Корпоративные ценности компании газпромнефть

Проверить соответствие своего ценностного
профиля

Доступные вакансии

Содержание:

Введение

Актуальность. Корпоративная культура придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности; знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

Цель работы состоит в исследовании корпоративной культуры предприятия и разработке рекомендаций, направленных на ее развитие.

Достижение поставленной цели предполагает выполнение следующего перечня задач:

• рассмотреть сущность корпоративной культуры и ее элементы;
• исследовать типы корпоративной культуры и рассмотреть методы их диагностики;
• дать краткую характеристику исследуемого предприятия и проанализировать его корпоративную культуру;
• разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Объектом исследования является АО «Газпромнефть-Тюмень».

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование организации в целом.

Научно-методической основой работы являются работы, посвященные системе менеджмента в целом и корпоративной культуры в частности, материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, информация, опубликованная в статьях, монографиях, публикациях, информация по исследуемому предприятию, проанализированная и обобщенная в работе.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры организации

1.1. Сущность корпоративной культуры, ее элементы и функции

Впервые термин «корпоративная культура» появился в XIX веке, его употребил немецкий фельдмаршал Карл Бернхард Мольтке, описывая взаимоотношения между офицерами, которые на тот момент заключались не только в уставах, приказах и судах чести, но и в дуэлях^[1].

Корпоративная культура характеризуется по-разному. Например, по мнению Разманова В. В. корпоративная культура представляет собой «…социальный феномен, который определяет базовую экзистенциальную идентичность «коллективного работника», является его «средой жизнедеятельности» и включает в себя такие компоненты как философия «общей судьбы», корпоративный дух, коллективное самосознание…»^[2]. А. А. Данилова считает, что корпоративная культура это система профессиональных знаний, ценностей, норм, образцов поведения и традиций, выработанная в объединенной группе для осуществления эффективных социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации и сотрудничества^[3]. А Блинов В. Н. предполагает, что корпоративная культура это, прежде всего особая атмосфера, эмоциональная среда, формируемая менеджментом, преподавателями и студентами^[4].

Итак, корпоративная культура — это особая атмосфера, определяющая идентичность персонала к организации, которая формируется ценностями, убеждениями и традициями, а также нормами и формами поведения.

Существует множество типологий корпоративной культуры, и каждой организации свойственно преобладание какого-либо конкретного типа объединяющего людей организации. По сути, корпоративная культура создает свое сообщество, где есть свои правила и нормы поведения^[5].

Может получиться так, что в одной организации будет несколько таких разделений, то есть несколько корпоративных культур в одной организации. Это хорошо когда такой феномен осознан в компании и контролируется, но нередки случаи, когда этот феномен неконтролируем^[6]. Такое случается, когда люди работают в разной среде, то есть окружении, и нередки случаи, когда корпоративная культура различается у руководства организации и персонала. Подобное различие корпоративных культур не заметно в повседневной работе, но может нести серьезные последствия, например со временем у руководства и персонала становятся совершенно разные цели, и обе стороны не подозревают о различии целей и корпоративных культур, а это влечет за собой демотивацию персонала и снижение эффективности труда^[7].

Корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням системной организации. Наиболее значимыми элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. Так, например, Э. Шейн рассматривает организационную культуру на трёх уровнях: артефакты, поддерживаемые ценности и базовые предположения или принципы.

Наиболее видимым уровнем культуры являются артефакты, с помощью которых корпоративная культура транслируется и передается. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые технологии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные праздники и церемонии. Э. Шейн отмечает, что «артефакты достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более глубокого анализа». Поэтому делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть, — нельзя, поскольку они могут оказаться поверхностными и ложными^[8].

Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент — разделяемые, поддерживаемые ценности. Изучение этого уровня дает возможность понять, почему в организации существуют такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения. Поддерживаемые ценности — это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании: корпоративные цели, которые она перед собой ставит; стратегии достижения поставленных целей. Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовое предположение сотрудников,
что, для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы^[9].

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые предположения, или принципы. К ним можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению. Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. «Базовые предположения усваиваются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания», на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья. Их очень сложно изменить — это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт^[10].

Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» в большинстве случаев тождественны. Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами).

Однако, ряд ученых опровергают данный подход. Как правило, в данном контексте выделяют три основных положения:

1. Корпоративная и организационная культуры представляют собой самостоятельные феномены. Это различные между собой (самостоятельные) явления, пересекающиеся в некоторых элементах, таких как артефакты, миссия организации и условия труда. Однако, в организационной культуре основной акцент ставится на структуру компании и регламентированные, зафиксированные нормы, в то время как главный аспект корпоративной культуры – ценности^[11].
2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения не имеет сильного распространения, так как считается, что приводимые в подобных теориях отличия являются неубедительными, а вопрос о существенных отличиях корпоративной и организационной культур остается без ответа.
3. Организационная культура и корпоративная культура являются самостоятельными феноменами, которые различаются по способу возникновения и формирования. Так, в организациях постепенно происходит проектирование, разработка и внедрение корпоративной культуры, а организационная культура, в свою очередь, складывается спонтанно по мере развития организации^[12].

