Корпоративный кодекс компании пример макдональдс

1.

Корпоративная культура
в МакДональдс
Осипова Светлана, Л-115

2.

Миссия сети ресторанов
Mcdonald’s (Макдональдс) –мы
предлагаем нашим посетителям быстрый и
качественный сервис, базирующийся на
стандартном наборе продуктов.
«Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания». Это
означает, что рестораны компании «Макдональдс» будут лучшим
местом, где их посетители в чистой, приятной обстановке смогут
получить быстрое, дружелюбное обслуживание и любимые блюда,
которые будут свежими и горячими, где им будет интересно, — и все это
по доступной цене.

3.

Наша цель — качество, культура
обслуживания, чистота и доступность для
всех, без исключения, посетителей при
каждом посещении.

4.

Ценности:
Персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к
максимальной отдаче, на которую они способны;
Планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад
и изменяет мир к лучшему;
Продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того,
предвосхищают желания и потребности людей;
Партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети,
формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии;
Прибыль: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать
при этом из виду наши общие обязанности.

5.

Средства, приемы, инструменты:
— Поддержание качества продуктов, покупка сырья только у проверенных
поставщиков;
— Внедрение здоровой и полезной пищи;
— Сохранение невысоких цен на продукцию за счет реализации больших объемов
товара;
— Создание таких ресторанов, в которых людям будет приятно находиться,
поддержание чистоты в заведениях.

6.

Место и роль организации:
На 2011 год в 119 странах есть Макдональдс. Играет центральную роль в создании индустрии
фаст-фуда и кафе быстрого питания. Быстрая еда прочно заняла важное место в
рационе тысяч людей.
Концепция Фастфуд
Секрет успеха Макдональдса кроется в особенной концепции «быстрого питания»,
придуманной братьями. Её секрет прост, как всё гениальное — убедитесь сами!
Прежде всего, в меню ресторана должны были входить продукты, наиболее часто
приобретаемые людьми, чтобы «обмануть» аппетит: кола, кофе, молочные
коктейли, чипсы, пирожки и, разумеется, гамбургеры. Во все бутерброды шла
стандартная начинка: кетчуп, лук, майонез и пара ломтиков маринованного
огурца. Никаких тарелок, ложек и вилок, только бумажная посуда, в крайнем
случае — «палочка-мешалочка» для кофе

7.

Целевая аудитория, пользователи: дети с родителями, молодежь (1423), школьники и студенты, деловые люди, у которых мало времени.

8.

Взаимоотношение с потребителями:
Важным залогом успеха стало правило вежливости — персонал ресторанов обязали
улыбаться каждому посетителю, как своему приятелю. Согласитесь, такое
обращение очень располагает, да и по статистике у приветливых продавцов товар
покупают охотней. Огромное внимание уделялось чистоте — в отсутствие
посетителей персонал должен был не сидеть, сложа руки, а натирать полы, столы и
стулья до зеркального блеска.
Стандарты компании предполагают, что если покупатель не озвучивает размер
порции при заказе, то автоматически пробивается самая большая. Такая политика
экономит время, а значит снимает напряжение в очереди. Также это приносит
большую прибыль самой компании «McDonalds». Кроме того, посетителю всегда
предложат взять к его заказу что-то ещё, например, десерт, соус или
дополнительный сэндвич.
Во время приёма пищи клиентами вокруг постоянно ходят сотрудники с тряпками и
швабрами, что вызывает подсознательное доверие у потребителя.

9.

Взаимоотношение с партнерами: Закон синергии — сотрудничество, содействие,
помощь, соучастие, сообщничество. Макдональдс сотрудничает с Coca-cola, UEFA,
Disney.

10.

Особенности работы в компании, служебный этикет
Новые сотрудники проходят обучение на фирме, где преподаются корпоративные методы
работы с клиентами, в число которых входят правила этикета и основы психологии — для
разрешения конфликтных ситуаций.
Работа в Макдональдс – это гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой.
Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в
неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.
Работа в Макдоналдс — это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по
карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого
карьерного взлета за небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях,
а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников
переводят в них с повышением.
Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней
станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники
закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей
ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени
развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

11.

Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное
время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со
ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной
смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников в основном не берут.
Бесплатные обеды — дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после
учебы, придя на работу, перекусить, далеко не везде фирмы кормят своих работников.
За смену более 8:35 дают второй обед. Всегда есть повод задержаться на работе чуть
дольше, если Вы любите продукцию компании.
Все члены бригады — одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому,
поскольку все работают на одну общую цель — обслужить клиентов в соответствии со
стандартами компании.
Социальная защищенность позволит иметь большую часть из льгот, которые
предусмотрены по трудовому законодательству Украины. К тому же в компании
отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине
работника. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской
книжки, оплачиваемой самим рестораном.

12.

Система мотивации
Особенности нематериального стимулирования (социально-психологические)
«Мы — команда». Это девиз ребят, которые работают в Макдоналдсе. Ни для кого не
секрет, что работая в команде можно найти много хороших друзей. «Влиться» в
коллектив очень просто даже самому стеснительному человеку, т.к. везде
присутствует командный дух.
«Макдоналдс» дает возможность бесплатного обучения основам ресторанного
бизнеса. Основные требования, предъявляемые к вновь нанимаемым сотрудникам не
предполагают наличие специальных знаний и навыков, высшего образования и стажа
работы.
В связи со спецификой и особенностями сферы быстрого питания, все работники
периодически обучаются: новым стандартам обслуживания, организации работы
оборудования и технологических процессов. Ротация кадров является неотъемлемой
частью внутренней структуры управления персоналом.

13.

Макдоналдс часто устраивает для своих работников футбольные матчи. И два раза в год
проводит дискотеку, с более частой периодичностью совместный отдых в боулинг
клубах, где все оплачено. Еще есть Новогодняя вечеринка и День Ресторана — это всегда
за счет Компании. То есть Компания полностью оплачивает и еду, и аренду помещения,
костюмы и прочее.
Менеджеры ресторана лояльно относятся к проблемам сотрудников — могут отпустить
по семейным обстоятельствам. И директор трудится, тем самым показывая пример
всем остальным. С офисом рядовые сотрудники контактируют раз в полгода, это
называется рэп-сессия, рэп-сэйшен. Предварительно вывешивается листик, на листике
кто хочет тот и записывается, выбирают обычно первых двадцать человек и они идут в
офис.

