Краткое описание вопросов проблем компании

Обновлено: 23.03.2023

Дальнейшее «идеальное» развитие развитие событий (идеальное с точки зре­ния принятия согласованных решений и ответственности за них участников совещания) зависит от согласованности участников в видении проблем, сто­ящих перед организацией. Если этого нет, если их «картинки» не совпадают или, тем более, противоречат друг другу, то бессмысленно ставить какие-либо задачи на изменение ситуации: бессмысленно пытаться искать ответ на воп­рос «Что делать с этим?», когда «это» для всех разное.

Не так часто встречаются ситуации, когда участники приходят к одному виде­нию и дают единую формулировку проблемы. Более того, в сознании даже од­ного человека, как правило, присутствуют разные «картинки», разные гипоте­зы, порой конкурирующие. Это является почти правилом, когда дело касается экономических и организационных ситуаций. Они по определению (и «по жиз­ни») являются ситуациями с высокой степенью неопределенности. Это, кстати, объединяет их с игровыми ситуациями. Поэтому и говорят о бизнесе не только как о спорте (где подчеркиваются такие его компоненты, как «обогнать», «по­бороть» и пр.), но и как об игре, а сами бизнесмены часто демонстрируют ха­рактер и поведение азартных игроков.

В контексте нашего изложения это означает, что на данном этапе взаимодей­ствия чаще следует искать не какую-то общую формулировку какой-то единой проблемы, а выстраивать «проблемное поле», в котором видения участников оказываются взаимосвязанными.

Для этого используют специальные процедуры групповой дискуссии (напри­мер, процедура модерации), и ведущий, выступая в роли процедурного лидера, должен владеть ими. Возможен и другой путь: ведущий, особенно если сове­щание ведет руководитель организации, может взять на себя роли эксперта и иерархического лидера, проанализировать высказывания участников и обоб­щить их. Если он уверенно чувствует себя в содержании обсуждения, действи­тельно является признанным экспертом в этой области, то этого часто оказы­вается достаточно — участники принимают сделанное обобщение.

Второе и, может быть, более важное из того, что должен сделать ведущий сове­щания — добиться согласия относительно приоритетности в решении про­блем: с решения какой (каких) проблем нужно начинать? Содержательный анализ проблемного поля может привести к тому, что приоритеты выстраива­ются автоматически: «хвостик веревочки», за которую нужно потянуть, чтобы распутать весь «клубок», становится виден всем. Чаще же — и это следствие

Все той же неопределенности, о которой мы говорили выше, — приходится вы­страивать приоритеты «по чутью», лишь «аранжируя» оценку более или менее убедительным набором аргументов. Здесь роль иерархического лидера в сове­щании, особенно в случае невозможности согласовать видения, оказывается необходимой — речь уже идет о принятии ответственности, а на данном этапе к этому еще не готовы все участники. Когда руководитель — ведущий конста­тирует: «Мы не можем прийти к единой оценке приоритетов, здесь требуется волевое решение», то это, как правило, имеет позитивный эффект с точки зре­ния отношений. Как ни парадоксально, в такой ситуации участники начинают присоединяться к этому решению, если даже они не совсем с ним согласны, и начинают внутренне разделять с руководителем ответственность за него. Од­нако необходимо помнить, что этот эффект наступит только при следующих условиях: дискуссия по анализу проблемного поля и приоритетам уже состоя­лась и стало очевидным, что на логических основаниях приоритеты выстроить невозможно; руководитель открыто объявил о выполнении функций иерархи­ческого лидера, принимающего решение о приоритетности, исходя из интере­сов компании в целом.

Третье, о чем должен подумать ведущий на этом этапе, — что делать с остаю­щимися разногласиями и «несогласными». Если расстановка приоритетов с точки зрения интересов компании создает серьезные проблемы или суще­ственно ущемляет интересы кого-либо из участников совещания (фактичес­ки — подразделений), он должен это открыто зафиксировать и принять реше­ние о том, что делать: решить проблемы непосредственно с руководителем подразделения «в рабочем порядке», назначить новое совещание с участием «всех заинтересованных сторон». Это необходимо, иначе «обделенный» менед­жер скорее всего снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решений. (Можно это выразить в форме тавтологии: не в его интересах выполнять ре­шения, идущие вразрез с его интересами.) В данном случае ситуация очень схожа с демократическими правилами в политической жизни: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. По сути, во взаимодействии не должно быть проигравших.

«Обеспечь ситуацию «Проигравших нет»!» — четвертое «золотое правило» любого делового взаимодействия. (На Западе это назы­вают стратегией «Выигрывают оба».)

Допустим, что в нашем примере проблемное поле было представлено некото­рой схемой, в которой центральное место занимает «падение продаж» в стату­се «главного симптома» проблемной ситуации, а соображения, высказанные участниками совещания, разбиты на две группы: причины возникновения сим­птома, и следствия, которые наступают в деятельности компании в результате его наличия.

Методические указания предназначены для магистрантов и бакалавров очного и очно-заочного отделения факультета Экономики и финансов, обучающихся по специальности 080200.62 Менеджмент (бакалавриат) и 080200.68 Менеджмент (магистратура).

Содержат исходные данные по вариантам, основные расчетные формулы и последовательность выполнения заданий.

© Государственный Университет

Морского и Речного Флота

Имени адмирала Макарова, 2013 г.

Практическое занятие 1

ПОИСК КОРНЕВОЙ ПРОБЛЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

На практическом занятии по данной теме предлагается проведение деловой игры, задачами которой являются:

— выявление поля наиболее значимых организационных, социальных и экономических проблем предприятия, зат­рудняющих его функционирование и развитие в совре­менных условиях;

— структурирование проблемного поля, то есть установле­ние взаимосвязей между проблемами и построение на этой основе иерархически организованной структуры проблем;

— выявление корневой проблемы, признаком которой выс­тупает наибольшее число взаимосвязей с другими пробле­мами;

— выявление других важных проблем, уступающих по своей значимости лишь корневой проблеме.

В качестве исходных данных предлагается сформиро­ванное проблемное поле (список проблем) организации, а также описание организации с проведенными данными SWOT-анализа.

Процедура проведения деловой игры.

1. Каждому участнику деловой игры предлагается упорядо­чить указанный список проблем, представленный в виде графа (рис. 1), выделив из них 10 наиболее, на их взгляд, важных и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой.

2. Полученные данные на первом этапе обрабатываются, систематизируются, и строится сводная таблица индиви­дуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1. Пример заполнения пред­ставлен в прил. 1, табл. 1.

4. Для избежания (снижения вероятности) ошибки предлагается проделать дополнительный шаг структурирования. Выделенным на 3-м этапе группам необходимо выявить субкорневые проблемы во всех сформированных блоках. Следующим шагом является поиск взаимосвязей между субкорневыми проблемами. Результатом этого шага становится вновь выявление корневой проблемы.

Рис. 1. Макет индивидуальной оценки проблемного поля организации

Таблица 1

Сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации

Порядковый номер проблемы	Количество участников, выбравших проблему в качестве	Общее количество выборов
корневой	узловой	результирующей	независимой

ВОПРОСЫ ТЕОРИИ: Проблема как метод исследования. Виды проблем.

Проблема есть знаковый объект, возникающий как продукт мышления, определённым образом преобразующий и оформляющий знание о реальности. Этот продукт создаётся в соответствии с определёнными целями, после чего он попадает в качестве материала на следующую стадию мыслительной работы, которая называется решением проблемы.

Проблема как предмет исследования является противоречием, мешающим достижению эффективности, успеха, цели и требующим разрешения. Проблемы возникают в областях организации управления, мотивации, контроля, использования современной техники, технологии разработки и принятия решения, информационного обеспечения управления, компетенции персонала и т.д. Могут возникать комбинации различных проблем.

В нынешних условиях функционирования предприятия существует взаимосвязь одной проблемы с наиболее значимыми (или со многими) проблемами предприятия. С учётом такой взаимосвязи проблемы подразделяются на корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы; узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие и обостряющие другие проблемы; результирующие – являющиеся следствием других проблем; автономные — достаточно значимые, но никак не связанные с другими проблемами.

Необходимо заметить, что на предприятиях индивидуальное видение проблем характеризуется большим разбросом. Это напоминает притчу о том, как три слепца, взявшись кто за хобот, кто за ухо, кто за ногу, долго спорили о том, что же представляет собой слон. Первый утверждал, что слон – это огромная массивная колонна, другому казалось, что у него в руках мягкое покрывало, а третий был уверен, что слон похож на длинного удава. Поэтому процесс выявления корневой проблемы – коллективный, с учётом мнения каждого участника.

Исходные данные

Проблемное поле организации

2. Не используются возможности повышения эффективно­сти работы предприятия за счет создания структур мало­го предпринимательства (переработка отходов, дополни­тельная переработка древесины или пошив изделий).

3. Нет перспективного плана развития предприятия, оно живет одним днем.

4. Отсутствует единая политика предприятия в области оп­латы труда.

5. Неоперативная работа ремонтников тормозит работу предприятия.

6. Сборочные цеха предприятия работают неритмично: 80 % продукции собирается в последнюю декаду месяца.

7. Ликвидация отдела маркетинга и создание ряда отделов по реализации продукции отодвинули на второй план иссле­дование рынка.

8. Бухгалтерия, финансовое бюро, отделы реализации и вза­иморасчетов выполняют одну общую для них задачу по привнесению денежных средств на предприятие, но не объединены общим руководством.

9. Слабым звеном является работа транспорта предприятия: количество автоперевозок возросло, а транспортных еди­ниц недостаточно, и они изношены.

11. Слабой стороной завода является отсутствие управлен­ческой команды.

12. Реактивный стиль управления и бессистемное решение проблем не дает нужного результата.

13. В управлении предприятием неодобрительно восприни­маются критические замечания, в том числе вытекающие из результатов анализа; это болезненно отражается на постановке учета.

14. Ситуация, в которой экономисты цехов находятся не на подчинении планового отдела, затрудняет проведение оперативного анализа экономической обстановки на предприятии.

16. Не используются возможности предприятия в части при обретения динамной стали по льготной очереди, предусмотренной решением Правительства РФ, под которое попадает предприятие.

17. Нерационально используются мощности инструментального цеха в части изготовления деталей для серийного производства, что снижает обеспеченность цехов необходимым инструментом и оснасткой.

18. Имеют место конфликты с местной (районной) властью.

19. Нередки случаи, когда отдельные структурные подразделения отстаивают свои узкие интересы, нанося ущерб интересам предприятия (департаментализация).

20. Работа инструментального цеха не удовлетворяет потребности предприятия в условиях частого изменения номенклатуры изделий.

21. Работники предприятия, являющиеся акционерами, не ощущают себя собственниками. Интерес к собраниям акционеров потерян.

22. Квалификация рабочих механических цехов с каждым годом снижается.

23. Отсутствует возможность изучать и перенимать передовой опыт в командировках на родственные предприятия.

24. Изменение демографической ситуации в районе в сторону ухудшения создает угрозу развитию завода.

25. Не хватает кадров по ряду важных специальностей, и предприятие не может обеспечить условия, необходимые для специалистов, привлекаемых со стороны.

26. Имеет место общая нехватка кадров (с учетом возможного роста объемов производства на 10—20%), особенно квалифицированных.

27. В соседнем районном центре имеется избыточная рабочая сила, однако транспортные проблемы не дают возможности ее использовать.

28. Уровень квалификации мастеров низок, в частности ввиду прекращения работы ранее существовавших школ мастеров.

29. В системе подготовки кадров преобладает обучение на рабочем месте и самообразование, что постепенно приво­дит к снижению среднего уровня квалификации.

30. Мотивация работников предприятия существенно ослаб­лена за счет того, что доход от личных хозяйств соизме­рим с доходом от труда на предприятии.

31. На предприятии негативно сказывается сезонный фак­тор, причем не только в части сезонных колебаний спро­са, но и ввиду значительного развития индивидуальных подсобных хозяйств работников.

32. Обостряется проблема мастера; часто заработная плата мастеров значительно ниже среднего уровня заработной платы подчиненных им рабочих.

33. Отсутствует система компьютерного учета при огромной номенклатуре деталей и материалов, что усугубляет про­блемы ритмичной работы.

34. Психологические проблемы освоения ЭВМ сдерживают их использование и ведут к непониманию того, что допол­нительная информация, полученная с помощью ЭВМ, требует дополнительной численности. Квалифицирован­ные программисты покидают предприятие.

35. Стремление производителей материалов продавать их за границу ведет к росту цен и дефициту на внутреннем рын­ке.

36. Потеряны рынки сбыта за рубежом, глубокой проработ­ки рынка нет. Отдельная информация о потребности ино­странных фирм в замене морально устаревшей продук­ции предприятия не позволяет принимать обоснованных решений.

37. Возможности технологической подготовки производства не используются для выхода на внешний рынок.

39. Оборудование в цехах значительно изношено.

41. Отвлечение денежных средств на нужды города снижает оборачиваемость оборотных средств, что ослабляет по­зиции предприятия.

42. Бартерная система расчетов, а также требования постав­щиков по предоплате замедляют скорость оборота обо­ротных средств, затрудняют учет, увеличивают трансакционные издержки и увеличивают затраты на налоги.

43. Недостаток оборотных средств не позволяет предприятию работать на полную мощность, а система действий по уско­рению оборачиваемости оборотных средств не разработана.

44. Кооперационные связи завода нарушились. Самообеспе­чение предприятия всем необходимым увеличивает себестоимость изготовления изделий.

45. Низок уровень экономического анализа, проводимого на предприятии.

46. Уровень эффективности функционирования предприятия становится более низким, чем на аналогичных предприятиях.

47. Предприятие остро нуждается в инвестициях, но суще­ствует опасность вмешательства сторонних инвесторов в процесс управления предприятием.

48. Плохо поставлена работа по экономии материалов. Имеют место хищения, бесхозяйственность.

49. Предприятие несет большие потери из-за высокого уровня отходов.

50. На предприятии не уделяется должного внимания стимулирующей роли заработной платы.

51. Не определены приоритеты в показателях премирования и использования премиального фонда в целом; премия рассматривается как постоянная составляющая заработной платы.

52. Премирование за освоение новой техники не распространяется на участвующие в освоении производственные подразделения.

53. Низкий уровень оплаты труда не позволяет дифференцировать ее с целью усиления трудовой мотивации.

54. Резко ухудшается качество поставляемых материалов, в частности чугунных и алюминиевых чушек.

55. Несовершенство системы оперативного планирования приводит либо к дефициту, либо к омертвлению отдельных позиций материалов и комплектующих.

56. Отсутствует система контроля за расходом материалов.

57. Уровень качества продукции по субъективным и объективным причинам низок, что не позволяет предприятию занимать устойчивые позиции на внутреннем и внешнем рынках.

58. Новые условия работы предприятия требуют резкого по­вышения квалификации специалистов в области матери­ально-технического снабжения.

59. Отсутствие программы по энергосбережению делает ощутимым для предприятия повышение тарифов на энергоносители.

Практическое занятие 2

Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффек­тивного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме ис­следуемый вопрос (например, характеристика качества) изобража­ется в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис. 4.1).

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ

Целью построения диаграммы Исикавы — выявление эффек­тивного способа решения поставленного вопроса. В диаграмме ис­следуемый вопрос (например, характеристика качества) изобража­ется в виде прямой горизонтальной линии, а причинные факторы, влияющие на исследуемую характеристику, даются наклонными прямыми линиями (стрелками). На диаграмме причинные факторы первого порядка изображаются большими наклонными линиями, а второго, третьего и т.д.— малыми наклонными линиями (рис.1).

Рис.1. Принцип построения причинно — следственной диаграммы

К — наименование характеристики качества;

А, Б, В, Г, Д, Е, Ж — причинные факторы (материалы, оборудование, условия и т.п.);

А ₁, A ₂, . Ж ₂, — причины, обусловливающие причинный фактор А (для следствия А) . (для следствия Ж);

Ж _1.1 — причина, обусловливающая причину Ж (для следствия Ж ₁)

Основные работы по построению такой диаграммы включают:

• проведение на диаграмме прямой горизонтальной линии, ото­бражающей характеристику избранного для исследования объекта;

• определение причинных факторов первого порядка, влияю­щих на объект, и изображение их на диаграмме в виде больших на­клонных линий;

• определение причинных факторов второго, затем третьего и последующих порядков влияния на объект и нанесение на диа­грамму малых наклонных линий;

• выявление значимости всех причинных факторов, оказываю­щих влияние на исследуемый объект.

На основе результатов анализа диаграммы вырабатываются со­ответствующие корректирующие (управляющие) воздействия.

В каждой организации существует свой набор проблем, требующих решения. В теории управления их совокупность называется «проблемное поле». При этом, с реди множества проблем всегда найдутся такие, которые являются источником возникновения других проблем, или усиливают их. Проблемы, являющиеся источником других, называются «корневыми проблемами» . И, чтобы не тратить время и силы зря рекомендуется

ВЫЯВИТЬ ГЛАВНУЮ ПРОБЛЕМУ И СНАЧАЛА РЕШИТЬ ЕЕ

ProblemAnalyst позволяет автоматизировать выявление связей между проблемами и упростить анализ результатов благодаря построению схемы ( граф проблем ), на которой красным цветом выделены корневые проблемы и отображено влияние проблем друг на друга. Сервис прост, не требует регистрации и позволяет в итоге получить отчет об анализе проблемного поля в формате PDF и сохранить его на своем компьютере — в наглядном виде, пригодном для дальнейшего использования в отчетах и исследованиях.

Корневые проблемы необходимо решать в первую очередь, поскольку это снизит затраты ресурсов на общее решение проблем организации.

Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полную “инвентаризацию” накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития, т.е. глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия.

Что такое проблема?

Организационная проблема существует при выполнении трех условий:

Во-первых, имеется устойчивое противоречие или разрыв между действительным и желаемым. В организациях подобные разрывы, свидетельствующие о наличии проблемы, возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др.

Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия. Это означает, что истинные причины проблемы им достоверно не известны и требуют специальной диагностики. Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания, увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др.

Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или ориентации на клиента.

В-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это лицо предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления.

Исходя из своего опыта, перечислю наиболее типичные проблемы российских предприятий:

• Ухудшение финансовых показателей.
• Невыполнение планов продаж.
• Недовольные клиенты.
• Непредвиденные потери и убытки.
• Регулярные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.
• Высокая текучесть кадров.
• Низкая квалификация персонала.
• Неудовлетворительное качество продукции и услуг.
• Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности.
• Низкая производительность труда.
• Межличностные конфликты.
• Снижение управляемости организации.
• Боязнь перемен, сопротивление изменениям.
• Автаркия и несогласованность действий подразделений.
• Демотивирующий стиль управления.
• Снижение удовлетворенности и лояльности персонала.
• Неликвидные запасы готовой продукции.
• Чрезмерные накладные расходы и др.

Как же проводится общая организационная диагностика?

Для этого применяются специальные методы и процедуры. Наиболее информативный и мощный метод — диагностические интервью с руководителями и сотрудниками предприятия. В ходе интервью консультант с помощью проблемных и уточняющих вопросов управляет мышлением собеседника и ведет его от банальных жалоб (например, “мало платят!” или “теснота в производственных помещениях”) к определению истинных проблем организации и выявлению их причин.

Диагностическое интервью — это доверительная беседа, совместное размышление, интеллектуальный и эмоциональный диалог консультанта и руководителя, приводящий к осознанию не только самих проблем, но часто и методов их решения. Помимо интервью в арсенале консультантов, проводящих диагностику, имеются и другие методы получения диагностической информации: встречи по сбору данных, анализ управленческой документации, диагностическое наблюдение.

Диагностическая информация, собранная с помощью указанных методов, проходит далее несколько этапов переработки:

1. Формулирование и экспертная оценка организационных проблем.
2. Логический анализ организационных проблем.
3. Выявление корневых проблем организации.
4. Определение оптимальных “точек развития” организации.
5. Разработка детального плана организационных изменений.

Как правильно формулировать проблемы организации?

Формулировки проблем — это утверждения, содержащие описание организационных явлений, которые оцениваются руководителями и сотрудниками как нежелательные для предприятия и/или имеющие негативное влияние на его функционирование и развитие. Например, уменьшаются рентабельность продаж и маржинальная прибыль компании; работники предприятия испытывают дефицит признания и поощрений со стороны руководителей; рабочие в цехе ориентированы на зарплату за работу, а не за результат; у большинства сотрудников предприятия преобладает прохладное и равнодушное отношение к труду.

Если известна причина того или иного явления, то она может быть включена в формулировку проблемы. Это позволяет существенно сократить общий перечень проблем и упростить анализ проблемного поля организации. Например:

• нерациональная организация труда в цехе отражается на объеме производства и сроках выполнения заказов;
• боязнь личной ответственности и ошибки руководителей подразделений приводят к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления;
• монтажные участки испытывают нехватку инструментов, вследствие этого возникают простои, снижается производительность и оплата труда;
• практика штрафов и взысканий демотивирует работников, снижает их лояльность, ухудшает социально-психологический климат в коллективе;
• происходят задержки в предоставлении документов с монтажных участков, отчего возникают “сбои” в поставках, и увеличивается время подготовки производства.

Все выявленные организационные проблемы проходят тщательную экспертную оценку со стороны ключевых руководителей и сотрудников предприятия. В результате из общего списка исключаются формулировки проблем, которые, по мнению экспертов, излишне жесткие или просто-напросто не соответствуют действительности. При этом некоторые проблемы могут быть уточнены и выражены в более мягких формулировках.

Оставшиеся в списке проблемы подвергаются более тонкому логическому анализу. Предварительно для удобства и облегчения анализа все проблемы могут быть классифицированы и разделены на определенные группы. Например, подбор и текучесть кадров, маркетинг и продажи, организация производства, мотивация и стимулирование труда, стиль управления и др.

Конечный результат логического анализа — построение проблемного поля организации. Проблемное поле включает в себя не только формулировки выявленных проблем, но и причинно-следственные связи между ними.

Важность общей диагностики предприятия

Не секрет, что все организационные проблемы логически взаимосвязаны. Решение любой проблемы прямо или косвенно влияет на решение множества других проблем.

Цель диагностики состоит в том, чтобы на основе анализа проблемного поля обнаружить корневые проблемы, решение которых полностью устраняет или хотя бы ослабляет все остальные проблемы предприятия.

Стало быть, способы решения корневых проблем — это и есть оптимальные точки развития, в которых необходимо энергично и концентрировано воздействовать на организацию с целью ее “лечения” и преобразования.

В соответствии с терминологией теории ограничений корневые проблемы — это истинные причины организационных проблем, воспринимаемых руководителями как нежелательные явления. К нежелательным явлениям относятся явные проблемы организации, например, сокращение объема продаж или клиентской базы предприятия, уменьшение чистой прибыли, увеличение производственных потерь и др.

Факты возникновения таких проблем, как правило, очевидны или легко регистрируются с помощью систем бухгалтерского и управленческого учета. Однако, чтобы добраться до их истинных причин, необходимо выявить непосредственные причины нежелательных явлений, определить причины этих причин и далее, действуя таким же образом, провести полный и глубокий логический анализ всех проблем организации. В итоге все проблемное поле может быть разделено на три уровня.

В дальнейшем на основе анализа проблемного поля формулируются локальные и системные решения выявленных организационных проблем.

Вывод

Общая диагностика предприятия направлена на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Это главное. Вместе с тем, диагностика позволяет получить ряд важных дополнительных результатов.

К ним относятся: новая ценная информация о состоянии организации; “размораживание” организации, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений; повышение управленческой квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений; практические рекомендации по развитию компании, детальный план организационных изменений.

Общая диагностика предприятия служит мощным инструментом организационного развития и формирует основу для принятия важных стратегических решений и преобразования организации.

Читайте также:

  

• Развод зубьев пил выполняют до или после заточки почему технология 7 класс кратко

  

• Каким образом можно определить центр тяжести человека кратко

  

• Постмодернизм как состояние современной науки и культуры философия кратко

  

• Что такое строительство кратко

  

• Какие черты характера солдата заметили вы подтвердите свой ответ примерами из текста бородино кратко

Вопрос: «И как же вы будете есть слона?» Ответ: «Да по кусочкам:..» (Из американского водевиля)

Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем

А.Л. Шестаков

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.

Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:

проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;

существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;

истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.

Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.

Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.

В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.

Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.

Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.

Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:

<С целью обеспечения гарантий уровня качества выпускаемого оборудования, отвечающего применению и удовлетворению всех требований покупателя, а также правилам и требованиям экологичности и безопасности, действующим в странах, с которыми у России в целом и нашего предприятия в частности имеются деловые отношения, предприятие разработало эффективную систему управления качеством оборудования, практически независимую от производства>.

№ п.п.	Проблемы в формулировке руководителей	Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем	Реальные причины проблем
1	Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков	Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков	Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2	Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3	Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам	Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета <затрат на качество> не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на <плохое качество>
4	Недостаток оборотных средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5	Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам	Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры — функциональный
6	Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7	Нечетко определена ответственность руководителей	Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8	Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9	Оборудование изношено и морально устарело	Приобретение нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10	Длительный цикл разработки новой продукции	Приобретение информационных технологий в области проектирования	Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11	Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции	Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов	Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12	Руководство предприятия не является дружной командой	Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей	Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13	Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых поставщиков	Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15	Неплатежи	Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег	Редко и не полностью проводится <анализ контракта>. Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. <Ограничительные> законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции	Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО <Планета> из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов — двух российских и одного зарубежного)	Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления: <низкое качество продукции — это низкая цена, что приводит к очень маленькой заработной плате у рядовых сотрудников предприятия. Из-за низкой зарплаты работники не могут участвовать в деятельности по повышению качества продукции, саботируют процессы создания систем качества предприятий>
17	Низкое качество выпускаемой продукции	Поиск инвестиций.	Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием
18	Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции	Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции

Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что <документ существует сам по себе, а работа — сама по себе>. Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.

Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.

В таблице сосуществуют понятия <система качества> и <система управления>, так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о <системе качества>, а более широко о <системе управления предприятием>. Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.

Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.

Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.

Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;

монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;

все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.

Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.

Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.

Таким образом, надо:

начать с контроля системы управления;

получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;

планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.

Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.

Заключение

Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.

Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.

Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.

Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.

Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.

Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»

Также на сайте:
Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?
Причинно-следственная диаграмма: целесообразно идти дальше

Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса. Узнать в чем заключаются проблемы современного бизнеса, как раскрыть эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса.

Современные условия экономики ярко отражают проблемы современного бизнеса. Любая хозяйственная система способна раскрыть свою эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Без предпринимательской деятельности и построения бизнеса, экономика не функционировала бы и не развивалась успешно. Поэтому бизнес занимает особенное место в структуре общества в целом.

Важность успешного ведения бизнеса

Решить проблемы современного бизнеса, можно используя эффективные условия для повышения уровня занятости, существенно увеличивается доходная часть бюджета, снижается социальная напряженность в обществе, а также устанавливается политическая стабильность. Кроме того, продуктивное развитие бизнеса всегда ведет к развитию реального сектора экономики, а также к повышению уровня инновационной активности среди общества.

Именно по этой причине развитые государства всегда поощряют успешное развитие бизнеса.

Причины проблем современного бизнеса

Есть существенные трудности, с которыми сталкивается компания при выходе на экономический рынок. Ряд этих проблем большой. К ним можно отнести, в первую очередь, низкую платежеспособность населения страны, различные сложности с транспортом, не простой доступ к сырьевой базе.

К факторам, которые способны затруднять ведение бизнеса можно также отнести общее ухудшение экономической ситуации в стране, отсутствие поддержки от государства, несовершенную нормативно-правовую базу, а также наличие различных административных барьеров. Сложность доступа к инвестиционным ресурсам и наличие налогового пресса, также являются существенными преградами на пути к успешному развитию предпринимательской деятельности.

Многие люди, занимающиеся предпринимательской деятельностью, сегодня считают, что развитие бизнеса в современных условиях является достаточно непростым в большей степени из-за влияния мирового экономического кризиса. Снижение доходов у населения, уменьшение спроса на товары и услуги влияет на все сферы экономики.

Ещё одним существенным фактором, влияющим на успешное развитие предпринимательской деятельности, является то, что в государстве практически отсутствует эффективная программа поддержки бизнеса. Этот фактор, к сожалению, не позволяет развиваться вызывая современные проблемы бизнеса в реальных условиях экономического рынка, что влечет за собой потерю связи между производством и сектором науки. Предприятиям все сложнее становится получать долгосрочные кредиты от государства.

Расходы бизнеса также растут в связи с повышением цен на импортное оборудование. Из-за увеличения цен на топливо, роста валютного курса по отношению к национальной валюте и многих других факторов эффективное развитие предприятия также переживают непростые времена.

Коррупция в государственных структурах страны также можно рассматривать важным фактором, способствующим увеличению проблем на предприятиях. Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников также негативно воздействует на эффективное развитие бизнеса.

Способы оптимизации современных проблем бизнеса

Очень важно, чтобы бизнес действительно положительно влиял на экономическое развитие, а также укреплял конкурентоспособность финансового сектора страны.

Важна государственная поддержка, использование различных кредитных программ.

Развитие малых форм бизнеса важно в той экономической отрасли, которая имеет эффективное развитие. Важно при этом учитывать особенности территории, на которой осуществляется предпринимательская деятельность.

Кроме того, важно также качественно прорабатывать базу законодательства, которая регламентирует функционирование бизнеса, а также разрабатывать эффективную систему кредитования. Распространение предпринимательской деятельности в научной сфере — также эффективный способ оптимизации современных проблем бизнеса. Государству необходимо работать над установлением связи между инновационными разработками бизнеса и научными учреждениями.

При условии, что государство приложит максимум усилий для оказания реальной помощи предпринимательской деятельности, перспективы развития бизнеса можно будет действительно рассматривать в оптимистичном ключе. Тогда возможно исчезнут проблемы современного бизнеса.

Какие есть проблемы и почему они возникают

Причины всех неудач любой компании делятся на две группы.

Первая — это некомпетентность и неверная оценка обстановки. Вторая — неправильные механизмы решения. Обе устраняются преимущественно при помощи внешних консультантов, так как только взгляд со стороны помогает рассмотреть всё наиболее объективно. По большей части внимание уделяется прагматике, финансовым показателям и всяким планам, в то время как эти ваши soft skills прозябают за бортом. Но они не менее важны.

Незрелость

Собственники большого количества небольших бизнесов — это, преимущественно, люди, которые в 90-е годы или в самом начале нулевых в силу сложных экономических обстоятельств решили работать на себя. В те годы рынок сам по себе был очень незрелым, потому многим удавалось выходить на значимые обороты без выстраивания внутренних процессов и без какой-либо их автоматизации. При этом у созданных в те годы бизнесов не было задачи увеличения прибыли, рентабельности и т.д. Многие компании создавались только для того, чтобы обеспечить себе достойную самозанятость и приемлемый доход. В сложившейся ситуации «дрейфа» до сих пор не произошло массовой переориентации на «организацию эффективного бизнеса», «использование процессного управления», «контроль ключевых показателей» и т.д.

Отсутствие автоматизации

Во многом это следствие предыдущего пункта. Основной системой автоматизации ключевых процессов: продаж, поддержки и т.д. до сих пор является бумажный журнал или, в лучшем случае, Excel. Степень проникновения специализированного программного обеспечения в среднем и малом бизнесе, особенно в регионах, очень низкая.

В качестве одного из немногих примеров приведу типичную ситуацию, когда планирование распорядка дня в сервисной компании со средним количеством выездных специалистов от пяти и выше производится ежедневно утром в офисе. Количество часов простоя, лишние затраты на дорогу в офис, выпитый кофе в конце концов никто не считает. И, к сожалению, малое количество руководителей задумывается об оптимизации работы даже в этой части. А ведь даже простейшая процедура распределения заявок по исполнителям на день и использование мобильного приложения позволяет сократить простой сотен человеко-часов в месяц.

Отмечу, что во многих компаниях из используемого программного обеспечения, в лучшем случае, можно встретить 1С в качестве некой универсальной учетной системы, где фактически ведется бухгалтерская деятельность. Причина этому одна — зарегулированность. В настоящий момент мы видим серьезные шаги государства на пути регулирования и повышения прозрачности многих отраслей и деятельности. Несомненно, это также приведет собственников бизнеса к необходимости автоматизации.

Нарастающая конкуренция

Нет ни одного сегмента на рынке сервисных компаний, где бы не отмечали увеличивающуюся конкуренцию. От года к году именно из-за нее ужесточаются условия работы. Особенно губительной становится конкуренция с крупными федеральными игроками. Выход такой компании в новый регион всегда сопровождается демпингом с целью получения за короткий срок достаточной клиентской базы. С учетом финансовых возможностей «федералов» демпинг может быть длительным, а «техническая» зрелость позволяет им легко масштабировать свои процессы и экономить серьезные средства за счет автоматизации.

Большинство представителей малого и среднего бизнеса к этой конкуренции не готовы. Причины озвучены выше, и отсутствие соответствующих бюджетов — далеко не ключевая причина.

Тактика «выжженной земли»

К сожалению, мы видим, как во многих отраслях компании, которые не успели или не захотели перестроится на новую модель работы, используют тактику «выжженой земли». То есть серьезно демпингуют. При этом, естественно, задачи качественного предоставления услуг или долгосрочного взаимодействия с клиентами не стоит. В итоге страдают более честные и зрелые конкуренты, а также сами заказчики. Самым негативным последствием такой тактики становится именно низкая степень доверия клиентов к другим поставщикам при необходимости больших затрат на оказание тех же услуг. Статистика красноречива: лишь 3,4% малых предприятий в России живет более трех лет, остальные закрываются раньше.

В этой связи компании-заказчики должны помнить о бесплатном сыре, а оставшимся на рынке игрокам необходимо иметь инструменты, доказывающие более высокое качество их работ и большую прозрачность на всех этапах взаимодействия с клиентом.

Ориентация на количество, а не на качество

Затраты на привлечение новых клиентов растут во всем мире, показало исследование Hochman Consultants. За последние десять лет они стали больше вчетверо. Так что ориентация многих сервисных компаний на количество клиентов в корне не верна. Им стоит, прежде всего, поднимать средний чек с клиента.

При этом способ увеличения среднего чека с клиента многие видят именно в повышении качества услуг. Оно до сих пор остается очень низким. В этом кроется серьезный потенциал для развития и удержания клиентской базы при нарастающей конкуренции и коллегах, использующих тактику выжженой земли. Причин для низкого качества много: от упомянутого демпинга, до повсеместной экономии, в том числе на квалификации сотрудников.

Управленческие проблемы

Неправильная мотивация

Многие компании стимулируют работу сотрудников только финансовыми бонусами: повышением зарплаты, ежегодными выплатами, единоразовой премией. Но денежная мотивация не является единственным действенным поощрением для персонала.

В 2020 году крупные рекрутинговые компании Antal Russia и «Рекардо» провели исследование текучести кадров. Большая часть сотрудников назвала причиной увольнения не низкие зарплаты, а «организационные изменения в компании». При этом 40% фирм отметили, что благодаря внутренней работе руководителя у них получилось снизить количество увольнений.

Одна из лучших мотиваций для работников — это предложить им развитие в личностном и профессиональном плане. Это могут быть как сторонние курсы по повышению квалификации, так и обучения внутри компании. Многие знания априори дороже, чем единоразовая квартальная выплата. Интересные задачи, получение нового опыта, прокачка навыков специалистов — отличные стимулы для эффективной работы.

