания, заказ рекламы в крупнейших профильных изданиях и неплохой графический дизайн не спасли от полного провала на рынке. Так лопнуло слабое звено — дизайн-документ (детальное описание разрабатываемой компьютерной игры, сюжет и суть проекта), основа основ игрового проекта — и вся цепь рассыпалась, потеряв смысл.

Пример No Man’s Sky показывает, что прочность цепи определяется самыми слабыми звеньями в ней. Правила реальной жизни работают и для условной цепи: укрепите слабое звено и критическая цепь станет жизнеспособной. Для чего это нужно?

В действие вступает теория ограничений (ТОС), которая подкрепляет метод критической цепи. Одно из правил ТОС — в проекте может быть выполнено столько работы, сколько позволяет сделать самое слабое звено в цепи. Говоря простым языком, запускать работы надо в соответствии с мощностью самого слабого звена.

В случае с No Man’s Sky определив диздок как самый слабый элемент у разработчиков было два пути:

• перераспределить нагрузку и увеличить количество ресурсов на создание диздока;
• уменьшить количество затраченных ресурсов на маркетинговую кампанию и другие звенья, забирающие большую часть ресурсов.

Практические советы
по использованию МКЦ

Уникальность каждого проекта никто не будет оспаривать: цели, сроки, ресурсы, степень новизны, масштаб компании отличаются в каждом конкретном случае и единственно правильную, 100% рабочую схему создать невозможно.

Мы предлагаем выжимку-комплекс практических шагов для использования МКЦ при индивидуальном планировании проектов. Он пригодятся вам, даже если вы уже сталкивались с CCPM в работе над проектами. Если же МКЦ для вас в новинку, детальный чек-лист будет ниже. С его помощью легко построить план-диаграмму проекта по методу критической цепи.

7 практических шагов:

1. Объясните команде, которая будет работать над проектом, о важности защиты оценок длительности задач и ресурсов со стороны руководства. К сожалению, хаотичное и быстрое выполнение поставленных задач может выглядеть эффектно, но не эффективно, и стать настоящей бедой для проектного менеджера.
   В Worksection можно назначить права каждого члена команды так, чтобы ставить дедлайны и бюджет мог только ПМ, но прописывать он это будет только после согласования и утверждения со всей командой.
2. Исключите конкуренцию за ресурсы путем выравнивания нагрузки. Благодаря этому необходимость переключения ресурсов между задачами также отпадёт.
   Заметить неравномерность нагрузки в Worksection можно во вкладке Люди, где видно сколько задач у каждого конкретного исполнителя.
3. Планируйте задачи, которые не зависят ни от каких других заданий, начиная от конечной даты проекта к его началу!
   На встроенной Диаграмме Ганта можно указать, какие задачи связаны, а какие независимы от других.
4. Чтобы окончательно решить проблему недоступности ресурсов, добавьте буферы ресурсов в критическую цепь.
   Можно указывать Метками какие ресурсы необходимы для задачи и контролировать нагрузку в списке задач.
5. Вставьте проектный буфер в конце проекта для аккумуляции резервного времени (около 50% от длины всей критической цепи).
   Укажите его в названии проекта или корневой задачи. Можно сделать задачу «Финал/Сдача проекта» и назначить ее Дату начала на день после всех задач плюс резервное время. Эту же дату стоит озвучивать заказчикам.
6. Рассчитайте и расставьте питающие буферы для всех путей, от которых зависят критические цепи.
   Это стоит сделать до того как прописывать Даты начала и завершения задач.
7. Разработайте работающую схему отслеживания производительности исполнителей в работе над задачами. Они должны работать максимально быстро и не задерживать сдачу результатов работы по её завершению.
   В разделе Отчеты можно выбрать формат По людям и отслеживать выполненные задачи за выбранный промежуток времени.

ЧЕК-ЛИСТ на примере Евровидения 2017 и проектов Локхид

Создать план проекта в виде критической цепи с нуля — непростая задача, но если у вас есть чек-лист выбора оптимального пути КЦ, всё становится проще. Если бы вы были организаторами крупнейшего международного конкурса «Евровидение» в Украине, что вам нужно сделать согласно CCPM?

1. Определите все необходимые для завершения проекта задачи.

Это целый ряд больших блоков (реклама, техническое обеспечение, безопасность), которые делятся на ряд мелких: реклама — на SMM, запись радиоджинглов, выпуск тематических ТВ-передач; техническое обеспечение — на анализ райдеров артистов, поиск и отбор специалистов, создание единой сети техник; безопасность — на инструктаж полиции и Национальной гвардии, планирование точек-перекрытий улиц, организацию пунктов с металлодетекторами. 

2. Постройте сформировавшиеся задачи в логическую цепь, в качестве длительности указав среднее значение.

Если на вашей команде лежит ответственность по организации Евровидения, значит вы выиграли государственный тендер, и у вас достаточно опыта, чтобы определить среднюю длительность каждой из задач. Так, инструктаж полиции и Нацгвардии займёт около недели — с качественной проработкой конфликтных ситуаций и теоретическими лекциями, а вот чтобы перекрыть улицы во время церемонии открытия, понадобится около 8 часов.

3. Укажите исходные ресурсы — исполнители, финансы, материально-техническая база. У большинства компаний есть база специалистов, с которыми она поддерживает связи.

Поэтому поиск и отбор специалистов, которые займутся техническим обеспечением Арены будет проходить вначале по уже имеющемуся списку. Перед составлением запроса нужно актуализировать материально-техническую и финансовую базу, чтобы понимать, каких специалистов, в каком количестве и на каких условиях вы сможете привлечь.

4. Определите возможные конфликты ресурсов — чем меньше ресурсов, тем больше таких конфликтов может возникнуть во время жизни проекта. Изменяя сроки выполнения задач, полностью избавьтесь от ресурсных противоречий. Полученная цепь взаимосвязанных ресурсами и сроками задач будет критической.

У двух координаторов волонтёров на «Евровидении» в вашей команде в подчинении — 900 волонтёров. При этом каждый из них работает зачастую в двух секторах. Непродуманное использование такого мощного человеческого ресурса может привести к путанице и низкой эффективности. Поэтому логичнее проставить график смен, по которому часть волонтёров всегда будет свободна и сможет быть задействована при решении «авральных» или мелких текущих задач, таких как формирование пакетов с сувенирной продукцией для иностранных делегаций, проверка документов для аккредитации прессы и т.п.

5. Проработайте образовавшуюся цепь, по максимуму сократив длительность. Этого можно добиться, поменяв приоритетность и порядок задач в схеме.

Вы можете в случайном порядке расставить инструктажи для волонтёров «Евровидения»: по первой медицинской помощи, по эвакуации, курс разговорного английского языка и т.д. Но при отборе среди условий вы и так ставили «знание английского языка на уровне не ниже intermediate». И если далеко не все волонтёры будут непосредственно общаться с иностранными делегациями, то спасти жизнь человека может понадобиться каждому. Поэтому приоритет отдаём тренингам по первой медицинской помощи, которые делаем обязательными, и снимаем статус «обязательный» у курса разговорного языка, что автоматически освобождает 2 дня в критической цепи.

6. Добавьте проектный буфер в конце жизни проекта (до 50% от общей длительности CCPM).

Отвлечемся от «Евровидения». Компания «Локхид», которая специализируется на создании самолётов в сфере гражданской авиации, решает запустить новый проект беспилотного самолета для аэросъемки горячих точек на Дальнем Востоке. Дата проекта назначена вполне четкая — 19 февраля 2017 года. Проработав план по методу критической цепи, вы понимаете, что вам достаточно 1 года 3 месяцев для запуска опытного прототипа.

С учетом возможных технологических нововведений, бюрократических проблем с регистрацией прототипа и новизны проекта в гражданской авиации, стоит добавить проектный буфер в виде 9 месяцев. В итоге, у вас получается чистые 2 года, за которые вы сможете уверенно предоставить рабочий, а главное — безопасный прототип, на который получите необходимую сертификацию.

7. Убедитесь, что все задачи являются нужными для достижения конечной цели.

Политика «Локхид» подразумевает широкое освещение внутренней работы — не в последнюю очередь, для рекламы компании и повышения привлекательности для потенциальных акционеров. Но при разработке беспилотника для аэросъемки на военный заказ блок задач «Реклама» не нужен вам для достижения конечной цели. В будущем, когда вы сможете приспособить аппарат для гражданских нужд, этот блок задач станет актуальным. То же самое касается и дизайнерских решений. 

8. Добавьте буферы безопасности — тот же механизм, как и в проектном буфере, только для отдельной критической цепи, а не всего проекта. Это подушка безопасности для руководителей и команд, работающих над проектами с четкими сроками сдачи.

Наглядный пример того, как спасает проект от нарушения сроков выполнения

В работе над беспилотником участвует несколько отделов «Локхид», каждый из которых ответственен за отдельный узел самолёта. Для выполнениях их задач в рамках общей критической цепи работает правило из п.6 — буфер безопасности в 50% длительности критической цепи по созданию отдельного узла беспилотного аппарата обезопасит проект от проблем со временем.

9. Проверьте полученную критическую цепь на предмет отсутствия ошибок, конфликтов ресурсов и времени.

На Хабрахабр оптимальной считается команда в 7 человек плюс-минус два сотрудника. А если их 30, как в проекте «Локхид» по созданию беспилотника? А если более 1 000, как в случае с проектом подготовки «Евровидения»?

