Корпоративные базовые стратегии компании курсовая

Корпоративные стратегии

КУРСОВАЯ РАБОТА

Введение

В настоящее время в России формируются условия и предпосылки широкого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим, на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Стратегическое планирование — как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики и жесткой конкурентной борьбы фирмам просто необходимо так планировать свою деятельность, чтобы выжить и завоевать свое место на рынке. Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Выявление теоретических основ создания корпоративной стратегии, позволит понять значимость применения стратегического планирования на практике.

Объектом данной курсовой работы является ОАО «Транснефть».

Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:

рассмотреть теоретико-методологический аспект моделирования бизнес-процессов;

исследовать бизнес-процессы ОАО «Транснефть»;

рассмотреть пути совершенствование бизнес-процессов ОАО «Транснефть».

Предмет курсовой работы — корпоративные стратегии.

1. Теоретико-методологический аспект корпоративных стратегий

.1 Основные понятия корпоративных стратегий

корпоративный управление бизнес

Корпоративная стратегия — это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена — топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. [1]

Стратегическое планирование — как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании.

Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:

. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы;

. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем);

. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса;

. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц;

. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра.

Процесс создания стоимости

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

формирование организационной структуры.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;

представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:

видение и ожидания акционеров компании;

глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);

основные тенденции на отечественном рынке;

отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

видение и ожидания менеджеров компании.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

установить цель и контрольные параметры бизнеса;

определить тип предприятия и способы управления собственностью;

проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.

1.2 Уровни стратегического управления

Итак, стратегия — это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный.

Корпоративная стратегия — первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес — единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей. [2]

Бизнес стратегия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.

Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

. Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

В целом, бизнес стратегии — это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранных отрасли и рыночной нише

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь

На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс. [3]

Итак, функциональные стратегии — это оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые ты выбираешь для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.)

1.3 Бизнес-еденицы корпоративных стратегий

Обычно специалисты по управлению рекомендуют сначала разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только потом приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Мы рекомендуем такую последовательность:

. Разработка коротких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнеса, определение принципов и структуры управления портфелем).

. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предыдущих стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнеса и определить приоритеты корпорации на ближайшую перспективу. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенным образом сократить затраты и повысить качество принятых решений. [4]

С целью гарантирования качества и эффективности системы контроля, необходимо осуществлять проверки и мониторинг системы путем проведения постоянных, или периодических оценок.

Создание стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе — стойкое положение на рынке в конкурентной среде. В этой связи, в первую очередь необходимый переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

При формировании стратегии корпорации необходимо также учитывать проблемы, которые возникают в процессе планирования как на корпоративном, так и на дивизиональном уровне. К ним относятся вопросы о доступности информации, отношений власти и собственности.

Без четкого понимания этих проблем невозможно оптимально определить стратегию корпорации, которая должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала и зависит от типа корпоративного объединения.

Необходимым условием разработки и реализации корпоративной стратегии развития акционерного общества является создание соответствующего механизма согласования интересов участников корпоративных отношений при определении стратегических и текущих целей акционерных обществ.

Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) — важное условие повышения эффективности корпоративного управления. Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов; выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т.д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации.

Эксперты консультационной компании McKinsey Кен Берримэн (Ken Berryman) и Том Стефенсон (Tom Stephenson), специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают; эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или иных традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать особую подборку объективных, взаимоувязанных отчетов, способных создать четкую и играющую всеми красками картину ситуации, в которой находится компания. Для того, чтобы корпоративная ИТ-система обеспечивала генерирование таких отчетов, она должна успешно решать четыре важные задачи. [5]

Во-первых, достижение внутреннего единства используемых показателей. Они должны рассчитываться так, чтобы можно было легко проследить их формирование из первичных данных, характеризующих финансово-хозяйственные операции. Менеджерам высшего звена и членам совета директоров нужно иметь возможность докопаться до корней возникших у компании проблем или разглядеть ростки открывающихся перед ней возможностей.

Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего — недельной) давности. Сокращение сроков предоставления данных создает условия для принятия более гибких и почти мгновенных стратегических решений.

В-третьих, индивидуализация отчетов в соответствии с потребностями и кругом полномочий конкретных пользователей. Членам совета директоров, выбирающим ту или иную глобальную рыночную стратегию, и топ-менеджерам, определяющим опорный региональный рынок для воплощения этой стратегии в жизнь, нужна разная пища для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Иными словами, действующая в корпорации ИТ-система должна обеспечивать составление отчетов в различных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию.

В-четвертых, использование во всех отчетах базового набора индикаторов эффективности, охватывающего наиболее важные составные части корпоративного бизнес-портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных — как позитивных, так и негативных — изменениях ситуации. По свидетельству К. Берримэна и Г. Стефенсона, ИТ-комплексы весьма значительного количества американских компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных наборов индикаторов, ни работающих на их базе «сигнальных» систем. [6]

Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте не ограничивается созданием описанной выше отчетности. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах. Лишь немногие гиганты — например, Hewlett-Packard и Intel — создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc. Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc., внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»

Несомненно, обеспечение выполнения столь сложных задач требует от акционерного общества очень серьезных затрат. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т.е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса. [7]

2. Исследование бизнес-процессов ОАО «Транснефть»

.1 Краткая историческая справка и направления деятельности ОАО «Транснефть»

Краткая характеристика предприятия.

Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти ОАО «АК «Транснефть» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 14 августа 1993 года №810 во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года №1403. Учредитель — Правительство Российской Федерации. ОАО «АК «Транснефть» зарегистрировано Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 года, свидетельство №026.800.

Основные направления деятельности:

Оказание услуг в области транспортировки нефти и нефтепродуктов по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами;

Проведение профилактических, диагностических и аварийно-восстановительных работ на магистральных трубопроводах;

Координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов и других объектов трубопроводного транспорта;

Взаимодействие с трубопроводными предприятиями других государств по вопросам транспортировки нефти и нефтепродуктов в соответствии с межправительственными соглашениями;

Участие в решении задач научно-технического и инновационного развития в трубопроводном транспорте, внедрение нового оборудования, технологий и материалов;

Привлечение инвестиций для развития производственной базы, расширения и реконструкции объектов организаций системы ОАО «АК «Транснефть»;

Организация работы по обеспечению охраны окружающей среды в районах размещения объектов трубопроводного транспорта.

История: В 1878 году в России появился первый нефтепровод длиной 10 км, по которому в декабре было перекачано 841 150 пудов нефти. К концу 1914 года общая протяжённость нефтепроводов в России составляла 1280 км. Первый подземный нефтепровод появился в 1936 году (маршрут Ишимбай — Уфа). В 1964 году сдаётся в эксплуатацию нефтепровод «Дружба» (8900 км трубопроводов, из них 3900 км на территории России). За девятую пятилетку (1971-1975) в СССР было проложено рекордное по протяженности количество магистральных трубопроводов — почти 19,2 тыс. км. Самым крупным из них стал нефтепровод Усть-Балык — Уфа — Курган — Альметьевск. По нормативам его должны были строить четыре года, а по факту соорудили за 18 месяцев — таких темпов мировая практика еще не знала. Тюменская нефть получила выход в европейскую часть страны и на экспорт через порт Новороссийск, куда черное золото поступало по построенному в те же годы нефтепроводу Куйбышев — Тихорецкая — Новороссийск.

Компания является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР. В виде открытого акционерного общества «Транснефть» зарегистрирована Московской регистрационной палатой 26 августа 1993 года.

Миссия — стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов.

Тип организационной структуры — линейно-функциональная, построенная по «шахтному» принципу.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Основы линейных — функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейно — функциональной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — функциональной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Вывод: линейно — функциональная структура, построенная по «шахтному» принципу может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

2.2 Анализ ключевых факторов успеха ОАО «Транснефть»

Таблица 2.1.1. Ключевые факторы успеха ОАО «Транснефть»

Наименования факторовУдельный вес (%)ОценкаПримечание1.1 Модернизации оборудования, внедрения современных технологий и методов производства нефтяной продукции.75Предприятие за последние 5 лет, произвёл замену устаревшего оборудования на новое, более производящее и отвечающие требованию заказчиков.1.2 В 2005 г. Было смонтированно оборудование по выпуску нефтепровода.65Востребованность на рынке нефтяной продукции.1.3 Использование новых технологий в области производства.65Внедрение новых технологий по транспортировке нефти в 2010 г.2.1 Современная система менеджмента качества в соответствии с требованиями внешних и внутренних стандартов.75Производство продукции на основе соблюдения нормативно-технической документации, отвечающей требованиям заказчика и высокого качества.2.2Внедрения элементов Бережливого производства, как эффективного инструмента для достижения снижения себестоимости продукции, а в конечном счёте-повышения своей конкурентоспособности.55Повышения культура-качества и культура-производства.3.1

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В странах с рыночной экономикой стратегический менеджмент является важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственной деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального планирования и эффективной организации процессов функционирования и развития. При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации, которая стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя стратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.

Такое преимущество от использования стратегического управления организацией весьма актуально для современной ситуации в российской экономике. Отсюда велика потребность в новом поколении менеджеров, обладающих концептуальным мышлением и умеющих принимать решения стратегические по своему характеру, вне зависимости от того относятся ли они к настоящему или будущему. Это позволяет менеджерам создавать организацию именно такой, какой они ее видят.

Таким образом актуальности темы курсовой работы весьма высока, поскольку позволяет создать прочную научную и практическую базу для совершенствования деятельности реальной организации Екатеринбурга.

Основным объектом данной работы выступает ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» в целом и его хозяйственное подразделение — отдел «Детские канцтовары». В качестве предмета работы выступает изучение стратегической деятельности данного предприятия которая направлена на обеспечение эффективности функционирования магазина.

Основной целью данной работы является разработка предложений по формированию корпоративной стратегии функционирования предприятия и увеличения рентабельности основных показателей деятельности данного предприятия на основа анализа и оценки существующей системы стратегического управления.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

  • рассмотреть сущность стратегического менеджмента;
  • раскрыть корпоративные стратегии и их основные элементы;
  • рассмотреть процесс разработки корпоративной стратегии диверсификации;
  • провести анализ системы стратегического управления в организации;
  • дать общую характеристику ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»;
  • выполнить анализ основных показателей деятельности ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»;
  • провести изучение системы стратегического управления в организации;
  • разработка рекомендаций по совершенствования корпоративной стратегии ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»;
  • разработка корпоративной стратегии организации;
  • совершенствование товарной, ассортиментной и коммерческой стратегии отдела;
  • разработка маркетингового обеспечения реализации корпоративной стратегии.

Основы методологического обеспечения курсовой работы составили такие методы как: методы обследования (сбора данных), методы обработки и анализа информации, методы фор­мирования ре­шений, методы обоснования решений, методы внедрения (реализации) решений, а также теоретические, логико-интуитивные, эмпирические и комплексно-комбинированные методы исследования систем управления.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

1.1. Сущность стратегического менеджмента

В современной экономике менеджмент рассматривается как особый ресурс, обеспечивающий эффективность хозяйственной деятельности организации в сложных и динамичных условиях рынка. Эта эффективность во многом зависит от того, насколько хорошо изучены и умело применяются различные подсистемы менеджмента.

Подсистемы менеджмента можно классифицировать по различным «предметным областям».

Это управление качеством, управление персоналом, управление инновациями, управление проектами, управление финансовыми ресурсами, управление производством, управление рынком (маркетинг), управление внешнеэкономической деятельностью, персональное управление (самоменеджмент).

Стратегическое управление (управление стратегиями) является обязательной, определяющей частью каждой подсистемы и объединяет их через миссию, стратегические цели и систему стратегий.

Если же в качестве признаков классификации взять такие как «время» и «управленческий уровень принимаемых решений», то можно выделить три взаимосвязанные подсистемы менеджмента – стратегическую, тактическую, оперативную.

Стратегическое управление организацией, сконцентрированное преимущественно на высшем административном уровне – управление на срок свыше 3 – 5 – 10 лет (величина срока во многом зависит от динамики отрасли, в которой работает фирма) [3, с. 19].

Тактическое управление организацией (бизнес-управление), как переходное от стратегического к оперативному, сконцентрировано в основном на уровне проектных («Отдел главного конструктора», «Отдел главного технолога и т.д.) и обеспечивающих производство подразделений («Отдел оборудования», «Отдел снабжения» и т.д.) и осуществляется на срок от 1 до 3 – 5 лет.

Оперативное управление организацией, сконцентрированное в большей степени на производственном, исполнительском уровне – до 1 года.

Используя такую классификацию, определяем стратегическое управление, как высшую часть менеджмента организации, являющуюся основой для тактического и оперативного управления.

В свою очередь, стратегическое управление организацией является самостоятельной системой и его можно разделить на основные подсистемы:

Стратегические исследования и анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегическое проектирование, которое включает в себя прогнозирование, планирование, моделирование будущего состояния и поведения организации.

Реализация стратегий, которая начинается с реструктуризации организации на основе стратегических прогнозов, планов, программ, моделей и затем переходит к выполнению запланированных стратегических действий.

Таким образом, стратегическое управление находится на самой вершине пирамиды менеджмента, связывая в единый «узел» его вертикальные – предметны и горизонтальные – уровневые сечения.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе. [8, с. 58].

Анализ показывает, что содержание понятия «стратегическое управление» составляют такие самостоятельные понятия как – цели, миссия, ресурсы, окружение (внешняя среда), конкурентные преимущества. Определения этих понятий будут даны ниже.

Прежде всего, следует отметить, что основными причинами необходимости стратегического управления являются:

усиление нестабильности как внешней, так и внутренней среды фирмы;

усиление конкурентной борьбы;

быстрорастущая динамика потребностей потребителя;

ускорение научно-технического развития человечества.

И если еще в 50-х годах для успешной деятельности фирмы было достаточно концентрировать усилия на текущем функционировании и долгосрочном развитии от достигнутого, то, начиная с 70-х годов, стратегическое управление становится обязательной функцией менеджмента организации. На этом этапе концепция стратегический менеджмента приобрела законченную форму и получила всеобщее признание.

Стратегическое управление имеет специфические особенности, которые выделяют его среди других подсистем менеджмента [13, с. 152]:

I. Для стратегического менеджмента характерен взгляд на объект управления – организацию как на единое целое, как на особую социально-экономическую систему, обладающую только ей присущими признаками и показателями.

Как известно, любую организацию можно рассмотреть по трем основным уровням:

Стратегический (корпоративный) уровень – организация как единый организм.

Внутриорганизационный уровень – организация, как сложная система, состоящая из отдельных подразделений.

Персональный уровень – организация, как «человеческая система», состоящая из множества индивидуумов, личностей.

Стратегический менеджмент, прежде всего, рассматривает фирму как корпорацию (корпоративный уровень). При этом менеджеры сосредотачиваются на главном, на основных целях, ресурсах, на результирующих показателях текущей деятельности. Они задают себе вопросы: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?».

II. Стратегическое управление является прерогативой высшего звена руководителей организации. При этом на выбор стратегий большое влияние оказывает личность top – менеджера.

III. Для стратегического менеджмента характерны глобальность целей, действий, планирования и оценки ресурсов и т. д.

IV. Использование фирмой стратегического управления придает ей своеобразие, отличие от других фирм. С этой точки зрения стратегия – есть особый стиль, определенный образ действия фирмы. Именно этот стиль формирует конкурентные преимущества фирмы на рынке, ее имидж.

V. Для стратегического менеджмента характерна постоянная ориентация фирмы на состояние внешней среды, как среды рыночного обитания. С этой точки зрения понятие стратегия можно определить как совокупность действий по поддержанию конкурентоспособного соответствия между фирмой и внешней средой.

VI. Для стратегического менеджмента характерна фиксация двух состояний фирмы, связанных как с движением времени, так и с количественными и качественными изменениями ее деятельности:

Функционирование – как жизнедеятельность путем обмена ресурсами с внешней средой [17, с. 48].

Развитие – как переход в новые условия функционирования в связи со сменой условий внешней среды.

VII. Следующей особенностью стратегического менеджмента является большая концентрация в общей стратегической деятельности таких работ как проектирование и прогнозирование. При этом под проектированием будем понимать создание информационного описания в том или ином виде (технического проекта, бизнес-плана, инвестиционного плана или компьютерной модели) еще несуществующих объектов. Под прогнозированием понимаем научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его функционирования и развития, о сроках существования.

1.2. Понятие стратегии. Корпоративные стратегии и их основные элементы

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Все эти стратеги можно рассматривать как систему стратегий предприятия.

Система стратегий – это совокупность всей используемых предприятием стратегий деятельности в различных направлениях и по различным хозяйственным подразделениям [11, с. 154]

Система стратегий исходит из системы объектов стратегического управления и системы стратегических целей организации. Она может быть структурирована по направлениям (рис. 1.1).

Общие (типовые) стратегии организации

Рассмотрим только корпоративные стратегии функционирования и развития фирмы и упор будет сделан на понимании стратегии как особого стиля поведения фирмы на рынке и генерального курса ее развития.

Рис. .11. Направления классификации стратегий

Стратегии функционирования (рис. 1.2).

Стратегии функционирования направлены на создание конкурентных преимуществ организации. Один из ведущих теоретиков и специалистов стратегического управления Мишель Е. Портер выделил пять типов стратегий функционирования, которые он назвал общими стратегиями:

  • стратегия лидерства по издержкам;
  • стратегия широкой дифференциации;
  • сфокусированная стратегия низких издержек;
  • сфокусированная стратегия дифференциации;
  • стратегия оптимальных издержек [12, с. 245].

Первые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на широкий круг покупателей на всем рынке. Вторые две стратегии характерны для фирмы, ориентирующейся на отдельный сегмент покупателей или рыночную нишу.

Рис. 1.2. Стратегии функционирования

Используя сфокусированную стратегию лидерства в снижении издержек, предприятие, осваивает технологии, приобретает опыт, накапливает финансовые ресурсы, это позволяет ему установить дополнительное оборудование, расширить объемы производства и перейти к стратегии лидерства по издержкам на широком фронте. Это даст увеличение объемов реализации продукта и доходов. В дальнейшем предприятие может направить свои усилия на совершенствование изделия, создавая себе имидж высококлассного изготовителя и, в конечном итоге, перейдя в сфокусированную стратегию дифференциации. Этот путь развития, как показывает практика, обеспечивает высокий уровень рентабельности вложенного капитала [10, с. 113].

Стратегии диверсификации реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

При выборе стратегии диверсификации фирма формирует несколько сфер бизнеса, которые образуют диверсифицированный «портфель» фирмы. Следует отметить, что с целью снижения затрат на диверсификацию менеджеры должны при переходе на новый продукт использовать имеющиеся у фирмы преимущества – эффективную диверсификацию управления, опыт, имидж, наработанные технологии, каналы сбыта и т. д. Диверсификация управления предполагает поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях. В этом случае говорят о синергетическом эффекте диверсификации. А те позиции, которые используют, как основу для синергетических эффектов носят название стратегических соответствий.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Классификация и элементы корпоративной стратегий развития показаны на рис. 1.3 (Приложение 1).

Как видно из рис. 1.3, основные элементы, которые формируют стратегию диверсифицированной компании.

С принятием решения о диверсификации формулирование стратегии переходит в заключительную фазу. Теперь прежде всего нужно построить альтернативные портфели взаимосвязанных товарно-рыночных позиций, которые обеспечивали бы организации участие в конкуренции на соответствующих рынках и могли быть достигнуты при имеющихся у организации ресурсах.

