Kpi в компании необходимы для синхронизации - Контакты компаний и предприятий

Показатель KPI (Key Performance Indicators) – важнейший элемент оценки уровня работы компании и ее отдельных сотрудников. KPI, как инструмент анализа, по-настоящему универсален. С его помощью возможно дать оценку эффективности любому процессу в компании, а также уровню достижения стратегических целей, которые были запланированы.

Каков порядок применения ключевых показателей эффективности (KPI)?

KPI и его виды

Согласно статистике, свыше 70% руководителей разных уровней отечественных предприятий недовольны системами оценивания результатов деятельности, внедренными на предприятиях и фирмах. В процессе работы предприятия не всегда удается отследить зависимость между планированием, его реализацией на практике и полученными результатами. Если внедрить KPI, то можно вычислить эффективность деятельности каждого сотрудника, что поможет компании развиваться быстрее.

В отечественном бизнесе в качестве понятия KPI часто используют ключевой показатель эффективности, что не всегда корректно. Правильное значение термина KPI — «ключевой показатель результата деятельности». Во многом данные понятия похожи, но также имеют и отличия. Под эффективностью понимается соотношение между ресурсами, которые были затрачены, и полученной прибылью. Эффективность определяет способность компании реализовывать свои планы с определенными требованиями: затратами, временем и тем, насколько цель была достигнута.

Ключевой показатель эффективности. Есть ли выгоды от установления KPI?

Под результативностью понимают степень достижения тех целей, которые были запланированы. Именно поэтому правильнее подразумевать под термином KPI «ключевой показатель результата деятельности», так как он содержит и степень получения запланированных результатов, и затраты на ее получение.

Кстати говоря! KPI можно оперировать в любой отрасли бизнеса. Если требуется оценить деятельность парикмахерской, в ход идут такие параметры, как сумма среднего чека и количество тех, кто воспользовался услугой. Эти же показатели используются, если в ваших планах организация студии косметических услуг

Для чего необходим KPI

На любой фирме можно применить KPI, чтобы оценить результативность ее деятельности, а также то, насколько хорошо работает каждый из отделов или отдельный специалист. Еще показатель KPI можно применять, чтобы эффективно мотивировать сотрудников. Это важно для тех специалистов, от которых зависит финансово-экономическая эффективность компании. Например, в рекрутинговых агентствах – это специалисты по подбору персонала, а в страховых компаниях – страховые агенты.

KPI: судебные тяжбы за бонусы и премии

Система ключевых показателей актуальна как для молодых фирм, так и для компаний, уверенно стоящих на рынке. Разница в этих двух случаях будет лишь в сроке, на который устанавливаются задачи. Для новых компаний стратегическая цель должна регулярно пересматриваться по мере развития. Для зрелых же допустимы более долгие сроки планирования.

KPI могут быть двух разновидностей:

Запаздывающие – позволяют увидеть результаты деятельности после истечения определенного периода. Сюда можно отнести показатели, которые характеризуют потенциал компании.
Оперативные (опережающие) позволяют управлять бизнес-процессом в рамках требуемого периода с целью получения запланированных результатов после его окончания. При помощи данных показателей можно описать текущую ситуацию в компании и продемонстрировать качество процессов, протекающих в ней. Также используя эти показатели, возможно дать оценку качеству продукции и тому, насколько клиенты удовлетворены приобретенным товаром.

Дополнительная классификация KPI:

KPI результата – демонстрируют, насколько качественным был результат.
KPI затрат – с их помощью можно узнать, сколько ресурсов было потрачено.
KPI функционирования – демонстрируют показатели работы бизнес-процессов и дают возможность оценить, насколько текущий процесс совпадает с запланированным алгоритмом его выполнения.
KPI производительности – определяют зависимость между достигнутыми результатами и временем, которое было потрачено.
KPI эффективности – определяют зависимость между полученными результатами и использованными ресурсами.

Ключевые показатели может применять не только топ-менеджмент, но и рядовые специалисты, особенно те, чей доход зависит от результативности напрямую. Пользуясь KPI, сотрудник может разработать для себя план действий, выполняя который, он сможет добиться необходимых результатов.

Например, в страховых компаниях KPI дают возможность повысить количество продаж, за счет создания системы понятных сотруднику действий, которые он должен предпринять. В целом же число продаж нередко само по себе и есть ключевым показателем. Вывод – система KPI, по сути, есть усовершенствованной формулой стандартного планового подхода.

Главным плюсом системы KPI является ее непосредственная цель использования. То есть повышение эффективности работы компании. Эффективность, в свою очередь, выражается в непосредственном объеме продаж, а не в том, сколько действий сотрудник сделал за определенный период времени. Действия действиями, однако если они не дают результат, значит, подход к работе необходимо менять. Но не кардинально, а лишь на том этапе, где он дает сбой. Здесь можно провести параллель с анализом воронки продаж, который дает понять, на какой стадии пользователь конвертируется в клиента, и сделать акцент на ее развитие.

Основные требования к KPI

Довольно часто на предприятиях руководитель подразделения рассчитывает какие-то показатели эффективности, сообщает их подчиненным, и об этом забывают на некоторое время. Использование KPI удобно тем, что позволяет обнаружить закономерности как в бизнес-процессах, для осуществления которых необходим краткосрочный период, так и в глобальных изменениях. Также данные показатели применяют при планировании бюджетов. Ведь бюджет представляет собой совокупность финансовых показателей, которые позволяют компании реализовывать свои тактические и стратегические цели. И главная цель – это получение прибыли, по которому и оценивается работа топ-менеджмента компании. Кроме того, KPI выполняют следующие функции:

Дают возможность эффективно оценить развитие компании, функционирование каждого из отделов и работу отдельно взятого специалиста.
Мотивируют персонал на достижение результатов.
Стимулируют более ответственное отношение каждого специалиста в фирме к вверенным ему обязанностям.
Дают возможность выявить наиболее рентабельные участки бизнеса и направить усилия на их развитие.
Наглядно демонстрируют как руководству, так и каждому сотруднику, как каждый бизнес-процесс может повлиять на результат работы компании.
Позволяют руководству компании вовремя понять, почему те или иные бизнес-процессы работают неэффективно.

Работая с KPI, не стоит забывать, что к показателям применяют ряд требований. А именно:

Каждый коэффициент необходимо четко прописать, тогда работать с ним сможет любой сотрудник. Если вы проведете несложный учет работы менеджера, то определить свой KPI он сможет самостоятельно, опираясь на показатели, которые он использует в своей деятельности.
Запланированные показатели должны быть достижимыми. Цель должна быть реальной, но ее достижение должно мотивировать сотрудников.
Показатели должны принадлежать к сферам ответственности сотрудников, которые будут подвергнуты оценке.

Данные показатели должны стимулировать рост эффективности сотрудников компании.

Так, если подразделение продаж выполнило поставленный план по поиску новых заказчиков, то его сотрудники могут получить премию. Если же план не выполнен, то и премия персоналу не будет выплачена.

Сравнение показателей возможно при похожих условиях. Например, можно сравнивать средний чек (KPI – отношение выручки, полученной за день к количеству чеков) нескольких продавцов, работающих в одном магазине. Но нельзя сравнивать средний чек магазина, продающего товары в провинции, и такой же торговой точки, работающей в столице.
Возможно наглядное представление коэффициентов, а также прослеживание динамики, на основе которой будут сделаны выводы о результативности.
Одно из ключевых требований. Любые используемые показатели можно легко проанализировать в рамках фирмы.

KPI в современном бизнесе

Компании, которые занимаются прямыми продажами, чаще всего используют KPI эффективности. Эти параметры дают возможность просчитать зависимость количества продаж от того, сколько холодных звонков было сделано и сколько встреч проведено.

Специалист по страхованию или активным продажам, применяя ключевые показатели, установленные в этой компании, наглядно видит свою эффективность. Он понимает, что для получения запланированных результатов он должен продать определенное количество страховых полисов или товаров. Для этого ему нужно сделать определенное количество телефонных звонков и столько-то раз встретиться с клиентами.

Полезно знать! Стандартным KPI в страховом бизнесе принят 1/10. Это значит, чтобы продать один полис агент должен встретиться с 10 потенциальными клиентами. А для того чтобы состоялась одна встреча, нужно сделать 10 телефонных звонков.

Если в качестве примера мы возьмем специалиста-продажника, для него ключевые показатели будут такими: средняя сумма договора с заданным минимумом и количество новых заказчиков, которые не должно опускаться ниже определенной отметки. В этом случае мы используем в работе уже другой тип показателей – KPI результата.

KPI следует определять отдельно для каждой должности, при этом достаточно, если в работе будут использованы три или пять показателей, не более.

Показатели должны быть четко и прозрачно сформулированы, чтобы их оценку смог проводить как сам сотрудник, так и руководитель.

Помимо стимулирования, KPI может применять в своей работе топ-менеджмент компании и руководители отделов, чтобы понимать, где и почему тот или иной сотрудник работает неэффективно. По итогам оценивания лучшие работники становятся кандидатами на повышение оклада и должности, худшие, напротив, попадают в списки на увольнение.

Если снова в качестве примера привести менеджера, занимающегося активными продажами, внедрение ключевых показателей поможет его руководству понять, достаточно ли сотрудник делает телефонных звонков, часто ли встречается с потенциальными клиентами. Если же все показатели выполняются, а количество клиентов не растет, то такому специалисту не хватает нужных навыков или стремлений к достижению цели.

Все эти особенности работы можно легко проследить именно с помощью KPI, поэтому большинство компаний, занимающихся активными продажами, используют данный индикатор.

Типы показателей и их количественная реализация зависят от направления деятельности компании, поэтому на разных предприятиях значения могут быть различными.

На практике для расчета KPI используют принятую на фирме систему измерений, с нужной периодичностью снимают текущий показатель KPI, а затем сравнивают его установленной нормой. После этого принимается решение о корректировке, а затем ведется работа по воплощению данных изменений в жизнь.

Основная же суть методологии KPI довольно проста — специалисты, работающие в фирме, или приглашенные консультанты анализируют бизнес-процессы компании и определяют значимые для нее направления. В данных областях деятельности назначают определенную совокупность показателей, которые будут измеряться с заданной периодичностью. При этом данные для измерений появляются в процессе работы фирмы.

Важно! Перед тем как внедрять использование KPI в компании, необходимо для каждого сотрудника составить должностную инструкцию, где будет прописана основная цель должности, а также действия, которые должен совершать данный специалист.

Правила использования KPI

Внедрение системы ключевых показателей в компании следует осуществлять поэтапно. Стадии выглядят следующим образом:

Разработка стратегических планов компании.
Определение для каждого сотрудника, исходя из общей цели.
Создание нужной документации.
Проработка концепции в тестовом режиме.
Корректировка целей или стратегии, если это необходимо.
Начало работы в полноценном режиме.