Подставив в формулы финансовые, материально-технические ресурсы, буферы и другие переменные, вероятность ошибки значительно повысится. Именно поэтому крупные компании при внедрении новых методик менеджмента привлекают коучей или целые команды, обучающие проектному менеджменту на основе методов критического пути и цепи, а также ТОС в целом.

Двойная проверка не помешала еще ни одному плану (даже если на неё в критической цепи отведено несколько дней), а о том, сколько она сэкономит ресурсов при раннем обнаружении ошибки, и говорить не приходится.

План управления проекта по методу критической цепи

План управления проекта по методу критической цепи — основа для обмена информацией, благодаря которому действия в рамках критической цепи понятны не только проектному менеджеру, а и другим исполнителям плана.

План управления проектом включает в себя:

1. детальное описание содержание проекта — без понимания специфики, важности проекта, его цели невозможно составить качественный работающий план управления этим проектом.
2. иерархическая структура работ для выполнения проекта — для создания беспилотного аппарата для аэрофото- и видеосьёмки упрощённая иерархия выглядит так: вначале необходимо создание концепции аппарата, потом нужно провести все необходимые расчеты и только тогда построить опытный образец. Если поменять очередность, проект никогда не дойдёт до логического конца.
3. список ответственных за выполнение задач в рамках иерархической структуры — это проектный менеджер, конкретные отделы компании, специалисты, которых планируется привлекать на аутсорс.
4. расписание проекта по методу критической цепи.

Специфика крупных проектов приводит к дополнениям в план. Помимо непосредственной критической цепи (расписания проекта с выровненными ресурсами) туда добавляют:

• отдельные предметные планы по безопасности, поставкам, обеспечению персоналом и т.п. В Международном стандарте по управлению проектами ISO 21500:2012 их еще называют «предметные группы». В случае создания беспилотника компанией «Локхид» предметный план закупок будет включать процессы, необходимые для приобретения услуг специалистов на аутсорсе и электронных систем управления аппаратом, а также для управления взаимодействий с поставщиками на уровне тендеров и коммуникации непосредственно после заключения договоров.
• рекомендации по обмену информацией в проекте, правила отчетности, распространения и согласования документации — для этого, к примеру, и создаются типовые формы отчётности на крупных предприятиях.
• спецификации и стандарты — в случае с подготовкой кейтеринга для иностранных делегаций это могут быть санитарно-гигиенические и санитарно-противоэпидемические правила и нормы для предприятий общественного питания. Они важны и с точки зрения безопасности питания на фуршете, и с точки зрения соблюдения тендерных условий, на основе которых был выбран кейтеринг.
• план управления изменениями — позволяет убедиться, что все работают по одному и тому же плану управления проектом, над тем же содержимым и с учетом одинаковых требований к продукту.

План управления проектом помогает решить такие задачи:

1. определение направления для проектных работ
2. фиксация стартовых условий и установок, которые стали основой плана
3. отслеживание результатов выбора при наличии разных вариантов
4. налаживание коммуникации между участниками проекта
5. определение критериев, по которым руководство, проектный менеджер и сами участники смогут контролировать и анализировать проект.

Несмотря на огромное количество методик и предложенных структур планов управления проектами, общим остается одно: важность следования участников проекта по актуальной, утвержденной версии плана.

Компании-критики

Успешные кейсы — это must have любого метода управления проектами, которые и определяют его дальнейшую судьбу. Рассмотрим наиболее известные по методу критической цепи.

Проект укрепления берегов реки Тонебецу от наводнения, Sunagogumi (Япония)

Первоначально проект планировали закончить не раньше середины осени, но применив CCPM, завершили его на два месяца раньше — в первой половине августа. Благодаря этому сезон тайфунов Тонебецу встретила во всеоружии. И не только благодаря укрепленным берегам: другим преимуществом использования метода критической цепи стало налаженное информирование местного населения и правительства о прогрессе.

Компания вдохновила правительство на человеко-ориентированное продвижение концепции управления проектами. В 2007 году эта инициатива была запущена вместе с «Реформой в сфере общественных работ», которая в свою очередь, стала инициативой общественности, получившей поддержку на национальном уровне в 2009 году.

Доставка холодильных камер и кондиционеров, Danfoss

Danfoss — международная компания, продающая холодильные камеры и кондиционеры в более чем 100 странах. Как любая развивающаяся фирма, Danfoss столкнулась с классическими «управленческими» проблемами: непродуктивной многозадачностью, отсутствием понимания статуса проектов и их приоритетности. Всё это привело к затянутым и не выдерживающим критики срокам доставки товаров. Лояльность потребителей стремительно падала, и компании нужно было принимать решение.

Выбор оказался верным. За 2 года — с начала 2015 по конец 2016 — Danfoss удалось обеспечить доставку товаров в срок в 91% случаев. В 2016 компания получила всего одну жалобу от покупателя о проблемах с доставкой. В работе с новой для себя методикой Danfoss использовали проектный менеджмент от Exepron.

Вывод проектов на новый высокий уровень, Radianz

Создав компанию Radianz — сеть финансовых сервисов — в 2000-м году, руководство сразу столкнулось с разлаженностью команды. Одни специалисты руководились теорией рисков, другие были заточены на чистую продажу продукта. Проекты Radianz подразумевали высокий уровень неопределенности и сложности, поэтому для успеха нужно было подобрать идеальную для таких условий методику управления проектами.

Марк Стивен, директор по бизнес-планированию в Radianz, определил следующие задачи:

1. четкая визуализация отчетов о статусе всех проектов компании;
2. возможность планировать использование ключевых ресурсов в различных проектах;
3. возможность отследить связь между эффективностью проекта и причинами его успешности, чтобы иметь представление о дальнейших путях развития и улучшения.

Для начала Марк отобрал и оплатил обучение специалистов по методологии Critical Chain, которые в дальнейшем разработали программу внедрения МКЦ в компанию на протяжении трёх этапов — с марта 2001 года по сентябрь 2002 года.

На первом этапе метод был использован в двух пилотных проектах, на втором — добавилось еще шесть проектов, а к осени 2002 года метод критической цепи был использован в одновременном запуске 35 проектов.

В результате:

• эффективность проектов повысилась на 50%;
• появилась понятная визуальная отчётность деятельности компании и отдельных проектов;
• стало возможным прослеживать связь между успешностью и провалами проектом и их причинами;
• формирование разного рода статистик, которые помогли улучшить результативность компании.

Состоянием на 2016 год в штате Radianz более 900 сотрудников, а годовой доход составил 250 млн долларов.

Приложения и расширения

Программное обеспечение, работающее на алгоритме критической цепи сильно облегчает работу проектным менеджерам и исполнителям задач в рамках проектов.

Перед использованием приложений или расширений полезно будет освоить построение критической цепи по старинке — вручную. Во-первых, вы лучше поймете, как применять разные функции специализированного ПО и что она даст для построения цепи, а, во-вторых, сможете разобраться, откуда взялись неожиданные результаты использования программ.

Worksection

Украинский облачный сервис для управления проектами и совместной работы команд по критической цепи. Очень удобен для диджитал и дизайн агентств.

В нем для CCPM есть:

• контроль загрузки задачами каждого члена команды (фильтр по людям), позволяет избежать простоя и перегрузки коллег
• постройка хронологических связей между задачами через диаграмму Ганта
• постановка дедлайнов с учетом буферов безопасности
• приоритеты задач
• удобный подсчет затраченных на задачу ресурсов: времени, денег, сотрудников.

Edrow Max

С помощью программы Edrow Max можно создать диаграммы не только по методу критической цепи, но и критического пути — с отрисовкой «с нуля» или по встроенным шаблонам.

Вердикт

Каждый из проектов характеризуется определенными параметрами: цель, срок, ресурсы, степень новизны. Но главной задачей является правильное планирование: постановка целей, определение ресурсов как человеческих, так и материальных, организация задач на проект.

Метод критической цепи создан для управления крупными проектами, количество исполнителей и формат которых не позволяет гарантировать 100%-ое своевременное завершение проекта. С помощью определения приоритетности задач, распределению ресурсов и добавлению буферов времени CCPM позволяет значительно снизить итоговые временные и ресурсные затраты на реализацию проекта.

Если вокруг улыбчивые лица, вас поздравляют с успехом и предлагают новые перспективные проекты — вы всё сделали правильно!

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

§1 Анализ состояния проблемы управления проектами 7

§2 Метод критической цепи для ИТ-проектов 20

§3 Способы реализации метода критической цепи 33

§4 Практическое применение метода критической цепи для ИТ-проекта 37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 47

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Сравнение проектов по фазам планирования и выполнения 51

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Представление «Анализ расхода буферов» 53

ВВЕДЕНИЕ

На сегодня в управлении проектами одной из главных задач является оптимизация бизнес-процессов. Под оптимизацией в частности понимается оптимизация затрат времени календарного планирования. Задача календарного планирования является эффективным инструментом управления проектами организации.

Календарный план дает четкое представление об этапах разработки проекта, длительности, количестве и видах ресурсов. Весь процесс делится на конкретные виды работ, определяются какие ресурсы и в каком количестве требуются для каждого этапа, затем создается оптимальный план по времени выполнения и затратам.

Успешная реализация проектов приводит к достижению стратегических целей. Одна из главных целей является, то как будет выполнен проект по времени. По оценки зарубежных и отечественных исследователей от 37% до 75% – это доля проектов, которые заканчиваются неудачно. Это можно объяснить несколькими факторами:

•  

  • недостаточная адаптация инструментальных средств и форм управления проектами;

  • отсутствие четких целей, критериев эффективностей для проектов;

  • изменение состояния внутренней среды.