14.

15.

Слоганы –
1. Есть много копий, Биг Мак — один. Как камень, ножницы, бумага, как усы,
ботфорты, шпага, как дудка, кобра и индус, как студент, зачет и вуз, как яблоко,
закон, Ньютон — курица, лук и бекон. Две мясных котлеты-гриль, Специальный соус
Сыр. Огурцы, салат и лук. Всё на булочке с кунжутом Только так! И это Биг Мак!
Биг Мак
2. I’m loving it – (вот, что я люблю)

16.

В наши дни, кроме того, что униформа (штаны, рубашка, козырек) явно не красят девушек,
работающих в Макдональдс, есть еще свои специфические стандарты внешнего вида, которым должна
отвечать каждая работница. Так во время рабочей смены запрещено:
— Носить распущенные волосы
— Длинные или накрашенные ногти
— Сильно выделять глаза косметикой и делать яркий макияж
— Носить кольца или серьги (можно носить только обручальное кольцо и серьги без камней)
— Пользоваться стойкими духами

• 
• 
• 

© 2023 Prezi Inc.
Terms & Privacy Policy

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема корпоративной культуры вызывает большой интерес исследователей в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций. Определять корпоративную культуру однозначно – невозможно. В нее входит комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Создание корпоративной культуры происходит нерегулируемо, ее складывают множество «зачатков» культур, внесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В установлении культуры большую роль играет руководитель предприятия. Предусмотрительные руководители предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания. Основным элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности.

Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.

Объектом представленной работы являются писанные и неписанные нормы поведения, различные правила ношения одежды, история фирмы и т.д., иными словами сама «корпоративная культура». Субъектами выступают организации, фирмы, предприятия, руководители и персонал, в целом, а предмет — нормы принятые в организациях.

Цель данной работы исследовать проблемы корпоративной культуры в России. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• дать понятие «корпоративной культуры»;
• описать элементы, входящие в организационную культуру;
• проанализировать роль корпоративной культуры на примере ООО «Макдональдс» .

Работа состоит из введения, трех взаимосвязанных между собой глав, включающих в себя семь структурных элементов, заключения и списка используемых источников.

В работе использовались данные о состоянии корпоративной культуры ООО «Макдональдс» с момента его создания и по настоящее время.

В исследовании были применены такие методы познания как: анализ, синтез, исторический, описательный и другие.

Научную основу представленного исследования составляют учебники, монографии, периодические издания и другие работы различных российских и зарубежных авторов, специализирующихся в сфере теории управления.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области управления организацией придерживаются мнения, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры вызывает интерес в первую очередь, возможностью регулировать поведенческие установки персонала на основании тех ценностей, которые являются приемлемыми для организации, но не выступают как приоритетные, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной научной и научно-популярной литературе существует довольно много определений понятия корпоративная культура. Как и многие другие термины, относящиеся к блоку организационно-правовых дисциплин, этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий корпоративной культуры. Далее приведены некоторые из них.

«Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды»[2, с. 10].

«Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела»[2, с. 10].

«Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому»[7, с.34].

По мнению Т.Ю. Базарова, российского специалиста в области психологии менеджмента, «корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [13, с. 118].

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня персонала, динамизм и неопределенность внешних условий, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

В последние годы управленческие службы все чаще обращаются к корпоративной культуре. Они не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Существует тесная взаимосвязь между персоналом организации и характером управленческих связей. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в указаниях, директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность[10, с. 215]. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать как все подразделения организации, так и отдельных лиц на общие цели, а так же способствует мобилизации инициативы сотрудников, обеспечению преданности предприятию, помогает облегчать общение. Целью корпоративной культуры любой организации является выведение ценностной сферы руководства и сотрудников компании на осознанный уровень [5, с. 96].

Большое число руководителей и менеджеров по персоналу понимают необходимость и значимость целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Такую ситуацию определяет переход бизнеса на новую ступень развития, которая характеризуется поиском путей и способов повышения эффективности использования имеющихся в наличии ресурсов, в том числе и персонала. На настоящее время одним из наиболее важных факторов, формирующих конкурентоспособность любой организации на рынке, является наличие единых ценностей, сильного командного духа. В связи с этим деятельность по формированию корпоративной культуры организации, ядром которой как раз и выступают ценности, в современных условиях является весьма актуальной.

Действенность компании определяется следующими факторами:

• наличием стратегии развития;
• техническим и организационным уровнем производства;
• квалификацией персонала;
• уровнем мотивации и оплаты труда[5, с. 98].

Данные механизмы, как правило регламентируют различные нормативные документы (технические паспорта, планы, программы, тарифная система и многие другие) [5, с. 98]. В то же время в коллективе любой организации присутствует такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение некоторого периода времени по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов. Такие отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе [10, с. 217]. Всю перечисленную среду объединяет понятие «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными. Это может завиеть от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, который мобилизует все структурные звенья корпорации и ее работников на достижение поставленных целей в рамках провозглашенной миссии компании. Большое внимание корпоративной культуре отводится в стратегическом менеджменте.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или иначе, принципы, которым следует руководство компании. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации. «Имидж корпорации — это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, а вторая — ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.» [12, с. 152].

Основная забота руководства компании — это внешний облик организации, так как именно от него во многом зависит успех деятельности данной компании в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций [12, с. 153].

Имидж компании может создаваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей не считают первостепенной задачей необходимость отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, у которого могут быть обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия [12, с. 153].

