Корпоративный форсайт как инструмент управления инновациями в компании

Готовые работы

/
Эссе

/ Менеджмент

/ Эссе на тему: «Корпоративный форсайт как инструмент управления инновациями в компании»

Эссе на тему: «Корпоративный форсайт как инструмент управления инновациями в компании»

Тип
Эссе

Предмет
Менеджмент

ID (номер) заказа
2768475

300 руб.

Эссе на тему — «Корпоративный форсайт как инструмент управления инновациями в компании»
Раскрывая выбранную тему для рассуждений, отметим, что каждая компания желала бы знать далеко вперед — как и каким образом сложится ее судьба в ближайшее и дальнейшее время.
Именно поэтому, корпоративный форсайт, как разновидность активного прогноза является инструментом, позволяющим одновременно проверить вероятность реализации определенного сценария развития событий и создать условия для того, чтобы фирма могла действовать на опережение.
И именно такая важная составляющая конкурентоспособной стратегии, как инновации, способны привнести в деятельность компании достаточно масштабные результаты.
Наиболее положительный результат получается в результате планирования разработки и внедрения инновационных изменений в стратегии развития компа на рынке.
Наконец, в современном понимании условий развития инноваций важная роль отводится механизму взаимодействия всех участников инновационного процесса, включая потребителей инноваций.
Все это обусловливает огромный интерес к форсайту, как инструменту, сочетающему в себе разные функции — прогнозирования перспективных сфер исследований, инструмента стратегического управления, способа обеспечения взаимодействия участников инновационного процесса.
В то же время, несмотря на все большее распространение форсайт-проектов, нельзя говорить о серьезно разработанной теоретической основе форсайта, способной прояснить его содержание. 
Итак, прежде всего, для стратегического управления инновациями и инновационным развитием важно понимать, что именно необходимо развивать, что представляют собой инновации и инновационное развитие, каковы факторы и условия возникновения инноваций.
В то же время само понимание инноваций рождает определение подходов и инструментов их развития, роль которых исторически меняется.
Как результат изменения подхода к инновациям возник новый механизм управления инновациями, который, как мы уже выяснили, был назван форсайтом.
В общем смысле инновация может определяться как целевое изменение в функционировании системы, причем это могут быть качественные или количественные изменения в различных сферах и элементах системы.
Инновационная деятельность, согласно мнению большинства современных авторов, рассматривающих состояние создания и внедрения инноваций, является главной движущей силой экономического социального развития.
Для внедрения инноваций, необходима разработка и создание инновационной политики предприятия.
Ключевыми задачами разработки инновационной политики организации являются:
оценка инновационного климата и инновационного потенциала организации;
— определение различных сценариев изменения положения организации, как сочетания стадий жизненных циклов объектов, оказывающих влияние на это изменение (жизненные циклы организации, продукта, мезосреды);
— определение типа инновационной стратегии в соответствии с положением организации;
— уровнем инновационного потенциала и состоянием инновационного климата.
Отдельно отметим развитие корпоративных форсайт-технологий в России и за рубежом.
Горизонт корпоративного форсайта в российских исследованиях достаточно короткий, ближе к стратегическому планированию в 10—15 лет, нет форсайтов, предполагающих увидеть изменения через 40—50 лет.
При этом повторных исследований, мониторинга практически не предполагается осуществлять.
Между тем, затраченные усилия на проведение форсайта окупаются только при условии, если они станут повседневным предметом постоянного обсуждения в обществе.
А вот за рубежом начиная с конца 1990-х гг. форсайт стал применяться не только в технологической и бизнес-среде, но и в самых разных отраслях и сферах общественной жизни.
Таким образом, отметим, что именно корпоративные форсайт-технологии являются достаточно гибкими и наиболее полезными для предприятия в сравнении с другими технологиями.
В зависимости от имеющихся временных и бюджетных ограничений становится возможным выбрать определенные методы корпоративного форсайта для достижения желаемого результата.

Нет нужной работы в каталоге?

Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.

Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов

Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит

Бесплатные доработки и консультации

Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки

Гарантируем возврат

Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа

Техподдержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему

Строгий отбор экспертов

К работе допускаются только проверенные специалисты с высшим образованием. Проверяем диплом на оценки «хорошо» и «отлично»

1 000 +

Новых работ ежедневно

computer

Требуются доработки?
Они включены в стоимость работы

Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован

avatar

Иванна

Экономика

Маркетинг

Информатика

icon

115200
рейтинг

icon

2795
работ сдано

icon

1260
отзывов

avatar

Ludmila

Математика

Физика

История

icon

112249
рейтинг

icon

5477
работ сдано

icon

2470
отзывов

avatar

icon

76693
рейтинг

icon

1888
работ сдано

icon

1197
отзывов

avatar

Константин Николаевич

Высшая математика

Информатика

Геодезия

icon

62710
рейтинг

icon

1046
работ сдано

icon

598
отзывов

Отзывы студентов о нашей работе

Евгений

ИЗУ ВПА

Работа выполнена очень быстро. Оценка 5 от преподавателя. Без замечаний. Рекомендую.


star
star
star
star
star

Анастасия

Университет им. В.Ю. Витте

Ещё раз спасибо огромное Ларисе! Выручила в очередной раз. Всегда все работы выполнялись д…


star
star
star
star
star

Эльмира Газалиевна

Курсы заочные

Всё отлично , я довольна. Большое спасибо! У меня ещё 3темы будут, хотелось бы к вам ещё…


star
star
star
star
star

Последние размещённые задания

Ежедневно эксперты готовы работать над 1000 заданиями. Контролируйте процесс написания работы в режиме онлайн

По требованию

Диплом, административное право

Срок сдачи к 15 апр.