Поскольку в рамках данной работы мотивационный аспект культуры рассматривается на всех ее уровнях, сформированных как спонтанно, независимо, так и разработанных руководством, то далее в работе термины «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются как тождественные и взаимозаменяемые.

Организационная культура – сложное явление жизни организации, которое имеет свою структуру и специфику построения. Так, Э.Шейн определяет уровни культуры организации по степени визуализации ее влияния на поведение членов организации. Автор выделяет три уровня культуры:^[13]

Артефакты – самый поверхностный уровень корпоративной культуры. Это ее очевидные и наблюдаемые проявления, например, видимое поведение сотрудников организации, язык, технология, корпоративный стиль, дресс-код^[14].

Второй уровень – провозглашаемые ценности. К ним относятся ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и являющиеся практическим руководством для сотрудников при выполнении их ролей в компании (цель, миссия, видение организации) ^[15].

Третий уровень – базовые предположения, принятые в компании. Считается, что эти предположения – это единственно верные незыблемые правила, основы существования людей в организации, а также самой организации во внешней среде^[16]. Такие предположения не требуют доказательств и часто даже не осознаваемы. Этот уровень назван базовыми представлениями и является ядром корпоративной культуры^[17].

Среди и других теорий о структуре организационной культуры можно выделить модель, включающую следующие ее составляющие:

1. Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в организации. Организационная культура связана с организационными и индивидуальными представлениями сотрудников о компании. Ее ядром являются ценности, провозглашаемые руководство и принимаемые работниками^[18].
2. Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, формирующая и определяющая рабочее поведение членов организации.
3. Поведенческие нормы, которые отражают поведение и действия сотрудников организации, представляют собой требования к поведению сотрудников внутри компании (формализованные и негласные). Работники воспринимают подобные нормы как правила поведения сотрудников организации, определяют какими должны быть «правильные», «должные» действия работников в типичных ситуациях^[19].
4. Действия и поведение сотрудников в определенных ситуациях по достижению конкретных результатов представляют собой внешние проявления культуры организации. Однако, именно действия и поведение работников сигнализирует об общем состоянии культуры. Важно понять, как она влияет на эффективность компании, проведение изменений, реализацию общекорпоративной стратегии^[20].

Корпоративная культура играет множество ролей в организации. Выделяют следующие семь основных функций корпоративной культуры:

1. Оценочно-нормативная функция (сравнение реального поведения сотрудников с общепринятыми нормами культурного поведения и идеалами, принятыми в компании, позволяет судить о позитивных или негативных, гуманных или бесчеловечных действиях; в организационном смысле имеется в виду оценка реального поведения работников на основе его сравнения с принятыми нормами и ценностями) ^[21];
2. Регламентирующая и регулирующая функция культуры (культура – индикатор и регулятор поведения сотрудников, позволяющий формировать их «правильное» поведение);
3. Смыслообразующая функция (поскольку организационная культура, так или иначе, влияет на восприятие работником мира, реальности, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт) ^[22];
4. Коммуникационная функция (через различные элементы культуры, формирующие базис организационного поведения, обеспечиваются взаимопонимание и взаимодействие персонала);
5. Познавательная функция;
6. Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
7. Рекреативная функция.

Еще одна классификация выделяет следующие функции, выполняемые корпоративной культурой^[23]:

1. формирование позитивного имиджа организации (определяя особенности функционирования организации во внутренней и во внешней среде, культура создает определенный образ компании для ее партнеров, клиентов, общества; кроме того, престиж и репутация организации позволяет формировать высокий уровень лояльности и приверженности персонала) ^[24];
2. поддержание ценностей, присущих данной компании;
3. формирование и поддержка чувства причастности к организации, коллективу, общему делу для сотрудников, наполняя смыслом их деятельность;
4. охранная функция (ограничение от нежелательных влияний и тенденций извне);
5. адаптационная функция (содействие социализации и адаптации новых работников);
6. регулирующая функция (регулирование и контроль за поведением членов организации) ^[25].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом^[26]. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде. Одной из базовых функций культуры в организации является ее мотивационный эффект – ценности, нормы, правила поведения, пропагандируемые корпоративной культурой, побуждают работников к активной трудовой деятельности. Поэтому культура должна рассматриваться как основа при построении системы мотивации в компании.