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов. Важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

1.2 Основные элементы корпоративной культуры

В основе корпоративной культуры организации лежат множество элементов, которые словно «кирпичики» формируют крепкий фундамент, на котором держится все здание. Если же между каждым элементом отсутствует связь с другими, то нарушается принцип системности и корпоративная культура не может быть сформирована В таком случае можно вести речь лишь о простой совокупности действий, не имеющих общей цели [4, с. 109]. Для каждой компании должен быть свой собственный, индивидуаленый набор элементов корпоративной культуры. Например, введение строгого делового дресс-кода в компании, деятельность которой в основном ориентирована на творческий процесс, только приведет к снижению производительности труда и возникновению внутрифирменных конфликтов. Очень важно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, — это создает образ надежности, ответственности, респектабельности и профессионализма. В то же время для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

На даже при наличии обусловленной необходимости индивидуального подбора элементов, формирующих корпоративную культуру, для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям[4, с. 110]. Такие элементы культуры объединяют в наиболее значимые группы. К ним относятся:

• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• тип управления;
• традиции компании;
• система коммуникаций;
• нормы поведения ;
• культура общения;
• деловой этикет;
• трудовая этика[9, с. 27].

О любом элементе корпоративный культуры, необходимо иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и какой ожидаемы эффект он должен принести. Даже у праздников, которые проводит компания, должна быть конкретная цель их проведения. Отсутствие такой цели, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом не возникнет ни малейшей связи или ассоциации с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие [11, с. 263].

Различные ученые-экономисты, менеджеры и даже психологи приводят множество градаций элементов корпоративной культуры. Ниже представлена характеристика некоторых из них.

Итак, к основным составляющим корпоративной культуры относятся:

• личность основателя и высших руководителей фирмы;
• мифы и ритуалы;
• материальные символы;
• кодекс этики (поведения);
• характер корпоративной культуры [9, с. 32]..

Рассмотрим первый из перечисленных элементов, а именно личность основателя. «Генри Форд в Ford Motor Company, Томас Уотсон в IBM, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard — вот несколько личностей, внесших неизмеримый вклад в формирование культуры основанных ими корпораций. Например, основы, заложенные Томасом Уотсоном, его взгляды на исследование и развитие, а также униформу сотрудников и систему компенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то, что сам исполнительный дирректор скончался в 1956 году». Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации — все это играет большую роль при отборе новых сотрудников, оказывает значительное влияние на критерии, по которым проходит кастинг неофитов. «Мы принимаем в организацию, а не на работу» — этот лозунг мог бы развиваться над главным офисом Walt Disney Company. Компания требует от своих сотрудников соответствия однажды найденному Диснеем образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой, [13, с. 264].

Роль топ-менеждеров также играет большое значение, можно сказать решающее. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам. Биография таких людей вызывает живой интерес у многих поколений как людей, непосредственно работающих в управленческой сфере, так и простых обывателей.

Следующий крупный элемент корпоративной культуры – это мифы. Это обусловлено тем, культура организации оказывает воздействие на всех ее сотрудников, независимо от их места в административной или даже производственной иерархии. Она предстает перед ними как ряд форм, наиболее значимыми из которых являются мифы, или истории о «легендарном прошлом», ритуалы и материальные символы [13, с. 271].

Очень показательная следующая история. Начиная с того времени, как Генри Форд II создал Ford Motor Company, в этой организации практически невозможно найти менеджера, который бы не слышал историю о том, как Форд напоминал руководителям отделов, когда те вели себя слишком надменно с подчиненными, что это его имя написано над входом в здание, а не их.[13, с. 272]. Такие истории есть почти во всех организациях и им, как правило, не придается особого значения. Однако именно они очень быстро распространяются среди сначала сотрудников, потом их семей, захватывая все большее количество людей, и способствуя укоренению в сознании информации о событиях, связанных с основателем организации или о ключевом решении, определившем направление развития компании. Это помогает поддерживать связь настоящего и прошлого.

Несколько иную функцию выполняют корпоративные ритуалы. Они формулируют ключевые ценности организации, показывают ее приоритеты и выявляют внутреннюю структуру или иерархию[7, с. 345]. Одним из ярких и наиболее известных примеров может служить ежегодная церемония вручения наград в Mary Kay Cosmetics. Она представляет собой нечто среднее между цирковым представлением и финалом конкурса красоты. Все мероприятие длится почти два дня в огромном богато украшенном зале. Приветствия со сцены обращены к публике, одетой в соответствии с вечерним дрес-кодом. Торговые агенты (распространители косметики) получают роскошные подарки — меховые накидки, золотые булавки, автомобили и так далее, распределяемые по показателям объема продаж. Этот антураж более чем нетипичен для современной деловой Америки. Однако данный корпоративный ритуал имеет очень важную цель — а именно, публичную демонстрацию сплоченности организации, а также усилий и оптимизма самой Мэри Кей, которая преодолев личные трудности, смогла основать компанию и добиться процветания. И стоит отметить, что данная цель достигается более чем на 100%. К тому же шоу – это еще и показатель важности вклада сотрудников в благосостояние компании и обещание того, что каждый из них может достичь успеха, продвигаясь по уже проложенному пути[7, с. 346].

Несомненно, отражением внутренней структуры организации выступают и материальные символы. Размер и оформление офиса, качество и стоимость оборудования, марка служебного автомобиля — все это показывает положение каждого из сотрудников в служебной иерархии, а также служит «наглядной агитацией» карьерного роста. Лучше всего материальными символами транслируется послание следующего типа: «Если твой стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в компании образцам, то ты сможешь получить это!»[7, с. 350]. Таким образом, когда у руководителя компании возникает желание изменить стиль управления и сделать его менее авторитарным, то ему стоит в первую очередь задуматься о том, какие изменения следует внести в социальный пакет и правила проведения планерок, собраний и вечеринок.

Также характер корпоративной культуры проявляется в тех возможностях, которые компания считает необходимым и возможным предоставить своим сотрудникам. Существует ряд параметров, по которым можно понять как служащие относятся к организации, какой в ней порядок и каким образом сотрудники должны вести себя. [1, с. 45]. К таким параметрам относятся нижеперечисленные элементы корпоративной культуры.

Организованность — степень ясности и объективности ожиданий, декларируемых организацией.

Управленческая поддержка — способность менеджеров обеспечивать коммуникацию и оказывать поддержку своим подчиненным.