Для календарного планирования применяются методы, которые оптимизируют график. У каждой организации, которые управляют проектами от этапа создания до дальнейшего сопровождения, утвердились и используются свои методы. На данный момент наиболее известными являются следующие: метод PERT, метод критического пути, метод критической цепи.

В последнее время большую популярность среди менеджеров проекта получил метод «Критическая цепь». Метод, который был разработан Э. Голдраттом, основывается на ограниченности ресурсов. Особенностью планирования с применением критической цепи является достижение цели по сроку завершения. Данный метод предполагает сокращение каждой задачи на 50% и сокращенное время помещают в конец проекта, Что позволяет увеличить количество проектов, выполняемые в организации.

Целью данной работы является изучить метод «Критическая цепь» для эффективного управления проектами.

Объектом исследования является методы календарного планирования проектами.

Предмет – применение метода критической цепи для эффективного управления на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

Для реализации поставленной цели были сформулированы следующие задачи, которые определяют логику курсовой работы:

1. Проанализировать состояние проблемы в управлении проектами.

2. Изучить метод критической цепи.

3. Рассмотреть способы реализации проекта методом «Критическая цепь».

4. Применить метод критической цепи для календарного планирования на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

Теоретической и методологической основой послужили официальная статистика ИТ-проектов, специализированная литература по менеджменту и управлению проектами, Интернет источники. Основой изучения являлись научные статьи как российских, так и зарубежных авторов, посвященные вопросам планирования, методам управления и эффективности проектов.

В курсовой работе использованы такие научные методы исследования, как исторический, системный, изучение и анализ научной литературы, изучение практики внедрения метода в организации.

В качестве инструментальной базы для проведения исследования использовалось средство для календарного планирования MS Project.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что представленные рекомендации по применению метода послужат теоретико-методологической базой для дальнейшего исследования календарного планирования как инструмента повышения эффективности выполнения проекта.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. проблема в управлении ИТ-проектами;

2. описание метода критической цепи для управления проектами;

3. способы реализации проекта методом «Критическая цепь»;

4. рекомендации по применению метода критической цепи на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

Апробация результатов планируется в написании следующих статей:

1.  

   1. Методы планирования проектов (Всероссийская молодежная школа-семинар «Актуальные проблемы информационных технологий, электроники и радиотехники – 2015).

   2. Критическая цепь как метод планирования ИТ-проекта (III Международной научной конференции «Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине»).

   3. Метод критической цепи в управлении ИТ-проектами (Студенческий научный форум).

§1 Анализ состояния проблемы управления проектами

На сегодня управление проектами играет важную роль в жизни общества. Проекты реализуются во многих областях: строительство, научно-исследовательская деятельность, медицина и.д. Свое начало управление проектами взяло еще с древних времен, где планирование работ осуществлялось наскальной живописью. Древний Египет считают образцом применения древних аналогов современных систем управления проектами, так как именно здесь появились университеты по подготовке к управлению проектами – по-другому их называли домами по учению писанию [21]. Постепенно менялось мировоззрение на структуру управления:

• в Средневековье образуется совершенно новая структура управленческой организации – Римско-католической церкви;

• в эпоху нового времени закладываются основы современного государство, что в дальнейшем влияет на социальную сферу общества. Образуются технологические и экономические принципы появления организационной структуры – хозяйственные предприятия. Производственная база усовершенствовалась, происходил переход от ручного к машинному труду, что последовала механизация массового серийного производства [19, 21].

В новейшее время стремительно развивается современный менеджмент. Основой здесь становится, то насколько руководитель со своими навыками и идеями сможет правильно распределить обязанности и управлять в организации для достижения конечной цели. Благодаря мыслителям управленческой мысли, к ним можно отнести У. Тейлора, Макса Вебера, а так же отечественного исследователя Богданова А.А., которые изучали и подробно описывали теорию управления ресурсами, основные методы эффективной работы [11]. В период экономических изменений экономисты и менеджеры изучали новые подходы к управлению бизнесом. И выяснилось, что управление и развитие производственного процесса не приводит к коммерческой цели. И поэтому пересматривалась концепция управления и определись принципы, позволяющие определить стратегию развития: проводить анализ конкурентной среды, строить эффективные сбытовые сети. Именно это в дальнейшем повлекло за собой разработку и внедрения методологии управления проектами. В конце 50-х годов возникают инструменты управления, такие как CPM и PERT [37].

Развитие и становление организаций во многом преимущества проектных методов управления. Необходимо точно спрогнозировать бизнес стратегию, какие ресурсы необходимы для осуществления проекта, и оценить его эффективность.

К сегодняшнему времени современная экономика объединяет совокупность самостоятельных и независимых субъектов в организационно-сетевое пространство для взаимодействия. Для управления проектами российские организации активно применяют зарубежную практику, где развиваются новые направления такие как:

• применения УП в нетрадиционных сферах: в социальных, экономических, международных проектах;

• использование проектного управление в государственном секторе;

• разработка новых стандартов в области УП, в том числе стандарта «Уровни зрелости системы управления проектами»;

• использование технологических систем для проектного управления;

• развитие методов управления рисками;

• совершенствование методик управления персоналом [37, 38].

Основные моменты развития управления проектами за рубежом представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Развитие управления проектами за рубежом [38]

Процесс управления и развития проектами в России представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Развитие управления проектами в России [38]

На сегодня перед руководителями высшего звена стоят следующие задачи для развития управления проектами в России:

• популяризация методов сетевого планирования и управления, инструментария для управления проектами и технологий востребованных для организации проектами в разных сферах деятельности;

• разработка и продвижение отечественных программных продуктов на основе зарубежных прототипов;

• формирование общественных структур, которые заинтересованные в развитии национальных школ управления;

• сотрудничество с международным сообществом проектного управления.

Проектная методология стала востребованной тенденциям развития человечества в сферах деятельности – экономика, политика, наука и т.д. [37]

С развитием технологических процессов востребованными считаются проекты в области информационных технологий (ИТ-проекты).

Каждый из проектов характеризуется определенными параметрами: цель, срок, ресурсы, степень новизны. Но главной задачей является правильное планирование: постановка целей, определение ресурсов как человеческих, так и материальных, организация задач на проект. Последовательность действий могут регламентироваться нормативными документами, стандартами, стратегическими задачами организации и различным методологиям.

Эксперты считают, что планирование является значимым процессом, который занимает по времени всю длительность проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы проектного цикла: начиная с разработки концепции проекта, выбор управленческого решения, выполнение работ, заключение контрактов и процессом завершения. Решения должно повлиять на контрольные точки проекта, для того чтобы обеспечить реализацию в срок с минимальными затратами ресурсов и стоимостью при высоком качестве выполнения работ [11].

Основная модель прогнозирования проекта и отслеживание на каждом этапе является план. На протяжении всего проекта он может меняться, поэтому изначально план не может быть выполнен в точности. И у многих руководителей проекта возникает вопрос о том, зачем разрабатывать план, если он может поменяться. Основная цель проекта является не выполнение плана, а эффективное его достижение. Основное назначение планирования составляет поддержка направления развития проекта для успешного завершения.

Для составления и корректировки расписания служит календарное планирование, позволяющее связать работы между собой во времени, обеспечивая различными видами материально-техническими и трудовыми ресурсами. При этом обязательно необходимо учитывать ограничения – продолжительность работ, лимиты ресурсов, срок сдачи проекта.

Для построения плана-графика используют различные программные средства, которые выполняют операции по распределению ресурсов, документов, управлению временем [10, 17]:

• Microsoft Project;

• SureTrack, Project Planner, Expedition, Monte Carlo (Primavera);

• TimeLine;

• Artemis ProjectView;

• Project Scheduler;

• TurboProject и другие.

При выборе программного продукта важным становится фактор использования инструментария, то как он удовлетворяет требования проектной команды. Выделяют следующие требования, которыми ограничиваются при выборе системы для успешной работы в ней:

1. Пользовательский интерфейс: характеристики, которые помогают вводить и использовать информацию – гибкость организации экранных форм, удобство средства редактирования, наличие мастеров и шаблонов.

2. Управление данными: предоставление возможностей по доступу и передачи информации, группировке, администрированию, объединению и интеграции данных в проекте.

3. Метод планирования: условия, при их несоблюдении могут привести к неэффективной работе системы управления – рабочая область проекта, календари выполнения работ, ввод и хранение данных по ресурсам, хранение проектных вех, расчет бюджета проекта, временные графики, статус работ и пересмотр календарного плана, ввод фактических затрат, расчет стоимости выполнения работ, определение риска, изменение действия контроля и др.

4. Совместная работа с участниками проекта: использование многоуровневой клиент серверной архитектуры позволит повысить эффективность работы, в необходимые отчетные сроки контролировать проект [10].

По данным исследовательской группе Gartner мировой рынок систем управления проектами в среднем вырос на 20%. По прогнозам аналитиков, интеграция функций управления проектами, управления ИТ-сервисами и ЖЦ приложений в единое решение для планирования и управления ИТ-ресурсами сейчас на стадии внедрения и адаптации инструментальных механизмов. На рисунке 3 представлен «магический квадрат», по данным исследований Gartner, распределения систем управления проектами [1].

