Kpi генерального директора торговой компании

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP business. Мы занимаемся подбором персонала продаж, формированием отделов продаж и подбором топ-менеджеров. В среднем за год подбираем 30-50 директоров — операционных, генеральных, коммерческих, исполнительных.

Практически в каждом из кейсов мы участвуем в формировании системы мотивации, по ней очень часто бывают вопросы даже у миллиардных компаний, не говоря уже о небольших.

Я расскажу, как мы делаем систему мотивации, как ее упаковываем и продаем соискателям.

Прописываем цели и задачи

Начинаем с того, что прописываем цели на долгосрочный период, а из них — краткосрочные задачи на 3-х месячный или полугодовой период. Если вы берете директора по ТК РФ (что чаще с директорами происходит), то в рамках испытательного периода можете сократить его без дополнительных юридических затрат, используя обычный не срочный трудовой договор. Поэтому на эти полгода мы расписываем набор целей и задач, которыми измеряем эффективность сотрудника и на основании которых разрабатываем систему мотивации. Цели и задачи служат для нас твердым основанием в качестве требований к будущему директору — чего он должен достигнуть. Из них же мы формируем кейсы для проверки потенциальных директоров.

Пример 1.

Формулируем задачу — что нужно сделать. При этом обязательно прописываем, что будет результатом этой задачи (абстрактно выполнить задачу без конкретной методологии оценки не имеет никакой ценности), а при наличии цифровых показателей — консервативный, нормальный и желательный прогноз. Если мы детально прописываем задачу, так как в дальнейшем планируется внедрить систему проектного менеджмента или систему трекинга (Jira, Asana, Pyrus или Битрикс), то добавляем срок, постановщика задачи и ответственного за выполнение. Делаем так, чтобы потом эти задачи было легче внедрить в систему проектного менеджмента, иначе получается двойная работа, и срок реализации проекта затягивается.

Оцениваем важность задач

Когда цели и задачи прописали, мы, чтобы выделить самые важные, ранжируем их при помощи числового ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее, каждое следующее число равняется сумме двух предыдущих. Использование этих чисел удобно, чтобы по методологии Scrum отличать важные цели от неважных. Например, по 10-балльной шкале приоритетность задач с важностью 6, 7 и 8 почти не отличается. А вот разница задач, оцененных на 8 и 13, очевидна. В примере выше есть две масштабные задачи на год с индексом 13, но обычно этой цифрой мы не злоупотребляем. 13 — это прямо очень важно, это единственное, на что мы будем опираться в системе мотивации. Иногда мы ставим мотивацию от верхнеуровневых целей, иногда от низкоуровневых.

Следующий пример — цифровой.

Если в первом случае был гендиректор на производство, то во втором — это директор в крупную компанию, занимающуюся товаркой.

Выбираем самые важные

После прописания целей мы переходим и выбираем 2-5 ключевых для вас. Это могут быть:

Принципы выбора показателей

При выборе показателей для системы мотивации мы оцениваем 2 принципа.

Принцип влияния на эти показатели

Наивно рассматривать показатель, на который сотрудник не может влиять.

Принцип сквозной мотивации

Когда есть определенная мотивация у фаундера, такую же необходимо предусмотреть для генерального директора, чтобы не возник конфликт интересов. Например, если мотивация гендиректора завязана на маржинальность, а фаундера — на трекшн, то гендиректор выкручивает максимальную работу, чтобы получить больший бонус, а фаундеру больше нужен трекшн. Принцип сквозной мотивации используется у устоявшихся бизнесов вроде FMCG. Например, в бизнесах, занимающихся оптовой торговлей, часто сквозная мотивация на всех уровнях, начиная с гендиректора и заканчивая мерчендайзерами. У всех одинаковая, чтобы не было конфликта интересов. Не уверен, что можно так сделать в каждом бизнесе, но выглядит здраво. По крайней мере, мы при разработке системы мотивации это используем.

Формируем модель

Выбрав эти показатели, мы начинаем упаковывать их в модель. Зачем нужна модель? Чтобы рассчитать абсолютные показатели бонусов, процентов, понять, какую цифру мы будем платить сотруднику. Тогда мы сможем предметно разговаривать с соискателем о его зарплате.

Также модель позволяет сделать таблицу дохода сотрудника — обычную двумерную таблицу, которая показывает, сколько он будет получать от выполнения этих показателей.

Шаблон системы мотивации директора

Мы сделали его на основе опыта регулярной разработки системы мотивации. В 2019 году у нас было 231 собеседование, за год примерно 120+ клиентов-юрлиц. Для большей части из них почти по каждой вакансии мы помогали разрабатывать систему мотивации, и каждая третья компания продолжает ее использовать от 2 до 5 лет. Да, с определенными доработками — система мотивации не выбита на граните, реальная практика вносит коррективы.

Таблица в Google Spreadsheets

Мы сделали таблицу в Google Spreadsheets. Она максимально автоматизирована, потому что зависимость бонуса от двух показателей сложна в плане правильности написания функций и формул. Мы меняем только параметры, которые меняются отдельно справа, они зашиваются в табличке намертво. Дальше заказчик может осознанно изменить эти показатели. У сотрудника к ним доступа нет.

Количество блоков там конечное: либо это абсолютная величина, когда платим в размере оклада, либо относительная величина. Мы платим не в окладах, а в процентах от какой-то цифры. Самый сложный способ — когда есть 2 переменных, в зависимости от выполнения которых меняется абсолютная или относительная величина бонуса.

Была мысль сделать из этой таблицы IT-продукт, но я понял, что емкость рынка достаточно низка. Поэтому мы просто оставили фичу для наших клиентов, которые заказывают подбор ТОПов, и перестали делать систему мотивации каждому — только по запросу. Клиенты у нас разные, есть очень крупный бизнес, есть средний, есть средний плюс, порой система мотивации уже прописана. Мы используем то, что у нас есть.

Пример системы мотивации по двум показателям

В примере ниже — реальная система мотивации генерального директора (абсолютные цифры изменены, чтобы не выдавать данные клиента). В вашем случае, на вашем рынке, в вашем городе эти цифры могут быть меньше, больше или вообще другие. Разберем этот пример.

Оклад окладом: есть оклад на испытательный период, после испытательного периода — фиксированная цифра. Мы совместили два показателя – рост выручки (оборота) и снижение себестоимости, потому что эти показатели для конкретного бизнеса считаются легче всего и оба являются целевыми. Они были целями выше, чем мы прописывали. Но надо понимать, что эти показатели должны меняться одновременно, отдельно ставить план на один и отдельно на другой — неэффективно. Например, если при такой системе нарастить оборот, увеличив себестоимость — человек получит свой законный бонус за оборот (возможно, весомый), при этом рост себестоимости может стать критичным. Это достаточно глупо, поэтому мы решили эти показатели между собой завязать.

Оценивать эффективность здесь возможно на долгом промежутке времени — с учетом цикла сделки по договорам или других факторов, чтобы человек успел изменить хоть что-то. Например, изменить цикл производства (совместно с технологами) за месяц точно не получится, за квартал крайне тяжело. Поэтому мы перешли на годовой бонус (кроме бизнеса, где нужно показывать ежемесячный трекшн — там нужно считать отдельно для каждого клиента).

Выглядит немного громоздко, но достаточно два раза посчитать, и понимаешь, как получить показатель. Эту табличку отдаем сотруднику, все поля фиксируем паролем, кроме желтых — это те переменные, на которые он влияет. Для удобства легенда цветов выделена внизу.

В данном случае мы использовали всего 2 показателя, завязанных между собой, вы можете использовать до 5, в разумных пределах. Не представляю себе вменяемой мотивации, где больше 5 показателей — они будут сильно размыты по объему. Если мотивировать деньгами, пусть это будут весомые суммы: когда здесь 5000р, здесь 7000р, а там 100000р — люди пойдут по пути наименьшего сопротивления и будут уделять основное внимание «дорогому» показателю.

Дополнительный блок на картинке — компенсация за ГСМ, связь, питание, телефоны. Минимальный гарантированный доход на испытательном сроке в данном случае не используется, но в ряде вакансий он есть. Если у человека оклад 150000 р, а минимальный гарантированный доход — 200000 р, мы зашиваем ему такие КРI, которые он сразу может выполнять, и говорим, что меньше он не получит. Такую систему используем в 2-х из 3-х случаев.

Рассчитываем показатели

Наша фишка в формировании системы мотивации — методика расчета показателей. Почему нужно выполнить показатель маржинальности 17%, а не 14% или 24%? Почему платим 6%, а не 4,5%? Откуда взять эти цифры?

Мы используем таблицу данных, которая формируется в две стороны — как минимум две таблицы.

Для работодателя:

Для соискателя:

Таблица данных позволяет учесть визуально то, как будет меняться доход сотрудника от 2-х переменных. Для 3-х переменных нужна трехмерная система, я пока не придумал, как ее эффективно визуализировать и использовать в расчетах. Двумерная система легко считается и дает удобную визуальную возможность управлять доходом.

Накидываем примерные показатели

Мы накидываем примерные показатели, к которым хотим привязать сотрудника. В данном случае это процент от дельты маржи, то есть учитываем снижение себестоимости и годовой оборот. Берем два показателя и делаем вариации, какой возможен разбег показателей. В нашем примере можно сделать снижение себестоимости от 4% до 7%, выставив шаг, который вам нужен. Диапазон годового оборота здесь — от 1,75 млрд до 2,25 млрд.