курсовая на 20-25 стр

Курсовая, Технология приготовления сложной горячей кулинарной продукции

Срок сдачи к 24 апр.

planes
planes

Закажи индивидуальную работу за 1 минуту!

Источник

image description

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

  • Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот

Источник

From Wikipedia, the free encyclopedia

Corporate foresight has been conceptualised by strategic foresight practitioners and academics working and/or studying corporations as a set of practices, a set of capabilities and an ability of a firm. It enables firms to detect discontinuous change early, interpret its consequences for the firm, and inform future courses of action to ensure the long-term survival and success of the company.[1][2]

Motivation[edit]

  • The high mortality of companies that are faced by external change. For example, a study by Arie de Geus of Royal Dutch Shell came to the result that the life expectancy of a Fortune 500 company is below 50 years, because most companies are unable to adapt their organization to changes in their environment.[3]
  • The continuous need for companies to explore and develop new business fields, when their current business fields become unprofitable. For this reason companies need to develop specific abilities that allow them to identify new promising business fields and the ability to develop them.[4][5]
  • The difficulty and therefore often the lack of taking decisions under uncertainty.[6]

To overcome three major challenges[edit]

There are three major challenges that make it difficult for organizations to respond to external change:[1]

  • A high rate of change that can be seen in (1) shortening of product lifecycles, (2) increased technological change, (3) increased speed of innovation, and (4) increased speed of the diffusion of innovations
  • Large organizations’ inherent «ignorance» that results from (1) a time frame that is too short for corporate strategic-planning cycles to produce a timely response, (2) corporate sensors that fail to detect changes in the periphery of the organizations, (3) an overflow of information that prevents top management to assess the potential impact, (4) the information does not reach the appropriate management level to decide on responses, and (5) information is systematically filtered by middle management that aims to protect their business unit.
  • Inertia which is a result from: (1) the complexity of internal structures, (2) the complexity of external structures, such as global supply and value chains, (3) a lack of willingness to cannibalize current business fields, and extensive focus on current technologies that lead to cognitive inertia that inhibits organizations to perceive emerging technological breakthroughs.

Need[edit]

In addition to the need to overcome the barriers to future orientation a need to build corporate foresight abilities might also come from:

  • a certain nature of the corporate strategy, for example aiming to be «aggressively growth oriented»
  • a high complexity of the environment
  • a particularly volatile environment
  • a hostile environment

To operationalize the need for «peripheral vision», a concept closely linked to corporate foresight George S. Day and Paul J. H. Schoemaker developed a questionnaire with 24 questions.[7]

Implementation[edit]

The five practice dimensions[edit]

Based on case study research in 20 multinational companies, René Rohrbeck proposes a «Maturity Model for the Future Orientation of a Firm». Its five dimensions are:

  • information usage describes the information which is collected
  • method sophistication describes methods used to interpret the information
  • people & networks describes characteristics of individual employees and networks used by the organization to acquire and disseminate information on change
  • organization describes how information is gathered, interpreted and used in the organization
  • culture describes the extent to which the corporate culture is supportive to the organizational future orientation

The model is operationalised through 20 elements which have four maturity levels each. These maturity levels are defined and described qualitatively, i.e. by short descriptions that are either true or not true for a given organization.[1]

The three process steps[edit]

Organisations need to build foresight through three core process steps, which build on specific practices:[8][9]

  • Perceiving: Practices that firm use to identify the factors that drive environmental change. Firm aim to identify (weak) signals ahead of competition to gain a lead-time advantage[10]
  • Prospecting: Practices through which firms engage in sensemaking and strategizing. Practices include working with analogies, scenario analysis, systems-dynamics mapping, and backcasting[11][12][13]
  • Probing: Probing practices are exercise in dedicated accelerator units and in units/projects that receive the mandate to act. This may include prototyping, R&D projects, consumer tests, internal venturing, strategic initiatives or external venturing. Probing practices aim at legitimizing and starting a new course of action and ultimately at gaining a competitive advantage.

Corporate foresight can be expected to be a determinant of the quality of strategic conversation.[14][15] It will also, in line with digitalisation of other organisational processes, be driven by online platforms that allow broadening the scope of the people who can get involved in defining new courses of action.[16]

Innovation management[edit]

Through an empirical investigation Rohrbeck identified three roles that corporate foresight can play to enhance the innovation management of a firm:[17]

  • In the Initiator role Corporate Foresight supports the identification of new customer needs and emerging technologies. In addition it might also support the monitoring of competitors. To identify emerging technologies methods such as Technology Scouting can be used. Its particular appeal is the use of expert networks, that can also be used to later source the technologies.[18]
  • In the Strategist role Corporate Foresight supports the identification of emerging business fields and supports the internal renewal and re-positioning efforts of the firm.
  • In the Opponent role Corporate Foresight uses the insights from the environmental scanning to challenge ongoing R&D projects. The aim is to ensure that innovation initiatives are continuously benchmarked against emerging technologies and confronted with current customer needs.

