Процессный подход к управлению организациями
Корпоративная стратегия
Корпоративную стратегию определяют три характеристики:
- масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими видами бизнеса корпорация должна заниматься;
- связанность составляющих, показывающая, что лежит в основе согласования бизнес-единиц корпорации между собой;
- метод управления масштабом и связанностью (метод внутреннего развития, стратегический союз или изъятие капиталовложений), использующийся для изменения масштабов и обеспечения связанности организации.
Корпорации, изменяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов.
При внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и ТОП-характеристик других единиц организации. При слияниях и поглощениях, как правило, менеджменту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки. При создании стратегического союза нередко возникают проблемы, связанные с изменением потребностей партнеров или их целей, что требует долгих переговоров и изменения условий управления бизнесом. Решения относительно связанности и масштабов могут существенно повлиять на экономические результаты деятельности бизнес-единиц корпорации. Компания, приобретающая или развивающая только выгодные виды бизнеса с точки зрения маркетинга, может получить значительную экономию средств на масштабах.
Консультация по услугам
Мы с радостью ответим на ваши вопросы и предложим индивидуальное решение
- Программные решения
- Организационные решения
Процессный подход к управлению организациями
info@plansys.ru
+7 (903) 792:84:52
Москва
Акции
Новости
Статьи
2. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов бизнеса Курт Кристенсен Университет штата Джорджия
Каждая из компаний, о которых рассказано ниже, в свое время сделала достаточно большие изменения в характере своей корпоративной стратегии. Причем сделала их не случайно. Эти изменения – результат тщательно продуманных стратегических разработок, которые определяли, как корпорация будет использовать свои активы и ТОП-характеристики для создания и поддержания конкурентного преимущества, а также формировали общее направление развития ее деятельности. Обычно такие изменения, порождаемые весьма существенной модификацией окружающей среды, как правило, заставляют менеджеров задуматься о целесообразности сохранения прежнего курса развития и о смене стратегии. Приведу несколько примеров.
• Vodafone Group Plc, крупнейший оператор беспроводной связи Великобритании, стремясь к более широкому охвату рынка, приобрела компанию AirTouch Communications из Сан-Франциско. Эта объединенная структура предложила сотрудничество фирме Mannesmann (Германия) в создании сети мобильной связи, охватывающей всю Европу. В настоящее время в США такая сеть создана, и хотя она еще не очень широка, но уже сопоставима по размерам с сетями основных конкурентов.
• Sears, Roebuck & Company, американская структура, занимающаяся розничной торговлей, начала сокращать число видов деятельности, которыми она занималась. Недавно она продала сеть магазинов Parts America и несколько структур, связанных с продажами автомобильных запасных частей, а также 81 % акций сети мебельных магазинов HomeLife.
• Real Networks, Inc., занимающаяся популяризацией использования аудио– и видеооборудования, работающего в режиме реального времени в Интернете, за $30 млн. продала Microsoft 10 % своих неголосующих акций и за такую же сумму лицензировала ей свою «потоковую» технологию. И теперь компания Microsoft имеет право встраивать программное обеспечение Real Networks в Internet Explorer и может не заниматься разработкой технологии, периферийной с точки зрения ее интересов, а Real Networks получила средства для совершенствования своего программного обеспечения. С ростом числа потребителей, использующих ее технологию в Internet Explorer, она может установить отраслевой стандарт для отправки аудио– и видеоматериалов через Интернет.
• McDonald’s купила три сети предприятий, не связанных напрямую с производством гамбургеров: Chipotle Grill (сеть закусочных и баров в штате Колорадо, предлагающих буррито и пирожки тако), Aroma (лондонскую сеть из 23 магазинов-кофеен) и Donato’s Pizza (сеть ресторанов-пиццерий в районе города Колумбус, административном центре штата Огайо). За счет географического расширения McDonald’s получила возможность использовать в своих целях уже имеющиеся ТОП-характеристики, связанные с недвижимостью, ресторанными операциями, маркетингом и глобальной инфраструктурой поставок продукции.
В крупных корпорациях со сложными структурами стратегии формируются как на уровне видов бизнеса, так и на уровне корпорации в целом. Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и ТОП-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации?
