Кратчайшее время в течение которого работа может быть завершена

Управление спринтами означает четкое следование правилам и принципам скрама. Более-менее подробно мы описали их в статье про скрам. Если нужно подробнее, Scrum Guide 2020 Reordered в помощь. Так вот, частичное игнорирование этих правил и принципов убивает проект. Мы тоже используем методологию скрам в своей работе. За последние 2 года мы накопили достаточный опыт и готовы им поделиться. Мы смогли выделить 3 главных заблуждения, которые мешают нам (и, вероятно, другим гибким командам) добиваться успеха в проектах. Вот они.

Обратную связь иногда можно игнорировать

В Scrum Guide 2020 Reordered сказано: метод используется в первую очередь для разработки креативных продуктов. Продуктов, которые будут окупаться и приносить пользу потребителям, пользоваться спросом.

Самый большой риск проекта — выпустить никому не нужный продукт. Отсутствие спроса — самая большая неудача для разработчиков. Скрам помогает избегать таких проблем с помощью циклов обратной связи. Чтобы выпустить работоспособный и востребованный продукт, команда постоянно презентует его заинтересованным лицам во время обзора спринта.

Во время инспекции заинтересованные лица и тестовая группа работают с текущей версией продукта, а потом дают обратную связь. Результаты фиксируют, на их основе владелец продукта корректирует бэклог, сроки релиза и прочие этапы плана. Если проигнорировать это требование скрама, принцип инспекции и адаптивности будет нарушен. А команда рискует выдать нерелевантный потребностям пользователей результат.

Бывает и так, что заинтересованные лица и сами не готовы посещать обзоры спринтов. Мы обычно стараемся донести до заказчика риски: не участвуете в спринтах — не предъявляйте претензии по функционалу. Участие стейкхолдеров, это залог успеха продукта. Не готовы принимать участие в работе лично, выделяйте хотя бы представителя.

Обычно заказчика удается вразумить. Но если дело не в нем, а в команде, которая готова забить на обратную связь — проекту труба.

Итерация провалена, если не удалось достичь цели

По теории скрама, каждый спринт — это эксперимент со своими переменными и случайностями. В этом и есть риск: мы заранее до конца не знаем, что получим в итоге итерации. Чтобы снизить этот риск, итерации сделаны короткими и ограниченными во времени — так эксперимент не затянется.

Если принять, что спринт — это эксперимент, то станет: эксперимент не может всегда приводить к положительному результату. Полный провал можем констатировать только когда мы не получили никаких выводов. Если у нас нет выводов, мы не имеем возможности адаптировать результаты под потребности пользователя, не можем работать с функционалом и процессами.

В голове у заказчика есть стереотип: успешная команда — это та, что смогла за одну итерацию разработать как можно больше функциональных элементов. На самом деле этот функционал может оказаться бесполезен, если его не удастся проверить в работе и адаптировать. Что я хочу донести: лучше сделать выводы и остаться без функционала, чем получить функционал, но не сделать корректных выводов.

Удачная итерация

Неудачная итерация

Разработчикам не удалось достичь цели итерации — на этапе планирования команда переоценила свои силы и запланировала больше, чем могла выполнить. На этапе обзора команда не скрывала косяка и презентовала только тот функционал, который действительно готов. Команда и владелец продукта получают обратную связь и делают выводы. На этапе ретроспективы они смогут оценить инструменты и процессы, чтоб исключить косяков в будущем.

Разработчики поставили себе задачу любой ценой выполнить все запланированные задачи. За счет снижения качества бэклог спринта был осилен. Но на обзор не пришли представители заказчика и другие заинтересованные лица. Команда не получила обратную связь и может сделать выводы только на основании собственных убеждений. Ретроспектива не будет корректной: инкремент есть, а выводов нет.

Итерация не всегда завершается выпуском инкремента

Есть мнение, что итерация не всегда должна завершаться выпуском готового продукта. Те, кто так думает, видимо не читали руководство по скраму. Сочувствую им. Если не выпускать совсем ничего, то какие выводы мы можем сделать, какую обратную связь получим? Что покажем заказчику? А как же принципы эмпирической теории управления? Короче, это глупости: итерация должна завершаться выпуском инкремента. Точка.

Есть ребята, которые пошли еще дальше. Понимая, что отсутствие результата противоречит руководству по скраму, они придумали свои вариации. Эксперты в интернетах называют их «недоспринты». Они не предполагают инкремента и этим наиболее опасны. Пожалуйста, не используйте их. А если используете, не называйте эти итерации спринтами.

Для примера привожу три разновидности таких итераций.

ZERO Sprint. Это итерация, после которой команда получает набросок бэклога продукта. Оценивают время, объем работы, собирают команду, прикидывают дату первого релиза. Если представить проект как приготовление блюда, то ZERO-sprint — это подбор рецепта, ингредиентов, подготовка необходимого кухонного оборудования. В таких действиях нет ничего плохого, часто это обязательная часть процесса.

Но нужно понимать: после каждой настоящей итерации результаты будут меняться: объем работы может вырасти, сроки растянуться, а дата релиза стать некорректной. Получается, время потрачено зря. Иногда прогнозирование все же полезно, но называть его спринтом — значит, игнорировать руководство по скраму.

Разработчик Скрама Кен Швабер писал так. «Именно… sprint 0 стал фразой, неправильно используемой для описания планирования, которое происходит до первого спринта. И поскольку планирование создает артефакты, которые часто меняются, его следует свести к минимуму. А планировать каждую новую итерацию нужно на обзоре и по результатам прошлой итерации».

С точки зрения событий SCRUM, ZERO Sprint не существует. Но на практике многие так называют этап планирования, которое выполняют еще до запуска скрама.

Design Sprint. Это пятидневный процесс для проверки идей и решения больших задач с помощью прототипирования и тестирования идей с клиентами. Его цель — создание набросков технической архитектуры и функционала, чтобы показать клиентам.

Сторонники дизайн-спринтов утверждают, что команда работает над созданием идей и их максимально быстрой реализации на практике, чтобы быстро получить обратную связь и начать совершенствоваться. И это не плохо. Если у вас есть наброски и видение архитектуры и функционала, их можно презентовать и тем самым показать — команда работает. Но как получить обратную связь на основании черновика, представляю себе слабо.