1.2. Типы корпоративной культуры и методы их диагностики

Модель корпоративной культуры Куинна и  Камерона позволяет получить профиль работника, это четырехугольная фигура, отражающая характеристики корпоративной культуры по определенным критериям на основе ответов вопросника OCAI.

Этот профиль отражает представления опрашиваемого о корпоративной культуре, которая существует на данный момент, а также желаемую культуру. Профили сотрудников могут сильно различаться, не только в желаемом представлении корпоративной культуры, но и в представлении о реальной культуре, в зависимости от того, с чем человек сталкивается при выполнении трудовых обязанностей^[27].

Существует четыре вида корпоративной культуры:

1. Клановая культура – дружественная обстановка на рабочем месте, у людей много общих интересов. Компании с клановой культурой часто сравнивают с большой семьей. Сотрудники компании воспринимают руководителей, как воспитателей или родителей^[28]. Сотрудники очень преданы своим руководителям, и изменения в руководстве могут повлиять на работу персонала. Таким компаниям свойственны свои традиции. Компания строит планы на постепенное развитие своих сотрудников, очень большое значение для компании имеет сплоченность в коллективе. В компании пропагандируется забота, как о коллегах, так и о клиентах.

2. Адхократическая культура – люди в таких организациях объединены общей целью. Творческая обстановка на рабочем месте. Сотрудники таких компаний готовы идти на риск рискуя своим заработком или даже должностью. Лидеры в таких компаниях являются новаторами, они постоянно придумывают новые идеи для осуществления общей цели. Все сотрудники преданы делу и всегда готовы поэкспериментировать. Такие организации направлены в основном на рост. Для компании очень важно оставаться в лидирующих позициях на рынке предоставления услуг или продукции. В компании поощряется инициатива и новые идеи.

3. Иерархическая культура – такие компании имеют очень четкую структурированность и довольно высокий уровень формализации. Деятельность работников имеет четкие правила и регламентацию. Руководители ставят себя на позицию организатора и координируют действия подчиненных. Людей в компании объединяет политика самой организации, которая направлена на поддержание формальных правил. Такие компании не поддерживают инициативу со стороны сотрудников, в приоритете для компании обеспечить стабильность. В компании часто применяют политику избегания проблем, стремление к полной предсказуемости^[29].

Рыночная культура – в таких компаниях, ориентация направлена на результат. Главным в компании является выполнение поставленных планов и задач. Для подобных компаний существует тенденция соперничества (внутренней конкуренции), это вполне уместно и хорошо реализуется при мотивировании сотрудников^[30]. Руководство в компании, выступает в качестве сильных конкурентов, как внешне по отношению с результатами других организаций, так и внутренне, например между отделов. Людей в таких компаниях связывает стремление побеждать. Действия организации в основном направлены на «победу в битве конкурентов», за счет достижения целей и выполнения планов. Для компании важно сохранять лидирующие позиции на рынке предоставления услуг или продукции^[31].

Выводы

Корпоративная культура — это особая атмосфера, определяющая идентичность персонала к организации, которая формируется ценностями, убеждениями и традициями, а также нормами и формами поведения.

Существует множество типологий корпоративной культуры, и каждой организации свойственно преобладание какого-либо конкретного типа объединяющего людей организации. По сути, корпоративная культура создает свое сообщество, где есть свои правила и нормы поведения.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Газпромнефть-Тюмень»

2.1. Краткая характеристика организации

Наименование организации: Акционерное общество «Газпромнефть-Тюмень» — АО «Газпромнефть-Тюмень».

Юридический адрес: 625001, Тюменская обл, г. Тюмень, ул. Чернышевского, дом 1А.

Организация «Газпромнефть-Тюмень» осуществляет розничную продажу нефтепродуктов через фирменную сеть АЗС, а также является дочерней компанией «Газпром нефти». На данный момент в активе компании «Газпромнефть-Тюмень» находятся около 320 АЗС. Нефтепродукты, предлагаемые автомобилистам на АЗС «Газпромнефть-Тюмень», соответствуют передовым техническим и экологическим требованиям, а также положительно влияют на технические характеристики двигателя. Компания имеет право использовать недры Земли, эксплуатировать участки недр для целей геологического изучения и добычи подземных вод, используемых для питьевого водоснабжения населения или технологического обеспечения водой объектов промышленности.

Персонал АЗС «Газпромнефть-Тюмень» проходит полное обучение принятых в компании стандартам, направленным на клиентоориентированное обслуживание.

Главной целью компании в области сбыта, является увеличение реализации нефтепродуктов в России и за рубежом, а также создание сильного розничного бренда, и увеличение доли продаж сопутствующих товаров и услуг.

Миссия компании: Предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост компании.

В конце 2015 г., была разработана конкурентная стратегия. Основным рабочим лозунгом этой стратегии выбрали слоган: «И лучше, и выгоднее». Это означает, что «Газпромнефть» должны предлагать самое высокое качество продуктов и услуг по цене дешевле основных конкурентов – ВИНКов.