KPI любой единицы бизнеса должно соответствовать следующим условиям:

Количество используемых параметров ограничено. Оптимальным считается использовать 5 критериев. Также не стоит для расчета KPI применять более 10 критериев.
Непротиворечивость. Выполнение одного индикатора не должно вступать в противоречие с выполнением другого. Например, неправильно требовать у отдела продаж повысить количество клиентов, но снизить расходы на рекламу.
Выполнение всех показателей должно контролироваться.

Недостатки системы KPI

Основной минус формулы ключевых показателей – она подходит не для всех категорий сотрудников. Какие показатели вы пропишете для условного бухгалтера или инженера? Сложный вопрос. Если с продажниками и HR-ми все гораздо понятнее, то для большинства других специалистов актуальнее будет должностная инструкция.

И ни в коем случае нельзя использовать систему KPI лишь в качестве «кнута». Бич многих отечественных компаний – желание сэкономить на сотрудниках. Невыполнение ключевых показателей карается штрафами, а выполнение считается чем-то самим собой разумеющимся. А работнику обязательно нужна мотивация. Желательно — финансовая.

Вердикт

Использование KPI позволяет владельцу бизнеса видеть, как тот или иной сотрудник влияет на рост прибыли компании. Важно, что стратегическая цель при этом четко определена и ее понимают руководство и каждый сотрудник. Введение KPI – возможность анализировать, чем заняты работники конкретного подразделения, определять сильные и слабые стороны своего бизнеса.

Однако при всем этом руководитель должен понимать, что KPI – это не только цифры. Рост числа продаж ничего не значит, если при этом не растет уровень сервиса. Принцип ключевых показателей был придуман для того, чтобы обеспечить слаженную работу коллектива. Которая заставит ваших потенциальных клиентов совершать не разовые, а регулярные покупки. KPI – это всего лишь один из инструментов общей маркетинговой стратегии. Нельзя, чтобы этот инструмент стал основной целью работы сотрудников. А наоборот, необходимо, что каждый работник применял инструмент по назначению, реализуя с его помощью как собственные задачи, так и глобальные цели компании.

Источник

Менеджеры и предприниматели, которые имеют опыт внедрения KPI, делятся результатами, рассказывают о затратах, преимуществах и скрытых недостатках подхода.

Сегодня многие компании переводят своих сотрудников на систему KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Считается, что она повышает эффективность работы всех подразделений и благодаря ей каждый работник может самостоятельно оценить свой вклад в развитие компании. Но иногда показатели могут быть труднодостижимыми, а переход на такую систему — неприятным для подчиненных.

Мы попросили менеджеров и предпринимателей, которые уже внедрили KPI у себя в компании, рассказать о результатах, затратах, преимуществах и подводных камнях такого подхода.

Ирина Булдыгина, директор компании «МАС-Альбион»

В 2008 году наша компания стала активно развиваться, как следствие, начался активный набор персонала. Начинали с укрепления сбыта, после чего почувствовался провал в снабжении, укрепили снабжение — появилась резкая нехватка в логистике, затем в бухгалтерии и т.д. Через собеседование проходили десятки человек в месяц, но, несмотря на достаточно жесткий предварительный отбор, со многими приходилось прощаться в первые два месяца работы.

Причины разные, но в большей части — несоответствие персонала ожидаемым результатам. Стало понятно, что необходима система KPI, мотивации, чтобы сформулировать свои ожидания и четко показать новым сотрудникам, что от них требуется. Да и с теми, кто уже давно работал, необходимо было расставить приоритеты, обновить показатели. Текущие условия рынка требовали практически полного пересмотра задач и подходов в их решении. Так наша компания приступила к внедрению МBО (Management by Objectives — управление по целям).

На первоначальном этапе некий набор KPI нам был рекомендован. В процессе работы появились и продолжают появляться свои KPI, которые формируются вместе с тенденциями рынка, этапами и стратегиями развития нашей компании. В программе, которой мы пользуемся, создан обширный справочник KPI, который практически полностью синхронизирован с 1С, а в итоге мы получаем полный отчет о деятельности компании в одном месте.

Максим Старцев, управляющий директор «МАС Групп»

На внедрение методологии МBО, стандартизацию бизнес-процессов и создание системы KPI понадобилось более трех лет и более миллиона рублей. 70% этих цифр можно списать на поиск верного пути к заветной цели. Мы работали с разными бизнес-тренерами, пробовали внедрить различное программное обеспечение, что отнимало и деньги, и время. На должном уровне обеспечить выполнение реальных жизненных управленческих задач и внедрить методологию МBО в каждодневную жизнь сотрудников мы смогли, только разработав универсальную для всех подразделений единую мотивационную среду. Если бы этот инструмент был в нашем распоряжении в начале пути, обошлись бы гораздо меньшими ресурсами.

На основе среднерыночной цены каждой должности, возможностей бюджета и квалификации сотрудников составляется премиальный фонд на квартал. Чтобы получить всю сумму, сотрудник должен выполнить на 100% все показатели, закрепленные за ним в матрице МBО. Программный продукт, с которым мы работаем, помогает сделать это без особых усилий. Каждый недовыполненный показатель лишает сотрудника части премии и наоборот. Система оценки эффективности сотрудника состоит из трех элементов: показатели KPI, SMART-задачи и оценка внутреннего клиента.

Чтобы получить достойную заработную плату, сотрудник должен достигать измеримых результатов в своей работе, своевременно выполнять отдельные задачи и поручения руководителя (SMART) и эффективно взаимодействовать с сослуживцами и руководством. Доля каждого элемента в премиальной части заработной платы каждого сотрудника рассчитывается индивидуально, в зависимости от его должности и функциональных обязанностей, но рекомендуемое соотношение — 85/10/5. Без этого будет получен только оклад, а это лишь 30% возможной заработной платы. Существует положение о премировании и положение об МBО, все регламентировано и используется в соответствии с трудовым кодексом РФ.

80% наших сотрудников положительно отнеслись к введению KPI. Кто-то настороженно, но это быстро сменилось принятием перемен. Были и те, кто покинул компанию, так как не хотел и не умел работать на измеримые показатели. У нас были разные вектора развития, и расставание проходило без претензий по обоюдному согласию: все результаты, которые мы хотели получить от человека на определенной должности, были определены «на берегу». Никаких обид — результат был оговорен заранее в конкретных цифрах и показателях. На сегодняшний момент методология управления по целям настолько вжилась в наше сознание, что никто из сотрудников не согласится отказаться от этой системы.

Алексей Сюкрин, директор компании «Руспласт»

Важные показатели определить несложно — есть цель, есть цифры, которыми мы считаем и контролируем достижение этой цели. Иногда сложно понять, что цели меняются и важные показатели не вечны, они меняются с течением времени, реагируют на влияние внешней и внутренней среды. И должны корректироваться и пересматриваться, но без революций, ведь неправильно, когда несколько лет эффективность сотрудника измеряется одними показателями, а в один прекрасный момент ему говорят, что теперь он должен работать совсем в другом направлении. Так можно потерять и сотрудника, и достигнутый результат. Важно не просто выбрать важные показатели, а сделать систему KPI гибкой и приспосабливаемой под внешние условия.

До внедрения системы средняя эффективность одного менеджера составляла 1,75 млн приведенной прибыли, после — 2,25 млн. Система KPI избавила нас от ситуации, когда менеджеры, набрав ключевых клиентов и обеспечив себе достойные продажи и зарплату, начинают «выбирать» клиентов, все реже используя функцию «дожима» клиента до сделки. Продажи растут медленно, и некоторые клиенты не получают того внимания и сервиса, который им необходим.

Альберт Мицевич, руководитель отдела по работе с персоналом онлайн-сервиса микрокредитования «Честное слово»

Когда наша компания начала быстро расти, руководство ощутило потребность в новом инструменте для оценки качества работы подразделений и сотрудников.

Разработку KPI мы проводили своими силами. В этом принимали участие генеральный директор, руководители подразделений, сотрудники-эксперты и служба HR как администратор системы KPI. Внешних провайдеров не привлекали хотя бы по той причине, что сотрудники компании уже неоднократно участвовали во внедрении системы целеполагания и KPI, поэтому отлично владеют методологией. Для тех сотрудников, которые не понимали принципов работы данной системы, мы провели мини-презентацию, где подробно и четко пояснили, для чего вводятся KPI, и чем это нововведение может быть интересно и выгодно. Сейчас сотрудники видят свой результат по итогам квартала — как в денежном выражении (бонус), так и в личном понимании своей роли в общем успехе компании.

Весь процесс занял около двух недель — от разработки целей подразделений до их утверждения и внедрения. По новой системе начали работать с февраля 2016 года. Мы определили глобальные цели компании на текущий финансовый год, составили перечень основных задач для достижения ключевых целей, определили роли каждого подразделения в их выполнении и обозначили ключевые задачи руководителей подразделений (три-пять пунктов). Далее каскадировали роли в достижении результата каждого отдела на сотрудников (три-четыре пункта). Для каждой задачи мы определили индикатор выполнения (KPI) и специально ограничили количество индикаторов, чтобы выделить ключевые.

compass

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Узнать больше

Сергей Соловьев, директор компании ICL Services

Рекламные проспекты, обещающие легкое внедрение системы KPI навечно, имеют мало общего с реальностью. Это небыстро и дорого. Мы прошли путь от первой разработки системы KPI, внедрения, регулярного использования, доработки, раздражения, второй тотальной переработки, внедрения, сравнения результатов, напряженного выжидания, граничащего с разочарованием, к стабилизации системы. Однако это все равно не окончание проекта. С изменением культуры компании должны меняться и инструменты.

В любом случае выбор KPI — это большое количество коммуникаций между всеми слоями компании. Мне думается, это самый важный результат. Совместные обсуждения, где-то очень горячие — это способ синхронизации видения и направления развития компании в головах сотрудников. В процессе пилотирования получился большой ожидаемый положительный побочный эффект — мы увидели очень ценный тип сотрудников, которые, критикуя тот или иной непонятный им KPI, либо помогали объяснить его коллегам, либо дельно предлагали что-то удалить или изменить. В дальнейшем из них была сформирована фокус-группа, которая помогала тестировать многие изменения.

После внедрения первой версии оценку было сделать довольно легко. Налицо была удовлетворенность линейного менеджмента и сотрудников от того, что стали понятны условия распределения и получения премии. Топ-менеджмент также получил инструмент для разъяснения стратегических целей сотрудникам и демонстрации связи вклада отдельного сотрудника в общее дело. Вторая версия обновленной системы была проведена относительно недавно, так что кумулятивный эффект еще рано оценивать, однако сам проект обновления вскрыл незаметные ранее различия в подходах к оценке в разных подразделениях, разные фокусы, методики сбора результатов. Это, безусловно, важно было исправить, что и было сделано.