Вот, представьте: разрабатываем мы приложение — обещаю по результатам итерации показать стейкхолдерам раздел с платежными инструментами. Но на обзор приношу макет этого раздела в Фигме. Все что могут оценить заинтересованные лица — это умение рисовать макеты. Но никак не функционал и архитектуру решения.

Стандартная схема Design Sprint рассказывает, что за 5 дней можно получить прототип, который можно тестировать. Мне кажется, что это заблуждение.

Hardening Sprint. Это итерация, посвященная стабилизации кодовой базы, чтобы она была достаточно надежной для релиза. Часто это необходимо, потому что команда по результатам одного из прошлых спринтов не смогла получить готовый инкремент. Осталась недоработка, и «укрепляющая» итерация призвана устранить недоработки, выдать результат, которого не удавалось добиться ранее.

Использование Hardening Sprint не рекомендуется руководством Скрама, а необходимость в нем должна быть устранена путем улучшения инженерной практики. Если существует потребность в укреплении, ее следует выполнять понемногу, используя время в других итерациях, а не посвящая ужесточению целую итерацию.

Конечно, можно наконец-то получить рабочий результат. Количество строк кода сократится, покрытие тестами увеличится, и все основные KPI качества кода покажут гораздо более яркую картину.

Но стоит ли оно того? Нисколько! Команда тратит целый спринт на проблемы, которых не было бы, если бы она больше обсуждала особенности продукта и находила время на исправление косяков вовремя. Порядок в проекте — это хорошо, но все должно быть вовремя.

(см. текст в предыдущей редакции)

Срочный трудовой договор заключается:

на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором сохраняется место работы;

на время выполнения временных (до двух месяцев) работ;

для выполнения сезонных работ, когда в силу природных условий работа может производиться только в течение определенного периода (сезона);

с лицами, направляемыми на работу за границу;

для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности работодателя (реконструкция, монтажные, пусконаладочные и другие работы), а также работ, связанных с заведомо временным (до одного года) расширением производства или объема оказываемых услуг;

с лицами, поступающими на работу в организации, созданные на заведомо определенный период или для выполнения заведомо определенной работы;

с лицами, принимаемыми для выполнения заведомо определенной работы в случаях, когда ее завершение не может быть определено конкретной датой;

для выполнения работ, непосредственно связанных с практикой, профессиональным обучением или дополнительным профессиональным образованием в форме стажировки;

(в ред. Федерального закона от 02.07.2013 N 185-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

в случаях избрания на определенный срок в состав выборного органа или на выборную должность на оплачиваемую работу, а также поступления на работу, связанную с непосредственным обеспечением деятельности членов избираемых органов или должностных лиц в органах государственной власти и органах местного самоуправления, в политических партиях и других общественных объединениях;

с лицами, направленными органами службы занятости населения на работы временного характера и общественные работы;

с гражданами, направленными для прохождения альтернативной гражданской службы;

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами.

По соглашению сторон срочный трудовой договор может заключаться:

с лицами, поступающими на работу к работодателям — субъектам малого предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность работников которых не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания — 20 человек);

с поступающими на работу пенсионерами по возрасту, а также с лицами, которым по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, разрешена работа исключительно временного характера;

с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, если это связано с переездом к месту работы;

для проведения неотложных работ по предотвращению катастроф, аварий, несчастных случаев, эпидемий, эпизоотий, а также для устранения последствий указанных и других чрезвычайных обстоятельств;

с лицами, избранными по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

с творческими работниками средств массовой информации, организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иными лицами, участвующими в создании и (или) исполнении (экспонировании) произведений, в соответствии с перечнями работ, профессий, должностей этих работников, утверждаемыми Правительством Российской Федерации с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений;

(в ред. Федерального закона от 28.02.2008 N 13-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности;

с лицами, получающими образование по очной форме обучения;

(в ред. Федерального закона от 02.07.2013 N 185-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

с членами экипажей морских судов, судов внутреннего плавания и судов смешанного (река — море) плавания, зарегистрированных в Российском международном реестре судов;

(абзац введен Федеральным законом от 07.11.2011 N 305-ФЗ)

с лицами, поступающими на работу по совместительству;

с лицами, поступающими на работу к работодателям, которые являются некоммерческими организациями (за исключением государственных и муниципальных учреждений, государственных корпораций, публично-правовых компаний, государственных компаний, общественных объединений, являющихся политическими партиями, потребительских кооперативов) и численность работников которых не превышает 35 человек;

(абзац введен Федеральным законом от 29.12.2020 N 477-ФЗ)

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом или иными федеральными законами.

Менеджер часто сталкивается с альтернативой, стоит ли сокращение времени на выполнение проекта тех дополнительных расходов, которые связаны с этим.

В ситуациях, связанных с затратами времени, основное внимание сосредоточено на сокращении времени критического пути, который определяет время завершения проекта.

Существует много причин, по которым хотят сократить продолжительность проекта.

Одна из наиболее распространенных причин известна на практике, как «установленное» время продолжительности проекта.

Например, политик публично заявляет, что новая линия метро будет готова через два года.

Или президент компании, занимающейся программным обеспечением, в своей речи заявляет о появлении нового технологически передового программного обеспечения через год.

Очень часто подобные заявления становятся установленными сроками продолжительности проекта, когда не принимаются во внимание затраты, связанные с выполнением проекта в срок.

Время продолжительности проекта устанавливается, когда проект находится еще в стадии «концепции» до или без составления подробного графика всех операций проекта.

Такая практика почти всегда приводит к более высокой стоимости проекта, чем когда мы проводим тщательное планирование.

Но серьезнее всего то, что участники проекта редко распознают или отмечают возросшие затраты из-за установленных сроков.

В последние годы из-за интенсивной глобальной конкуренции и быстрого развития технологий упор делается на своевременную реализацию.

Рынок диктует продолжительность проектов. Например, для фирм со средней или высокой технологиями опоздание на 6 месяцев с доставкой продукта на рынок может привести к огромным потерям прибыли или сокращению доли на рынке примерно на 30%. В этих случаях высокотехнологичные фирмы считают, что экономия времени и сохранение прибыли стоят дополнительных затрат, связанных с сокращением времени без их формального анализа.