В этой главе речь пойдет о корпоративной стратегии[10]. Будут определены, во-первых, границы корпоративной стратегии и показаны ее ключевые составляющие, что позволит построить логику корпоративной диверсификации. Во-вторых, будет рассмотрено, почему диверсификация обладает потенциалом, позволяющим создавать экономическую стоимость, и почему нередко этот потенциал при реализации приводит не к наращиванию стоимости, а к ее разрушению. В-третьих, будут проанализированы основные координаты (продукция и рынок, географический и вертикальный охваты) масштаба действий корпорации. В-четвертых, будет рассмотрена концепция связанности (она показывает, как бизнес-единицы корпорации соотнесены и согласованы друг с другом), а также различные способы, обеспечивающие эту связанность. И под конец будут проанализированы методы, позволяющие изменить масштабы деятельности корпорации.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Для корпораций и многоотраслевых компаний недостаточно обычного бизнес-плана. Для планирования целей и их достижения нужна корпоративная стратегия, которая будет учитывать развитие каждой отдельной отрасли и направления для инвестиции. Корпоративную стратегию составляют топ-менеджеры компаний, а руководство ее одобряет. Каждое решение должно быть взвешенным, потому что в реализацию плана вкладываются время и деньги. Выбранная стратегия может оказаться успешной или закончиться провалом, если составить ее неправильно.
Что такое корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия — это долгосрочный план развития многоотраслевой компании, ведущей бизнес в разных направлениях. Главные вопросы, которые она решает: направления развития, роль корпоративного центра в управлении бизнесами и степень независимости каждого из них. В зависимости от портфеля корпорации план помогает выбрать бизнес-направления, в которые выгоднее вкладывать время и инвестиции, разработать индивидуальные бизнес-планы и понять, как на них влияет корпорация.
Цель стратегического планирования
Цель стратегического планирования — проанализировать внутреннюю и внешнюю среду, предложить альтернативные варианты и выбрать лучший из них. Цели стратегического планирования направлены на:
- выбор направления для инвестиций;
- распределение ресурсов между бизнес-единицами в портфеле;
- решения о диверсификации и интеграции;
- изменения структуры компании.
Виды корпоративной стратегии
Можно выбрать несколько вариантов корпоративных стратегий для развития.
Стратегия диверсификации
Цель диверсификации — выбрать новые отрасли для корпорации. С помощью аналитики выбирают перспективные направления, которые оптимизируют процессы, сокращают риски, издержки и открывают доступ к новому сегменту рынка.
Есть три пути диверсификации:
- Покупка готовой единицы бизнеса. Самый простой и быстрый способ, но затратный. Необходимо взвесить все «за» и «против» и определить, оправдываются ли инвестиции.
- Создание с нуля. Оценивают ресурсы и компетенцию. Этот путь выбирают компании с опытом и хорошей конкурентной позицией.
- Создание совместных предприятий. Такой вариант выбирают корпорации в узких нишах с высокими рисками и в технологических отраслях.
Связанная диверсификация
Связанная диверсификация подразумевает расширение в схожей отрасли. Соответствие может быть в:
- поставках — имеют схожие потребности в ресурсах;
- производстве — один и тот же ресурс используют для разных продуктов;
- исследованиях — имеют общие знания и технологии;
- маркетинге — используют одинаковые ресурсы для узнаваемости и лояльности.
Несвязанная диверсификация
При несвязанной диверсификации бизнес-единицы в корпорациях имеют разные направления. Такое происходит, когда родительская компания планирует перейти в новую для себя область рынка, для чего покупает готовый бизнес, который не приносит особой прибыли, но имеет потенциал. После покупки перестраивают внутренние процессы дочерней компании, устанавливают новые порядки и ценности.
Стратегия интеграции
Для снижения зависимости от внешней среды используют стратегию интеграции. Конечная цель интеграции — вовлечь компанию в как можно больше процессов с максимальной выгодой, расшириться через добавление новых структур.
Интеграция направлена на горизонтальный или вертикальный охват.
Стратегия горизонтальной интеграции
При горизонтальной интеграции компания объединяется с конкурентами, чтобы на определенном этапе задействовать общие ресурсы ради выгоды (например, пользоваться одной логистикой). Также горизонтальную интеграцию применяют, чтобы выйти на новый рынок, расширить ассортимент и получить быстрый доступ к новым технологиям и ресурсам.