В то же время мы на себе испытываем эффект, который всегда присутствует в работе по системе KPI — все оценки имеют тенденцию смещаться вправо со временем. При всех равных с течением времени за ту же работу и тот же результат оценка будет ставиться выше, ведь мы не можем полностью отказаться от экспертных, но субъективных оценок. После года с начала регулярного использования обновленной системы нам предстоит решить сложное уравнение со многими переменными, чтобы вычислить эффект от работы по KPI на уровне компании.

Ольга Артюшкина, директор офиса внедрения и сопровождения филиала компании «1С-Рарус» по СЗФО

Мы внедрили систему KPI в нашей компании около семи лет назад. Компания была и остается прибыльной, у нас все было отлично, но по факту это была стагнация — мы не развивались. Другая причина — отсутствие фокуса. У компании много смежных видов деятельности, мы продаем и оказываем большое количество продуктов и услуг. Семь лет назад у нас не было ощутимого фокуса, направленности на определенный сегмент. В итоге возникали ситуации, когда мы гнались за несколькими зайцами и не ловили ни одного.

Нужен был инструмент, который помог бы, с одной стороны, сфокусировать внимание всех руководителей на важном аспекте, а с другой — оценивать эффективность работы сотрудников в различных направлениях. Показателей чистой и валовой прибыли как критериев эффективности нам уже было недостаточно: мы хотели измерять успех бизнеса в размере доли рынка, количестве привлеченных новых клиентов, проданных по направлению продуктов, показателях оценки удовлетворенности.

В продающих подразделениях показатели касаются прироста клиентской базы (количество новых клиентов за определенный промежуток времени), количества повторных покупок, среднего чека. У производственных отделов — количества благодарных отзывов клиентов, показателя оценки удовлетворенности (например — не ниже 4,9), закрытых часов работ. У отдела рекламы и маркетинга — показателя ROI, количества привлеченных целевых лидов, у HR — показателя текучки кадров, количества закрытых позиций, у линии консультации — процента закрытых вопросов, скорости реакции на обращение.

К внедрению KPI-системы сотрудники компании отнеслись положительно. Раньше специалист не всегда понимал, чего от него хочет руководитель и почему он этого хочет. Например, начальник спрашивает у менеджера, почему у того нет продаж по определенному направлению. А менеджер в этих продажах и не заинтересован — ему доход приносит другой продукт, поэтому он продвигает его. Теперь все подобные показатели введены в систему KPI, и каждый сотрудник четко понимает, каких конкретных результатов он должен достичь по итогам месяца, что ему это принесет и чего он лишится, если не выполнит план, а также по каким результатам руководитель будет оценивать его эффективность. Первые полгода возникали некоторые моменты недопонимания, небольшая путаница в расчетах, но со временем все вопросы разрешились.

Людмила Богуш-Данд, учредитель компании BogushTime

Я внедрила у себя в компании систему статистик по МАНХ (модель административного ноу-хау). Внедрение системы статистик было связано с внедрением самой системы МАНХ, к необходимости которой я пришла, когда увидела, что бизнес требует моего постоянного присутствия.

Внедрение заняло около года и обошлось мне в несколько тысяч долларов, но я не могу сказать, что это была именно плата за внедрение системы показателей, ведь это был полный переход на новую систему управления. Я сразу хочу заявить для тех, кто надеется обойтись «малой кровью», — не выйдет! Есть простое правило: когда начинаешь наводить порядок, обязательно вылезает беспорядок, которого раньше просто не было видно. Как только начинаешь вводить систему показателей, сразу становится очевидной необходимость перестраивать всю компанию, технологично налаживать процессы, писать должностные инструкции, внедрять внутреннее обучение.

В компании зарплата всех сотрудников зависит от дохода компании. Есть процентный фонд оплаты труда, в него входят деньги в зависимости от общего дохода компании, и у каждого сотрудника есть собственный «вес» на шкале — чем выше пост, тем весомее. Оплата происходит по принципу: есть доход — есть зарплата, нет дохода — нет зарплаты.

Результат виден сразу и оценивается очень просто: графики статистик растут. Вы можете получить мгновенный результат — это несложно. Сложно его удержать. С системой показателей нужно постоянно работать, для ее оживления у нас внедрены: на каждом посту — ежедневное планирование с тайм-калькуляцией и маршрутом дня, недельное планирование/отчетность с фокусом на результат, дневник состояний для работы с наклоном графика статистик, планирование на три месяца вперед, на некоторых постах до года. По подразделениям внедрено тактическое планирование на шесть недель, недельное планирование и еженедельные координации; по компании — матричное стратегическое планирование и тактическое планирование на шесть недель. Мы постоянно применяем матричное планирование вперед и точный контроль каждого дня — это является бизнес-процессом компании.

Источник

Сегодня мы разберём крутую тему — пять шагов выстраивания системы в бизнесе (проекте). Подход основан на KPI, постановке целей, плане, SCRUM и приоритизации задач. Мы будем говорить о том, как можно систематизировать ваш проект, независимо от того, SEOшная это составляющая, ваша личная жизнь или бизнес целиком.

Предисловие

Мы все постоянно что-то делаем — загружены на работе, испытываем регулярный стресс, суету… Но, если остановиться на минутку и задуматься — ощущаем ли мы реальный прогресс? В чём он измеряется? Все ли мы делаем правильно? Идём ли верным путём? Чтобы получить ответы на эти вопросы, нужно научиться выстраивать систему.

Почему система так важна?

В первую очередь, потому что, когда мы ставим какие-либо цели, естественно мы хотим, чтобы они были достигнуты.

Рассмотрим глобальный пример:

Цель «Войти в пятерку крупнейших экономик мира» Владимир Путин ставит с 2007 года. Но, как мы видим, цель остается недостигнутой к 2021, Россия не входит в пятерку. Это в том числе связано с тем, что нет какой-либо системы достижения показателей. Это говорит о том, что цель сама по себе без какого-либо алгоритма действий не может быть достигнута. Либо же речь идёт о какой-то «странной» цели, которая от вас не зависит — вроде «наступления завтрашнего дня».

Принципы фиксации KPI

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели какой-либо деятельности, помогающие оценить её результат.

В KPI требуются три основных поинта:

Если, к примеру, мы ставим KPI — войти в пятёрку экономик мира, но при этом другой KPI говорит о том, что в экономике нельзя ничего менять, то получается противоречивая система. Чтобы что-то сделать, нужно что-то поменять — это очевидно. Вряд ли у вас получится достигать целей без изменения тех или иных показателей.

Пример хорошего KPI

В книге Генри Форда, который, к слову, в свободное от работы время в 1983 году сконструировал свой первый автомобиль, есть отличный пример хорошего KPI — время отдыха ремонтной бригады (количество часов нахождения в комнате отдыха).

Обычно за KPI берётся что-то из разряда «какое количество часов они чинят конвейеры, технику». Здесь же был взят KPI от обратного. На самом деле не важно, сколько они чинят. Идеальная ситуация — когда они вообще не работают и ничего не ломается, потому как каждый час простоя конвейера — потеря больших денег. Мы можем говорить об удачном KPI, так как тут заложено именно то, что нужно для достижения цели. В идеале нужно стремиться к варианту, чтобы не было ситуации, когда цель вроде выполняется, но вы всё равно ощущаете недовольство.

Понятие North Star Metric

North Star Metric — Полярная звезда среди всех KPI бизнеса, проекта или направления. Дело в том, что показателей и сводок, на которые можно опираться, достаточно много, но в идеале должен быть один ключевой показатель для ориентира.

Какие требования выдвигаются к показателю North Star Metric:

Для многих бизнесов таким показателем является прибыль направления или прибыль проекта, которую он генерирует. Если в вашем случае так — замечательно. Но если же с производством это не совсем так, нужно придумать какую-то другую ключевую метрику, на которую мог бы ориентироваться бизнес. В частности, если мы говорим о KPI какого-то производства, то можно ввести термин «успешного проекта» или «успешного клиента», и максимизировать эту метрику. Тем самым мы будем хорошо отражать производственные показатели.

Пример KPI для интернет-магазина

В данном случае в качестве North Star Metric выступает прибыль направления (или оборот в рамках фиксированной финансовой модели, на которую вы ориентируетесь). Список факторов, влияющих на оборот и его изменения, так называемые промежуточные KPI:

Важно понять, сколько человек начали каким-либо образом взаимодействовать с вашим интернет-магазином, количество оплаченных корзин, размер среднего чека, количество повторных заказов и процент возвратов. Система из этих пяти KPI полностью отражает финансовые метрики деятельности интернет-магазина и позволяет дальше строить план, опираясь на них.

Пример KPI для услуг (SEO)

Если мы говорим об услугах, например об интернет-агентстве, показатель North Star Metric остается прежним, Полярной звездой по-прежнему является прибыль направления или оборот в рамках фиксированной финансовой модели. Важные факторы:

Фиксируя систему из этих пяти промежуточных KPI, вы можете управлять прибылью направления в услугах и направлять её. Если у вас услуги, можно составить в Excel таблицу (шаблон будет далее), где вы сможете фиксировать изменение этих показателей в динамике за каждый месяц.

Общая система KPI для бизнеса

Если строить систему KPI на примере произвольного бизнеса в интернете, она будет выглядеть следующим образом:

Первым должен быть показатель, который отвечает за привлечение новых клиентов: лиды, «корзины».
KPI по объему продаж новым клиентам — каким образом вы из того потока, который приходит, можете получать финансовую выгоду: сумма, количество, средний чек и т.д.
Показатель удержания (Retention Rate): повторные или регулярные продажи для текущих клиентов, которые позволяют определить, насколько вообще здоров ваш бизнес, какая у него ценность.
KPI по отказам/оттоку: возвраты, расторжения.
Все это происходит в рамках фиксированной финансовой модели или с добавлением KPI по расходам (ДРР, ROMI, ROAS и другие).

Если мы говорим о такой цели, как достижение финансовой независимости, то нужно учесть KPI, отвечающий за поступление и трату денег, KPI за умножение уже накопленных средств путем инвестирования.

Постановка цели на 2 года и формирование плана ее достижения по месяцам

Здесь актуальна любимая присказка программистов: «Без внятного ТЗ — результат ХЗ». Правильная постановка целей крайне важна, иначе останется много вопросов. Вы не сможете быть до конца уверены, удовлетворены ли вы деятельностью направления или над чем-то ещё нужно работать. Чтобы внеси ясность и упорядоченность, цели нужно ставить по SMART.

Как ставить цели по SMART?

Аббревиатура SMART расшифровывается как S (Specific) — специфическая, M (Measurable) — измеримая, A (Attainable) — достижимая, R (Relevant) — согласованная, T (Time-bound) — определенная по срокам.