Рисунок 3 – Распределение систем по управлению проектами

Наибольшей популярностью в практики управления пользуются программные средства – Microsoft Project, Primavera, а так же российская разработка Spider Project.

Microsoft Project – программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft. Система создана, чтобы помочь менеджеру проекта в разработке планов, распределении ресурсов по задачам, отслеживании прогресса и анализе объёмов работ [13]. Создает расписания критического пути. Расписания могут быть составлены с учётом используемых ресурсов. Последовательность задач визуализируется с помощью диаграммы Ганта [10, 29]. Интерфейс программного средства представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Интерфейс программы MS Project [10]

Primavera: программное обеспечение для управления и контроля проекта, отслеживания ресурсов, материалов и оборудования. Программное средство разработано компанией Primavera System, куплено фирмой Oracle в 2008 году. Система больше используется для обработки очень больших и сложных проектов, особенно в машиностроении и строительстве. На сегодня решение Oracle предлагает инструментарий по управлению портфелем проектов [5, 6]. Интерфейс программного средства представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 – Интерфейс программы Primavera [5]

Кроме зарубежных разработок, на рынке систем управления проектами активно используют и наши отечественные программные продукты. Одно из таких решений является Spider Project (рисунок 6). Пакет Spider Project был разработан компанией Spider Management Technologies. Основными особенностями программного средства являются:

• составления расписания проекта, основываясь на физических объемах работ и производительности ресурсов;

• оптимизация использования ресурсов проекта и широкие возможности моделирования их работы;

• включение в модель проекта поставок и финансирования и расчет расписания с их учетом;

• расчет и использование ресурсного критического пути и ресурсных резервов;

• интенсивное использование в проектах всевозможных баз данных;

• использование множественных иерархических структур работ и ресурсов проекта;

• оригинальные подходы к моделированию рисков;

• дополнительные формы графических отчетов [8].

Рисунок 6 – Интерфейс программы Spider Project [6]

Оптимизация показателей при выполнении проектов позволит решить практическую реализацию отдельных процедур управления, к примеру построению календарно-сетевых графиков. Несмотря на все преимущества использования, возникает ряд объективных проблем, которые препятствуют широкому внедрению в практику методов. Среди таких можно выделить следующие:

1. отсутствие планирования для предстоящих проектов. Руководители организаций запускают проекты, не проводя никакого планирования. Не учитываются вероятные риски, которые могут быть возникнуть. Возможно увеличения время реализации, что возможно приведет к увеличению стоимости выполнения работ;

2. отсутствия у руководителей опыта работы использования ИС для сопровождения проектов. Большинство руководителей не хотят или не умеют использовать специальные программные средства для осуществления работ по управлению проектами. Успешность проекта зависит от того, насколько его сопровождение обеспечено в любое время актуальной и достоверной информацией;

3. отсутствует возможность применять ИС для работы с проектами. Но иногда требуется использование лицензионного продукта. В подобном случае возникает проблема выделения необходимых финансовых средств для приобретения программ;

4. отсутствует мотивация сотрудников по выполнению проекта;

5. отсутствует системность к планированию реализации проекта. Неправильная детализация работы на отдельные этапы. Следовательно, в начале работы с «крупным» этапом проекта исполнителю приходится самостоятельно разбивать каждый этап на более мелкие, что может привести к увеличению времени на выполнение проекта и его удорожание;

6. ошибочное планирование сроков в крупных распределенных организациях. Здесь, возможно, не учли масштабы филиалов и количество необходимой работы для каждого филиала;

7. правильная постановка цели проекта. Необходимо подробно рассматривать задачи и определять промежуточные цели для них для достижение поставленного результата [37].

В последнее время российские и зарубежные руководители на многих форумах обсуждают достижение цели у проектов. Так, по разным зарубежным оценкам, доля ИТ-проектов, заканчивающихся неудачей, находятся в диапазоне от 37% до 75% [30]. Каждый менеджер или руководитель использует свои методы для реализации проекта: опираться на опыт крупных компаний, внедрять эффективные системы, применять новые методики введения проекта. ИТ-директор группы компаний «Новард» Антон Левиков считает, что «провальным является проект, результат которого не востребован бизнесом. Это в независимости от исхода «проектной деятельности» – полностью она завершена или не полностью, в рамках бюджета или за его рамками» [30]. Детально рассматривает данный вопрос Марина Аншина, председатель комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров, которая считает, что «любой проект по критерию успешности имеет две составляющие: достижение результата и выполнение в рамках выделенных сроков и бюджета. Однако для ИТ-проектов сроки могут оказаться очень существенны. Так бывает, когда надо автоматизировать процессы или подразделение, начинающие функционировать с определенной даты. Бюджет, который может выделить компания на ИТ-проект является ограниченным, поэтому, проект не достигнет своего результата и станет неуспешным» [30].

На сегодня одними из основных крупных проектов является внедрения систем, таких как ERP. В основном, внедрение системы – проект поэтапный, поэтому рекомендуется выделить наиболее важные для предприятия модули и не торопиться с остальными [29, 31]. Постоянный контроль проекта со стороны руководства компании и четко отработанные проектные процедуры позволяют в значительной степени минимизировать риски внедрения. Контроль обычно описание того, как бизнес-процесс будет реализован в системе. Подобный подход позволяет бороться с отрицательным эффектом проекта [30, 31].

Управление проектами в «АйТи» происходит с помощью созданных ранее подразделениями: одно занимается качеством управления, второе – управлением сервисами и т.д. По мнению ведущего менеджера по проектам Сергея Неизветсного, «такой подход позволяет повысить качество исполнения и управления проектами» [23]. В компании «АйТи» зарекомендовал метод сетевого планирования с использованием «восьми параметров» [26]. Основная особенность данного метода то, что участники проекта на этапе инициализации подробно анализируют результат проекта и в дальнейшем занимаются его планированием. Восемь параметров, закладываемых в модель управления проектом, базируются на декомпозиции состава работ. К основным параметрам относятся название работы, номер в логической взаимосвязи, длительность работ, резерв по времени их выполнения, раннее начало и раннее окончание, позднее начало и позднее окончание [23].

Для успешной реализации проекта необходимо составить расписание, которое позволяет распределить ресурсы и контролировать ход выполнения проекта. «С этой целью составляются и анализируются сетевые модели проекта, определяющие конкретные взаимосвязи между задачами» [11]. На основе сетевого анализа можно определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций можно отложить без ущерба для расписания проекта в целом, а какие являются критическими, т.е. их задержка означает срыв сроков реализации всего проекта. Сетевое планирование является также базой для распределения ресурсов проекта, в том числе дефицитных [11].

Поскольку при планировании проекта многие операции выполняются параллельно, существует несколько возможных путей прохождения каждого графа. «Более длительные операции являются критическими. Любая задержка срока начала или окончания выполнения этих операций приводит к задержке срока выполнения проекта в целом» [11].

Инструменты, используемые во время процесса планирования, позволяют оптимизировать расписание проекта. На данный момент можно выделить следующие инструменты оптимизации:

• метод нахождения критического пути – это метод, который позволяет найти критический путь проекта, состоящий из критических задач, которые имеют нулевой резерв времени, и при изменении длительности которых будет изменяться срок завершения всего проекта;

• компрессия расписания – это метод, который позволяет сократить расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в базовом расписании проекта;

• гипотетический сценарий – метод сценариев, представляющий практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности;

• равномерное распределение запросов на ресурс – это когда выравнивание выполняется путем задержки задач, за счет чего ресурсы, которым назначены эти задачи, перестают быть перегруженными;

• метод критической цепи – метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта [11].

С течением времени возникает ситуация, когда способ, который на практике годами был успешно применен, не приводит компанию к выполнению целей. Существует ряд причин, которые вынуждают менеджеров проектов внедрять новые инструменты управления:

•  

  • выполнение проекта не в срок;

  • постоянное внесение изменений в план график;

  • недостаточное количество ресурсов;

  • отдельные операции отклоняются от первоначально определенных сроков.

В последнее время на форумах активно обсуждают один из необычных методов – метод критической цепи [14]. Данный метод стал признан, как самым эффективным подходом в управлении проектами за последние 30 лет. И для успешного завершения проекта необходимо правильно применить инструмент управления.

§2 Метод критической цепи для ИТ-проектов

Метод «Критическая цепь», по-другому CCPM, «представляет новый подход к управлению проектами и предоставляет управленческие процессы и процедуры, которые не только в абсолютном большинстве случаев способны обеспечить систематическое завершение проектов вовремя, в рамках бюджета и в соответствии с изначально оговоренными спецификациями, но и позволяют значительно сократить сроки исполнения проектов без увеличения ресурсов» [20].

Впервые метод был веден Э. Голдраттом в 1997 году в книге «Критическая цепь» [14]. На тот момент Голдратт активно занимался внедрением разработанных теорий в управления проектами производства и образования. И новым толчком для управления послужила сфера бизнеса. Метод критической цепи сравнивают с другим методом – метод критического пути [23]. В одной из своей статьи «Critical Chain: A new project management paradigm or old wine in new bottles?» Lechler, T.G., Ronen, B., Stohr, E.A [3]. сравнивают методы по различным критериям. Сравнительная характеристика представлена в таблице 1.