Другой причиной сокращения времени проекта могут стать непредвиденные задержки — значительное отставание от графика в середине выполнения проекта. Чтобы снова войти в график, потребуется более сжатое время для выполнения оставшихся критических операций. Дополнительные затраты, связанные с возвращением в график, следует сравнить с затратами, вызванными опозданием.

И, наконец, бывают периоды, когда нужно перераспределить основное оборудование и людей на новые проекты. В этих обстоятельствах стоимость сокращения времени проекта можно сравнить с затратами на выделения основного оборудования или людей.

Процедура сокращения времени

Объяснение издержек проекта

Общий характер издержек проекта показан на рис. 4.1.

Общая стоимость для каждой продолжительности проекта является суммой косвенных и прямых издержек.

Косвенные издержки присутствуют в течение всего времени существования проекта. Следовательно, любое сокращение продолжительности проекта означает сокращение косвенных издержек.

Прямые издержки на графике увеличиваются по мере сокращения продолжительности проекта по сравнению с запланированной продолжительностью.

Имея представленную на графике информацию, менеджеры могут быстро выбрать такую альтернативу, как своевременный выход на рынок.

Косвенные издержки проекта. Косвенные издержки обычно представляют собой накладные расходы такие, как контроль, администрирование и консультирование.

Косвенные издержки изменяются непосредственно со временем. То есть, любое сокращение времени должно привести к сокращению косвенных издержек.

Если косвенные издержки составляют значительный процент от общих издержек проекта, сокращение времени проекта может представлять весьма существенную экономию (принимая во внимание то, что косвенные ресурсы могут использоваться везде).

Прямые издержки проекта. Прямые издержки обычно связаны с рабочей силой, материалами, оборудованием и иногда с субподрядчиками.

Издержки на установленную продолжительность будут выше, чем для проекта, продолжительность которого разработана из идеальных обычных сроков для операций.

Предполагается, что если прямые издержки рассчитываются, исходя из стандартных методов и времени, то любое сокращение времени операции должно увеличивать издержки на операцию.

При составлении графика, подобного графику на рис. 4.1, необходимо рассчитать прямые затраты, связанные с сокращением времени отдельной критической операции, и затем найти общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта, так как время проекта сокращается; процесс требует выбора тех критических операций, сокращение времени которых обойдется дешевле.

Сокращение времени выполнения проекта

Методы сокращения времени выполнения проекта (операций критического пути) ограничены.

Снижение качества — одна из альтернатив, которая может сократить время выполнения операции на критическом пути.

Заключение контракта на выполнение операции с субподрядчиком. Субподрядчик может иметь доступ к более высоким технологиям или обладать компетентностью, которая может ускорить выполнение операции.

Выделение дополнительных людских ресурсов и оборудования для оставшихся операций. Однако существуют границы того, насколько можно ускорить данное выполнение с помощью дополнительной рабочей силы.

Закон Брукса: дополнительная рабочая сила для опаздывающей программы проекта задержит его выполнение еще больше. Фредерик Брукс сформулировал этот принцип на основе своего опыта руководителя проекта программного обеспечения для IBM System/360 в начале 1960-х.

Последующие исследования показали, что выделение дополнительных людей для опаздывающих проектов всегда приводит к большей стоимости.

Выделение дополнительной рабочей силы на раннем этапе более надежно, чем если это сделать на более позднем этапе, так как новые люди всегда сразу оказывают отрицательное воздействие на ход проекта, на преодоление которого могут потребоваться недели.

Иногда можно изменить логику сетевого графика проекта таким образом, чтобы критические операции осуществлялись параллельно (одновременно), а не последовательно.

Наконец, еще одним методом выполнения работ в срок является сокращение размеров проекта.

Фирмы, занимающиеся программным обеспечением, выпускают продукты, которые не соответствуют первоначальным спецификациям, чтобы потом добавить недостающие характеристики последующим версиям.

Если исключить все эти альтернативы, сокращение времени проекта сводится к сокращению времени конкретной, критической операции для сокращения времени проекта. Эта альтернатива означает появление дополнительных затрат, чтобы сократить время выполнения операции.

Построение графика стоимости времени выполнения проекта

При построении графика стоимости времени выполнения проекта необходимо выполнить три следующих основных шага:

1. Найти общие прямые издержки для выбранных продолжительностей проекта.
2. Найти косвенные издержки для выбранных продолжительностей выбранного проекта.
3. Суммировать прямые и косвенные издержки для выбранных продолжительностей .

Затем используется график для сравнения стоимости дополнительных альтернатив и преимуществ. Далее дается подробное описание этих шагов.

Определение операций для сокращения времени их выполнения

Особую озабоченность вызывает вопрос: продолжительность каких операций сокращать и до какой степени?

Общий ответ — критические операции, время выполнения которых можно сократить с наименьшим повышением стоимости на единицу времени.

Сокращение времени выполнения операции называется авралом (crashing).

Кратчайшее время, за которое операция реально может быть выполнена, называется ее предельным временем (crash time).

Прямые затраты на выполнение операции в ее предельные сроки называются стоимостью срочной операции.

Информацию об обычном и предельном времени получают от персонала, знакомого с выполнением операции.

На рис. 4.2 изображен график стоимости времени выполнения гипотетической операции.

Обычное время выполнения операции — 10 единиц и соответствующая стоимость — $ 400. Предельное время выполнения операции — 5 единиц и стоимость — $ 800.

Пересечение обычного времени и стоимости представляет начальную низкую стоимость и раннее начало выполнения графика.

Жирная линия, соединяющая точки обычного и предельного времени, представляет наклонную, что предполагает, что затраты на сокращение времени операции постоянны в единицу времени.

Предположения, лежащие в основе использования этого графика, следующие:

1. Отношения стоимости ко времени — линейные.
2. Обычное время предполагает низкую стоимость, эффективные методы для завершения операции.

1. Предельное время представляет лимит — наиболее возможное сокращение времени в реальных условиях.
2. Наклонная линия представляет затраты в единицу времени.
3. Все ускорения должны происходить в рамках обычного и предельного времени.

Знание угла наклона операций позволяет менеджерам сравнить и выбрать критические операции, время выполнения которых можно сократить.