Личная инициатива — степень ответственности, свободы и независимости, предоставляемой сотрудникам.

Допустимый риск — степень агрессивности, риска и инновационности, допустимая в работе каждого сотрудника.

Интеграция — степень согласованности действий всех подразделений.

Контроль — ряд правил и инструкций, регламентирующих деятельность служащих[6, с. 147]..

Идентичность — насколько служащие идентифицируют себя с организацией в целом, нежели с определенной рабочей группой.

Система поощрений — публичность награждения, когда любое поощрение (повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице) основывается на четко сформулированных и всем известных критериях (в противоположность субъективным решениям, базирующимся на принципах личной преданности и так далее) [1, с. 68].

Разрешение конфликтов — служащим позволяется открыто критиковать руководство и схемы разрешения проблемных ситуаций.

Тип коммуникации — степень зависимости системы внутренней коммуникации от структуры формальной иерархии.

Сочетание этих параметров (их пропорциональное соотношение, значимость того или иного пункта, так же как его отсутствие) позволяет сделать вывод о степени демократичности или авторитарности, регламентированности или креативности, открытости или закрытости культуры той или иной организации.

Важную роль в организации играют этические кодексы.

Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности[7, с. 452]. В настоящее время наиболее распространенными являются два вида этических кодексов — профессиональные и корпоративные. Данные кодексы регулируют отношения людей внутри соответсвующих групп. В зависимости от идентичности специалиста (с организацией или с профессиональным сообществом) более значимым для него будет кодекс профессиональной или корпоративной этики[7, с. 452].

Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для так называемых «свободных профессий», где наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для конкретной профессии, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии. Также кодекс усиливает значимость принадлежности к профессии, его принятие косвенно может являться обрядом инициации, актом «обращения в профессию» (например, принятие клятвы Гиппократа и допуск к лечебной работе у врачей) [7, с. 454].

Таким образом, корпоративная культура организации состоит из множества элементов, создающих образ организации в целом. Каждый элемент связан друг с другом и составляет единое целое, имидж фирмы. К основным элементам относятся: совместное проведение торжеств и праздников, личность основателя фирмы и имидж высшего руководства, мифы и история компании, отношение к персоналу, характер культуры и так далее.

Теория агентских соглашений

В современной западной науке существуют две основные теории корпоративного управления:

• теория соучастников (stakeholder’s theory)
• агентская теория (agency theory) [6, с. 238]..

Теория соучастников предусматривает вовлеченность максимального количества заинтересованных лиц и институтов: профсоюзов, государства, общественных организаций. Таким образом, корпорации приходится учитывать интересы всех вовлеченных участников[6, с. 239]..

Агентская теория рассматривает корпоративные отношения через призму агентских издержек. Интересы собственников капитала и агентов, управляющих этим капиталом, не совпадают. Собственники капитала, не всегда имеющие достаточные профессиональные навыки, выступают лишь как поставщики капитала, передавая фактическое руководство компанией менеджерам. Когда в структуре акционерного капитала преобладают мелкие собственники, возникает угроза того, что менеджеры, не ощущающие контроль со стороны акционеров, начнут использовать ресурсы компании в собственных целях. Хотя для характеристики российской системы корпоративного управления больше подходит теория соучастников, некоторые аспекты агентской теории все чаще проявляются в деятельности крупных компаний, особенно участвовавших в так называемых народных IPO(Initial Public Offering) [6, с. 241] .

Агентская теория рассматривает механизм корпоративных отношений через инструментарий агентских затрат, представляя взаимоотношения между директорами и акционерами как контрактные отношения. Типология рассматриваемых задач сводится к следующему:

• проблема «отрицательного отбора» (т.е. как выбрать хорошего менеджера);
• проблема «оппортунистического поведения» (т.е. как заставить менеджера действовать в интересах собственника) [6, с. 242].

В рамках агентской теории широкую известность приобрела, предложенная в 1976 году экономистами Йенсеном и Меклингом модель, согласно которой агентские отношения – это контракт, согласно которому начальник нанимает подчиненного для осуществления действий в интересах начальника, и который предполагает передачу части прав принятия решений подчиненному [12, с. 242]. Кроме того, агентские отношения влекут за собой агентские издержки, которые включают в себя:

• издержки создания контракта между собственником и менеджером;
• издержки контроля собственника за менеджером;
• издержки самоограничения менеджера;
• остаточные потери [6, с. 243].

Модель делает следующие основные предположения:

• все внешние акции являются неголосующими;
• внешние собственники получают полезность от собственности только через рост богатства или денежных потоков (т.е. не получают частных выгод);
• заработная плата менеджера фиксирована;
• динамические аспекты модели исключены из анализа.

Дополнительные предположения (впоследствии будут ослаблены):

• размер фирмы фиксирован;
• нет возможности мониторинга и самоограничения;
• нет возможности привлечения долга;
• не принимается во внимание риск и необходимость диверсификации.

В результате делаются следующие выводы:

1. если менеджер является собственником 100% капитала фирмы, то он выберет оптимальный объем прилагаемых усилий, исходя из равенства предельных затрат и предельных выгод («общественный оптимум»);
2. если менеджер не является полным собственником фирмы, то уровень прилагаемых усилий снижается ниже общественного оптимума и падает ценность фирмы;
3. возможность контроля со стороны собственника позволяет увеличить стоимость фирмы и уменьшить потребление частных выгод по сравнению с ситуацией, когда контроль отсутствует [6, с. 245].

В агентской теории используются и другие модели. Например, модели структуры капитала. В основе одной из них лежит теорема Модильяни-Миллера, которая гласит, что выбор между долгом и собственностью не влияет на стоимость фирмы[5, с. 177]. Это утверждение выполнено только при условии, что финансовые рынки совершенны. Однако, согласно Йенсену и Меклингу, долг также несет с собой агентские издержки. Менеджер будет перекладывать риск на кредиторов, осуществляя более рисковые инвестиции:

• в случае удачной реализации проекта менеджер получит большую часть дохода, поскольку выплаты по долгу фиксированы
• однако в случае неудачи кредиторы понесут основные потери, поскольку ответственность менеджера в случае дефолта ограничена его участием в капитале.