Организационная структура в «Газпромнефть-Тюмень» является линейно-функциональной (рис. 1).

Рисунок 1 — Организационная структура коммерческого

отделения компании

Генеральный директор принимает управленческие решения и следит за работой всех отделений. У генерального директора есть четыре заместителя: заместитель генерального директора по продажам; заместитель генерального директора по режиму и защите информации; заместитель генерального директора по сопутствующему бизнесу; заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Во главе отделений стоит директор отделения, который следит за работой всего подразделения. В каждом отделении несколько участков. Во главе участка стоит Начальник Участка, который контролирует работу АЗС на участке.

Во главе АЗС стоит Управляющий, он контролирует работу на АЗС. У него в подчинении находятся Помощник управляющего и Операторы.

Всего на 31.12.2018 г. на предприятии работает более 100 чел.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг.^[32]

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.	Отклонения 2018 года от
2016	2017	2018	2016 года	2017 года
Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Рабочие, в том числе	18	21	24	3	16,67	3	9,52
основные	13	16	19	3	23,08	3	18,75
вспомогательные	5	5	5	—	—	—	—
Служащие, в том числе	81	87	91	6	7,41	4	-4,60
руководители	52	55	55	3	5,80	—	—
специалисты	29	32	36	3	10,34	4	12,50
Всего работающих	99	108	115	9	9,09	7	6,48

Из данных таблицы 1 видно, что за 2017 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия на 9 чел., или на 9,09%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности основных рабочих (на 3 чел., или на 23,08%), специалистов – на 3 чел., или на 10,34 % и руководителей – на 3 чел., или на 5,80 %. Сокращения численности работников в 2015 г. не происходило. В 2016 г. также: численность рабочих возросла на 3 работника, или на 18,75 %, численность служащих – на 4 чел., или на 12,50 %.

Существенное влияние на эффективность использования трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2

Движение кадров на предприятии^[33]

Показатели	Ед. изм.	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения (+/-)
2018/2016	2018/ 2017
Среднесписочная численность всего	Чел.	99	108	115	9	7
в том числе рабочих	Чел.	18	21	24	3	3
Принято на работу всего	Чел.	21	26	26	5	—
в том числе рабочих	Чел.	4	6	9	2	3
Уволено с работы всего	Чел.	12	19	26	7	7
в то числе по собственному желанию	Чел.	12	19	26	7	7
в том числе рабочих	Чел.	7	9	9	2	—
Коэффициент приема кадров всего		0,2121	0,2407	0,2087	0,0286	-0,032
в том числе рабочих		0,2222	0,2857	0,3750	0,0635	0,0893
Коэффициент выбытия кадров, всего		0,1212	0,1759	0,2087	0,0547	0,0328
в том числе рабочих		0,3889	0,4286	0,3750	0,0397	-0,0536
Коэффициент оборота кадров, всего		0,3333	0,4167	0,4522	0,0278	0,0355
в том числе рабочих		0,6111	0,7143	0,3750	0,1032	-0,3393
Коэффициент текучести кадров		0,1212	0,1759	0,2087	0,0547	0,0328

Анализ данных, представленных в таблице 2 показывает, что по сравнению с 2016 г. в 2018 г. количество принятых на работу увеличилось на 9 работников, а в 2018 г. по сравнению с 2017 г. – на 7 чел. Коэффициент приема кадров в 2018 г. увеличился, а в 2017 г., напротив, сократился и составил 20,87 %. Коэффициент выбытия кадров, напротив, самый высокий в 2017 г. – 20,87 %.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за 2016-2018 гг. Динамика структуры персонала по возрасту представлена на рис. 2. В 2018 г. число работников в возрасте моложе сорока лет составляло 66 чел., то есть 57,39 % от общего числа персонала. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет (37 чел. по данным 2018 г.).

Рисунок 2 — Динамика структуры персонала по возрасту^[34]

Образовательная структура претерпела некоторые изменения – увеличилась доля работников с высшим образованием (с 37,88 % в 2016 г. до 40,20 % в 2018 г.) с одновременным снижением доли работников со средним общим и средним профессиональным образованием. Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов.

Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом являются: системный подбор и ротация персонала; управление талантами, развитие компетенций и обучение; развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности; рост производительности труда и организационной эффективности; повышение эффективности функции по работе с персоналом.

2.2. Диагностика корпоративной культуры организации

В ходе исследования, мы провели диагностику корпоративной культуры подчиненных и руководителей (по опроснику Куинна и  Камерона OCAI). В опросе приняли участие 7 человек работающих в компании, из них: 3 человека – Оператор АЗС; 3 человека – Управляющий АЗС; 1 человек – Начальник участка.