The study also showed that only a small number of firms have implemented the third role. In the majority of firms the aims of an innovation development project that have been defined are not challenged after the initial decision has been taken. This carries the risk that changing environmental conditions threaten the success of the innovation in development.[17]

Additionally, von der Gracht and Vennemann have developed a portfolio-approach, the so-called ‘Future-Fitness-Portfolio’, which enables companies to qualitatively compare amongst others and identify organizational improvement potential. The authors base their framework on both, corporate foresight and innovation management.[19]

Foresight and external search[edit]

External search, understood as all organisational activities that involve the creation and recombination of knowledge from a wide range of external sources outside the boundaries of the firm, has recently been suggested as one of the key research frontiers for corporate foresight.[20] Corporate foresight utilising external search for knowledge entails the usage of novel methods to monitor external development. Among these novel methods, Social Media Analytics for external search for knowledge and open foresight that enable firms to tune in to weak signals and scan the periphery has been shown to hold particular potential.[21]

Benefits[edit]

Firms that have applied corporate foresight have received a number of benefits:[22][23]

  • Identify changes ahead of competition
  • Trigger innovation initiatives
  • Challenge innovation projects to make them more successful
  • Overcoming dominant mental models that stand in the way of necessary organisational response
  • Moderate strategic discussions
  • Breaking away from path dependency
  • Support the search, development, and acquisition of strategic resources

On a higher level it has been documented that firms will be able to [24]

  • Enhance their perception on the external environment
  • Trigger strategic organisational responses
  • Trigger new innovation initiatives
  • Contribute to organisational learning
  • Shaping the future (by influencing other players to act)

More recently a longitudinal study, that tracked 83 companies over a period of 7 years, has found that firms that have the right maturity level of corporate foresight practices (high future preparedness) can expect an on average 33% higher profitability and a 200% higher market capitalisation growth, when compared to the average.[8]

Case studies[edit]

In recent years corporate foresight has become more professional and widespread.[25][26] Documented examples of organizations applying corporate foresight practices include:

  • Automobile: Audi,[27] Daimler,[28]
  • Chemical: BASF,[29]
  • Consumer goods: Pepsi,[30]
  • Engineering and Electronics: General Electric,[31] Siemens,[32]
  • Financial service industry: Deutsche Bank,[33]
  • Information and communication technology industry: Cisco,[34][35] Deutsche Telekom,[16][36] EIT Digital,[37] France Telecom,[38]
  • Oil and gas industry: Shell[39][40]
  • Professional services: KPMG[41]
  • Transport industry: SNCF[38]

Such organizations typically use corporate foresight to support strategic management, identify new business fields[42][43] and increase their innovation capacity.[17]

See also[edit]

  • Dynamic capabilities
  • Forecasting
  • Foresight (future studies)
  • Futurology
  • Real options valuation
  • Strategic foresight
  • Technology forecasting
  • Technology scouting
  • Scenario planning

References[edit]