Агентские издержки долга включают в себя:

• издержки написания долгового контракта;
• потери от высокорисковых инвестиций менеджера;
• затраты на мониторинг и самоограничение;
• издержки банкротства и реорганизации.

Эти издержки растут с ростом долга, таким образом, чем выше доля долга в структуре капитала компании, тем выше стоимость долга для компании [5, с. 179].

В 2001 году была предложена еще одна модель в рамках агентской теории, получившая широкое распространение. Это – модель Тироля. В данной модели предполагается, что действия менеджера могут быть не наблюдаемы. Доход фирмы зависит от усилий менеджера, но имеет вероятностную величину[5, с. 184]. Таким образом, по результату деятельности фирмы сложно определить степень усилий, приложенных менеджером. В этой модели рассматривается мониторинг двух видов. Активный мониторинг означает, что инвестор может, понеся некоторые затраты, снизить частные выгоды менеджера (аналогично модели Йенсена-Меклинга). Пассивный мониторинг означает получение на промежуточном этапе более точного сигнала о деятельности менеджера. В качестве источников такого сигнала могут выступать инвестиционные аналитики, банки, рейтинговые агентства. Способами разрешения агентского конфликта между собственником и менеджером при этом являются:

• мониторинг, осуществляемый крупными собственниками, институциональными инвесторами и кредиторами, Советом директоров.
• рынок корпоративного контроля и следовательно угроза враждебного захвата;
• компенсационные схемы и неявные стимулы[5, с. 186].

Подводя итог, можно сделать вывод, что корпоративная культура занимает значительное место в организации. Исследованию корпативной культуры в различных странах и на примере различных типов организационных структур посвятили свою деятельность многие российские и зарубежные ученые – экономисты, психологи, менеджеры. Тем не менее, однозначного определения корпоративной культуры до сих пор не существует. Корпоративное структура обладает сложной структурой и уникальными чертами в каждом отдельном случае.

2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МАКДОНАЛЬДС»

2.1.Общая характеристика ООО «Макдональдс»

Иностранная компания «Макдоналдс» была основана в конце 1940х годов братьями Диком и Маком Макдоналдами. Дик и Мак Макдоналды искали пути усовершенствования своего первого небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии.

В 1955 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. А 15 апреля 1955 года он открыл свой первый ресторан «Макдоналдс» в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время — музей корпорации) [14, с. 16].

Рэй Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность — ККЧ и Д — и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс».

Первый ресторан за пределами США открылся в Канаде, а далее последовали Германия, Австралия, Япония, Франция и Англия и другие страны. В их числе оказалась и Россия. Утром 31 января 1990 года более 30000 человек выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс» в Москве. До этого дня ни один ресторан не обслуживал столько посетителей за один день[14, с. 27]. В настоящее время в России работает 330 ресторанов «Макдоналдс». Каждый день рестораны обслуживают около 950 000 посетителей.

«Макдоналдс» проделал огромную работу, чтобы завоевать доверие посетителей. На это ушло немало лет. Доверие — это одно из основных преимуществ ресторана перед конкурентами.

На сегодняшний день «Макдоналдс» насчитывает более 32 000 ресторанов, они расположены в 118 странах мира, в которых работает более 1,5 миллионов сотрудников [8].

Учредитель компании «Макдоналдс» в Канаде «McDonald’s Corporation», в России — «Мосресторансервис» при Правительстве г. Москвы. Предприятие специализируется в сфере торговли продуктами питания быстрого приготовления и их производстве. Штаб-квартира компании находится в США: Оук Брук, пригород Чикаго. Дон Томпсон -президент компании, Джеймс Скиннер — председатель совета директоров и главный управляющий[14, с. 10].

Предприятие ООО «Макдоналдс» по действующему законодательству Российской Федерации имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием на русском языке с указанием на место нахождения общества, а так же вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия [8].

Ассортимент ресторана очень разнообразен. Каждый посетитель сможет найти здесь блюдо, напиток или десерт по своему вкусу. Ассортимент включает в себя:

— бутербродные изделия различного наполнения (Гамбургер, Чизбургер, БигМак, Биг Тейсти, Чикенбургер и др.);

— блюда из картофеля (картофель-фри, картофель по-деревенски);

— салаты (овощной салат, салат Цезарь);

— напитки (Кока кола лайт, фанта, спрайт, апельсиновый сок, Coca Cola, чай и кофе разных видов и др.);

— соусы (сырный, горчичный, майонезный, карри и др.);

— десерты (различные коктейли, пироги, мороженое и др.).

Во многих странах мира в ресторанах «Макдоналдс» продают пиво, однако в России напитки в сети ресторанов являются полностью безалкогольными. Ассортимент меню может сильно отличаться в разных странах.

Качество изготовляемых продуктов питания в первую очередь зависит от качества сырья, которое используют для их изготовления, ну а качество сырья во многом зависит от того, кто его производит и поставляет. Компания работает со 120 российскими поставщиками, ежегодно затрачивая около 17 млрд. рублей на закупки продукции и упаковки. Сегодня «Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у российских поставщиков. «Макдоналдс» использует продукцию хорошо известных брендов: «Белая дача», «Аграм», Московский комбинат хлебопродуктов, «Хайнц», «Эрманн», Coca Cola [8].

Агрофирма «Белая дача» является основным поставщиком овощей и зелени для «Макдоналдс». Говядина для «Макдоналдс» закупается только у проверенных поставщиков, на которых осуществляется госконтроль. Мясо для ресторана поставляют Пензенский, Калачеевский, Белгородский, Ульяновский и Коломинский мясокомбинаты. Картофель в «Макдоналдс» поставляют фермерские хозяйства McCain в Польше. Для изготовления качественного хрустящего картофеля фри пригодны всего десять сортов картофеля. Два из них — Santana и Innovator — выращиваются на полях компании McCain [8]. Молоко в ресторан поставляет компания «Эрман». Хлеб для бутербродов производится на Московском комбинате хлебопродуктов.