Примеры целей, поставленных по SMART. Достичь показателя общей выручки компании по какому-то конкретному отчету в 50 миллионов рублей в месяц к 1 января 2023 года за счёт поиска гипотез.
Примеры целей, которые поставлены не самым лучшим образом: повысить эффективность отдела продаж к Новому году, сделать новый красивый сайт.

Последние, к слову, часто звучат в качестве рекомендации от разных блогеров — «будь эффективнее». Мысль, конечно, правильная, но её формулировка оставляет много вопросов. Например, вы хотите стать эффективнее, но как понять, что вы уже достигли цели, каким образом это измерить? То есть, нужно выбрать метрики, по которым будет производиться оценка и понять, какой результат вас будет устраивать.

E-commerce: дашборды + план-факт

Когда конкретные цели поставлены, можно задействовать дополнительные инструменты, которые могут помочь. В частности, OWOX — пример performance-отчёта для e-commerce — дашборд, который отражает все финансовые метрики, часть из них в динамике и в сравнении с другими месяцами.

Шаблон прогноза и фиксации KPI на 2 года

Мы обещали дать шаблон, который вы сможете скопировать и использовать для прогноза и фиксации своих KPI.

По горизонтальной оси находятся месяца, по вертикали расположены соответствующие KPI, которые мы отслеживаем:

KPI с уникальными лидами;
ожидаемое, прогнозируемое и фактическое количество сделок;
прогноз и факт продаж;
факторы, связанные с расторжениями, снижением чека и другие.

Это и есть та самая система KPI по сайту, актуальная для тех, кто работает с услугами и продвигает эту сферу.

Наша цель на 2 года

Её нужно формировать по следующим принципам и требованиям:

Формулировка по SMART. Когда мы заполняем шаблон прогноза и фиксации KPI теми показателями, которых хотим достичь за каждый месяц, наша цель получается максимально «SMART» — ограничена во времени, каждый месяц, сформулирована и чётко понятно, как она трекается.
Измеряется по зафиксированным отчётам. Должно быть понятно по каждому показателю, по какому отчёту он считается. Если это выручка, по какому отчёту и на какую дату она фиксируется.
Достигается за счёт улучшения промежуточных KPI: определены факторы, сказывающиеся на достижении цели.

Итоговая цель в виде оборота, который находится в правой стороне шаблона, достигается за счёт понятных изменений промежуточных KPI. Не просто «увеличился оборот в 100 раз» или «продажи выросли в 10 раз» — они увеличились, потому что: увеличились заявки, вырос средний чек, выросла конверсия в подписании договора и так далее.

Цель должна быть реалистичной и в идеале согласована с ответственными лицами, а ещё лучше, чтобы она формировалась теми, кто отвечает за этот KPI.
Цель должна выполняться за счёт списка гипотез. Нужно разобраться, за счёт чего растет конверсия, какие конкретно меры предпринимаются и какая у них ожидаемая отдача.

Для отслеживания динамики по каждому KPI, опять возвращаемся к шаблону, с которым мы определились ранее.

В качестве итоговой цели фиксируем значение North Star Metric — в частности, прибыль по направлению через заданный интервал (за 2 года). Она у нас чёткая, измеримая, понятная.

Матрёшка KPI

Часто непонятно, за счёт каких показателей можно добиться изменения основной метрики. Здесь будет полезно познакомиться с таким термином как «матрёшка KPI». Она представляет собой концепцию вложенности нескольких низкоуровневых KPI в один высокоуровневый. Под высокоуровневым мы подразумеваем, предположим, прибыль направления, которая включает в себя прибыль от привлечения новых клиентов и старых. Получается, у нас есть один высокоуровневый KPI и несколько низкоуровневых KPI.

Бывает, что нам нужно улучшить какой-то низкоуровневый KPI. Тогда полезно спуститься на один уровень глубже и «раскрыть» матрёшку еще раз.

Примеры:

Матрёшка KPI (услуги): 1 уровень

Высокоуровневый KPI: чистая прибыль.

Низкоуровневые KPI, которые определяют прибыль:

продажи (объём в тыс. рублей);
доп. продажи и снижение бюджетов текущих клиентов;
оплаты от текущих клиентов, дебиторская задолженность.
расторжения договоров.

Теперь будем «раскрывать матрёшку» чтобы разобраться, от каких показателей зависит высокоуровневый KPI «Продажи, объём в тыс. рублей в месяц».

Матрёшка KPI (услуги): 2 уровень

«Раскрываем» KPI продажи и видим, что он в свою очередь зависит от таких показателей:

количество заявок;
количество сделок и конверсии из заявки в сделку;
количество договоров, конверсии из сделки в договор;
количество продаж, конверсии из договора в продажу;
средний чек.

То есть мы расписываем, как будет меняться каждый из этих промежуточных KPI, чтобы узнать, как увеличивать объём продаж. Теперь можно «раскрыть» матрёшку ещё на один уровень — KPI «количество заявок».

Матрёшка KPI (услуги): 3 уровень

От каких показателей зависит KPI «количество заявок»? Он тоже раскрывается за счет низкоуровневых KPI, которые определяют, допустим, количество онлайн-заявок:

трафик из каждого источника: органическая выдача, контекстная реклама, таргетированная реклама, email-маркетинг, переходы по ссылкам;
заявки от партнеров;
конверсия трафика из каждого источника и каждого типа;
конверсия трафика каждого типа (инфо/комм/…).

Если мы хотим увеличить количество заявок, нам нужно увеличивать какую-то из промежуточных метрик. Если при этом нужно увеличить заявки от партнеров, то она тоже может быть раскрыта более подробно. Мы можем посмотреть, какие условия предлагаем для партнёров, какое у нас вообще количество партнёров, сколько в среднем каждый партнер дает заявок в месяц и т.д. То есть мы можем постоянно углубляться, чтобы добраться до того самого KPI, который даст желаемый результат.

Применение матрёшки KPI

В зависимости от организационной структуры и размера команды можно применять разный уровень детализации. Вот какие крутые штуки можно делать:

Предположим, у нас есть матрёшка KPI, где есть продажи. Их мы делегируем руководителю отдела продаж. Тот, в свою очередь, делегирует один из пунктов, от которого зависят продажи, на какого-то сотрудника, который находится в его подчинении (привлечение заявок, конверсия на менеджеров). Часто все это перекликается и связывается с идеями OKR, когда у нас есть синхронизация усилий всех членов команды, работающей над проектом.

Что такое OKR?

OKR (от английского Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») — метод управления проектами. Позволяет синхронизировать командные и индивидуальные цели. Его идеи перекликаются с концепцией матрёшки KPI, которая говорит о том, что глобальные планы компании состоят из KPI каких-то «промежуточных» сотрудников.

Общая идея OKR заключается в следующем:

Но не все планы у всех сотрудников выполняются, поэтому нужно учитывать принцип «перекрытия», некоторый запас прочности в 30-50% — если вы, например, хотите достичь прибыли в размере миллиона рублей от новых продаж, то суммарные планы всех сотрудников должны давать 1,3-1,5 миллионов рублей.

План должен выполняться

Если вы сталкиваетесь с тем, что план по какому-то KPI за месяц не выполнен, нужно «копать» на один уровень ниже в матрёшке. Например, вы не выполнили конверсию из сделки в подписанный договор — стоит проанализировать уровень цен, посмотреть сроки реакции менеджера на заявку, количество проведенных личных встреч и другие промежуточные KPI, которые зависят от специфики бизнеса. При этом бывает и иначе, когда какой-то показатель меняется, а итоговые показатели остаются на том же уровне. Это говорит о том, что вы нашли не тот KPI и от него надо отказаться.

План, как правило, не выполняется сам по себе (если это и происходит, скорее всего, он занижен). В реальности выполнение плана возможно только при активной генерации и проверке новых гипотез. То есть любая задача, любая мысль, идея, которая у вас возникает для достижения результата, может или сработать или не сработать. Важно уметь приоритизировать эти идеи от тех, которые дают результат с большей вероятностью, до тех, которые могут не «выстрелить». Сейчас этот скилл активно прокачивается с помощью разных подходов, в частности, является одной из суперважных задач в product-менеджменте.

Поговорим о гипотезах

Нужно понимать, что план выполняется благодаря реализации гипотез, направленных на улучшение конкретных KPI. При этом гипотезы могут быть абсолютно разными.

Примеры гипотез, направленных на улучшение лидов сайта:

запуск новой рекламной кампании (нового канала);
увеличение охвата текущих кампаний: детальные гипотезы по охвату, скажем, новые сегменты ЦА, ставки;
увеличение привлекательности текущих кампаний: детальная проработка CTR, креативов, персонализации;
работа с конверсией сайта: нужны детали, проработка и т.д.

Фактически, мы точно знаем, благодаря чему можно увеличить количество лидов сайта. Осталось понять, откуда брать новые гипотезы для их проработки. Здесь можно привлекать экспертизу, совещания, кейсы, циклы и так далее.

Если мы говорим о повторных продажах сайта, мы понимаем, что KPI нам нужно улучшить, и остается только накинуть идеи, например:

наличие программы лояльности;
e-mail маркетинг: регулярный контакт, триггерные рассылки и т.д.;
ретаргетинг;
работа с отзывами и негативом (ORM);
видимость по брендовым запросам;
упрощение регулярных заказов (если речь идет о продуктах, кормах для животных и других товарах такого типа);
активное стимулирование повторных продаж — звонки, персональные предложения, промокоды и т.д.;
контент-маркетинг и т.д.

Мы просто генерируем большое количество идей, которые направлены на улучшение именно того KPI, который у нас по плану не выполняется. И начинаем целенаправленно работать на это улучшение.

Универсальный шаблон приоритетов

Мы составили универсальный шаблон приоритетов, который можно использовать для приоритизации. На самом деле шаблонов даже два, они расположены на разных вкладках и имеют разную логику. Далее мы разберём каждую версию подробно, рассмотрим, как они работают.

1 версия

Задачи надо приоритизировать, исходя из сложности и ожидаемого роста тех KPI, на которые они направлены. Если у нас есть какая-то идея, она формализована в формате задачи, мы оцениваем динамику и изменение каждого KPI, которое может обеспечить конкретная гипотеза. Важно оценить сложность реализации гипотезы — в ряде случаев это могут быть десятки, сотни часов, или дополнительные ресурсы.

Основная задача этого шаблона — вычислить итоговый приоритет в численном выражении, по которому вы сможете упорядочить гипотезу. Итоговый приоритет, как правило, равен ожидаемому профиту от роста KPI, деленный на сложность гипотезы.

2 версия

Рассмотрим кастомизацию шаблона на примере SEO-работ. В принципе, она мало чем отличается от первой, но здесь появляется дополнительный параметр, который оценивает, на какую долю клиентской базы/аудитории направлена та или иная гипотеза.