Мы рассчитываем показатели для годового бонуса, считаем среднемесячный показатель дохода сотрудника. Мне ближе месячные цифры, все же в России принято считать доход ежемесячно — это понятная цифра, в отличие от годового дохода. Если вам комфортно считать годовой доход, умножайте на 12.

Здесь видна точка отсечения: 1,800 млрд похожи на ту цифру, которая будет выполнена без особых усилий, даже если не брать гендиректора. То, что дальше — это человек применил свой опыт, мощность, навыки и помог компании заработать. Далее по системе светофора видно, что его доход растет скачками. Видно, что на каждые 100 млн оборота идет достаточно яркий большой шаг в среднемесячном доходе.

Подстраиваем цифры

Когда мы меняем цифры в системе мотивации, таблицы меняются. На 2-й таблице у нас похожая история, но в сторону сотрудника — ему мы показывали годовой доход и отдельно выделили целевой доход, который он, скорее всего, реально получит. Такие показатели собственника устраивают. Да, это требует большой напряженной работы, но это нормальный показатель для сильного адекватного гендиректора.

В работе над таблицей мы много раз меняем не только проценты, но и шаг для расчета финальной цифры годового бонуса. Потому что он растет не линейно, а в зависимости от процента выполнения плана по обороту. Эти цифры влияют на то, насколько сильно и резко будет меняться доход сотрудника.

Чем хороша эта система?

Не переплачиваете сотруднику

Таблицы мы адаптируем под должность, на что обращать внимание соискателям.

Это управленческий эффект на формирование того, сколько процентов за что платить, позволяющий не переплачивать сотруднику. Неправильно построенная система мотивации — серьезная проблема при подборе топ-менеджмента. Поднять оплату можно в любое время. Не видел ситуации, чтобы сотрудник расстроился от новости, что теперь он будет получать 4,5% вместо 3%. Но если снижать этот процент, даже если человек что-то не получал или получил что-то на ровном месте — высока вероятность проблем вплоть до увольнения. Поэтому имеет смысл просчитать эти цифры заранее.

Визуальное удобство

Для презентации этой системы сотрудникам мы используем визуальные эффекты для того, что надо выделить. Например:

Я рекомендую вам использовать это. Мы делаем так и для своих сотрудников, и для наших клиентов, причем давно. Система показала себя как крайне надежная и проверенная временем.

Без оценки эффективность работы сотрудников и руководителей достичь успеха в бизнесе не получится. Это важно для собственника и самого руководителя, чтобы понимать, насколько он успешен, а где следует улучшить результат.

Для объективной оценки директора внедряют KPI. KPI (Key Performance Indicators) или «ключевые показатели эффективности».

Разберем, какими они должны быть для руководителей фирмы.

KPI генерального директора

KPI директора должны устанавливаться исходя из стратегии развития фирмы и её основных целей. Это метод MBO (Management by objectives). В России его называют «управление по целям».

Рассмотрим на примере генерального директора компании, производящей спортивную одежду. Фирма расширяет рынки сбыта, старается замещать продукцию зарубежных конкурентов и развивать производство в условиях, когда стало невозможно получать сырьё и оборудование от прежних поставщиков.

В компании работает много сотрудников. Одни занимаются производством, другие продажами, маркетингом и т.д. Стратегическими вопросами фирмы занимается генеральный директор. Именно он несёт ответственность за результат перед учредителями. 

Хотите от него высоких результатов? Сделайте так, чтобы не менее 50% его зарплаты зависело от выполнения KPI.  Лучше даже сделать так, чтобы оклад составлял 40%, а премия на основе KPI — 60%.

Например, оклад сделать 200 000 ₽ (40%), а максимальный размер премии 300 000 ₽ (60%).

Для удобства распишем в таблице, как генеральному директору можно установить KPI на основе целей компании:

Цель	KPI
Увеличение прибыли	Сумма прибыли (доходы — расходы)
Рост продаж	Количество проданной продукции
Расширение ассортимента	Количество позиций в прайсе
Выход на новые рынки	Число регионов, где реализуется продукция
Рост числа постоянных клиентов	Количество постоянных клиентов

При этом KPI показатели директора должны быть:

• Выполнимы, а не завышены;
• Рассчитаны с учётом результатов прошлых периодов. К прошлым результатам прибавляют 15-20%;
• Адекватны в плане их количества. Считается, что нельзя устанавливать более 5-7 KPI. Иначе любому человеку будет сложно их держать в голове;
• Зависимы от работы управленца. Он реально должен иметь возможность влиять на эти показатели;
• Измеримы. Прописываются конкретные числа, а не общие формулировки.

Как рассчитать зарплату гендиректора на основе KPI

Премиальную часть зарплаты генерального директора на основе KPI берут за 100%. Каждому показателю KPI в этих 100% отводят свою долю в зависимости от важности.

Например, в нашем примере за выполнение KPI по прибыли можно дать 50%. Оставшиеся 50% распределяются между оставшимися KPI.

Например, гендиректор фирмы, производящей спортивную одежду выполнил KPI на 92%. Выполнил план по прибыли, но не добрал по количеству позиций в прайсе и постоянным клиентам.

Рассчитываем его доход по формуле:

Зарплата = оклад + премия (база * коэффициент KPI)

База — сумма премии при выполнении 100% KPI. 

Коэффициент KPI — процент выполнения KPI, разделённый на 100%.

Расчёт по формуле получается таким:

200 000 + (300 000*92/100) = 476 000 ₽

KPI исполнительного директора

Исполнительный директор занимается оперативным руководством по решению конкретных задач. Его компетенция — тактические вопросы реализации стратегии, разработанной гендиректором или учредителями.

Например, исполнительный директор в нашем примере с фирмой — производителем спортивной одежды может получить такие KPI: 

• поднять рентабельность на 10%;
• сократить расходы на логистику на 15%;
• снизить число жалоб на качество одежды от клиентов на 10%;
• увеличить производственные мощности на 11%;
• увеличить инвестиции в компанию на 7%.

Рассчитать зарплату исполнительного директора и других руководителей можно по той же самой формуле, которая разобрана в примере с генеральным директором: 

Зарплата = оклад + премия (база * коэффициент KPI) 

Условно поставим исполнительному директору оклад 160 000 ₽ (40%), а максимальную премию 240 000 ₽ (60%).

Если он KPI выполнил на 86%, его зарплата получится такой:

160 000  + (240 000 * 86/100) = 366 400 ₽.

KPI финансового директора

Логично, что KPI для финансового директора устанавливаются на основе финансовых показателей компании. 

Вот такие показатели работы финансового директора следует взять для утверждения KPI:

• нормы экономической, валовой и операционной прибыли;
• инвестиционная рентабельность;
• соотношение кредиторской и дебиторской задолженности;
• окупаемость расходов;
• отдача собственного капитала.

Финансовый директор на основе своих личных KPI должен поставить KPI для его подчинённых, отвечающих за выполнение финансовых показателей. 

KPI коммерческого директора

Полномочия коммерческих директоров в разных компаниях различаются. Иногда роль коммерческого директора настолько высока, что он становится фактически вторым лицом после гендиректора. 

Исходя из полномочий формируются и KPI. В нашем примере коммерческий директор отвечает непосредственно за продажи спортивной одежды и его функции ограничены этой сферой. Поэтому и KPI для него соответствующие:

• план по выручке от продаж (у гендиректора KPI по прибыли: доходы — расходы, а у коммерческого директора KPI на основе только выручки от продаж);
• план по выручке от новых клиентов;
• число торговых точек, где реализуется продукция компании;
• процент просрочки по дебиторской задолженности.

KPI заместителя директора

Обычно заместитель директора берёт на себя рутинные вопросы из разных сфер работы компании, чтобы освободить от них генерального директора.

Его KPI можно выстроить не только на основе выполнения задач в процентах, но и по факту выполнения/не выполнения заданий в установленный срок.

В нашем примере KPI заместителя директора будут такими:

• найти поставщиков сырья взамен тех, которые перестали отгружать продукцию в Россию;
• внедрить новую CRM;
• снизить время доставки продукции с производства до клиента на 10%;
• разработать и внедрить новую систему KPI для сотрудников отдела продаж;
• приобрести новое оборудование для производства.

KPI директора по персоналу

При оценке работы директора по персоналу нужно оценить качество рекрутинга новых сотрудников и работу текущего персонала. 

При этом следует выбрать наиболее важные показатели. Количество KPI не должно превышать 5-7 позиций.

Для директора по персоналу в нашем примере остановимся на таких KPI:

• средний срок поиска работников на вакантные должности;
• соотношение сотрудников, принятых на работу после испытательного срока к тем, кого не приняли;
• время, уходящее на оформление всех документов по приёму/увольнению сотрудника;
• производительность труда нанятых сотрудников;
• процент сотрудников, успешно сдавших тесты по итогам обучения.

По каждому пункту устанавливают конкретный показатель, которого нужно достичь. 

Например, чтобы число сотрудников, принятых на работу после испытательного срока, было не менее 85%. При таком показателе, можно сделать вывод, что отбор проходит довольно эффективно.

Вместо послесловия

Топ-менеджерам, как и всем людям нужна мотивация, чтобы они брали новые высоты. А зависимость дохода от выполнения KPI серьёзно стимулирует к эффективной работе. 