В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации / интернационализации на первый план выходят две до сих пор остававшиеся в тени проблемы. Первая – как сбалансировать ближайшие и долгосрочные цели и необходимую гибкость позиций организации. Вообще, выбор товарно-рыночной позиции из нескольких не сопоставимых друг с другом их вариантов, представляет собой трудную задачу. Данному вопросу посвящено огромное количество литературы, но по большей части авторы работ освещают частные проблемы. Такие отвлеченные рассуждения вряд ли будут полезны менеджеру, принимающему решение. Ниже будет приведено несколько конкретных процедур выбора позиции [1, с. 15].

Вторая проблема заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями. Для ответа на него мы рассмотрим правила принятия решений, часто используемых в менеджменте. Затем будет представлена несколько более сложная процедура, позволяющая с помощью определенных правил остановить выбор на определенном товарно-рыночном ассортименте и соответствующий вектор роста.

Затем мы обсудим оставшиеся компоненты стратегии – конкурентные преимущества и синергизм, которые помогают определить и оценить возможности организации. Процедуры выбора каждого компонента обсуждаются в четвертом и пятом разделах соответственно.

При принятии решения о диверсификации организация получает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.

Нужно сказать, что ни одна отрасль не может быть лучше остальных по всем параметрам сразу, разве что в исключительных случаях. Если мы имеем дело именно с таким случаем, выбор направления диверсификации очевиден и можно заняться отработкой других компонентов стратегии. Но, скорее всего, отрасли, которые выглядят более предпочтительными в смысле краткосрочной рентабельности, будут менее привлекательными с точки зрения достижения долгосрочных целей. Отрасли, способные повысить гибкость позиций организации, обычно не обеспечивают высокой среднесрочной рентабельности из-за низкого синергизма [15, с. 78].

Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции организации необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей. Один из подходов заключается в построении всех возможных комбинаций отраслей, входящих в объединенный список и последующей их оценке относительно целей и других ограничений. Данный путь возможен, когда стратегию выбора можно запрограммировать. Если необходимо проводить анализ «вручную», количество комбинаций может стать слишком большим (в одном из исследований объединенный список состоял из сорока с лишним отраслей). В таких случаях наиболее обещающие комбинации (портфели) отбираются с помощью экспертного метода.

Цель «гибкость» достигается благодаря наличию у организации разнообразных позиций, а потому требует, чтобы в ее портфеле было несколько их вариантов. Под влиянием остальных целей число позиций стремится к уменьшению.

1. Многие позиции характеризуются тенденцией к накоплению затрат, что отрицательно сказывается на рентабельности. Затраты организации относительно независимы от размера позиции: и для позиции стоимостью 500 тыс. долл. и 10 млн расходы на обучение персонала будут одинаковы. Это правило справедливо для всех типов фирм, однако для неинтегрированных организаций оно не так строго. Но даже инвестиционный фонд несет определенные затраты при заключении каждой сделки. В обширном портфеле инвестиций суммарные затраты могут быть очень велики.

2. Управление различными производствами может дорого обойтись организации из-за нехватки синергизма и распыления внимания руководства. Каждому производству вне зависимости от его размера требуется определенный минимум этого внимания. Поэтому даже в инвестиционном фонде лицо, ответственное за вложение средств, должно следить за показателями и перспективами каждой позиции. Очевидно, что нагрузка его подчиненных еще больше.

3. В каждой позиции существует своя критическая масса, не имея которой, организация не способна сохранять конкурентоспособность и получать прибыль в данной СОБ. В основном это касается организаций, приобретающих или создающих целые подразделения или дочерние организации. К организациям, приобретающим лишь долю собственности в других организациях, это не относится. И хотя такая практика распространена в основном в инвестиционных организациях, некоторые организации приобретают долю дохода других фирм, иные создают совместные акционерные общества [2, с. 35].

Процесс создания портфелей альтернатив диверсификации / интернационализации показан на рис. 1.4 (Приложение 1). Вначале экспертным методом (или с применением компьютера) выбираются предварительные варианты портфелей (1). В этот момент каждый вариант может состоять как из одной отрасли или части отрасли (если организации посчастливилось найти одну отрасль, имеющую хороший потенциал для достижения поставленных целей), так и из комбинации нескольких отраслей, способствующей достижению целей диверсификации.

Далее для каждой отрасли в портфеле оцениваются критическая масса и возможный размер позиции (2). Ожидаемый размер позиции определяется на основе решения руководства об относительной конкурентной позиции, которую стремится занять организация. Она может стать одним из главных конкурентов в какой-либо отрасли, в которой имеются возможности для существенного роста производствам высокой рентабельности. В отраслях с проблематичным, но потенциально многообещающим будущим организация может лишь стремиться достичь «крепких позиций».

Затем проверяется выполнимость (3) каждого диверси-фикационного портфеля путем сравнения требуемых данным портфелем ресурсов и ресурсов, отведенных на диверсификацию, определенных в ходе анализа конкуренции. Если портфель невыполним, его объем сокращается и он снова тестируется на соответствие критической массе.

Альтернативы, прошедшие тест на выполнимость, классифицируются по свойствам вектора роста посредством построения матрицы, показанной на рис. 1.5. Эта матрица отражает различные логические пути расширения традиционного портфеля организации.

Определение векторов целей для различных вариантов портфеля проводится по двум причинам:

1. Определение нескольких взаимосвязанных товарных групп в рамках одной отрасли помогает сузить выбор товарно-рыночного ассортимента. Поэтому организация, первоначально рассматривавшая в качестве варианта диверсификации электронную промышленность, может разделить ее на несколько различных секторов, как то: военные и космические системы, традиционные устройства, экзотические устройства, материалы и потребительские товары.

Продукт

Покупатель

Связанные технологии

Несвязанные технологии

Того же типа

Мотоциклы, газонокосилки, городские автомобили

Электробытовая техника

У организации есть собственный покупатель

Газотурбинные агрегаты, колеса, трансмиссии

Краски, стекло, покрышки и т. д.

Похожего типа

Тракторы и другая сельхозтехника

Компьютеры для небольших фирм

Нового типа

Дизельные локомотивы, военная техника

Продукты нефтехимии, лекарства

Рис. 1.5. Пример вектора роста для производителя автомобилей

2. В рамках одного портфеля матрица вектора роста показывает связь между различными отраслями в смысле их экономических и технологических основ. Это дает возможность сортировать портфели в соответствии с экономическими целями и затратами на вход.

3. Общее направление, очерченное матрицей, позволяет оценить синергизм каждого портфеля [17, с. 35].

На следующем этапе портфели сортируются по синергизму (4). Оценивается синергизм между каждой отраслью, входящей в состав портфеля, и традиционным бизнес-портфелем организации.

В ходе этого анализа определяется ожидаемый уровень синергзма между новыми портфелями и традиционным бизнесом и определяются общие синергетические направления, по которым будет развиваться организация при выборе того или иного портфеля.

Далее набор портфелей, определенных и измеренных с помощью вектора роста согласно целям диверсификации, сортируется (5) по каждой важной цели. В результате мы получаем список, состоящий не из отраслей, а из портфелей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1. Общая характеристика ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»

Детские магазины «Оранжевый слон» (магазины детских игрушек) специализируются на товарах для детского творчества и развития. Это целый необыкновенный детский мир!

Сеть специализированных магазинов «Оранжевый слон» входит в Холдинг, включающий Orange Elephant CO., Ltd (Гонг — Конг) – Компанию-производителя детских товаров ТМ «Оранжевый слон» и имеет Представительство в России , США, в Латвии, Литве, Армении, Украине, Молдове, Казахстане.

Детские товары, представленные на Российском и Международном рынках, являются товарами для детского творчества и развития, развивающими игрушками и развивающими играми для детей – направлением, которое на сегодняшний день является одним из наиболее востребованных, особенно в России, в связи с демографической политикой Государства.

Товары для детского творчества помогают детям развивать и совершенствовать таланты, которыми наградила их природа, а также выражать свои самые волшебные фантазии и сказочные мечты.

Широкий ассортимент товаров детям в сети магазинов товаров для детского творчества «Оранжевый слон» позволяет приобрести детские товары, подарки детям (новогодние подарки детям), как в наборах разной комплектации, так и поштучно. И, конечно же, мы рады предложить оригинальные подарочные наборы для детей!

ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» учреждено в связи с действующим законодательством РФ, было образовано в 2000 году в соответствии с договором о его создании, зарегистрированного постановлением. Администрации г. Екатеринбурга за № 1945 от 15.06.2000 года.

ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» является юридическим лицом, которое действует на основании законодательства РФ, Гражданского кодекса РФ и другой нормативно-правовой документации, а также Устава общества и договора о создании общества.

Основными целями деятельности данного предприятия согласно Устава является обеспечение жителей города и области товарами и услугами широкого потребления, а также извлечение прибыли.

Для реализации поставленных целей ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» согласно Учредительным документам имеет право:

А) Совершать как в России, так и за её пределами коммерческие и другие сделки, не противоречащие действующему законодательству, в том числе: кредитные, залоговые, вексельные с российскими и зарубежными предприятиями, фирмами и организациями, а также с физическими лицами;

Б) Продавать, передавать с баланса на баланс, обменивать, предоставлять бесплатно или в займы (с уплатой процентов, за пользование заемными средствами) основные фонды, оборотные средства и иное имущество юридическим и физическим лицам:

В) Организовывать коммерческую деятельность, связанную с деятельностью торгового предприятия по осуществлению мелкооптовых и розничных торговых операций связанных с обслуживанием населения и удовлетворения их потребностей в детских товарах широкого назначения.

Магазин «Оранжевый слон» действует на базе торгового комплекса «Дирижабль» — 620199 Россия, г. Екатеринбург, ул. Шварца, 17.

Магазин расположен в центре города в массиве различных торговых предприятий и обслуживающих различные слои населения. Магазин имеет очень удобное расположение на пересечении основных автомобильных и пешеходных дорог. Это обеспечивает ему большое количество покупателей, которые движутся по покупательским патокам расположенных на соседних к магазину улицах.

В магазине сформирован потребительский комплекс «Товары для детей», которые включают в себя следующие микрокомплексы:

  • Одежда и обувь детская;
  • Детские канцтовары;
  • Слинги, рюкзаки, сумки;
  • Игрушки и игры;
  • Косметические и гигиенические средства и т. п.

Также в магазине сформирован торговый комплекс детских канцтоваров:

  • Масса для лепки
  • Шариковый пластилин
  • Плавающий пластилин
  • Тесто для лепки
  • Витражные краски и наборы витражных красок
  • Витражи
  • Краски «Декор»
  • Краски для ткани, мелки для ткани
  • Краски для ванной
  • Пальчиковые краски
  • Объемные краски PUFFY
  • Наборы для росписи по керамике
  • Краски «Три-в-одном»
  • Краски акриловые и наборы из них
  • Детский грим
  • Творчество из фетра
  • Клей-карандаш
  • Рекламная продукция
  • Торговое оборудование.

Вся хозяйственная коммерческая и маркетинговая деятельность нашего предприятия в целом и нашего отдела в частности (отдел – Детские канцтовары) осуществляется в рамках организационной структуры, которая имеет следующий вид (рис. 2.1, Приложение 4)

Во главе нашего магазина стоит директор, которому напрямую подчинен один заместитель директора. Данный руководитель выполняет все функции связанные с организацией коммерческой деятельности магазина и осуществления договорных отношений с поставщиками нашего предприятия. В свою очередь данному руководителю подчинены два основных отдела: коммерческий и торговый.

Директор магазина в системе управления выполняет функцию координатора работ различных служб и осуществляет общее руководство деятельностью всего магазина в целом и отдела «Детские канцтовары» в частности.

В коммерческом отделе работают 4 человек (начальник отдела, экономист, менеджер — 1 человека, товаровед – 1 человек). Данные сотрудники обеспечивают решение вопросов, связанных с осуществлением договорных отношений с поставщиками нашего магазина. В функции данного отдела входят также решение всех вопросов, связанных с:

  • организации обеспечения магазина товарами;
  • организация хозяйственных отношений с поставщиками продукцией;
  • решение всех вопросов, связанных заключением договоров купли — продажи и поставок, а также организация их выполнения и т. п.

В свою очередь, данному отделу подчинен транспортно-экспедиционный отдел и складские службы (данные функции выполняют отдельные работники).

Согласно Положению о торговом отделе, основные задачи и функции данного структурного подразделения заключаются в организации торгово-технологического процесса в магазине, а также организации обслуживания покупателей и налаживания повседневной торговой деятельности магазина, а также решение всех вопросов, связанных с осуществлением розничной торговли в торговых секциях.

Существенным недостатком в деятельности торговых секций являются то, что они имеют функциональную подчиненность, как торговому, так и коммерческому отделу, а также остальным руководящим работникам предприятия. В настоящее время отсутствуют нормативные документы, регулирующие деятельность отдельных секций, все это в совокупности значительно затрудняет работу торговых подразделений, так как нарушает принципы функционирования организационных структур.

В дальнейшем данная система управления должна быть реструктуризирована.

Как видно из данной структуры она относится к комбинированному типу и сочетает в себе элементы как линейной оргструктуры, так и функциональной. В этой же структуре присутствует и элементы штабной организационной структуры, в виде юриста, который выполняет консультативную роль.

В то же время в описанной выше структуре существует несколько явных недостатков, которые затрудняют деятельность не только отдела «Детские канцтовары», но и всего предприятия в целом. Прежде всего, за отделом установлен двойной контроль, как со стороны руководства, так и коммерческого отдела. Более того, финансовая отчетность и движение финансовых имматериальных средств контролирует также бухгалтерия, что значительно затрудняет систему отчетности руководителя данного отдела.

2.2. Анализ основных показателей деятельности ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»

За последние три года динамика товарооборота нашего предприятия имела следующий вид (Рис 2.2.):

Рис. 2.2. Динамика товарооборота отдела, в.т.р.

Основные показатели деятельности отдела за 2019 год по сравнению с базовым представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Формирование результатов хозяйственной деятельности отдела предприятия розничной торговли

Показатель

Базисный

Период

(2017 год)

Отчетный

Период

(2019 год)

Прирост

(+) или

уменьшение (-)

Темп

роста,

%

Розничный товарооборот, руб.

6850000

8052000

1202000

117,5

Валовой доход

Уровень валового дохода

2397500

35

3381840

42

984340

7

141,05

120

Издержки обращения:

сумма, руб.

Уровень И.О.

1233000

18

1127280

14

-105720

-4

91,4

77,7

Прибыль от реализации, руб.

1164500

2254560

1090060

193,6

Рентабельность по реализации, % к товарообороту

17

28

11

164,7

Проценты к получению, руб.

—

—

Проценты к уплате, руб.

—

—

Доходы от участия в других организациях, руб.

—

—

Прочие операционные доходы, руб.

18000

150000

132000

833

Прочие операционные расходы, руб.

10000

7000

-3000

70

Внереализационные доходы, руб.

31000

50000

19000

161,3

Внереализационные расходы, руб.

—

—

Прибыль (убыток) до налогообложения

1203500

2312560

1109060

192,1

Налог на прибыль, обязательные платежи, руб.

361050

693768

602718

192,1

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль, руб.

842450

1618792

776342

192,1

Чрезвычайные доходы, руб.

—

—

Чрезвычайные расходы, руб.

—

—

Чистая прибыль (убыток), руб.

842450

1618792

776342

191,1

Рентабельность по чистой прибыли, % к обороту

12,29

20,10

7,81

163,5

Для того чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела в 2018 году необходимо присчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.

Точка безубыточности находится как отношение постоянных издержек обращения к уровню валового дохода от реализации товаров равного минус уровень переменных издержек к товарообороту который в отчётном периоде составлял (данные о величине постоянных и переменных издержек предоставлены бухгалтерией магазина).

ТБУ = (ИОпост. / УВД вд – У ИО пер) * 100

УВД = (3381840 / 8052000) * 100 = 42%

УИО пер = (307280/8052000) * 100 = 3,8%

Таким образом, объем реализации товаров, обеспечивающий точки достижения безубыточности составит:

Т/ОБТб= = 2146596,8 руб.

Отдел «Детские канцтовары» обладает большим запасом финансовой прочности, поскольку все расходы полностью перекрываются валовым доходом.

Для того чтобы более детально оценить экономические показатели, деятельности магазина в отчетном периоде необходимо осуществить анализ основных индикаторов финансовой устойчивости отчетного периода. Для этого необходимо прежде всего определить порок рентабельности, который определяется как отношение постоянных затрат в себестоимости реализуемой продукции (820000 р. ) к доле маржинального дохода в выручке 72,11 % ( (1618792 + 820000)/ 3381840) *100.

Порог рентабельности = 820000 * 72,11 /100 = 591302 руб.

Таким образом, зная порог рентабельности, можно определить запас финансовой устойчивости, который составляет:

ЗФУ = (Выручка – Порог рентабельности / Выручка) *100

ЗФУ = ((8052000 — 591302) / 8052000) * 100 = 92,6 %

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что магазин обладает очень высокой финансовой устойчивостью, которая определяется высоким товарооборотом (8052000 руб.) относительно высокой торговой надбавкой (42%) и относительно невысоким уровнем издержек обращения (14%) которые в отчётный период сократились на 4 %.

Основываясь на вышеопределенных данных, возможно, рассчитать основные финансовые показатели деятельности магазина (данные представлены бухгалтерией), которые представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Расчет порога рентабельности запаса финансовой

устойчивости отдела

Показатель

Отчетный период

Валовой доход от реализации продукции,

руб.

3381840

Прибыль, руб.

1618792

Полная себестоимость реализованной продукции, руб.

5340400

Сумма постоянных затрат, руб.

820000

Сумма переменных затрат, руб.

307280

Сумма маржинального дохода, руб.

2438792

Доля маржинального дохода в выручке, %

72,11

Порог рентабельности, руб.

591302

Запас финансовой устойчивости:

руб.

%

3131583,84

92,6

Важным показателем является определение показателей деловой активности и рентабельности. Как видно из таблицы 2.2. в отчетном периоде рентабельность оборота составила 20,10%. Произошел рост рентабельности прибыли к обороту в размере 163,5 %.

Важное место в деятельности предприятия принадлежит техническим средствам. Поэтому особое внимание необходимо уделить анализу технического состояния основных средств. В настоящее время степень износа зданий и сооружений, в которых расположен магазин, составляет в среднем 60%. Это определяется, прежде всего, тем, что магазин расположен в старом здании. В то же время следует отметить, что ежегодно вкладывается 5-10 т. р. в ремонтные и реконструкционные работы внутри помещения, в котором расположен отдел. В прошлом году на приобретение нового оборудования было вложено 25 т. р., что с учетом небольших торговых площадей является достаточно хорошим показателем.

За отчётный год товарооборот отдела имел следующий вид:

Рис. 2.3. Товарооборот отдела «Детские канцтовары» в 2019 году, тыс. руб.

Как видно из приведённой выше структуры товарооборота отдела «Детские канцтовары», он имеет достаточно не устойчивый характер и колеблется в зависимости от различных внешних факторов.

Основной причиной спада объёмов продаж в январе, феврале является то, что эти месяцы традиционно приходятся на период, когда большинство потребителе достаточно много денег потратили на предновогодние покупки и в данный период времени ограничивают приобретение товаров не первой необходимости.

Важным показателем деятельности, отдела является изучение структуры чистой прибыли отдела и её сравнение с прибылью предприятия в целом. Сравнение данных экономических показателей произведено на рис. 2.4 (Приложение 5).

Заслуживает особого рассмотрения процентное соотношение прибыли отдела по отношению к прибыли предприятия в целом, которая представлена на рис. 2.5 (Приложение 6).

На основании анализа данного рисунка можно сделать вывод о том, что соотношение прибыли предприятия в целом и нашего отдела имеет достаточно устойчивое соотношение, которое в среднем составляет 19%.