Было бы круто, если при использовании шаблонов вы поделились ссылкой на этот вебинар «5 шагов выстраивания системы в бизнесе (проекте): KPI, цели, план, SCRUM и приоритизация» или наш YouTube-канал. Тем самым вы увеличите охваты нашего комьюнити и сделаете вклад в его развитие. Заранее спасибо.

Как заполнять шаблон?

Для использования шаблона и получения достоверных результатов нужно следовать нескольким советам:

Декомпозируйте задачу.

Если появилась какая-то идея, но вы не можете оценить ее сложность, рекомендуем разбить на составные части.

Замеры и опыт.

Когда вы оцениваете ожидаемый профит по KPI, который хотите увеличить, нужно иметь мощный опыт или экспертизу в данной отрасли. Например, какой рост видимости может дать прописывание новых тайтлов, когда сайт вообще не оптимизирован? Это может быть 5%, 50% или 500%. За счёт опыта вы сможете реально оценить, какой может быть отдача от реализации гипотезы. Прогноз будет более точным.

Переоценка задачи.

Если у вас появились новые вводные, можно провести переоценку задач на основании новых данных.

Добавление новых задач.

Если вводных наоборот недостаточно, сформируйте новую задачу, цель которой — сбор этих вводных. Например, у вас есть аналитическая задача, которая призвана оценить качество технической оптимизации сайта, или задача на оценку качества ведения текущих рекламных кампаний, чтобы понять потенциал возможного роста.

Соизмеряем цель и силу гипотез

Это важный поинт, о котором многие забывают. Предположим, вам требуется кратный рост метрики North Star Metric и вашего KPI. В этом случае нужно оценить, какой реальный прирост может дать суммарный список идей, которые у вас есть. Какой процент ключевой метрики, допустим, по продажам, она может дать?

Алгоритм действий:

Оцените гипотезу на предмет прироста ключевой метрики.
Сложите ожидаемый рост всех гипотез для оценки общего потенциала ожидания.
Сравните полученное значение потенциала с тем ростом, который вы хотите получить, исходя из плана.
Если роста недостаточно, составьте новые гипотезы. Рекомендуется иметь превышение плана в 2-3 раза и более.

Например, нужно в 10 раз увеличить продажи, а ваши идеи увеличивают это только на 40%. То есть то, что вы планируете, несоизмеримо с ожидаемой отдачей. Мы достаточно часто сталкиваемся с тем, что люди за счет микроизменений пытаются достигнуть макродинамики. Как правило, это не работает. Многим свойственно переоценивать идеи — часто кажется, что динамика будет существенной, а на деле выходит всего несколько процентов.

Как добиться значительного роста?

Затронем ещё немного тему использования матрёшки KPI. Например, нужен рост в 20 раз — на первый взгляд, это нереальная и невыполнимая задача. Здесь нужна декомпозиция — разложение цели на более мелкие. Рост в 20 раз раскладывается на:

То есть, если в два раза вырастет каждый связанный KPI (CTR, конверсия, чек) — это скажется на итоговой динамике и даст желаемый рост в 20 раз. То же самое можно сказать о восьми связанных KPI, если они дадут рост от текущего значения еще на 50%. При более детальном углублении и «раскрытии» матрёшки KPI, мы может добиться двадцатикратного роста за счёт увеличения всех показателей хотя бы на 20% от каждого из 16 KPI в рамках одной компании на разных уровнях и так далее.

Вывод: чем более детализировано вы распишите цели, тем менее фантастическими будут те показатели, которых вы хотите достичь.

Важность работы в команде

Работа в команде — это важная тема. В управлении проектом, постановке и реализации идей очень важны люди.

Какие аспекты здесь можно отметить:

Найм и адаптация. Крайне важно находить и адаптировать нужных людей, искать единомышленников.
Создание условий. Задача руководителя — создавать комфортные, безопасные условия для работы, реализации команды, уметь грамотно мотивировать.
Предвидеть изменения и управлять рисками. Предусмотреть список рисков для каждого проекта.

Вышеперечисленные задачи можно отнести как к руководителю, так и к каждому сотруднику. Что касается руководства, здесь первостепенной задачей является создание условий, в которых каждый член команды может показывать максимальную производительность.

Что такое SCRUM?

SCRUM — крутой метод управления проектами. Его ключевые артефакты:

Канбан-доска.

Представляет собой систему горизонтальных колонок для разбивки задач. Канбан-доска очень удобна для визуализации процесса — вы видите, что предстоит сделать, какие задачи находятся в работе в данный момент и что уже сделано.

SCRUM-мастер.

Это член команды, который контролирует соблюдение всех принципов SCRUM.

Спринт.

Это одна итерация, промежуток времени (обычно — одна неделя), который требуется для запланированных задач и проверки гипотез.

Meeting.

Процесс планирования спринта и ежедневные совещания, встречи.

Оценка задач по сложности.

Часто сложность привязывают к часам.

Декомпозиция.

Разбивка сложных задач на более простые.

Теперь поговорим о каждом артефакте системы SCRUM более подробно, чтобы облегчить работу с ней и продемонстрировать удобство и целесообразность её использования.

Канбан-доска

Как уже было сказано ранее, канбан-доска представляет собой простую систему колонок для разбивки задач. Выглядит она следующим образом:

В левой колонке находится список того, что нужно сделать: список задач, формализованных в виде ТЗ, их сортировка в порядке приоритета, о котором мы ранее говорили. В эту же колонку добавляются новые задачи (в идеале, сразу с оценкой приоритетности). В средней колонке находятся задачи со статусом «Делаю сейчас». Здесь действует правило — у одного человека в работе должна быть одна задача, в этом суть фокусировки и повышения эффективности. Колонка «Уже сделал» содержит те задачи, которые уже выполнены и ждут своей оценки.

Шаблон канбан-доски в SCRUM для разработки продукта выглядит следующим образом:

У нас есть колонка Backlog — список идей. Дальше идут декомпозированные задачи.

HotFix — это такой back door, суперспособность засунуть какую-то задачу вне очереди. Стараемся не пользоваться слишком часто и не злоупотреблять, сюда должны попадать только мелкие задачи.

Спринт — важный артефакт в SCRUM. Фактически это итерация, и мы движемся этими итерациями. Длительность спринта определяется от 1 до 4 недель. Если вы только начинаете работать со SCRUM, наша рекомендация — делать спринт одну неделю. Это оптимальная длительность по нашему опыту. Чем короче спринт, тем быстрее вы сможете отреагировать, если что-то пойдет не так. Если все замечательно, вы хорошо планируете спринты, у вас не очень большой поток новых идей, кажется, что все они суперважные, то можно увеличивать длину спринта. Продвижение за спринт — скорость, с которой вы решаете задачи. Вычисляется путем умножения мощности на время.

Мощная сила SCRUM и его суперспособность позволяет измерять численно вроде бы неизмеримые процессы программирования, дизайна, творчества. Есть и другие методологии аналогичные SCRUM, но по нашему опыту этот метод наиболее удобный и прозрачный. Главное не увлекаться выбором методологии, иначе вы рискуете не реализовать ни один из подходов.

Роль встреч — Meeting

В SCRUM это супер необходимая история для получения обратной связи и формирования единой парадигмы всей команды. Парадигма — способ восприятия реальности. Например: мы идем по улице, нас облила машина, и то, каким образом мы это воспринимаем, и есть эта парадигма. Реакция может быть разной, вы можете подумать «Вот, водитель плохой…» или «Вот я дурак, надо было обойти..». То есть, способ интерпретации событий может быть полярным.

Для формирования единой парадигмы всей команды нужны:

От каждого участника команды требуется не опаздывать. На таких встречах обычно проговариваются задачи, которые заносятся в спринт, обсуждаются методы их выполнения. Также мы рекомендуем делать ретроспективные meeting, чтобы у вас была возможность сделать глубокий выдох и осмотреться назад, посмотреть, что вы уже сделали, возможно, скорректировать стратегию.

Оценка задач

Оценка трудоемкости задач — обязательная часть формирования спринта. Здесь можно отметить следующие важные поинты:

для характеристики трудоёмкости используются числа из ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, …;
все задачи в спринте должны иметь оценку по баллам;
баллы часто привязываются ко времени: 1 балл = 10 минут, 2 балла — 20 и т.д.;
каждый член команды даёт свою независимую оценку в момент формирования спринта, далее используется среднее значение (такая процедура называется «покер», когда участники «выкидывают» свои оценки, которые могут сильно разниться);
сумма баллов всех выполненных задач фиксируется каждый спринт в специальной задаче, для оценки «скорости» команды.

Например, за этот спринт мы выполнили задач на 55 баллов, и это является нашей скоростью. В следующий спринт выполнили на 60 баллов — значит, тут поработали чуть лучше. В следующий показатель упал до 40 баллов — возможно, один из участников команды потерял мотивацию, возникли сложности и т.д.

Декомпозиция

Крупные задачи невозможно корректно оценить без деления на более мелкие (в противном случае, оценка будет очень приблизительной и мало точной). По нашему опыту, если программист говорит, что выполнит задание за неделю, этот ответ расшифровывается как «я понятия не имею, сколько это займет времени».

Ключевые нюансы:

Приоритизация задач в Backlog’e

Правильная приоритизация задач — это одна из основных задач Product Manager’a. Задачи в Backlog должны быть отсортированы в порядке убывания их «эффективности» (ценность/сложность). Самое важное условие — сортировка задач должна происходить в момент формирования спринта. То есть в момент формирования мы перетягиваем задачи из колонки Backlog в колонку Спринт в порядке очередности до тех пор, пока не достигнем того количества баллов, которое в среднем выполняется за один спринт. Здесь можно использовать описанные выше модели или придумать свою собственную.

Оценка работы команды (скорость)

Оценка работы команды — ключевая фича SCRUM, суперспособность численно измерять процессы, которые, казалось бы, нельзя измерить. Ещё можно оценить мотивацию и выгорание. Если вы видите нисходящую динамику показателей по итогам спринта, можно говорить о мотивации команды или какого-то конкретного человека.

Если же темп хороший, но проект не растет, значит меньше мест, где искать проблему Product Manager’у или владельцу. С большой долей вероятности, проблема в силе гипотез, в соответствии Product Market Fit, маркетинга и т.д., но точно не в том, как работает команда, реализующая гипотезы. Не забывайте о том, что в SCRUM все предельно прозрачно — происходит не субъективная, а объективная оценка темпов работы. Если вы сомневаетесь в работоспособности какого-то человека, вам придётся его уволить.

Шаблон задачи для старта SCRUM

Благодаря которому вы сможете объяснить своей команде, что такое SCRUM и как его использовать.

Шаблона задач для старта SCRUM. Рекомендуем скачать и использовать.