Но это происходит только в том случае, если управленцы реально могут влиять на их выполнение. Иначе KPI превращается в формальность и демотивирует руководителей.

Например, от HR-директора требуют успешного прохождения сотрудниками обучения. Но не выделяют достаточного времени, чтобы это обучение провести. 

Или от коммерческого директора требуют роста продаж, но не успевают производить столько продукции, сколько нужно клиентам.

Следить за всеми показателями компании, отделов и сотрудников можно в едином окне инструмента Метрики Platrum. Вы сможете не только отслеживать, но и оперативно управлять данными.

При правильном выборе KPI руководители будут мотивированы и добьются большего, чем без понятной оценки их работы. В итоге и фирма повысит свои доходы, и учредители будут видеть, за что они платят топ-менеджерам.

Также читайте: Чем перфоманс ревью лучше KPI

Характеристики работы, которые измеряют KPI

Сегодня термин KPI прочно вошел в лексикон руководителей различных уровней. В переводе с английского Key Performance Indicators означает «ключевые показатели эффективности» (КПЭ) какой-либо работы или деятельности. Хотя это определение не слишком верно с точки зрения лингвистики и содержания, не станем нарушать традиции и остановимся на данном варианте перевода.

Для управленцев KPI руководителя является своеобразным измерителем того, как функционирует их предприятие, отдельные подразделения или персонал. Иначе говоря, это некая функция зависимости конечного результата деятельности от условий и методик выполнения работ, числа и качества процессов (применяемых ресурсов).

Значение КПЭ показывает степень достижения успеха, то есть позволяет оценить, насколько близко мы подошли к реализации определенной цели. В целом данный коэффициент используют для изучения нескольких параметров проведенной работы или производственных процессов, таких как:

Виды показателей KPI для руководителя

Структура показателей одной организации, ее отделов и работников должна быть соразмерной. Чем отличаются разные виды таких характеристик, представлено в таблице.

Правый столбец приведенной таблицы содержит те показатели kpi руководителя, баланс которых неустойчив и частенько нарушается для стабилизации их «оппонентов» слева. Скажем так, управленцы, как правило, недооценивают эти характеристики либо просто игнорируют. Даже сейчас есть предприятия, где финансовые показатели господствуют над остальными, количественные величины подавляют качественные, персональные параметры превосходят коллективные, оперативные данные считаются важнее стратегических и т. п.

Конечно, структура показателей подчиняется специфике работы предприятия, его политике и главным целям. Как бы то ни было, необходимо соблюдать баланс различных видов КПЭ и сохранять его на должном уровне.

Исходя из вышесказанного, поговорим подробнее о дифференциации всех показателей успеха на качественные, количественные, командные и персональные. Используя последние, можно оценивать личные достижения своих сотрудников (включая и руководителей), которые зависят от способностей каждого работника (потенциала подразделений или проектных групп).

Таким образом, какой-то показатель деятельности сотрудника является индивидуальным в том случае, если его величину определяют только действия этого работника и больше никого. Или воздействие других людей является ничтожно малым и его можно исключить.

Так, для торгового представителя компании или менеджера по сбыту, которые работают с отдельной группой потребителей, характеристику «объем продаж» иногда считают индивидуальным показателем, но по большому счету это не совсем правильно и допустимо не всегда.

Бесспорно, если человек самостоятельно привел нового покупателя, уговорил его на заключение сделки, совершил продажу, продолжает эффективно действовать, чтобы удержать лояльного клиента и это приносит позитивные плоды, конечно, это личная заслуга продавца.

Но вполне возможно, что подобного клиента кто-то ознакомил с фирмой и ее продукцией (сарафанное радио, реклама и др.), то есть он был теплым изначально. А сотрудник только ускорил его созревание своим холодным звонком. Либо человек сам позвонил в компанию с подачи рекламных объявлений. А мог попасть на сайт через контекстную рекламу или перейти по ссылке из поисковых систем.

Если это так, то будут ли подобные продажи персональным достижением специалиста по реализации товара? Скорее всего, нет. Таким образом, объемы сбыта также не относят к типу личных КПЭ. Ведь данный показатель достигается усилиями других сотрудников и подразделений фирмы (рекламщиков, айтишников и др.).

Причисление каких-то явных параметров к разряду индивидуальных KPI чаще всего делают для упрощения реальной ситуации. Это допустимо для работников, которые почти не связаны с компанией. Потому что деятельность любой организации определяется как совместная работа коллектива по выполнению общих задач. Поэтому многие показатели являются командными и достигаются трудом разных специалистов и отделов предприятия.

Командные характеристики успеха используют тогда, когда личный результат работника или показатели отдельного подразделения довольно спорны. Их сложно просчитать и вычленить из общих КПЭ организации. В целом коллективные итоги оживляют приватные межличностные отношения на каждом уровне организации, поскольку персонал осознает, что он в ответе за совместный результат работы.

Это порождает синергию (так называемый эффект командной деятельности), когда внутренняя конкурентная борьба за индивидуальные показатели сменяется корпоративным взаимодействием. Такой порядок пробуждает в коллективе мощный объединяющий потенциал.

Это основной аргумент в пользу применения командных коэффициентов. Однако данный метод тоже имеет недостатки. Поэтому все преимущества и риски мы собрали в общую сравнительную таблицу.

Фактически при введении KPI руководителя компании и коллектива необходимо сбалансировать командные и индивидуальные параметры. К примеру, для гендиректора (или СЕО – Chief Executive Officer) индивидуальные коэффициенты будут представлять КПЭ организации. Остальные топ-менеджеры предприятия должны объединиться в команду управленцев (невзирая на свою специализацию) и котироваться по общим показателям организации, которые для них будут командными.

Начальники отделов (служб) получают оценку как по коллективным KPI компании, так и по личным индексам своих подразделений. Для простых работников командные характеристики работы – это КПЭ отдела, иногда – самой организации. Все остальные коэффициенты отражают индивидуальные достижения.

На каждом предприятии утверждена своя взаимосвязь коллективных и персональных показателей для каждой штатной единицы. Это зависит от специфичности и обособленности выполняемых работ или, наоборот, от тесной связи с общими итогами активности других отделов и сотрудников.

Принципы внедрения KPI для руководителей

При разработке оценочной системы ключевых показателей эффективности необходимо четко пояснить, что означает каждый коэффициент. Организация должна иметь Положение о КПЭ, утвержденное высшим руководством.

Следует провести несколько собраний, чтобы разъяснить сотрудникам смысл этого документа и то, как он работает. Предложите всем топ-менеджерам посчитать свою премию (допустим, по итогам прошлого года) и установите срок выполнения данной задачи. Затем опять соберите персонал и проанализируйте допущенные ошибки. Бывает, что после разбора положения нуждаются в корректировке.

• Максимальный набор показателей

Формируя систему оценки, установите предельное число характеристик, применяемых по каждому руководителю. В среднем человек способен контролировать одновременно 5–7 показателей.

• Реальная выполнимость

Не стоит действовать по правилу «захочешь поймать солнце – подхватишь светлячка, погонишься за светлячком – останешься ни с чем» и завышать KPI руководителя. Получая неосуществимое или сложно выполнимое задание, топ-менеджер даже не станет прилагать усилий для его реализации.

Теперь рассмотрим, как рассчитать переменную часть заработной платы. После анализа успехов руководства по итогам прошлых лет выбирают определенные критерии и включают их в текущий план работы, плюсуя к ним 20 % (плановое развитие за год, утвержденное одним из директоров).

Если управленец – новичок и еще не проработал много времени, исследуются показатели тех, кто занимал эту должность раньше. Потом усредненные значения тоже повышают на 20 %. Премиальные проценты будут зависеть от выполнения намеченного плана.

Приведем пример распределения премии:

• 30 % – за достижение планового показателя;
• 50 % – за более высокий результат;
• 10 % – за невыполнение плана;
• 0 % – за недопустимо низкий результат.

• Показатель, который можно рассчитать

KPI руководителя должен иметь конкретное цифровое значение. Так, для директора по личному составу невозможно установить коэффициент обеспечения квалифицированными кадрами. Здесь несколько ошибок: нет срока, численности и состава штата. Помимо этого, указана оценочная категория «квалифицированные». В данном случае главный кадровик и гендиректор могут разойтись во мнениях об уровне квалификации подобранных специалистов.

Хорошо, если каждый вид КПЭ имеет степень достижения: минимальную (ниже которой вознаграждение не выплачивается); плановую (с начислением установленного бонуса); максимальную (за которую полагается повышенная премия).

• Право влиять на KPI

Существует несколько общих коэффициентов, влияние на которые бывает опосредствованным, однако в индивидуальных параметрах должна прослеживаться прямая зависимость действия и результата. Так, для финансового руководителя неприменим КПЭ «наличие кассовых разрывов», потому что в основном сроки оплаты, выдачу товарных кредитов и очередность перевода денег контрагентам назначает лично гендиректор.

• Поощрение должно быть ощутимым

Когда заслуженный бонус не слишком заметен в общем заработке топ-менеджера, он не станет тратить силы на выполнение великих стратегических задач. Вместо этого руководитель будет выполнять оперативную текущую работу. Сотрудник такого уровня должен получать вознаграждение от 100 % фиксированной зарплаты и более.