  1. ^ a b c Rohrbeck, Rene (2010) Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm, Springer Series: Contributions to Management Science, Heidelberg and New York, ISBN 978-3-7908-2625-8
  2. ^ Rohrbeck, René; Battistella, Cinzia; Huizingh, Eelko (2015). «Corporate foresight: An emerging field with a rich tradition» (PDF). Technological Forecasting and Social Change. 101: 1–9. doi:10.1016/j.techfore.2015.11.002.
  3. ^ De Geus, Arie (1997) The living company, Harvard Business School Press, Boston, Mass, ISBN 978-1-57851-820-3
  4. ^ Andriopoulos, C., & Lewis, M. W. 2009. Exploitation-Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity: Managing Paradoxes of Innovation. Organization Science, 20(4): 696-717.
  5. ^ O’Reilly, C. A., Harreld, J. B., & Tushman, M. L. 2009. Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities. California Management Review, 51: 75-99.
  6. ^ «Strategy Under Uncertainty». Harvard Business Review. 1997-11-01. Retrieved 2018-01-12.
  7. ^ Day, G. S., & Schoemaker, P. J. H. 2005. Scanning the periphery. Harvard Business Review, 83(11): 135-148.
  8. ^ a b Rohrbeck, René; Kum, Menes Etingue (2018). «Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis». Technological Forecasting and Social Change. 129: 105–116. doi:10.1016/j.techfore.2017.12.013.
  9. ^ Højland, Jakob; Rohrbeck, René (2017-06-06). «The role of corporate foresight in exploring new markets – evidence from 3 case studies in the BOP markets» (PDF). Technology Analysis & Strategic Management. 30 (6): 734–746. doi:10.1080/09537325.2017.1337887. ISSN 0953-7325.
  10. ^ Duin, Patrick A. van der; Hartigh, Erik den (2009-04-01). «Keeping the balance: exploring the link of futures research with innovation and strategy processes». Technology Analysis & Strategic Management. 21 (3): 333–351. doi:10.1080/09537320902750673. ISSN 0953-7325. S2CID 219639725.
  11. ^ Gavetti, Giovanni; Menon, Anoop (2016-09-01). «Evolution Cum Agency: Toward a Model of Strategic Foresight». Strategy Science. 1 (3): 207–233. doi:10.1287/stsc.2016.0018. ISSN 2333-2050.
  12. ^ Rhisiart, Martin; Miller, Riel; Brooks, Simon (2015). «Learning to use the future: developing foresight capabilities through scenario processes». Technological Forecasting and Social Change. 101: 124–133. doi:10.1016/j.techfore.2014.10.015.
  13. ^ Bezold, Clem (2010). «Lessons from using scenarios for strategic foresight». Technological Forecasting and Social Change. 77 (9): 1513–1518. doi:10.1016/j.techfore.2010.06.012.
  14. ^ Van der Heijden, Kees (2005). Scenarios: the art of strategic conversation (2nd ed.). Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons. ISBN 9780470023686. OCLC 56191771.
  15. ^ Ramírez, Rafael; Wilkinson, Angela (2016-03-24). Strategic reframing: the Oxford scenario planning approach (First ed.). Oxford, UK. ISBN 9780198745693. OCLC 951230165.
  16. ^ a b Rohrbeck, René; Thom, Nico; Arnold, Heinrich (2015). «IT tools for foresight: The integrated insight and response system of Deutsche Telekom Innovation Laboratories». Technological Forecasting and Social Change. 97: 115–126. doi:10.1016/j.techfore.2013.09.015. S2CID 154235179.
  17. ^ a b c Rohrbeck, René; Gemünden, Hans Georg (2011). «Corporate foresight: Its three roles in enhancing the innovation capacity of a firm». Technological Forecasting and Social Change. 78 (2): 231–243. doi:10.1016/j.techfore.2010.06.019. S2CID 153581035.
  18. ^ Rohrbeck, René (2010-03-01). «Harnessing a network of experts for competitive advantage: technology scouting in the ICT industry». R&D Management. 40 (2): 169–180. doi:10.1111/j.1467-9310.2010.00601.x. ISSN 1467-9310. S2CID 154201060.
  19. ^ von der Gracht, Heiko; Vennemann, Robert; Darkow, Inga-Lena (2010). «Corporate foresight and innovation management: A portfolio-approach in evaluating organizational development». Futures — the Journal of Policy Planning and Futures Studies. 42 (4): 380–393. doi:10.1016/j.futures.2009.11.023.
  20. ^ Ehls, Daniel; Polier, Sara; Herstatt, Cornelius (2020). «Reviewing the Field of External Knowledge Search for Innovation: Theoretical Underpinnings and Future (Re-)search Directions». Journal of Product Innovation Management. 37 (5): 405–430. doi:10.1111/jpim.12549. hdl:11420/7702. ISSN 1540-5885. S2CID 225378237.
  21. ^ Laurell, Christofer; Sandstrom, Christian (2021). «Social Media Analytics as an Enabler for External Search and Open Foresight—The Case of Tesla’s Autopilot and Regulatory Scrutiny of Autonomous Driving». IEEE Transactions on Engineering Management. 69 (2): 564–571. doi:10.1109/TEM.2021.3072677. ISSN 0018-9391.
  22. ^ Rohrbeck, René (2012). «Exploring value creation from corporate-foresight activities». Futures. 44 (5): 440–452. doi:10.1016/j.futures.2012.03.006. S2CID 154319892.
  23. ^ Vecchiato, Riccardo (2015). «Creating value through foresight: First mover advantages and strategic agility» (PDF). Technological Forecasting and Social Change. 101: 25–36. doi:10.1016/j.techfore.2014.08.016.
  24. ^ Rohrbeck, René; Schwarz, Jan Oliver (2013). «The value contribution of strategic foresight: Insights from an empirical study of large European companies». Technological Forecasting and Social Change. 80 (8): 1593–1606. doi:10.1016/j.techfore.2013.01.004. S2CID 154598925.
  25. ^ Daheim, Cornelia; Uerz, Gereon (2008-05-01). «Corporate foresight in Europe: from trend based logics to open foresight». Technology Analysis & Strategic Management. 20 (3): 321–336. doi:10.1080/09537320802000047. ISSN 0953-7325. S2CID 38319249.
  26. ^ Oliver Schwarz, Jan (2008). «Assessing the future of futures studies in management». Futures. 40 (3): 237–246. doi:10.1016/j.futures.2007.08.018.
  27. ^ Hofmann, Rupert (2015). «Visionary competence for long-term development of brands, products, and services: The trend receiver concept and its first applications at Audi». Technological Forecasting and Social Change. 101: 83–98. doi:10.1016/j.techfore.2014.06.005.
  28. ^ Ruff, Frank (2015). «The advanced role of corporate foresight in innovation and strategic management — Reflections on practical experiences from the automotive industry». Technological Forecasting and Social Change. 101: 37–48. doi:10.1016/j.techfore.2014.07.013.
  29. ^ Darkow, Inga-Lena (2015). «The involvement of middle management in strategy development —Development and implementation of a foresight-based approach». Technological Forecasting and Social Change. 101: 10–24. doi:10.1016/j.techfore.2013.12.002.
  30. ^ Farrington, Ted; Henson, Keith; Crews, Christian (2012-03-01). «Research Foresights: The Use of Strategic Foresight Methods for Ideation and Portfolio Management». Research-Technology Management. 55 (2): 26–33. doi:10.5437/08956308X5502023. ISSN 0895-6308. S2CID 155162795.
  31. ^ Knab, Sebastian; Rohrbeck, René (2009-11-29). «Strategic Foresight at General Electric: About the Ability to Mobilize all Employees to Manage Outbreaks in the Business Environment to Succeed (German: Strategische Frühaufklärung bei General Electric: Von der Fähigkeit alle Mitarbeiter zu Mobilisieren um Umbrüche im Unternehmensumfeld erfolgreich zu managen)». Rochester, NY. SSRN 1515343.
  32. ^ Theis, D. (July 2006). «Pictures of the Future: An industrial foresight and innovation source». 2006 Technology Management for the Global Future — PICMET 2006 Conference. 2: 837–869. doi:10.1109/picmet.2006.296619. ISBN 978-1-890843-14-4. S2CID 19573397.
  33. ^ Rollwagen, Ingo; Hofmann, Jan; Schneider, Stefan (2008-05-01). «Improving the business impact of foresight». Technology Analysis & Strategic Management. 20 (3): 337–349. doi:10.1080/09537320802000070. ISSN 0953-7325. S2CID 12834353.
  34. ^ Boe-Lillegraven, Siri; Monterde, Stephan (2015). «Exploring the cognitive value of technology foresight: The case of the Cisco Technology Radar». Technological Forecasting and Social Change. 101: 62–82. doi:10.1016/j.techfore.2014.07.014.
  35. ^ «CORPORATE FORESIGHT AT CISCO: INTRODUCTION OF THE TECHNOLOGY RADAR». thecasecentre.org. Retrieved 2018-01-13.
  36. ^ Rohrbeck, René; Arnold, Heinrich; Heuer, J (2007-02-12). «Strategic Foresight in Multinational Enterprises — A Case Study on the Deutsche Telekom Laboratories». ISPIM-Asia 2007 Conference.
  37. ^ Heger, Tobias; Boman, Magnus (2015). «Networked foresight—The case of EIT ICT Labs». Technological Forecasting and Social Change. 101: 147–164. doi:10.1016/j.techfore.2014.02.002.
  38. ^ a b Lesourne, Jacques; Stoffaës, Christian (1996). La prospective stratégique d’entreprise: concepts et études de cas. Paris: InterEditions. ISBN 9782729604431. OCLC 34187441.
  39. ^ «Living in the Futures». Harvard Business Review. 2013-05-01. Retrieved 2018-01-13.
  40. ^ Jefferson, Michael (2012). «Shell scenarios: What really happened in the 1970s and what may be learned for current world prospects». Technological Forecasting and Social Change. 79 (1): 186–197. doi:10.1016/j.techfore.2011.08.007.
  41. ^ Braun, Karl; von der Gracht, Heiko (October 2018). «Assessing future readiness: how a private audit contributes to addressing foresight» (PDF). European Court of Auditors, ECA Journal. No. 10, October 2018: 55–58.
  42. ^ Rohrbeck, R., S. Mahdjour, S. Knab, T. Frese (2009) Benchmarking Report — Strategic Foresight in Multinational Companies Report of the European Corporate Foresight Group: Berlin, Germany
  43. ^ Heger, Tobias; Rohrbeck, René (2012). «Strategic foresight for collaborative exploration of new business fields». Technological Forecasting and Social Change. 79 (5): 819–831. doi:10.1016/j.techfore.2011.11.003. S2CID 155015492.