Типовые ошибки использования SCRUM

Ошибка использования статусов задач.

Неверное использование колонок (статусов). Например, одновременно у одного человека в колонке «В работе» может быть 5 задач, когда на самом деле в настоящее время он может работать только над одной задачей. Даже если он одновременно работает в 20 SCRUM с 20-ю канбан-досками, (допустим, у него несколько часов в неделю на каждый проект) всё равно, во всех суммарных досках у него может быть одна-две задачи в работе.

Декомпозиция задач.

Отсутствие декомпозиции часто приводит к тому, что в спринт попадают задачи с оценкой 100+ баллов, в итоге мы теряем эффективность. Это жесткое нарушение методологии, допускать этого нельзя ни в коем случае.

Приоритеты задач.

Довольно часто приоритизация задач производится по принципу «мне кажется» или «эту задачу я знаю, как делать, а эту — нет» или срочно появилась какая-то идея, и вы тут же хотите реализовать именно её. С такой методологией нужно бороться, она априори неправильная. Вообще, уметь приоритизировать задачи — это важный скилл. Если вы умеете это делать, без работы вы точно не останетесь.

Оценка задач.

Задачи берутся без оценки трудоемкости, что не позволяет правильно спланировать спринт и оценить эффективность команды. Вы набрали какие-то задачи. Не знаете, сколько они могут занять времени. Что-то сделали, что-то нет. В итоге часть задач, которые нужно было выполнить, так и остались в спринте, а те что были проще, сделаны.

Много HotFix.

История, когда много задач идут вне очереди, не в момент формирования, а по мере появления. Часто задачу, которая кажется срочной, можно разделить на две части: то, что действительно срочно, и оставшаяся часть, выполнить которую можно в рамках её приоритета.

Например: на главной странице сайта сломался вывод какого-то блока, починка его программистом оценивается в 2 часа работы. В данном случае HotFix — убрать этот блок, что занимает не более 2 минут. А вот починить функционал вывода этого блока — история для приоритизации и помещения в Backlog, так как срочность уже снята.

«Не Backlog, а помойка».

Часто в Backlog хранится всё что угодно, нет описания в формате технического задания. Даже сам человек, поставивший задачу, не может вспомнить, что требуется.

Недостаточно внимания названию задач.

Чтобы быстро ориентироваться в большом списке задач, нужно уделять внимание их названию. Часто люди пишут что-то непонятное. В идеале, из названия уже должно быть понятно, что требуется сделать. Для этого придумана специальная маркировка:

первое слово — часть системы, в рамках которой планируем делать улучшение;
описание самой задачи;
оценка по баллам.

Отсутствие шаблонов задач и их названий.

Если вы используете шаблоны, то ускоряете процесс постановки задач. Как правило, в любой CRM есть шаблоны задач, вы туда сразу добавляете шаблонное название, характерные поинты в описании, место реализации, описание по древности, исполнителей, соисполнителей.

Работа в одной задаче.

Если суть задачи меняется по ходу её решения, то ставится новая задача. Например, у нас есть ТЗ, мы его реализовали, но нужно что-то доработать — это будет уже новой задачей, которая имеет новую приоритизацию.

Отсутствие ясной цели у задачи.

Плохая постановка технического задания, формализация задачи, несколько разнородных целей у одного ТЗ являются нарушением методологии.

Пропуск или отсутствие meeting’ов.

Довольно частая ошибка. Встречи играют важную роль в методологии, нельзя опаздывать и пропускать встречи — они важны для синхронизации команды.

Ключевые выводы

Подытожив всю изложенную информацию, мы можем сделать следующие выводы:

Самым важным в успехе проекта и бизнеса являются люди. Сила команды и постоянное развитие ее компетенций определяют возможность достижения результата.
Правильное определение и фиксация KPI важны для синхронизации усилий команды.
Наличие SMART-цели на 1-2 года и детализированного плана её достижения позволяет систематизировать подход к ведению проекта.
Численная оценка и приоритизация гипотез позволяет кратно улучшать значения KPI, так как мы выполняем только те гипотезы, которые дают максимальный рост в рамках минимальных вложений.
SCRUM-подход отлично показывает себя в различных отраслях: от обучения людей до разработки продуктов.

Вопросы для сертификации

Чтобы вы могли проверить себя и понять, что не зря потратили время на знакомство с данной темой, предлагаем ответить на несколько вопросов:

Как можно приоритизировать разнородные задачи по проекту? Какие модели приоритизации используются и что лежит в их основе?
Назовите не менее 7 колонок в канбан-доске, которая используется в SCRUM, и опишите их смысл.
Назовите не менее 5 типовых ошибок, которые допускают команды при переходе на SCRUM.
Опишите концепцию «Матрёшка KPI». Для чего она используется?

Вспомогательные материалы

Шаблон плана на 2 года.
Основные вводные по SCRUM.
Шаблон (универсальный) для приоритизации гипотез.
Текст задачи для переход на SCRUM.
Шаблон для приоритизации SEO-задач по проекту, вариант с дополнительными факторами.
Ведение SEO-проектов, проведение экспериментов и сравнение двух групп (выборок) по динамике.
Памятка по канбан-доске.
Примеры отчётов для e-commerce от OWOX.

Запись вебинара

Чтобы не пропускать новые материалы, подписывайтесь на наши группу ВКонтакте, чат Telegram и канал YouTube.

По оценкам 33 пользователей

Источник

Содержание

Нередко предприниматели теряют контроль над растущими темпами производства и не могут рассмотреть каждого сотрудника как рабочую единицу. Чтобы уволить человека или увеличить ему зарплату, личных наблюдений недостаточно. KPI, или ключевой показатель эффективности помогает организациям оценить продуктивность сотрудников и проанализировать деятельность компании. Этот инструмент позволяет грамотно управлять бизнес-процессами, достигать стратегических и тактических целей, мотивировать персонал.

Что такое ключевые показатели эффективности — KPI

Ключевой показатель эффективности или KPI, Key Performance Indicator — это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей.

Организации используют KPI нескольких уровней. KPI высокого уровня могут фокусироваться на общей эффективности бизнеса, в то время как KPI низкого уровня — на процессах в конкретных отделах: продажи, маркетинг, отдел кадров, поддержка и другие.

Если говорить, что такое KPI простыми словами, то это — цель, к которой надо стремиться. Грубо говоря, это маркер эффективности и продуктивности сотрудников, перед которыми стоят эти цели. KPI рассчитывается отдельно как для каждого сотрудника, руководителя, так и всего подразделения. Иногда под KPI понимают процент выполнения или план по конкретной метрике.

Например, для маркетолога это будет количество привлеченных лидов за месяц или неделю. А для оператора колл-центра часто ставят KPI по среднему времени обработки звонка или количеству обратных обращений по одному и тому же вопросу. Внедрение системы KPI встречается во многих сферах: от торговли и продаж, где это есть практически везде, до индустрии отделки квартир.

KPI берёт на себя роль индикатора производительности и эффективности — насколько вложенные усилия окупились и какой они принесли результат.

Для чего используются KPI

Необходимость во внедрении KPI возникла не на пустом месте. Эту систему используют для:

Честной и максимально объективной оценки работы и её результатов. На основе выполнения плана по KPI выписывают премии и другие вознаграждения;
Планирования объемов и темпов продаж, проводимых работ;
Стимулирования сотрудников, мотивации во имя достижения запланированных результатов.

На первый взгляд кажется, что оценка деятельности компании или работы сотрудника/руководителя — это самая справедливая система. Благодаря ей можно открыть для менеджеров новые возможности, а с другой стороны — посмотреть на устоявшиеся и привычные техники, бизнес-процессы. Часто организации бездумно применяют общепризнанные KPI и затем задаются вопросом, почему те не соответствуют их бизнесу, не подстегивают какие-либо позитивные изменения.

Важный аспект KPI заключается в том, что они представляют собой форму коммуникации. К ним применимы те же правила, что и к любой другой форм взаимодействия.

С точки зрения разработки стратегии, необходимо начать с основ и понять:

каковы ваши организационные цели;
как вы планируете их достичь;
кто может быть ответственным за их достижение.

Это должен быть непрерывный процесс, включающий обратную связь от аналитиков, руководителей отделов и менеджеров. По мере внедрения стратегии вы лучше поймете, какие бизнес-процессы необходимо отслеживать через мониторинг KPI и как работать с этой информацией.

В каких случаях KPI не нужен

Внедрять систему KPI нецелесообразно в молодой компании. Успешное развитие только открывшейся организации зависит от работы генерального директора, который нередко занимается финансовыми и кадровыми вопросами, формирует систему управления. Не нужно использовать KPI в подразделениях фирмы, от работы которых зависят другие отделы. Например, сантехники или системные администраторы должны в короткие сроки устранять неполадки. После внедрения KPI им нужно будет принять заявку, обработать ее и поставить задачу в очередь. Процесс может затянуться и повлечь задержку работы другого сотрудника или целого отдела.

Что значит зарплата – оклад KPI?

KPI — мотивационная система. С ее помощью руководитель стремиться повысить заинтересованность сотрудников в достижении конкретной цели. Если специалисты получают фиксированную зарплату, они теряют мотивацию работать эффективно: зарплата не изменится, если выполнить меньший объем работы. Расчет зарплаты по KPI стимулирует сотрудников превзойти показатели и получить премию. Если результаты окажутся ниже установленных показателей, зарплата снижается.

Виды KPI

Есть несколько методик определения видов KPI. Их можно условно поделить на четыре вида:

по затратам — определяются объемы расходов ресурсов (как материальных, так и денежных) для выполнения конкретных целей. При этом прописывают допустимые отклонения;
по производительности — оценка нагрузки на все трудовые ресурсы, включая бюджет, сотрудников компании и отделов;
по эффективности — отношение одного показателя к другому. Например, количество привлеченных лидов по рекламной кампании в сравнении с бюджетом;
по результатам — оценка результатов деятельности в разрезе менеджера, отдела, подразделения, всей компании.

Еще KPI делят на два типа: опережающие и результативные или запаздывающие. Чтобы понять разницу, обратимся к примерам на продажах.

В отделе продаж опережающими KPI будут: конверсия на разных этапах продаж, устоявшиеся нормативы по качествам звонков и так далее. Результативные — это общие планы по оборотам, прибыли, количеству привлеченных клиентов. То есть в первом случае речь идёт об оперативных показателях «здесь и сейчас», а во втором в игру вступают стратегические планы.

И раз уж заговорили про продажи, отметим, что необходимо делить KPI-метрики по сферам их применения в определенных областях.