2.3. Изучение системы стратегического управления в организации

В своей повседневной работе ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» реализует достаточно разнообразные функции, которые выполняются структурными подразделениями. Обобщая Положения о структурных подразделений предприятия), возможно, выделить ряд основных функций предприятия:

— обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;

— подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку продукции предприятия присутствующей в ассортиментном перечне;

— участие сбытовых служб предприятия, совместно с другими службами предприятия в формировании годовых, квартальных, месячных номенклатурных планов реализации продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и номенклатуре;

— участие в организации выставок, ярмарок, выставок продаж и других мероприятий по рекламе предприятия и его продукции;

— изучение спроса на реализуемую предприятием продукцию;

— совершенствование сбытовой и торговой сети и форм доставки товаров оптовым покупателям;

— организация оптовой торговли продукцией предприятия;

— планирование и организация отгрузки продукции в соответствии с заключенными договорами;

— регулирование взаимоотношений с потребителями, ведение переписки и прием представителей по вопросам поставки продукции и расчетов с ними, а также вопросов организации розничных торговых операций и т. п.

Тем не менее, несмотря на столь широкий перечень целей, и функций предприятия он обладает рядом недостатков, главным из которых является его чисто внутренний характер, а также в нем нет конкретики делающей его понятным для сотрудников предприятия.

Этот недостаток, возможно, исправить, сформулировав миссию, философию, стратегические цели и задачи предприятия.

На наш взгляд в основе всей торгово-коммерческой деятельности предприятия должна стоять миссия. Из–за того, что основные направления деятельности ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» существенно различается между собой необходимо сформулировать миссию для данного розничного торгового предприятия. По нашему мнению она должна иметь следующий вид.

Миссия «Оранжевый слон — Екатеринбург»

«Нашей приоритетной задачей является всемерное развитие торгово-технологического процесса нашего предприятия и совершенствование внутренних процессов, для того чтобы в максимально возможной степени удовлетворить наших покупателей.

Именно нужды потребности наших покупателей является отправной точкой нашей торговой деятельности, которая направлена только на то, чтобы предложить нашим покупателям товары и услуги в таком ассортименте и такого качества, которые бы соответствовали их желанию».

Как видно из данной миссии она должна носить декларативный характер и избегать конкретики. Поэтому миссия должна быть детализирована и конкретизирована с помощью философии (Табл. 2.3.).

Таблица 2.3

Философия «Оранжевый слон — Екатеринбург»

Важнейшие направления деятельности.

Принципы работы

Торговая деятельность

Путем целенаправленного совершенствования торгово-технологического процесса добиться оптимизации торговых операций, снижая их себестоимость и расширяя ассортимент в степени полностью удовлетворяющих покупателя.

Качество

Особое внимание в деятельности необходимо уделить качественным характеристикам продукции и предпродажной проверки. Добиться минимального уровня жалоб покупателей на качество продукции.

Персонал

Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда и самореализации способности работников.

Капитал

Постоянно и гибко перестраиваться, повышая эффективность использования уставного капитала

Сотрудничество

С уважением относиться к деловым партнерам и активно работать с ними, расширяя сферу деловых взаимоотношений.

Рассмотрим процесс разработки целей на 2010 год для ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»

Этап 1

Корпоративный уровень

Укрепить позиции ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» на рынке Екатеринбурга и Свердловской области путём увеличения объёма поставок продукции на 30%.

Функциональный уровень

Для формулирования функциональных целей необходимо воспользоваться деревом целей (Рис. 2.6 (Приложение 7)).

После того как нами построено дерево целей проведём его более подробное описание на основе использования таблицы 2.4 (Приложение 7).

Докажем количественно взаимосвязь предложенных целей и возможность их достижения. ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» работает на территории Екатеринбурга и Свердловской области на двух рынках – на рынке комплексных поставок (рынок №1), а также на рынке оказания услуг по установке (рынок №2).

Планируется: Увеличение доли рынка №1 на 30%; Сохранение прежней доли на рынке №2; Увеличение прибыли на 20% .

Текущие данные: Доля рынка ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»: Рынок 1 – 50%; Рынок 2 – 5%

Прогнозируемые темпы прироста рынков: Рынок 1 – 1,15; Рынок 2 – 1,10

В настоящее время внутренняя и внешняя среда нашего магазина может быть детально проанализирована на основании комплексного SWOT – анализа, который представлен ниже.

Таблица 2.4

SWOT – анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны

• полная компетентность в ключевых вопросах

• хорошее впечатление, сложившееся о компании покупателей

• признанный лидер рынка

• хорошо проработанная функциональная стратегия

• экономия на масштабах производства

• умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

• собственная технология

• опыт в разработке новых товаров

• лучшие возможности торговли

•

Потенциальные внешние возможности фирмы

• способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка

• пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов

• способность использовать навыки и технологические ноу-хау в продажи новых групп товаров.

• ослабление позиций фирм-конкурентов

• возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

• появление новых товаров

Потенциальные внутренние слабые стороны

  • нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование низкая прибыльность из-за относительно не высокой эффективности некоторых товарных групп и отделов
  • внутренние торгово-технологические проблемы отставание в области маркетинговых исследований и разработок рекламной политики
  • слишком узкий ассортимент продукции

• недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии

Потенциальные внешние угрозы

• выход на рынок магазинов конкурентов с более низкими издержками

• рост продаж продуктов- субститутов

• медленный рост рынка

• неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств

• • неблагоприятные демографические изменения

Дополнительный СВОТ – анализ возможно повести на основе матричного анализа сильный и сильны сторон организации (Приложение 8).

В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как:

  1. Стратегия проникновения на рынок;
  2. Стратегия развития рынка.

В рамках данной стратегии руководство предприятия постоянно расширяет ассортимент продукции, включая в него новые товарные группы. Это делается, для того чтобы привлечь в магазин новые категории покупателей. В тоже время постоянно расширяется ассортимент существующих в продаже товарных подгрупп путем постоянного обновления ассортимента и включения в него новых разновидностей товаров; (видов и моделей продукции).

В целом данная стратегическая ориентация магазина может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным ассортиментом продукции и не учитывают достаточно большой «размер» ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Поэтому на наш взгляд предприятие должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста и, прежде всего на такие стратегии, как: Стратегия концентрической диверсификации; Стратегия горизонтальной диверсификации.

С учетом того, что ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» обладает сильным конкурентным статусом и действует на рынке со средней привлекательностью можно сделать предварительный вывод о том, что предприятие должно ориентироваться в своем развитии на стратегию «Победитель 3». Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Важным параметром, характеризующим организацию, является организационная культура. Следует отметить, что «Оранжевый слон — Екатеринбург» является достаточно «старым» торговым предприятием со сложившейся системой организационной культуры.

Организационная культура предприятия может быть охарактеризована следующим образом:

1) Осознание себя и своего места в организации. Это проявляется в том, что торговля, сфера с коллективной ответственностью, что накладывает отпечаток на положение человека, которое может быть только в рамках коллектива.

2) Коммуникационная система и язык общения. Работниками предприятия используется преимущественно неформальные коммуникационные каналы, которые связывают не только работников одного уровня, но и подчиненных с руководителями. На предприятие существует специфический язык общения между работниками, а также определенные формы обращения к покупателям.

3) Внешний вид, одежда. Все работники магазина одеты в стандартную униформу, мужчины должны быть одеты в строгие темные костюмы с галстуками. Работники внешне опрятны.

4) Осознание времени, отношение к его использованию. Время работы каждого продавца четко регламентировано. Изменение времени работы руководством магазина практически не допускается.

5) Взаимоотношения между людьми. В основном система взаимоотношений между работниками по возрастному, социальному и бригадному принципу.

В целом следует сделать вывод о том, что руководству магазина удалось в течение 5-6 лет полностью модернизировать организацию, и хотя в ней присутствуют элементы административной культуры, в целом культуру ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» может быть расценена, как предпринимательская.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ОРАНЖЕВЫЙ СЛОН — ЕКАТЕРИНБУРГ»

3.1. Разработка корпоративной стратегии организации

Разработку стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 3.1 и табл. 3.1

Таблица 9

Характеристика доли рынка предприятия

Вид продукции

ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»

Доля ближайших магазинов — конкурентов

Масса для лепки

20-30%

70-80%

Краски и Витражные краски

50-60%

40-50%

Витражи, Краски для ткани

5-10%

90-95%

Детский грим

40-50%

50-60%

Творчество из фетра

2-5%

95-98%

На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис.3.1.).

Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как: Детский грим; Витражные краски и наборы витражных красок.

В тоже время наша фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как: Детский грим; Витражи.

Рост объёмов спроса

Высокий

Низкий

Высокая

Низкая

Относительная доля рынка

Рис. 3.1. Матрица БКГ применительно к ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»

Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис. 3.2) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли фототоварами (Табл. 3.2) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне – высокому.

Таблица 3.2

Пример определения суммарной взвешенной оценки отраслевой привлекательности рынка

Единичные показатели отраслевой при­влекательности рынка

Нормирован­ный коэффи­циент весо­мости

Оценка

Взвешен­ная оцен­ка пока­зателя

Емкость рынка и предполагаемый рост

0,15

5

0,75

Сезонные и циклические колебания

0,10

0,80

Технологическое состояние

0,10

1

0,10

Интенсивность конкуренции

0,25

4

1,0

Появляющиеся возможности и угрозы

0,15

1

0,15

Потребности в капитале

0,05

2

0,10

Доходность отрасли

0,10

3

0,30

Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды и госу­дарственного регулирования

0,10

7

0,70

Суммарная взвешенная оценка отрас­левой привлекательности рынка

1,00

3,90

На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности отросли которая может быть расценена как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / МакКинси.

Рыночная привлекательность средняя, но конку­рентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса. Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Вопрос

Победитель (2)

Победитель (1)

Проигравший (3)

Проигравший (2)

Создатель прибыли

Проигравший (1)

Средний бизнес

Победитель (3)

10

0

0

10

Относительное преимущество на рынке

Рис. 3.2. Структура матрицы GE/McKinsey

Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Изучить текущую стратегию предприятия возможно на основе анализа параметров конкурентоспособности и привлекательности отросли для ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»

Таблица 3.3

Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM для ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург»

Переменные, характеризующие конкурентоспособность организации (ось X)

Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось У)

Относительная доля рынка – 30%

Охват дистрибьюторской сети — низкий

Эффективность дистрибьюторской сети — высокая

Технологические навыки — средние

Ширина и глубина товарной линии — широкая

Оборудование и месторасположение — выгодное

Кривая опыта — средняя

Торговые запасы — средние

Качество продукции — средние

Научно-исследовательский потенциал — низкий

Экономия масштаба производства — средняя

Послепродажное обслуживание — слабое

Темпы роста отрасли – 15%

Относительная отраслевая норма прибыли – 50 – 90%

Цена покупателя — высокая

Приверженность покупателя торговой марке — средняя

Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли — высокая

Технологические барьеры для входа в отрасль — низкие

Значение договорной дисциплины в отрасли — средняя

Влияние поставщиков в отрасли — высокое

Влияние государства в отрасли — среднее

Уровень использования отраслевых мощностей — средний

Заменяемость продукта — средняя

Таким образом мы можем сделать заключение о том, что ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью. Положение нашего предприятия показано на рис. 3.3.

В этой ситуации возможно использование двух основах стратегий

1. Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»

Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Продолжать бизнес с осторожностью

Стратегия усиливания конкурентных преимуществ

Лидер вида

бизнеса

Стратегия частичного свертывания

Стратегия свертывания бизнеса

Удвоить объем производства или свернуть бизнес

Стратегия риска

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство

Стратегия генератора денежной наличности

100

0

Конкурентоспособность бизнеса

1

2

0

100

Рис. 3.3. Представление модели Shell/DPM

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

2. Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью»

Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

3.2. Совершенствование товарной, ассортиментной и коммерческой стратегии отдела

Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать и значительно повысить свою эффективность руководство ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» должно проводить систематическую деятельность по постоянному взыскиванию направлений и путей улучшения работы всего магазина в целом, и отдела «Детские канцтовары» в частности.

Для того, чтобы улучшить систему управления маркетинговой деятельностью предприятия необходимо осуществить ряд мероприятий, которые будут направлены, прежде всего, на улучшение функционирование организационной структуры управления нашим магазином и отделом.

В рамках предмета нашего исследования основным направлением модернизации организационной структуру будет являться создание маркетинговых служб, обеспечивающих работу всего предприятия. Речь прежде всего идёт об отделе маркетинга и Сектор рекламы, которое будет входить в состав отдела маркетинга.

Важнейшим направлением совершенствования торговой политики отдела должно стать совершенствование ассортиментной политики.

На основании проделанного анализа текущего положения отдела «Детские канцтовары» мы можем сделать заключение о том, что ассортиментная политика данного структурного подразделения организации в целом имеет достаточно рациональный вид.

В тоще время руководство предприятия и отдела может предпринять шаги, направленное на дальнейшее совершенствование деятельности одела. Приоритетным направлением совершенствования и рационализации деятельности предприятия должна стать работа по расширению ассортимента отдела за счет включения в него товарных групп и подгрупп пользующихся популярностью среди потребителей. Данная деятельность должна осуществляется на основе АВС – анализа построенного в рамках соотношения ассортимента отдела и прибыли, которую обеспечивает каждая товарная подгруппа представленная на предприятии. В таблице 3.4. представлены ассортиментные подгруппы отдела в зависимости от их доли в ассортименте.

Таблица 3.4

Структура ассортимента отдела «Детские канцтовары»

Товарная группа

Доля в ассортименте, в %

Прибыль от товарной группы, в т.р.

Доля в прибыли, в %

1. Масса для лепки

16,7

69

1

2. Шариковый пластилин

24,6

207

3

3. Плавающий пластилин

9,1

689

10

4. Тесто для лепки

7,2

138

2

5. Витражные краски и наборы витражных красок

7,2

8

6. Витражи

5,3

69

1

7. Краски для ткани, мелки для ткани

4,5

138

2

8. Краски для ванной

4,3

138

2

9. Пальчиковые краски

4,1

413

6

10. Объемные краски PUFFY

3,8

207

3

11. Наборы для росписи по керамике

3,3

1654

24

12. Краски «Три-в-одном»

2,9

207

3

13. Краски акриловые и наборы из них

2,4

1102

16

14. Детский грим

1,7

551

8

15. Творчество из фетра

1,4

69

1

16. Клей-карандаш

1,2

758

11

Итого

100

6890

100

На основании сравнения структуры ассортимента отдела с той долей, которая вносить каждая подгруппа в формирование прибыли предприятия мы можем определить перечень товарных групп и подгрупп, за счёт которых обеспечиваются максимальные поступления дохода. Данные показатели приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Группировка ассортимента отдела на основе АВС – анализа

Группа

Номер

Наименование товарной подгруппы

«А»

1

Клей-карандаш

2

Наборы для росписи по керамике

3

Краски акриловые и наборы из них

4

Детский грим

5

Пальчиковые краски

Итого: 12,7 % в ассортименте и 65 % в прибыли

«В»

6

Краски для ванной

7

Краски для ткани, мелки для ткани

8

Витражные краски и наборы витражных красок

9

Плавающий пластилин

10

Объемные краски PUFFY

Итого: 28 % в ассортименте и 25 % в прибыли

«С»

11

Шариковый пластилин

12

Краски «Три-в-одном»

13

Тесто для лепки

14

Творчество из фетра

15

Витражи

16

Масса для лепки

Итого: 59,3 % в ассортименте и 10 % в прибыли

Результаты АВС анализа могут быть представлены и в графической форме на рис 3.4.

Структура прибыли, в %

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Структура ассортимента, в %

Рис. 3.4. Графическое изображение АВС — анализа

На основе данных табл. 3.5. мы можем сделать вывод о том, что 65 % всей прибыли предприятия приходится на 12,7 % товаров, реализуемых в отделе. Именно на эти товары необходимо делать ставку при расширении ассортиментного перечня предприятия и обновлении ассортимента.

Приоритетным направлением совершенствования ассортиментной политики предприятия должна будет стать работа по изменению ассортимента отдела в соответствии со стадиями жизненного цикла на котором находится каждая из товарных подгрупп которая реализуется в нашем отделе. Для того чтобы повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия необходимо пересмотреть систему коммерческих и торговых отношений с деловыми партнёрами.

Прежде всего, необходимо пересмотреть содержание партнёрских отношений с деловыми и торговыми партнёрами предприятия. При работе с контрагентами необходимо делать ставку на установление долгосрочных партнёрских отношений с деловыми фирмами и оптовыми предприятиями. При этом необходимо делать ставку на заключение договоров поставки и договоров купли – продажи с длительными сроками исполнения, или которые предусматривают возможность долгосрочного сотрудничества между нашим предприятием и оптовыми посредниками и производителями продукции.

Ориентация деятельности в данном направлении позволит не только установить прочные партнёрские отношения, но заключать контракты на более выгодных условиях, основными из которых должно стать:

  • предоставление нашему предприятию возможностей отсрочки платежа или поставка товаров в кредит с окончательным расчетом после реализации,
  • индивидуальное ведение картотеки учёта заказов и заявок со стороны нашего магазина конкретными менеджерами предприятия – партнёра, с которыми товароведы нашего предприятия могут иметь прямой контакт,
  • предусмотреть возможности комплектации заказов для нашего магазина по структуре и содержания установленным требованиям,
  • оговорить возможность завоза товаров в магазин транспортом поставщика, с частичной компенсацией расходов на доставку (распределение расходов должно быть 50 на 50 %).
  • оговорить возможность консультативной помощи сотрудников оптовых поставщиков товароведам и работникам нашего предприятия в случаи поставок новой продукции, которая мало известна на рынке,
  • в договоре также должно быть оговорена возможность совместных усилий по продвижению новой продукции на Пензенский рынок сбыта.

Представленная выше авторами работы примерная структура заключения контрактов позволит не только значительно повысить эффективность торговых и коммерческих операций отдела «Детские канцтовары» но и приведёт к повышению экономической эффективности деятельности отдела и повышению рентабельности его функционирования.

Для того чтобы повысить эффективность деятельности предприятия и увеличить объёмы розничных продаж, которые осуществляются на уровне отдела «Детские канцтовары» необходимо решить ряд вопросов связанных с размещением товаров в торговом зале и применением прогрессивных форм в выкладке товаров с использованием элементов мерчендайзинга и психологических и поведенческих аспектов поведения покупателей.

Прежде всего, следует отметить тот факт, что существующая система размещения товара и торгового оборудования в отделе представляется достаточно неудачной, поскольку не обеспечивает покупательские потоки и затрудняет процесс ознакомления покупателей с товарами.

Вертикальные товарные горки

Стелащи с крупногобаритнвм товаром

Горки с товаром

Горки с товаром

Прилавки

Прилавки

Рис. 3.5. Схема движения покупательских потоков.

Как видно из рисунка 3.5. существующая система размещения торгового оборудования приводит к тому, что подавляющее число покупателей не заходят в отдел, а сразу проходят в соседние отделы магазина. Это, прежде всего, связано с тем, что на пути покупательского потока стоит громоздкое торговое оборудование, которое существенно затрудняет движение покупателей. Использование вертикальной товарной горки в центре торгового зала приводит к тому, что зал как бы разделяется на две части, что в свою очередь делает незаметным большую часть торгового зала и товаров со стороны входа. В результате представленной на рисунке 3.5 схемы размещения товаров и торгового оборудования, в торговом зале как бы получается боксовая планировка внутри отдела размещенного по боксовому принципу. Это ни только не правильно с точки зрения технологического процесса, но и приводит к тому, что вся данная часть торгового зала как бы попадает в холодную зону, в которую большинство покупателей избегают заходить. При размещении торгового оборудования и товаров в торговом зале также не учитываются влияние факторов природной системы человека на распределение посетителей в торговом зале и вероятностные характеристики поведения посетителя на отдельных этапах его движения по торговому залу.