Scientific Journals[edit]

  • Technological Forecasting and Social Change
  • Futures
  • Futures & Foresight Science
  • Foresight
  • Journal of Futures Studies

External links[edit]

  • Future Screening research project, a practical framework for advancing strategic corporate foresight
  • Bibliography on Corporate Foresight and Organizational Future Orientation
  • The Strategic Foresight and Innovation group on LinkedIn
  • Andy Hines dissertation, The Role of an Organizational Futurist in Integrating Foresight into Organizations
Источник

Корпоративный форсайт: превращая будущее в стратегический актив

«Консультант», 2011, N 11

Вопросы разработки и выбора стратегии развития компании волнуют умы владельцев бизнеса и топ-менеджеров уже не один десяток лет. Попробуйте назвать главную отличительную особенность нынешней деловой среды. Вы наверняка скажете, что она нестабильна, что эта нестабильность беспрецедентна и неудержима и что вряд ли ситуация изменится в обозримом будущем.

Глобализация, появление новых технологий, изменения законодательства и политики государства, демографические факторы, изменение экологии и, как следствие, экологических требований — все это постоянно не только влияет на конъюнктуру рынка, но и меняет его.

Большинство компаний, присутствующих на любом рынке, лишь «догоняют» его, в то время как лидеры его меняют, заставляя других участников играть по своим правилам.

Карта не есть территория

Традиционные методы стратегического планирования предполагают тщательную систематизацию данных о конъюнктуре, но их классификация и визуальное отражение в графиках и диаграммах, которые создаются с помощью этих методов, статичны.

Стратегия, так тщательно разрабатываемая компанией сегодня, завтра может быть уже не актуальна, если она не учитывает вызовы извне.

Вызов, который бросает рынок, предъявляет новые требования к развитию модели стратегического управления компанией, которая должна быть создана с учетом постоянно меняющейся среды.

В данном случае следует принять во внимание, что меняется и влияет на компанию не только внешняя, но и внутренняя среда.

Это можно продемонстрировать с помощью классического принципа НЛП «карта не есть территория» (известное выражение Альфрежа Коржибски «Карта не есть территория» означает, что абстракция, выведенная из чего-нибудь, или реакция на нее не является самой вещью. Другими словами, то, как мы видим этот мир («карта»), не есть реальный мир («территория»)).

Транслируем этот принцип на компанию: то, как компания видит окружающую бизнес-среду («карта»), не есть реальное положение дел («территория»).

Абсолютно по-разному видят мир собственники, персонал и потребители, у каждого из них свои потребности и свои цели (рис. 1).