Чем меньше угол наклона операции, тем меньше издержки на сокращение периода времени;

Более крутая наклонная означает, что потребуется больше средств на сокращение одной единицы времени.

Стоимость одной единицы времени или наклонной для любой операции рассчитывается по следующему уравнению;

Сравнение наклонных всех критических операций позволяет нам определить, какие операции нужно сокращать, чтобы минимизировать общие прямые издержки.

Имея предварительный график проекта (или тот, который уже в работе), со всеми операциями и их ранним временем начала, можно приступить к процессу поиска критических операций, время выполнения которых можно сократить.

Если вы новичок в области управления продуктами или хотите пробиться в технологическую отрасль, скорее всего, вы уже сталкивались с методологией Agile и целым рядом ее концепций и жаргонных выражений. Одним из таких понятий является спринт – короткий промежуток времени, в течение которого команда разработчиков работает над достижением заранее определенных целей. После каждого спринта наступает период обзора, когда заинтересованные стороны получают время, чтобы осмыслить достигнутое и определить области для улучшения. Это известно как sprint review (обзор спринта).

Если вы заинтересованы в изучении Agile, то мы можем советовать вам обратить свое внимание на курс от образовательной платформы Skillbox «Agile: Scrum и Kanban в работе над продуктом». На данном курсе вы научитесь научитесь эффективно управлять продуктами с помощью гибких подходов семейства Agile: Scrum и Kanban, а также сможете разрабатывать продукты любой сложности, не срывая сроки.

Что такое обзор спринта?

Проще говоря, обзор спринта – это краткая оценка результатов спринта и любые корректировки, которые необходимо внести в дальнейшую работу для обеспечения успеха команды. Но чтобы понять, что это значит, мы должны сначала ознакомиться с методологией Scrum. Scrum – это итеративная и инкрементальная система управления разработкой продукта, в основе которой лежит цикл спринта. Скрам-цикл состоит из пяти ключевых этапов:

1. Планирование спринта – первый этап, на котором команда определяет цель спринта, выбирает пункты бэклога продукта (PBI), над которыми будет работать в течение спринта, и создает цель спринта.
2. Бэклог спринта – этап, на котором команда создает план на спринт, разбивая выбранные PBI на более мелкие задачи и оценивая время, необходимое для их выполнения.
3. Daily Scrum – короткое собрание, проводимое каждый день в течение спринта для синхронизации работы команды, обсуждения прогресса, выявления препятствий и планирования ежедневных задач.
4. Обзор спринта – этап завершения спринта, на котором команда демонстрирует выполненную работу заинтересованным сторонам, получает обратную связь и анализирует прогресс в достижении цели спринта.
5. Ретроспектива спринта – заключительный этап, на котором команда анализирует свою работу в течение спринта, выявляет области для улучшения и обсуждает, что можно сделать по-другому в следующем спринте.

Как вы можете видеть, каждая итерация включает в себя период обзора. Это собрание по обзору спринта. Это важнейшая рабочая сессия, которая позволяет заинтересованным сторонам сотрудничать и оценивать свои достижения в течение спринта. Обзор также позволяет им спланировать будущие задачи и определить следующие шаги в достижении целей.

Во время встречи скрам-группа рассматривает задачи, которые были выполнены, и те, которые остались незавершенными. Они также рассматривают все потенциальные проблемы, которые могли возникнуть в ходе спринта, и обсуждают решения этих проблем. Это помогает им улучшить конечный продукт, рабочие процессы и динамику команды.

Часто задаваемые вопросы о спринт-обзорах

Чтобы глубже погрузиться в мир спринт-обзоров, давайте рассмотрим некоторые часто задаваемые вопросы о них.

Когда должен проводиться обзор спринта?

Обзор спринта должен проводиться после завершения спринта, но перед предстоящим собранием по планированию спринта. Это позволяет команде проанализировать, что было сделано в предыдущем спринте, и предоставить обратную связь для следующего собрания по планированию.

Кто проводит обзор спринта?

Как правило, обзор спринта проводит скрам-мастер, который руководит собранием. Однако скрам-команда представляет работу, которую она выполнила в течение спринта, а владелец продукта дает оценку результатам.

Какова основная цель обзора спринта?

Основная цель собрания по обзору спринта – оценить, что было сделано в течение спринта, определить необходимые корректировки и спланировать будущие задачи для достижения заранее определенных бизнес-целей.

Как долго длится обзор спринта?

Продолжительность обзора зависит от цикла спринта и программы собрания, но, как правило, она не должна превышать четырех часов в течение месячного спринта. В повестке дня собрания должно быть время для анализа выполненной работы, обсуждения проблем и планирования следующего спринта.

Обзор спринта проводится до или после релиза?

Обзор спринта проводится после его завершения, но перед предстоящим собранием по планированию спринта. Это означает, что обычно он проводится до релиза, но это не является обязательным условием.

Является ли спринт-обзор обязательным?

Да, обзор спринта является обязательным для команд, работающих по системе Scrum.

Может ли менеджер продукта проводить обзор спринта?

Да, менеджер продукта (PM) теоретически может проводить спринт-анализ. Как правило, скрам-мастер отвечает за фасилитацию и модерирование встречи, но если у PM есть опыт работы в Scrum, он также может вести ее.

Обзор спринта и ретроспектива: 4 ключевых различия

Хотя обзор спринта и ретроспектива спринта проводятся в конце спринта, они отличаются друг от друга по цели и направленности. Как уже говорилось, обзор спринта – это собрание, которое проводится в конце каждого спринта, основной целью которого является проверка работы, выполненной в течение этого конкретного спринта. Это включает в себя изучение пользовательских историй, задач и других результатов, достигнутых в установленные сроки. Их цель – продемонстрировать прогресс в ходе спринтерского цикла, а также получить обратную связь от ключевых заинтересованных сторон.

Для сравнения, ретроспектива спринта проводится после завершения спринтерского цикла. Ее цель – дать возможность членам команды осмыслить достигнутое в процессе спринта в целом и разработать стратегии для более эффективного достижения целей. Кроме того, участники могут обсудить любые препятствия, с которыми они могли столкнуться в процессе работы, и поделиться идеями о том, как решить их в следующих циклах. Ниже приведен обзор наиболее существенных различий между этими двумя мероприятиями, сгруппированных по целям, участникам, результатам и задачам.