Корпоративная культура ООО «Макдональдс»

Процесс управления рестораном «Макдоналдс» очень организован и четко структурирован. Он представляет собой совокупность действий и взаимосвязей, которые направлены на то, чтобы обеспечить оптимальное соотношение рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Также он направлен на создание нормальных условий в производственной сфере и высокого уровня обслуживания. Для компании «Макдоналдс» характерен демократический стиль руководства. Ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Для каждой должности прописаны свои должностные инструкции, с которыми сотрудники знакомятся при подписании трудового договора.

На директора ресторана возложена ответственность за полную организацию всей торгово-производственной деятельности. Он должен: осуществлять финансово-хозяйственную деятельность; контролировать культуру обслуживания посетителей и работу всех сотрудников, а также соблюдение санитарно-гигиенических правил, соблюдение трудового законодательства и техники безопасности, должен следить за выполнением сотрудниками приказов и инструкций вышестоящих органов; за качеством выпускаемой продукции, за состоянием финансового и бухгалтерского учета. Также директор может распоряжаться денежно-материальными средствами ресторана, приобретать все необходимое оборудование, заключать договоры и соглашения, увольнять или принимать на работу сотрудников (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания. Директор должен следить за своевременным снабжением ресторана сырьем, предметами материального и технического оснащения; должен создать условия, необходимые для сохранения товаров и материальных ценностей, а также следить за своевременным поступлением в ресторан продуктов и полуфабрикатов [8].

Заместитель директора имеет такие же права, что и директор, и несет ответственность за те производственные участки, которые были ему поручены.

Заведующий производством ресторана «Макдоналдс» несет полную ответственность за работу всех производственных участков, под его руководством осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления, их качеством, своевременное снабжение производства всем необходимым оборудованием и сырьем [8].

Также в структуру управления рестораном входит ряд менеджеров: менеджер по персоналу (занимается подбором кадров), свинг-менеджер (управляет одним из участков работы ресторана), менеджер-стажер (начинающий работник ресторана, осуществляет работу с посетителями).

В компании существует свой учебный центр, в котором проходят обучение все менеджеры ресторана. Менеджеры несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах. Обучением работников и менеджеров всем производственным процедурам занимается инструктор.

ООО «Макдональдс» является одним из ярчайших носителей корпоративной культуры. Основные принципы корпоративной культуры ООО «Макдональдс» были заложены еще в 1958 году Рэем Кроком. Они звучат следующим образом: «В основе всей нашей деятельности лежит соблюдение деловой этики, честность и надежность. Чтобы создать репутацию, нужно время. Мы не занимаемся саморекламой. Мы деловые люди с твердой, неизменной и конструктивной программой деловой этики, которая не устареет… и через много лет» [14, с. 186].

Все основные положения корпоративной культуры прописаны в документе «Нормы делового поведения».

К ним относятся принципы компании Макдоналдс:

1. В основе всего, что делает компания, стоят интересы клиентов. Клиенты являются главной причиной существования Макдональдс и компания выражает свою благодарность тем, что предлагает высококачественную пищу и первоклассное обслуживание в чистой и гостеприимной обстановке за отличную цену. Цель Макдоналдс – «качество, культура, чистота и доступность» (QsC&V) для каждого клиента каждый раз.
2. Компания Макдоналдс соблюдает свои обязательства перед своими сотрудниками. Компания предоставляет своим сотрудникам все возможности, взращивает таланты, воспитывает лидеров и поощряет достижения.
3. Вера в систему компании McDonald’s. Модель бизнеса компании McDonald’s, изображенная в виде треножника, опирающегося на владельца/менеджеров, поставщиков и сотрудников компании, – это основа, и ключевым для нее является баланс интересов этих трех групп [8].
4. Комания Макдоналдс осуществляет свою деятельность с соблюдением деловой этики. Незыблемая этика – это хороший бизнес. В компании McDonald’s руководствуются высокими стандартами справедливости, честности и порядочности как в их поступках, так и в бизнесе. Каждый из них подотчетен, и все вместе они несут ответственность.
5. Компания стремится содействовать благополучию местного населения. Когда речь идет о лидерстве, Макдоналдс относится к своим обязанностям со всей серьезностью. Компания помогает своим клиентам в благоустройстве их городов и районов, поддерживает благотворительный фонд «Дом Роналда Макдоналда» (RMHC), пытается способствовать тому, чтобы мир стал лучшим местом, максимально используя размер, пределы и ресурсы компании [8].
6. Компания развивает бизнес с учетом эффективности и прибыльности. Акции компании McDonald’s торгуются публично. и поэтому постоянно ведется работа над тем, чтобы поддерживать постоянный рост прибыли для акционеров McDonald’s.
7. Компания Макдоналдс постоянно стремимся к усовершенствованию. Организация постоянно учится, и руководство стремится предвидеть и соответствовать меняющимся запросам клиентуры, персонала и системы посредством развития и инноваций [8].

Корпоративная культура Макдоналдс содержит прописанные нормы деловой этики. К ним относятся:

• охрана имущества компании;
• конфликты интересов;
• ведение дел с близкими и друзьями;
• вторая работа и бизнес на стороне;
• подарки, услуги и развлечения для деловых партнеров;
• внешние инвестиции;
• использование электронных средств коммуникации;
• документы регистрации деловых отношений и их предоставление;
• следование духу и букве закона;
• международный бизнес;
• предупреждение взяточничества [8].

Все требования корпоративной этики ООО «Макдоналдс» должны безукоризненно выполняться.

В итоге, можно сказать, что компания «Макдоналдс» обладает сложной корпоративной и международной структурой. Это оказывает огромное влияние на формирование ее корпоративной культуры. Корпоративная культура ООО «Макдоналдс» состоит из двух взаимосвязанных блоков. К первому относятся общепринятые нормы корпоративной культуры, которые распространяются абсолютно на всех сотрудников сети вне зависимости от их местоположения. Второй блок корпоративных принципов ООО «Макдоналдс» проистекает из первого, и связан он в первую очередь с большим охватом различных стран, в которых находятся филиалы компании. Корпорации приходится учитывать в своей корпоративной культуре национальные особенности и ценности тех стран, в которых она располагается.