Принцип «карта не есть территория» с точки зрения компании

                               "Территория"
                          ----------------------¬
                          ¦                     ¦
                          ¦                     ¦
                          ¦                     ¦
                          ¦                     ¦
                          ¦                     ¦
                          ¦                     ¦
                          ¦                     ¦
            ------------->¦                     ¦<------------¬
            ¦             ¦                     ¦             ¦
            ¦             L----------------------             ¦
            ¦                       /¦                       ¦
            ¦                        ¦                        ¦
----------------------¬   - - - - - - - - - - - ¬   ----------- - - - - - ¬
¦                     ¦                             ¦
¦                     ¦   ¦                     ¦   ¦                     ¦
¦                     ¦                             ¦
¦                     ¦   ¦                     ¦   ¦                     ¦
                                                    ¦
¦                     ¦   ¦                     ¦   ¦                     ¦
                          ¦                     ¦   ¦
¦                     ¦   ¦                     ¦   ¦                     ¦
                          ¦                     ¦   ¦
L - - - - - - - - - - -   L----------------------   L---------- - - - - - -
 "Карта" собственников,           "Карта"                   "Карта"
     топ-менеджмента             персонала                потребителей

Рисунок 1

Эффективная деятельность компании заключается в компромиссе между целями каждого обозначенного сегмента.

Именно поэтому фирмы прибегают к услугам внешних консультантов при разработке стратегии либо при проведении маркетингового исследования.

Консультант является в данном случае человеком, который по кусочкам собирает «карты» участников рынка (потребителей, конкурентов) и формирует для компании «территорию».

На данный момент корпоративный форсайт — наиболее эффективный инструмент для построения стратегии компании.

Эффективной стратегия становится тогда, когда достигается грамотное сочетание не только двух базовых подходов к определению перспектив развития компании — со стороны спроса и со стороны предложения, но и баланс интересов внутри компании между персоналом и собственниками, топ-менеджментом.

Для эффективного достижения стратегических целей тщательно изучаются социальные тенденции и изменения поведения клиентов в зависимости от проникновения новых технологий, новых продуктов на рынок.

Таким образом, в рамках форсайта технологическое прогнозирование всегда связано с широким анализом развития социальной и экономической среды.

Дальний прицел

Форсайт исходит из вариантов возможного будущего, которые могут наступить при выполнении определенных условий:

  • правильного определения сценариев развития;
  • достижения консенсуса по выбору того или иного желательного сценария;
  • предпринятых мер по его реализации.

Данная методология исходит из того, что имеется множество вариантов возможного будущего, и тот из них, который действительно наступит, во многом зависит от действий, предпринимаемых компанией сегодня.

Поэтому в форсайт-проектах большое внимание уделяется не только получению различных прогнозных материалов, но и достижению консенсуса по важнейшим стратегическим направлениям развития между основными участниками форсайта (они могут отличаться в зависимости от уровня форсайта) путем организации систематического диалога в той или иной форме.

Одна из основных ошибок при проведении форсайта — это тенденция подмены прогноза, опирающегося на анализ новых технологических трендов, на тренды текущие.

В результате такого форсайта получается или среднесрочная стратегия, или вообще механический перенос в будущее текущих потребностей бизнеса и потребителей.

Неверные ориентиры на перспективу не снизят, а, наоборот, повысят уровень рисков развития в будущем.

Например, в конце 1990-х гг. ведущие конструкторы компании Polaroid, посчитав основным трендом развития фототехники миниатюризацию, решили сделать ставку на компактные камеры.

Через несколько лет наступила эра цифровой фотографии, и всемирно известный бренд канул в Лету.

Polaroid опирался на узкопрофессиональный прогноз, а правильное предвидение в современном мире возможно лишь при использовании технологии форсайта.

Механизм корпоративного форсайта дает менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе (рис. 2).

Общий механизм форсайта

-----------------------------------------¬
¦          Форсайт (Foresight)           ¦
¦     Практики и дискурсы, в которых     ¦
¦     осуществляются прогнозирование     ¦
¦       и проектирование "будущего       ¦
¦              в настоящем"              ¦
L-----------------------------------------
    /¦            ¦
     ¦             ¦     -----------------------------------------¬
     ¦             ¦     ¦                                        ¦
 вовлечение        ¦     ¦                                        ¦
     ¦             ¦     ¦          Формирование будущего         ¦
     ¦          "посев"  ¦                                        ¦
     ¦             ¦     ¦                                        ¦
     ¦             ¦     L-----------------------------------------
     ¦             ¦                       /¦
     ¦             ¦       "прорастание"    ¦
     ¦             ¦   ----------------------
     ¦            ¦/  ¦
-----------------------+-----------------¬
¦          -----------------------------¬¦
¦          ¦Получение протонем будущего,¦¦
¦Настоящее ¦формирование сценариев,     ¦¦
¦          ¦составление "дорожных карт" ¦¦
¦          L-----------------------------¦
L-----------------------------------------

Рисунок 2

Как свидетельствует мировая практика, к форсайту обращаются, как правило, в тех случаях, когда нужно принимать ключевые решения о выборе стратегических альтернатив развития страны, региона, отрасли или компании с учетом имеющихся возможностей, ограничений и перспектив.

Форсайт на национальном и корпоративном уровне имеет ряд существенных отличий, но не в используемых методах, а в достигаемых целях, привлекаемых участниках и в горизонте планирования (табл.).