Как проводить анализ спринта

Понимание значения термина «анализ спринта» – это одно. Но если вам поручено провести его самостоятельно, вам необходимо знать практические шаги. Чтобы процесс обзора спринта прошел как можно более гладко, необходимо выполнить пять основных шагов:

Определите повестку дня собрания

Первым шагом в успешном проведении обзора спринта является определение повестки дня собрания. Для этого наметьте темы, которые будут обсуждаться, и временные рамки для каждой из них. Обязательно дайте команде достаточно времени, чтобы проанализировать свою работу, обсудить все возникшие проблемы и составить план следующего спринта.

Продемонстрируйте выполненную работу

После того, как повестка дня определена, команде разработчиков пора продемонстрировать все работы, которые были завершены в течение спринта. Это позволит заинтересованным сторонам увидеть, какой прогресс был достигнут, и даст им представление о потенциальных изменениях, которые они могут предложить.

Получение обратной связи от заинтересованных сторон

Здесь заинтересованные стороны получают возможность высказать свое мнение о проделанной на данный момент работе. Цель такой обратной связи двояка: она создает ответственность среди тех, кто участвует в разработке, а также информирует о будущих спринтах, предоставляя полезные идеи и ресурсы, которые можно использовать в дальнейшем.

Обсуждение и определение приоритетов следующих шагов

После получения обратной связи от заинтересованных сторон наступает время для обсуждения между участниками процесса, чтобы определить, каким образом можно внести будущие изменения, основываясь на том, что было получено в ходе предыдущих итераций. На этом этапе важно определить приоритеты и убедиться, что каждый понимает свою роль в реализации изменений как можно быстрее и эффективнее.

Завершите собрание по обзору спринта

После обсуждения всех пунктов повестки дня настало время составить план действий на основе всего, что обсуждалось во время спринт-обзора. Это включает в себя определение приоритетов, распределение задач и установление сроков их выполнения, а также определение ответственных за предоставление отчетов на последующих этапах.

Подведение итогов

Обзоры спринта – необходимая часть концепции Scrum, позволяющая командам оценить свой прогресс и улучшить последующие спринты. В этой статье мы подробно рассмотрели совещание по обзору спринта: кто должен его проводить, когда оно происходит в цикле спринта и, самое главное, какова его цель. Мы также описали пять шагов для проведения успешных спринт-обзоров, которые помогают менеджерам продукта и командам оценить свой прогресс, получить обратную связь и определить возможности для улучшения.

Сокращение времени выполнения проекта

Методы сокращения
времени выполнения проекта (операций
крити­ческого пути) ограничены.
Снижение
качества —
одна из альтернатив, ко­торая может
сократить время выполнения операции
на критическом пути. Однако качество
редко приносится в жертву и вряд ли
является приемле­мым методом. Другим
методом сокращения времени проекта
является ме­тод заключения контракта
на выполнение операции с субподрядчиком.
Субподрядчик может иметь доступ к более
высоким технологиям или об­ладать
компетентностью, которая может ускорить
выполнение операции. Выполнение работ
по субподрядам также освобождает
ресурсы, которые должны выделяться для
критических операций, и может привести
к сокра­щению продолжительности
выполнения проекта. Однако вряд ли такая
аль­тернатива рассматривалась на
ранних стадиях планирования, поэтому
она не может быть эффективным средством
для сокращения графика на более позднем
этапе.

Наиболее
распространенным методом сокращения
времени проекта является выделение
дополнительных людских ресурсов и
оборудования для оставшихся операций.
Однако существуют границы того, насколько
мож­но ускорить данное выполнение с
помощью дополнительной рабочей силы.
Отношения
между рабочей силой и прогрессом не
прямолинейны;
увели­чение рабочей силы вдвое совсем
не обязательно сократит вдвое выполне­ние
проекта. Соотношение будет правильным
только в том случае, когда задачи будут
распределены между рабочими и не нужна
будет связь между ними, как, например,
при сборе урожая вручную. Но большинство
про­ектов не
имеет подобной организации; дополнительные
рабочие повышают
потребность в связи для координации их
действий. Например, увеличение
команды вдвое путем добавления двух
рабочих требует в шесть раз больше
парной связи друг с другом,
чем требуется для команды из 2-х че­ловек.
Для координации и управления большей
командой требуется не только больше
времени, это вызывает дополнительную
задержку, связанную с подготовкой и
организацией новых людей для ускорения
проекта. От­ношения между рабочей
силой и прогрессом фактически
криволиней­ные, и существует критическая
точка, когда дополнительная рабочая
сила фактически будет замедлять прогресс.
Конечный результат заклю­чается в
законе
Брукса:
дополнительная
рабочая сила для опаздываю­щей
программы проекта задержит его выполнение
еще больше. Фредерик Брукс сформулировал
этот принцип на основе своего опыта
руко­водителя проекта программного
обеспечения для IBM
System/360
в начале 1960-х. Последующие
исследования показали, что выделение
до­полнительных людей для опаздывающих
проектов всегда приводит к большей
стоимости, и позднее выделение людей
совсем не обязательно приведет к позднему
завершению проекта.
Выделение
дополнительной рабочей силы на раннем
этапе более надежно, чем если это сделать
на более позднем этапе, так как новые
люди всегда сразу оказывают отри­цательное
воздействие на ход проекта, на преодоление
которого могут потребоваться недели.

Иногда можно
изменить логику сетевого графика проекта
таким об­разом, чтобы критические
операции осуществлялись параллельно
(одно­временно), а не последовательно.
Это хорошая альтернатива, если проект
выполняется по графику. Когда к
альтернативе относятся серьезно,
уди­вительно, насколько творчески
члены команды могут отнестись к поиску
путей, как сделать последовательные
операции параллельными. Как отме­чалось
в главе 4, один из наиболее распространенных
методов изменения операций заключается
в изменении отношений финиш—старт на
отноше­ния старт—старт. Например,
вместо ожидания окончательного одобрения
модели, инженеры-технологи могут начать
строительство производствен­ной
линии, как только будут установлены
основные спецификации. Изме­нения
последовательных операций на параллельные
требует более тесной координации среди
тех, кто за них отвечает.