Таблица 1 –Теоретическое сравнение метода критического пути и критической цепи

	Метод критического пути (CPM/PERT)	Метод критической цепи (CCPM)
Теория	теория систем, теория графов	теория систем, теория графов, теория ограничений
Цели	сокращение продолжительности единичного проекта в условиях ограниченности ресурсов; удовлетворение трех ограничений: времени, затрат и содержания	сокращение продолжительности единичного проекта в условиях ограниченности ресурсов; максимизация пропускной способности в мультипроектной среде; удовлетворение трех ограничений: времени, затрат и содержания в соответствии с акцентом на дату завершения; адаптация удовлетворяющего всем условиям метода

Продолжение таблицы 1

Основное внимание	ориентированность на единственный проект; установка временных рамок на срок выполнения проекта и определение действий, требующих особого внимания, чтобы избегать затяжки времени исполнения проекта; ориентированность на «местное» применение	ориентированность как на единичные проекты, так и на мультипроектную среду; установка временных рамок на срок выполнения проекта и определение действий, требующих особого внимания, чтобы избегать затяжки времени исполнения проекта; ориентированность на глобальное применение
Неопределенность	планы действий в чрезвычайных ситуациях, разработанные на основе анализе рисков и симуляции «Монте-Карло»; местная защита от неопределенности; компромиссы для триады ограничений	планы действий в чрезвычайных ситуациях, разработанные на основе анализе рисков и симуляции «Монте-Карло»; глобальная защита от неопределенности; сфокусированность не на компромиссах триады ограничений, а на удалении необходимости и компромиссных решениях
Управление ресурсами	решение проблемы планирования ограниченности ресурсов, разработка базового расписания; максимизирует использование всех ресурсов	решение проблемы планирования ограниченности ресурсов, разработка базового расписания (включая «буферы»); максимизирует использование ресурсов «бутылочное горлышко»
Человеческий фактор	Неявное проявление человеческого фактора	Снижает активное время, чтобы противодействовать индивидуальным тенденциям откладывать выполнение задачи (Закон Паркинсона и Студенческий Синдром)

Метод критической цепи основан на методах и алгоритмах теории ограничений. Отличие этого метода от метода критического пути или PERT состоит в том, что он не предполагает жесткой последовательности задач и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с использованием CCPM, содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, но требует от исполнителей задач быть гибкими по выполнению временного ресурса начала выполнения задач, что позволит быстро переключаться между задачами и цепочками задач с целью удержать весь проект в рамках запланированного времени. Метод предлагает обратить внимание не на достижении оценок задач и промежуточных вех, а на достижении даты завершения проекта [20, 22].

Метод был изучен многими специалистами, которые оценили его как положительно, так и отрицательно. На протяжении всего времени существования метода проходят форумы, бизнес обучения, конференции, на которых управленцы выявляют пути достижения цели. Многочисленные дискуссии позволяют говорить о том, что метод является востребованным для управления проектами. Позволяет менеджерам выбрать наиболее подходящую стратегию совершенствования календарного планирования. Такие авторы как Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи», Эли Шрагенхайм «Управленческие дилеммы. Теория ограничений в действии», В.Ананьин «Проект глазами бизнеса» в своих трудах представили свое видение метода критической цепи [3, 4, 9, 16].

В своей работе Голдратт описывает взаимосвязь метода критической цепи с такими парадигмами:

• синтез классического подхода, описанного в PMBOK;

• теория ограничений TOC;

• бережливое производство;

• «шесть сигм» [14, 22].

Представление описание подходов к управлению проектами изображено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Система управления проектами с точки зрения нескольких областей знания

Для применения метода необходимо выяснить проблему, которая не позволяет завершить проект вовремя в рамках изначального бюджета. Часто встречающимися являются:

1. «Студенческий синдром». Суть данного явления заключается в том, что чем больше времени отводится на выполнение задания (включая подстраховку), тем позже человек начнет выполнять данное задание. Поэтому так редко наблюдается досрочное завершение работ проекта [16, 20, 32]. Модель проблемы представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Модель поведения «студенческий синдром»

1. Многозадачность – выполнение нескольких задач одновременно. Выполнение нескольких задач в одном проекте или задач из разных проектов, обычно приводит к срыву запланированных сроков или к ухудшению качества выполненной работы. Параллельное выполнение работ позволяет увеличить длительность каждой, получение результата сдвигается по первой работе на две недели, а по второй на одну [16, 20, 32]. Модель многозадачности представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Модель поведения многозадачности

1. Закон Паркинсона: «Объем работы склонен увеличиваться, чтобы заполнить то время, что отведено на его выполнение» [20]. Когда у задачи отсутствует временной промежуток, она вытесняется сложными делами. И вероятность, что задача будет выполнена стремится к 0. Поэтому при установке любой задачи необходимо устанавливать срок исполнения [20, 33]. В таблице 2 представлено сравнение постановки цели.

Таблица 2 – Срочность задач

Неправильно	Правильно
Сделать сайт	Сделать сайт к 10.09.2015 г.
Сделать на сайте раздел «Контакты» для демонстрации до завтра	Сделать на сайте раздел «Контакты» для демонстрации до 08.08.2015 г к 14 часам

1. «Закон Мерфи». При классическом управлении проект разбивается на отдельные этапы/задания, для каждого из которых устанавливается определенный срок и/или длительность. Участники проекта должны обеспечить, чтобы каждое отдельное задание было закончено вовремя, и таким образом своевременно завершить проект. Но существует закон Мерфи: «Если неприятность может случиться, то она обязательно случается» [18, 20, 25], и поэтому каждый из участников проекта стремится максимально подстраховать себя. Как оказалось, в большинстве случаев для каждой операции закладывается резерв времени примерно 100-200% (график кривой распределения вероятности представлен на рисунке 10) и, тем не менее, проекты все равно задерживаются и не выполняются в срок [20, 22].

Рисунок 10 – Кривая распределения вероятности [3]

Проанализировав основные проблемы при планировании проектов, можно определить, что основным критерием успешности применения нового метода должно стать определение запаса времени на непредвиденные обстоятельства. Голдратт использовал имеющиеся у него знания о критической цепи на производстве и перенес их на управление проектами, применяя буферы.

При планирования проекта методом критической цепи выделяют следующие буферы:

1. Проектный буфер – период времени, который расположен в конце проекта для защиты от вариативности времени, отведенного на выполнение заданий в рамках критической цепи. Формирование буфера происходит следующим образом: подстраховочное время отнимается от времени на выполнение каждого из отдельных заданий проектной сети. Половина из отнятого времени стратегически помещается в конце критической цепи. Правило весьма простое: проектный буфер является 1/2 от продолжительности критической цепи [20]. Проектный буфер представлен на рисунке 11.

Рисунок 11 – Проектный буфер [20]

1. Питающий буфер (буфер слияния путей) является запасом времени, размещенный между этапом работы вне критической цепи и этапом работы в рамках критической цепи. Цель применения – защита критической цепи, ограничения проекта, от вариативности, которая присуща работе, осуществляемой не в рамках критической цепи. По другому данный буфер называют «буфер слияния путей». По общему правилу – длина буфера составляет 50% от длины цепи, в конец которой она добавляется [14, 20]. Питающий буфер представлен на рисунке 12.

Рисунок 12 – Питающий буфер [20]

1. Ресурсный буфер – механизм, позволяющий обеспечивать доступность ресурсов, используемых для работы в критической цепи, когда это необходимо. Ресурсы оповещаются, когда ожидается завершение предыдущей задачи [20, 33]. На рисунке 13 буфер ресурсов отображается флажком.

Рисунок 13 – Ресурсный буфер [18]

1. Буфер возможностей предназначен для выделения дополнительных ресурсов, в дальнейшем необходимым для реализации задач критической цепи вследствие возникновения непредвиденных проблем. Очевидно, что создание этого буфера имеет смысл в мульти-проектных средах [16].

В основном буферы используются как средство мониторинга и контроля. Выполнение проекта согласно плану с использованием метода критической цепи часто отслеживается не по классической технике анализа освоенного объема, а с помощью процента использования буферов. Т.е. чем больше времени, запланированного в качестве буфера, использовано, тем большее влияние неопределенности на проект в виде реализовавшихся рисов. Отслеживание оставшегося буферов времени для задачи используется в методе критической цепи для мониторинга статуса задачи: при достижении минимального порогового значения буфера необходимо предпринять корректирующие действия. Аналогично, процент использования проектного буфера служит как триггером для определения выполнимости обещанной даты завершения, так и показателем успешности [32].

Одним из наиболее важным вопросом выбора метода для планирования проектов является – какой метод подходит для единичного или мульти-проектов. Ведь все чаще ошибки в проектах происходят при распределение ресурсов, когда они участвуют в нескольких проектах. В Приложении А приведено сравнение проектов по фазам с применение метода критической цепи по мнению T.G., Ronen, B., Stohr, E.A [3].

Характеристика выполнение метода критической цепи по фазам позволила оценить эффективность использования для календарного планирования, что в дальнейшем снизит риски проектной деятельности. Выбор типа проекта завит прежде всего от ориентированности организации, количества ресурсов, опыт работы в сфере управления проектами.

Одной из наиболее важной частью является последовательность действий для выполнения метода. Во-первых необходимо определиться с общей структурой решения метода, визуализация которой представлена на рисунке 14.