Для того чтобы изменить сложившуюся ситуацию необходимо осуществить перепланировку торгового зала отдела «Детские канцтовары». Прежде всего, необходимо осуществить перепланировку отдела по классическому боксовому принципу с линейным размещением торгового оборудования внутри отдела. Это позволит сделать доступным для обозрения все торговое пространство внутри торгового зала с самого первого момента входа покупателей в магазин (вход в магазин расположен на небольшом возвышении по отношению уровня пола торгового зала). Боксовая планировка также позволит обеспечить покупателям возможность спокойного ознакомления с представленными в отделе товарами и нормализирует покупательские потоки внутри отдела.

Особое внимание должно быть уделено изменению размещения торгового оборудования. В основу размещения оборудования и товаров должны быть положены факторы распределения внимания покупателей и зоны покупательских реакций. Предлагаемая система размещения оборудования и товаров должна иметь следующий вид (рис. 3.6.).

Стеллажи с крупно габаритным товаром

Горки с товаром

Горки с товаром

Прилавки

Прилавки

Вертикальные товарные горки

Основные направления движения покупателей в отделе

Направления движения покупателей, заинтересованных в представленных в отделе товарах

Направления движения покупателей, которые сочли товар не интересным

Рис. 3.6. Размещение торгового оборудования и движение покупателей в отделе после перепланировки

Как видно из представленного выше рисунка основное торговое оборудование и мелкогабаритные товары размещены у противоположной от входа в отдел стене торгового зала в «Зоне покупки». В этой зоне большинство покупателей уже адаптировались к магазину и проявляют наибольшую готовность к совершению покупок. Поэтому именно в данной части торгового зала необходимо разместить основные товарные запасы т.к. именно данная зона является наиболее интересной для посетителей.

Горки с товарами и прилавки также необходимо разместить вдоль левой стены торгового зала в «Зоне возвращения». В данной зоне целесообразно размещать новые товары для детей и вспомогательный инвентарь импортного производства который будет снабжен рекламным материалом привлекающим внимание посетителей. Это объясняется тем, что в данной зоне посетители наиболее восприимчивы к различным раздражителям и положительно реагируют на них. Поэтому на данных прилавках целесообразно размещать небольшие яркие товары импульсного спроса, которые будут дополнять основной ассортиментный перечень отдела.

В целях привлечения внимания покупателей к данному отделу необходимо установить кассу на выходе из отдела, тем самым создать вынужденную ситуацию, при которой покупатели, выбравшие себе товар и собирающиеся оплатить, его будут проходить вдоль торгового оборудования.

3.3. Разработка маркетингового обеспечения реализации корпоративной стратегии

В основе изучения потребностей должна лежать модель товара Благоева.

Рис. 3.7. Уровни товара

1 Уровень – Удовлетворение потребностей в развитии ребёнка.

2 Уровень – Потребность в развивающих товарах основана на их гигиенических и эстетических характеристиках.

3 Уровень – Удобная упаковка и скидка конечным покупаем.

4 Уровень – Повышенный срок службы – 3 лет и гарантийный срок – 1 года.

Если внедрение прошло успешно, товар вступает в фазу роста, на которой происходит признание покупателем товара и быстрое увеличение спроса на него, и которая будет длиться один год. В этот период цель Фирма — расши­рить сбыт и число модификаций продукта. На этой стадии конкуренты начинают предлагать аналогичные или сходные товары и, проводя собственные рекламные мероприятия, тем самым ускоряют увеличение емкости рынка.

Зрелость (стабилизация) — фаза постепенного удовлетворения спроса на данный товар продолжается тоже один год. Главная задача Фирмы в этих условиях — сохранить преимущественное положение товара на рынке как можно дольше. Снижаются темпы роста спроса и стабилизируются объемы продаж, уве­личиваются расходы на рекламу, улучшается сервис.

Через два с половиной года товар вступает в фазу спада. Фирмы испытывает резкое снижение объемов продаж и прибыли по данной модели това­ра, поэтому, усиливаются маркетинговые мероприятия. Затем фирма вообще отка­зывается от продажи потерявшего популярность товара. Объем реализации начи­нает уменьшаться. Нужно анализировать конкурентоспособность товара на каждом этапе жиз­ненного цикла товара для организации эффективного сбыта продукции, пользующейся спросом на рынке.

На данный момент руководство магазина не имеет четкой комплексной политики в отношении формирования ассортимента и ценового позиционирования.

Так как магазин «Оранжевый слон» является специализированным магазином с узким ассортиментом, выделять какой-либо один товар из всего перечня нецелесообразно. Поэтому изучение потребительского рынка необходимо осуществлять на примере всей товарной группы – детские товары.

В отношении ценовой политики торгового магазина можно сделать вывод, что они также осуществляются без единой системы.

Не сформулированы цели ценовой политики, которые бы служили руководством при установлении цены на товар. В настоящее время предприятие «неосознанно» следует цели – «максимальный рост продаж» устанавливая цены на свои товары ниже, чем конкуренты.

При этом сама продукция по соотношению «цена – качество» (рис. 3.8) позиционируется в положении:

Качество детских канцтоваров

Высокое

1) Стратегия

применяемых

наценок

2) Стратегия высокой цены

3) Стратегия

супер-цены

Среднее

4) Стратегия

завышенной цены

5) Стратегия средней цены

6) Стратегия

хорошей цены

Низкое

7) Грабительская стратегия

8) Стратегия ложной экономии

9) Стратегия

экономии

Высокая

Средняя

Цена детских канцтоваров

Низкая

Рис. 3.8. Стратегии ценового позиционирования

Основными факторами, определяющими ценовую политику магазинов «Оранжевый слон» являются:

  • Тип конкурентной структуры рынка – монополистическая конкуренция. Между ценами разных продавцов существуют различия в 5-50%.
  • Состояние спроса. В настоящее время спрос на детские канцтовары находится на низком уровне, что затрудняет установление высоких цен.
  • Ценовая эластичность в целевом сегменте магазинов «Оранжевый слон» находится на высоком уровне, что приводит к тому, что даже незначительное повышение цены, приводит к значительному повышению спроса.
  • Товар не является предметом первой необходимости, поэтому при значительном повышении цены покупатели могут перенести покупку товаров на более поздний срок или вовсе отказаться от нее.

При установлении целей ценовой политики предприятию необходимо руководствоваться приоритетными целями деятельности и направлениями развития ассортимента. В настоящее время магазин использует очень низкие цены и наценки для того, чтобы максимально расширить свою долю на рынке детских канцтоваров г. Екатеринбурга и области, что соответствует задаче – «Максимальный охват рынка по показателям качества». Эта задача также соответствует целям магазина в области маркетинга и сбыта.

Однако при совершенствовании продуктовой политики магазина необходимо модернизировать и ценовую политику. И начать это следует с изменения задач ценообразования. Причем для каждого из сегментов покупателей необходимо разработать свои задачи ценообразования и ценовые стратегии позиционирования продукции.

Применительно к целевому сегменту покупателей с низкими доходами задача ценообразования должна сводится к «Максимальному росту продаж». В данном случае это оправдано, т.к. установление низких цен приведет к росту объема продаж и как следствие к экономии на масштабе деятельности. Установлению низкой цены способствует высокая чувствительность покупателей к уровню цен.

В данном случае для этого сегмента необходимо ориентироваться на стратегию:

№ 9. Стратегия экономии (низкие цены и качество);

№ 6. Стратегия хорошей цены (низкая цена/среднее качество).

Эти стратегии целесообразно применять в отношении большинства отечественной продукции и детских канцтоваров и в отношении малоизвестных марок импортных марок детских канцтоваров.

Применительно к сегменту покупателей со средними доходами (средненизкие, средние, средневысокие) необходимо использовать задачи, выражающиеся в «Лидерстве по показателям цена – качество», т.к. этот сегмент менее чувствителен к цене, чем предыдущий и большое внимание уделяет качественным характеристикам детских канцтоваров.

Стратегия сбыта товара влияет на определение оптимального канала сбыта, выбор метода сбыта, что влияет на экономию средств. Каналом распределения Фирмы является канал нулевого уровня для всех товаров — прямой канал маркетинга, то есть фирма дорабатывает тостеры и без посредников продаёт их непосредственно конечным потребителям.

Для этого была разработана программа работы Фирмы в целевых районах. Основными задачами фирмы при работе в целевых районах в период ре­структуризации являются: 1) построение сбытовых цепей в этих районах; 2) обес­печение знакомства конечных потребителей целевых районов с Фирмы и его товарами.

Решение первой задачи обеспечивается путем:

1. Создания своих торговых точек и сервисных центров, расположенных в целе­вых районах.

2. Отбора возможных партнёров в лице физических и юридических лиц в целевых районах по критериям: 1) желания сотрудничать; 2) наличия ресурсов у партнёра; 3) наличия опыта работы в данной области; 4) их участия в программах стимулирования сбыта; 5) доля продаж, приходящаяся на продажи при участии данного партнёра.

3. Оптимизации товарных потоков в целевых районах: 1) определение основных партнёров в районе, масштабов их деятельности; 2) расчет грузопотоков с мини­мизацией затрат — определение оптимальных путей товародвижения.

Это самый сложный канал с точки зрения логистики, т.к. требует больших затрат на маркетинг, а так же складирование, хранение и его дальнейшей продажи. Не смотря на это все корпорации используют этот канал товародвижения для охвата одних и тех же разных рынков организации.

Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке. Последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по обработке заказов. Сегодня руководство начинает беспокоить общий уровень затрат на организацию товаров, которые достигают 13,6% суммы продаж для предприятия.

Коммуникативная стратегия фирмы тесно связана с вопросами рекламы и её финансирования, со средствами стимулирования сбыта, сервисной политикой, а также с вопросами организации выставок. Обо всём этом очень подробно расска­зано в предыдущих разделах курсовой работы, а повторяться лишний раз попро­сту нет необходимости.

Для планирование продвижения необходимо чётко представлять мотивы покупателей в отношении в отношении товаров. Для этого анализа воспользуемся таблицей 3.6.

Таблица 3.6

Характеристика целевой группы

Целевая группа

мотивы приобретения

факторы влияющие на принятие решения о покупке

глубина

вовлеченности в процесс покупки

Оценка ценности (прибыльности) целевой группы

Конечные покупатели продукции предприятия

Развитие ребёнка

Эксплуатационные и функциональные характеристики тостеров, продолжительность непрерывной работы, отказоустойчивость

Высокая степень вовлеценности основанная на долгих партнёрских отношениях. Конструирование и модернизация под конкретного покупателя

Высокая степень прибыльности целевой группы поскольку мы имеем дело с постоянными партнерами которые готовы платить за качественные характеристики изделия

Задачами продвижения в отношении сегментов покупателей должны стать: удержание интереса к товару – конечных покупателей; повышения интенсивности приобретению товара для продажи товара – торговые посредники

Для обеспечения продвижения планируется использование следующий средств продвижения (Табл. 3.7).

Таблица 3.7

Выбор вида продвижения и средств продвижения

Вид рекламы

Целевая

группа

(сегмент)

TV реклама

Печатная в СМИ

Печатная

(раздаточная)

Личные продажи

Интерне

т-реклама

Методы PR

Стимулирование конечно

го потреби

теля,

посредника

Оценка затратности целевой группы

Конечные покупатели продукции предприятия

Использование не целесообразно

Реклама в специализированных отраслевых журналах

Использование буклетов, и брошюр, а также комплектов технической документации

Основной метод рекламы на данном сегменте

Активное использование

Использование на выставках и конференциях

В основном может быть использование стимулирование посредником и личное стимулирование представителей покупателя

Реклама будет облазать средней затратностью поскольку не используется телевидение и радио

Для того чтобы реализовать намеченные мероприятия необходимо составить смету их проведения (Табл. 3.8)

Таблица 19

Составление программы продвижения с распределением бюджета между различными мероприятиями продвижения (в тыс. руб.).

Мероприятие

2019 год

Ответственный

1кв.

2кв.

З кв.

4 кв.

TV реклама

20

10

50

10

Начальник отдела рекламы

Печатная в СМИ

20

30

30

20

Маркетолог

Печатная

(раздаточная)

10

10

10

10

Маркетолог

Стимулирование конечного потребителя, посредника

20

40

20

40

Начальник отдела рекламы

Личные продажи

30

30

30

30

Маркетолог

Итого

110

110

130

110

Представленная структура позволит создать эффективную систему продвижения на рынок Екатеринбурга товаров для детского творчества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной мной работы можно сделать следующий вывод:

Отдел «Детские канцтовары», входящий в состав ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург», представляет собой узкоспециализированное направление деятельности, которое осуществляется в магазине на основании самоокупаемости и самофинансирования.

В отделе сформирован достаточно широкий и глубокий ассортимент товаров для детей (Детские канцтовары) входящий в отдельный микрокомплекс.

Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является достаточно сложная организационная система управления, которая функционирует с нарушением основных принципов к ее построению. Данная система, хотя и позволяет осуществлять управление отделом и персоналом, тем не менее, должна быть существенно модернизирована.

При формировании ассортимента и общекоммерческой политики отдела в недостаточной степени учитываются элементы торгового маркетинга и современные коммерческие технологии.

На протяжении ряда лет финансово-экономические показатели деятельности отдела имели положительные тенденции к постоянному росту, хотя в последний год темпы роста товарооборота значительно снизились. Для того чтобы получить представление об основных индикаторных показателях деятельности отдела в 2019 году необходимо присчитать точку безубыточности и запас финансовой устойчивости.

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что магазин обладает очень высокой финансовой устойчивостью, которая определяется высоким товарооборотом (8052000 руб.) относительно высокой торговой надбавкой (42%) и относительно невысоким уровнем издержек обращения (14%) которые в отчётный период сократились на 4 %.

В своей повседневной работе ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» реализует достаточно разнообразные функции, которые выполняются структурными подразделениями. Несмотря на широкий перечень целей, и функций предприятия он обладает рядом недостатков, главным из которых является его чисто внутренний характер, а также в нем нет конкретики делающей его понятным для сотрудников предприятия. Этот недостаток, возможно, исправить, сформулировав миссию, философию, стратегические цели и задачи предприятия.

В настоящее время внутренняя и внешняя среда нашего магазина может быть детально проанализирована на основании комплексного SWOT – анализа, который представлен в работе. Дополнительный СВОТ – анализ возможно повести на основе матричного анализа сильный и сильны сторон организации.

В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как: Стратегия проникновения на рынок; Стратегия развития рынка. С учетом того, что ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» обладает сильным конкурентным статусом и действует на рынке со средней привлекательностью можно сделать предварительный вывод о том, что предприятие должно ориентироваться в своем развитии на стратегию «Победитель 3».

Для того чтобы повысить экономическую, коммерческую и социальную эффективность функционирования предприятия мы рекомендуем осуществить следующие мероприятия:

  1. Осуществить модернизацию системы управления, разграничив полномочия торгового и коммерческого отдела по руководству нашим отделом.
  2. Ввести в систему управления предприятия отдел маркетинга, сотрудники которого будут осуществлять, и координировать весь комплекс маркетинговой и рекламной деятельности магазина.
  3. Пересмотреть систему договоров, изменив ее за счет включения долгосрочных договорных обязательств.
  4. Произвести поиск деловых партнеров предприятия, которые действуют в области и являются официальными дилерами производителей.
  5. Пересмотреть структуру ассортимента за счет включения в нее новых товарных групп и подгрупп известных производителей. Повысит степень удовлетворенности покупателей. Это приведёт к включению в ассортимент товаров с 50 – 70 % наценкой и высокой степенью оборачиваемости.
  6. Разработку стратегической позиции нашего предприятия целесообразно произвести на основе матрицы BCG которая представлена на рис 3.1 и табл. 3.1.
  7. Дальнейший анализ стратегий развития предприятия возможно произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис. 3.2) основанной на оценки привлекательности отрасли торговли фототоварами (Табл. 3.2) и конкурентного положения нашей фирмы которое можно отнести к средне – высокому.
  8. Для дополнительного анализа стратегического положения нашего предприятия можно воспользоваться моделью Shell/DPM. Мы можем сделать заключение о том, что ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» занимает средние конкурентные позиции в отросли со средневысокой привлекательностью.
  9. Для того чтобы предприятие могло нормально функционировать и значительно повысить свою эффективность руководство ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» должно проводить систематическую деятельность по постоянному взыскиванию направлений и путей улучшения работы всего магазина в целом, и отдела «Детские канцтовары» в частности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2019. — 416 с.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
  3. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2018
  4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. — 175 с.
  5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. — с. 701.
  6. Голубков Е.В. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство
  7. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2018.
  8. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2018, с.324.
  9. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2019. — 456 с.
  10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2019. — 192 с.
  11. Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2004. — №1.
  12. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.
  13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2019.
  14. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.501.
  15. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.
  16. Правила торговли. М.: ИНФРА-М, 2000.
  17. Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2019.
  18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. — 576 с.
  19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640 с.
  20. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. — М.: Экономика, 2003. — 335 с.

Приложение 1

Рис. 3. Определение корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Рис. 4. Последовательность принятия решений в выборе стратегии диверсификации / интернационализации

Приложение 2

Рис. 7. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании

Приложение 3

Рис. 8. Варианты стратегии корпорации

Приложение 4

Линейные связи

Функциональные связи

Параллельные полномочия

Отдел маркетинга (в перспективе)

Сектор

рекламы

Сектор

Изучения рынка

Заместитель директора

Коммерческий отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

юрист

Детские канцтовары

Мягкая игрушка

Витражи

Краски для ткани, мелки для ткани

Директор магазина

Склад

Рис. 2.1. Организационная структура управления отделом «Детские канцтовары» (неполная)

Приложение 5

Рис. 2.4. Структура прибыли отдела «Детские канцтовары» и предприятия в целом за 2018 год, тыс. руб.

Приложение 6

Рис. 2.5. Процентное отношение доли прибыли отдела в прибыли предприятия.

Приложение 7

Рис. 2.6. Дерево целей

Таблица 2.4

Цели предприятия и способы их достижения

Название цели

Описание задачи

Срок исполнения

1. Маркетинг

I. Увеличить долю рынка Екатеринбурга и Свердловской области по комплексным поставкам дверей на 15%.

1.1. Расширить ассортимент продукции.

1.2. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка Екатеринбурга и Свердловской области (30 тыс. руб.).

1.3. Организация представительств ООО «Оранжевый слон — Екатеринбург» в Свердловской области (500 тыс. руб.).

1.4. Формирование стратегии корректировки цен.

01.03.2019

10.04.2019

01.04.2019

01.03.2019

2. Снабжение

Увеличить объём поставок готовой продукции на 10%.

2.1. Обеспечить процесс продажи продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.

2.2. Поддерживать прочные связи с поставщиками.

2.3. Добиться снижения цен на поставляемые продукцию в размере 5%.

В течении года

В течении года

20.09.2019

3. Производство

Сохранить темп продаж товарной продукции на уровне 70%.

3.1. Обновление оборудования на сумму 1 млн. руб. за счёт получения прибыли от продаж и получение банковского кредита на 500 т.р.

3.2. Сократить время продолжительность торгового цикла и складских запасов на 15% за счёт сокращения торговой набавки и как следствие увеличения темпов закупок

01.06.2019

01.06.2019

Приложение 8

Таблица 2.5

Характеристика сильных и слабых сторон магазина

Исполнитель: Отдел сбыта

Коммерческий сектор: Сбыт

Дата: 01.03.08

Проект — Анализ факторов среды

Оценка (А)

№.