• Заслуженная сумма бонуса

Ваш персонал посчитает справедливыми такие KPI руководителя, которые будут отличаться от отраслевых коэффициентов максимум на 30 %. А для этого придется ознакомиться с опытом коллег.

Еще один важный нюанс – объективный порядок расчета ключевых показателей эффективности. Допустим, роль КПЭ для топ-менеджеров играет некий размер прибыли. По завершении отчетного периода стало ясно, что достигнута лишь половина этой суммы (50 %). Согласно вышеупомянутому Положению за этот результат премия не выдается.

Казалось бы, все справедливо, но на самом деле – нет. Оказывается, текущий год стал кризисным и больше половины предприятий отрасли вылетели в трубу. А те, кто удержался, еле вышли в ноль либо получили минимум чистого дохода. Поэтому руководство данной фирмы, выйдя на 50 % KPI, свершило невозможное и, конечно же, заслуживает поощрения. Чтобы не было таких проблем, необходимо связать все показатели со средними по отрасли.

KPI финансового директора

Главное, чем занимается финансовый директор, – осуществление стратегического менеджмента. Эффективно действующая система KPI руководителя позволяет собирать необходимые для этого сведения и контролировать то, как организация следует намеченным курсом.

Для достижения целей по утвержденным показателям он должен правильно распределить задачи по подразделениям и пользоваться результатами оценки при последующем планировании работы предприятия.

Важным условием выбора эффективных КПЭ является корреляция полномочий и должностных рамок специалиста. Финансовый директор отвечает за согласованное развитие бизнеса на этапе прогнозирования, распределения и контроля. Но в подразделениях, которые влияют на итог работы предприятия (производство, сбыт), его компетенция ограниченна.

Достижение плановых KPI руководителя указывает на организаторские способности финансового директора и умение мыслить стратегически.

После утверждения индивидуальных показателей эффективности главного финансиста компании он должен довести их до подчиненных и установить каждому свою целевую планку, которую следует достичь к определенному сроку.

То, как успешно выполняются эти задачи, будет влиять на размер премии каждого сотрудника в конце отчетного периода. Чтобы стимулировать работу подразделений, руководитель должен применять оценочную КПЭ-систему.

Кроме того, намечаются другие цели формирования и соблюдения концептуальных основ, а именно:

• спустить стратегические задачи на уровень конкретных направлений деятельности и отдельно взятых штатных единиц;
• обеспечить справедливую оценку результатов действий персонала;
• проследить взаимосвязь итогов деятельности отделов;
• собрать актуальные сведения для оценки личной эффективности отдельных менеджеров фирмы.

3 варианта KPI для коммерческого директора

I вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора (далее КД).

Прежде всего, он должен управлять продажами. По всей видимости этот КД-1 раньше был директором по сбыту и поднялся до уровня коммерческого за счет увеличения продаж и их объема. И, соответственно, благодаря расширению круга ответственности на смежные участки.

В рассредоточенных по территории страны компаниях некоторых мобильных отраслей (таких как ретейл) такие директора ведут кусты продаж – огромные отделы сбыта, объединяющие несколько мелких структурных единиц, которые занимаются реализацией на отдельных территориях.

Каждый куст обслуживает целый регион и возглавляется своим директором по сбыту. Но в головной компании за эффективность всех этих отделов отвечает коммерческий директор, курирующий все подчиненные ему подразделения и их руководителей.

При этом основная цель КД-1 – увеличение продаж, рост оборота и расширение масштабов территориального охвата, вплоть до открытия торговых точек во всех населенных пунктах РФ. Вполне очевидно, что подобная структура не способна выйти на всемирный рынок даже с самым продаваемым товаром по причине ограниченности управления, зато может распространиться на все важные экономические регионы страны.

Пожалуй, для варианта КД-1 будут выбраны следующие KPI руководителя:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• увеличение числа торговых точек за фиксированный период или выполнение плановых показателей (если утвержден план);
• процент новых клиентов и территориальных точек в обороте предприятия;
• доля просрочки по дебиторской задолженности.

II вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Руководитель такого уровня имеет больше полномочий. Он контролирует всю коммерцию, не ограничиваясь реализацией, отвечает за производство и продвижение товаров. То есть создатели продукта, маркетологи, рекламщики и PR-группы тоже будут управляться КД-2. Такой масштабный функционал не позволит ему ослабить хватку и не думать о продажах, поскольку их развитие по-прежнему будет входить в обязанности коммерческого директора. Между тем расширение зоны ответственности в виде дополнительных участков работы повлечет за собой добавление новых KPI руководителя в формулу успеха.

Какие показатели подходят для оценки деятельности КД-2:

• план продаж, оборот, чистая прибыль;
• число эксклюзивных договоров с поставщиками;
• численность новых клиентов или регионов за отчетный период;
• объем новых товаров за выбранный отрезок времени;
• процент новой продукции в структуре общего ассортимента предприятия (желательно не в натуральном, а в денежном эквиваленте, как доходы от продажи новых товаров);
• часть потенциальных клиентов, знакомых со спецификой компании, и т. п.

Советуем добавить в эту схему показатели, отражающие поступление средств в организацию.

III вариант функциональных обязанностей и КПЭ коммерческого директора.

Данный тип руководителя обладает максимальной компетенцией и управляет всей цепью продвижения товаров – от закупки до реализации. При этом производственный директор все также подчиняется первому лицу компании, а его взаимоотношения с КД-3 строятся по типу «заказчик – подрядчик». Иногда финансовый директор в этой схеме координируется коммерческим коллегой. Последний контролирует отдел маркетинга, PR-группу, новую продукцию. Как видим, значимость КД растет и приближается к статусу гендиректора. На самом деле часто так и происходит: коммерческий руководитель становится генеральным.

Мы полагаем, что финансовые задачи не совсем подходят для КД-3, и тем не менее их часто поручают именно ему. Выясняя причины столь широких полномочий, мы столкнулись с интересным объяснением. Оказывается, такой расширенный функционал коммерческий директор получает там, где предусмотрены структуры в составе крупных международных фирм.

В сущности, представленный функционал равнозначен обязанностям СОО – главного операционного директора, который занимается текущими вопросами, пока СЕО (первое лицо компании) поглощен стратегией.

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Кто может в перспективе стать генеральным директором компании и каким:

• финансовый директор (уверен в том, что все деньги любят счет, искусно управляет расходами, но не считает нужным развивать свой бизнес);
• производственный директор (в совершенстве знает продукт, целенаправленно развивает производство и повышает эффективность сбыта);
• маркетинговый директор (всегда хватается за новые идеи, но не доводит дело до логического завершения).

Бывшие маркетологи в роли гендиректоров приносят пользу на стартапах, однако нерезультативны для выполнения однообразных будничных задач. А их намного больше, чем привлекательных новаций. Не лучшая идея назначить на должность ГД директора по безопасности, иначе вас всегда будут «преследовать» враги, угрозы, заговорщики. Что касается КД-3, это отличная кандидатура первого руководителя, довольно продуктивная на динамичных рынках конкурентных отраслей.

KPI для генерального директора

Как известно, к категории топ-менеджеров относится и гендиректор. Обычно его полномочия определяет совет акционеров, поскольку этот человек будет в дальнейшем представлять их интересы. Это своего рода посредник между владельцами компании и ее и управленцами.

Если сам ГД является акционером или единоличным собственником, он проявляет максимальный интерес к качеству своей работы и ответственен в решении проблем. Но в основном специфика этой деятельности перекликается с задачами наемных управляющих.

Иногда акционеры устанавливают особые правила для главных топ-менеджеров, таких как финансовый и коммерческий директор. Чаще всего эти полномочия направлены на результат, ожидаемый от работы предприятия. К нему же привязаны KPI руководителя для каждого из управленцев.

В большинстве случаев эти требования облекаются в уклончивую фразу «все топ-менеджеры разделяют и прибыль, и риски своей компании». На языке КПЭ это означает оценку по меньшей мере двух параметров – валовой прибыли и окупаемости подразделений.

В отличие от управленцев, контролирующих одно направление деятельности, ГД отвечает за все рабочие процессы. Его задача – эффективность вверенного предприятия. Все стратегические цели и важные бизнес-процессы входят в сферу его ответственности, также, как и работа топов.

Схема КПЭ генерального директора чаще всего основана на традиционном методе BSC. Он предусматривает составление стратегической карты работы ГД, где указаны все его цели, распределенные по четырем направлениям (развитие, финансы, клиенты и процессы) в иерархическом порядке. Тут же показана связь между отдельными задачами.

Далее в качестве примера приведена простая стратегическая карта гендиректора.

Черная цифра над каждой целью означает ее значимость. Для самой важной цели, максимально связанной с другими задачами, установлен вес 1. Следующие значения важности присвоены в соответствии со вкладом в целедостижение. Из картинки видно, что первостепенная задача (вес № 1) – это увеличение капитализации. Она и будет основным направлением работы гендиректора. Чтобы ее достичь, придется выполнить два условия: процессное («обеспечивать … ресурсы для развития») и клиентское («иметь 70 % долевого рынка в регионах»). Эти две цели равнозначны и весят по 0,5.