Есть два варианта — слияние и поглощение. В первом случае две или несколько компаний объединяются в одну с новым названием. Во втором — одна компания приобретает другую или другие, при этом покупатель сохраняет свое имя.
Стратегия вертикальной интеграции
В вертикальной интеграции компания стремится участвовать в каждом звене отраслевой цепочки, для чего открывает свои подразделения на разных этапах производства. Например, начинает делать упаковку самостоятельно, а не закупать. За счет такой стратегии расширяется сфера занятости компании, укрепляется ее конкурентная позиция, снижаются затраты на производство, появляется больше контроля над промежуточными процессами.
Вертикальная интеграция осуществляется двумя способами: корпорация создает подразделение в новом звене отрасли с нуля или поглощает уже задействованную в нужной сфере компанию.
Факторы корпоративной стратегии
На разработку корпоративной стратегии влияют внешние и внутренние факторы.
Внешние факторы — все, что не зависит от компании. Нужно учитывать:
- социальные, политические, гражданские и правовые нормы;
- привлекательность отрасли;
- уровень конкуренции;
- использование новых технологий;
- перспективу роста;
- возможные риски;
- особенности потребителя, его потребности и желания.
Внутренние факторы напрямую зависят от деятельности корпорации. Их рассматривают, чтобы понять, подойдет ли стратегия данной компании. Учитывают силы и слабости, философию бизнеса, ценности, культуру в коллективе и даже этические принципы руководства. На основе факторов корпоративной стратегии делают вывод и выбирают подходящую альтернативу.
Принципы успешной стратегии
Чтобы выработанная стратегия была успешной, нужно следовать нескольким принципам:
- Придерживайтесь пошаговой разработки и будьте внимательны к деталям. Оцените все возможности компании и решите, как можно их использовать.
- Ставьте выполнимые цели. Корпоративная стратегия компании не будет успешной, если она не соответствует ее возможностям.
- Создайте уникальный бренд. Подумайте, что исключительного и неповторимого есть в компании, опирайтесь на это знание.
- Рискуйте разумно. Без рисков никак, но они должны быть оправданы. Если риски непропорциональны выгоде, то выбирайте безопасную альтернативу.
- Четко формулируйте цели. Важно не просто заявить «прибыль — миллион», а разработать поэтапный план и определить конкретные шаги к достижению цели.
План разработки корпоративной стратегии
Перед тем, как составлять корпоративную стратегию, подготовьте краткий бизнес-план для каждой единицы. После формирования портфелей, принципов и структуры доработайте бизнес-планы. И уже на их основе разрабатывайте финальную версию корпоративной стратегии. Каждый этап корпоративной стратегии одобряет руководство:
- Анализ внешней среды, отрасли и похожих сфер. Создают картину ситуации, по которой продумывают альтернативные сценарии.
- Анализ внутренней среды.
- Разработка стратегического видения. Определяют текущий статус компании, цели и пути их достижения.
- Сравнение и выбор между альтернативами. Рассматривают сильные и слабые стороны каждого варианта, выгоду и риски.
- Определение полномочий управляющей компании.
- Формулировка корпоративной стратегии. Сделав выбор между предложенными альтернативами, разрабатывают план достижения целей с учетом видения компании.
Корпоративная стратегия — это непрерывный процесс. План регулярно пересматривают и обновляют.
Примеры успешной корпоративной стратегии
Один из хороших примеров корпоративной диверсификации — пивоварня Boddingtons Brewery. Изначально дела компании шли плохо, так как в этой отрасли было много крупных конкурентов. Но основатели Boddingtons Brewery владели ценным ресурсом — знаниями и опытом в торговле и обслуживании. Спустя некоторое время они приобрели ряд гостиниц, оздоровительных центров и домов престарелых, при этом сохранив и расширив сеть пабов.
Крупнейший интернет-магазин Amazon выбрал вертикальную интеграцию в качестве стратегии развития. Сначала компания продавала только книги, однако со временем ассортимент расширился до товаров всех категорий. Сейчас Amazon имеет собственные марки (например, AmazonBasics) и логистику.
Заключение
Правильно составленная корпоративная стратегия — первый шаг на пути к успеху. При ее разработке важно помнить о целях, учитывать особенности каждого направления многоотраслевой компании. А также не забывать, что любое развитие требует постоянной оценки.