Рисунок 14 – Последовательность выполнения метода

1. Управленческая установка. Во время обоснования проекта все соглашаются, что проект должен завершиться во время и не выходить за рамки бюджета. Во время выполнения проекта в основном контролируют отдельную задачу. Основание этому − исходная посылка о том, что если каждая отдельная задача будет выполнена в отведенный для нее срок, то и весь проект соответственно будет выполнен в срок. К тому же контроль считают, что выполнение каждой задачи является наилучшим способом контроля затрат. Однако действительность отличается от плана: длительность проектных задач подвержена колебаниям, и во многих случаях на их выполнение уходит больше времени, чем то значение, которое было введено в план на основании предварительной оценки. В результате руководители проектов вынуждены менять временные рамки спланированного проекта, что во многих случаях приводит к завершению проекта с опозданием и с большими затратами. Метод «Критической цепи» учитывает длительность зада, их отклонение как на стадии планирования, так и на стадии управления исполнением плана проекта и фокусирует внимание и усилие руководства и ресурсов на выполнение в срок всего проекта. В качестве первичного показателя метод устанавливает завершение проекта в изначальную установленную дату сдачи проекта [20, 32, 33].

2. Планирование. Для эффективности проекта рассматривают 3 аспекта:

1. финансовая выгода – выполнение проекта в срок, в рамках бюджета и согласно спецификациям;

2. план не содержит заведомо нереалистичные условия;

3. защищенным от неожиданностей («Мерфи» и неопределенность).

Качество плана проекта является критическим. Во время исполнения возникает ряд ошибок, которые были не учтены и не рассмотрены во время фазы планирования. И их корректировка может оказаться дорогостоящей и серьезно повлиять на способность своевременного завершения. Следовательно, чем лучше план – тем легче будет работать во время фазы исполнения. Ответственность за качественное планирование для выполнения проекта в срок является обязанностью руководителя [20, 22].

CCPM в области планирования состоит в том, что план проекта охватывает три элемента:

1. Оценка длительности задач. При определении длительности задач время подстраховки вводится в стратегические точки проекта. Длительность определяется как 50% задачи. Статистически на выполнение каждой задачи может уйти как больше, так и меньше времени по сравнению с длительностью по предварительной оценке.

2. Устранение конкуренции за ресурсы в плане проекта. Определяются отрезки времени, в которых план требует большого количества ресурсов, от фактически имеющихся. После создается ресурсная зависимость между задачами, которые требуют одного и того же ресурса [20, 32, 33]. Необходимо помнить, что мы говорим пока только о разработке плана и об устранении конкуренции за ресурсы в плане. Для устранения конкуренции за ресурсы в ходе проекта используется механизм «Управление буфером». Учитывая зависимость между ресурсами, создается критическая цепь проекта, т.е. самая длинная в проекте цепь, образованная двумя типами зависимости – задач и ресурсов.

3. Защита плана буферами времени определяется как добавление в определенные точки плана подстраховок времени, которые мы называем «буферами времени» [20, 22]. В проектной среде существуют два типа буферов: буфер проекта (рисунок 11) и питающий буфер (рисунок 12). План проекта с применением метода «Критическая цепь» после добавления буферов представлен на рисунке 15.

Рисунок 15 – Буферы проекта [20]

1. Контроль за исполнением. У каждого проекта есть дата начала, по-другому «старт проекта». Из фазы планирования проект переходит в фазу. Метод критической цепи в области контроля фазы исполнения плана определяет следующие аспекты:

• отчеты о прогрессе выполнения задач. Задержки являются фактором неопределенности в фазе исполнения, и вызваны задачами, выполнение которых заняло больше времени, чем было запланировано, и задачами, выполнение которых не могло быть начато тогда, когда должно было начаться. По методу критической цепи предполагается, что участник проекта, выполняющий задачи, регулярно сообщал руководителю проекта о том, сколько еще времени по его оценке уйдет на завершение его задачи [20];

• оценка того, каким образом процесс с выполнением данной задачи влияет на выполнение проекта в срок. Определяется дата завершения проекта на основе отчетов о выполнении задач. Задержка, которая расположена на критической цепи, потребляет время из буфера проекта. Задержка на питающих цепях потребляет время из своего питающего буфера. Частое применение времени из буферов представляет угрозу своевременному завершению проекта. Руководителю проекта в любой момент времени необходимо иметь информацию о количестве оставшейся подстраховки, представленную состоянием буфера [20, 32];

• управленческий фокус и сигналы для требуемых действий. Управление с помощью буферов позволяет менеджеру обнаружить угрозу и е устранить до того, как корректирующие действия станут слишком поздними и/или слишком затратными. Для визуализации ситуации используют механизм Управления буфером с системой цветового кодирования (рисунок 16).

Рисунок 16 – Управление буфером [18]

Каждый цвет обозначает ситуацию, что позволяет менеджеру спланировать следующий ход событий. Представление к цветовому кодированию представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Обозначение цветового кодирования

Цвет	Обозначение
Зеленый	Проект идет нормально – для руководителя проекта нет оснований вмешиваться
Желтый	Предупреждение о том, что проект замедлил свой ход и требует внимания и готовности к принятию мер по выправлению ситуации
Красный	Менеджеры должны вмешаться и предпринять коррективные действия для восстановления необходимого проекту уровня защиты
Черный	Проект уже опоздал

• непрерывное накопления понимания и обеспечение улучшений. Обеспечение непрерывных улучшений достигается посредством систематического сбора и анализа причин задержек в ходе выполнения проектов. Этот процесс дает возможность провести улучшения в организации, процедурах и уровне деятельности определенных служб и ресурсов [20].

По мнению руководителей компаний в области ИТ-проектов, метод критической цепи усовершенствовал процесс управления с целью эффективности планирования задач, улучшил возможность следовать графикам сложных проектов [20]. Результаты внедрения метода в некоторые ИТ-компании представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Результаты внедрения метода «Критическая цепь»

Компания и отрасль	До внедрения метода Критической цепи	После внедрения метода Критической цепи
Eircom Ireland Установка и разработка телекоммуникационных сетей	Выполнение в срок было менее 75%, средний цикл 70 дней.	Выполнение в срок стало 98+%, средний цикл снизился до 30 дней.
HP Digital CameraGroup Разработка нового высокотехнологичного продукта	6 камер выведено на рынок в 2004. В срок выведена 1 из 6 камер.	15 камер выведено на рынок в 2005 со снижением затрат на разработку на 25%. Все 15 камер выведены в срок.
Airgo Networks Разработка продуктов для беспроводных технологий новых поколений	Цикл разработки до производства для первого поколения было 19 месяцев.	Цикл разработки до производства для второго поколения 8 месяцев.

Метод «Критическая цепь» раскрывает сущность своего новшества для использование в проектной деятельности. Для реализации проекта с использованием метода повышается вероятность успешного финиша. Руководитель проекта должен подойти к вопросу планирования серьезно и понимать стратегию завершения работы. В России практика управления с помощью этого метода до конца не открыта. Но руководители с использованием современных систем управления и методических материалов пытаются раскрыть сущность успешного управления проекта методом CCPM.

§3 Способы реализации метода критической цепи

В современном управлении для планирования проектов необходимы основы, знания и навыки, которыми должен владеть менеджер. И то, как он ведет планирование, определяет сущность проектного управления.

Хоть и метод «Критическая цепь» появился не так давно, но управленцы уже успешно применяют его на практике с помощью всевозможных инструментов. И каждый выбирает для себя более эффективный. Существует множество способов разработки и управления планом: ручные и с помощью программных средств.

Изначально по всем проектам ССРМ использовался ручной способ. Он направлен для небольших проектов. Для этого используется метод PERT и стикеры. Планирование состоит из следующих этапов:

1. На стикере, который будет соответствовать операции, описывают идентификационный номер, название, длительность (сокращенную вдвое), ресурс.

2. Стикеры, располагают на поверхность в соответствии с логикой и ориентировочными сроками выполнения работ. Получается диаграмма PERT.

3. Устранение конфликтов ресурсов.

4. Нахождение критической цепи.

5. Добавление дополнительных стикеров, которые будут служит буферами для проекта.

6. Расчет критической цепи методом «прямого прохождения»: с самой первой операции, в нижнем левом углу листков определяют дату начала каждой операции, а в нижнем правом – дату окончания (суммирование даты начала и длительности).

7. Методом «обратного прохождения»: начиная от точки слияния, рассчитывается последовательность работ, «впадающие» в критическую цепь.

8. Устранение всех оставшихся конфликтов ресурсов. Проверка результатов предыдущих вычислений [22].

Для составления расписания ручным способом можно использовать следующие инструменты – магнитная доска, MS Power Point или Excel.

На сегодня, благодаря развитию рынка ИТ, применение различных методов позволяет усовершенствовать процесс управления. У каждой программы есть определенные особенности. Для планирования проекта с помощью метода критической цепи уже существует ряд программных технологий – это Concerto, ProChain, SpiderProject, CCPM+. Наибольшую известность получила программная надстройка CCPM+ [34].

CCPM+ является дополнительной настройкой для MS Project. Разработчиком является компания Advanced Projects, Inc., которая сосредоточена в области метода «Критическая цепь». Инструментарий CCPM+ позволяет использовать все возможности метода критической цепи:

• определяет критическую цепь;

• определяет размер и места каждого буфера проекта;

• статус с оценкой оставшейся продолжительностью;

• отчеты о статусе проекта;

• позволяет отслеживать проект и принятия решений на диаграмме Ганта;

• визуализация статуса проекта на диаграмме Ганта с помощью цветового кодирования;

• рассматривает приоритет задач в мультипроекте [34].