Если вы не можете определить, какая система поощрений нужна вашей команде, обратитесь к специалисту. Международное общество повышения эффективности в своем исследовании определило, что прибыль от инвестиций в коучинг составляет 221%. И цифры настолько высоки не просто так.

Согласно глобальному коучинговому исследованию ICF, 86% организаций, вложивших деньги в семинары для сотрудников, смогли вернуть средства. И даже больше: прибыль от совместной работы с тренерами личностного роста была в 50 раз выше, чем вложенная сумма на обучение.

Поэтому рациональное решение — совместить ежегодные выплаты с семинарами и тренингами у специалистов по коучингу: это замотивирует сотрудников на хорошую работу и высокие результаты.

Отсутствие контроля над процессами

Оценивание работы раз в квартал не дает руководителю оперативно реагировать на проблемы и вовремя их решать. Внутри команды необходимо разработать систему протоколов, благодаря которым будут контролироваться процессы в отделах.

Для мониторинга рабочих показателей можно использовать специальные программы. Благодаря этому инструменту можно:

● эффективно управлять персоналом;

● ставить задачи перед командой и следить за их выполнением;

● контролировать прогресс в развитии проекта;

● находить ошибки в процессах и вовремя их исправлять.

Дополнительно отслеживать состояние проекта и атмосферу в коллективе поможет система Follow-Up. Руководитель устраивает встречи с сотрудниками по обсуждению рабочих вопросов, по результатам которых отправляет всем обратную связь в виде рассылки. В содержании письма должен быть четкий список задач, а также указаны лица, ответственные за их выполнение.

Устраивать собрания Follow-Up желательно каждую неделю. Это повысит вовлеченность сотрудников в проект. Согласно исследованию Gallup, организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников увеличивают прибыль на 21% за год.

Контролировать нужно не только рабочие показатели персонала, но и их моральное состояние. Это позволит выявить, какое настроение преобладает в коллективе, от чего напрямую зависит производительность команды. По исследованиям сервиса McKinsey, 62% сотрудников в пандемию переживают о своем ментальном здоровье. И только один из шести работников чувствует, что руководство его поддерживает.

Чтобы узнать, в каком состоянии находятся члены вашей команды, вы можете лично побеседовать с каждым или создать небольшой опрос, в который будут входить такие пункты как:

● продолжительность сна;

● уровень физических нагрузок;

● подверженность стрессам;

● личная оценка собственной уверенности в себе и душевного самочувствия;

● удовлетворенность карьерных амбиций.

По результатам вы сможете скорректировать часы работы, предоставить небольшие отпуска, перераспределить работников по позициям. Если у персонала высокий уровень стресса, можно пригласить в компанию штатного психолога.

Приоритетные задачи на втором плане

Руководитель всегда работает в режиме многозадачности. И к сожалению, часто рутинные действия ставятся в приоритет. В то время как большую часть времени следует уделять стратегическим задачам.

Чтобы этого избежать, нужно еженедельно формировать списки дел. Для этого существуют результативные методики, такие как:

● Getting things done;

● матрица Эйзенхауэра;

● методика канбан.

Списки нужно обновлять каждую неделю. В приоритете должны быть те задачи, которые напрямую влияют:

● на увеличение прибыли компании;

● улучшения в бизнес-процессах;

● повышение конкурентоспособности организации;

● управление финансовыми ресурсами и персоналом;

● оптимизацию производства.

Ставя перед собой цели, обязательно прописывайте конкретные сроки по каждому пункту. Все рутинные дела можно отложить. Если же они срочные — не бойтесь делегировать их членам своей команды и сосредоточьтесь на самом важном.

Контролируя сотрудников, также стоит обращать внимание, те ли задачи они ставят в приоритет. По статистике, в течение дня работники тратят только 20% времени на выполнение важных дел. Ставя перед персоналом конкретные задачи и четкие дедлайны, вы сможете решить эту проблему и поднять эффективность работы всей команды.

У сотрудников нет права принимать решения

Четкая иерархическая структура управления с каждым годом становится менее актуальной. Мир стремительно меняется, что требует и от специалистов, и от руководителей определенной гибкости. Поднять эффективность работы можно, создав кросс-функциональную среду. Она предполагает работу над проектом в группах, в которых собраны специалисты различных направлений. И каждый из них имеет право голоса.

Благодаря эффективному общению и постоянному генерированию идей кросс-функциональная среда помогает достичь высоких результатов в работе. Инициируйте дискуссии между работниками, устраивайте Q&A-сессии, стимулируйте команду задавать вопросы и максимально участвовать в процессе. Выберите несколько лидеров проекта, чтобы они совместно принимали решения при выполнении поставленных задач.

Руководитель на грани выгорания

От эффективного управления зависят все рабочие процессы. И если руководитель не заботится о своем моральном состоянии, это определенно отразится на результатах команды.

В исследовании hh.ru свыше 73% трудоустроенных россиян ответили, что перерабатывают. Более того, каждый третий из перерабатывающих россиян делает это безвозмездно. 60% респондентов отмечают, что переработки негативно сказываются на самочувствии.

С 1 января 2022 года профессиональное выгорание будет включено в Международную классификацию болезней.

Один из самых простых и результативных способов избежать выгорания — это своевременный отдых. По исследованиям сервиса Project: Time Off, отпуск улучшает концентрацию на 78% и снижает риски появления профессионального выгорания на 81%.

Уменьшить уровень стресса и улучшить самочувствие можно с помощью практик на расслабление. Подойдут йога, медитации, час молчания и расслабляющие сеансы массажа. Еще один действенный метод — экологично выплеснуть накопившуюся агрессию. Для этого подойдут занятия в тренажерном зале, бокс, активный отдых на природе, а также участие в соревнованиях и дебатах.

Руководителю важно также отслеживать, какие ситуации являются триггером для ухудшения эмоционального состояния. Для этого можно завести дневник эмоций и в течение нескольких недель фиксировать, как изменяется моральное состояние. Это поможет найти причины повышения уровня стресса и усталости и быстро найти способы восстановления энергии.

Руководителю не хватает знаний

По данным опроса Промсвязьбанка, «Опоры России» и агентства Magram Market Research, больше 40% респондентов хотят повысить свои управленческие компетенции. У владельцев и топ-менеджеров 1811 компаний малого и среднего бизнеса наибольший интерес вызывают бухгалтерский учет (31%) и финансовое планирование (27%). Эти две области знаний участники опроса считают ключевыми при принятии управленческих решений, и компетенций именно в этих направлениях им не хватает.

Заполнить пробелы в знаниях руководители могут по-разному. Для того чтобы разобраться в отдельных дисциплинах, часто достаточно узконаправленных курсов, воркшопов или консультаций с экспертом в области маркетинга, финансов или бизнес-девелопмента — в зависимости от исходящего запроса.

Если же владелец компании или топ-менеджер чувствует необходимость в комплексной перестройке бизнеса, то точечное обучение вряд ли поможет развить helicopter view и провести качественный аудит процессов, например, для цифровой трансформации. В подобных ситуациях стратегически верное решение — это получение комплексного бизнес-образования в онлайн- или в офлайн-формате или же параллельная работа с несколькими консультантами по разным направлениям бизнеса.

Обнаружить недостаток знаний «на берегу» топ-менеджеру или предпринимателю поможет долгосрочное целеполагание. Например, если владелец компании планирует вывести свой бизнес на международный рынок или же руководитель отдела хочет перевести все внутренние процессы «в цифру», то ему необходимо рассчитывать приблизительные сроки для достижения цели и закладывать в них дополнительные полгода-год на обучение, если опыта в масштабировании или в digital transformation у него пока нет.

Решение часто встречающихся проблем бизнеса: волшебных рецептов не существует

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов — сильными (Рис. 1).

Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.

Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):

Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего же диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

• Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
• Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители. Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
• Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании

После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.

Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т. д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров. При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).

Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
• Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
• Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
• Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.

Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т. ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

• Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
• Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
• Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Методы контроля исполнения требований регламентов:

1. Самоконтроль;
2. Контроль непосредственным руководителем;
3. Контроль по показателям;
4. Внутренний аудит;
5. «Жесткая» автоматизация;
6. Контроль, интегрированный в процесс.

Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.

А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.

10 проблем компании, которые можно решить в рамках корпоратива

Текучка в коллективе

Это достаточно распространенная проблема, однако далеко не все вообще в курсе, что помочь справиться с ней, как минимум частично, может корпоративное мероприятие.

Крупная компания X, производящая стройматериалы и имеющая много производственных цехов, обратилась к event-специалистам с просьбой сделать для нее праздник. На вопрос о проблемах компании обратившиеся ответили: «У нас очень большая текучка на производстве, несмотря на то, что мы платим хорошие деньги. Правда, нашим сотрудникам (это в основном семейные мужчины) приходится много работать – часто по 10-11 часов».

Работая над мероприятием, сотрудники event-агентства выяснили: мужчин постоянно нет дома, за что их вечно пилят жены – ведь мужья пропадают «неизвестно где». Корпоратив решено было сделать в формате семейного дня – жен позвали вместе с детьми, в игровой форме объяснили им, каким образом их мужья зарабатывают такие хорошие деньги, какие детали создают и так далее. Весь день семьи провели вместе. В результате текучка снизилась на 17%. Веселый день отдыха в честь праздника – не в счет.

Отсутствие сплоченности в команде

Командообразующие тренинги давно стали частью корпоративов – ничто так не способствует сплочению людей, как совместный отдых, игра, испытания. Специалисты отмечают: часто командообразование, выполненное с минимальным бюджетом, куда лучше варианта, когда сплочение идет в формате «All Inclusive».

Если сотрудники фирмы не слишком избалованы корпоративами формата «люкс», на Новый год их куда лучше позвать на относительно комфортную базу отдыха с минимальным набором всего необходимого для проживания, чем в роскошную гостиницу с избытком удобств.

В первом случае люди будут чаще общаться, обращаться к друг другу за помощью и находить другие причины для взаимодействия. Тогда командообразование начнется еще до момента, когда коллектив отправится, например, на веревочный курс. Во втором же случае каждый и так снабжен всем необходимым, а значит, люди в большинстве случаев предпочтут отдыхать своими сложившимися компаниями. Отдых будет отличным, а вот сплочение команды – далеко не на 100%.

Избыточная официальность на работе

Во многих компаниях установлен строжайший дресс-код, а «дней без галстука» в рабочем году не бывает совсем. Это держит людей в некотором напряжении и ограничивает их. Кроме того существует и строгая субординация, деловой стиль речь и так далее.

Провести более неформальный как в плане одежды, так и в плане общения корпоратив – значит дать сотрудникам фирмы глоток свободы и повысить их лояльность к месту работы.

Сотрудники компании Х всегда с радостью посещали корпоративы, однако в конце мероприятия отзывы стабильно были не очень хорошими, несмотря на высокий уровень организации. Event-менеджер, давно работающий с фирмой, провел опрос среди рядового персонала и выяснил, что они считают корпоратив перегруженным в официальной части. «Мы постоянно говорим о работе в офисе, приходим на праздник – и здесь снова говорим о миссии компании! А на банкет с танцами выделяется всего 2 часа – мы просто не успеваем поболтать о своем!», – возмущались люди.

В следующий раз каждый официальный блок однодневного корпоратива был уменьшен на 20 минут (а таких блоков на протяжении дня празднования было несколько). К банкетной же части добавили 2 часа (всего получилось 4 часа на посиделки за столом). Отзывы о мероприятии стали значительно веселее, а руководство получило кучу благодарностей за предоставленную возможность расслабиться.

Конфликт между отдельными сотрудниками или подразделениями

Так часто бывает, что компания теряет деньги просто потому, что два ее подразделения открыто враждуют и не могут продуктивно работать на результат. С этим возможно бороться и на корпоративах.

Разумеется, в ситуации, когда надо примирить конфликт, не стоит разводить конфликтующие стороны в разные команды. Объедините их против одного общего врага, заставьте решать одну веселую задачу, в которой места конкуренции не будет. Причем делать это лучше всего, когда аудитория, что называется, уже немного навеселе. Если речь идет о конфликте подразделений, их персонал надо перемешать при делении на команды.

Слабый корпоративный дух

В кризис это весьма часто встречающаяся проблема. Кроме того, так бывает, когда у компании вдруг появился сильный конкурент, случился какой-то форс-мажор и дела идут не лучшим образом.

Что делать? Конечно, не только отметить праздник, но и поднять имидж компании, веру в нее в глазах сотрудников! На помощь организаторам приходят различные корпоративные кричалки, фильмы о компании, флаги и так далее.

Организатор мероприятий Х использовал для этого различные отзывы – партнеров, клиентов, сотрудников компании. Некоторые клиенты смогли приехать сами, часть отзывов была зачитана вслух из интернета и визуализирована в картинках на проекторе. «Мы собрали много отзывов, в том числе и из прошлых лет. Так или иначе, они были представлены аудитории и хвалили как саму компанию, так и ее сотрудников. Многие из них потом отмечали, что никогда еще не чувствовали себя такими большими молодцами». А окрыленным похвалой людям, как известно, уходить никуда не хочется.

Незнание своих коллег в лицо

Проблема актуальна для крупных компаний со множеством удаленных друг от друга филиалов – взаимодействующие сотрудники из разных точек никогда не видели друг друга. Это слегка затрудняет общение, делая его более сухим. А работа, как известно, идет лучше, когда ты работаешь в связке хотя бы со знакомым человеком. Корпоратив поможет познакомить сотрудников друг с другом.

Специалист event-агентства Х предлагает такой метод организации корпоратива, как «быстрые свидания». «Мы формируем конкурсы и развлекательную программу на празднике так, чтобы каждый мог пообщаться с сотрудниками близких ему по работе подразделений хотя бы по 30-60 секунд. Этого достаточно, чтобы улыбнуться человеку и сказать пару слов. Даже после таких мер скорость взаимодействия и его качество увеличивается – человек пишет письмо по работе и уже держит в голове, как выглядит его собеседник. Так незнакомый адресат превращается в коллегу».

Антикризисное воодушевление (прокризисные страхи)

В 2015 году самая частая просьба в адрес организаторов корпоративных мероприятий – «Не устраивать пир во время чумы и дать людям понять, что несмотря на сложную ситуацию в стране, мы их не бросим». Сотрудники затаились, чуя возможные сокращения или понижение зарплаты, а тут – Новый год, и его в любом случае надо отмечать…

Как провести антикризисное воодушевление, не сделав из него феерического шоу? В Event-агентстве Х говорят: «Многократное повторение и заучивание лозунгов компании не помогает. Мы стараемся делать мероприятия более интерактивными, вовлекать в них сотрудников фирмы. Чем больше они готовятся, тем больше ждут мероприятие, тем большим будет эффект. Люди забывают о проблемах и добиваются успехов в каких-то конкурсах – это отвлекает от проблем. Также работает человеческое обращение начальства к людям – когда персоналу прямо говорят, что ситуация непростая, но компания продолжит работу и обязательно выстоит».

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – основа построения системы эффективной работы персонала в крупных компаниях. Его формирование позволяет руководству увидеть достойных для продвижения (завтра или в перспективе) сотрудников, а тем – показать себя с тобой хорошей стороны, которая на работе часто не видна.

Если создать игровые моменты и командные соревнования в рамках корпоратива, можно увидеть, как какая-нибудь малозаметная на работе секретарша вдруг берет на себя ответственность за команду, обнаруживая для всех, что она – грамотный стратег. Поместите сотрудника на корпоративе в несвойственную ему ситуацию – и она станет лакмусовой бумажкой его истинных возможностей. Такая ситуация позволяет выявить лидеров. Ценные кадры в таком случае запоминаются, а грамотное начальство потом берет эту информацию на вооружение.

Незнание руководства и планов компании

Чтобы называть свою работу «стабильной» и чувствовать себя твердо стоящим на ногах, каждый сотрудник должен знать, куда идет его компания, как она планирует развиваться и не уволят ли его завтра, в конце концов.

Сделать это на корпоративе легко. Методов много – от простого обращения руководства к людям с речью «Что компания планирует делать завтра» до целого представления – история компании и ее дальнейшие планы в картинках, сценках, играх и так далее. Результат: люди не остаются без информации, четко понимают, что компания будет еще долго существовать, а ценные кадры не оглядываются вокруг в поисках более интересных запасных вариантов.

То же самое – с руководством. Люди хотят знать, кто управляет системой, кому они подчиняются. Даже самому серьезному руководителю полезно иногда приехать и обратиться к ним лично – это повышение лояльности в чистом виде.

Низкая активность сотрудников компании

Бывает, что коллектив состоит из людей со сниженной (по разным причинам) мотивацией – кажется, что люди просто механически ходят на работу, не имея никакого интереса к жизни. Считается, что такие невовлеченные в жизненную активность люди мало продуктивны. Однако если это ценные специалисты, которых непросто будет заменить, на корпоративе можно слегка исправить ситуацию.

Случай из практики организатора мероприятий Х: «Чтобы встряхнуть малоинициативный персонал одной крупной компании, на корпоративе мы организовали аналог финала конкурса «Голос». Бюджет был неплохой, и подготовка к мероприятию началась задолго до него самого: различными методами убеждения выбрали из числа сотрудников поющих людей, посулили им хороший приз и славу в пределах компании, дали вокальные уроки…

В процессе мероприятием поддерживалось постами в Инстаграме, голосованием сотрудников за лучшего поющего в соцсетях, фото с репетиций и так далее. Был даже создан хэштег специально под мероприятие. На самом мероприятии 10 финалистов спели с местными звездами в дуэтах. К моменту начала корпоратива аудитория была просто на пределе – у нас едва не сформировались реальные фан-клубы участников. Отзывы после мероприятия были просто бешеные. В дальнейшем проблемы возлечь сотрудников в интерактив не возникало».