KPI в интернет-маркетинге

ROMI (или ROI) — показатель рентабельности инвестиций в маркетинговую деятельность. Показывает, окупились ли вложения бизнеса или агентства в рекламные кампании. Этот коэффициент — одна из ключевых KPI-метрик для маркетологов. Если ROMI больше 100%, то это говорит о том, что покупка рекламы окупилась пришедшими с неё клиентами;
CTR — доля кликнувших на объявление или «кликабельность» рекламного объявления. Часто используют для оценки креативов;
Стоимость лида — во сколько обошлись звонок компании, оформление заявки на сайте;
Количество лидов — тоже один из показателей, по которому маркетологам ставят KPI: в данном случае отслеживается, сколько произошло обращений в компанию.

И это далеко не весь список возможных KPI-показателей.

Мы подготовили 13 чек-листов для контроля работы интернет-маркетолога. С ними вы не упустите ни одной мелочи и сделаете свой маркетинг еще эффективнее.

KPI в продажах

Здесь система KPI оценивает не только количество проделанной работы, но и её качество. Приоритеты по KPI меняются от компании к компании: это зависит от вида её деятельности, бизнес-модели и прочего. Главными показателями для «продажников» считаются:

Размер среднего чека;
Количество сделок, проведенных презентаций, встреч, коммуникаций;
Количество новых или удержанных клиентов компании;
Количество клиентов, которых удалось вернуть;
Среднее время от момента оформления заявки до подписания договора/завершения сделки.

Показатели по маркетингу и продажам вместе помогают поставить KPI-метрики по всей воронки продаж. В итоге получаем KPI высокого уровня. Они призваны обеспечить оценку эффективного всего бизнеса.

KPI в управлении персоналом

Чтобы эффективно управлять персоналом, отдел кадров использует ряд специфических индикаторов. Кроме важного показателя текучести кадров, они анализируют качество набора новых сотрудников, соотношение уволенных и уволившихся по собственному желанию, тенденцию продвижения персонала по карьерной лестнице. Отделу кадров нужно знать количество пропусков, степень вовлеченности работников в деятельность компании и удовлетворенности условиями труда.

Внутренние и внешние индикаторы

Показатели эффективности необходимы для характеристики работы одного сотрудника, отдела и компании в целом. Индикаторы KPI можно разделить на внешние и внутренние. Внешние индикаторы — сумма текущих показателей работы отделов, направленной на достижение общих целей компании. Например, выход на зарубежный рынок или расширение ЦА.

Количество анализируемых позиций может отличаться. Например:

отдел продаж оценивает конкуренцию на рынке;
маркетологи оценивают объем инвестиций в рекламу, который позволит увеличить доход в ближайшие месяцы;
отдел кадров учитывает необходимость привлечения в компанию новых специалистов.

С помощью внутренних индикаторов отделы компании могут прогнозировать результаты и ставить новые цели. Например, отдел продаж следит за ростом общего дохода, охватом клиентов, продвижением продукции. Маркетологи оценивают эффективность запущенной рекламной кампании, а отдел производства — критерии качества товара.

Чтобы контролировать еще один важный пункт расходов бизнеса — затраты на маркетинг, попробуйте подключиться к Calltouch — системе сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой.

Эффективный маркетинг с Calltouch

Анализируйте весь маркетинг и продажи в одном окне
Удобные дашборды и воронки от показов рекламы до ROI

Узнать подробнее

Как определить KPI

Определение ключевых показателей эффективности может быть непростым делом.

Центральным понятием в KPI является «ключевых», потому что каждый KPI должен быть связан с конкретным бизнес-результатом.

KPI часто путают с бизнес-метриками. Хотя это во многом синонимы, KPI больше относятся к основным бизнес-целям, тогда как метрики не так критичны и отражают текущее, но не целевое состояние.

Для определения KPI важно ответить на вопросы:

Каков желаемый результат?
Почему этот результат имеет значение?
Как вы собираетесь измерять прогресс?
Как вы можете повлиять на результат?
Кто несет ответственность за результаты?
Как вы узнаете, что достигли результата?
Как часто вы будете оценивать прогресс в достижении цели?

Например, ваша цель — увеличить доход от продаж в этом году. Назовем это KPI роста продаж. Вот как в этом случае можно сформулировать ответы:

Увеличить доход от продаж на 20% в этом году.
Достижение этой цели позволит бизнесу выйти в прибыль
Прогресс будет измеряться как динамика роста дохода в рублях.
Нанимать новых продавцов, продавать существующим клиентам больше.
За этот показатель отвечает директор по продажам.
Доход увеличится на 20% в этом году по результатам бухгалтерской отчетности.
Прогресс фиксируется ежемесячно.

Что такое цель, факт, база, норма, вес KPI

Чтобы вычислить KPI, нужно использовать специальную матрицу и вносить в нее ключевые маркеры: вес KPI, база, норма, цель и факт:

Вес KPI — это показатель значимости индикатора для компании (выражается в числовом или процентном интервале, где максимальное значение равно 1).
База — это минимально допустимый результат (базовый уровень). Если сотрудник не достиг базы, результат работы равняется нулю.
Норма — плановый результат, который обязателен для каждого сотрудника.
Факт — это реальный результат работы
Цель — значение, к которому нужно стремиться (превышает норму).

Что такое индекс KPI

Индекс KPI — это коэффициент результативности. Вычислить его можно по формуле:

((Факт – База) / (Норма – База)) х 100% = коэффициент эффективности

Если результат больше 100%, то сотрудник отлично справляется с обязанностями. Если ниже, то сотрудник не оправдывает ожиданий руководства.

Например, менеджер по продажам реализовал товар общей суммой 500 000 рублей. Его база 150 000 рублей, а норма 300 000 рублей. Считаем индекс KPI:

((500 – 150) / (500 – 300)) х 100% = 175%. Результат больше 100%, сотрудник превысил норматив и может рассчитывать на поощрение.

Как разработать KPI

При разработке KPI необходимо учитывать, как они связаны с конкретным бизнес-результатом или целью. KPI должны быть адаптированы к текущей ситуации и помогать в достижении ваших целей.

Четко определите цель

Постановка четкой цели является одной из наиболее важных, если не самой важной частью разработки KPI.

KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не просто целью, а неотъемлемой частью успеха организации.

В противном случае цель будет вещью-в-себе без реального выхлопа. В лучшем случае она не окажет влияния на организацию. В худшем случае приведет к тому, что бизнес будет тратить время, деньги и другие ресурсы попусту.

Ключевой вывод заключается в следующем: KPI должны быть не просто произвольными числами. Они должны выражать стратегию, выход на новую стадию роста.

KPI должно быть не системой наказания, а стимулом, мотивацией к тому, чтобы лучше и усерднее работать. Нередко происходит, что KPI берёт на себя пугающую роль из разряда «пятилетку в один год».

Обычно KPI ставят по итогам месяца или квартала. Временные рамки зависят от принципа выдачи заработной платы или премирования. Например, в продажах часто встречается принцип: фиксированный оклад + надбавка за соответствие плановым KPI или их перевыполнение. На эту систему опираются требования, ценности и миссия любой компании.

Откройте KPI команде

KPI бесполезны, если не были правильно преподнесены. Как ваши сотрудники — люди, которым поручено реализовать стратегические планы — должны действовать, если они не понимают своего места в процессе?

Для эффективности KPI необходим контекст. Этого можно достичь, если вы объясните не только то, что и как измеряете, но и зачем. В противном случае это просто цифры на экране, которые не имеют никакого значения ни для вас, ни для ваших сотрудников.

Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один KPI вместо другого. Самое главное — диалог. KPI не являются безошибочными и они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченных сторон. Обсуждение с сотрудниками поможет определить слабые места и точки роста стратегии.

Пересматривайте KPI еженедельно или ежемесячно

Регулярная проверка ключевых показателей эффективности имеет большое значение для развития.

Не все KPI являются успешными. Некоторые из них не в состоянии приблизить вас к основной бизнес-цели. Только регулярно проверяя эффективность KPI, вы можете решить, пришло ли время изменить их.

В частности, для стратегии продвижения в интернете важны показатели конверсий на этапах воронки. Задавая планку, вы можете зафиксировать её в виде целей в Яндекс.Директе и Google Ads, и затем отслеживать в едином интерфейсе сквозной аналитики.

Как внедрить KPI

Внедрять систему оценки эффективности нужно по принципу «сверху-вниз»: сначала разработать общие цели для организации, а потом создать матрицы для отделов и сотрудников. В процессе выбора ключевых показателей важно учитывать мнение руководителей и опыт специалистов.

Определить основные индикаторы сложно. Они должны соответствовать бизнес-целям в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Чтобы внедрить систему KPI, нужно пройти 6 этапов:

Составить матрицу KPI.
Разработать программу мотивации для сотрудников.
Объяснить персоналу необходимость нововведения.
Пересмотреть подход к контролю работы специалистов.
Рассчитать нормативные показатели.
Провести тестирование новой стратегии на фокус-группе.

Автоматизировать процесс позволят CRM-системы.

Принципы KPI

Чтобы успешно внедрить систему, нужно учесть ее основные принципы:

партнерские отношения и слаженные действия позволят быстрее повысить показатели производства;
совместная разработка стратегии залог понимания необходимости перемен;
рост производительности компании потребует расширить штат и повысить квалификацию сотрудников;
сотрудник быстрее осознает ответственность за результат, если будет должен составлять отчеты о работе и представлять их на совещаниях;
показатели сотрудников нужно привязать к общей стратегии развития компании.

Карта KPI

Карту KPI можно сравнить с системой координат, которая позволяет найти место компании на рынке. Ее составляют на год. Карта ключевых показателей помогает определить направление развития, разработать стратегию улучшения позиций и поставить приоритетные цели. Для каждого отдела и организации в целом отмечают индикаторы, формулы, алгоритмы и методы расчета KPI, рекомендуемые результаты.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Мотивация должна быть четкой и прозрачной. Чтобы мотивировать сотрудников, руководитель может ввести систему поощрений и взысканий. Фиксируя плановые и фактические показатели, он сможет оценить эффективность работы сотрудников и понять, кого и за что вознаградить. В свою очередь, сотрудники знают, что нужно сделать, чтобы получить бонус. Вознаграждением может быть премия, внеплановый выходной, курсы или тренинги, оплаченные компанией.

Расчет KPI

Вычислить показатель KPI можно несколькими способами: для одного сотрудника, для отдела, с учетом всех показателей или по каждому показателю.

Чтобы узнать KPI отдела, нужно сложить значения ключевых показателей KPI всех сотрудников и разделить на плановое значение (например, по итогам месяца).

Чтобы вычислить индивидуальное значение KPI для сотрудника, нужно фактические показатели разделить на плановые, а результат умножить на 100%.