Зеленые стрелки показывают, что для реализации клиентской цели нужно выполнить три задачи, вес которых определяется с учетом индекса 0,5 и составляет 0,17 (упрощенно). Но в то же время замысел «иметь эффективную систему управления» становится мотивом для реализации трех остальных. Поэтому ее важность отнимает вес у других целей, что прослеживается по исходящим из квадрата стрелкам. В результате общий вес составляет 0,5.

Значимость каждой задачи относительно главной цели обозначена цифрой красного цвета. Причем суммарный коэффициент должен равняться 1.

Допустим, KPI руководителя проекта в итоговой системе весят столько же, сколько основная цель оценки. При нескольких параметрах их вес равен отношению важности цели к их количеству. Так, если индекс задачи – 0,35, а оценочных коэффициентов три, их суммарный вес будет не более 0,35.

Это серьезное допущение. Фактически вес КПЭ может не совпадать с важностью цели. Иначе говоря, вес цели и она сама стабильны, а показатель эффективности в разное время может колебаться по значимости, так как компания стремится к быстрому результату.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Еще на этот процесс влияет сезонность. Рациональнее установить веса для KPI каждой цели, а затем отформатировать их так, чтобы вывести их сумму на 100 %. Потом взвесить их согласно индексу их базовой цели. Но данный метод очень сложен и используется нечасто. Первоначально специалисты определяют важность целей и отправные КРЭ. После этого объективность мнения экспертов подтверждают перевешиваением в зависимости от задач.

В завершающем расчете учитывают только KPI руководителя с коэффициентом свыше 0,1. Результатом становится таблица показателей, позволяющая связать систему мотивации ГД с конкретным КПЭ. Примеры приведены в таблице:

Общая сумма KPI равна 1. Для расчета бонуса и мотивации гендиректора используется формула:

Бонус = (БФKPI1 × A + БФKPI2 × В + …) × D,

здесь БФKPI1 – бонусный фонд для КПЭ. Процент каждого показателя в ресурсе фонда исчисляют с учетом веса. Буквы A, B… – это индексы выполнения; символ D блокирует начисление бонуса, если коэффициенты не достигнуты. Для работы предприятия можно назначать нижнюю границу плана, например 75 %. Аналогично по каждому из показателей. Величина D колеблется в пределах 0-1.

Как видим, данный метод эффективен, так как позволяет рассчитать приоритетность целей и KPI руководителя. Но практически его не применяют из-за сложности. Он подойдет тем предприятиям, где нет понимания важности задач, их связи и приоритета. Для этого нужно составить стратегическую карту и отобразить ее в готовой схеме КПЭ.

Отсюда следует, что обдуманный выбор KPI должен базироваться на понимании различия данных показателей и принципов их применения в определенных управленческих условиях. Таким образом можно создавать отлично сбалансированные системы оценки, которые позволят сократить ваш путь к осуществлению стратегических задач своей компании.

Зачастую генеральные директора управляют бизнесом по скачанному из интернета трудовому договору, который в лучшем случае подходит для рядовых сотрудников. C этой ситуацией сталкиваются как стартапы, так и компании со стажем, которые нанимают топ-менеджеров на рынке.

Для первых договор с директором может частично выполнять функцию регулирования отношений между основателями, но для вторых — это документ, который утверждает полномочия и права наемного менеджера по управлению активами компании. 

Гарий Напалков, управляющий партнер Legalight, делится несколькими инструментами, которые помогут сделать договор с генеральным директором рабочим документом, а не формальностью.

KPI придумали не только для менеджеров по продажам

Подумайте, какие задачи вы поставите перед управленцем и как оценить его работу. KPI должны быть четко сформулированы, например:

• выполнение плана продаж за шесть месяцев не менее, чем на 95%;
• разработка плана реструктуризации группы компаний и его утверждение общим собранием акционеров до наступления даты или события;
• завершение строительства и сдача в эксплуатацию цеха готовой продукции до конца 2020 года;
• организация и положительное прохождение аудита в одной из компаний Большой Четверки за 2019 год.

KPI может выступать условием прохождения испытательного срока. Согласно статье 70 ТК РФ, испытательный срок руководителя может составлять до шести месяцев. В течение всего срока работодатель и работник имеют право в любой момент расторгнуть трудовой договор, предупредив о своем желании за три дня. 

При этом работодатель обязан в уведомлении указать причины, по которым работник не прошел испытание. Тут как раз помогут KPI, особенно если директор пойдет в суд оспаривать это решение.

Не отказывайтесь от KPI и после испытательного срока — они помогут при определении размера годового бонуса. Проговорите с руководителем цели и задачи, разработайте ключевые показатели, которые покажут развитие бизнеса. При этом сам процесс согласования мы рекомендуем провести до окончания испытательного срока, чтобы у вас оставалась возможность с минимальными потерями отказаться от услуг директора, который не разделяет ваше бизнес-видение.

Согласно статье 279 ТК РФ, при расторжении договора после прохождения испытательного срока практически в любом случае генеральный директор получит выплату в размере не менее трехкратного среднемесячного заработка. При согласовании компенсации за увольнение в большем размере, чем предусмотрено законодательством, опять же пригодятся KPI.

Например, если бизнес расторгает договор без причины (не сошлись характерами), генеральный директор (good leaver) получает выходное пособие в размере шести среднемесячных заработков (по договоренности сторон). 

Бонус директора и EBITDA

Найти талантливого управленца — это удача, а вот удержать его — это умение собственников. Система мотивации должна быть встроена в официальные отношения с генеральным директором, которые в российском праве состоят из корпоративных и трудовых отношений одновременно, что уже сложная комбинация. 

Один из вариантов мотивации директора — годовые бонусы. Условия выплаты такого вознаграждения необходимо прописать в трудовом договоре, а не в положении о премировании, которое утверждает сам директор. 

Компетенция директора в договоре — не только повторение устава

Устав определяет компетенцию генерального директора или управляющего. Минимальный перечень установлен в законе и может быть расширен для непубличных компаний. В то же время договор с генеральным директором устанавливает дополнительные требования к совершению сделок, фактических действий и ответственность за несоблюдение требований. Включайте в договор вопросы, решения по которым директор должен согласовывать с владельцами бизнеса:

• утверждение штатного расписания и внесение в него изменений; 
• увеличение общего размера вознаграждения сотрудников за год не более 10% по отношению к предыдущему году — не допустите увеличения зарплаты знакомым генерального; 
• заключение сделок по принятию компанией обязательств другого лица, выдаче гарантии или разрешения на сохранение условий гарантии, на принятие убытков по гарантии, возмещение ущерба — защитите себя от обязательств перед аффилированными с директором компаниями на нерыночных условиях;
• заключение сделок по отчуждению и/или предоставлению исключительных прав на объекты интеллектуальной собственности компании – предупредите коммерчески необоснованное отчуждение или лицензирование программного обеспечения в пользу третьих лиц.

Информационные обязательства директора

Участники общества могут получать не только отчеты генерального директора, но и сами узнавать о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерской и иной документацией в соответствии со статьей 65.2 ГК РФ и 8 ФЗ «Об ООО». Перечень документов и порядок предоставления доступа к ним определен в статье 50 ФЗ «Об ООО». 

Однако случается так, что директор представляет интересы только одного участника общества или группы участников и игнорирует остальных. Установление в договоре порядка и сроков предоставления документов о деятельности общества, а также ответственности за их несоблюдение поможет сбалансировать права всех владельцев бизнеса. 

Если в компании несколько владельцев, то, как правило, решение по зарплате и бонусу директору принимается владельцами совместно, и явное следование воле одного из них может неблагоприятно сказаться для директора.

Чек-лист для договора с директором

Перед подписанием договора с генеральным директором нужно проверить: 

• обязательно: должностные обязанности, время и место труда, время отдыха и отпуска;
• средства труда: транспорт, оргтехника, мобильная связь, кабинет, охрана, водитель;
• интеллектуальная собственность: обязательства по конфиденциальности информации, запрет на совместительство в других компаниях, условия о неконкуренции во время и после окончания договора, права на результаты интеллектуальной деятельности, размер вознаграждения за эти результаты. Знания директора должны быть сохранены и использованы в интересах собственников бизнеса;
• опционы на акции или доли компании — часть компенсационного пакета директора, размер и условия получения которой зависят от срока работы в компании и его результатов;
• дополнительные компенсации, например, страхование жизни и здоровья директора и членов его семьи. Имеет смысл оговорить даже их отсутствие, иначе руководитель может своим приказом компенсировать занятия спортом всем топ-менеджерам, включая членов своей семьи. 

Заключение договора с генеральным директором или иным руководителем — это процесс достижения договоренностей. Если стороны не согласовали все условия в документе, нередко возникает конфликт: директор недоволен своей недооцененностью, а владелец считает завышенной оплату полученного результата. 

К сожалению, изменить условия договора с директором можно всего двумя путями: согласовать их с уже работающим руководителем или расторгнуть договор с одним и заключить его с другим менеджером.

Качество работы руководителя напрямую влияет на эффективность деятельности подчиненных сотрудников, поэтому при учреждении рабочих стандартов особое внимание следует обращать на разработку KPI директора. О том, как повысить результативность работы руководящего состава и создать систему KPI, положения которой смогут замотивировать даже самых нецелеустремленных сотрудников, читайте в нашей статье.

Основные принципы формирования KPI директора

Во-первых, стоит отметить, что учреждение системы KPI должно сопровождаться ее документальным оформлением. То есть необходимо разработать специальное положение о KPI, которое будет утверждено действующим органом власти (генеральным директором, Советом директоров или правлением).