Взгляд на проблемы со стороны владельца (руководителя) компании и эксперта по системному подходу к управлению бизнесом

Проблемы бизнеса — новый взгляд на их решение

Попробуем посмотреть на основные проблемы  бизнеса с точки зрения того, что все, что мы сейчас имеем, это результат наших предшествующих мыслей и действий. То есть, если нас в бизнесе окружает “дубовая роща” проблем, значит когда то мы сами садили желуди и создавали условия для их роста и развития. Но опять же, если есть проблема и есть причина генерирующая ее, то убрав причину, мы избавимся и от проблемы. Вопрос лишь в том, как разобраться  какая причина к какой проблеме задаче ведет.

И здесь на помощь приходит мудрость наших предков. Придумывать ничего не надо, все уже есть вокруг нас, внутри нас. Необходимо лишь быть внимательным и владеть информацией. Я буду опираться на источники мудрости Тибета и Индии, а именно знания, которые передает нам “Алмазный огранщик” – потрясающая книга Геше Майкла Роуча, прочитанная мной несколько лет назад и оставившая колоссальное впечатление.

Способы решения проблем в бизнесе, рекомендованные мудрецами похожи по способу подачи информации на способы решения проблем со здоровьем, описанные в книге Лиз Бурбо “Слушай свое тело”, если у вас насморк – значит вы что то не принимаете в себе и т.д. Только здесь все про бизнес.

В основе этого нового подхода к решению бизнес проблем лежит наука о ментальных отпечатках в нашем сознании. Концепция этих древних знаний строится на том, что каждое наше действие, позитивное или негативное, формирует в сознании ментальный отпечаток, который со временем набирает силу и мощь. Через эти ментальные отпечатки мы видим окружающий нас мир.

Таким образом, совершая ежедневно те или иные поступки, мы формируем внутри себя  определенную картину мира. То есть мы видим вокруг себя мир сквозь отпечатки, как сквозь “стеклышки”. Эти “стеклышки” могут быть разного цвета, они могут быть позитивные или негативные, большие и маленькие (все зависит от наших поступков, формирующих эти “стеклышки”). Мир вокруг нас сам по себе нейтрален, но по отношению к нам он такой, какими отпечатками мы себя в сознании окружили.

Вот и получается, что успех или неудача – это категории, которые мы генерируем сами, в зависимости от предыдущих мыслей и поступков.

Итак, примеры основных бизнес проблем и способы их решения.

Проблема №1 — Нестабильный доход

Финансы вашей компании нестабильны, доходы все время скачут.

Решение: Охотнее делитесь своими доходами с теми, кто помог вам их заработать, и самым строжайшем образом следите за тем, чтобы не наварить ни копеечки каким бы то ни было левым способом. Помните, размер суммы, которой вы поделитесь с другими не так важен, как ваша готовность всегда делиться тем, что вы заработали, даже если это не так много.

Проблема №2 — Вложения в бизнес не окупаются

Капиталовложения не окупаются. Например производственное оборудование или компьютеры быстро устаревают, транспорт постоянно ломается и становится ненадежным.

Решение: Перестаньте завидовать другим предпринимателям и чужому бизнесу. Занимайтесь своим делом: сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать собственную компанию новаторской, творческой и бодрой. Постарайтесь искренне радоваться успехам других.

Проблема №3 — Потеря авторитета

Ваше положение в компании нестабильно; вам кажется, что вы теряете авторитет.

Решение: Самым внимательным образом следите за тем, чтобы не проявлять высокомерие по отношению к другим; будьте с подчинёнными на равных, не отрывайтесь от коллектива, прислушивайтесь к тем, с кем работаете. Будьте внимательны к людям, которые вас окружают. Будь проще и люди к тебе потянутся.

Проблема №4 — Деньги не приносят радость

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии получать удовольствие ни от денег, ни от вещей, которые достаются вам потом и кровью. Независимо от того, как бурно и интересно развивается ваш бизнес, вас не покидает ощущение, что этого мало, вас преследует чувство неудовлетворенности. Своего рода бизнес-булемия.

Решение: Не завидуйте результатам усилий других, перестаньте сравнивать себя с другими, просто наслаждайтесь тем, что имеете. Если вы недостаточно счастливы от того, что имеете, вы не будете счастливы даже, если будете владеть всем миром. Будьте хозяином самому себе и цените то, что есть у вас самих.

Проблема №5 — Возникновение конфликтов в коллективе

Вам кажется, что руководство и персонал все время борются друг с другом или у вас возник конфликт с бизнес-партнерами, вы ссоритесь снова и снова.

Решение: Очень внимательно следите за тем, чтобы никогда не вступать в разговоры, которые явно выраженным или скрытым образом нацелены на раскол среди людей. И совершенно не имеет значения, правда или ложь звучит в разговорах, ибо главное намерение в таких “костеперемываниях”- сделать двух людей дальше друг от друга. “Ты слышал, что она о тебе говорила?”, “А ты знаешь, что он на самом деле думает о твоем проекте?” Вы знаете как это происходит.

Важно помнить, что семена имеющихся у нас проблем, возможно засеяны были очень и очень давно. И потребуется немало времени для устранения их последствий, будьте методичны, последовательны и терпеливы. Работайте даже если результаты еще не видны. Продолжайте лечение изо дня в день.

Кстати вы заметили, что решение не имеет почти ничего общего с тем, чтобы пойти к этим людям и просто по человечески призвать их лучше относиться друг к другу. Ключ решения здесь в том, что они сражаются друг с другом именно в вашем присутствии, в вашей картине мира, потому что зерно этой проблемы находится в вашем сознании и вы генерируете проблему. Работайте над собой, исправляйте свою жизнь, свой бизнес и свой мир, исправляя себя.

Проблема бизнеса №6 — Нерешительность в бизнесе

Вы замечаете за собой склонность к нерешительности, вы постоянно пересматриваете собственные решения.

Решение: Эта проблема имеет две причины, в корне отличающиеся друг от друга. С одной стороны-недостаток заботы о других членах руководства и своих подчиненных, с другой-стремление выдать себя перед клиентами и поставщиками за того, кем в действительности вы не являетесь. Избежать этого очень трудно в мире современного бизнеса, где все строится на обмане и пускании пыли в глаза.

Но если вы все же сможете, проявив всю свою волю, оставаться тем, кем являетесь на самом деле, если вы способны стать целостной, гармоничной личностью, тогда ваш собственный ум и принимаемые решения будут ясными, волевыми и по настоящему эффективными.

И помните, вопрос не в том, что ваши клиенты, постепенно убеждаясь в вашем умении попадать точно в цель, начинают вам больше доверять. Семена будущих точных попаданий прорастают в вашем сознании и ум буквально создает окружающую вас реальность, в которой люди честны, решения принимаются незамедлительно, а деньги сами идут в руки.

Некоторые люди думают, что эта создаваемая реальность не такая настоящая как предыдущая их “реальная” реальность. На самом деле она была всегда такой. Упавшая с дерева ветка, упавшая на крышу вашего автомобиля — возможно всего лишь результат проросшего семечка, посаженного вами при нанесении вреда другому человеку. Но в крыше то вмятина и для ремонта потребуется какая то сумма денег и время.

Привыкайте к этому. В жизни именно так все и происходит, но вы сможете с этим справится.

Проблема №7 — Негде взять денег на бизнес

Вам срочно нужны инвестиции в бизнес, но требуемой суммы денег у вас нет и вы нигде не можете их найти.

Решение: Все очень просто. Перестаньте быть скрягой в бизнесе и в личной жизни. Делитесь с другими, отдавайте больше, чем берите. Убедитесь, что от проведенной сделки в выигрыше обе стороны. И снова стоит вспомнить, что дело не в размере денежных сумм, а в том, чтобы с утра до вечера поддерживать щедрое, творческое и отзывчивое состояние ума, так называемое состояние изобилия. Поддерживать в мозгу желание видеть всех преуспевающими.

Проблема №8 — Непредвиденный форс-мажор

Вашему бизнесу наносят ущерб непредвиденные аварии, форс-мажорные обстоятельства, стихийные бедствия — в общем, известные каждому проблемы: плохая погода, наводнения, жара, пожары в лесах, отключения электричества или водоснабжения.

Решение: Очень серьезно отнеситесь к выполнению своих обещаний, особенно принятых вами обязательств придерживаться особых принципов ведения деловых отношений и личной жизни. В человеческом разуме не укладывается, что такие внешние проявления природы как засуха и наводнение или многочасовые пробки, как например в Москве, могут быть результатом наших прошлых поступков, но согласно законам древней мудрости, истоки этих проблем исходят оттуда.

Помните как в анекдоте про кораблекрушение:

Бог говорит: -“Я вас десять лет на этот корабль собирал”.

Но ведь на корабле оказались не все, кто то в это время сидел дома и пил чай (возможно потому что по какой то причине на корабль опоздал). Кто-нибудь  въедет  в город с другой стороны по “зеленой волне”, минуя пробки, а кто то побьет все рекорды продаж кондиционеров в жару (как это было в этом году в Москве).

Позитивное или негативное воздействие на вас каких то событий или вещей исходит не из самих этих вещей и событий, они сами по себе нейтральны. Даже если подумать об этом несколько минут, станет очевидным, что такое воздействие есть нечто исходящее из наших ощущений. Но и у них есть причина.

Вас вынуждают испытывать эти ощущения ваши собственные прошлые поступки и стиль вашего поведения, причем конкретное содержание вашего поведения(например, неумение держать слово) сходно с вызываемым им внешним проявлением (непостоянная переменчивая погода и ненадежные партнеры).

Проблема №9 — Неспособность принимать решения

Вы обнаружили, что не способны концентрироваться или удерживать свой ум в сосредоточении, встречаясь в бизнесе с непредвиденными обстоятельствами или необходимостью принимать сложные решения.

Решение: Ежедневно уделяйте время для спокойных, сосредоточенных размышлений о смысле жизни и о смысле бизнеса. Правильно ли расставлены жизненные ценности? Станете ли вы делать прямо сейчас то, что делаете прямо сейчас, если вдруг узнаете, что жить осталось три дня? Нет ли более важных вопросов, касающихся образа вашей жизни, от которых, вы похоже, скрываетесь за суетой дел, загружая себя сверхурочной работой и борьбой за объем продаж?

Остановите свой бег, оглянитесь на свою жизнь и на то, что по настоящему важно. Семена от такого ежедневного упражнения обязательно прорастут и проявятся в вашем сознании как способность к максимальной концентрации и сосредоточению.

Проблема №10 — Проблема организации бизнес процессов

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии понять основные концепции бизнеса, или схему маркетинг плана, или динамические структуры, такие как полные производственные циклы или системы. От этого непонимания у вас возникают проблемы в организации бизнес процессов.

Решение: Приготовьтесь увидеть недостатки собственного понимания глобальных основ устройства мироздания. Итак, существует только три основных объяснения того, почему и как всё происходит: глобальное потепление или военные действия в каких-то странах в этом месяце или даже сам факт рождения и смерти, — то есть того вопроса, зачем мы здесь, как мы сюда попали, почему всё происходит именно так.

Вы не можете проигнорировать вопрос, почему мир работает именно так, а не иначе, и после этого ожидать, что сможете понять, почему ваш бизнес работает (или не работает) именно так, а не иначе.

Объяснение №1 — Ошибка в понимании как устроен мир

Всё на свете появляется из ничего, всё совершенно случайно, в том, как и почему происходят те или иные вещи, нет никаких закономерностей, никакой логики вообще. Это научный подход — теория «Большого взрыва». «Всё проистекает из чего-то ещё, и научный метод целиком основан на том, чтобы причина неизменно предшествовала следствию. Кроме таких беспричинных, но важных вещей, как начало всего, которое просто само взяло, да и выскочило из ничего». Вы здесь, потому что где-то там что-то там взорвалось много-много лет тому назад.

Какие-то электроны чудом натолкнулись на другие электроны и вместе с ними непонятно как объединились в какие-то атомы, те, в свою очередь, неизвестно зачем образовали всевозможные молекулы, их стало много, и оттого что они держались вместе, появился газ, который сначала вращался вокруг, а потом затвердел, потому что столкнулся с другими маленькими такими не-помню-как-их-там-мама-называла.

В общем, так родилась материя, её кусочек стал Солнцем, а плевочек — Землей. Раскинулось море широко, из него выползли наши предки — маленькие мыслящие сороконожки, потом у них отвалились лишние ножки и хвост, и ваши прапрадедушка с прапрабабушкой тоже где-то там появились, к счастью для вас, встретились и… ну, в общем, всё случайно и непредсказуемо. Если вам сейчас смешно, то вы смеётесь над самыми основами того, каким образом ваша культура видит мир, над самой парадигмой, а вот это и на самом деле смешно.

Объяснение №2 — Мир необъятен

Мир вокруг вас, всё в этом мире, есть результат сознательного созидательного усилия очень могущественного существа обычно недоступного нашему непосредственному восприятию.

• Эта теория не объясняет, откуда появилось само это существо (уж не создало ли его сознательное усилие другого большого существа?).
• Она не объясняет необъяснимую жестокость, которой так много в нашей жизни — когда дети погибают в ужасных пожарах, мгновенно охватывающих верхние этажи жилых многоэтажек; когда некоторые люди всю свою жизнь на этой планете проводят в страхе и одиночестве; когда мы обречены на расставание со всем тем, ради чего мы работаем, и всеми теми, ради кого живём.

Объяснение №3 — Все неслучайно

Это те самые принципы, которые мы с вами обсуждаем. Нет ничего случайного, всё взаимосвязано, и вне нас нет никого, кто был бы виновен в несовершенстве нашего собственного мира. Всё происходит с нами в полном согласии с тем, как мы относимся к окружающим, не по приговору высшего судьи, а в точном соответствии с нравственным законом, который так же надёжен, так же неотвратим и так же беспощаден, как земное притяжение.

По меньше мере несколько часов в неделю посвящайте честным размышлениям о том, откуда на самом деле мог бы появиться весь этот мир, его люди и события. Такая практика поистине творит чудеса, даруя вам способность с лёгкостью осмыслять сложные рыночные схемы и коммерческие структуры и превращая вас в более успешного бизнесмена.

Проблема №11 — Высокая аренда

Арендная плата слишком высока! Никак не найти помещение под склад или для размещения нового филиала.

Решение: Обязательно помогайте найти пристанище тем, кто в нём нуждается. Такая схема снова может показаться вам слишком упрощённой: ну какая может быть связь между вашим отказом предоставить на пару дней комнату, приехавшей в гости на праздники теще, и провалом в поисках офиса в центре города для перспективного филиала с многомиллионным оборотом. Однако эта связь существует и в точности подчиняется правилам, которые мы здесь установили.

Небольшой ментальный отпечаток укореняется в подсознании, растёт там до времени и потом попадает в сознательный ум, заставляя вас лицезреть отсутствие необходимого помещения. Не отмахивайтесь от этого, как от очередной глупости, а возьмите и попробуйте, и вы увидите, что из этого выйдет.

Только помните: мы говорим о том, что усилия по обеспечению помещением тех, кто в нём нуждается, должны быть согласованы с непрерывным переосмыслением упомянутых здесь принципов, ибо  ментальные отпечатки, возникающие в сознании обладают гораздо большей мощью, когда вы закладываете их с полным пониманием того, что делаете.

Проблема №12 — Отсутствие деловых отношений

Похоже, те компании и крутые боссы из мира вашего бизнеса, которых вы считаете особенно достойными, не торопятся вступать с вами в деловые отношения.

Решение: Такая ситуация возникает из-за неразборчивости в выборе компаньонов. Для бизнеса типично включать в команду тех, кто может оказать нам максимальную финансовую поддержку вроде серьёзной субсидии, обеспечить крышу, выдать поручительства или предоставить другие необходимые средства, свои определённые навыки или контакты — и в определённых условиях мы можем закрыть глаза на некоторые вполне очевидные недостатки потенциальных партнёров, такие как их характер, порядочность, моральный облик и тому подобные черты.

Однако когда-нибудь человеческая несостоятельность такого партнёра обязательно нанесёт ущерб вашему бизнесу, тогда как нравственное совершенство другого, наоборот, поможет бизнесу дорасти до серьёзного финансового успеха.

Проблема №13 — Страх конкуренции в бизнесе

Безжалостная конкуренция: только вам кажется, что вы идёте с конкурентами ноздря в ноздрю, как соперники снова одерживают верх.

Решение: Одна из главных причин этого явления — грубость в разговоре с окружающими. В древних книгах содержится интересный способ объяснения того, что же именно превращает сказанное вами в грубость. Они разделяют оскорбительные выражения на две категории: те, что сами по себе неприятны, и те, что вроде и звучат прилично, но сказаны с намерением оскорбить. Последовательно избегайте любой разновидности грубой речи в течение длительного срока времени, постоянно помня о том, сколько негативных отпечатков в своём собственном уме вам удалось избежать.

Проблема № 14 — Предательство партнеров в бизнесе

Снова и снова, когда вы с кем-то сближаетесь, пытаетесь наладить деловые отношения, тот вдруг разворачивается на 180 градусов и наносит вам удар в спину.

Решение: Такая ситуация формируется вследствие очень характерного отношения к окружающим. Когда мы видим неудачу другого в любой деятельности — будь то секретарша, опрокинувшая чашку кофе на свою новую блузку, которую она только что с гордостью продемонстрировала подругам, или наш конкурент, потерявший несколько миллионов долларов на банкротстве своего основного заказчика, — мы испытываем мелкое гадливое чувство удовлетворения или злорадства при виде чужих неприятностей.

Эта особенная причуда, свойственная человеческому уму, так широко распространена, что древние книги Тибета включают её в первую десятку источников умственных бед. Похоже, у нас есть привычка проявлять нездоровый интерес к несчастьям окружающих; в самом отвратительном виде это проявляется во всеобщем ажиотаже вокруг бед знаменитостей.