Показатели работы

Важность (W)

слабый уровень

средний уровень

Сильный уровень

Результат (WxB)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

Сегментирование целевых

групп

10

5

50

2

Информация о клиентах

6

6

36

3

Оценка клиентов по анализу ценности

5

2

10

4

Систем, программа новых клиентов

8

1

8

5

Организ. Районов торговли

3

4

12

6

Контакты с клиентами по А-В-С

8

7

56

7

Планирование посещений по А- В-С

8

7

56

8

Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами

9

8

72

9

Возможность контактирования (круглосуточная)

7

3

21

10

Философия продажи

8

3

32

11

Премиальная оплата в секторе продажи

10

9

90

Сумма важности

82

Сумма WxB

443

Особо сильные стороны

Информация о клиентах Контакты с клиентами по А-В-С Организация менеджмента взаимоотношений с клиентами Премиальная оплата в секторе продажи

Чем они обоснованы

Предприятие является достаточно старым, со сложившимся опытом работы

Как они будут проявляться в будущем

При том, что им будет уделено внимание получат дальнейшее развитие

Особо слабые стороны

Оценка клиентов по анализу ценности

Систем, программа новых клиентов

Возможность контактирования (круглосуточная) Философия продажи

Чем они обоснованы

Данные принципы деятельности в основном используются в западном менеджменте, в использовании которого предприятие имеет малый опыт.

Как они будут проявляться в будущем.

В ближайшие годы особых проблем не доставят. Но по мере выхода на рынок известных западных предприятий, продукция которых станет более доступна за счёт вступления России в ВТО могут привести к постепенному сокращению доли рынка.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Структура нормы права (Проблемы структуры общих и специальных норм права)
  • Роль лидера в инновационной организации
  • Процессы принятия решений в организации (Организационно-экономическая характеристика ООО «РостовОргСинтез»)
  • Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Управление человеческими ресурсами как ключевой компонент современного бизнеса)
  • Дидактическая игра как метод обучения (Методы развития и организации дидактических игр)
  • Дидактическая игра как способ воспитания и развития
  • Личное страхование и перспективы его развития в РФ (Тенденции развития рынка личного страхования России в 2016-2018 гг.)
  • Мотивация как важнейший компонент учебной деятельности: условия и особенности формирования у обучающихся различных типов мотивации (Мотивы в структуре психологической готовности ребенка к школе)
  • Система защиты информации в банковских система(ПОНЯТИЕ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ)
  • Система защиты информации в банковских система (Рекомендации по повышению защиты информации банка АК «Собинбанк»)
  • Менеджмент человеческих ресурсов (НА ПРИМЕРЕ АО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ»)
  • Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Анализ управления каналами сбыта в системе товародвижения ООО «Бразерс»)
Источник


Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………..2

Глава 1. СУЩНОСТЬ, РОЛЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ………………………………………………………………………4

1.1 Сущность и роль корпоративной стратегии………………………………..4

1.2 Необходимость корпоративной стратегии………………………………….9

Глава 2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ……………………………………………..14

2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии………..…14

2.2 Управление стратегией……………………………………………………..25

Заключение………………………………………………………………………28Список использованной литературы……………………………………………30

Приложения………………………………………………………………………32

Введение

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Долгое время считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии лежат в сфере ответственности высших руководителей. Исполнение этой функции требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

Если согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер дисциплинарного воздействия, а лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через какое то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

Объект – корпоративная стратегия, предмет – процесс управления корпоративной стратегией.

Цель – разработать рекомендации по управлению процессом реализации корпоративной стратегии.

Задачи курсовой работы следующие:

1. Выявление сущности и роли корпоративной стратегии.

2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.

3. Изучение моделей развития стратегии.

4. Изучить особенности процесса разработки корпоративной стратегии.

Проблемой корпоративной стратеги в своих работах занимались такие авторы как Андрейчиков А.В., Баринов В.А., Волкогонова О.Д., Глумаков В.Н., Гуськов Ю.В., Зайцев Л.Г., Комаров Е.И., Купцов М.М., Ляско А.К., Маленков Ю.А., Маркова В.Д., Маркова В.Д., Пирс II Д., Романов Е.В., Тебекин А.В., Шилков В.И., Шифрин М.Б..

Курсовая работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. СУЩНОСТЬ, РОЛЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность и роль корпоративной стратегии

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии [5, с. 59].

Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться [11, с. 188].

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй — концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию [17, с.112].

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании [9, с. 201].

Диверсифицированная Компания — это компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг. Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве, обострением конкурентной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конкурентов или стремления расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для компании отраслях или покупки уже действующих там предприятий.

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

— какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

— какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности? [6, с. 315].

Рассмотрим роль корпоративной стратегии:

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами.

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

— Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

— Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

— Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии:

— Корпоративная стратегия — стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.

— Деловая стратегия — стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.

— Функциональная стратегия — стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.

— Операционная стратегия — стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности) [13, с. 304].

Иерархия разработки стратегий показана в таблице 1.1.

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов.

1.2 Необходимость корпоративной стратегии

Необходима ли компании корпоративная стратегия? Вопрос далеко не праздный, поскольку компании вкладывают значительные средства в разработку стратегических направлений развития. В наши дни исследованиям проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического подхода уделяется большое внимание.

Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами [1, с. 120].

Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности [2, с. 103].

В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, задача усовершенствования стратегии постоянно находится на пике актуальности. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на неожиданные изменения [4, с. 97].

В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии.

Корпоративная стратегия — стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.

Деловая стратегия — стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.

Функциональная стратегия — стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.

Операционная стратегия — стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Деловая стратегия направлена на продумывание действий и подходов, связанных с эффективным управлением в конкретной сфере бизнеса. Деловая стратегия направлена на нахождение механизмов достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций.

Функциональная стратегия разрабатывается для управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производства, маркетинга, распределения, финансов, кадров и т. д.) или для ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии направлены на определение способов управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки, проведения рекламной кампании).

Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций [6, с. 338].

Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

· существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

· позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

· новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

· фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса [5, с. 168].

Вопрос состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной могут быть:

— насыщение спроса;

— крупные изменения в технологии внутри и вне фирмы;

— неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

Ответ на вопрос о необходимости стратегии будет различаться в зависимости от рассматриваемой ситуации, характеристик окружающей среды, стадии развития, готовности организации.

Стратегические модели важны, но они не главное. Ключ к успеху — грамотные действия и энергичность в стремлении к цели. Это, в равной пропорции, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим менеджментом, так и у тех, кто тщательно использует все последние разработки. Пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам превосходить конкурентов, стратегия должна оставаться в центре внимания.

Поскольку первая половина ХХ века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным. Вторая половина века — это уже другая ситуация. Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия используется в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедурам принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто говорить о ней.

Если мы признаем, что систематическая выработка стратегии дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени нельзя ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Глава 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии.

В первую очередь, при формировании корпоративной стратегии необходимо сформулировать так называемую стратегическую цель бизнес-системы, которую еще называют более емким словом видение. Видение – это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры предприятия, управленческий состав и прочие аффилированные лица. Следует отметить, что видение не зависит от того положения, в котором находится предприятие и почти не оперирует с цифрами. Оно не должно содержать каких-либо точных указаний и точных сроков. Видение – это просто вектор дальнейшего развития.

Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

— на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);

— желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;

— поощряется инициатива работников;

— существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этих условий видение может превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение – это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче [11, с. 152].

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

— действия по достижению диверсификации;

— шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие;

— инвестиционная политика;

— нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Рассмотрим каждый из видов действий подробнее.

1. Действия по достижению диверсификации.

Понятие «диверсификация» обозначает в широком смысле расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства.

Зачастую предприятия выпускают помимо основного законченного продукта, полуфабрикаты, которые поставляются компаниям-потребителям. Но всегда следует иметь в виду, что готовая продукция несет в себе больше добавленной стоимости, чем полуфабрикат. Поэтому организация дополнительной стадии производства может принести предприятию больше выгод, чем реализация полуфабрикатов [12, с. 215].

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:

1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.

2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.

3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.

4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.

5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.

6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов. Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций [9, 302c].

Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

— существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

— позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

— новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

— фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения [16, с. 114].

Известны три основных типа стратегии диверсификации.

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности — в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие [4, с. 65].

2. Шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие.

Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствуют долгосрочным планам. В условиях неопределенности, когда горизонты планирования невозможно сдвинуть дальше одного года, все мероприятия, направленные на повышение эффективности должны проходить наиболее централизованно, то есть не только под контролем начальников подразделений, а под контролем непосредственно руководства предприятием.

3. Инвестиционная политика. Практически любое крупное предприятие всегда имеет портфель инвестиционных проектов. Разработка корпоративной стратегии предполагает их упорядочивание и ранжирование по критерию эффективности, с целью перераспределения вложенных в них инвестиционных ресурсов, а так же для оценки своих возможностей и принятия решений о запуске новых проектов. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

4. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях [7, с. 111].

При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.

Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости компании, не приносят результатов. В то время как несколько преуспевающих головных офисов в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает [14, с. 51].

В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:

— лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;

— большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;

— независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

Проблема связана не с тем, что корпоративные стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства [16, с. 35].

Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели.

Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом. Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия [12, с. 118].

Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:

— В каких сферах бизнеса должна работать компания?

— Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?

— Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.

Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

— региональную и глобальную экономию за счет масштабов;

— экономический эффект бренда;

— способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;

— сближение вкусов потребителей;

— тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;

— использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах [1, с. 214].

Итак, данные факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных стратегий, реализовать которые отдельным бизнес-единицам сложно или невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные преимущества, предоставляемые соответствующим масштабом, или даже для выживания вопреки превосходству силы конкурентов. Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления.

2.2 Управление стратегией

Сущность управления стратегией заключается в процессе обеспечения того, что твоя организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

Существует две логики развития корпоративной стратегии, основанная на стратегии, а другая – на возможностях предприятия.

Рассмотрим подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии.

Подход к развитию бизнеса, основанный на стратегии в соответствии с рисунком 2.

Одна из наиболее важных задач менеджеров – вести за собой организацию в процессе выработки иерархических уровней стратегического намерения – стратегической пирамиды, – которая вмещает в себя набор связанных между собой видения, миссии, целей, стратегии, тактики и плана действий [6, с. 402].

Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение описывает широкие, активные стратегические намерения. Это образ, который бизнес должен поставить выше своих целей до того, как приступить к их достижению. Он описывает желаемый будущий результат, не указывая конкретно, как он будет достигнут.

Констатация миссии облачает в конкретную форму корпоративное видение и взгляд лидеров на направление, намерение, ценности и стержневые компетенции организации. Для многих корпоративных лидеров она является жизненным элементом при любой попытке мотивировать сотрудников и дать им ощутить приоритеты фирмы.

Цели, стратегия, тактика и планы действий разрабатываются с учетом профессионализма топ – менеджера и особенностей организации.

Данная модель развития основана на стратегии, на старых способностях фирмы, она эффективна только в стабильной среде [5, с. 44].

Рассмотрим второй подход к развитию бизнеса, основанный на возможностях – это инновационная стратегия.

Инновационные стратегии нарушают устоявшиеся в отрасли методы создания потребительской ценности для того, чтобы удовлетворить новые нарождающиеся потребности покупателя, добавить дополнительную ценность и создать для фирмы новые рынки и новые группы покупателей.

П

Преодоление

одход к развитию бизнеса, основанный на возможностях в соответствии с рисунком 3.

Это новая модель развития, корпоративной стратегии, основана на возможностях организации, ее способностях, она эффективна в нестабильной среде, так как преодоление конкретной задачи или возникшей проблемы можно разрешать как из возможностей предприятия, так и с помощью стратегического намерения.

В целом, каждое предприятие самостоятельно оставляет за собой право выбора необходимой стратегии с учетом особенностей и возможностей данной организации. Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы цель была достигнута – определена сущность и изучены особенности корпоративной стратегии любого предприятия.

Самое важное – необходимость комплексного подхода к разработке корпоративной стратегии предприятия. Выработанная стратегия должна быть направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.

Ценность стратегии состоит в том, что она устраняет непоследовательность в поведении, действиях и принятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и эффективность всех элементов.

Итак, управление стратегией – это процесс обеспечения того, что твоя организация получает выгоды от использования соответствующей корпоративной стратегии, которая наилучшим образом подходит к потребностям организации в данный момент времени.

Реализации стратегии возможны с помощью использования стратегической пирамиды и модели развития стратегии, основанной на возможностях предприятия.

Стратегия корпорации должна находится в постоянном уточнении. В процессе деятельности компании постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические векторы развития», «стратегические окна».

Формирование корпоративной стратегии — сложный управленческий процесс. Не каждая организация может позволить себе разработать стратегию, поскольку разработка стратегии требует больших финансовых вложений и не приносит немедленных результатов. Но без эффективной стратегии организация не может создать условия для своего дальнейшего существования и развития. В условиях непрерывной изменчивости внешней среды, что особенно актуально для России, возрастает важность разработки стратегии, которая позволит успевать за изменениями. Выработка правильной и грамотной корпоративной стратегии и ее претворение в жизнь поможет многим отечественным организациям успешно участвовать в конкурентной борьбе, и развиваться до международного масштаба.

Предприятие достигает успеха, реализовав принятую стратегию.

В большинстве компаний стратегия реализуется в рамках проектов. В целях реализации стратегии типичное предприятие выполняет различные проекты. Каждый проект должен быть увязан с организационной стратегией, чтобы вносить свой вклад в ее реализацию, степень которой отражается портфелем будущих, выполняемых и завершенных.

Список литературы

1. Андрейчиков А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

3. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

4. Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 c.

5. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.

6. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

7. Комаров Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. — 233 c.

8. Купцов М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.

9. Ляско А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.

10. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c.

11. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.

12. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.

13. Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. — СПб.: Питер, 2013. — 560 c.

14. Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

15. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. — 320 c.

16. Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.

17. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2010. — 240 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1.1.

Основные типы стратегий фирмы и их разработка

Тип

Ответственные за разработку (принятие решения)

Содержание разработки

Корпоративная стратегия

Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ.

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества

Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.

Стратегия СЗХ

Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Формирование реакции на изменение внешних условий.

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Действия по решению специфических проблем

Функциональная стратегия

Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия

Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов)

Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

СЗХ (strategic business unit — SBU) — стратегические зоны хозяйствования — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР; англ. Research and Development, R&D) — совокупность работ, направленных на получение новых знаний и практическое применение при создании нового изделия или технологии.

Приложение 1.

Структура диверсификации

Приложения 2

Взаимосвязь миссий, целей, стратегий в пирамиде создания стратегии предприятия

Источник

Курсовая работа: Корпоративная стратегия

Введение

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Долгое время считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии лежат в сфере ответственности высших руководителей. Исполнение этой функции требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

Если согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер дисциплинарного воздействия, а лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через какое то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

В 1970-е годы руководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание с себя «социальной ответственности», а за загрязнение воздуха и воды, за постоянные проявления несправедливости при найме на работу, а также, в числе прочих нарушений, за участие в незаконных сделках за границей.

Во второй половине 1980-х годов обвинения против менеджеров изменились: на первое место вышел недостаток внимания к их основным обязанностям перед акционерами. С одной стороны, такое поведение объяснялось должностным несоответствием некоторых старших менеджеров. Многие из менеджеров, руководивших фирмами делали вещи: правильно – корректно проводили сделки, действовали необычайно разумно и т.п., — но при этом делали неправильные вещи: например, входили в бизнесы, в которые не следовало входить. Или не могли приспособиться к новым технологиям и глобальным угрозам со стороны конкурентов. Но, несмотря на то, что они реализовывали неверные в своей основе стратегии, многие старшие менеджеры имели настолько прочные позиции, что подолгу оставались на своих местах, придерживаясь тех, же самых стратегий и разрушая при этом стоимость для акционеров.

В 1990-е и 2000-е годы в адрес старших руководителей выдвигалось все больше и больше обвинений в том, что они действуют в своих собственных интересах, личных интересах в ущерб интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.

Второй — концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, — должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Глава 1.Стратегия бизнес — подразделения.

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии.

Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

1.1 Отраслевая и конкурентная позиция.

Доходность каждого бизнес — подразделения, имеющего свою собственную стратегию, может быть разделена на две составные части: средний уровень доходности в данной отрасли и отклонение от этого среднего числа, относящееся к конкурентным преимуществам (или соответствующим недостаткам), которые возникают за счет стратегии, реализуемой данной фирмой в рамках своей отрасли. Оценки относительной важности, так называемых отраслевых эффектов фирмы меняется от исследования к исследованию, но во всех работах высказывается единая точка зрения, что те и другие очень важны. Широко используемый подход к анализу отраслевой доходности и конкурентного преимущества был развит Майклом Портером. Созданная им методика отраслевого анализа представляет собой систематический подход, позволяющий изучать воздействие отраслевой структуры на результаты работы фирмы. Строгая экспертиза внешней среды, в которой фирма, систематизировалась в рамках методологии отраслевого анализа. Корректно выполненный отраслевой анализ помогает установить, является ли данная отрасль привлекательной для среднего конкурента; он также способен показать различия в прибыли, получаемой в конкурентами в данной отрасли. Если смотреть шире, то можно сказать, что отраслевой анализ высвечивает «конкурентный пейзаж» таким образом, чтобы помочь сформулировать эффективные стратегии.

Развивая отраслевую организационную экономику, Портер доказал, что среднеотраслевая доходность в долгосрочном плане представляет собой функцию пяти параметров: угроза со стороны новых участников рынка, покупательная способность, возможности поставщиков, интенсивность конкуренции в рамках данной отрасли и угроза замещения продукции или услуг. Портер также показал, что отраслевая структура «сильно влияет на определение конкурентных правил, равно как и стратегии, потенциально доступные данной фирме».

Данная методология чаще всего используется для оценочного прогноза средней долгосрочной доходности по отрасли.

Доходность на акционерный капитал %

Доходность на активы %

 Доходность по отношению к продажам %
Лекарство 21,4 11,8 13,1
Типография и издательство 15,5 7,1 5,5
Продовольственные и родственнее товары

15,2

6,6

3,9
Химикаты и родственные товары 15,1 7,5 7,2
Нефть и нефтепродукты 13,1 6,5 6,5

Инструменты

и родственные товары

 12,9 7,2 6,9
Химическая индустрия и синтез 12,9 6,2 6,1
Бумага и родственные изделия 12,9 6,0 5,1
Самолеты, управляемые ракеты 12,4 4,1 3,7
Готовые металлические изделия 12,3 5,7 3,7
Автомашины и оборудования 11,6 5,6 3,7
Резиновые и пластмассовые изделия 11,6 5,1 3,4
Электрическое и электронное оборудование 11,5 5,4 4,4
Машины, кроме электрических 11,1 5,8 3,4

Таблица 1.1 Доходность в производственном секторе.

Как видно из таблицы 1.1, этот показатель может сильно меняться в зависимости от отрасли. Значительное число исследований свидетельствует, что потенциальная прибыль по отрасли ограничена основными условиями, которые в значительной степени можно считать внешними, например ценовой эластичностью спроса и технологией производства. Самое популярное из приложений этих идей — структура «пяти сил» Майкла Портера, применяемая для оценки средней доходности по отрасли (см. рис 1.1)

Ценовая чувствительность

Цена к продажам

Разница в изделиях

Влияние качество

Фирменный стиль

Доходы покупателей

Стимулирование лиц принимающих решения Возможность объединения в прошлом

Товарный кредит

Концентрация покупателей против концентрации компаний.

Покупательская информация.

Издержки покупателя при смене поставщика

Замещения изделий

Рисунок 1.1

В какой степени потенциальная прибыль в действительности реализуется в отрасли, зависит от показателей внутренней структуры данной отрасли, таких как степень ее концентрации, и стратегий, принятых конкурентами.