Рассмотрим профили корпоративной культуры Операторов АЗС и Управляющих АЗС.

Рисунок 3 — Профиль корпоративной культуры Операторов АЗС

Примечание – «A» – клановая культура; «B» – адхократическая культура; «C» – рыночная культура; «D» – иерархическая культура

Рисунок 4 — Профиль корпоративной культуры Управляющих АЗС

Примечание – «A» – клановая культура; «B» – адхократическая культура; «C» – рыночная культура; «D» – иерархическая культура.

В приводимых профилях Операторов АЗС и Управляющих АЗС, видим, что корпоративную культуру эти группы сотрудников расценивают практически одинаково, как преимущественно иерархическую. Однако в предпочтительном образе преобладают ценности клановой и адхократической культуры.

Далее рассмотрим профиль корпоративной культуры Начальника участка.

Как видим, профиль Начальника участка полностью не соответствует профилям Операторов АЗС и Управляющих АЗС. Корпоративная культура Начальника участка расценивается, как преимущественно рыночная, и ни какого преобладания иерархической культуры Начальником участка не прослеживается.

Рисунок 5 — Профиль корпоративной культуры Начальника участка

Примечание – «A» – клановая культура; «B» – адхократическая культура; «C» – рыночная культура; «D» – иерархическая культура

Из-за разницы представлений культуры персонала и руководства, возникают недопонимания, руководством компании просто не осознаются проблемы, которые могут возникнуть у персонала. Появляется барьер в коммуникациях между сотрудниками, что ведет к демотивированию и снижению эффективности труда.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что корпоративная культура АО «Газпромнефть-Тюмень» требует совершенствования. В качестве механизмов управления корпоративной культурой, мы рекомендуем воспитывать приверженность к месту работы, поэтому необходимо «забрендировать» рабочее место, а именно украсить рабочие места логотипами, слоганами, баннерами. Можно добавить логотипы на авторучки, если гравировка дорого, то можно наклеить наклейки на обычные дешевые авторучки, аналогично папки для бумаг, но нельзя заставлять украшать людей, которые будут с этим работать, а то все будет напрасно и это просто демотивирует трудящийся персонал.

Так же необходимо украсить информационную доску, использовав цвета компании. Добавить крупными буквами надпись, побуждающую к работе. Необходимо добавить в содержимое доски цели и миссию, и выделить их. Там довольно темно, поэтому нужно добавить освещение. По цене материал выйдет не больше 2 000 руб. на одну АЗС, а стоимость рабочей силы можно определить как разовую работу для каждой АЗС стоимостью 10 000 руб.

В компании стали пренебрегать корпоративным кодексом не доверяя персоналу, а доверие в «Газпром нефти» на первом месте. Стоит начать соблюдать корпоративный кодекс или пересмотреть его и внедрить новый, но доверие сотрудников в организации необходимо вернуть. Контролировать соблюдение, можно также через горячую линию.

В компании желательно воспитать, в качестве корпоративной культуры, позитивный настрой к решению проблем, начиная конечно с руководителей. Руководитель просто обязан не падать духом, с какой проблемой бы он не столкнулся. Если воспитать в персонале качества позитивного решения тяжелых вопросов, то каждый сотрудник будет чувствовать себя уверенней, а боязнь к переменам, в разы уменьшится. К сожалению, данную методику отследить не возможно, все полностью зависит от самого руководителя.

В целях совершенствования стиля руководства, развития лидерского потенциала в компании «Газпромнефть-Тюмень» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании. Участники программы развития представлены в таблице 3.

Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств. На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.

Таблица 3

Участники программы развития^[35]

Участник	Характеристика	Роль в программе
Сотрудник	Сотрудник компании, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности	Сотрудник при поддержке наставника разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере.
Руководитель	Непосредственный руководитель сотрудника	Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области.
Наставник	Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника	Наставник — это специалист Компании, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития

Таблица 4

Этапы развития и задачи сотрудника^[36]

Этапы развития и задачи сотрудника	Роль наставника
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития. Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании.	Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей развития.
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей.	Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР).
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план.	Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана развития и оказания помощи в преодолении барьеров, возникающих в ходе развития.

Выводы

В работе была рассмотрена корпоративная культура АО «Газпромнефть-Тюмень».

Целесообразно отметить, что в АО «Газпромнефть-Тюмень» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на развитие персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что на предприятии постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей.

С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Разнородность корпоративных культур в компании «Газпромнефть-Тюмень» проявляется в несоответствии профиля корпоративной культуры Начальника участка и профилей корпоративной культуры Операторов АЗС и Управляющих АЗС.

В организации есть организационные патологии, такие как, автаркия подразделений, бюрократия, бессубъектность.