Чтобы предотвратить появление такого отпечатка, старайтесь сострадать всем, у кого появляются проблемы, даже если это ваш конкурент. Гораздо веселее, когда дружеское соревнование ведут между собой энергичные, творчески-ориентированные компании, которые играют друг с другом честно, а их первые лица время от времени даже вместе обедают. И очень скверно, потирая руки, смеяться над человеком при виде его падения. К тому же вспомните афоризм: «Хорошо относитесь к людям, когда идёте наверх по лестнице успеха; вы можете снова встретить их, когда будете спускаться вниз».

Это обращение к благоразумию: уважайте всех — и уборщицу, и своего брата менеджера, и самого сильного конкурента. Есть сотни историй, когда большие начальники заканчивали тем, что оказывались под сапогом тех самых людей — своих бывших подчинённых, — над которыми они вдоволь поизмывались в своё время; можете себе представить, каково им теперь пришлось.

Проблема № 15 — Полный провал бизнес-проекта

Вы продумываете важный проект, разрабатываете его до мельчайших деталей, напряжённо работаете над его осуществлением и запуском, а он берёт и проваливается.

Решение: Такая ситуация связана с  непониманием того, как действительно работают вещи. Обратите внимание — это не то же самое, что неспособность понять те принципы, о которых мы здесь говорим. Каждый раз, когда вы принимаетесь за осуществление некоего проекта с какой-нибудь активной ложной идеей, связанной с механизмом работы вещей — «Если напряжённо работать, да ещё добавить нужное количество сверхурочных часов, то всё у нас получится!» — то вы внедряете в свой ум отпечаток, заставляющий вас продолжать неверно понимать, как работают вещи, и снова и снова терпеть неудачи.

И дело не в капитале — невероятное количество проектов с достаточными капиталовложениями проваливается. Дело не в людях — огромное число проектов с прекрасными людьми рушится. Дело не в рынке — кто-то на том же самом рынке развивает проект, который отлично работает. Дело не в том, как много вы работаете, — одни почти не ходят на работу и кажутся вполне преуспевающими, другие вкалывают не покладая рук — сверхурочно, да ещё выходные прихватывают, — а всё равно безрезультатно. Не в этом ключ к успеху, а в состоянии ума, в понимании принципов, которые мы с вами изучаем.

Проекты, сделанные во всеоружии этого знания, в этом состоянии понимания, работают. И точка! А вот прямолинейное, лобовое мышление создаёт ментальные отпечатки, которые возвращаются в сознание как рецидив прямолинейного же мышления.

Проблема № 16 — Никто не помогает решать бизнес-проблемы

Люди вокруг вас и пальцем не пошевелят, чтобы выручить вас, когда вам более всего нужна их помощь.

Решение: И снова во всём виновата привычка испытывать некое нездоровое удовольствие при виде чужих проблем. В идеале постарайтесь не упускать ни одного случая, когда вы можете помочь — будь то таблетка от головной боли, предложенная коллеге за соседним столом, или энергичное полуночное участие в аврале по подготовке завтрашней презентации для основного заказчика. Как минимум, держите свой ум под неусыпным контролем, отказывая себе в патологическом удовольствии кайфовать от неприятностей других.

Проблема № 17 — Неспособность управлять гневом

Вы обнаруживаете, что не способны управлять своей злобой; вас раздражают сотрудники, поставщики, заказчики, погода, телефон и вообще всё и вся.

Решение: Раздражительность такого типа — это очень интересная проблема в мире потенциалов и  ментальных отпечатков. Чтобы «добиться» такого  результата, надо опять-таки желать другим несчастья или, как минимум, ни капельки не сочувствовать тем, у кого неприятности. Кстати, это совершенно обычное явление по отношению к тем, кто нам не нравится, и, если поразмыслить. одно из самых скверных свойств человеческого ума. Ну почему мы должны желать беды другому, даже тому, кто нам желает горя? Беды в нашей жизни, беды в нашем бизнесе, беды в наших семьях — это наш общий враг, вроде СПИДа или рака, страдание, которое никому не приносит добра, проклятие нашего мира.

Если мы хотим добиться успеха на любом уровне, на каждом уровне, на всех уровнях, мы должны уничтожить несчастье во всех его проявлениях, и в каждом уме — даже в умах тех, кто конкурирует с нами в борьбе за очередное продвижение своего товара на рынок.

Если вам необходимо настроить финансовый и управленческий учет, планировать и анализировать бизнес, то вам подойдет сервис Seeneco

Сервис поможет избежать непредвиденных ситуаций, связанных с экономической деятельностью вашего предприятия. С помощью планирования в сервисе Seeneco вы можете контролировать доходы и расходы в будущем, прогнозировать и предотвращать кассовые разрывы. Работать с ним просто и удобно, поскольку он совместим со всеми современными платформами мобильных и стационарных устройств.

Наши решения используют более 50 000 предпринимателей и организаций.

Источники:

• https://AboutCash.ru/problemy-sovremennogo-biznesa/
• https://vc.ru/marketing/149656-pochemu-vasha-kompaniya-degradiruet-i-kak-skoro-ona-razvalitsya-grehi-rossiyskogo-biznesa
• https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/353703-analiziruy-eto-pyat-problem-malogo-biznesa-s-kotorymi-stoit-razobratsya
• https://hh.ru/article/28968
• https://www.businessstudio.ru/articles/article/reshenie_chasto_vstrechayushchikhsya_problem_bizne/
• https://event.ru/trips/10-problem-kompanii-kotoryie-mozhno-reshit-v-ramkah-korporativa/
• https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1549266-tipichnye-vnutrennie-problemy-kompanii-kak-reshit

В любом бизнесе существует множество областей, которые требуют улучшения. Однако ограниченность ресурсов не позволяет решать все задачи одновременно. Что делать в таком случае? Необходимо в первую очередь определить те точки усилий, которые дадут наибольшую отдачу. Следует найти самые слабые звенья, ведь именно они определяют конечный результат ведения бизнеса. Поэтому работу над этими областями нельзя откладывать. О том, как выявить приоритетные задачи, будет рассказано в этой статье.

Поиск ключевых проблем

Ключевые проблемы, отраженные на карте проблемной области, – это первоисточники кризисной ситуации. Они находятся внизу схемы. Целый ряд нежелательных последствий, ведущих к негативным результатам в бизнесе, возникает благодаря наличию ключевых проблем. Поработав над ними, можно значительно улучшить работу всей компании. Ведь вслед за исчезновением ключевых проблем происходит автоматическое уничтожение последствий, к которым те приводят. 

На схеме, представленной выше, проблемы верхнего уровня отделены от остальных красной линией. Их можно назвать конечными эффектами. Ниже этой линии расположены корневые проблемы, которые и стали причиной развития нежелательных последствий. Главные факторы, приводящие к негативным результатам бизнеса, следует искать именно в нижней части схемы.

В данном примере имеется такая проблема, как низкое качество продуктов. Нужно заметить, что она существует не сама по себе. У любой проблемы может быть целый ряд причин. На схеме видно, что причинами низкого качества продуктов выступают:

• низкое качество управления проектами;
• недостаточная мотивация сотрудников;
• недостаточная квалификация сотрудников;
• слабость функции маркетинга.

Или если взять проблему «низкая эффективность процесса продаж». Ее корни опять же следует искать в маркетинге, низкой организации управления процессами, недостаточной квалификации сотрудников и в том, что организационная структура не оптимальна. Очевидно, что все вышеперечисленные проблемы, снижающие эффективность продаж, находятся внизу схемы. Это кандидаты на слабые звенья. Если избавиться от данных негативных факторов, организация процесса продаж перейдет совсем на другой уровень.

В самой нижней части схемы можно увидеть и такую проблему, как недостаточная квалификация руководителей. Она тоже является причиной большого количества негативных последствий. Можно даже сказать, что вся проблемная область напрямую зависит от недостатка квалификации, т.е. это фундаментальная проблема.

Поэтому важно обсуждать вместе с командой карту проблемной области. Это поможет выявить подобные ключевые факторы, претендующие на то, чтобы называться слабыми звеньями. Их следует выписать на отдельный листок. Те негативные эффекты развития бизнеса, которые лежат на поверхности, берут свои истоки именно из этих фундаментальных проблем.

В данном случае факторов, с которыми нужно работать в первую очередь, получилось восемь:

• низкая мотивация сотрудников;
• неоптимальная организационная структура;
• непродуктивная корпоративная культура;
• слабость функции HR;
• не развита функция маркетинга;
• недостаточная квалификация сотрудников;
• низкий уровень организации процессов;
• недостаточная квалификация руководителей.

У каждой организации получится свой уникальный список ключевых проблем. Неважно, будет ли он длиннее или короче, все равно придется определиться с приоритетами. Ведь среди этих проблем нужно найти наиболее острые, решение которых нельзя откладывать на потом.

Определение слабого звена

Чтобы среди списка ключевых проблем найти самые слабые звенья, необходимо обсуждение. Следует обменяться мнениями с командой. Необходимо, чтобы все высказали свою точку зрения, рассказали, какую проблему они считают наиболее важной и почему. После этого можно переходить к голосованию.

Голосование

Как расставил бы приоритеты каждый член команды? Ключевые проблемы удобнее выписать в таблицу, чтобы все смогли распределить свои баллы в этом списке. Количество баллов у каждого участника голосования должно быть в 1,5 раза больше, чем количество ключевых проблем. Это нужно для более гибкой расстановки приоритетов. Например, если в списке 10 проблем, то каждому члену команды дается 15 баллов, которые он может распределять, как ему заблагорассудится. Тогда он сможет отдать больше баллов тем проблемам, которые считает наиболее значимыми и важными.

Когда голосование закончится, останется только подсчитать баллы и узнать среднее значение для всех пунктов. В итоге получится ранжированный список проблем, сформированный по итогам обсуждения и общего голосования.

Механизм парных сравнений

Но иногда вышеперечисленного бывает недостаточно. Если возникли затруднения в определении приоритетов, на помощь придет механизм парных сравнений. Вот в чем заключается метод.

Необходимо взять 5 самых важных проблем из списка и начать их попарное сравнение. В начале первая сравнивается со второй. Та проблема, которая покажется наиболее значимой, помечается цифрой «1», другая остается без изменений. Затем по этому же принципу происходит сравнение первой проблемы с третьей, затем с четвертой и т.д. Каждый член команды расставляет свои приоритеты. После обработки результатов будет найдено среднее значение. Таким образом, появится список уточненных проблем, в котором будет определен победитель – самое слабое звено.

Такой анализ дает управленческой команде понимание проблемной области компании. В дальнейшем это поможет лучше фокусироваться на приоритетах и более эффективно организовать работу по улучшению бизнеса.

Разработка плана решения проблем

Любую проблему нужно решать. Поэтому следует продумать способы выхода из сложившейся ситуации для каждого слабого звена.

Например:

• Недостаточная квалификация руководителей. – Необходимо внедрять практики обучения управленческой команды.
• Не развита функция HR. – Нужно предусмотреть решение этой задачи в ходе формирования организационной структуры и процессов.
• Недостаточная квалификация сотрудников. – Необходимо подумать об организации системы обучения на этапе постановки функции управления человеческими ресурсами. Важно, чтобы обучение сотрудников происходило на системной основе.
• Не развита функция маркетинга. – Структура и процессы маркетинга должны быть сформированы в ходе работы над организационной структурой и бизнес-процессами. Тогда же следует определить позиционирование компании на рынке и учитывать его во время разработки стратегии.
• Низкая мотивация сотрудников. – Поскольку причинами такого положения дел часто является сразу несколько факторов, уровень мотивации сотрудников нужно постоянно отслеживать. Удобнее подключить к решению этой проблемы HR-процессы. Необходимо предусмотреть такой процесс, который позволит проводить регулярные измерения удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Это поможет следить за тем, как изменения в деятельности компании отражаются на мотивации людей.

В данной статье мы разобрали, как нужно подходить к обсуждению ключевых проблем. А после этого необходимо подумать над планом их разрешения.

Формулировка проблемы организации на примере ОАО ‘Комбинат КМАруда’

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГУБКИНСКИЙ
ФИЛИАЛ

ФЕДЕРАЛЬНОГО
ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА»

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по дисциплине
«Стратегическое управление»

студентки Тарасовой Дарьи Сергеевны

г. Губкин,
2014 г.

Содержание

Введение

. Общая
характеристика ОАО «Комбинат КМАруда»

. Анализ
среды

.1 Анализ
макроокружения

.2
Непосредственное окружение

.3 Анализ
внутренней среды

. Выявление
проблем

. Разработка
управленческого решения

.1 Получение
информации о ситуации

.2 Анализ
ситуации

.3 Разработка
плана действий

.4 Контроль
за реализацией плана

Заключение

Список
использованных источников

Введение

Сейчас любая организация, прежде чем,
организовать свой бизнес или его расширить должна провести анализ внутренних
ресурсов, внешней среды, учесть все факторы которые могли бы отрицательно либо
положительно повлиять на деятельность организации.

Актуальность темы заключается и в
том, что особенности деловой культуры во многом определяют проблемы,
возникающие у российских компаний при разработке, реализации и контроле
стратегии. Недостатки внутренней организованности являются препятствием на пути
построения системы стратегического управления, планирования, реализации и
контроля стратегии, требующих взаимодействия разных отделов и сотрудников в
организации. Слабое понимание внутренней культуры и собственных компетенций
мешает развитию стратегий и организаций.

Предмет курсовой работы — формулировка проблемы организации на
примере ОАО «Комбинат КМАруда».

Объектом является ОАО «Комбинат КМАруда».

Цель курсовой работы — выявить проблемы, существующие на ОАО
«Комбинат КМАруда» и разработать пути их решения.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Раскрыта общая характеристика ОАО «Комбинат КМАруда»;

Проанализирована среда предприятия, ее макроокружение;

Выявлены проблемы предприятия;

Разработано управленческое решение;

— Раскрыта информация о ситуации;

— Определены цели;

Проанализирована ситуация;

Выявлены сценарии развития ситуации;

— Разработан план действий;

Определены вопросы контроля за реализацией плана.

Для решения поставленных в курсовой работе задач использованы следующие
методы: анализ, обобщение и сравнение, аналитические группировки, метод
аналогии.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные
труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического
управления: Евланов Л.Г., Козырев В.М., Попов В.М. и др., а также данные
предприятия ОАО «Комбинат КМАруда».

1. Общая характеристика ОАО «Комбинат КМАруда»

Полное фирменное наименование предприятия: Открытое акционерное общество
«Комбинат КМАруда».

Сокращенное фирменное наименование предприятия: ОАО «Комбинат КМАруда».

В соответствии с Уставом общество осуществляет следующие основные виды
деятельности:

·        добыча и обогащение железных руд;

·        производство других видов продукции на основе комплексного
использования сырья;

·        производство другой продукции, работ и услуг
производственно-технического назначения;

·        производство товаров народного потребления, оказание услуг
населению;

·        торгово-закупочная, посредническая и коммерческая
деятельность с внутренними и зарубежными партнерами;

·        производство маркшейдерских работ при разработке
месторождений полезных ископаемых, при строительстве и реконструкции предприятий
по добыче полезных ископаемых;

·        производство маркшейдерских работ при наблюдении за
состоянием межпанельных, межкамерных целиков и потолочин, а также зданий,
сооружений природных объектов, подлежащих охране от вредного влияния подземных
горных работ;

·        проведение топогеодезических работ для составления планов
объектов землеустройства в масштабах 1:500, 1:1000,1:2000, 1:5000, 1:10 000;

·        инвентаризация земель;

·        межевание земель;

·        формирование землеустроительных дел;

·        производство услуг местной телефонной связи юридическим и
физическим лицам;

·        выработка электрической и тепловой энергии и подача ее
потребителям через электрические и тепловые сети;

·        монтаж и эксплуатация энергетического оборудования,
электрических и тепловых сетей, оборудования связи;

·        приобретение и реализация электрической и тепловой энергии
для собственных нужд и поставки (продажи) потребителям;

·        производство ремонта, наладки и эксплуатации
электротехнического оборудования;

·        производство работ по регулированию ДВС на содержание вредных
выбросов в отработанных газах с выдачей талонов токсичности и дымности;

·        получение и использование ГСМ;

·        перевозка и выгрузка опасных грузов железнодорожным и
автомобильным транспортом;

·        перевозка взрывчатых материалов железнодорожным и автомобильным
транспортом;

·        эксплуатация складов взрывчатых материалов, пунктов их
погрузки и разгрузки, пунктов изготовления и подготовки к применению взрывчатых
веществ и изделий с ними;

·        изготовление и ремонт оборудования и приборов, используемых
при взрывных работах с взрывчатыми материалами;

·        услуги по перевозке грузов железнодорожным и автомобильным
транспортом сторонним организациям;

·        монтаж, ремонт и наладка горно-шахтного оборудования и
электрооборудования в нормальном рудничном исполнении;

·        ревизия и наладка шахтных и вентиляционных установок в
объемах, предусмотренных руководствами по ревизии, наладке и испытаниями
шахтных подъемных и вентиляционных установок, дефектоскопия шахтных подъемных и
вентиляционных установок;

·        разработка проектной и технологической документации
действующих горных производств и объектов, связанных с проходкой, креплением,
отработкой, закладкой и проветриванием выработок;

·        выполнение строительной деятельности и строительно-монтажных
работ по ремонту и оборудованию стволов шахт;

·        подготовка кадров основных профессий горного производства и
кадров- исполнителей взрывных работ и работ со взрывчатыми материалами;

·        осуществление подготовки (переподготовки) и повышения
квалификации кадров для обеспечения хозяйственной деятельности
горно-обогатительного предприятия, иных хозяйствующих субъектов и физических
лиц;

·        медицинская деятельность;

·        торговля и общественное питание;

·        другие виды деятельности, не запрещенные законодательством
РФ.

Предприятие существует более 19 лет с даты государственной регистрации
общества и создано на неопределенный срок.