Наконец, еще одним
методом выполнения работ в срок является
со­кращение
размеров проекта.
Например, предполагалось полностью
за­вершить строительство стадиона
Rose
Garden
в Портланде, (штат Оре­гон) к началу
сезона 1995—1996 гг. Национальной баскетбольной
ассоциации. Это стало невозможным из-за
задержек, поэтому в день открытия
строители установили
временные дешевые места для зрите­лей.
Точно так же фирмы,
занимающиеся программным обеспечением,
выпускают продукты, которые не
соответствуют первоначальным
спе­цификациям, чтобы потом добавить
недостающие характеристики последующим
версиям.
Следует проявлять осторожность в
сокращении раз­меров проекта, с тем
чтобы ускорить прогресс и при этом не
поставить под угрозу основные требования.

Если исключить
все эти альтернативы, сокращение времени
проек­та сводится к сокращению времени
конкретной, критической операции для
сокращения времени проекта.
Эта альтернатива означает появление
дополнительных затрат, чтобы сократить
время выполнения операции.

Далее дается
логический метод оценки такой альтернативы
стоимости времени.

ПОСТРОЕНИЕ
ГРАФИКА СТОИМОСТИ ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ
ПРОЕКТА

При построении
графика стоимости времени выполнения
проекта не­обходимо выполнить три
следующих основных шага:

1. Найти общие
прямые издержки для выбранных
продолжительностей проекта.

2. Найти косвенные
издержки для выбранных продолжительностей
выбранного проекта.

3. Суммировать
прямые и косвенные издержки для выбранных
продолжительностей.

Затем используется
график для сравнения стоимости
дополнитель­ных альтернатив и
преимуществ, Далее дается подробное
описание этих шагов.

Определение
операций для сокращения времени их
выполнения

Наиболее сложной
задачей при построении графика стоимости
вре­мени
является нахождение
прямых издержек для конкретных
продолжительностей проекта.
Особую озабоченность вызывает вопрос:
продолжи­тельность каких операций
сокращать и до какой степени? В сущности,
менеджеры должны рассматривать
критические операции, время выполнения
которых можно сократить с наименьшим
повышением стоимости на еди­ницу
времени. Обоснование выбора критических
операций зависит от определения
стандартного и предельного времени
выполнения операции и соответствующих
затрат. Обычное время выполнения операции
означа­ет низкую стоимость,
реалистичность, эффективные методы для
выполне­ния операции в нормальных
условиях. Сокращение времени выполнения
операции называется авралом
(crashing).
Кратчайшее время, за которое операция
реально может быть выполнена, называется
ее предельным
временем
(crash
time).
Прямые затраты на выполнение операции
в ее пре­дельные сроки называются
стоимостью срочной операции. Информацию
об обычном и предельном времени получают
от персонала, знакомого с выполнением
операции. На рис. 6-2 изображен график
стоимости време­ни выполнения
гипотетической операции. Обычное время
выполнения опе­рации — 10 единиц и
соответствующая стоимость — $ 400.
Предельное вре­мя выполнения операции
— 5 единиц и стоимость — $ 800. Пересечение
обычного времени и стоимости представляет
начальную низкую стоимость и раннее
начало выполнения графика. Жирная линия,
соединяющая точ­ки обычного и
предельного времени, представляет
наклонную, что пред­полагает, что
затраты на сокращение времени операции
постоянны в еди­ницу времени.
Предположения, лежащие в основе
использования этого гра­фика, следующие:

1. Отношения
стоимости ко времени — линейные.

2. Обычное время
предполагает низкую стоимость, эффективные
ме­тоды для завершения операции.

3. Предельное время
представляет лимит — наиболее возможное
со­кращение времени в реальных
условиях.

4. Наклонная линия
представляет затраты в
единицу времени.

5. Все ускорения
должны происходить в рамках обычного
и предельного времени.

Рис. 6-2. График
стоимости времени выполнения операции

Знание наклона
операций позволяет менеджерам сравнить
и выбрать критические операции, время
выполнения которых можно сократить.
Чем меньше угол наклона операции, тем
меньше издержки на сокращение пе­риода
времени; более крутая наклонная означает,
что потребуется больше средств на
сокращение одной единицы времени.
Стоимость одной едини­цы времени или
наклонной для любой операции рассчитывается
по следу­ющему уравнению:

Стоимость наклонной
= Повышение / Период =

= (Стоимость
срочной программы — Обычная
стоимость) / (Обычное время — Предельное
время) =

= (CC-NC)
/ (NT-CT)
= ($ 800 — $ 400) /
(10 – 5) = $ 400 / 5 = $ 80 в
единицу времени

На рис. 6-2 таким
подъемом является ось Y
(стоимость), а периодом — ось X
(продолжительность). Наклонная стоимости
— $ 80 каждой единицы времени, на которые
сокращена операция; предельное сокращение
вре­мени операции — 5 единиц. Сравнение
наклонных всех критических опе­раций
позволяет нам определить, какие операции
нужно сокращать, что­бы минимизировать
общие прямые издержки. Имея предварительный
гра­фик проекта (или тот, который уже
в работе), со всеми операциями и их ранним
временем начала, можно приступить к
процессу поиска критичес­ких операций,
время выполнения которых можно сократить.
Необходимо найти общую сумму прямых
издержек для сокращения каждой конкрет­ной
продолжительности проекта.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое тайм-менеджмент

Экономист Питер Друкер писал, что менеджмент будет все больше выходить за рамки коммерческих предприятий, где появился в попытке организовать производство вещей.

Тайм-менеджмент — это техники и методы для управления временем. Это самоорганизация и управление собой. Тайм-менеджмент помогает человеку или компании планировать время и экономить ресурсы.

Например, если завалило работой, а вы не знаете, за что браться в первую очередь, следует расставить приоритеты. Матрица Эйзенхауэра помогает разобраться, какие задачи срочные и важные, а какие просто отвлекают. Не стоит забывать и про знаменитое «правило Парето», согласно которому всего 20% усилий приносят 80% результата и наоборот.