Как на отраслевом уровне, так и на уровне фирмы должен существовать некоторый рыночный дефицит, позволяющий поддерживать аномальные прибыли. Высокие доходы на отраслевом уровне, например, часто поддерживаются входными ограничениями, которые затрудняют новым потенциальным конкурентам вхождение в данную отрасль. Аналогичным образом высокодоходные стратегические группы в рамках той или иной отрасли защищены изменяющимися ограничениями, затрудняющими деятельность фирм, использующих один источник конкурентного преимущества для того, чтобы завладеть другим. В рамках той или иной отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты работы, которых достигает какая либо компания, должны быть аналогичным образом защищены факторами, мешающим конкурентам воспроизвести ее преимущества; иначе успех этой компании будет мимолетным. Ричард Рюмелт такие препятствия на пути к имитации того, что данная фирма имеет или делает, назвал изолирующими механизмами, Великой стеной, защищающей устойчивое конкурентное преимущество. Изучение этих явлений привело к возникновению совершенно нового подхода – видения, основанного на ресурсах, которыми располагает фирма.

SWOT, до сих пор лежит в основе многих современных подходов к стратегическому планированию. Центральная концепция здесь – понятие соответствия между уникальными возможностями компании и конкурентными требованиями, существующими в отрасли. Вызов для менеджеров состоит в том, чтобы выбрать или создать такую позицию на рынке, при которой явно выраженная компетентность и ресурсы компании способствовали бы возникновению конкурентного преимущества.

Глава II . Ресурсы.

2.1. Классификация ресурсов.

Предпосылкой для развития видения, основанного на ресурсах, служит утверждение, что принципиальное отличие одной компании от другой обусловлено обладанием каждой из них уникальным набором ресурсов. Поскольку многие из этих ресурсов не могут быть накоплены мгновенно, выбор фирмой той или иной стратегии ограничен ее нынешним запасом и скоростью, с которой она может их приобретать или накапливать. Если бы не существовало асимметрии в имеющихся ресурсах и ограничений на скорость изменений, любая компания могла бы выбирать и следовать любой стратегии по усмотрению. В результате успешные стратегии очень быстро были бы скопированы и прибыль упала бы до нуля. Асимметрия в ресурсах является поэтому основой стратегии, источником устойчивого конкурентного преимущества.

Ресурсы имеют множество форм: от обычных исходных факторов, исходного сырья, которое является широкодоступным и может быть легко приобретено путем традиционных сделок, до совершенно индивидуальных ресурсов, например фирменных знаков (брендов), формирующихся в течении многих лет, которые очень трудно подделать.

Ресурсы могут быть разделены на три крупные категории: материальные активы, нематериальные активы и организационные возможности.

Материальные активы легче всего оценить; зачастую они представляют собой единственные ресурсы, которые отражаются в бухгалтерском балансе фирмы. Они включают в себя недвижимое имущество, средство обеспечения производства, сырье и т.д. Хотя материальные ресурсы могут быть существенны для определения стратегии фирмы, из-за своего стандартного характера они лишь изредка служат источником конкурентного преимущества. Существуют, конечно, известные исключения. Поскольку витые медные телефонные провода и коаксиальные кабели, связывающие дома с внешним миром, оказались на выходе в информационной «скоростной магистрали», они повсюду растут в цене.

Нематериальные активы включают в себя такие элементы, как репутация компании, фирменные знаки, культура, знание технологий, патенты и торговые марки, а также накопленные навыки и опыт. Эти активы часто играют важную роль в создании конкурентного преимущества (или его противоположности) и стоимости компании. Неосязаемые активы имеют также важную особенность: они не расходуются в процессе использования. Действительно, если их применять с умом, некоторые из нематериальных активов по мере использования способны расти, а отнюдь не уменьшаться. По этой причине они могут представлять собой ценную основу для увеличения диверсификации.

Организационные возможности не являются входными факторами наподобие материальных и нематериальных ресурсов; они представляют собой сложные комбинации активов, людей и процессов, которые используются организацией для того, чтобы превратить инвестиции в конечную продукцию. Будучи приложенными к физическим технологиям, используемым фирмой в процессе производства, эти организационные механизмы определяют эффективность ее деятельности. Точно подогнанные возможности могут служить источником конкурентного преимущества. Перечень организационных возможностей включает в себя набор умений, ответственных за эффективность и производительность: быстрота, гибкость, более высокое качество и т.д., — все эти моменты могут присутствовать в любом из действий фирмы, от разработки изделия до маркетинга и производства. За несколько прошедших десятилетий некоторые японские автомобильные компании, например, развили у себя множество выдающихся организационных возможностей. Сначала это была низкая цена при сравнительно небольших объемах производства, затем — высокое качество производства, а потом – быстрая разработка новой продукции. Эти организационные возможности дали в итоге важные преимущества, связанные с высокой эффективностью, особенно по сравнению с иностранными конкурентами, и сыграли главную роль в формировании конкурентного преимущества этих фирм.

2.2. Запасы и потоки.

При выявлении корней устойчивого конкурентного преимущества в рамках видения, основанного на ресурсах, внимание, прежде всего, обращается на запасы активов и возможностей (ресурсов), которыми обладает фирма. Поступая, таким образом, мы обеспечиваем иной, более динамичный взгляд на конкурентное преимущество, чем тот, что возникает в результате анализа текущих потоков поступающих и расходуемых средств. В то время как эти потоки преходяще и могут быть мгновенно приспособлены к изменяющимся обстоятельствам, уровни запасов переносятся с одного периода времени на другой и могут накапливаться лишь медленно, с течением времени.

Фундаментальное различие между запасами и потоками может быть проиллюстрировано «метафорой с ванной»: в любой момент времени запас воды в ванне может быть зафиксирован на конкретном уровне, который определяется как сумма двух разнонаправленных потоков воды — входящих (через кран) и исходящих (через сток). В примере с исследованиями и разработками под количеством воды в «сосуде» подразумевается запас навыков в определенный момент времени с учетом того, что поток, соответствующий накоплению, представлен водой, текущий через кран; обесценение навыков через какое-то время обозначается потоком воды, уходящий через сток.

Критический момент, который иллюстрируется «метафорой с ванной», заключается в том, что в то время как потоки могут быть мгновенно отрегулированы, с запасами этого не получиться. Требуется длительный, постоянный поток ресурсов, чтобы накопить желательные изменения стратегических запасов активов.

Чтобы понять различия между запасами и потоками, рассмотрим компанию, которая имеет известный фирменный знак. Потоковый анализ конкурентного преимущества показал бы, что эта компания действительно зарабатывает более высокую прибыль, меньше тратя на проведение рекламных акций и имея возможность назначать более высокие цены, чем ее конкуренты. Но причина, по которой новый конкурент не может успешно копировать эту стратегию, связанная с малыми расходами на рекламу и назначением высокой цены, состоит в том, что он не владеет брендом, сопоставимым по репутации. В этом примере мы имеем дело с запасом, связанным с признанием фирменного знака, который делает данные фирмы различными и таким образом поддерживает конкурентное преимущество. Поэтому в основе возможностей фирмы производить прибыль и выдерживать длительные устойчивые различия (стратегические асимметрии) лежит запас ресурсов.

Тем не менее, потоки важны сами по себе. Предпринимаемые фирмой действия и инвестиции в ресурсы определяются в соответствии с реализуемой ею стратегией. Далее, многие потоки накапливаются и через какое-то время образуют дорогостоящие запасы ресурсов. Длительный процесс деятельности, например запуск новых изделий в производство, может вылиться в уникальную возможность дальнейшего их совершенствования.

Таким образом, в то время как большинство расходных потоков отражается в отчетах и хозяйственной деятельности, многие из них фактически являются долгосрочными инвестициями в самые важные из возможностей фирмы.

2.3. Ценность ресурсов.

Осознать то обстоятельство, что ресурсы способствуют устойчивости конкурентного преимущества, довольно просто, компаниям зачастую сложно идентифицировать и оценить собственные ресурсы и определить, являются ли они их сильными или слабыми сторонами и могут ли они стать источниками устойчивого конкурентного преимущества.

Действительно, как только фирмы начинают оценивать набор ресурсов. Которыми располагают, они обнаруживают целый «мешок» сюрпризов. Некоторые наиболее удачливые находят «драгоценные камни в своей короне» — ресурсы, которые могут служить основой для успешных стратегий.

Какие-то открывают, что из ресурсы – это фактически одни долги. Основная же масса фирм может выявить, что некоторые из их ресурсов заметно лучше тех, которыми располагают конкуренты, но. К сожалению, не оценены по достоинству потребителями.

Задача менеджеров в том, чтобы понять разницу между полезными и ненужными ресурсами и использовать это знание для разработки стратегий, которые создадут устойчивое конкурентное преимущество.

С исторической точки зрения попытки оценить ресурсы чаще напоминали внутренние заумные изыскания, которым недоставало критической объективности.

Видение, основанное на ресурсах, добавило дисциплины этому субъективному процессу, когда при анализе вновь стали принимать во внимание внешние перспективы отрасли и конкурентную динамику.

Важно подчеркнуть, что оценить ресурс можно только с учетом конкретной окружающей среды, в которой конкурирует фирма (см. Рисунок 1.2. Ресурсы и рыночная стратегия).

Как показано на рисунке 1.2, стоимость ресурсов организации определяется ее сложным взаимодействием с окружающей средой конкурентной средой по таким параметрам, как спрос, дефицит и выгодность инвестирования.

Ценность ресурсов Пространство создания стоимости

Динамичное взаимодействие трех фундаментальных рыночных сил

Рисунок 1.2 Ресурсы и рыночная стратегия

Стоимость создается при совпадении трех факторов: когда ресурс востребован клиентами, когда он не может быть скопирован конкурентами и когда прибыль, производимую этим ресурсом, фирма действительно получает.

Спрос со стороны клиентов. Первое обстоятельство, определяющее стоимость ресурса, может быть найдено на товарном рынке. Ценный ресурс должен способствовать удовлетворению потребностей клиента по той цене, которую последний готов уплатить. В любой заданный момент времени эта цена будет определяться предпочтениями клиента, доступными ему альтернативными изделиями (включая замену) и поставкой сопутствующих или дополнительных товаров.

Эти структурные составляющие со временем меняются, поскольку предпочтения потребителей и конкурентное предложения также нестатичны. Поэтому фирмам приходиться непрерывно переоценивать «готовность клиентов платить» и соответствие имеющихся ресурсов нынешним и прогнозируемым потребностям.

Чтобы соответствовать спросу со стороны клиентов, важно иметь ввиду, что ресурсы только тогда имеют стоимость, когда удовлетворяют потребности клиентов лучше, чем аналогичные ресурсы конкурентов. Поэтому в данном контексте термин отличительная компетенция, представляется нам более подходящим, чем ключевая компетенция. Даже с учетом того, что тот или иной ресурс может быть необходим для реализации стратегии, он не будет источником конкурентного преимущества. Если не связан с отличительными особенностями изделий фирмы или способа ведения торговли. Они имеют ценность, только когда обеспечивают конкурентное преимущество.

Ограниченность ресурсов. Второе важнейшее из требований, в случае выполнения которого ресурс может считаться ценным, состоит в его недостаточности. Если данный ресурс имеется в изобилии и всем доступен, любой конкурент может приобрести его и таким образом перенять связанное с ним преимущество фирмы.

В действительности ресурсы, приносящие конкурентное преимущество, по самой своей сути не могут быть общедоступными. Далее, чтобы быть источником устойчивого конкурентного преимущества, недоступность данного ресурса должна сохраняться в течении какого-то времени.

2.4. Конкурентное преимущество ресурсов.

Невоспроизводимость, представляющая собой важнейший элемент процесса создания стоимости, ограничивает конкуренцию. Обладание ресурсом, которые конкуренты могут успешно копировать, позволяет создавать стоимость лишь в течении короткого времени и поэтому не может служить основой для принятия долгосрочной стратегии. Существует четыре условия, исполнение которых делает ресурсы трудными для копирования. Ресурсы, играющие центральную роль при формировании стратегии фирмы, должны отвечать, по крайней мере, одному из них.

Первая категория включает в себя уникальные природные ресурсы, которые просто невозможно скопировать. Прекрасное местоположение недвижимого имущества, право на минеральное сырье или юридически защищенные патенты на производство того или иного препарата просто невозможно перенять.

Значительная часть ресурсов трудна для копирования из-за так называемой зависимости от способов их накопления. Эти ресурсы не могут быть приобретены мгновенно, а должны быть сформированы тем или иным способом в течение определенного времени, которое почти невозможно сократить.

Третий источник невоспроизводимости – неоднозначность причин. Этот термин означает, что люди, потенциально способные произвести репликацию, либо не в состоянии разобраться в том, что именно является ценным ресурсом, либо не могут найти точный способ для его повторения.

Причинная неоднозначность в сфере ресурсов связана зачастую с организационными возможностями. Эти возможности встроены в сложные социальные структуры и взаимодействия и могут быть зависит даже от от индивидуальных качеств нескольких выдающихся людей.

Последний источник невоспроизводимости – экономическое сдерживание. Он возникает, когда конкуренты компании, занимающей лидирующее положение на рынке, в принципе могут скопировать ее ресурсы, но из-за ограниченных возможностей не идут на это. Чаще всего такое решение принимается, если рассматриваемые новые стратегии связаны с большими капиталовложениями, например, в сложные механизмы, обеспечивающие непрерывность производственного процесса, что является очень важной, специфической особенностью данного рынка.

2.5. Экономическая рента.

В рамках видения, основанного на ресурсах, доказывается, что получение компанией прибыли объясняется наличием у нее дефицитного ресурса. Экономисты интерпретируют эту прибыль как ренту, образующуюся благодаря фактору, получение которого ограничено. Однако они делают важное различие между двумя видами экономической ренты:

1. Рента Риккардо, или дефицитная рента, образуется за счет ценных факторов, ограниченных по своей сути – с точки зрения их воспроизводства. Рента Риккардо возникает из дефецита.

2. Рента Шумпетера, или предпринимательская рента, зарабатывается новаторами в период между заявлением об инновации и ее успешным распространением. Ожидается, что новшества через какое-то время будут переняты, но пока этого не произошло, новатор зарабатывает ренту Шумпетера.

Важное различие между двумя этими понятиями состоит в том, что рента Риккардо долгосрочна, а рента Шумпетера таковой не является. Рента Риккардо возникает благодаря факторам, которые трудно или невозможно перенять, таким как уникальное географическое местоположение, сложные организационные структуры или устоявшая корпоративная репутация. Рента Шумпетера, наоборот, возникает благодаря новшествам, которые, в конечном счете, будут взяты на вооружение другими.

Эта проблема ставит перед менеджерами множество фундаментальных вопросов. Во-первых, если фирма зарабатывает экономическую ренту, благодаря чему это происходит? Во-вторых, являются ли соответствующие факторы, по своей природе относящиеся в большей степени к виду Риккардо или Шумпетера? Они являются результатом какого-либо новшества, которое через некоторое время конкуренты смогут воспроизвести, или в них есть неотъемлемые качества, воспроизвести которые будет очень трудно? Далее, насколько вероятно, что конкуренты представят новшества, которые уменьшат стоимость данного ресурса? Когда приблизительно должно это произойти?

Глава 3. Стратегия, основанная на ресурсах.

Главная обязанность менеджеров состоит в том, чтобы сформулировать стратегию, позволяющую накапливать ресурсы, которые, в свою очередь, позволяют улучшать результаты работы как бизнес-подразделения, так и корпорации в целом. Все это подразумевает идентификацию, вложение капитала, обновление и заимствование ценных ресурсов (см.таблицу 1.2).

Невыгодный

Конкурентно

равный

 Ценный
Важен для конкурентного преимущества
Местоположение недвижимости х
Скорость разработки изделия х
Необходим для конкуренции
Торговые демонстрации

Любезное обслуживание

Клиентов

 х
Необходим, но не для конкуренции
Информационная основа
Управление целями поставок

Примечание: х – инвестиционный, 0 – поддерживающий.

Таблица 1.2 Текущая оценка стоимости ресурсов.

3.1 Идентификация ценных ресурсов.

Чтобы сформировать стратегию, основанную на ресурсах, фирма должна сначала идентифицировать и оценить свои ресурсы и выявить те из них, на которых она должна базировать свое будущее конкурентное (и/или корпоративное) преимущество. Данный процесс включает в себя определение перечня ресурсов, которыми обладает фирма, и последующее тестирование, позволяющий определить, какой из этих ресурсов (если таковой имеется) наверняка является ценным.

Первый шаг – инвентаризация ресурсов компании. Как правило, это может быть сделано путем опроса старших руководителей: следует спросить, что именно они рассматривают в качестве ключевых компетенций или источников конкурентного преимущества для бизнеса. Список высказанных идей затем может быть классифицирован в соответствие с тремя вышеупомянутыми типами ресурсами и расширен с учетом результатов исследования, касающегося применения этих категорий в данном бизнесе.

Второй шаг состоит в оценке стоимости каждого из ресурсов в рамках трех испытаний: конкурентного превосходства, дефицитности и применимости. Зачастую результаты именно первого теста оказываются наиболее важными и вместе с тем самыми трудными, потому что итоги двух других испытаний обычно более очевидны или менее спорны.

Соответствующие методы позволяют определить, способствует ли ресурс, которым располагает фирма, созданию конкурентного превосходства и можно ли его прямо связать с подвижностью конкурентного преимущества как это было сделано на рисунке 1.2. Ценный ресурс создает очевидное преимущество на производственном рынке, и основная задача состоит в том, чтобы выявить эту связь. Когда не существует никакой прямой связи между ресурсом и изменениями величин прибылей и убытков необходимость количественного доказательства наличия превосходства все еще сохраняется.

Если, например ресурс заключается в возможности выполнения тех или иных действий в меньшие сроки или с более высоким качеством, преимущество компании над конкурентами по этим параметрам должно быть подтверждено конкретными объективными данными. При всех этих упражнениях в оценке акцент должен быть сделан на соединении внутренней и внешней среды обитания. Ресурсный анализ – это не сосредоточенное упражнение по «разглядыванию собственного пупа», в которое очень часто вырождаются все отступления от «ключевой компетенции». В результате некоторые из них всегда могут быть идентифицированы, так как, по определению, каждая фирма что-то выполняет относительно лучше, чем все другие.

Как только ревизия текущих ресурсов осуществлена, необходимо выявить дефицит в нынешней их комбинации. Это может быть достигнуто, если задаться вопросом, какие из них будут необходимы в будущем для достижения всех стратегических целей, стоящих перед организацией.

Усердная работа, направленная в будущее и включающая анализ состояние отрасли на ближайшее пять – семь лет, помогая найти способы, позволяющие обеспечить успешную реализацию перспективного сценария.

Затем можно выстроить матрицу (см. таблицу 1.3)

Материальные

Нематериальные

Возможности

Научные исследования

разработки

Производство

Распределение

Маркетинг

Человеческий капитал

Запасы Текущие Руб.

Ресурсов расходы

Таблица 1.3 Запасы и потоки ресурсов

Это позволит определить нынешнее положение фирмы в соответствии со стратегической важностью каждого ресурса. Невыгодные на настоящий момент, но критически важные для достижения успеха или необходимые для конкуренции ресурсы впоследствии выдвигаются на первый план в качестве объектов, нуждающихся в инвестициях, наряду с ценными ресурсами, обеспечивающими будущее конкурентное преимущество.

Для осуществления этого подхода важно, чтобы фирма нашла подходящий уровень, на котором можно разложить ее ресурсы на составляющие части. Широкие классификации компетенций обычно куда менее полезны, чем более подробные, непосредственно касающиеся дефицита конкурентного преимущества. Выделение составных частей необходимо также при определении направления деятельности.

3.2 Инвестирование в ресурсы.

Поскольку все ресурсы обесцениваются, эффективная корпоративная стратегия требует непрерывного поддержания и расширения посредством инвестиций новейших ресурсов, которыми располагает компания. Технологические «ноу-хау» также устаревают.