Следующим шагом должно стать проведение встреч или собраний, на которых будут детально разобраны все положения KPI.

Обсудите озвученные нормативы с директорами, возможно, некоторые требования покажутся им слишком завышенными. Выслушайте предложения, обдумайте и при необходимости внесите изменения в систему оценки, ведь основная ваша задача – создание системы KPI, которая сможет подтолкнуть сотрудников к новым свершениям.

• Ограниченное количество показателей

При разработке KPI необходимо определить максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого директора. Как правило, один сотрудник может одновременно контролировать не более 5–7 показателей без потери качественной составляющей.

Читайте также: Как правильно ставить цели

• Реальность достижения целей

Очень важно, чтобы показатели KPI директоров не были слишком завышены. Установив запредельные требования к сотрудникам, вы можете получить обратный эффект – вместо того, чтобы прилагать максимум усилий для достижения определенной цели, работник будет поверхностно относиться к своим обязанностям из-за нереальности выполнения поставленных задач.

Предлагаем разобрать, как должна рассчитываться переменная часть зарплаты директора. Для этого необходимо учесть показатели, основанные на анализе результатов работы руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы, а затем прибавить 20 % (плановый процент развития в год).

В случаях, когда сотрудник, приглашенный на должность директора, ранее работал в другой организации, следует учитывать показатели работы его предшественников, а затем к среднему значению также прибавить 20 %. Премиальные выплаты должны напрямую зависеть от установленного плана, например:

50 %, если результат работы превысил плановый показатель;

30 %, если норматив выполнен;

10 %, если результаты за прошедший месяц ниже необходимых;

начисление премиальной составляющей не осуществляется, если показатели работы будут признаны чересчур низкими.

• Учет личных и общих показателей

В стандартах KPI следует предусмотреть учет как личных, так и общих показателей. К последним относятся результаты работы тех сотрудников, которыми руководит ваш директор. Определение долей личных и общих показателей следует осуществлять исходя из специфики отрасли, конкретной организации и должности лица, для которого устанавливаются KPI.

Чем выше должность сотрудника, тем меньше личных показателей следует учитывать при оценке его работы. Допустим, показатели KPI директора по продажам могут составлять 5–10 % или вовсе отсутствовать.

• Числовое выражение установленных показателей

Очень важно, чтобы все нормы KPI были выражены в конкретных числах. Так, при создании KPI директора по персоналу упоминание такого показателя, как обеспечение организации высококвалифицированными кадрами, является не совсем правильным. Вы должны указать точные сроки, количество и состав этих самых кадров. Кроме того, у каждого руководителя может быть свое понимание определения «высококвалифицированные».

В этом случае для каждого KPI директора следует установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается стандартный бонус) и максимальный (предполагающий начисление бонусов в повышенном размере).

• Директор должен иметь рычаги воздействия на показатель

Разумеется, некоторые общие KPI директора могут лишь частично зависеть от его рабочей деятельности, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Так, в положении о KPI финансового директора не стоит упоминать такой показатель, как «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично генеральный директор.

Читайте также: Демократический стиль руководства

• Бонусы должны быть существенными

Если вы установите несущественные бонусы за выполнение или перевыполнение рабочего плана, то навряд ли директор будет ставить перед собой стратегические цели и стараться повысить результаты работы подчиненных сотрудников. Бонус директора должен быть не меньше 100 % фиксированной части оплаты труда.

• Размер бонусных начислений должен быть справедливым

Обратите внимание, что реальными считаются показатели, которые не более чем на 30 % отличаются от показателей в данной отрасли. То есть при создании KPI рекомендуется учитывать опыт коллег, трудящихся в этой же сфере.

Нужно ли говорить, что порядок исчисления KPI должен быть справедливым. Приведем простой пример: положением о KPI в вашей компании установлен определенный показатель прибыли, однако к концу отчетного периода норму удалось выполнить лишь на 50 %, что в соответствии со стандартами KPI не премируется.

При поверхностной оценке данной ситуации, может показаться, что все довольно справедливо.

Но если принять во внимание, что отчетный период совпал с отраслевым кризисом и больше половины организаций обанкротились, а оставшиеся и вовсе не получили прибыль, то получается, что заработанные под руководством директора 50 % можно сравнить с настоящим подвигом.

Это еще раз доказывает необходимость учета общеотраслевых показателей при оценке результатов работы директора.

KPI производственного директора

В каждый товар, который попадает в руки потребителя, вкладывают свой труд множество работников предприятия, но главная роль в создании продукта принадлежит сотрудникам, трудящимся непосредственно на производстве.

Производственный процесс можно сравнить с настоящим чудом, ведь благодаря ему сырье превращается в товар, имеющий такую ценность, что потребитель готов отдать за его покупку свои денежные средства.

Однако «штамповка» однотипных товаров по когда-то разработанным формулам может привести к наполнению складов предприятия устаревшими невостребованными моделями, что в свою очередь значительно снизит общие показатели работы всей организации.

Таким образом, директор производства должен не только знать нюансы технического процесса, но и разбираться в специфике отрасли, потребностях покупателя, а также владеть ситуацией на рынке.

Из всего описания многогранной должности директора по производству можно выделить несколько основных целей, за достижение которых он обычно отвечает перед акционерами предприятия и генеральным директором:

Читайте также: Благодарственное письмо за выполненные работы

• Предприятие должно быть прибыльным. Ошибочно полагать, что выполнение плана продаж и получение прибыли зависит только от продавцов. Директор по производству влияет на рентабельность предприятия, во-первых, посредством выполнения плана по изготовлению продукции, а также путем учета нормативов, согласно которым подразделение должно уложиться в производственные бюджеты.

Все эти показатели можно внести в положение о KPI директора по производству. Руководитель производственного подразделения может даже увеличить доход предприятия, снизив себестоимость продукции за счет оптимизации некоторых процессов.

• Предприятие должно работать без перерывов. То есть простой производства из-за недозагрузки или несвоевременного ремонта оборудования тоже является зоной ответственности директора по производству.
• Предприятие должно работать эффективно. Это значит, что при соблюдении параметров качества продукции, время ее выпуска и (или) стоимость должны снижаться. Либо при фиксированных времени и (или) стоимости изготовления продукции качество должно постоянно расти. Плюс ко всему, на директора по производству может быть возложена обязанность по контролю над выпуском нового продукта и (или) обновлению товарного ряда.

К личным характеристикам директора по производству каждая управляющая структура предъявляет свои требования: кто-то делает акцент на управленческие качества, а кто-то больше ценит творческий подход и умение найти выход из любой ситуации.

Учитывая все вышеперечисленные требования, KPI для директора по производству могут быть примерно такими:

1. KPI 1 = объем прибыли или денежных средств за период.
2. KPI 2 = выполнение плана по производству.
3. KPI 3 = количество новой продукции в ассортименте.
4. KPI 4 = выполнение бюджета производства (возможно в формате снижения затрат при сохранении качества продукции).
5. KPI 5 = доля постоянных затрат на производство в общей структуре расходов (данный показатель схож с KPI 4, но здесь акцент сделан на оптимизации производственных процессов и организации труда).

Конкретные значения показателей KPI директора по производству должны определяться уровнем развития предприятия, ситуацией на рынке, а также общеотраслевыми показателями.

KPI финансового директора

Главной задачей финансового директора является разработка и дальнейшее следование финансовой стратегии развития.

Грамотно разработанная система KPI финансового директора позволит поддерживать конкурентоспособность организации и обеспечит систематический рост доходов при условии сохранения благоприятной ситуации на рынке.

Чтобы достичь установленных руководством показателей, финансовый директор должен уметь распределять задачи между подразделениями, а также использовать результаты оценки работы в ходе дальнейшего планирования деятельности предприятия.

Не стоит забывать о том, что разработка реальных KPI работника возможна только в случае учета взаимосвязи между полномочиями и сферой влияния. Так, при наличии существенных полномочий в сфере планирования, распределения и оптимизации бюджета финансовый директор практически не имеет влияния на работников производственных подразделений и сотрудников отдела продаж.

Базовые финансовые показатели для финансового директора:

• рентабельность по валовой, операционной и чистой прибыли;
• отдача чистой прибыли на инвестиции;
• уровень кредиторской и дебиторской задолженности;
• рентабельность издержек;
• рентабельность капитала.

Регулярное достижение показателей, установленных положением о KPI, свидетельствует о наличии у финансового директора навыков стратегического планирования и оптимизации деятельности подчиненных сотрудников.

Читайте также: B2B-маркетинг и его инструменты

После ознакомления с системой KPI финансовый директор должен довести установленные показатели оценки до работников своего подразделения. После этого для каждого сотрудника определяется цель и временной промежуток для достижения конкретного показателя.

Соответственно от качества, полноты и скорости достижения установленного показателя будет зависеть размер персонального вознаграждения по результатам отчетного периода. То есть при помощи механизмов системы KPI финансовый директор может влиять на результаты работы подчиненных подразделений.

Таким образом, основными целями разработки и внедрения системы KPI финансового директора являются:

• распределение стратегических задач по функциональным направлениям и до уровня отдельных бизнес-единиц;
• определение системы справедливой оценки результатов работы подчиненных сотрудников;
• оценка взаимосвязи результатов деятельности подразделений;
• сбор объективных данных для контроля за эффективностью деятельности отдельных сотрудников.