Чем больше задуманного мы успеваем сделать, тем лучше качество нашей работы и жизни в целом. А в условиях цифровой трансформации и ускорения изменений, четкое распоряжение временем помогает сохранять фокус на целях, не отклоняться от курса и в конечном итоге не стать «сбитым летчиком» на рынке труда.

Принципы тайм-менеджмента

Практически все существующие методы управления временем состоят из трех компонентов: приоритизации, планирования и структурирования.

1. Приоритизация. Чтобы выполнить задачу, нужно определить, насколько она срочная, сложная и важная, и только потом приступить к ее выполнению.
2. Планирование. Чтобы выполнить задачу, нужно разобраться, когда ее следует сделать и сколько времени на это уйдет.
3. Структурирование. Чтобы выполнить задачу, нужно понять, как отслеживать ее выполнение и результаты.

Большая часть техник тайм-менеджмента опирается на структурирование и приоритизацию, и только малая часть — сложная комбинация всех трех принципов. Мы разберем 15 лучших методов тайм-менеджмента: от простых техник к сложным системам управления.

Лучшие методы тайм-менеджмента

1. Подготовка с вечера

Подготовка с вечера подойдет тем, кому трудно вставать рано утром — совет психолога Ника Уигнала [1]. Записывайте рабочие и личные задачи на завтра в конце рабочего дня. Так вы поймете свою нагрузку заранее и распределите задачи без утренней спешки. Можно готовить вечером план задач, рабочую одежду или обед с собой, если вы работаете вне дома.

2. Хотя бы N минут

Метод помогает справиться с прокрастинацией — откладыванием задач «на потом», даже если это важные или срочные дела. Если вы не хотите ничего делать, попробуйте начать хотя бы с нескольких минут на задачу: пять или десять. По мнению Джулии Мюллер, профессора Университета Лейпцига, так у человека останется право передумать, и оно повышает чувство контроля над ситуацией. Он перестает думать, что его принуждают делать что-то, чего он делать совершенно не хочет [2], поэтому дальнейшая работа идет легче.

3. Дедлайны

Ставьте четкие сроки сдачи работы — дедлайны. Понятные сроки стимулируют работать быстрее и помогают справиться с прокрастинацией. Исследователи Массачусетского технологического института выяснили, что даже самостоятельно установленные дедлайны помогают сдвинуть дела с мертвой точки [3]. При этом такие сроки работают хуже внешних дедлайнов, которые ставит руководитель или конкурсная комиссия. В личных делах внешним куратором может быть друг, коллега или родственник.

4. Поедание «лягушки»

Бизнес-тренер Брайан Трейси предлагает съедать «лягушку» каждое утро [4]— делать самую сложную и неприятную задачу самой первой. С утра мозг меньше нагружен информацией, поэтому вам будет проще справиться с трудным делом. После такой задачи все остальные покажутся пустяковыми и на них по-прежнему останутся силы.

5. Мелкие задачи

Это полная противоположность предыдущему методу. Делайте мелкие задачи — на 1–2 минуты — первыми, по возможности в тот же момент. Например, проверьте почту и оборудование, отправьте запросы или раздайте задачи. Это правило взято из метода Getting Things Done (GTD) бизнес-тренера Дэвида Аллена [5].

6. Автофокус

Метод «автофокуса» подойдет людям, которые часто работают с задачами без дедлайна. Два предыдущих принципа обязывают выбирать дело, и это чувство обязанности вызывает отторжение. Автор метода Марк Форстер считает [6], что сначала следует выписать все дела в единый список, а потом медленно его прочитать, пока не захочется остановиться на одной задаче. Объем задачи не имеет значения, важнее желание сделать ее прямо сейчас. Если получилось завершить дело сегодня — вычеркните его. Не получилось — перенесите в конец списка, и прочитайте его заново.

7. Сделайте это завтра

Автор книги «Сделай это завтра» [7] Марк Форстер рекомендует не браться за срочные задачи сразу, а откладывать их на завтра. Для этого нужно вести закрытые списки дел. В закрытый список невозможно добавить новую задачу, но можно занести в список на следующий день. Такой подход помогает сохранять фокус на текущих делах и делать только свою работу.

Форстер разделяет «свою настоящую работу» и «занятость». Настоящая работа помогает продвигаться в бизнесе или профессии. Здесь вы полноценно применяете свои навыки и знания. Часто выходите из зоны комфорта — делаете то, чего не делали раньше. Работать по-настоящему сложно, такая работа может вызывать небольшое сопротивление.

Занятость появляется, когда вы откладываете настоящую работу ради мелких задач. Деятельность — не то же самое, что действие. Если работа вызывает ощущение перегруженности, но не кажется сложной, — скорее всего, это занятость. Настоящая работа бывает сложной, но не заставляет чувствовать себя «белкой в колесе».

8. Деление большой задачи

Эту технику также называют поеданием салями или слона по кусочкам. Глобальная задача может испугать объемом. Чтобы к ней приступить, следует разложить большую задачу на небольшие этапы, декомпозировать. Например, «запуск нового проекта» звучит громко и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится проще: «начать исследование аудитории» → «поговорить с Сашей по пунктам анализа» → «изучить результаты» → «подготовить макет по результатам исследования». Задача «обрастает» конкретикой и уже не кажется невыполнимой миссией.

9. Одна задача в один промежуток времени

Многозадачность в интеллектуальном труде не работает. В 2009 году исследователи из Университета Стенфорда провели эксперимент [8]. Они выяснили, что когда человек делает несколько интеллектуальных дел одновременно, например, читает и разговаривает по телефону, то хуже запоминает и содержание разговора, и прочитанное. При этом не может определить, какая информация была важной, а какую можно было опустить. Если человек работает только над одним делом в один промежуток времени, он лучше справляется с задачей и хорошо запоминает информацию.

10. Методы фиксированного времени

Сюда относят методы работы по таймеру. Если завести привычку работать по таймеру, вы будете знать цену своему времени, работать продуктивнее, научитесь управлять ожиданиями, натренируете силу воли и предотвратите выгорание.

Техника Pomodoro. Метод помидора — это «система 25 минут» Франческо Чирилло. «Помидором» называют отрезок времени в 30 минут — 25 минут на работу и пять минут на отдых. Вы работаете 25 минут, делаете пятиминутный перерыв, затем снова уходите в работу. Через каждые четыре повтора — перерыв 30 минут.