Для того, чтобы определить критическую цепь, необходимо нажать на кнопку Critical Chain ID в панели задач (рисунок 17)

Рисунок 17 – Обозначение критической цепи в CCPM+

Для того, чтобы определить буфер проекта и буфер слияния цепи на панели задач необходимо нажать на кнопку Insert Beffers (рисунок 18)

Рисунок 18 – Обозначение буферов в программе CCPM+

Так же данная надстройка позволяет выводить о статусе буферов с помощью цветового кодирования. Для этого необходимо на панели задач выбрать закладку Reports-Trend Graph (рисунок 19).

Рисунок 19 – Отчет в программе CCPM+

CCPM + выводит свой статус с помощью буферной таблицы и буферной схему. Цветовые области на графике формируют для руководителя дальнейшие действия в проекте:

• зеленый: никаких действий;

• желтый: план восстановления буфера;

• красный: реализовать восстановление буфера.

По оси ординат процент буфера проекта потребляется. 100% Расход означает, что проект конкурирует на время. По оси абсцисс процент критической цепи используется: 100% соответствует завершение проекта.

Как можно заметить, использование программной надстройки позволит быстро и эффективно усовершенствовать работу по проекту. Но для использования инструмента необходима его покупка, что требует дополнительных финансовых затрат.

§4 Практическое применение метода критической цепи для ИТ-проекта

Самой востребованной программой для управления проектами является MS Project. И внедрение метода CCPM возможна без реализации дополнительной настройки. Алгоритм планирования был описан на одном из форуме по программному средству MS Project [10]. Применим решение задачи на одном из ИТ-проекте.

Общий подход планирования и анализа заключается в следующих задачах:

1. Планирование оптимистического или ожидаемого сроков выполнения задач без «страховки» на возможные задержки по отдельным задачам. Сохранить полученный график, как базовый.

2. Добавление питающих буферов на отдельные этапы реализации проекта с учетом ожидаемых рисков.

3. Добавление буфера проекта, который должен быть немного больше, чем сумма всех промежуточных буферов отдельных этапов, лежащих на критическом пути.

4. Резервы, которые были вычислены, должны оставаться в распоряжении команды управления проектом и расходоваться в ответ на события в процессе реализации проекта.

5. Определение крайнего срока окончания проекта или его ближайшей стадии с учетом заданного временного буфера.

6. Во время исполнения проекта и актуализации данные анализируются относительно степени влияния изменений длительности этапов проекта на временные буферы. Также анализируется тенденции расхода запланированных резервов времени за счет фактически возникших задержек.

Перед началом планирования кратко охарактеризуем проект, план-график которого представлен на рисунке 20.

Наименование: Внедрение системы в МГТУ им. Г.И. Носова для проверки текстов на заимствования.

Целью Проекта является внедрение системы проверки текста на заимствование в учебное заведение, которое позволит организовать эффективный поиск заимствований по базе работ [35].

Рисунок 20 – План-график работ в MS Project

На рисунке 21 представлены ресурсы, которые задействованы в проекте.

Рисунок 21 – Ресурсы проекты

Переходим к настройке рисков в проекте. Для этого возьмем план-график проекта и после сохранения базового плана, на основе представления «Диаграмма Ганта с отслеживанием» создадим новое представление «Анализ расхода буферов» (Приложение Б), (закладка «Вид – Диаграмма Ганта – Сохранить новое представление»), со следующими полями: Индикаторы, Название задач, % завершения, Начало, Окончание, Длительность, Длительность3, Длительность4, Число5, Отклонение окончания, Отклонение длительности. Форма настройки представления показана на рисунке 22, также в таблице 5 представлено описание полей.

Рисунок 22 – Форма создания представления

Таблица 5 – Характеристика полей

Наименование поля	Описание
Название задачи	Содержит название задачи, которой принадлежит назначение
Длительность	Отображается общий интервал активного рабочего времени для задачи. Обычно этот интервал представляет собой количество рабочего времени от начала до окончания задачи
Начало	Отображается запланированная дата начала работ назначенным задаче ресурсом
Окончание	Содержит запланированную дату окончания выполнения задачи
Индикаторы расхода буфера	Показывает, какая часть выделенного резерва времени на задержки по данному этапу уже израсходована
Текущий временной буфер	Показывает оставшийся временной резерв данного этапа с учетом возникших задержек
Базовый временной буфер	Отражает количество времени, прошедшее с момента пессимистического начала до момента пессимистического окончания задачи.
Отклонения окончания	Содержит интервал времени, представляющий разность между базовой даты окончания задачи или назначения и текущей датой окончания
Отклонение длительности	Отображается разность между базовой длительностью задачи и общая длительность (текущей оценкой) задачи

После того, как обозначены поля, необходимо как они будут рассчитываться. В настройках поля (рисунок 23) Длительность 4 (Текущий временной буфер) определим формулу (1):

, (1)

Рисунок 23 – Настройка поля Текущий временной буфер

В настройках поля (рисунок 24) Число 5 (Индикаторы расхода буфера) обозначаем следующую формулу (2) для расчета:

Индикаторы расхода буфера=Отклонение длительности/Длительность 3, (2)

Рисунок 24 – Настройка поля Индикаторы расхода буфера

Также в настройках поля Число 5 установим флажок Графические индикаторы, и в открывшимся окне настроим условия (рисунок 25), которые соответствуют обозначениям, представленные в таблице 3:

• зеленый;

• желтый;

• красный;

• черный.

Рисунок 25 – Настройка индикаторов

После настроек полей получим окончательный план работ (рисунок 26), который позволит руководителю проекта контролировать его и в дальнейшем определить шаги эффективного завершения [12].

Рисунок 26 – План-график после применение метода

Данный подход планирования методом критической цепи позволяет определить следующие преимущества для менеджера:

1. Обнаружить возникающие задержки и угрозы срыва сроков окончания проекта.

2. Сфокусироваться на первоочередном решении тех задач, которые влияют на критический путь проекта.

3. Распределить неиспользованные резервы времени для будущих этапов проекта [12].

Таким образом, для управления плана важно во время определить критическую точку, чтобы не возникло в дальнейшем проблем с реализацией. Как можно заметить не обязательно приобретать дополнительное программное средство, а достаточно использовать имеющиеся инструментальные технологии и практическое применение методов для планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день управление проектами служит основным инструментом для развития процессов в организации. За все время разрабатывались и применялись разные методы и технологии, которые помогают руководителям высшего звена контролировать и управлять процессами. Каждый из методов планирования проекта характеризуется преимуществами применения в определенной сфере. И руководитель проекта, имея опыт управления, использует средства и методики уже ранее адоптированные.

Однако в проектном управлении исследователи, аналитики применяют методы, ранее не использованные. Анализ литературы по управлению проектами и менеджменту позволил определить наиболее актуальные методики планирования. Одним из таких методов за последнее время является – критическая цепь. Основателем является Э. Голдратт, описывающий метод в одноименной книге. Автор описывает универсальную технологию, которая позволяет наиболее эффективно строить планирование, а также избежать непредвиденных трудностей, неизбежно возникающих при традиционном подходе.

Применение метода «Критическая цепь» для календарного планирования дало развитию использование его на новых проектах и в новых сферах деятельности. Что позволяет контролировать задачи на разных этапах проекта.

В рамках курсовой работы были решены следующие задачи:

1. проанализировано состояние проблемы в области управления проектами;

2. изучен метод критической цепи в управлении проектами;

3. рассмотрены способы реализации проектов методом «Критическая цепь»;

4. проанализированы технологические решения для дальнейшей реализации проекта;

5. реализован метод критической цепи для календарного планирования на примере проекта внедрение системы для образовательного учреждения.

При написании курсовой работы по теме исследования была изучена специальная литература, включающая научные статьи, рассмотрено применение методики на оценках различных проектах.

Анализ зарубежного и отечественного опыта управления проектами позволил определить основные факторы, которые необходимы для достижения цели: использование инструментальных средств и форм управления проектами; постановка четких целей, критериев эффективностей для проектов; изменение состояния внутренней среды.

Изначально была рассмотрена область управления проектами: изучена история развития, наиболее востребованные проекты, программные средства для управления проектами, причины закрытия проектов. Далее описываются особенности метода критической цепи, где применяется на практике, сравнение с методом критического пути, изучение теоретической основы. После рассмотрения способов применения метода, было продемонстрировано использование метода для проекта. Для определения сначала был рассмотрен план-график работ, выполненный в программе по управлению проектами MS Project. Настройки нового представления позволили проанализировать проект.

В рамках данной темы в дальнейшем планируется рассмотреть данный метод в качестве метода совершенствования календарного планирования и как один из технологий по управлению рисками.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Gartner – российским ИТ-директорам [Электронный ресурс]. – URL: http://www.itsmonline.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=404 (дата обращения: 10.10.2015).

2. Jingchao L., Taeg-Keun W.A Study on the Buffer Sizing Method of CCPM Technique Using Statistical Analysis // Convergence and Hybrid Information Technology Vol. 310, P. 672-679.

3. Lechler T., Ronen B., Stohr, E. (2005) Critical chain: a new project management paradigm or old wine in new bottles, Engineering Management Journal, Vol. 17 (4), P. 45-58.

4. Pawínski G., Sapiecha K. (2014) Cost-efficient project management based on critical chain method with partial availability of resources, Control & Cybernetics, Vol. 43 (1), P. 95-109.