История ОАО «Комбинат КМАруда» — первенца освоения, разработки и добычи
железорудного сырья уходит в VI-VII века. Но по настоящему освоение
железорудных богатств Курской магнитной аномалии началось в 1931 году с
закладки в нашем районе первой разведочно-эксплуатационная шахты, которой позже
было присвоено имя академика И.М.Губкина, возглавившего все работы по
исследованию бассейна КМА.

июля 1952 года получен первый в отечественной практике концентрат из
железистых кварцитов, почти спустя месяц 12 августа на его основе произвели
первую в СССР тонну офлюсованного агломерата. Официальным годом рождения
комбината «КМАруда», созданного на базе «КМАстроя», возникшего в свою очередь в
1935 году на основе «Шахтостроя», считается 1953 год. В апреле 1959 года
вводится в эксплуатацию Южно-Коробковский рудник вместе с обогатительной
фабрикой № 2.

декабря 1972 года Указом Президиума Верховного Совета РСФСР, в
ознаменование 50-летия Союза Советских Социалистических Республик и отмечая
производственные успехи коллектива, комбинату «КМАруда» присвоено имя 50-летия
СССР.

В настоящее время ОАО «Комбинат КМАруда» — первенец КМА работает в
оптимальных производственно- технических условиях, совершенствуя технологические
процессы и обновляя оборудование. Внедряется в производство самая современная
отечественная и зарубежная техника.

ОАО «Комбинат КМАруда» в текущем году отметил 60 лет с даты образования
предприятия.

Характеристика руды

Неокисленные железистые кварциты Коробковского месторождения являются
весьма крепкими тонкозернистыми железисто-кремнистыми образованиями. Рудные и
нерудные компоненты кварцитов выделяются в самостоятельные или смешанные
прослои. Основные породообразующие минералы — магнитит, гематит и кварц.

Среднее содержание железа общего в железистых кварцитах составляет
32-35%, железа силикатного около 1,5%. В кварцитах железо содержится как в
форме закисного, так и окисного. Кварциты в своем составе содержат прослои
кристаллических сланцев и дайки жильных пород, которые в значительной степени
исходную руду. В целом кварциты имеют следующую среднюю качественную
характеристику (в процентах).

Рис.1.1. Организационно-производственная структура управления ОАО
«Комбинат КМАруда»

Таблица 1.1 Характеристика кварцитов

Железо общее	34,3	Глинозем	1,34
Железо рудное	32,0	Окись кальция	2,45
Железо силикатное	1,5	Окись магния	2,6
Железо закисное	14,14	Марганец	0,03
Железо окисное	23,36	Титановый ангидрит	0,098
Кремнезем	42,9	Щелочи	1,03
Сера	0,1	Вода	0,07
Фосфор	0,07	п.п.п	2,12

Вкрапленность рудных минералов весьма тонкая, размер
зерен колеблется в пределах 0,02-0,5 мм. Кроме того зерна кварцита включают в
себя дисперсно-распыленные включения магнетита и гематита, размером 0,012-0,001
мм и меньше.

Железистые кварциты характеризуются следующими
физико-механическими свойствами:

средняя прочность на сжатие — 1358 кг/см²;

средняя пористость — 5%;

средняя влажность 0,05%;

объемный вес 3,4 т/м³;

средний удельный вес 3,55 т/м³;

коэффициент крепости 14-18;

коэффициент разрыхления 1,55.

Влажность добытых кварцитов в среднем составляет
3-3,9%. Низкое содержание железа в кварцитах не позволяет использовать их руду
без предварительного обогащения. В процессе обогащения легко извлекается
железо, связанное с магнетитом, трудно извлекается, связанное с гематитом, и
совершенно не извлекается железо, связанное с силикатом.

Миссия предприятия — обеспечение металлургических предприятий железорудным
сырьём.

Кредо предприятия — вознаграждение работников, в зависимости от личных
вкладов в полученные результаты.

Принципы и правила, действующие на предприятии:

гарантия высокого качества;

командный дух коллектива;

высокий профессионализм работников;

благоприятная рабочая обстановка;

порядочность персонала.

Долгосрочной целью деятельности общества является производство
высококачественной продукции для удовлетворения требований потребителей.

Краткосрочные цели:

Экономический отдел: разработка плана реализации на будущий год и
составление бизнес-плана;

Бюро по финансам и сбыту: подготовка информации для отдела маркетинга по
поставкам и покупкам;

Бухгалтерия: рассмотрение поступивших из подразделений финансовых смет по
предложенным мероприятиям и вынесение решений о возможности или невозможности
реализации мероприятий в заданном объеме и динамике.

— Производственно-технический отдел: составление
программы развития на ближайшие 5 лет, обеспечение технической подготовки и
производственной деятельности предприятия в целом, его участков и служб.

Отдел кадров и соц. вопросов: работа по развитию и
укреплению кадрового потенциала, созданию сплоченного высокопроизводительного
коллектива, каждый член которого умеет работать индивидуально и в команде.

— Отдел главного механика: поддержание действующего парка оборудования
предприятия в исправном рабочем состоянии путем своевременного качественного
ремонтного и технического обслуживания, повышение экономичности ремонтного
обслуживания оборудования.

— Проектно-конструкторский отдел: проведение
предпроектных работ, внутрипроизводственный контроль качества конструкторских
решений и нормоконтроль, разработка документации на модернизацию действующего
оборудования, разработка технических заданий на средства механизации и автоматизации
ручного труда.

— Отдел ОТ и ТБ: организация профилактической работы по предупреждению
травматизма и несчастных случаев среди сотрудников, планирование мероприятий по
охране труда, составление отчетности по установленным формам, ведение
необходимой документации и записей по качеству, организация проведения
инструктажей, обучения, проверки знаний по охране труда, контроль за
соблюдением законодательства и иных нормативных правовых актов по охране труда.

Организационная культура.

На ОАО «Комбинат КМАруда» действует регулирующая функция — поддерживает
необходимый социально-психологический климат, правила и нормы поведения людей,
осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных
ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается
основной.

Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

На ОАО «Комбинат КМАруда существуют следующие виды ценностей:
справедливость, четкость работы, качество, личные ценности и т.д.

Стиль управления на предприятии демократический.

Таблица 1.2 Стиль управления

Параметры поведения	Демократический стиль управления
Принятие решений	Коллегиальное детальное рассмотрение альтернатив за исключением простых и рутинных решений
Определение целей	Вовлечение всех участников коллектива в обсуждение целей и задач, для того чтобы добиться их уяснения и понимания
Распределения обязанностей	Руководитель совестно с работниками определяет их роли и совместно намечающиеся личные цели.
Использование рабочего времени	Руководитель согласовывает дополнительные объемы работы, сверхурочную занятость, время или величину отпусков
Мотивация	Руководитель использует все формы материального и морального вознаграждения, поддерживает и поощряет сотрудников, обеспечивает справедливую оценку личного и коллективного труда, стремится определить личные потребности подчиненных для их коррекции, выясняет потребности повышенного квалификации
Контроль	Руководитель согласовывает с подчиненными стандарты качества, добивается понимания необходимости следования им работников, способствует ускорению правила «каждый контролирует и контролируется»
Кадры	В слаженной команде руководитель может передавать право проводить ротацию персонала, определять необходимость и сроки повышения квалификации своих работников.
Распределение инвестиций	Консультируется с подчиненными и формирует единое мнение по поводу инвестиций

2. Анализ среды

.1 Анализ макроокружения

Отраслевые составляющие

Экономическое положение Общества определяется состоянием металлургической
и горнодобывающей отраслей.

ОАО «Комбинат КМАруда» является предприятием, осуществляющим добычу и
обогащение железных руд. Основная продукция — железорудный концентрат, с
содержанием железа 66,06 %.

Горнорудная промышленность является одной из ключевых отраслей экономики
страны. Она обеспечивает весомую долю доходов бюджета, обеспечивает работой
десятки тысяч людей по всей стране, вносит серьезный вклад в создание ВВП.
Россия по запасам железорудного сырья находится на первом месте среди всех
стран: объем запасов составляет 56 млрд тонн.

Основная часть запасов железорудного сырья России приходится на
Центральный регион, где расположена Курская магнитная аномалия. Достаточно
высокие запасы железных руд имеются на Урале и в Сибири. Несмотря на огромные
запасы, в целом Россия выпускает свыше 100 млн тонн товарной железной руды, по
этому показателю страна находится только на пятом месте в мире.

По данным Минпромторга России, минерально-сырьевая база черных металлов
России по массе разведанных запасов руд значительна, но обладает невысоким
качеством руд, а также неблагоприятным расположением горнодобывающих
предприятий относительно заводов-потребителей. Более 75% товарных руд железа
производится в европейской части страны, когда как свыше 60% металлургических
мощностей приходится на Урал и Западную Сибирь, с острым дефицитом местных руд.

Горнорудная отрасль испытывает проблемы, аналогичные и другим отраслям
экономики. Необходимость постоянной модернизации и реструктуризации, тарифы
монополий и т.д. Но в тоже время позиции данной отрасли более уязвимы, так как
ее продукция в полной мере может быть востребована в условиях полноценно
работающей в целом экономической системы. Отрасль зависима от мировой экономики
в целом. Ключевыми проблемами отрасли являются неизбежное истощение уже существующих
месторождений и необходимость разработки новых. Существует необходимость
постоянно повышать технологический уровень, снижать материальные издержки при
добыче и использовании природно-ресурсного потенциала, а также возобновлять
полномасштабную геологическую разведку.

Среди вопросов отрасли, требующих решения, также выделяются улучшение
промышленной безопасности, использования и охраны недр, окружающей среды,
уменьшения вредных выбросов, переработки образовавшихся за многие годы работы
отрасли различных отходов.

Вместе с тем в 2012 году ряд новых факторов стал оказывать негативное
воздействие на сырьевой комплекс. На мировом рынке происходит сокращение
спроса, изменения в структуре потребления товаров, снижение цен. Так цены на
железную руду снизились на 23 % в 2012 году по сравнению с 2011 годом, прежде
всего из-за снижения спроса со стороны Китая. Цена на металлургическое сырье
остается весьма нестабильной. Однако Китай является ведущим потребителем
железорудного сырья, и вероятнее всего, в обозримом будущем продолжит
оставаться нетто-импортером.

Добыча природных ресурсов всегда связана с определенными рисками. А это
приводит к чрезвычайным ситуациям на производствах: поломки оборудования,
незапланированные остановки технологических процессов, технические сбои. Что в
свою очередь окажет нежелательные воздействия на окружающую среду.

Ухудшение ситуации в отрасли может быть связано с рисками, как на
внутреннем, так и на внешнем рынках.

На внутреннем рынке основной риск для ОАО «Комбинат КМАруда» — снижение
уровня востребованности продукции, снижение цен на производимую продукцию, а
также рост цен на электроэнергию, запчасти, горюче-смазочные материалы и прочие
материалы, используемые в производстве, также рост железнодорожных тарифов, что
в последствии приводит к уменьшению прибыли.

Для исключения риска непредвиденного роста цен или тарифов осуществляется
мониторинг отечественных и зарубежных рынков материалов, оборудования. Договоры
на поставку оборудования заключаются с проверенными партнерами.

При заключении договоров по сбыту, так и по закупкам обеспечивается
юридическое сопровождение сделок, позволяющих снизить риск невозврата денежных
средств при расторжении договоров.

Несмотря на то, что ОАО «Тулачермет» является единственным потребителем
продукции, тенденции котировок внутреннего и мирового рынков влияют на
ценообразование ОАО «Комбинат КМАруда».

Поддержание качества продукции предприятия на высоком уровне, гибкая
ценовая политика, оптимизация рынка сбыта позволяет уменьшить риск для ОАО
«Комбинат КМАруда» при возможной негативной ситуации на мировом рынке ЖРС.

Основным видом транспортировки грузов для предприятия является
железнодорожный транспорт. Поэтому большинство существенных фактов, связанных с
перевозкой грузов в интересах предприятия и влияющих на финансово-хозяйственную
деятельность предприятия, связаны с деятельностью естественных монополий — ОАО
«РЖД».

Основными логистическими рисками для компании являются:

риск резкого увеличения стоимости тарифов естественных монополий по
отгрузке продукции;

риск неподачи подвижного состава, и как следствие, срыв отгрузки готовой
продукции.

С целью снижения транспортного риска Обществом заключен долгосрочный
договор о предоставлении подвижного состава.

Страновые и региональные компоненты

Составляющие, связанные с политической и экономическое ситуацией в
странах и регионах, в которых комбинат зарегистрирован в качестве
налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность, при условии, что
основная деятельность предприятия в такой стране и регионе приносит 10 и более
процентов доходов.

ОАО «Комбинат КМАруда» осуществляет производственно-хозяйственную
деятельность на территории Белгородской области Российской Федерации,
зарегистрирован в качестве налогоплательщика в г. Губкине Белгородской области,
а также в качестве крупнейшего налогоплательщика в г. Москве.

Страновые компоненты с учетом текущей экономической и политической
ситуации в России в настоящее время незначительны.

Составляющие, связанные с географическими особенностями страны и региона,
в которых эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или
осуществляет основную деятельность, в том числе повышенная опасность стихийных
бедствий, возможное прекращение транспортного сообщения в связи с удаленностью
и/или труднодоступностью и т.п.

В связи с тем, что Россия занимает большую территорию, в некоторых
районах России существуют компоненты, связанные с возможностью транспортного
сообщения в связи с удаленностью и/или труднодоступностью.

Основная производственно-хозяйственная деятельность ОАО «Комбинат
КМАруда» осуществляется на территории Белгородской области Российской
Федерации. Белгородская область одна из самых молодых в России. Она расположена
на юго-западных и южных склонах средне-русской возвышенности в бассейнах рек
Днепра и Дона; входит в состав Центрально-Черноземного экономического района
(ЦЧР) и Центрального Федерального округа Российской Федерации (ЦФО). Площадь
области 27тысяч квадратных километров, (0,2 % от территории России). На юге и
западе она граничит с Луганской, Харьковской и Сумской областями Украины, на
севере и северо-западе с Курской, на востоке с Воронежской областями. Общая
протяженность границ — около 1150 км, в том числе с Украиной- 540 км.

Белгородчина — высокоразвитый индустриально-аграрный район, экономика
которого опирается на колоссальные богатства недр и уникальные черноземы. В
области сосредоточено более 40 процентов разведанных запасов железных руд
страны. Выявлены и в равной степени разведаны крупные месторождения бокситов,
апатитов, минеральных подземных вод (радоновых и лечебно-столовых),
многочисленные месторождения строительных материалов (мела, песка, глины и
т.д.). Известны проявления золота, графита и редких металлов. Имеются
географические предпосылки для выявления платины, углеводородного сырья и других
полезных ископаемых.

Касательно региональных составляющих природных катаклизмов Белгородская
область относится к зонам слабого риска природных катаклизмов по всем основным
категориям оценки.

Компоненты, связанные с возможными военными конфликтами, введением
чрезвычайного положения и забастовками в регионе, в котором эмитент
зарегистрирован в качестве налогоплательщика и осуществляет основную
деятельность — маловероятны.

Обеспеченность запасами руды КМА, развитый производственный и научно-
технический потенциал, выгодное географическое положение, наличие густой сети
железных и автомобильных дорог, квалифицированных трудовых ресурсов в регионе
создают основу долгосрочного развития горно-металлургического комплекса
Белгородской области.

Приграничное положение области способствует интенсивному развитию
внешнеэкономической деятельности. Продукция белгородских организаций
поставляется в 74 страны мира. В эти страны экспортируется железная руда,
прокат черных металлов, цемент, стиральные машины, электродвигатели и другая
продукция.

Располагая 1,1 % населения страны, Белгородская область производит около
1 % валового регионального продукта в Российской Федерации, 0,8 % основных
фондов, 1,4 % добычи полезных ископаемых, 1,6 % обрабатывающих производств, 4,2
% объема продукции сельского хозяйства, 0,9 % оборота розничной торговли, 1,2 %
инвестиций в основной капитал и объема работ, выполненных по виду деятельности
«Строительство».

Компоненты, связанные с географическими особенностями страны (стран) и
региона, в которых комбинат зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или
осуществляет основную деятельность, в том числе повышенная опасность стихийных
бедствий, возможное прекращение транспортного сообщения в связи с удаленностью
и/или труднодоступностью и т.п.

Компоненты, связанные с возможными военными конфликтами, введением
чрезвычайного положения и забастовками в стране (странах) и регионе, в которых
комбинат зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет
основную деятельность.

Составляющие, связанные с возможными военными конфликтами, введением
чрезвычайного положения и забастовками в регионе, в котором эмитент
зарегистрирован в качестве налогоплательщика и осуществляет основную
деятельность — маловероятны.

Финансовые составляющие

К основным финансовым компонентам относятся процентные, валютные,
кредитные риски и риск ликвидности.

Риск изменения процентных ставок по кредитным обязательствам сведен к
минимуму, в связи с тем, что эмитент не использует заемные средства.

С целью снижения влияния валютного риска, обусловленного наличием у
предприятия обязательств в иностранной валюте ( долларах США,ЕВРО), проводится
регулярный мониторинг ситуации на валютном рынке.

Кредитный риск имеет место в финансовой деятельности предприятия
вследствие осуществления реализации продукции на условиях последующей оплаты и
других операций, создающих активы в виде дебиторской задолженности.

С целью снижения кредитного риска предприятие при заключении договоров на
приобретение оборудования, оказания услуг Обществу — стремится к снижению
уровня авансовых платежей с созданием соответствующего обеспечения.

Риск ликвидности характеризуется ухудшением платежеспособности
предприятия, а также отсутствием возможности своевременно и в полном объеме
выполнять свои финансовые обязательства.

Для управления риском ликвидности Общество разрабатывает краткосрочные и
долгосрочные прогнозы движения денежных средств.