Таблица. Сравнение национального и корпоративного форсайта

   Характеристики  
      Национальный     
        форсайт        
     (макроуровень)    
    Корпоративный форсайт    
        (микроуровень)       
Участники форсайта 
Государство            
Научное сообщество     
Бизнес                 
Гражданское общество   
Внутри компании:             
   собственники бизнеса      
   топ-менеджмент            
   персонал                  
Вне компании:                
   эксперты                  
   консультанты              
   научное сообщество (может 
   привлекаться в наукоемких 
   отраслях)                 
Горизонт           
планирования       
От 10 лет и более      
5 - 10 лет                   
Цели и эффект от   
применения         
Повышение              
конкурентоспособности  
национальной           
инновационной системы  
Формирование долгосрочных    
приоритетов развития компании
и разработка действий по     
реализации сформированной в  
результате проведения        
корпоративного форсайта      
стратегии                    
Формирование управленческой  
команды, ориентированной на  
максимизацию стоимости       
компании                     
Трансляция стратегического   
видения и целей по           
управленческой иерархии      
Понимание механизма          
формирования стоимости       
компании и осмысление        
стратегии сотрудниками       
Выстраивание                 
внутрикорпоративных          
коммуникаций относительно    
желаемого будущего компании и
корпоративной стратегии      
Выявление скрытых            
управленческих конфликтов и  
их возможное разрешение

Фантастический термин Герберта Уэллса

Впервые термин foresight — «взгляд в будущее» — употребил известный писатель-фантаст Герберт Уэллс в 1930 г. Выступая на BBC, он предложил ввести особую специальность — «профессор предвидения», который, подобно историку, будет анализировать и находить применение будущим технологическим открытиям. Однако до 1980-х гг. использовалось в основном понятие forecasting — прогнозирование.

По сравнению с прогнозом форсайт, как отмечают многие исследователи, имеет более широкие контуры, охватывая не только результат, но и сам процесс формирования видения будущего.

По сути, корпоративный форсайт нечто большее, чем просто методология — это стратегический актив, который обеспечивает компанию устойчивым конкурентным преимуществом в долгосрочном периоде. Это наиболее эффективный инструмент формирования приоритетов в сфере науки и технологий, экономики, государства и общества.

Шагая в настоящее через будущее

Зародился форсайт около 50 лет назад в небезызвестной американской корпорации RAND, где использовался сначала для определения перспективных военных технологий. В 1950 — 60-е гг., столкнувшись с недостаточностью традиционных прогностических методов (количественные модели, экстраполяция существующих тенденций и т.п.), специалисты RAND разработали метод Дельфи, который стал основой многих форсайт-исследований.

Форсайт-проекты

Отраслевые и корпоративные форсайт-проекты нацелены на выбор технологических приоритетов, определение основных факторов, способных повлиять на изменение рынков, оценку потенциальных продуктов, которые могут быть востребованы на этих рынках, выявление технологического потенциала отраслей и корпораций, выбор мер, необходимых для развития существующих и достижения новых конкурентных преимуществ.

Это обеспечивает синтез стоимостного подхода к управлению компанией, методик стратегического управления и современных гуманитарных технологий, направленных на максимальное раскрытие и задействование человеческого потенциала в компании.

Неудивительно, что западные компании, использующие эту методологию, являются лидерами либо одними из крупнейших игроков в своей отрасли.

В качестве примера можно привести такие компании-бренды, как Shell, BASF, Nokia, Sony Ericsson, Philips, Daimler Chrysler, Microsoft, IBM, Deutche Bank, Bayer, Motorola, Siemens и другие (рис. 3).

Компании, применяющие корпоративный форсайт

         с 1967 г.------------------------------------¬     ---------------------¬
Shell ----------->¦Разработка глобальных сценариев    +---->¦      Рост доли     ¦
                  ¦                                   ¦     ¦ на рынке в условиях¦
                  ¦Выявление и мониторинг ключевых    ¦     ¦   энергетического  ¦
                  ¦факторов, способных оказать влияние¦     ¦кризиса (1970-е гг.)¦
         > 10 лет ¦на стратегические позиции компании +--¬  L---------------------
BASF ------------>L------------------------------------  ¦
                  ------------------------------------¬  ¦  ---------------------¬
Nokia ----------->¦Важнейшие тренды, влияющие         ¦  L->¦  Решение о крупных ¦
                  ¦на развитие отрасли                +¬    ¦      зарубежных    ¦
                  ¦                                   ¦L-¬  ¦     инвестициях    ¦
                  ¦Влияние трендов на                 +¬ ¦  ¦    (1990-е гг.)    ¦
                  ¦конкурентоспособность компании     ¦¦ L¬ L---------------------
                  L------------------------------------L-¬L>---------------------¬
                  ------------------------------------¬  ¦  ¦       Развитие     ¦
         > 10 лет ¦Изменения в обществе и их влияние  ¦  ¦  ¦  новых направлений ¦
Philips --------->¦на спрос                           ¦  ¦  ¦       бизнеса      ¦
                  ¦                                   ¦  ¦  L---------------------
                  ¦Новые потребности и                +¬ ¦
                  ¦технологические возможности        ¦¦ ¦  ---------------------¬
                  L------------------------------------¦ L->¦     Разработка     ¦
                  ------------------------------------¬L--->¦    перспективной   ¦
                  ¦Выявление и изучение драйверов     ¦     ¦     продуктовой    ¦
                  ¦развития рынка в долгосрочной      +---->¦       линейки      ¦
Daimler  с 1979 г.¦перспективе                        ¦     L---------------------
         -------->¦                                   ¦             /¦
Chrysler          ¦Прогноз будущих потребностей и     ¦              ¦
                  ¦предпочтений потребителей          ¦              ¦
                  ¦                                   ¦              ¦
                  ¦Оценка инновационных потребностей в¦              ¦
                  ¦долгосрочной перспективе           ¦              ¦
                  ¦                                   ¦              ¦
                  ¦Анализ бизнес-процессов и          ¦              ¦
                  ¦определение необходимых            ¦              ¦
                  ¦организационных изменений          ¦              ¦
                  ¦                                   ¦              ¦
                  ¦Мониторинг изменений               ¦              ¦
                  L------------------------------------              ¦
Microsoft, Bayer, ------------------------------------¬              ¦
Deutsche Bank,    ¦Совершенствование стратегии и      ¦              ¦
Motorola, IBM,    ¦процесса принятия решений          ¦              ¦
Siemens и др.     ¦                                   +---------------
            ----->¦Анализ экономической, социальной,  ¦
                  ¦политической, технологической среды¦
                  ¦в долгосрочной перспективе         ¦
                  ¦                                   ¦
                  ¦Регулярная обратная связь с        ¦
                  ¦экспертами и лицами, принимающими  ¦
                  ¦решения в сфере науки, экономики и ¦
                  ¦политики                           ¦
                  L------------------------------------