Кстати, таймер называется «помидорным» потому, что Франческо Чирилло вначале использовал небольшой кухонный таймер в виде помидора.

Метод «90 на 30» Тони Шварца [9] и метод «52 на 17», который появился в результате исследования сервиса The Muse [10], строятся по похожему принципу. Первое значение — время в минутах, которое нужно отводить для работы, второе — время для перерыва.

Можно сказать, что это модификация дедлайнов, но в них жестко ограничивается само время на работу. Обилие коротких перерывов помогает «разгружать мозг», сменить деятельность и отвлечься.

Если хотите попробовать методы на практике, помните, что в них одинаково важны не только промежутки работы, но и промежутки отдыха. Чтобы методы работали, важно отдыхать и возвращаться к задаче в установленное время.

11. Принцип девяти дел

Этот метод основан на иерархии задач. Согласно принципу, в течение дня нужно «закрыть» одну крупную задачу, три задачи поменьше и пять мелких. Подходят дела вроде подготовки к встрече с будущими клиентами, и задачи попроще, например покупка корма питомцу. Так домашние дела не пропадают из вида и входят в расчет собственной нагрузки.

Вариация этого метода — «принцип трех дел» Криса Бейли [11]. Этот метод поможет тем, кто легко погружается в рутину и не уделяет должного внимания своим долгосрочным целям. По мнению Бейли, нужно завершать три дела в день, которые приближают вас к достижению глобальной цели. Например, час в день делать грамматические упражнения на английском или сформировать заявку на стипендию, если ваша глобальная цель — учеба за рубежом.

12. Канбан

Канбан — это метод организации работы, чтобы распределять нагрузку между людьми и делать работу точно в срок. Метод помогает видеть нарастающий темп работы и ничего не забывать. Наравне со Scrum, канбан является одним из ключевых методов системы управления Agile, которую также надо внедрять с умом, чтобы не добиться противоположного результата.

Классический канбан — это таблица с тремя столбцами «Нужно сделать», «В работе» и «Сделано». Но столбцов может быть и больше, например, по количеству этапов в вашем проекте или на производстве, а их названия также могут меняться по усмотрению компании.

Все дела по умолчанию заносятся в первый столбец отдельной строкой или на отдельном стикере, карточке. Потом они перетаскиваются из одного в другой, пока, не попадут в последний столбец. Благодаря такому «перетаскиванию» можно легко отследить прогресс отдельного человека и всей команды.

13. Хронометраж

Экономист и автор книг по тайм-менеджменту Глеб Архангельский считает, что в основе планирования — понимание, где время расходуется эффективно, а где не очень. Архангельский предлагает планировать в три этапа.

• Зафиксировать. В течение нескольких недель раз в один-два часа фиксируйте выполненные задачи и время, которое понадобилось на их выполнение. Дела на две-три минуты можно опустить. Цель этапа — фиксация, стороннее наблюдение за собой.
• Найти важное. По прошествии этих недель отметьте в той же тетради, когда время было потрачено с пользой, когда можно было сделать задачу быстрее, а когда время пропало впустую.
• Планировать. Скорректируйте расписание и процесс работы на основе своей статистики.

14. Матрица Эйзенхауэра

Система ведения дел и приоритизации, которую придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр в середине XX века. Все текущие и будущие дела распределяют по четырем категориям матрицы в зависимости от их срочности и важности. Матрицей сложно пользоваться постоянно, но можно периодически к ней возвращаться, если завалило работой и домашними делами. Вот как ей пользоваться.

• Важно и срочно — сделать. Это задачи с дедлайнами. Например, завершить проект для клиента, отправить черновик статьи, ответить на важные письма, забрать детей из школы. Если их не сделать, это чревато неприятными последствиями.
• Важные и несрочные — запланировать. Это дела без крайнего срока, которые, нужны для вашего роста. Например, сходить в спортзал, заняться изучением иностранного языка, пойти на нетворкинг-сессию. Такие дела нужно планировать заранее, чтобы не потерять.
• Неважные и срочные — делегировать. Рутина, которая не требует специфических навыков. Например, выложить посты в блог, приготовить еду, сделать рассылку для коллег, поставить одежду в стирку. Эти задачи стоит аккуратно и обоснованно делегировать своим сотрудникам или коллегам, чтобы освободить свое время для важных и срочных дел.
• Неважные и несрочные — удалить. Это занятия, которые не приносят пользы в работе и не помогают достигать цели. Например, листать ленту в соцсетях, играть в видеоигры, смотреть телевизор. Такие дела забирают много времени, поэтому их нужно контролировать или отказаться вовсе.

15. Тайм-менеджмент по хронотипу

Метод подойдет тем, кто хочет составить для себя идеальный распорядок дня. Кандидат медицинских наук и клинический психолог Майкл Бреус считает [12], что существует четыре хронотипа. У каждого из них свое идеальное время для пробуждения, пик продуктивности и режим сна:

• «Медведи». Им комфортно просыпаться с 7 до 11 утра, пик продуктивности приходится на период с 11 до 18 часов, а отход ко сну должен быть не позднее 23 часов.
• «Львы». Могут просыпаться без будильника с 5:30 до 10 утра, наиболее продуктивны с 10 до 17, уйти на боковую им лучше до 22:30.
• «Волки». Очень тяжело встают по утрам, их время с 7:30 до 12 часов, эффективно работают до 20 часов и легко уходят спать в 00:00.
• «Дельфины». Люди с беспокойным режимом сна, поэтому даже если они встают с 6 до 10, могут легко заснуть обратно. Чтобы уснуть к полуночи, им нужно убрать любые экраны за два часа до сна. Пик их активности — с 10 до 18 часов.

Бреус считает: если подстроить личное и рабочее расписание под собственные биоритмы, качество жизни станет намного лучше. Вы также можете ознакомиться с советами Германа Грефа, Павла Дурова и других бизнес-лидеров о том, как и когда лучше работать и отдыхать.

Приложения для управления временем

Эти приложения пригодятся, чтобы управлять задачами. Они подходят для большинства методов тайм-менеджмента из нашего списка.

Книги по тайм-менеджменту

Эти книги дополняют статью и раскроют техники подробнее.