2 примера расчета KPI коммерческого директора

Первоочередной задачей коммерческого директора является управление продажами. В большинстве случаев на должность коммерческого директора приглашают бывшего директора по продажам в связи с увеличением объемов и масштабов продаж.

В некоторых организациях развивающихся отраслей (например, ритейла) коммерческий директор зачастую возглавляет «кусты продаж» – крупные отделы, состоящие из нескольких небольших отделений, каждое из которых отвечает за продажи на определенной территории. «Куст» обычно покрывает целый регион, руководителем такого отдела является свой директор по продажам, а на уровне всей компании за выполнением плана продаж следит коммерческий директор.

При таком принципе управления продажами коммерческий директор должен увеличивать оборот и расширять площадь покрытия деятельностью компании вплоть до обязательного присутствия торгового представителя организации в каждом населенном пункте нашей страны.

Пределы управляемости коммерческого директора навряд ли позволят достичь компании мирового признания, однако охватить все основные экономические районы России – вполне реальная задача.

Примерные KPI коммерческого директора могут быть следующими:

• оборот/план продаж/прибыль;
• прирост количества торговых точек за период или соответствие плану развития компании (если есть общий план);
• доля новых клиентов/территориальных единиц в общем обороте;
• доля просроченной дебиторской задолженности.

Читайте также: Воронка продаж: пример правильного построения и анализ ошибок

Существует и другой вариант системы KPI, который будет актуален для организаций, в которых в обязанности коммерческого директора входит не только контроль продаж, но и разработка/продвижение продукции. То есть подразделения нового продукта, маркетинга и рекламы тоже будут под управлением коммерческого директора.

Однако добавление новых обязанностей вовсе не подразумевает отказ от старых – продажи и все, что с ними связано, по-прежнему останутся в зоне ответственности коммерческого директора.

И не забывайте о том, что расширение функционала должно сопровождаться добавлением соответствующих KPI в его схеме.

Перечислим примерные показатели, по которым можно оценить эффективность деятельности коммерческого директора с описанным функционалом:

• прибыль/план продаж/оборот;
• количество эксклюзивных контрактов с поставщиками;
• количество новых клиентов, привлеченных за установленный промежуток времени;
• количество новых продуктов за определенный временной интервал;
• доля новых продуктов в структуре всех продуктов компании (предпочтительно в денежном выражении – в виде дохода от продажи товарных новинок);
• доля потенциальных клиентов, заинтересованных в сотрудничестве и т. д.

Правильная мотивация сотрудников имеет большое значение для развития компании. Одним из хорошо показавших себя способов является внедрение KPI. Эти показатели отражают степень достижения поставленных перед специалистом задач. KPI подбираются в зависимости от целей компании и обязанностей конкретного сотрудника. Особой категорией специалистов являются топ-менеджеры. Они отвечают не только за свои результаты, но и за работу целого отдела. Разработка системы KPI для руководителей требует особого подхода. О ней мы и поговорим.

Разработка KPI связана со значительными затратами. Нужно проанализировать ситуацию в компании, подобрать показатели для каждого сотрудника, протестировать их эффективность. Затраты должны компенсироваться преимуществами от внедрения нового способа расчета заработной платы. Основной целью разработки KPI является развитие компании в целом. Ставятся и менее масштабные задачи:

• определение эффективности текущей деятельности. Регулярный контроль позволит оценить, насколько топ-менеджер справляется со своими обязанностями. Таким образом можно выявить неэффективных работников. Кроме того, метод позволит понять, насколько результативны новые модели управления коллективом, мотивации сотрудников или взаимодействия с клиентами;
• своевременное выявление проблем. Некоторые управленческие решения руководителя могут быть неэффективны. При отсутствии контроля не всегда понятно, что именно приводит к неприятностям. Из-за этого нерезультативные модели применяются снова и снова. Регулярный анализ деятельности поможет обнаружить как имеющиеся, так и возможные проблемы;
• улучшение системы планирования. Понимание текущей ситуации способствует более четкой постановке задач. Появляется основа, на которую можно опираться. Менеджеру проще выделить приоритеты и поставить достижимые цели;
• мотивация менеджеров к более качественному выполнению своих обязанностей. Когда зарплата практически не зависит от результатов труда, у сотрудников нет стимула к развитию. Правильно выбранное вознаграждение не только мотивирует менеджеров, но и повышает их лояльность.

Все эти цели могут быть достигнуты только при правильном выборе показателей эффективности. Поэтому перед внедрением KPI важно провести всесторонний анализ деятельности компании и определиться с ключевыми задачами каждого из отделов.

Принципы разработки KPI для топ-менеджеров

Изначально KPI в большей степени применялись в продажах. Результаты здесь легко зафиксировать. Но при правильном подходе KPI легко можно использовать в разных сферах. Важно лишь придерживаться определенных принципов. Их мы рассмотрим ниже.

Включение долгосрочных целей

Деятельность рядовых сотрудников не требует развитого стратегического мышления. Их полномочия ограничены решением текущих задач. Но руководитель должен смотреть шире. Цели, которые ставятся перед ним, бывают двух видов:

• краткосрочные. К ним относится выполнение плана продаж, достижение определенного количества обработанных заявок клиентов и другие. KPI, основанные на этих целях, используются для расчета ежемесячных выплат;
• долгосрочные. Сюда входит увеличение доли рынка, выпуск новых продуктов, внедрение автоматизации в производственных процессах и т. д. Показатели по этим целям могут рассчитываться раз в 3–12 месяцев. За их достижение выплачивается дополнительное вознаграждение.

При оценке деятельности топ-менеджера сравнивайте его результаты с достижениями за аналогичный период прошлого года. Это позволит получить более полную картину.

Реалистичность поставленных целей

Поставленные цели должны быть достижимыми. Их не берут с потолка, а формируют, исходя из данных предыдущих периодов. Так, если за первый квартал прошлого года объем продаж составлял Х, то целью нового периода может стать значение Х + 8 %. Нереалистичные цели демотивируют даже самых настойчивых менеджеров. Люди не будут прилагать усилия, если понимают, что не смогут решить поставленную задачу.

Сотрудник должен иметь возможность влиять на показатели. Действия, которые приведут к достижению цели, должны быть частью его обязанностей. Нельзя назначать менеджерам такие KPI, на которые они не могут повлиять. Например, в компании есть отделы продаж и сопровождения. Первый занимается привлечением клиентов, а второй – их обслуживанием и удержанием. Руководитель отдела продаж не может повлиять на количество клиентов, которые прекращают сотрудничество с компанией. Важно также, чтобы показатели каждого из менеджеров не входили в противоречие с целями других.

Измеримость достижений

Все показатели должны быть измеримыми. Так, степень достижения цели «стать самой популярной компанией в городе» проверить трудно. Ее можно заменить на более понятные задачи:

1. Увеличить долю рынка на 10 %.
2. Расширить клиентскую базу на 15 %.
3. Увеличить индекс лояльности клиентов (NPS) на 10 %. Часто его выявляют при помощи анкетирования по вопросу «Вы готовы рекомендовать компанию друзьям и знакомым?». Для определения NPS из количества приверженцев предприятия вычитают долю критиков.
4. Увеличить количество положительных отзывов.

Все эти цели звучат не так эффектно, но они достижимы и измеримы. Двигаясь вперед небольшими шагами, можно прийти к впечатляющим результатам. Постановка абстрактных целей ни к чему не приведет. Однако стоит понимать, что KPI не всегда будут уместны. Не все итоги можно оценить количественно.

Прозрачность системы расчетов

Если подобная система расчета заработной платы применяется в компании впервые, часть сотрудников будет сопротивляться. Объясните специалистам суть нового метода и его преимущества. Топ-менеджер должен понимать, как рассчитать свою зарплату, даже если эту работу будет выполнять кто-то другой. При внедрении новых KPI покажите ему формулы и дайте возможность самостоятельно провести вычисления.

Важно, чтобы руководство выполняло взятые на себя обязательства. Если в компании финансовый кризис, выплатить зарплату будет непросто. В этом случае лучше повременить с внедрением KPI. Чтобы менеджеры были уверены, что они получат причитающееся им вознаграждение, закрепите новую систему документально.

Правильное соотношение личных показателей и итогов отдела в целом

Руководитель берет на себя большую ответственность, чем рядовой сотрудник. Он должен не только выполнить личные задачи, но и добиться эффективной работы целого отдела. При расчете зарплаты доля индивидуальных показателей не должна превышать 20 % от общего количества KPI. Остальные 80 % зависят от результатов работы подразделения в целом. Если сотрудники отдела не смогли выполнить план продаж, это отразится и на руководителе. Такая схема замотивирует топ-менеджера внедрять какие-то улучшения, нанимать более компетентных специалистов, работать с отстающими.

Оптимальное количество KPI

Результаты работы подразделений могут определяться большим количеством показателей. Но далеко не все из них нужно учитывать при расчете вознаграждения. Необходимо выбрать самые важные KPI. Лучше, чтобы их количество не превышало четырех. В противном случае влияние каждого отдельного показателя на размер заработной платы будет незначительным. Если у менеджера 20 KPI, то каждый из них обеспечивает только 5 % дохода. Мотивация их достижения будет слабой. Если показателя только четыре, вес каждого из них составляет 25 %. Потерять такую часть вознаграждения люди боятся сильнее.