Корпоративный стиль компании «Газпромнефть-Тюмень» нацелен только на клиентов. Такие потребности как комфортные условия труда и доверительные отношения свойственны всем возрастным категориям сотрудников компании, а это полностью не соответствует действующей на данный момент системе мотивации.

В соответствие с выводами диагностики, предложены рекомендации, направленные на развитие корпоративной культуры компании:

1) брендирование рабочих мест — украсить рабочие места логотипами, слоганами, баннерами; добавить логотипы на авторучки;

2) украсить информационную доску, использовав цвета компании. Добавить крупными буквами надпись, побуждающую к работе. Необходимо добавить в содержимое доски цели и миссию, и выделить их;

3) контролировать соблюдение корпоративного кодекса через горячую линию;

4) внедрить программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании.

Заключение

Корпоративная культура — это особая атмосфера, определяющая идентичность персонала к организации, которая формируется ценностями, убеждениями и традициями, а также нормами и формами поведения.

Существует множество типологий корпоративной культуры, и каждой организации свойственно преобладание какого-либо конкретного типа объединяющего людей организации. По сути, корпоративная культура создает свое сообщество, где есть свои правила и нормы поведения.

В работе была рассмотрена корпоративная культура АО «Газпромнефть-Тюмень».

Целесообразно отметить, что в АО «Газпромнефть-Тюмень» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, на эффективность и качество процессов, на развитие персонала. В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что на предприятии постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей.

С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Разнородность корпоративных культур в компании «Газпромнефть-Тюмень» проявляется в несоответствии профиля корпоративной культуры Начальника участка и профилей корпоративной культуры Операторов АЗС и Управляющих АЗС.

В организации есть организационные патологии, такие как, автаркия подразделений, бюрократия, бессубъектность.

Корпоративный стиль компании «Газпромнефть-Тюмень» нацелен только на клиентов. Такие потребности как комфортные условия труда и доверительные отношения свойственны всем возрастным категориям сотрудников компании, а это полностью не соответствует действующей на данный момент системе мотивации.

В соответствие с выводами диагностики, предложены рекомендации, направленные на развитие корпоративной культуры компании:

1) брендирование рабочих мест — украсить рабочие места логотипами, слоганами, баннерами; добавить логотипы на авторучки;

2) украсить информационную доску, использовав цвета компании. Добавить крупными буквами надпись, побуждающую к работе. Необходимо добавить в содержимое доски цели и миссию, и выделить их;

3) контролировать соблюдение корпоративного кодекса через горячую линию;

4) внедрить программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании.

Список литературы

1. Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. — 2011. — № 4. — С.45-48.
2. Блинов В.Н. Формирование предпринимательской корпоративной культуры в Томском институте бизнеса // Корпоративная культура в образовательной среде : материалы 2 межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых и студентов. – 2015. – 25 апреля. – С. 5-6.
3. Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24).
4. Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011.
5. Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. — 2012. — № 6. — С.113-121.
6. Данилова А. А. Корпоративная культура студентов-документоведов: культурно-социальный подход к определению // Вестник Челябинской государственной академии культуры и искусств. – 2012. – №4 (32). – С. 31– 32.
7. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.
8. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; Под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2011. — 320 с.
9. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44.
10. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012.
11. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40.
12. Разманов В. В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук / В. В. Разманов. – Томск, 2011. – 27 с.
13. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55.
14. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.
15. Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176.

1. Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. — 2012. — № 6. — С.113-121. ↑

2. Разманов В. В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата философских наук / В. В. Разманов. – Томск, 2011. – 27 с. ↑

3. Данилова А. А. Корпоративная культура студентов-документоведов: культурно-социальный подход к определению // Вестник Челябинской государственной академии культуры и искусств. – 2012. – №4 (32). – С. 31– 32 ↑

4. Блинов В.Н. Формирование предпринимательской корпоративной культуры в Томском институте бизнеса // Корпоративная культура в образовательной среде : материалы 2 межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых и студентов. – 2015. – 25 апреля. – С. 5-6 ↑

5. Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. — 2012. — № 6. — С.113-121. ↑

6. Данилова А. А. Корпоративная культура студентов-документоведов: культурно-социальный подход к определению // Вестник Челябинской государственной академии культуры и искусств. – 2012. – №4 (32). – С. 31– 32. ↑

7. Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. — 2012. — № 6. — С.113-121. ↑

8. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

9. Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑

10. Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑

11. Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑

12. Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑

13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С. 35. ↑

14. Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. — 2011. — № 4. — С.45-48. ↑

15. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑

16. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

17. Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑

18. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑

19. Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑

20. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

21. Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. — 2011. — № 4. — С.45-48. ↑

22. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

23. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44. ↑

24. Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. — 2011. — № 4. — С.45-48. ↑

25. Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑

26. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑

27. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; Под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2011. — 320 с. ↑

28. Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011. – С. 32. ↑

29. Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑

30. Бордовская А.О. Современные подходы к изучению организационной культуры // Science Time. 2015. №12 (24). ↑

31. Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑

32. Составлено на основе данных отчета по труду. ↑

33. Рассчитано по данным отчета по труду. ↑

34. Рассчитано по данным отчета по труду. ↑

35. Составлено автором ↑

36. Составлено автором ↑

«Газпром нефть» в своей деятельности неизменно опирается на принципы устойчивого развития. Компания измеряет свою успешность не только финансовыми и производственными показателями. Ключевыми приоритетами для них являются забота об экологии и бережное отношение к природным ресурсам, безопасность, технологичность, системное улучшение качества жизни в регионах деятельности компании.
В основе операционной модели «Газпром нефти» — вертикальная интеграция. Осуществление деятельности по всей цепочке производственного процесса — геологоразведка, разработка нефтяных месторождений, добыча, переработка, сбыт нефти и нефтепродуктов—обеспечивает устойчивость компании и позволяет наращивать эффективность в дальнейшем.
Чтобы соответствовать динамично меняющимся потребностям рынка, добиваться высокого возврата на вложенный капитал и выполнять свои социальные обязательства, «Газпром нефть» последовательно развивает преимущества каждого сегмента:
расширяет воспроизводство потоков углеводородного сырья и нефтепродуктов, рассчитанное на удовлетворение спроса на энергоносители в долгосрочной перспективе;
реализует проекты разведки и добычи углеводородного сырья на нефтяных и нефтегазовых месторождениях в России и за рубежом, расположенных как на суше, так и на шельфе;
развивает существующие и создает новые производственные комплексы по переработке углеводородного сырья и производству премиальных продуктов нефтепереработки, соответствующие современным технологическим, экологическим и экономическим стандартам;
повышает эффективность и экологичность производства продукции на каждом этапе производственной цепочки;
расширяет линейку продуктов и сервисов для своих клиентов;
развивает прямые связи с розничными и оптовыми покупателями в России и за ее пределами через обширную собственную сбытовую сеть.
держит прямую связь с розничными и оптовыми покупателями в России и за ее пределами через обширную собственную сбытовую сеть.
С 2013 г

Библиографическое описание:

Дмитриева, В. А. Анализ корпоративной социальной ответственности российских нефтегазовых компаний на примере ПАО «Газпром нефть» / В. А. Дмитриева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 26 (316). — С. 99-101. — URL: https://moluch.ru/archive/316/72145/ (дата обращения: 23.03.2023).



В статье автор анализирует направления социальной политики российских компаний нефтегазовой сферы на примере ПАО «Газпромнефть».

Ключевые слова:



корпоративная социальная ответственность, социальные политика.

Деятельность компаний в нефтегазовой сфере сопряжена с большим количеством рисков для окружающей среды, здоровья человека и экономики в регионах присутствия. Именно поэтому роли корпоративной социальной ответственности (КСО) подобных компаний должно быть уделено отдельное внимание.

Процесс развития и внедрения КСО в практику российских компаний происходит неравномерно. В настоящее время лишь небольшое число работодателей осознают стратегическую значимость данной работы для устойчивого развития компаний и признают КСО эффективным инструментом управления нефинансовыми рисками. В современном обществе продолжает превалировать мнение о том, что необходимость следования основным принципам корпоративной социальной деятельности не является приоритетной задачей для компании.

В России нефтегазовая отрасль является лидирующей в сфере корпоративной социальной ответственности. Во-первых, это связано с тем, что данная отрасль является самой богатой в стране. Во-вторых, местные органы власти и общественные движения следят за нефтегазовыми компаниями. В-третьих, такая ситуация связана с выходом отечественных компаний на западные рынки ценных бумаг, где капитализация социально ответственных компаний оказывается значительно выше.

В качестве примера практического анализа применения КСО автором была выбрана компания «Газпром нефть» и её проект социальных инвестиций «Родные города», направленный на повышение качества жизни в городах присутствия.

В статье анализируются следующие ключевые моменты:

− Основные инициативы и стандарты, регулирующие корпоративную социальную деятельность в Российской Федерации;

− Особенности социальной политики и социальных программ крупнейших нефтегазовых компаний России;

− Приоритеты компании ПАО «Газпром нефть» в области устойчивого развития;

− Особенности программы «Родные города» ПАО «Газпром нефть».

Основными инициативами и стандартами, регулирующими корпоративную социальную деятельность в Российской Федерации, являются следующие [5]:

− Социальная хартия российского бизнеса;

− Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности;

− Национальный стандарт РФ ГОСТ ИСО 26000–2012 «Руководство по социальной ответственности»;

− Национальный стандарт РФ ГОСТ «Руководство по обеспечению устойчивого развития».