2.2.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «МАКДОНАЛЬДС»

Проблемы развития корпоративной культуры ООО «Макдональдс»

Корпоративная культура приобретает специфические особенности в зависимости от страны и ее национального менталитета. Для России характерна некая предрасположенность к успешному формированию корпоративной культуры. Еще в советское время существовала достаточно самобытная организационная культура. К примеру, все четко знали, что не только работают на благо государства, но и вносят свою лепту в формирование гуманных общественных отношений, в продвижение социалистической идеологии в другие страны [3, с. 117].

С приходом рыночных отношений и иностранных схем корпоративной работы в России стала складываться новая система внутриорганизационных отношений. Стоит отметить, что процесс внедрения зарубежных корпоративных ценностей и адаптации к ним проходил с немалыми сложностями. Многие работники, привыкшие к прежнему укладу и системе взаимоотношений, не смогли сразу резко переориентироваться и предпочли уйти, нежели ломать в себе старые привычки [3, с. 117].

Вообще же проблема заключается в том, что большинство российских компаний просто игнорирует инструмент корпоративной культуры. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно [3, с. 118].

Корпоративная этика действует на трех соподчиненных иерархических уровнях:

Мировой уровень (гипернормы). Это нормы высшего уровня, основанные на общечеловеческих ценностях и зафиксированные в «Принципах международного бизнеса» — всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии представителями ведущих компаний и консультантов бизнеса из США, Западной Европы и Японии.

Гипернормы являются главенствующими по отношению к национальным, отраслевым и корпоративным этическим кодексам и нормам [7, с. 120].

Национальные нормы (макроуровень, в масштабе отрасли или национальной экономики). Это гипернормы и близкие к ним этические постулаты, реализуемые в отраслевых или в национальных кодексах этики бизнеса (например, «Двенадцать принципов ведения дел в России»). Важнейшими тут являются уважение частной собственности и рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда [7, с. 120].

Корпоративный уровень (микроуровень, в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов). Это принципы доверия и отсутствия дискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т.д. Нарушение данных правил также влечет за собой различные потери (рост накладных расходов, конфликты и конфликтные ситуации и др.). На этом уровне решаются и частные этические проблемы, которые возникают буквально на каждом шагу, особенно в сфере управления людьми [7, с. 120].

При формировании конкретного механизма принятия решения, учитывающего этический критерий, объективно возникают трудности, связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и разницей в природе самих норм. Такое положение подтверждают и различия во взглядах исследователей проблемы.

Обращает на себя внимание широкая дисперсия гипотез и выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействием национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в современном мире.

Так, сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую культуру, включая такую ее важнейшую составляющую, как деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной системы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также базовые принципы ее управления были едины во всех частях мира [7, с. 121]..

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Причем попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной культурой, напоминают сизифов труд. Даже если персонал филиалов и дочерних компаний «принимает новые корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую парадигму на корпоративную, в конечном счете все возвращается «на круги своя» [7, с. 121]..

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в зарубежной литературе неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям [3, с. 119].. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются иными знаками невербальных коммуникаций (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире фирменный знак радушия компании «Макдоналдс» не прижился на почве русской культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что в отдельных ситуациях национальный менталитет преобладает над корпоративными ценностями. Грамотное руководство всегда будет с этим считаться. Однако стоит учитывать, что со временем все общепринятые нормы претерпевают изменения, и даже в России все чаще можно видеть влияние европейской и американской культур на формирование корпоративной культуры.

Пути, методы и способы совершенствования корпоративной культуры ООО «Макдональдс»

В ООО «Макдональдс» нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей организации, также выработана оптимальная организационная структура компании — все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же, некоторые вопросы корпоративной культуры остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые рынки, изменение статуса и т.п. — все это способствует изменению корпоративной культуры [4, с. 293].

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации [4, с. 295].

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

— подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками);

— привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Для ООО «Макдоналдс» не является традиционным решение по привлечению сторонних специалистов, поэтому формирование более открытой системы ценностей может стать важным элементом развития и совершенствования корпоративной культуры.

С целью укрепления корпоративных связей ООО «Макдоналдс» в России могут проводится следующие мероприятия:

• празднование общегосударственных праздников в ресторане;
• совместные туристические поездки;
• спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);
• просмотр видеороликов о хобби сотрудников;
• совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);
• особые корпоративные традиции (например, капустники в день рождения компании).

В целом, компания «Макдоналдс» обладает одной из наиболее развитых корпоративных культур. Одними из важнейших элементов совершенствования корпоративной культуры данной компании является обучение и развитие сотрудников, различные стипендиальные программы, например, премия Рея Крока.

Престижная премия была учреждена 14 лет назад в США, с тех пор награды удостаиваются директора ресторанов, продемонстрировавших наиболее высокие показатели по всем направлениям деятельности. В этом году номинанты были отобраны из 7300 европейских ресторанов «Макдоналдс», составив 1% лучших директоров компании по всей Европе [14, с. 210].

На первоначальном этапе претендентов выдвигают владельцы и сотрудники ресторанов, а затем специальный комитет, состоящий из европейских представителей операционной, обучающей и HR-команд компании, выбирает победителей, основываясь на множестве показателей эффективности их работы.

За выдающиеся успехи в работе номинанты получают денежное вознаграждение, а также приглашение для двоих на торжественный ужин, где соберутся все лучшие директора из европейских стран.

В рамках расширения сети «Макдоналдс» в России, к 2017 году планируется открыть 150 новых ресторанов, таким образом, до уровня директоров ресторанов только в следующем году будет повышено не менее 50 человек [8].

Таким образом, будучи одним из крупнейших работодателей в Европе, «Макдоналдс» уделяет особое внимание программам, направленным на обучение и развитие персонала, использование инновационных технологий, и не прекращает новых путей поддержки и признания заслуг каждого сотрудника. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

События, происходящие вокург и внутри каждой организации, рассматриваются глазами ее сотрудников. Несмотря на то, что представление людей, как правило, далеки от рациональных, они оказывают решающие влияние на их поведение, на действия, которые люди принимают в различных ситуациях.