5. Primavera Systems [Электронный ресурс]. – URL: http://primavera-systems.com/ (дата обращения: 02.10.2015).

6. Primavera для предприятия [Электронный ресурс]. – URL: http://forpm.ru/category/%D0%B8%D1%81%D1%83%D0%BF/ (дата обращения: 02.10.2015).

7. Smith D.G. Theory of constraints project management: Improving cost, schedule, performance, and overall effectiveness (3515678) [Электронный ресурс] // Available from ProQuest Dissertations & Theses A&I. (1025779130). – URL: http://search.proquest.com/docview/1025779130?accountid=164707 (дата обращения: 15.12.2015).

8. Spider Project [Электронный ресурс]. – URL: http://www.spiderproject.com/ru (дата обращения: 02.10.2015).

9. Yang S., Fu L., 2013. Critical chain and evidence reasoning applied to multi-project resource schedule in automobile R&D process, International Journal of Project Management [Электронный ресурс]. URL: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.01.010 (дата обращения: 01.12.2015).

10. Бабенчук С.П. Анализ программного обеспечения управления проектами // Программные продукты и ситемы. – 2011. – №2. – С. 51-54.

11. Балашов А.И.Управление проектами: учебник для бакалавров / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под ред. Е.М. Роговой. – М. : Издательство Юрай, 2013. – 383 с. – Серия : Бакалавр. Базовый курс.

12. Васильева А. Критическая цепь и Microsoft Project [Электронный ресурс]. – URL:http://blogs.technet.com/b/project_ru/archive/2014/04/28/kriticheskaya_2d00_tsep_2d00_i_2d00_microsoft_2d00_project.aspx (дата обращения: 01.10.2015).

13. Васильева А. ОМЗ-ИТ сократил сроки и бюджеты ИТ-проектов на предприятиях группы ОМЗ благодаря внедрению Microsoft Project [Электронный ресурс]. – URL: http://blogs.technet.com/b/project_ru/archive/2013/06/10/3577809.aspx (дата обращения: 01.10.2015).

14. Голдратт Э. Критическая цепь / Э. Голдратт ; пер. с англ. Е. Федурко. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 270 с.

15. ГОСТ 7.1-2003. Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления от 2 июля 2003.

16. Блаш Г. Управление проектами по методу критической цепи [Электронный ресурс]. – URL: http://gibtech.ru/blog/discus?entry_id=44 (дата обращения: 10.10.2015).

17. Д.В. Козицкий, А.Н. Мартынюк Теоретические и практические аспекты управления портфелями проектов (на примере стандартных и инновационных методов компаний сферы информационных технологий) // Управление проектами и развитие производства. – 2010. – №4. [Электронный ресурс]. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/teoreticheskie-i-prakticheskie-aspekty-upravleniya-portfelyami-proektov-na-primere-standartnyh-i-innovatsionnyh-metodov-kompaniy-sfery (дата обращения: 02.12.2015).

18. Законы Мэрфи [Электронный ресурс]. – URL: http://www.mista.ru/merfy/ (дата обращения: 05.12.2015)

19. Зуб, А.Т. Управление проектами : учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – М. : Издательство Юрайт, 2014. — 422 с.

20. Коуэн О, Федурко Е. Теория Ограничений (TOC) для управления проектами [Электронный ресурс]. – URL: http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1389208-teoriya-ogranichenii-toc-dlya-upravleniya-proektami (дата обращения: 01.11.2015).

21. Лекции по дисциплине «Управление проектом» // История развития [Электронный ресурс]. – URL: http://bussin-proj.ru/lektsii-po-distsipline-upravlenie-proektom/162-istoriya-razvitiya.html (дата обращения: 01.11.2015).

22. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич; пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 354 с.

23. Лосев С.В зеркале ИТ-проекта [Электронный ресурс]. – URL: http://www.it.ru/press_center/publications/3823/ (дата обращения: 05.12.2015)

24. Макаров С. Вовлеченность иностранцев в российские ИТ-проекты растет [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/free/itservice2012/articles/article3.shtml (дата обращения: 20.10.2015).

25. Максимова И.Г. Преимущества и недостатки метода критической цепи // Молодежь и наука [Электронный ресурс] / Сборник материалов Х Юбилейной Всероссийской научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых с международным участием, посвященной 80-летию образования Красноярского края/отв. ред. О.А. Краев. – Красноярск: Сиб. Федер. Ун-т., 2014. – URL: http://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2014/pdf/d01/s33/s33_015.pdf (дата обращения: 01.10.2015).

26. Найдич А. Рынок ПО бизнес-аналитики [Электронный ресурс]. – URL: http://compress.ru/article.aspx?id=22912 (дата обращения: 01.11.2015).

27. Ничипурович Е. Мы беседуем с Екатериной Ничипурович, директором по ИТ компании ЭКСАР [Электронный ресурс]. – URL: http://www.jetinfo.ru/stati/my-beseduem-s-ekaterinoj-nichipurovich-direktorom-po-it-kompanii-eksar (дата обращения: 15.10.2015).

28. Обзор: ИТ в транспортной отрасли 2015 [Электронный ресурс]. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/transport_2015/interviews/elena_stepanovich/ (дата обращения: 20.10.2015).

29. Обзор: Рынок ИТ-услуг 2012 [Электронный ресурс]. – URL: http://apiktvo.org/news/i/982 (дата обращения: 16.10.2015).

30. Павлова О. Почему проваливаются ИТ-проекты: расчеты и реалии [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pcweek.ru/management/article/detail.php?ID=160673 (дата обращения: 15.10.2015).

31. Подходы в управления проектом внедрения информационной системы [Электронный ресурс]. – URL: https://sites.google.com/site/arkhipovnir/metodiceskie-podhodi (дата обращения: 13.10.2015).

32. Речкалов В. Управление проектами по методу Критической цепи [Электронный ресурс]. – URL: http://www.tocpeople.com/2012/10/kriticheskaya-cep/ (дата обращения: 15.11.2015).

33. Романов В.М., Ковалев Е.В., Кузнецова А.Ю. Использование метода критических цепей Э. Голдратта для управления опытно-конструкторскими работами в условиях высокой неопределенности и ограниченных ресурсов // Вестник ФГУП «НПО им. С.А. Лавочкина» (УДК 629.78.001.5.003.2(47)). 2011.

34. Сайт программного средства CCPM+ [Электронный ресурс]. URL: http://www.advanced-projects.com/# (дата обращения: 14.11.2015).

35. Скокова И.К. Разработка проекта на внедрение АИС для проверки текстов на заимствования // Информационные технологии в экономике, образовании и бизнесе: материалы международной научно-практической конференции (10 июня 2014 г.) в 2-х частях, часть 2; отв. ред. Зарайский А. А. – Саратов: Издательство ЦПМ «Академия Бизнеса», 2014. – С. 47-56.

36. Теплицкая А.А. Обзор и анализ зарубежного опыта планирования [Текст] / А. А. Теплицкая // Молодой ученый. – 2013. – №1. – С. 188-192.

37. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – 6-е изд., стер. – М.: Издательство «Омега-Л», 2010. – 960 с.

38. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.А. Разу. – М. : Кнорус, 2012. – 760 с.

39. Чернова Е.В., Романова М.В. Указания по оформлению курсовых работ для бакалавров направления 080500.62 «Бизнес-информатика». – Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2014. – 29 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Сравнение проектов по фазам планирования и выполнения

(рекомендуемое)

Критерий сравнения	Фаза планирования	Фаза выполнения
Единичный проект	Множественный проект	Единичный проект	Множественный проект
Цели	минимизирует длительность проекта; защищает издержки буфером; уменьшает затраченный труд	Максимизирует пропускную способность системы	—	—
Фокус внимания	критическая цепь; нет календарных этапов проекта кроме внешне навязанных	Представление ограничений в ресурсах одновременных проектов	Следует базовому расписанию критической цепи в ходе процесса реализации	Поддерживает ресурс «бутылочное горлышко»1
Неопределенность	удаляет запасы времени на неопределенность из оценок отдельных операций; создает «запасы безопасности» в критической цепи с помощью буфера; добавляет буферы, когда некритические пути пересекают критическую цепь планирующая деятельность на завершающей стадии	Представляет общие буферы и буферы на слияние путей	Управление буфером	Использует защитный буфер в конце и буферы на слияние путей
Ресурсыуправления	Определяет приоритеты и составляет целеполагающее базовое расписание	максимизирует использование ограничивающих ресурсов; не разрешает появление многозадачности	координирует ресурсы согласно предупреждениям буфера; избегает сложных задач	максимизирует использование ресурса «бутылочное горлышко»
Планирование	—	проводит проект через систему ограничений общего буфера и буфера на слияние путей; расставляет приоритеты в реализации проектов; решает проблему ресурсов на системном уровне	—	—
Вопросы поведения	Избежание студенческого синдрома и закона Паркинсона	Избегает усложнения задачи	Ответственность за задержки не определена	избегает усложнения задачи; нет возможности подсчета
Выполнение и перепланировка	—	—	Максимальное скорое выполнение деятельности	управляет системой через буферы; общий буфер для управления новыми входящими проектами
Мониторинг	—	—	нет активных сроков выполнения; отчеты создаются через буферы; нет календарных этапов проекта кроме внешне навязанных; EV отчет затруднителен, но не исключен	EV отчетность

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Представление «Анализ расхода буферов»

(рекомендуемое)

1 Ресурс «бутылочное горлышко» (bottleneck resource) – любой ресурс, чья мощность меньше либо равна спросу, возлагаемому на нее, за определенный период времени.

0