Этапы разработки и внедрения KPI

Если вы решили, что внедрение KPI будет полезно для развития компании и стимулирует менеджеров достигать большего, пора приниматься за работу. Процедура проходит следующие этапы:

1. Постановка целей и задач. На основании них разрабатывается система мотивации. Пропишите как краткосрочные, так и долгосрочные цели.
2. Выбор самых важных целей. Не перегружайте систему метрик избыточным количеством задач. KPI должны соответствовать стратегическим целям компании. Например, если фирма планирует стать лидером рынка, акцент нужно сделать на увеличении количества клиентов и объема продаж.
3. Определение желаемых результатов и сроков их достижения. План создается на основании предыдущих отчетов о деятельности подразделений. Результаты должны быть достижимыми и измеримыми. Обычно компании устанавливают минимальные, оптимальные и желаемые показатели.
4. Создание программы мотивации. Здесь руководитель определяет размер вознаграждения за достижение определенных результатов. Награда может включать не только денежное поощрение. Популярностью пользуются скидки на товары, внеочередной отпуск, бесплатное обучение и т. д. Например, компания может дарить поездку за границу лучшему менеджеру года. Такой приз станет дополнительным стимулом.
5. Проверка модели на фокус-группе. Выберите один-два отдела и опробуйте на них новую систему. Во время эксперимента с большой вероятностью будут обнаружены недочеты. Их нужно исправить. Если в целом вы довольны результатами, начинайте распространять модель и на другие отделы.
6. Оформление необходимой документации. Правила расчета зарплаты на основе KPI должны быть закреплены официально.
7. Ознакомление менеджеров с новой системой оплаты труда. Сотрудники должны четко понимать, как будут рассчитываться метрики. Информацию об этом можно разместить на различных носителях.
8. Контроль за работой системы. После завершения определенного периода (например, квартала) можно оценить эффективность нового метода. Если KPI не достигаются, нужно понять, с чем это связано. Проблема может заключаться в слишком высоких показателях или плохой мотивации специалистов. В любом случае нужно принять меры для повышения эффективности работы системы.
9. Изменение KPI. Как минимум раз в год проверяйте, насколько показатели отвечают стратегическим целям организации. С изменением ситуации на предприятии может потребоваться и коррекция KPI.

Варианты KPI для топ-менеджеров

Не существует универсальных показателей для всех видов бизнеса. В зависимости от задач фирмы можно использовать разные KPI. Каждая компания устанавливает собственные метрики. Конкретные показатели зависят также и от должностных обязанностей специалиста. Рассмотрим возможные KPI для нескольких должностей, которые есть практически в любой компании.

KPI для генерального директора

Показатели генерального директора связаны с внешними процессами. При оценке эффективности его работы рассматриваются результаты компании в целом. KPI генерального директора могут включать:

• прирост прибыли;
• увеличение капитализации компании – стоимости объекта, рассчитанной на основе текущей рыночной цены. Показатель особенно важен, если собственник планирует продавать свой бизнес;
• повышение доли предприятия на рынке;
• увеличение количества инвесторов;
• производительность труда подчиненных.

KPI для операционного директора

Деятельность операционного директора связана с внутренними процессами. Он ставит задачи, следит за реализацией стратегий, контролирует работу персонала. Кроме того, операционный директор устанавливает контакты с партнерами. В число его KPI могут входить такие показатели:

• коэффициент использования производственных мощностей – процентное отношение текущей производительности к максимально возможной;
• среднее время выполнения заказа клиента от момента отправки заявки до доставки продукта;
• норма прибыли. Показатель рассчитывается путем деления дохода компании, остающегося после уплаты налогов и выполнения других обязательств, на фактическую выручку. Получившееся значение умножают на 100 %. Норма прибыли должна составлять 20–40 %. Зарплату операционного менеджера нельзя привязывать только к росту доходов. Ведь вместе с этим могут увеличиваться и расходы;
• время вывода продукта на рынок – от формирования идеи до конечного запуска.

KPI для руководителя отдела продаж

Для успешной деятельности отдела продаж мотивация должна быть не только у рядовых сотрудников, но и у руководителя. Его показатели эффективности могут быть следующими:

• общий объем продаж;
• процент оставшихся клиентов;
• объем продаж отдельных товарных категорий;
• сокращение дебиторской задолженности;
• количество результативных менеджеров по продажам. Их нужно не только найти, но и обучить, мотивировать и проконтролировать;
• минимальная результативность сотрудников.

В большей степени у менеджера оцениваются результаты отдела в целом, а не его лично. Такая тактика приведет к лучшим для компании результатам.

KPI для директора по маркетингу

Директор по маркетингу выводит на рынок новые продукты, анализирует текущую ситуацию, занимается рекламой. Для оценки эффективности этого специалиста могут использоваться следующие показатели:

• количество привлеченных клиентов;
• число положительных отзывов о компании;
• стоимость одного клиента;
• ROI – окупаемость расходов на рекламу;
• изменение доли рынка, занимаемой компанией;
• количество лидов – людей, проявивших интерес к продукту;
• LTV – совокупный доход от одного клиента за всё время взаимодействия с ним.

Чтобы выбрать KPI для директора по маркетингу, оцените существующие данные и подумайте, чего бы вы хотели добиться. После этого можно ставить цели перед топ-менеджером.

KPI финансового директора

Финансовый директор отвечает за все денежные потоки в компании. Для оценки эффективности его работы могут использоваться следующие KPI:

• коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. Он показывает, как быстро компания получает плату за свои услуги;
• денежный цикл – период обращения средств от закупки сырья до получения платы за готовую продукцию;
• рентабельность – эффективность использования определенных ресурсов: производственных, финансовых и других;
• коэффициент текущей ликвидности. Показатель позволяет оценить, может ли компания справляться со своими обязательствами.

Как учитывать KPI при оплате труда топ-менеджеров

Зарплата менеджера напрямую зависит от качества его работы. Это служит стимулом для достижения лучшего результата. Заработная плата складывается из двух частей:

• постоянная. Это гарантированное вознаграждение за выполнение должностных обязанностей топ-менеджера. В среднем она составляет 40 % от зарплаты руководителя. Но вы можете установить и другие значения;
• переменная. Эта часть зависит от KPI руководителя. Чем лучше будут у специалиста результаты, тем больше денег он получит.

Для расчета заработной платы необходимо установить плановые показатели. Это может быть одно значение или несколько – минимальное, оптимальное и желаемое.

Приведем пример расчета. Предположим, зарплата топ-менеджера составляет 500 тысяч рублей, из них 200 тысяч – это оклад, а 300 тысяч – премиальная часть, которая выплачивается при выполнении плана. У руководителя два KPI. На каждый из них приходится 150 тысяч рублей. Помимо этого, существуют определенные правила расчета заработной платы:

• при выполнении плана отделом менее чем на 85 % устанавливается коэффициент 0;
• при результате 85–100 % – коэффициент 1;
• при выполнении плана на 100–130 % – коэффициент 1,5;
• если KPI более 130 % – коэффициент 2.

Предположим, что результат менеджера для первого KPI составляет 90 %, а для второго – 120%. Эти значения получены путем деления плановых показателей на фактические и умножения результата на 100 %.

Формула расчета премиальной части будет следующая: Х * (вес KPI 1 * С + вес KPI 2 * С), где:

• Х – установленная сумма переменной части. В нашем случае она равна 300 тысячам рублей;
• С – коэффициент. Его значение зависит от достижений топ-менеджера. В нашем случае для KPI 1 коэффициент равен 1, а для KPI 2 – 1,5;
• вес KPI вычисляется путем деления 1 на общее количество показателей. В нашем случае он равен 0,5. Компания может установить и другой способ определения веса KPI.

Рассчитаем итоговое значение: 300 000 * (0,5 * 1 + 0,5 * 1,5) = 375 000. Теперь осталось добавить к нему оклад и получить заработную плату менеджера. Она составит 575 тысяч рублей.

Такие расчеты проводятся ежемесячно. Но у руководителя могут быть также годовые и квартальные показатели, за достижение которых он получает прибавку к заработной плате.

Ошибки при использовании KPI

В целом внедрение KPI – важный шаг в развитии предприятия. Но ошибки могут свести на нет все результаты. Проблемы при внедрении KPI может вызвать следующее:

• завышенные показатели. Наличие недостижимых целей приведет к тому, что ухудшатся даже текущие результаты;
• снижение заработной платы топ-менеджера после внедрения KPI. Новая система должна давать возможность увеличить свой доход;
• неправильный выбор KPI. Важно проанализировать, контроль каких показателей будет действительно полезен для компании. В противном случае ресурсы будут потрачены зря;
• ошибки в расчетах. Чтобы этого избежать, уберите слишком сложные формулы. Поручайте расчеты только квалифицированным сотрудникам. Ошибки такого рода могут привести к конфликтам в трудовом коллективе.

Внедрение KPI – хороший способ повышения результативности компании. Метод может применяться в разных отраслях. При использовании системы KPI важно соблюдать определенные правила. Показатели должны соответствовать стратегическим целям предприятия. Не стоит назначать сотрудникам слишком много KPI. Такая тактика снижает мотивацию. Если вы всё делаете правильно, результат не заставит себя долго ждать.