Правовые составляющие

Основные принципы политики в области валютного регулирования и контроля в
странах СНГ закреплены Федеральным законом от 30 декабря 2012 г. N 300-Ф3
«О ратификации Соглашения об основных принципах политики в области
валютного регулирования и валютного контроля в государствах — участниках
СНГ». 1 октября 2012 г вступила в силу Инструкция Банка России от
04.06.2012 № 138-И «О порядке представления резидентами и нерезидентами
уполномоченным банкам документов и информации, связанных с проведением валютных
операций, порядке оформления паспортов сделок, а также порядке учета
уполномоченными банками валютных операций и контроля за их проведением».

Правовые компоненты, возникшие на основании нового порядка представления
в уполномоченные банки документов и информации, связанных с осуществлением
валютных операций, а также порядка оформления паспорта сделки, оцениваются как минимальные.

января 2013 г. вступили в силу очередные поправки, внесенные в Налоговый
кодекс РФ. В соответствии с Федеральным законом от 29 ноября 2012 г. N 206-ФЗ
«О внесении изменений в главы 21 и 25 части второй Налогового кодекса
Российской Федерации и статью 2 Федерального закона «О внесении изменений
в части первую и вторую Налогового кодекса Российской Федерации и отдельные
законодательные акты Российской Федерации», в Налоговый кодекс РФ внесены
изменения, касающиеся налога на добавленную стоимость и налога на прибыль.

Вероятность ухудшения положения эмитента в качестве налогоплательщика в
связи с последними поправками, внесенными в Налоговый кодекс РФ и Кодекс
Российской Федерации об административных правонарушениях, крайне мала, правовые
риски оцениваются как средние.

Составляющие, связанные с правилами таможенного контроля и пошлин
отсутствуют.

Изменением судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью
предприятия (в том числе по вопросам лицензирования), которые могут негативно
сказаться на результатах его деятельности, а также на результаты текущих
судебных процессов, в которых участвует эмитент.

Решения судов по вопросам, связанным с деятельностью эмитента (в том
числе по вопросам налогообложения), как правило, принимаются с соблюдением принципа
верховенства закона и направлены на эффективную защиту прав сторон. Вероятность
изменения судебной практики при сложившейся системе судов в Российской
Федерации в неблагоприятном для эмитента направлении крайне низка, поэтому
правовые риски можно оценить как минимальные. Это подтверждают решения судов
как по текущим судебным процессам, в которых участвует эмитент, так по другим
делам.

Компоненты, связанные с деятельностью организации

В настоящее время нет судебных процессов, способных существенно повлиять
на финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

При принятии решений о поручительстве за третьих лиц организация
тщательно проверяет их финансовое положение, поэтому риск, связанный с
ответственностью предприятия по долгам третьих лиц, малозначителен.

Комбинат является крупнейшим промышленным предприятием и на сегодняшний
момент ни реконструкция, ни внедрение новых технологий не проводятся без учета
их экологической эффективности.

В целях минимизации имущественных рисков предприятием проводится
профилактические мероприятия, направленные на предотвращение аварийных и
опасных ситуаций на производстве, на предприятии осуществляется охрана
имущества, установлены сигнализирующие устройства и противопожарные комплексы.

2.2 Непосредственное окружение

ОАО «Комбинат КМАруда» производит добычу железистых кварцитов подземным
способом. Объем производства концентрата составил 2241 тыс. тонн.

Были определены следующие основные
предприятия-конкуренты:

Стойленский Горно-обогатительный комбинат;

Лебединский Горно-обогатительный комбинат;

Михайловский Горно-обогатительный комбинат.

По объему производства товарной руды Стойленский ГОК
является одним из ведущих производителей железорудного сырья: на его долю
приходится более 15 % производства товарной руды по России. В 2012 году было
добыто 25 557 тыс тонн железной руды, из них 1 712 тыс. тонн богатой железной
руды и 29 393 тыс. тонн железистых кварцитов. Из неё было произведено 15 615
тыс. тонн товарного концентрата.

Объем
продукции Михайловского Горно-обогатительного комбината составляет 18%
производства железорудного концентрата и аглоруды в России. В 2012 году
<#»775376.files/image003.gif»>.

Маркетинг

Фактор конкуренции носит принудительный характер,
заставляя производителей под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься
системой качества и в целом конкурентоспособностью своей продукции, а рынок объективно
и строго оценивает результаты их деятельности. В условиях развитого
конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы
качества и конкурентоспособности товаров, испытывая их обратное воздействие,
которое расширяет либо снижает его возможности.

Конкурентоспособность товара — решающий фактор его
коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Любая продукция,
находящаяся на рынке проходит там проверку на степень удовлетворения
общественным потребностям: каждый покупатель приобретает тот товар, который
максимально удовлетворяет его личные потребности.

На конкурентоспособность предприятия влияют такие
факторы как: цена, качество, упаковка, ассортимент. Важным показателем
деятельности промышленных организаций является качество продукции. Его
повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но
и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень
качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы прибыли
не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон
деятельности организации предполагает изучение внутренней среды организации и
анализ ее соответствия элементам внешней среды. К основным переменным
внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи и ресурсы.
Продукция Комбината «КМАруда» находится на стадии зрелости.

Особенность стадии зрелости — появление на рынке
наиболее чувствительной к цене группы потребителей. Рынок насыщается продуктом,
ослабевает конкуренция за счет отсева не выдержавших ее фирм (в первую очередь
— с высокими затратами на производство) и перехода части фирм на создание
нового продукта. К тому же сильно влияние повторных покупок адаптировавшихся к
продукту потребителей. ‘На этой стадии, в отличие от стадии роста, наиболее
важна доля фирмы на рынке, поскольку ее уменьшение даже при низких затратах и
невозможности увеличивать цену ведет к неспособности окупить расходы.

Очень важной проблемой является способность фирмы
расширить стадию зрелости, чтобы обеспечить жизнь своему товару. Во-первых,
фирма не потеряет связь со своими потребителями, во-вторых, за счет снижения
затрат при экономии на масштабе можно получать пусть и незначительную, но
стабильную прибыль, и в-третьих, это дает фирме небольшую передышку на
опробование и внедрение нового товара.

Ценовая политика предприятия ОАО «Комбинат КМАруда»
свидетельствует о том, что цены устанавливают на концентрат с ориентацией на
цены лидеров и конкурентов.

Себестоимость железной руды складывается из двух
основных компонентов: производственные и транспортные издержки.
Производственные издержки складываются из расходов на добычу руды и расходов на
ее обогащение. Транспортные издержки складываются из расходов на железнодорожный
транспорт и расходов на морской транспорт. Эти два компонента и определяют
конкурентоспособность продукта на рынке.

Цены на руду устанавливаются один раз в год или
больший срок в ходе ежегодных переговоров, проводящихся между основными производителями
и потребителями железной руды. В качестве средней базовой цены обычно берется
цена на рудную мелочь бразильской компании CVRD, определенная в ходе
переговоров между этой компанией и сталеплавильными заводами Германии.

Цены на железную руду остаются на сравнительно низком
уровне, и добывающие компании продолжают принимать меры по снижению издержек
добычи. В перспективе, как полагают, усилится тенденция к привлечению
иностранных фирм к совместной добыче. На мировом рынке ожидается обострение
конкурентной борьбы между поставщиками, поскольку спрос на железную руду будет
примерно соответствовать ее предложению.

Предприятию необходимо продумать организацию системы
сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. Каждый
сотрудник ОАО «Комбинат КМАруда» должен не только понимать, обсуждать и
стремиться удовлетворить потребителей — он должен быть заинтересован в течение
информации о действиях конкурентов и передаче ее по инстанциям или в специально
сформулированную команду.

Стратегия маркетинга. Стратегия маркетинга охватывает
и координирует всю деятельность ОАО «Комбинат КМАруда» от разработки продукции
до сбыта. Стратегия маркетинга направлена на продвижение проектируемого товара
на сегмент рынка. Главная цель маркетинга — увеличение объема продаж.

На предприятиях горнодобывающей промышленности
издержки производства калькулируются не только по статьям затрат, но и по
технологическим процессам, объемы которых определяются производственной
программой.

Политика ценообразования ОАО «Комбинат КМАруда».

В условиях рыночной экономики цена является одним из
наиболее важных синтетических показателей, существенно влияющих на финансовое
положение предприятия. Поэтому, рассчитывая цену изделия, предприниматели
стремятся к тому, чтобы она была оптимальной с точки зрения соответствия
интересам собственника и рынка.

Уровень устанавливаемой предприятием цены на продукцию
во многом определяется тем, какие цели ставит предприятие на ближайшее время и
перспективу. Как показывает практика, в условиях рыночной экономики наиболее
распространенными являются следующие ценовые стратегии предприятия:

сохранение стабильного положения на рынке при
умеренной рентабельности;

получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с рынка;

вытеснение конкурентов;

обеспечение выживаемости в условиях рынка и
предотвращение банкротства; — внедрение на рынке новой продукции;

завоевание лидерства по показателям качества.

Выбор политики цен основан на оценке приоритетов
деятельности предприятия.

Каждая фирма должна иметь четкую, упорядоченную методику
установления исходной цены на свою продукцию. Отсутствие четко определенной
ценовой политики вызывает неопределенность в принятии решений в этой области
различными службами предприятия, может привести к несогласованности этих
решений. В результате позиции предприятия на рынке становятся более слабыми,
предприятие несет потери в выручке и прибыли. Товарная стратегия
предусматривает:

понижение цены;

учет требований потребителя к характеристикам
предлагаемой продукции;

постоянное улучшение качественных характеристик.

Ценовая политика по продукции увязана с общими целями
предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей на базе
издержек производства и спроса на продукцию, а также цен конкурентов и
инфляции. Цена на продукцию рассчитывается, учитывая себестоимость производства
и норму прибыли. Ценовая стратегия ОАО «Комбинат КМАруда» — сохранение
положения на рынке при умеренной рентабельности. Ценовая стратегия должна
базироваться на товарной политике и предполагает: — использование механизма
гибких цен;

хорошее качество при ценах ниже аналогов конкурентов.

В основе стратегии ценообразования лежит метод «полных
издержек»: в калькуляцию издержек производства включаются переменные и
постоянные затраты. Размер прибыли может быть как фиксированным, так и
переменным. Организационная культура

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся
общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных
правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с
окружением, выдержавших испытание временем. Культура — это образ жизни и
деятельности лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и
передается из поколения в поколение. В обыденном смысле культура — совокупность
обычаев и способов поведения. На ОАО «Комбинат КМАруда» действует регулирующая
функция — поддерживает необходимый социально- психологический климат, правила и
нормы поведения людей, осуществление контактов с внешним миром, облегчает
ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов.
Эта функция считается основной. Основные формы культуры: реклама (как правило,
невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей и т. д.

Система ценностей образует внутренний стержень культуры.

На ОАО «Комбинат КМАруда существуют следующие виды ценностей:
справедливость, четкость работы, качество, личные ценности и т.д. Так же
существуют традиции, в качестве позитивной можно рассматривать доброжелательное
отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим на предприятие.

3. Выявление проблем

Рассматривая основные технико-экономические показатели по предприятию,
были выявлены проблемы:

снижение рентабельности;

изношенность оборудования.

Чистая прибыль предприятия, а также рентабельность продукции снизились в
результате снижения цены на железорудный концентрат при увеличении
себестоимости концентрата. Затраты на 1 руб. товарной продукции в 2013 году
составили 0,63 руб. или на 14,2% выше уровня предыдущего года.

Таблица 3.1 Основные технико-экономические показатели ОАО «Комбинат
КМАруда» за 2011-2013 гг.

№	Показатели	Ед. изм.	2011	2012	2013	%	отклонение
						11/10	12/11	11/10	12/11
1.	Производство концентрата	тонн	2175	2250	2241	103,4	99,6	74,9	-97
	Содержание Fe	%	66,05	66,09	66,07	100,1	100,0	0,04	-0,02
	Bлага	%	9,65	9,68	9,71	100,3	100,3	0,03	0,03
2.	Добыча кварцитов	тонн	4650	4779	4800	102,8	100,4	129	21
	Содержание Fe общее	%	33,51	34,01	33,07	101,5	97,2	0,50	-0,94
	Магнетит	%	28,28	28,31	28,41	101,1	100,4	0,03
	Влага	%	3	3	3	100,0	100,0	0,00	0,00
3.	Отгрузка концентрата	тонн	2168	2262	2241	104,3	99,1	94.2	-21,5
4.	Выпуск товарной продукции, работ и услуг	тыс.руб.	4518807	6744496	6102124	149,3	90,5	2225689	-642372
5.	Себестоимость товарной продукции, работ и услуг	тыс. руб.	3156978	3698427	3822848	117,2	103,4	541449	124421
6.	Затраты на 1 руб. товарной продукции	коп.	69,86	54,84	62,65	78,5	114,2	-15.0	7,8
7.	Реализация товарной продукции	тыс. руб.	4531671	6800122	6126988	150,1	90,1	2268451	-673134
8	Прибыль от реализации товарной продукции.	тыс. руб.	1343044	3044898	2246764	226,7	73,8	1701854	-798134
9.	Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	1236709	3042740	2312577	246,0	76,0	1806031	-730163
	Чистая прибыль	тыс. руб.	916934	2421056	1848202	264,0	76,3	1504122	-572854
10	Рентабельность товарной продукции	%	43,1	82,4	59,6	190,9	72,4	39,2	-22,7
11	Рентабельность производства концентрата	%	52,3	106,3	76,7	203,4	72,2	54	-30
12	Оптовая цена концентрата (без ж/д тарифа)	руб.	1819	2619	2343	144,0	89,5	800	-276
13	Себестоимость концентрата (без ж/д тарифа)	руб.	1195	1269	1326	106,2	104,5	75	57
14	Численность работающих	чел.	2316	2376	2411	102,6	101,5	60	35
	В том числе ППП	чел.	2233	2289	2320	102,5	101,4	56	31
15	Фонд зарплаты	тыс.руб.	725800	829971	907836	114,4	109,4	104171	77865
16	Выплаты социального характера	тыс. руб.	6992	11978	13523	171,3	112,9	4985.32	1545,837
17	Среднемесячная зарплата	руб.	25998	28993	31236	111,5	107,7	2995	2243
	В том числе ППП	руб.	26550	29617	31911	111,6	107,7	3067	2294
18	Выработка на 1 работника
	по товарной продукции	т.р./чел.	2024	2946	2630	145,6	89.3	923	-316
	по концентрату	тонн/чел	974	983	966	100,9	98.2	9	-17
19	Капитальные вложения	тыс. руб.	302936	443993	1043913	146,6	235,1	141057	599919
20	Дебиторская задолженность	тыс.руб.	471643	330603	451095	70,1	136,4	-141040	120492
21	Кредиторская задолженность	тыс.руб.	332657	6469212	3804990	2005,0	58,8	6145555	-2663421
22	Оборотные активы (на 31 декабря)	тыс. руб	2084925	1787376	463354	85,7	28,5	-297549	-1164712

Увеличение коэффициента износа свидетельствует об увеличении изношенности
оборудования.

В 2013 году предприятием произведено 4,3% от общего объема железорудного
концентрата в регионе, а в целом по России — 2,3%. В объеме добычи кварцитов
подземным способом по России доля комбината составляет 22%.

4. Разработка управленческого решения

.1 Получение информации о ситуации

Источниками информации являются:

Устав ОАО «Комбинат КМАруда»;

Бухгалтерская (финансовая) отчетность за 2011-2013 гг:

* годовая бухгалтерская отчетность — Баланс (Форма №1);

* годовая бухгалтерская отчетность — Отчет о финансовых результатах
(прибылях и убытках) (Форма №2);

* годовая бухгалтерская отчетность — Отчет об изменениях капитала (Форма
№3);

* годовая бухгалтерская отчетность — Отчет о движении денежных средств
(Форма №4);

* пояснительная записка (сопутствующая информация) к годовой
бухгалтерской отчетности;

* пояснения к годовой бухгалтерской отчетности (Форма №5);

* аудиторское заключение.

Годовая отчетность (годовые отчеты за 2011-2013 гг);

Сводная (консолидированная) отчетность;

Квартальная отчетность.

4.2 Анализ ситуации

Положение ОАО «Комбинат КМАруда» в отрасли

Черная металлургия относится к отраслям стратегического назначения и
является экспортно-ориентированной отраслью промышленности. ОАО «Комбинат
КМАруда» является отраслевым предприятием черной металлургии и занимает особое
место в черной металлургии РФ. Мировой и Российский рынки: По итогам 2013 года
горнорудная отрасль России в целом показала положительную динамику развития,
однако показатели роста несколько ниже, чем годом ранее. По данным ОАО
«Рудпром», в 2013 году отечественные компании увеличили добычу руды по
сравнению с 2012 годом на 0,6 % до 105,2 млн.т.

Производство товарного концентрата составили 58,9 млн.т., что больше на
1%, чем в 2012 году. Производство товарных окатышей увеличилось на 1,6 % до
31,7 млн.т. Производство агломерата выросло на 4,6 % до 4,7млн.т.

Предложение ЖРС на российском рынке также выросло. Суммарный объем
поставок внутренним потребителям в 2012 году вырос на 5% к уровню 2012 года до
200,8 тыс.т. в сутки.

Рост предложения ЖРС, в целом соответствует уровню роста спроса: так в
2013 году российским потребителям было поставлено 48,6 млн.т. концентрата, 26,3
млн.т. окатышей и (+0,1 и +11,9 % соответственно по сравнению с аналогичными
показателями 2012 года).

Среднее значение по годовому потреблению ЖРС, поставляемому предприятиями
РФ и Казахстана на предприятия Российской Федерации в 2012 году выросло на 3,3
% по сравнению с 2011 годом с 6,7 млн.т до 6,9 млн.т.

Объемы выплавки чугуна выросли по сравнению с предыдущим годом: в 2013
году произведено 50,5 млн.т. чугуна, что на 4,9 % выше объемов производства
2012 года, когда оно составило 48,2 млн.т.