Как рассчитать зарплату по шкале KPI

Чтобы рассчитать зарплату по шкале KPI, нужно знать коэффициент результативности сотрудника. Например, в компании «Пегас» плановый доход специалиста составляет 50 000 рублей: 30% суммы — фиксированная часть (15 000 рублей), 70% — переменная (25 000 рублей). Сотрудник проявил трудолюбие и перевыполнил план на 20%. За это он получает всю сумму планового дохода и премию в размере 20% от переменной части (50 000 + 5 000 = 55 000 рублей).

Пример расчета KPI

На рынке уже есть программы, которые автоматически и безошибочно вычисляют отношение достигнутых результатов по отношению к плановым (например, в CRM-системах). Однако не все они подойдут для специфичных KPI. Тем не менее, при расчете KPI важно работать с имеющимся данными.

Рассчитаем вручную возможный KPI на примере маркетолога Ивана, на его оклад влияет плановое достижение конкретных показателей. Так, нам известно, что по итогам месяца Иван принес по факту компании 342 уникально-целевых, когда плановое значение KPI — 300.

Получается, что KPI перевыполнен на 14%. В итоге маркетолог получит не только фиксированный оклад, но и надбавку к зарплате эквивалентно перевыполнению плана. Так мы посчитали индивидуальный KPI. Но, как мы знаем, сотрудникам могут ставить несколько планов или «сверхзадач». Например, помимо KPI по уникально-целевым звонкам есть еще и цель по уменьшению стоимости лида. Пусть это будет 700 рублей за обращение.

Маркетолог Иван чуть-чуть не «дожал» этот KPI: по факту стоимость обращения вышла в 740 рублей. Делим, как и в первом случае, 700 на 740 и умножаем на 100%. План по этому показателю выполнен на 94%.

И если мы хотим узнать общий KPI, то надо сложить два известных нам KPI и поделить на количественно поставленных задач. То есть (94+114) / 2 = 104%. Так, благодаря несложным расчетам получили среднее значение KPI по отношению ко всем показателям. Соответственно, процент выполнения общего KPI тоже может влияет на итоговый размер вознаграждения.

Для продуктивной работы вашего бизнеса подключите сквозную аналитику Calltouch. Она подойдет для любого бизнеса, в котором есть расходы на маркетинг. Вы узнаете, что приносит вам целевой трафик и доход, сможете усовершенствовать рекламу, оптимизировать бюджет, выполнять KPI, экономить время.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

Плюсы и минусы системы KPI

У системы KPI есть множество преимуществ, ради которых её повсеместно внедряют в компанию:

Руководство получает систему справедливой оценки работы сотрудников: показывает, кто является настоящей звездой, а кому следует постараться;
Дарит возможность провести работу над ошибками. Недовыполнение KPI говорит о том, что у сотрудника или всего отдела что-то не получается. Это позволяет скорректировать работу и улучшить процессы. От этого выигрывает вся компания. C KPI вы быстро обнаружите проблемы, если они есть и оперативно найдете пути их решения;
Также компания получает возможность отслеживания эффективности в разрезе регионов, конкретных точек, отделов и исполнителей;
Позволяет прогнозировать выполнение задач по объемам продаж, лидогенерации, выполненным работам и вообще всем направлениям деятельности, которые доступны для отслеживания;
Дисциплинирует, задает стандарты и требования корпоративной культуры.

Но, как известно, нет ничего идеального. Это относится и к системе KPI. К основным недостаткам обычно приписывают:

Внедрение KPI и создание системы отчетности потребует как времени, так и дополнительных ресурсов. Корректировка принципов работы по KPI тоже отнимает силы и внимание руководителей. Не всегда с первого раза получается поставить дело, как говорится, «на поток». Лучшая стратегия — это пошаговое внедрение, а для этого нужны усилия.
Трудно объяснить причины внедрения KPI. Если неправильно донести доводы и плюсы, сотрудникам может показаться, что таким образом руководитель желает сократить зарплату. К тому же, не все будут рады переменам, когда привыкли строить работу так, как это было раньше. Поэтому важно правильно донести до персонала суть и пользы от внедрения.
Манипуляция показателями — и это действительно имеет место быть. Недобросовестные сотрудники могут обмануть систему, выдать желаемое за действительное и откровенно мошенничать. Например, «подрисовывать» результаты, чтобы получить премию побольше. В итоге за цифрами по KPI ничего не стоит, а компания пускает деньги на ветер;.
Всегда есть риск постановки неправильных KPI. Это может произойти из-за того, что руководители прописывают в целях слишком завышенные ожидания. Это не стимулирует, а демотивирует сотрудников. Или из-за того, что поставили цель, на достижение которой никак не могут повлиять. В результате работники могут зацикливаться на KPI и не заниматься тем, ради чего их взяли.

Возможные ошибки

Нередко компании совершают одинаковые ошибки, когда внедряют KPI. Например:

разрабатывают для отделов разные системы оценки, не учитывая их влияния на общие показатели и работу другу друга;
включают субъективные показатели, которые нельзя измерить (например, лояльность сотрудников к организации);
лишают сотрудника возможности влиять на собственный показатель KPI, объединяя его в команду с другими специалистами;
не привязывают систему мотивации к показателям эффективности и назначают штрафы, бонусы вне зависимости от выполнения KPI.

Заключение

Внедрение KPI — это не волшебная панацея, которая выведет работу отдела или всей компании на совершенно новый уровень. К этому делу следует отнестись со всей серьезностью и внимательностью. Это риск, однако с грамотным и правильным подходом система KPI способна приносить результат, повышать продажи, улучшать работу исполнителей. Не стесняйтесь объяснять смысл внедрения, чтобы сотрудники не гуглили потом «kpi что это такое простыми словами».

Источник

Содержание:

KPI — определение и основные понятия
Виды КПЭ
Как выстроить систему показателей эффективности
Как выбрать КПЭ
Шаг 1. Выделите группы показателей и распределите ответственность между руководителями
Шаг 2. Выпишите KPI, которые уже используют руководители
Шаг 3. Выберите показатели, которые лучше всего отражают достижение стратегических целей
Шаг 4. Опишите параметры и алгоритмы расчетов KPI
Варианты практического применения системы показателей эффективности
Планирование и контроль
Мотивация сотрудников
Типичные ошибки введения показателей эффективности
Отсутствие единой системы KPI
В систему входят показатели, которые нельзя измерить
Сотрудник не может непосредственно влиять на свои KP
Система мотивации персонала не привязана к KPI
Когда КПЭ не нужны
Резюме: запомнить

Внедрение KPI помогает компаниям повышать бизнес-показатели. Это происходит благодаря введению понятной руководителям и сотрудникам системы критериев эффективности работы и распределению ответственности среди большого числа менеджеров.

KPI — определение и основные понятия

KPI — это ключевые показатели эффективности (КПЭ) работы сотрудника, отдела или организации. Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.

Таким образом, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании.

Виды КПЭ

Финансовые (выручка, оборачиваемость, ликвидность и т.д.).	Нефинансовые (доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала и т.д.).
Индивидуальные показатели отражают результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела. То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании.	Командные (групповые) показатели отражают общие результаты работы группы/всей организации. То есть командные показатели сотрудника — это показатели его отдела.
Количественные показатели — все, что можно представить в единицах измерения: процентах, килограммах, километрах и т.д.	Качественные показатели описывают работу субъективно, в формате хорошо-плохо или по балльной шкале.
Оперативные показатели раскрывают уровень достижения оперативных (тактических) целей компании (рост числа клиентов, объем продаж и т. д.).	Стратегические показатели раскрывают уровень достижения стратегических целей (стоимость рынка, чистая прибыль и т.д.).
Опережающие показатели помогут оценить необратимые результаты, отдаленные во времени (чистая прибыль, удовлетворенность клиентов).	Запаздывающие показатели помогут оценить текущие обратимые результаты (объем продаж, доля брака).
Показатели результативности отражают результаты работы без их сравнения между собой (чистая прибыль, объем продаж).	Показатели эффективности характеризуют полезный эффект относительно ресурсов и времени, которые были затрачены (рентабельность, производительность).
Абсолютные показатели отражают результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо.	Относительные показатели сравнивают результаты с чем-либо, например, с показателями прошлого года.
Функциональные показатели характеризуют выполнение регулярных бизнес-процессов компании (маркетинг, логистика и т.д.).	Проектные показатели характеризуют реализацию проектов (соблюдение этапов, качество работ).

Как выстроить систему показателей эффективности

В основе системы KPI — ключевые показатели.

Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности. В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.

Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров. Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы. Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет.

Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса. Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т. п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.

Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:

Как компанию оценивают акционеры/собственники? («Финансы»).
Как ее оценивают клиенты? («Клиенты»).
Как можно улучшить качество работы компании? («Персонал»).
Какие процессы могут вывести компанию в лидеры рынка? («Бизнес-процессы»).

В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.

На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной. То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.

Как выбрать КПЭ

Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.

Шаг 1. Выделите группы показателей и распределите ответственность между руководителями

В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.

При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.

Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.

Шаг 2. Выпишите KPI, которые уже используют руководители

Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.

Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», — они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.

Шаг 3. Выберите показатели, которые лучше всего отражают достижение стратегических целей

Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:

отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
понятен ли он тем менеджерам, которые будут принимать решения на его основе;
полезен ли он для принятия решений.

Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии.

Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:

- 1 балл — «нет»
- 2 балла — «отчасти»
- 3 балла — «да»

По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.

Пример KPI для SMM-маркетолога:

темп роста аудитории сообщества
количество просмотров
коэффициент вовлеченности аудитории
частота генерации контента стоимость лида

Шаг 4. Опишите параметры и алгоритмы расчетов KPI

Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности. Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать. Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.

Варианты практического применения системы показателей эффективности

KPI — поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.

Планирование и контроль

Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.

С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми. Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.

Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.

Мотивация сотрудников

При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.

То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.

Типичные ошибки введения показателей эффективности

При неправильном внедрении KPI руководство получает, в лучшем случае, искаженный анализ эффективности, а в худшем — снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.

Отсутствие единой системы KPI

Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.

В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.

В систему входят показатели, которые нельзя измерить

Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации. Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.

Сотрудник не может непосредственно влиять на свои KP

Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.

Система мотивации персонала не привязана к KPI

Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI. В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI — синхронизировать цели работника и компании — будет невозможно.

Когда КПЭ не нужны

Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.

В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.

Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.

В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.

Резюме: запомнить

Внедрение КПЭ — это способ повысить эффективность и производительность сотрудников, более четко направить их работу на достижение целей компании.
Наиболее популярны два подхода к созданию системы KPI: классический и сбалансированная система показателей. Первый больше подходит для малого бизнеса, второй — для крупного.
Система KPI может применяться для планирования и контроля работы сотрудника, отдела, компании, а также для мотивации персонала.
KPI — не универсальный метод. Для позиций с многочисленными и трудноизмеримыми функциями система не подходит, ее стоит заменить отдельной системой мотивации.

Источник