Фирменные знаки устаревают, если их не подкреплять потоком рекламных расходов. Организационные возможности становятся заскорузлыми и не позволяют уже приспосабливаться к ситуации. Инвестиции должны быть сосредоточены на формировании и сохранении ресурсов, обеспечивающих конкурентное превосходство.

Однако средства должны также вкладываться в ресурсы, сами по себе не умеющие зарабатывать экономическую ренту, но обеспечивающие конкурентный паритет, позволяющий успешно реализовывать стратегию.

Чаще инвестициями в ключевые ресурсы занимаются корпоративные управленцы, нежели менеджеры подразделений, поскольку они критическим образом влияют на результаты работы фирмы.

Важно, чтобы рентные платежи, которые, как ожидает фирма, должны увеличиваться по мере инвестирования в соответствующие ресурсы, не были утрачены в конкурентной борьбе за приобретение этих ресурсов. Если многие компании находят определенный ресурс значимым, его цена на более-менее эффективном рынке должна отражать спрос на него.

Например, совершенно нереально для какой-нибудь корпорации, торгующейся за нефтяные залежи, приобрести их по цене ниже рыночной, если бы не ее удачливость или не обладание конфиденциальной информацией об их стоимости.

Может показаться, что данная проблема исчезает, когда ресурсы накапливаются внутри компании.

Однако даже когда они виде организационных возможностей созданы с помощью внутренних инвестиций, прибыль, поступающая благодаря им, отчасти будет зависеть от числа конкурентов, сделавших аналогичные капиталовложения. Если многие компании развивают одну и ту же возможность в плане материально-техническом обеспечения, в среднем ни одна из них не зарабатывает существенной прибыли на инвестиции в такой ресурс.

Инвестиционная деятельность требует тщательного предварительного анализа стратегического положения, как самой фирмы, так и вероятных конкурентов, тоже вкладывающих средства.

Асимметрия, имеющая место среди нынешних ресурсов фирмы, является изначальной причиной того, почему вся прибыль не рассеивается в борьбе за приобретение ресурсов, даже когда об их ценности знают все.

Поэтому выбрать ресурсы, в которые следует вложить капитал, совсем непросто. С данной задачей связаны фактически два из самых трудных компромиссов, на которые приходиться идти фирмам. Это компромиссы между непрерывностью и адаптируемостью, а также между обязательностью и гибкостью.

Непрерывность и адаптируемость. Когда имеющиеся ресурсы фирмы и требующиеся для будущего успеха в конкурентной борьбе перестают соответствовать друг другу, менеджеры компании сталкиваются с определенной дилеммой. Следует ли сохранять приверженность прежним ресурсам, которые хорошо служили в прошлом, но в будущем могут быть заменены другими ресурсами или другими стратегиями? Или пойти на изменение стратегии и поиск других ресурсов? Или выбрать промежуточный путь: ждать и наблюдать, воздерживаясь от вложения капитала в любой комплекс ресурсов, пока неопределенность каким-то образом не разрешиться?

Многие компании оказывались в таком затруднительном положении. Например, правильно ли поступит фирма, если не будет следовать примеру Kodak, которая боролась за формирование нового набора ресурсов и адаптацию к тому, с чем она столкнулась в 1990-е годы, в период перехода от пленочного к цифровому формату изображений ?

Хотя вложение капитала в ресурсы, значимые ранее, представляется как продолжение успешной стратегии, существует опасность того, что они будут загонять фирму во все более и более неблагоприятное положение. Инвестиции в новые ресурсы рискованны еще и потому, что могут быть сопряжены с фундаментальными организационными изменениями без гарантий успеха новой стратегии; кроме того, возможно, появятся издержки, связанные с поглощениями существующих бизнесов, осуществляющие выгодные продажи.

Для менеджеров пожертвовать тем, что хорошо работало в прошлом, ради сомнительной возможности будущего успеха, связанного с переменой стратегии, — очень трудный шаг.

Зачастую на перемены решаются уже слишком поздно, когда кризис, вызванный неизбежным провалом первоначальной стратегии, обрушивается в полную силу.

Обязательность и гибкость. Многие фирмы разрешают дилемму, связанную с выбором между стабильностью и переменами, избегая приверженности какой-либо стратегии. Вместо инвестиций в ресурсы, неразрывно связанные с той или иной стратегией, они пытаются сохранить определенную гибкость, откладывая оценку эффективности той или иной стратегии в будущем.

Хотя фирмы должны избегать обязательств, принятие которых может быть без потерь отсрочено, выбор между обязательностью и гибкостью часто сопряжен с фундаментальным компромиссом, который нельзя обойти и который не имеет ни какого заранее определенного решения.

Ставя на определенную стратегию и делая необратимые инвестиции в ресурсы, необходимые для ее поддержания, фирма оказывается, заперта в пределах этой стратегии. Это может быть опасным, если существует неуверенность относительно того, действительно ли выбранная стратегия является оптимальной.

Но отказ от таких инвестиций также опасен, потому что несет с собой угрозу оказаться со связанными руками. Не затрачивая средства, компания позволяет и другим их не вкладывать или, если у фирмы существуют большие трудности и она не в состоянии проинвестировать в новый проект на раннем этапе, то может оказаться неспособной сделать это и позднее. Далее, многие ресурсы требуют для своей устойчивости постоянного финансирования.

Как только организация приостанавливает, например, программу исследований, их видимо, очень трудно будет начать снова – время уйдет. Точно также провал с отношениями с клиентами может предельно усложнить и удорожить повторный вход в эту отрасль.

Как ни мучительно порой бывает разрешение таких дилемм, важно признать ту роль, которая играет неопределенность в создании возможностей для получения стратегических выгод.

3.3 Модернизация и перенаправление ресурсов.

Угроза, определяющая конкуренцию – подражания и замещения превращают большую часть конкурентных преимуществ и стоимость ресурсов, на которых фирма базируется в нечто временное. Это нацеливает фирмы на непрерывную борьбу за модернизацию своих ресурсов.

Качество основных ресурсов фирмы может быть улучшено множеством способов, например, путем укрепления имеющихся ресурсов, улучшения их качества, приобретение дополнительных ресурсов, укрепляющих позиции фирмы на ее нынешних рынках; разработки новых ресурсов, что позволяет компании начать работать, в новых, более привлекательных отраслях.

Модернизировать ресурсы, как правило, лучше внутри компании. Попытка приобретать желаемые ресурсы, путем рыночной сделки, вообще говоря, влекла бы за собой покупку целого бизнеса, к отдельным частям которого фирма может и не иметь никакого интереса. Кроме того, на агрессивном рынке при осуществлении корпоративного управления в случае, если компания не может приобрести что-то совершенно уникальное, трудно избежать рассеяния прибыли, которую фирма надеялась, в конечном счете, заработать за счет использования этих ресурсов.

Напротив, если стратегия, связанная с нарастающей модернизацией ресурсов, берется на вооружение всякий раз в ответ на один-единственный вызов вместо привлечения имеющихся у корпорации ресурсов, все это может превратиться в неумолимый, сопряженный с относительно низкими рисками процесс непрерывного усовершенствования.

Когда фирма не использует полностью свои ценные ресурсы на тех рынках, на которых она сейчас работает, последний шаг, который следует предпринять в соответствии со стратегией, основанной на ресурсах, состоит в перенаправлении ресурсов в другие ресурсы или отрасли, где они могут создавать стоимость.

Заключение

Представление о фирме, основанное на ресурсах, которыми она располагает – понятие широко и точно определяет активы, способные функционировать в качестве ключевой компетенции, и ставит условия, при которых эти активы могут становиться источниками стоимости в многочисленных бизнесах.

Одним из больших преимуществ ресурсного подхода является то, что он объясняет, почему фирма обладает корпоративным преимуществом, связанным с отдельным бизнесом, и корпоративным преимуществом, распространяющего на многие бизнесы.

Такой подход позволяет получить представление о фирме в динамике: с момента ее основания в виде небольшой сконцентрированной компании и до превращения в огромный сложный организм.

Самое важное – необходимость комплексного подхода ко всем действиями решениям, касающимся распределения ресурсов. Выработанная стратегия основанная на ресурсах направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий, помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий достижение главнейших целей компании.

Ценность стратегии состоит в том, что она устраняет непоследовательность в поведении, действиях и принятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и эффективность всех элементов.

Ресурсы – это важнейшие блоки, из которых строиться стратегия, ведь они определяют не то, что фирма хочет сделать, а то, что она может сделать. Они представляют собой долгосрочные активы. Если бы все компании имели одинаковые ресурсы, они могли бы осуществлять одну и ту же стратегию и исчезло бы само основание для конкурентных преимуществ; только когда имеются существенные различия в ресурсах, каждая корпорация может развивать свою собственную стратегию.

Когда в корпоративной стратегии внутренние и внешние согласованы, управляются в соответствие с видением траектории развития компании и способствуют движению в этом направлении, стратегия в целом должна обеспечивать корпоративное преимущество и создание стоимости.

Следует подчеркнуть, что разработка корпоративной стратегии – это одна из самых трудных задач, стоящих перед менеджерами. Ее решение требует не только хороших аналитических навыков и соответствующих данных, но и глубокого знания поведения менеджеров и систем, равно как и интуиции и творческого потенциала.

Если не будет реального вдохновения и понимания, трудно надеяться на то, что удастся выработать замечательную стратегию.

Поэтому самая большая трудность для ее разработчиков – понять суть поставленной перед ними задачи и попытаться найти пути извлечения устойчивого конкурентного преимущества.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., Издательство «Питер», 2004.–416с.

2. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: Буквица, 2004. –600 с.

3. Бандурин А. В., Зинатулин Л. Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в России. – М.: БУКВИЦА, 2004. – 212 с.

4. Бандурин А.В., Орехов С.А. Менеджмент финансово-промышленных групп. М.: МЭСИ, 2004.

5. Бандурин В.В., Беленький Л.П., Блинов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка (на примере финансово-промышленных групп). М.: изд. МО РФ, 2004.

6. Брейли Ричард, Майерс Стюарт. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

7. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России: инвестиционный кризис и практика оффшорных операций. М.: Изд. дом «Альпина», 2004. – 272 с.

8. Губин Е.П. и др. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. М.: Юристъ, 2004.-248 с.

9. Зинатулин Л.Ф. Корпоративное управление. Сб. документов. М.: Нива России, 2004.-304 с.

10.Ильенкова С.Д. и др. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 327 с.

11.Кашанина Т.В. Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и обществ). М.: ИНФРА-М, 2004.

12.Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2004.-240 с.

13.Кругман П. Р., Обстфельд М.Международная экономика. Теория и политика: Учебник для вузов / Пер. с. Англ. Под ред. В. П.Колесова, М. В. Кулакова. – М.: Экономический факультет МГУ, ЮНИТИ, 2004.– 799 с.

14.Мельников С.Б. Формирование корпоративного управления. МО России. М.: АРиНА, 2004.

15.Орехов С.А. Менеджмент финансово-промышленных групп (курс лекций). М.: МЭСИ, 2004.

16.Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2004.

17.Уиллинг Роберт. Антимонопольная политика и институты. М., 2004.

18.Федоров В.Н., Загоруйко И.А. Управление современной корпорацией. — Краснодар, 2004.

19. Коллис Дэвид Дж., Монтгомерн Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 400с.: ил.

Источник

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

Оглавление

Введение.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ.

1.1 Сущность корпоративной стратегии.

1.2 Роль и место корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий.

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ.

2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии.

2.2 Этапы разработки корпоративной стратегии.

2.2.1 Постановка стратегических целей.

2.2.2 Выделение бизнес-направлений.

2.2.3 Оценка перспективности бизнес-направлений.

2.2.4 Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития.

2.2.5 Определение полномочий управляющей компании.

2.2.6 Формализация стратегии.

ГЛАВА 3. ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ.

Заключение.

Источники.

Введение

Тема данной курсовой работы «Руководящие принципы разработки корпоративной стратегии». Цель – определение сущности и изучение руководящих принципов корпоративной стратегии предприятия. Объект – определение сущности и изучение стратегии, предмет — корпоративная стратегия. В практической части выполнена разработка корпоративной стратегии для компании «Атлас», которая занимается производством и оптовой торговлей канцелярских товаров.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии являются инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

Необходима ли компании корпоративная стратегия? Вопрос далеко не праздный, поскольку компании вкладывают значительные средства в разработку стратегических направлений развития. В наши дни исследованиям проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического подхода уделяется большое внимание.

 Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.

 Стратегия организации находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности.

 В силу того, что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, задача усовершенствования стратегии постоянно находится на пике актуальности. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на неожиданные изменения.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно выделить следующие задачи курсового проекта:

1. Изучение сущности и роли корпоративной стратегии.

2. Изучение и анализ принципов разработки корпоративной стратегии.

3. Разработка корпоративной стратегии для компании «Атлас» по производству и продаже канцелярских товаров.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность корпоративной стратегии

 Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании.

Диверсифицированная Компания — это компания, ведущая свою деятельность в разных отраслях производства, торговли или услуг. Диверсификация осуществляется в целях уменьшения риска сосредоточения капитала в одной сфере деятельности, особенно в условиях колебаний конъюнктуры, в том числе сезонных, сокращения емкости рынка в связи со структурными сдвигами в производстве, обострением конкурентной борьбы на рынке под влиянием появления сильных конкурентов или стремления расширить свою деятельность при ограниченности рынка для уже имеющегося производства. Диверсификация может осуществляться путем создания новых предприятий в новых для компании отраслях или покупки уже действующих там предприятий.

 В диверсифицированных компаниях решения по вопросам методов управления и новых направлений развития принимаются корпоративным руководством, директорами предприятий, главами крупных функциональных подразделений внутри корпорации в целом или по отраслевой специализации (производству, маркетингу и продажам, финансам, трудовым ресурсам и т. д.), менеджерами на заводах, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

• какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

• какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

1.2 Роль и место корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. В многоотраслевой компании разрабатываются следующие четыре типа организационной стратегии:

1. Корпоративная стратегия — стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом.

2. Деловая стратегия — стратегия для каждого отдельного направления деятельности компании.

3. Функциональная стратегия — стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности.

4. Операционная стратегия — стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности).

Иерархия разработки стратегий в фирме иллюстрирована в Таблице 1 . Поясню сокращения:

СЗХ (strategic business unit — SBU) — стратегические зоны хозяйствования — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.

 НИОКР — Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, в английском языке передаётся как Research & Development (R&D)) — комплекс мероприятий, включающий в себя как научные исследования, так и производство опытных и мелкосерийных образцов продукции, предшествующий запуску нового продукта или системы в промышленное производство. Расходы на НИОКР являются важным показателем инновационной деятельности компании.

Основные типы стратегий фирмы и их разработка. Таблица 1

Тип Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки

Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ.

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества

Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.

Стратегия СЗХ Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Формирование реакции на изменение внешних условий.

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Действия по решению специфических проблем

Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Корпоративная стратегия направлена на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия направлена на продумывание действий и подходов, связанных с эффективным управлением в конкретной сфере бизнеса. Деловая стратегия направлена на нахождение механизмов достижения сильных долгосрочных конкурентных позиций.

 Функциональная стратегия разрабатывается для управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производства, маркетинга, распределения, финансов, кадров и т. д.) или для ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

 Операционные стратегии направлены на определение способов управления ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также на обеспечение выполнения стратегически важных оперативных задач (закупки материалов, управления запасами, ремонта оборудования, транспортировки, проведения рекламной кампании).

ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий.

• Действия по достижению диверсификации.

• Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

• Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

• Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Рассмотрим каждый из видов действий подробнее.

1. Действия по достижению диверсификации. Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности — в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

 Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций.

 Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:

• существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

• позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

• новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

• фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям.

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Известны три основных типа стратегии диверсификации.

 — Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

 — Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

 — Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.

4. Установление инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости компании, не приносят результатов. В то время как несколько преуспевающих головных офисов в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает.

В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:

• лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;

• большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;

• независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.

Проблема связана не с тем, что корпоративные стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят от производственных компаний, находящихся под их руководством. Практически все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что производственные компании представляют собой автономные экономические единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства.

 Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели.

 Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом.

Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия.

Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы.

• В каких сферах бизнеса должна работать компания?

• Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?

• Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов.

 Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям, где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли и / или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.

Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

• региональную и глобальную экономию за счет масштабов;

• экономический эффект бренда;

• способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;

• сближение вкусов потребителей;

• тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;

• использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах.

Данные факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных стратегий, реализовать которые отдельным бизнес-единицам сложно или невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные преимущества, предоставляемые соответствующим масштабом, или даже для выживания вопреки превосходству силы конкурентов.

Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления.

2.2 Этапы разработки корпоративной стратегии

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов :

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

2.2.1 Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные — 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа — это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа — мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача — структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

2.2.2 Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, — эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

2.2.3 Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

1. каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

2. какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

3. какие ниши существуют на рынке для компании;

4. какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

5. какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

6. как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

2.2.4 Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Согласно матрице, как перспективные оцениваются рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна — целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

2.2.5 Определение полномочий управляющей компании

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц — структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес-единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений.

2.2.6 Формализация стратегии

Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности . Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Эффективный процесс разработки корпоративной стратегии предполагает приверженность компании следующим руководящим принципам.

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

ГЛАВА 3. ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

Краткое описание компании

По состоянию на 2009 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ. Основными конкурентами на рынке являлись компании «Регент», «Офис-Премьер», «ПроБюро», «Бюрократ», “Самсон”. Объёмы продаж каждой составляли около 10 млн долл. США в год ( +- 0,5 млн) согласно данным исследования российского рынка канцелярских товаров, проведённого в октябре 2009 года маркетинговым агентством DISCOVERY Research Group. По итогам 2009 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

Разработка корпоративной стратегии

1-й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собственники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2014 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».

2-й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

— стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

— растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

— осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

— закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

— открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

— запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

— начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

— производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

— производство оргтехники;

— производство расходных материалов;

— издание обучающей и развлекательной литературы;

— розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;

— розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.

3-й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков).

Источник

Подборка по базе: План проекта.docx, Глава 2. Создание e-commerce проекта. задание 2..docx, управление проектами.docx, описание проекта № 8_таблица.docx, макет проекта.docx, упр проектами (2).docx, Перечень тем индивидуального проекта.docx, 3. Стандартизация управления проектами.pdf, Оценка и эффективности проекта. Задан для ср.doc, Введение в системный подход управления проектами. Основные понят

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………3

Глава 1. Сущность и роль корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий предприятия……………………………………..4

    1. Сущность корпоративной стратегии…………………………………….4
    2. Роль корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий предприятия……………………………………………………………….7

Глава 2. Характеристика основных принципов и этапов разработки и реализации корпоративного планирования……………………………………11

2.1. Понятие методологии и методики планирования…………………………11

2.2. Принципы и методы планирования…………………………………………14

2.3. Система планов корпорации и их взаимосвязь……………………………18

Глава 3. Эффективная система стратегического управления…………………24

3.1. Основные задачи разработки эффективной системы стратегического управления……………………………………………………………………….24

3.2. Разработка корпоративной стратегии на примере Группы ВТБ…………30

Заключение………………………………………………………………………34

Список литературы………………………………………………………………35

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России формируются условия и предпосылкиширокого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим,на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателей во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия [3].

Тема курсового проекта » Корпоративная стратегия «.

Цель – определение сущности и изучение особенностей корпоративной стратегии любого предприятия.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии являются мощным инструментом в организации работы предприятия.

Объект исследования – определение сущности и изучение стратегии, предмет — корпоративная стратегия.

В ходе выполнения курсового проекта были использованы следующие методы: модель уровней стратегического управления, стратегическая пирамида и модель развития стратегии, основанная на возможностях организации.