Позитивная динамика в горной отрасли нашей страны поддерживается не
только сохранением спроса на внутреннем рынке, но и высокими темпами роста
экспорта.

Мировой рынок железорудного сырья уже около трех лет живет по новым
правилам ценообразования, которые принципиально отличаются от старой системы
годовых контрактных цен, действовавшей несколько десятилетий. С апреля 2011 года
стоимость железной руды зависит от ценовых тенденций на спотовом рынке, причем
контрактные котировки определяются ежеквартально либо ежемесячно на основе
индексов спотовых цен железорудных цен за предыдущие периоды. «Привыкание» к
новому способу установления цен на ЖРС длится до сих пор. С одной стороны, ряд
потребителей железной руды имеют фиксированные цены в течение трех месяцев, но
с другой — эти котировки часто не соответствуют реальному спросу на рынке.

Если в 2006 г. 85% железорудного сырья в мире поставлялось по годовым
контрактным ценам, а 15 % продавалось на свободном рынке, то в 2013 году по
годовым контрактным ценам реализуется лишь 5 % железорудного сырья, на
свободном рынке продается 25 % железорудного сырья, а 70 % реализуется по
ценам, определяемым на основе железорудных индексов.

Основной характерной чертой мирового железорудного рынка в 2013 году
можно назвать волатильность. Цены на железную руду в течение всего 2013 года
нестабильны.

Что касается ценообразования на российском рынке, оно складывается
согласно мировым тенденциям, но также с учетом внутренних факторов.

Анализ факторов, влияющих на деятельность организации

Основные факторы, влияющие на деятельность организации, связаны со
следующими основными направлениями деятельности: сбыт готовой продукции и
закупки материалов, оборудования для осуществления производственного процесса.
Для осуществления основной деятельности ОАО «Комбинат КМАруда»
закупает материалы, и оборудование. Поставщики, с которыми работает
организация, являются проверенными партнерами, что позволяет продолжать
взаимовыгодное сотрудничество. При заключении договоров на поставку материалов
и оборудования обеспечивается юридическое сопровождение сделок.

Основным фактором, способным повлиять на деятельность предприятия является
фактор изменения цен, вызванный колебаниями конъюнктуры рынка:

изменение цены на железорудный концентрат;

рост цен на энергоресурсы;

рост цен на материалы и оборудование;

Существенные события/факторы, которые могут улучшить результаты
деятельности эмитента: — грамотная организация производственного процесса,
применение новых технологий и новых материалов, выявление внутренних резервов.
Существенные события/факторы, которые могут улучшить результаты деятельности
эмитента: — грамотная организация производственного процесса, применение новых
технологий и новых материалов, выявление внутренних резервов.

На конкурентоспособность предприятия влияют такие
факторы как: цена, качество, упаковка, ассортимент. Важным показателем
деятельности промышленных организаций является качество продукции. Его
повышение обеспечивает экономию не только трудовых и материальных ресурсов, но
и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень
качества продукции способствует повышению спроса на нее и увеличению суммы
прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон деятельности организации
предполагает изучение внутренней среды организации и анализ ее соответствия
элементам внешней среды. К основным переменным внутренней среды организации
относятся структура, цели, задачи и ресурсы. Сравнительная характеристика
сильных и слабых сторон предприятий-конкурентов представлена в таблице 4.1.

Таблица 4.1 Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия
ОАО «Комбинат КМАруда»

Возможности	Сильные стороны
способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной появление новых технологий	полная компетентность в ключевых вопросах хорошее впечатление, сложившееся о предприятии у покупателей собственная технология более низкие издержки лучшие возможности производства большой опыт превосходные технологические навыки организация маркетинговой деятельности
Угрозы	Слабые стороны
медленный рост рынка высокая зависимость от снижения спроса растущая требовательность покупателей и поставщиков	устаревшее оборудование отсутствие определенных способностей и навыков в некоторых областях деятельности внутренние производственные проблемы

Из таблицы видно, что предприятие имеет возможность повысить объемы
производства, производительность труда, а также улучшить использование основных
производственных фондов. Наряду с этим имеются и угрозы: уход
высококвалифицированных кадров, повышенная конкуренция, понижение ликвидности.

Политика ОАО «Комбинат КМАруда» в области производства продукции

В ОАО «Комбинат КМАруда» создаются условия для наиболее эффективного
ведения производственной деятельности, что возможно с помощью постоянного
совершения технологического уровня производства. Планируются мероприятия по совершенствованию
технологических процессов производства, внедрению научно- технических
достижений и новой техники.

Политика ОАО «Комбинат КМАруда» а в области качества

Основное направление деятельности ОАО «Комбинат КМАруда» — постоянное
увеличение эффективности производства путем автоматизации производственных
процессов, модернизации оборудования, внедрения передовых технологий и
сокращения потерь на этапах производства продукции.

Для повышения эффективности деятельности ОАО «Комбинат КМАруда»:

соблюдает требования законодательства РФ к видам деятельности предприятия
и выпускаемой продукции.

обеспечивает обратную связь со сторонами, заинтересованными в успешной
деятельности предприятия;

поддерживает долгосрочные и взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями;

обеспечивает безопасные условия труда путем выявления, оценки и снижения
рисков для здоровья и безопасности сотрудников.

Финансовые показатели организации

Предприятие в 2013 году работало стабильно, производственные показатели
практически на уровне достигнутых в 2012 году.

Чистая прибыль предприятия, а также рентабельность продукции по сравнению
с 2011 годом снизилась в результате снижения цены на железорудный концентрат
(27,6%) при увеличении себестоимости концентрата (+4,5%).

Затраты на 1 руб. товарной продукции в 2013 году составили 0,63руб. или
на 14,2 % выше уровня предыдущего года.

Себестоимость товарной продукции увеличилась (+ 3,4%) по сравнению с 2012
годом.

Таблица 4.2 Выполнение плана реализации продукции, работ, услуг, а также
прибыли, тыс. руб.

№	Наименование	2012 год	2013 год	2013 г. в % к 2012г.
	Реализация
1	Готовая продукция	6 772 191	6 091 937	90
2	Услуги вспомогательного производства	6 772	7 433	110
3	Услуги обслуживающих производств	21 159	27 608	131
	Всего реализация	6 800 122	6 126 988	90
	Прибыль
1	Прибыль от реализации готовой продукции	3 071 168	2 279 175	74
2	Прибыль от услуг вспомогательного производства	-3041	-3992	131
3	Убыток от услуг обслуживающих производств	-23229	-28419
	Всего:	3 044 898	2 246 764	74
1	Прочие доходы	123936	312060	251
2	Прочие расходы	126094	246247	195
3	Прибыль до налогообложения	3 042 740	2 312 577	76

Валовая прибыль ОАО «Комбинат КМАруда» в 2013 году на 26 % снизилась по
сравнению с 2012 годом; прибыль от продаж и чистая прибыль на 24%. Налог на
прибыль в 2013 году уменьшился по сравнению с 2012 годом на 25%.

В 2013 года цены на железорудное сырье по сравнению с 2012 г. снизились,
что определило финансово-экономические показатели производства железорудного
концентрата — основной продукции комбината. Снижение цены на концентрат
повлекло уменьшение выручки в 2013 году на 10 % по сравнению с 2012 годом.
Сумма налоговых поступлений в бюджеты всех уровней за 2013 года составила 1 302
млн. руб., в том числе в областной бюджет — 552, в местный бюджет — 70. Кроме
того, во внебюджетные фонды перечислено 300 млн. руб.

В последние годы большие средства вложены в техническое перевооружение
производства, внедрение новой техники и технологии. Затраты на финансирование
инвестиционной программы в 2013 году составили 1 338 млн. руб., в том числе на
строительство новой шахты -1103 млн. руб.

4.3 Разработка плана действий

Основной деятельностью предприятия является подземная добыча железистых
кварцитов и переработка их в железорудный концентрат.

Основное развитие предприятия просматривается по направлениям:

При достигнутом уровне добычи железистых кварцитов (4,8 млн. тонн в год)
шахта имени Губкина обеспечена промышленными запасами в существующем этаже
(отметки — 71м/- 125м) на 10 лет. Для восполнения выбывающих мощностей за счет
запасов неокисленных железистых кварцитов Коробковского месторождения в
отметках -125м/-250м с последующим увеличением производственной мощности
предприятия до 7 млн. тонн сырой руды в год, в соответствии с проектом,
выполненным ООО «ПитерГОРпроект», в 2013 году планируется выполнить
следующие работы по вскрытию нижележащего этажа:

Продолжить проходку скипового ствола диаметром 8 м и глубиной 516,5 м.
Ствол предназначен для выдачи руды, вентиляции, прокладки инженерных
коммуникаций, аварийного выхода людей. Будет оснащен двумя двухскиповыми
одноканатными подъёмными установками типа 2Ц-5х2,8. служащего для выдачи руды с
нижнего этажа. Производительность подъёмов — 7,0 млн. тонн руды в год.
Окончание проходки ствола — II полугодие 2014 г.

Продолжить проходку клетевого ствола диаметром 8 м и глубиной 450,7 м
Ствол предназначен для спуска-подъёма людей, грузов и оборудования, подачи
свежего воздуха, прокладки инженерных коммуникаций. Будет оборудован двумя
клетевыми подъёмами и лестничным отделением. Окончание проходки ствола — II
полугодие 2014 г.

Продолжить работы по проходке транспортно-вспомогательного уклона с гор.
-125 м на гор. — 250 м, обеспечивающего транспортно-вентиляционную связь
существующих и строящихся горизонтов.

Закончить работы по подготовке Восточной залежи и начать работы по
подготовке Северо-Западной залежи к ведению закладочных работ:

А) Подземная часть:

строительство изолирующих перемычек;

строительство подземной насосной станции для выдачи осветленной воды на
поверхность;

прокладка трубопроводов закладочной смеси и осветленной воды.

Б) Наземная часть:

строительство насосной станции по перекачки закладочной смеси;

прокладка трубопроводов закладочной смеси и осветленной воды.

Для обеспечения плановых показателей по добыче и переработке руды и
повышению эффективности производства в 2014-2018 годах предполагается: А) Шахта
имени Губкина:

ввести в эксплуатацию 10 добычных камер;

проведение капитального ремонта оборудования дробильно-перегрузочных
комплексов ствола № 3 и ствола № 2;

отработать технологию по извлечению междукамерных целиков.

Б) Дробильно-обогатительная фабрика:

проведение капитального ремонта обогатительного оборудования участков №1
и №2;

продолжить работы по совершенствованию технологической схемы измельчения
и обогащения при соотношении мельниц 2:1:1;

продолжить работы по замене парка насосного оборудования на более
производительное и износостойкое производства компании Веир Минералз.

В) Энергослужба:

строительство тепловой сети от магистрали «ТЭЦ- головной
участок» до РПДОФ участка №2.

Таблица 4.3 Информация об объеме каждого из энергоресурсов

Вид энергетического ресурса	Объем потребления в натуральном выражении	Единица измерения	Объем потребления, тыс. руб.
	Отчетный период	Планируемый период		Отчетный период	Планируемый период
Атомная энергия	—	—	—	—	—
Тепловая энергия	31105,803	23008,301	Гкал	44571	31289
Электрическая энергия	157840,564	165628,368	тыс.кВт ч	542819	562487
Бензин автомобильный	155052,76	102368,208	л	3667,06	2001,20
Топливо дизельное	574526,40	206862,	л	13168,63	7247,56
Мазут	—	—	—	—	—
Газ естественный (природный)	159534	147249	л	2183,53	1824,24

Г) Железнодорожный цех:

провести капитальный ремонт тепловоза ТМ -18;

Д) Цех закладочных работ:

Продолжить работы по ведению закладочных работ на центральной части
Главной залежи.

Производственная программа определяет запланированную номенклатуру и
объем производства в бюджетном периоде. Он опирается на основе прогноза продаж,
учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а так
же величину внешних закупок.

Таблица 4.4 Планируемая программа продаж предприятия

Показатели	Годы
	2014	2015	2016	2017	2018
Ожидаемый объем продаж, тыс. руб.	6181574	6228052	6441304	6509654	6698300
Цена ед. продукции, руб.	1734	1734	1734	1734	1734

4.4 Контроль за реализацией плана

Разрабатывая программу действий по реализации и контролю стратегии,
необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями
управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по
выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном
из низших уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех
подразделений в процесс разработки, реализации и контроля стратегии организации.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде
всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные
сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность,
задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее
деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и
вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется, прежде всего не ради выявления проблем как
таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного
разрешении и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную
для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же
время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень
отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и
возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение
ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый
элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре
организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым
к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным,
позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он
будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а
средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности
хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны
превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем
издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и
проч.).

Таблица 4.5 Контроль за реализацией плана

Субъекты внутреннего контроля	Функции
Экономический отдел	разработка плана реализации на будущий год и составление бизнес-плана
Бюро по финансам и сбыту	подготовка информации для отдела маркетинга по поставкам и покупкам
Бухгалтерия	рассмотрение поступивших из подразделений финансовых смет по предложенным мероприятиям и вынесение решений о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике
Производственно-технический отдел	составление программы развития на ближайшие 5 лет, обеспечение технической подготовки и производственной деятельности предприятия в целом, его участков и служб
Отдел кадров и соц. вопросов	работа по развитию и укреплению кадрового потенциала, созданию сплоченного высокопроизводительного коллектива, каждый член которого умеет работать индивидуально и в команде
Отдел главного механика	поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путем своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания, повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования
Проектно-конструкторский отдел	проведение предпроектных работ, внутрипроизводственный контроль качества конструкторских решений и нормоконтроль, разработка документации на модернизацию действующего оборудования, разработка технических заданий на средства механизации и автоматизации ручного труда
Отдел ОТ и ТБ	организация профилактической работы по предупреждению травматизма и несчастных случаев среди сотрудников, планирование мероприятий по охране труда, составление отчетности по установленным формам, ведение необходимой документации и записей по качеству, организация проведения инструктажей, обучения, проверки знаний по охране труда, контроль за соблюдением законодательства и иных нормативных правовых актов по охране труда

Заключение

В настоящее время ОАО «Комбинат КМАруда» — первенец КМА работает в
оптимальных производственно- технических условиях, совершенствуя
технологические процессы и обновляя оборудование.

Миссия предприятия — обеспечение металлургических предприятий
железорудным сырьём.

На ОАО «Комбинат КМАруда» действует регулирующая функция — поддерживает
необходимый социально-психологический климат, правила и нормы поведения людей,
осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных
ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Экономическое положение Общества определяется состоянием металлургической
и горнодобывающей отраслей.

ОАО «Комбинат КМАруда» является предприятием, осуществляющим добычу и
обогащение железных руд. Основная продукция — железорудный концентрат, с
содержанием железа 66,06 %.

ОАО «Комбинат КМАруда» производит добычу железистых кварцитов подземным
способом. Объем производства концентрата составил 2241 тыс. тонн.

Были определены следующие основные
предприятия-конкуренты:

Стойленский Горно-обогатительный комбинат;

Лебединский Горно-обогатительный комбинат;

Михайловский Горно-обогатительный комбинат.

Приоритетным направлением кадровой политики предприятия является
планирование и осуществление профессионального обучения сотрудников,
включающего в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации
персонала, а также вопросы охраны труда. Ценовая политика предприятия ОАО
«Комбинат КМАруда» свидетельствует о том, что цены устанавливают на концентрат
с ориентацией на цены лидеров и конкурентов.

Рассматривая основные технико-экономические показатели по предприятию,
были выявлены проблемы:

снижение рентабельности;

изношенность оборудования.

Основной целью общества является получение прибыли и нахождение возможных
путей её увеличения.

Черная металлургия относится к отраслям стратегического назначения и
является экспортно-ориентированной отраслью промышленности. ОАО «Комбинат
КМАруда» является отраслевым предприятием черной металлургии и занимает особое
место в черной металлургии РФ.

Основные факторы, влияющие на деятельность организации, связаны со
следующими основными направлениями деятельности: сбыт готовой продукции и
закупки материалов, оборудования для осуществления производственного процесса.

Анализ проблем выявил приоритетную — изношенность
оборудования. Для ее устранения необходимо ввести новое оборудование.

Разрабатывая программу действий по
реализации и контролю стратегии, необходимо равномерно распределить
ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация
ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего
руководства или, наоборот, на одном из низших уровней противоречит
необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс
разработки, реализации и контроля стратегии организации.

Контроль осуществляется в соответствии
с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е.
держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы,
протекающие в ней.

Список источников

1. Азоев Г.Л. Управление организацией. М., ИНФРА-М. 2012.

. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда,
проблемы развития. М., Финансы и статистика. 2013.

. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. 2-е изд. М., Проспект. 2011.

. Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Предпринимательство. М.,
ЮНИТИ. 2011.

. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие
для вузов / А.Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп.М., Аспект Пресс. 2011.

. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., Экономика, 2012.
С. 194.

. Козырев В.М. Основы современной экономики. М., Финансы и статистика.
2012.

. Коренное повышение качества продукции — важный фактор преуспевания
современной фирмы. Учебное пособие. / Под. ред. Гличева А.В.М., Экономика.
2011.

. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организации. М., //
«Управление персоналом». 2010.

. Максютов А.А. Экономика предприятия. М., Альфа-пресс. 2010.

. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. Румянцевой З.П.,
Саламатина Н.А.М., ИНФРА-М. 2012.

. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для
вузов / под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А. 2-е изд. перераб и
доп. М., ЮНИТИ-ДАНА. 2012.

. Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Сборник бизнес-планов с
комментариями и рекомендациями.4-е изд.М., КноРус. 2011.

. Пелих С.А. Производственный менеджмент. Минск, БГЭУ. 2012.