Все это в свою очередь формирует корпоративную культура. Корпаративная культура важный и сложностуктурированный элемент деятельности любой организации. Чем организации крупнее, тем более развита и сильнее проявляется ее корпоративная культура.

Подводя итог, исходя из поставленных задач и проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Корпоративная культура — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации. Это важная составляющая современных компаний, особенно если их деятельность является международной.

Помимо прочих составляющих корпоративной культуры, описанных ранее, важным элементом является национальный менталитет.

Корпоративная культура является обязательным элементом в деятельности большинства международных компаний, в том числе ООО «Макдональдс».

Все сотрудники, при трудоустройстве в ООО «Макдональдс» проходят обучение и обязаны следовать установленным нормам поведения.

Все сотрудники должны соблюдать принципы и обязательства «Золотых арок»

В основе всей деятельности компании лежит соблюдение деловой этики, честность и надежность.

Каждый из сотрудников осуществляет свою деятельность в соответствии с должностными инструкциями, с которыми сотрудники знакомятся при подписании трудового договора.

ООО «Макдональдс» обладает развитой системой обучения и подготовки кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бурков В.Н. Введение в теорию управления организационными системами: учебник . — М.: Либроком, 2009. — 264 с.
2. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом: учебное пособие. — М.: Дашков и Ко, 2009. — 136 с.
3. Завьялова Е. Корпоративное управление на российском материале // Международные процессы. – 2012. – № 1. – С. 117-122.
4. Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник. — М.: ИД «Форум» : Инфра-М, 2014. — 336 с.
5. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2010. — 235с.
6. Капитонов, Э. А. Управление общественными отношениями: учебное пособие. — 2-е изд. — Ростов н/Д. : Академцентр, 2009. — М. : Дашков и К. — 368 с
7. Корпоративная культура. Проблемы и тенденции развития в мире и в России: учебник / Под ред. Н. Дряхлова. — М.: Наука, 2011. — 512 с.
8. Официальный сайт ООО «Макдональдс» [Электронный ресурс]: режим доступа: http://mcdonalds.ru/
9. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. – М.: Логос, 2015. – 288с.
10. Резник С. Д. Организационное поведение: учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2011. — 460 с.
11. Теория и практика корпоративного управления: учебник / Под ред. И.Ю. Беляевой, М.А. Эскиндарова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 354с.
12. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технологии формирования для максимального роста бизнеса: учебник. -2-е издание. — Эксмо, 2008. — 400с.
13. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, — Изд.: Юнити-Дана, 2012. — 563 с.
14. McDonald’s. Как создавалась империя / Крок Рэй, — Изд.: Альпина-Паблишер, 2015. — 262 с.

Кодекс этики, которого должны придерживаться сотрудники McDonald’s, описан в документе корпорации «Стандарты делового поведения». Каждый год все сотрудники должны подписывать документ, подтверждающий, что они прочитали документ и будут следовать его указаниям. Сотрудники также проходят обучение, связанное с этическими стандартами. Документ состоит из 40 с лишним страниц и охватывает шесть тем.

Обязательства перед клиентами

McDonald’s поощряет этическое обязательство обеспечивать чистые, гигиеничные рестораны; детские игрушки; и безопасная атмосфера для всех клиентов. Это означает, что стандарты безопасности для продуктов питания и игрушек должны соответствовать или превышать государственные стандарты. Обязательство включает в себя обеспечение того, чтобы вся реклама была честной и со вкусом, и чтобы конфиденциальная информация не передавалась.

$config[code] not found

Обязательства перед сотрудниками

Стандартный буклет McDonald’s включает раздел, посвященный положительному опыту для своих сотрудников. Например, сотрудникам рекомендуется сообщать о проступках, не опасаясь мести. Рабочая среда должна быть позитивной и справедливой, свободной от преследований и насилия. Преследование может включать сексуальные домогательства, расовые шутки и оскорбительные комментарии. Корпорация верит в многообразие и одинаково относится ко всем сотрудникам в соответствии с этическим кодексом.

Видео дня

Принесено вам Саженцем Принесено вам Саженцем

Корпоративная Система

McDonald’s считает, что у его корпораций и сотрудников есть этическое обязательство действовать в интересах самого McDonald’s, а не ради личной выгоды.Владельцы и операторы ресторанов McDonald’s должны действовать независимо, но честно, соблюдая все соответствующие законы и правила техники безопасности. С поставщиками также следует обращаться справедливо.

Этические руководящие принципы

Книга по корпоративным стандартам включает раздел об этических принципах работы с активами McDonald’s. Эти обязательства включают защиту интеллектуальной собственности McDonald’s и ее активов. Например, сотрудники не должны использовать компьютеры компании для передачи нелегальной информации или использовать логотип McDonald’s для личной выгоды. О любых конфликтах интересов следует незамедлительно сообщать в отдел глобального соответствия компании. Это включает в себя работу с семьей и друзьями. Взяточничество строго запрещено.

Помощь сообществам

Одним из краеугольных камней этических обязательств сотрудников McDonald’s является возвращение обществу. По словам компании, сотрудники ежегодно жертвуют миллионы деньгами и часами работы. Однако политические пожертвования, сделанные компанией, должны быть одобрены отделом по связям с правительством. Работник, который хочет пожертвовать время или деньги политическому кандидату, может делать это свободно, но только в свое личное время и за свой счет. McDonald’s также уделяет особое внимание здоровью окружающей среды, например, инвестированию в инновации в области изменения климата и усилиям по сохранению.

В поисках прибыли и улучшения

Хотя стремление к прибыли и росту имеет первостепенное значение для McDonald’s, в его книге о корпоративных стандартах говорится, что ни один сотрудник не должен участвовать в таких действиях, если это нарушает антимонопольное законодательство или законы о честной конкуренции. Конкурентные преимущества должны быть получены не за счет несправедливой или незаконной торговли, а за счет исследований, маркетинга и качественного обслуживания. Независимый совет директоров обеспечивает мониторинг и связь с акционерами, и внутренним расследованиям будет предписано расследовать любые потенциальные проступки сотрудников.