К самым крупным российским нефтегазовым компаниям по объёму добычи относятся: ПАО «НК «Роснефть»», ПАО «Лукойл»», ПАО «Газпром нефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Татнефть». Особенности их социальной политики отражены в таблице 1 [1], [2], [3], [4], [7]:

Таблица 1

Особенности социальной политики крупнейших нефтегазовых компаний России

Компания	Основные направления в сфере социальной политики	Основные направления в сфере социальной политики
ПАО «Газпром нефть»	Городская среда, образование, культура	Регионы Западной Сибири, Санкт-Петербург, ЯНАО, ХМАО
ПАО «НК «Роснефть»»	Развитие спорта, образования, науки	Большая часть регионов России с акцентом на регионы добычи и переработки
ПАО «Лукойл»»	Спорт, культура, образование, помощь народам Крайнего Севера	Регионы Западной Сибири, НАО
ОАО «Сургутнефтегаз»	Образование, спорт, культура, поддержка народов Севера	ЯНАО, ХМАО, регионы Западной Сибири
ПАО «Татнефть»	Здравоохранение, культура, спорт	Татарстан

Основными направлениями в области устойчивого развития для компании ПАО «Газпром нефть» являются [6]:

− Инвестирование в охрану окружающей среды (19 млрд. руб. по итогам 2018 года);

− Инвестирование в повышение производственной безопасности (12 млрд. руб. по итогам 2018 года);

− Социальные инвестиции (6,8 млрд. руб. по итогам 2018 года).

Основной социальной программой компании ПАО «Газпром нефть» является программа социальных инвестиций «Родные города», получившая в 2019 году Гран-при самого авторитетного в России конкурса в сфере социальных инвестиций — «Лидеры корпоративной благотворительности». Объём социальных инвестиций в программу составляет 7,5 млрд. руб., количество реализованных проектов равно 350 [2].

Таблица 2

Ключевые проекты программы «Родные города» в 2019 году

Название проекта	Описание проекта
«Кубок «Газпром нефти»	Международный детский хоккейный турнир, учреждённый в Компании как ключевой проект поддержки детского спорта
Kustendorf Classic	Ежегодный детский фестиваль классической музыки, проходящий в Сербии
«Мастера России»	Проект, направленный на поддержку предпринимателей. У бизнесменов есть возможность рассказать о своём продукте, обменяться опытом и развить профессиональные компетенции. Участие бесплатно
«Математическая прогрессия»	В 2019 году проект вышел на международный уровень. Компания оказывает поддержку математической лаборатории при СПбГУ, поддерживая студентов математических направлений на всех этапах обучения
«Умножая таланты»	Турнир по решению кейсов нефтегазовой тематики для одарённых школьников
In The City	Образовательная программа по развитию регионов Омска и Санкт-Петербурга.

Подводя итог, следует отметить, что становление социальной ответственности бизнеса — длительный процесс, интерес со стороны российских компаний к которому возник лишь в начале двадцать первого века. Однако, отечественные компании начинают признавать КСО эффективным инструментом управления нефинансовыми рисками, к которым относят социальные, репутационные и экологические риски. В настоящее время наблюдается тенденция увеличения публикаций отчётов о нефинансовой деятельности предприятий.

Литература:

1. Годовой отчёт ОАО «Татнефть» 2019 // https://www.tatneft.ru/ URL:https://www.tatneft.ru/storage/block_editor/files/ff073d3c825320e4709391e336c0ec350e599b49.pdf (дата обращения: 24.06.2020).
2. Годовой отчёт ПАО «Газпром нефть» 2019 — // https://ir.gazprom-neft.ru/ — URL: https://ar2019.gazprom-neft.ru/download/full-reports/ar_ru_annual-report_pages_gazprom-neft_2019.pdf (дата обращения: 24.06.2020).
3. Годовой отчёт 2019 ПАО «Лукойл» // https://lukoil.ru — URL: https://lukoil.ru/FileSystem/9/469460.pdf (дата обращения: 24.06.2020).
4. Годовой отчёт ПАО «НК «Роснефть» за 2019 год // https://www.rosneft.ru — URL: https://www.rosneft.ru/upload/site1/document_file/a_report_2019.pdf (дата обращения: 24.06.2020).
5. Канаева, О. А. Корпоративная социальная политика: теория и практика / О. А. Канаева. — К19. — Санкт-Петербург: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2015. — 364 c.
6. Устойчивое развитие // https://www.gazprom-neft.ru — URL: https://www.gazprom-neft.ru/social/ (дата обращения: 24.06.2020).
7. Энергетический бюллетень. Социальная ответственность нефтегазовых компаний // https://ac.gov.ru — URL: https://ac.gov.ru/files/publication/a/7047.pdf (дата обращения: 24.06.2020).