Рисунок 3

Одна из упомянутых компаний и началась с форсайта. Финляндия, 1991 г. Уровень безработицы около 22%, катастрофическая ситуация в силу обрушившейся торговли с СССР. В такой момент в небольшую кабельную компанию пришел молодой человек, который сказал: «Вот, готов вашу кабельную компанию поднимать, но нужно сменить профиль продукции».

Его звали Йорма Оллила, будущий президент компании Nokia, которого акционеры тогда спросили: «Слушай, а какую продукцию ты хочешь, чтобы мы производили вместо кабеля, который хорошо реализуется; рынок-то надежный, понятный».

Он сказал: «Я хочу производить мобильные телефоны». — «Что? Мобильные телефоны? Они же по 2 килограмма весом!»

Он ответил: «Ну да, это эти, но у меня есть цифры, что по некоторым форсайтам в 2010 г. количество мобильных телефонов в мире будет равно 30 млн штук».

Их реакция была: «Ты сошел с ума! Какие 30 млн? Откуда это может взяться? Это абсолютное безумие».

Но каким-то чудом ему удалось убедить акционеров снять 95% продукции с производства, полностью сменить профиль, создать компанию Nokia.

Как известно, в 2010 г. количество пользователей мобильных устройств в мире составило 4,2 млрд.

Прогноз действительно оказался ошибочным, но в другую сторону, самое главное, что они вовремя уловили долгосрочный тренд.

Современная методика

В отличие от практики предыдущих периодов, ориентированной на разработку количественных параметров и жестких траекторий развития (как в примере с первым форсайтом, использованным Nokia), современная методика форсайта усовершенствована и носит менее детерминированный характер.

Она базируется на новых, более гибких методах: методе Дельфи, слабых сигналах, деревьях соответствий, сценарном моделировании, «дорожных картах» и т.д., для достижения тех или иных целей могут использоваться другие инструменты и методы, качественные, количественные и смешанные.

В западных компаниях практика корпоративного форсайта уже нашла эффективное применение как один из инструментов разработки и реализации стратегии.

В России он применяется только на национальном, региональном и в лучшем случае на отраслевом уровне, но никак не на уровне компаний.

Направления будущего

Главной особенностью нового подхода (корпоративного форсайта) является не составление списка конкретных технологий, а выявление направлений будущего развития и их механизмов, междисциплинарный подход и многовариантность сценариев, комплексный анализ технологических и рыночных перспектив и их социально-экономических последствий (рис. 4).

Взаимосвязь элементов корпоративного форсайта

               ---------------¬
               ¦              ¦
               ¦              ¦
               ¦  Стратегии   ¦
               ¦              ¦
     ----------+---¬      ----+---------¬
     ¦             +------+             ¦
     ¦   Сценарии  ¦      ¦   Видение   ¦
-----+             ¦      ¦             +----¬
¦    L---------T----      L---T----------    ¦
¦              ¦              ¦              ¦
¦   Продукты   ¦    Форсайт   ¦   Лидерство  ¦
¦              ¦              ¦              ¦
¦            --+--------------+-¬            ¦
L------------+                  +-------------
             ¦      Тренды      ¦
             ¦                  ¦
             L-------------------

Рисунок 4

На современном этапе применение корпоративного форсайта обеспечивает:

  • формирование долгосрочных приоритетов развития компании;
  • разработку действий по реализации сформированной в результате проведения корпоративного форсайта стратегии;
  • формирование управленческой команды, ориентированной на максимизацию стоимости компании;
  • трансляцию стратегического видения и целей по управленческой иерархии;
  • понимание механизма формирования стоимости компании и осмысление стратегии персоналом;
  • выстраивание внутрикорпоративных коммуникаций относительно желаемого будущего компании и корпоративной стратегии;
  • выявление скрытых управленческих конфликтов и их возможное разрешение;
  • выявление новых перспективных продуктов и технологий.

Корпоративный форсайт — новая и перспективная интеллектуальная технология в сфере стратегического управления, которая позволяет компании формировать желаемое корпоративное будущее и определять стратегии его достижения.

М.Усенко

Ведущий консультант

«Келис Консалтинг»

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Креативное название строительной компании по строительству каркасников
  • Кредит для самозанятых на развитие бизнеса в сбербанке отзывы клиентов
  • Кредитная карта отклонена банком или не удалось проверить ее реквизиты
  • Кредитный отдел беларусбанка в бресте бульвар космонавтов время работы
  • Кредиторская задолженность компании отражается в бухгалтерском балансе