Задачи курсового проекта следующие:

  1. Выявление сущности и роли корпоративной стратегии.
  2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.
  3. Изучение проблем создания эффективной системы стратегического менеджмента.
  1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ В ИЕРАРХИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
    1. СУЩНОСТЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует никакой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели [5]:

1) Первая связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии [1].

2) Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а также совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией [14].

Второй — концентрирует внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение [1].

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

— распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

— решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

— изменение структуры корпорации;

— решения о слиянии, приобретении и вхождении в интеграционные структуры;

— единую стратегическую ориентацию подразделений.
В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию [8].

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

1. какие бизнес-направления будет включать портфель компании, т.е. куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

2. какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности.

1.2. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ В ИЕРАРХИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов [10].

Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами [4].

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

— Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

— Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

— Каковы основные стратегические приоритеты компании?

В общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов [4].

Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование — от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. Для того чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует четыре неразрывно связанных уровня стратегий для крупной компании, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Четыре иерархических уровня стратегии фирмы представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Стратегическая пирамида

Корпоративная стратегия — первый уровень, это стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес — единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой. Другими словами, корпоративная стратегия решает, каким бизнесом фирма должна заниматься, а также рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Деловая стратегия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или бизнес стратегия. Она концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом [6]:

  • Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

  • Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

  • Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

  • Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

  • Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

В целом, деловая стратегия — это план битв, стратегии и тактики войны с конкурентами в выбранной отрасли и рыночной нише.

Функциональная стратегия является третьим уровнем, это стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности. Она относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия.

Операционная стратегия — четвертый уровень — стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности). Она определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.). Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена [2].

Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них — на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРИНЦИПОВ И ЭТАПОВ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

2.1. ПОНЯТИЕ МЕТОДОЛОГИИ И МЕТОДИКИ ПЛАНИРОВАНИЯ

Основные экономические, организационные, управленческие и социальные функции корпорации должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Рыночное планирование в корпорации должно служить основой организации, являться нормативной базой для выработки и принятия рациональных организационных и управленческих решений.

Планирование в корпорации – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

  • делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
  • проясняет возникающие проблемы;
  • стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
  • улучшает координацию действий в корпорации;
  • создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
  • увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
  • способствует более рациональному распределению ресурсов;
  • улучшает контроль в корпорации.

В современном отечественном производстве функции планирования в корпорации определяют не только основной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом объект этого планирования.

Методология планирования охватывает совокупность теоретических выводов, общих закономерностей, научных принципов, экономических положений, современных требований рынка и признанных передовой практикой методов разработки планов.

Методика планирования характеризует состав применяемых методов, способов и приемов обоснования конкретных плановых показателей, а также содержание, форму, структуру и порядок разработки плана.

Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждой корпорации весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. Она регламентирует общепризнанный порядок, установленные сроки, необходимое содержание, требуемую последовательность процедур составления различных разделов плана и обоснование его показателей, а также регулирует механизм взаимодействия производственных подразделений, функциональных органов и плановых служб, и совместной повседневной деятельности [3].

Методология, методика и технология плановой деятельности в наиболее полной мере определяют в целом предмет планирования.

Общим или итоговым предметом плановой деятельности корпорации служат проекты планов, которые носят различные названия: комплексный план, заказ-наряд, бизнес-план и другие.

В планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также практические данные и факты. Теория планирования использует такое предположение, что каждое предприятие будет стремиться к повышению совокупной прибыли, обоснованию планов предприятия по выбору вида выпускаемой продукции, набору требуемой рабочей силы, закупках необходимых ресурсов для организации производства определенного количества товаров и получению максимальной прибыли.

В изучении экономического поведения производителей и потребителей находят свое применение два взаимосвязанных метода научных исследований. Первый называется индуктивным и предполагает создание экономических теорий и принципов на основе сбора и анализа фактов. Второй — дедуктивный, или гипотетический, он означает формирование новых экономических принципов, положений, начиная с уровня теории, которая затем с помощью фактов подтверждается или опровергается. В рыночном планировании дедукция и индукция – не противостоящие, а взаимодополняющие методы экономических исследований, которые являются ориентиром при сборе и систематизации эмпирических данных. Следовательно, современные экономическая теория и научные методы исследования, прежде всего анализ и синтез, служат фундаментом планирования в корпорации и перспективного прогнозирования развития корпорации [5].

Плановая научная и практическая деятельность в корпорации тесно связана с экономическими целями и действиями и естественно со многими учебными дисциплинами цикла подготовки экономистов-менеджеров. Это, прежде всего, такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент, экономика корпорации, организация производства, нормирование труда, технология отрасли, управление затратами, бухгалтерский учет, статистика и другие.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования в корпорации.

2.2. ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Планирование деятельности является наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов [12]:

— принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов;

— принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития корпорации, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений корпорации на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

— принцип непрерывности планов заключается в том, что в каждой корпорации процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

— принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности корпорации;

— принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь сама корпорация, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений, как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всей корпорации [9].

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

4. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей корпорации.

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют корпорацию на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например, гибкость и точность, в разных направлениях. Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л Акоффом новом методе интерактивного планирования.

Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя – неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими – неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части корпорации нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно. Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня. Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу-вверх [3].

Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный. В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод – это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности корпорации.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.
2.3. СИСТЕМА ПЛАНОВ КОРПОРАЦИИ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ
План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.

В отечественной практике общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики корпорации в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия.

В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства [13].

Система планов корпорации может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8)  по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство на рынке сбыта продукции).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для корпорации результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии корпорации.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат [4].

Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений.

Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты.

Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления.

Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана.

Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение корпорации и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те корпорации с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий [2].

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается [11].

Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

Содержание рыночного планирования в корпорации определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

— формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

— обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить корпорация в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

— планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

— определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности корпорации;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности корпорации.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

3. ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ РАЗРАБОТКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление прочно вошло в нашу жизнь. При этом такие «новые виды управления» как, например, системное управление, ситуационное управление, и т.д. — это, на самом деле, тоже самое стратегическое управление. Стратегия компании – это единая система, исходящая от целей и ожидаемых результатов компании в целом и доходящая до целей и результатов каждого подразделения, каждого сотрудника, и обратно — от частных результатов до результата компании в целом. Любая компания существует в динамично изменяющей среде, и стратегия как раз и нужна для того, чтобы строить деятельность компании и в соответствии с дальнейшими общими планами, и с текущими конкретными планами, с конкретной текущей ситуацией, с конкретными частными результатами, достигаемыми на нижних уровнях, коррекцией стратегии в зависимости от достигаемых частных результатов и ситуации. Если бы внутренняя и внешняя среда была бы статичной и предсказуемой, то и стратегии не потребовалось бы. В стратегическом управлении особое значение имеют как раз вопросы оценки частных результатов деятельности и внутренней и внешней среды. Без этого невозможно никакое управление, тем более стратегическое, охватывающее на верхних уровнях горизонты планирования до трех-пяти, а то и более лет [12].

Однако очень часто стратегии остаются только на бумаге, до 90, а то и более процентов [1], а реальная деятельность идет своим путем. Здесь можно выделить несколько подходов, приводящих к такой ситуации. Во-первых, стратегия разрабатывается на верхних уровнях и остается только как лозунг. Во-вторых, стратегия разрабатывается до конкретных планов, но спускается вниз директивно, без учета возможностей подразделений, без согласования с ними. В-третьих, стратегия разрабатывается, согласовывается с низами, но не производится коррекция стратегии с течением времени и изменением внешней и внутренней ситуации – очень скоро стратегия теряет свою актуальность. И еще один совершенно неверный подход, когда, каждый раз при не достижении промежуточных вариантов, практически автоматически (по «объективным» причинам) производится коррекция сроков. В результате «стратегия» является просто отображением существующей в компании «текучки», а ни какой не стратегией. Стратегия должна мобилизовывать коллектив на достижение поставленных целей.

Рассмотрим, какие же моменты определяют эффективность системы стратегического управления? А предварительно — что же такое стратегическое управление?

Стратегическое управление – это управление по достижению поставленной цели, это разработка политик, направляющих и ограничивающих деятельность, разработка и реализация программ достижения поставленной цели, не выходящих за рамки принятых политик [3]. Отсюда и из изложенного выше можно выделить следующие основные моменты, определяющих эффективность системы стратегического управления.

  1. Постановка максимальной, но достижимой цели – если цель невысока, то и результат будет невелик.
  2. Единство целей компании (собственника и руководителя), ее структурных подразделений (руководителей подразделений), рядовых сотрудников. Только при таком единстве, гармонии целей, деятельность всего коллектива будет направлена и на постановку максимальной цели компании (п.1), и на достижение поставленной цели (все остальные пункты).
  3. Создание дерева целей и стратегий по всей иерархии компании, вплоть до рядовых сотрудников – именно от них и зависит реализация стратегии [3].
  4. Четкие политики, основной из которых является миссия компании, ее предназначение в обществе. Именно она определяет основное направление деятельности, не дает отклоняться в стороны для достижения сиюминутных результатов в ущерб долгосрочного заданного направления.
  5. Четкая система корректирующих мероприятий при отклонении получаемых частных результатов от запланированных. Четкая система управленческого учета – планов и результатов на всех уровнях. Отсутствие такой системы или ее неэффективная работа как раз и приводит к тому что стратегия остается только на бумаге.
  6. Четкая система предупреждающих действий при отклонениях внутренней и внешней среды. Система статистических показателей. Без такой системы мы будем узнавать об изменениях только тогда когда они уже скажутся на получаемых результатах и исправить что либо будет очень сложно или уже просто невозможно.

Рассмотрим данные моменты несколько подробнее.

Постановка максимально достижимой цели, как показывает практика, достаточно сложный вопрос [4]. Обычно большинство действует «от достигнутого» – не производится анализ потенциальных возможностей компании, анализ внешней среды, не ставятся новые близкие к потенциальным цели. Просто ставят новые финансовые планы на 5-10% выше достигнутых, но тогда и особой стратегии не требуется, частные косметические улучшения. Постановка высокой цели – это, во-первых, видение результата, видение того, за счет чего и как будет достигнут высокий экономический результат. Всегда имеется как минимум три категории целей: целей по расширению выпуска продукции, целей по созданию новой более рентабельной продукции, и целей по развитию компании как в материально-техническом, так и в организационном плане, по повышению ее производительности и эффективности – совершенствованию [9].

Для нашей страны на данном этапе ее развития наиболее эффективны вопросы совершенствования организации деятельности, создания методов и процедур эффективного управления (неразрешенность в настоящее время этих вопросов дает до 80% отставания нашей страны в производительности труда от развитых стран, а это — отставание в три-четыре раза [5]). Т.е. основные цели – это не только цели выпуска и создания новой продукции, а цели по разработке и внедрению эффективных методов и процедур эффективного управления, организации труда, цели, достижение которых дает самый большой эффект, не требуя значительных капиталовложений, но требующих проведения серьезных организационных изменений.

Однако любые организационные изменения вызывают сопротивление коллектива, и это сопротивление не просто чье-то нежелание – это фундаментальная проблема [6]. Как показывает и теория [6], и практика, даже когда намечаемые организационные изменения не приводят к каким либо отрицательным последствиям, люди все равно боятся, что эти изменения как то их заденут. Ну а если это кадровые изменения, связанные с престижем, положением, властью, не говоря уж о оплате, эти изменения встречают мощное сопротивления (формируется целая «группа сопротивления»), как явное, так и скрытое. И решить этот вопрос можно мотивацией коллектива на цели компании, когда ставить и достигать высокие цели будет выгодно и компании, и каждому руководителю, и сотруднику (но, практически, это возможно далеко не всегда, и сопротивление будет, и его надо прогнозировать и учитывать). Но еще более эффективно – согласованием целей компании и ее сотрудников, когда эти цели не различаются, когда достигается гармония [7] и компания работает на принципах самоорганизации (однако и здесь возможно сопротивление отдельных индивидов).

Второй момент – единства целей, мы, собственно, уже рассмотрели, без гармонии, в крайнем случае, без «правильной мотивации», эффективное стратегическое управление просто невозможно. Именно это определяет то, что пока только менее 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике [1]. Необходимо что бы внешние цели, которые ставятся руководителям и рядовым сотрудникам, стали бы и их внутренними осознанными целями.

Четкие принятые коллективом политики играют существенную роль в эффективности проводимой стратегии. Например, одна из консалтинговых компания поставила своей политикой не работать с компаниями, занимающимися алкоголем и табаком – это ограничило круг ее возможных клиентов, исключило очень выгодных клиентов, это конечно ограничило текущую экономическую эффективность компании, но подняло социальную эффективность, которую компания ставит выше текущих сиюминутных результатов, которая поднимет имидж компании, и которая, в перспективе, приведет и к повышению экономической эффективности. Политики не просто ограничивают и направляют деятельность организации, они сводят возможные альтернативы деятельности до обозримого пространства, в котором можно вести мониторинг и анализ и выбирать наиболее эффективные. Если бы у нас не было бы политик, «Если бы действия определялись только внешними поощрениями и наказаниями, люди вели бы себя подобно флюгеру, постоянно вертясь в разные стороны» [8]. Отметим, что основной политикой любой компании является ее миссия – предназначение компании в обществе. Другие политики направляют и ограничивают деятельность компании в финансовой, технической, кадровой, и других сферах [3].

Четкая система управленческого учета, четкая система корректирующих мероприятий – без нее невозможна работа ни одной системы управления в принципе. Мы должны разрабатывать программы достижения поставленных целей – программы и планы нашей деятельности, причем, на всех уровнях иерархии компании – всех подразделений и сотрудников, включающие требуемые на каждом шаге результаты, сроки, заданные ресурсы. И вести фактический учет достижения заданных результатов, опять же на всех уровнях иерархии. При отклонении плановых результатов от фактических – разрабатывать и проводить необходимые корректирующие мероприятия. Например, если мы сравнивая плановые и фактические промежуточные результаты видим, что появляется возможность не достижения заданного конечного результата в заданные сроки, то нам необходимо своевременно перестроить нашу деятельность таким образом, что бы выполнить работу в срок. Однако, начать коррекцию можно только тогда, когда уже имеется некоторое отклонение, и когда уже имеется опасность невыполнения работы в срок.

Четкая система предупреждающих действий. Программы и планы разрабатываются в условиях отсутствия полной определенности в последующих изменениях как внутренней, так и внешней среды. Соответственно, при изменениях внутренней и внешней среды относительно прогнозируемой необходима соответствующая коррекция стратегии и проведение предупреждающих мероприятий — мероприятий, не допускающих негативное влияние изменений внутренней и внешней среды на результаты деятельности компании. Например, появление в нашем сегменте нового серьезного конкурента требует пересмотра наших планов производства и реализации продукции. Собственно, этого требует и уход конкурента, тогда, пересматривая наши планы, мы реализуем новые открывающиеся возможности, захватываем открывшуюся рыночную нишу [5].

Основное отличие предупреждающих действий от корректирующих заключается в том, что корректирующие действия проводятся только тогда, когда отклонение от заданного результата уже произошло, проводятся, соответственно, с опозданием, а иногда выясняется, что и проводить их уже поздно. Предупреждающие действия проводятся уже тогда, когда только обнаруживается сама опасность (или новая возможность), компания действует с опережением и не допускает снижения результата обусловленного обнаруженной опасностью, или увеличивает свой результат в связи с новой открывшейся возможностью. Назначение предупреждающих действий – не допустить влияния обнаруженных угроз на результаты деятельности (или минимизировать их), и максимально использовать обнаруженные новые возможности – повысить результаты деятельности.

На практике, для наибольшей эффективности, необходимо сочетание и корректирующих, и предупреждающих действий, мониторинг не только достигаемых промежуточных и конечных результатов, но и внутренней и внешней среды.
3.2. РАЗРАБОТКА КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ГРУППЫ ВТБ

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использовался для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое-то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня — видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня — полный план для диверсифицированной компании. Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции [13].

Корпоративная стратегия — это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый — делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица — решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй — концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий — акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес-подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация — чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, — должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентоспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес — подразделений за счет того, что они входят в корпорацию [7].

Основой успешного развития любой компании, действующей в современной высоко конкурентной рыночной среде, является создание эффективной системы стратегического управления, включающей в себя разработку корпоративной стратегии, внедрение механизмов ее реализации и мониторинга достигнутых результатов.

Разработка стратегии становится необходимым условием устойчивого роста, позволяя компании адекватно оценивать свое положение на рынке, понимать свои конкурентные преимущества и недостатки, выявлять потенциальные возможности и угрозы внешнего окружения, и в соответствии с ними определять ориентиры и приоритеты развития.

При этом недостаточно просто осознать наличие проблем и наметить ориентиры для дальнейшего развития предприятия — действительно эффективная стратегия должна быть действенна и ориентирована на результат. Стратегия компании должна задавать четкое направление развития компании в долгосрочной перспективе, отвечая на следующие вопросы:

Источник

Автор: Туллиев Магомед Абдулмеджидович

Место работы/учебы (аффилиация): Дагестанский государственный университет народного хозяйства, г. Махачкала, студент

Научный руководитель: Кунниева Зухраула Абакаргаджиевна, к.э.н.

Стратегический менеджмент играет важную роль в управлении организациями и способен повысить его эффективность, укрепить позиции предприятия на рынке. Выбор стратегии в бизнесе — один из главнейших вопросов управления.

Актуальность курсовой работы, то есть выбора правильной стратегии для предприятия заключается в том, что только при рационально выбранной стратегии развития любой компании, она будет четко функционировать и приносить желаемые результаты и прибыль в текущем и долгосрочном периодах. Актуальность выбранного нами объекта исследования определяется недостаточной изученностью проблем стратегического управления развития малых предприятий в сфере туризма в условиях развивающегося мирового рынка туристических услуг.

Многие российские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.

Деятельность российских предприятий показывает, что они, как правило, концентрируют свои усилия на реализации краткосрочных целей и задач. Стратегические механизмы управления используются ими редко или не используются вообще.

Стратегия в управлении — это своего рода гарантия стабильного развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия позволяет полностью избежать кризисных ситуаций. Она лишь позволяет снизить процент их возникновения, а в случае наступления кризисных ситуаций — обеспечить их как можно более быстрое и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить срок принятия решений в области управления, что является немаловажным фактором в условиях выхода экономики из кризиса.

Эффективность управления предприятием в целом во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам, в том числе и рискам банкротства.

Целью курсовой работы заключалась в изучении теоретических аспектов разработки стратегии предприятия на современном этапе, а также в предложении и обосновании совершенствования разработки стратегии предприятия ООО «Кубачи-Тур».

Цель исследования предопределила совокупность взаимосвязанных задач:

  • рассмотреть определение понятия стратегии предприятия;
  • описать порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;
  • изучить общую характеристику ООО «Кубачи-Тур»;
  • проанализировать стратегию развития ООО «Кубачи-Тур»;
  • предложить направления по разработке и совершенствования стратегии развития ООО «Кубачи-Тур».

Предметом исследования выступает совокупность теоретических, методических, практических вопросов повышения эффективности стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является ООО «Кубачи-Тур».

Информационную базу исследования составили материалы периодических печатных изданий по исследуемой теме, специальная литература по стратегическому потенциалу организации.; бухгалтерская отчетность предприятия ООО «Кубачи-Тур» и др.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегии развития предприятия на современном этапе развития рыночных отношений.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Корпоративные стратегии развития бизнеса курсовая
  • Консорциум технологических компаний россии эриком
  • Корреспондирующий счет что это такое в реквизитах
  • Консульство украины в ростове на дону часы работы
  • Косвенные налоги на бизнес формула макроэкономика