Корпоративная стратегия компании основное содержание

Для корпораций и многоотраслевых компаний недостаточно обычного бизнес-плана. Для планирования целей и их достижения нужна корпоративная стратегия, которая будет учитывать развитие каждой отдельной отрасли и направления для инвестиции. Корпоративную стратегию составляют топ-менеджеры компаний, а руководство ее одобряет. Каждое решение должно быть взвешенным, потому что в реализацию плана вкладываются время и деньги. Выбранная стратегия может оказаться успешной или закончиться провалом, если составить ее неправильно.

Что такое корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это долгосрочный план развития многоотраслевой компании, ведущей бизнес в разных направлениях. Главные вопросы, которые она решает: направления развития, роль корпоративного центра в управлении бизнесами и степень независимости каждого из них. В зависимости от портфеля корпорации план помогает выбрать бизнес-направления, в которые выгоднее вкладывать время и инвестиции, разработать индивидуальные бизнес-планы и понять, как на них влияет корпорация.

Цель стратегического планирования

Цель стратегического планирования — проанализировать внутреннюю и внешнюю среду, предложить альтернативные варианты и выбрать лучший из них. Цели стратегического планирования направлены на:

• выбор направления для инвестиций;
• распределение ресурсов между бизнес-единицами в портфеле;
• решения о диверсификации и интеграции;
• изменения структуры компании.

Виды корпоративной стратегии

Можно выбрать несколько вариантов корпоративных стратегий для развития.

Стратегия диверсификации

Цель диверсификации — выбрать новые отрасли для корпорации. С помощью аналитики выбирают перспективные направления, которые оптимизируют процессы, сокращают риски, издержки и открывают доступ к новому сегменту рынка. 

Есть три пути диверсификации:

1. Покупка готовой единицы бизнеса. Самый простой и быстрый способ, но затратный. Необходимо взвесить все «за» и «против» и определить, оправдываются ли инвестиции.
2. Создание с нуля. Оценивают ресурсы и компетенцию. Этот путь выбирают компании с опытом и хорошей конкурентной позицией.
3. Создание совместных предприятий. Такой вариант выбирают корпорации в узких нишах с высокими рисками и в технологических отраслях. 

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает расширение в схожей отрасли. Соответствие может быть в:

• поставках — имеют схожие потребности в ресурсах;
• производстве — один и тот же ресурс используют для разных продуктов;
• исследованиях — имеют общие знания и технологии;
• маркетинге — используют одинаковые ресурсы для узнаваемости и лояльности.

Несвязанная диверсификация 

При несвязанной диверсификации бизнес-единицы в корпорациях имеют разные направления. Такое происходит, когда родительская компания планирует перейти в новую для себя область рынка, для чего покупает готовый бизнес, который не приносит особой прибыли, но имеет потенциал. После покупки перестраивают внутренние процессы дочерней компании, устанавливают новые порядки и ценности. 

Стратегия интеграции 

Для снижения зависимости от внешней среды используют стратегию интеграции. Конечная цель интеграции — вовлечь компанию в как можно больше процессов с максимальной выгодой, расшириться через добавление новых структур.

Интеграция направлена на горизонтальный или вертикальный охват.

Стратегия горизонтальной интеграции 

При горизонтальной интеграции компания объединяется с конкурентами, чтобы на определенном этапе задействовать общие ресурсы ради выгоды (например, пользоваться одной логистикой). Также горизонтальную интеграцию применяют, чтобы выйти на новый рынок, расширить ассортимент и получить быстрый доступ к новым технологиям и ресурсам.

Есть два варианта — слияние и поглощение. В первом случае две или несколько компаний объединяются в одну с новым названием. Во втором — одна компания приобретает другую или другие, при этом покупатель сохраняет свое имя.

Стратегия вертикальной интеграции

В вертикальной интеграции компания стремится участвовать в каждом звене отраслевой цепочки, для чего открывает свои подразделения на разных этапах производства. Например, начинает делать упаковку самостоятельно, а не закупать. За счет такой стратегии расширяется сфера занятости компании, укрепляется ее конкурентная позиция, снижаются затраты на производство, появляется больше контроля над промежуточными процессами. 

Вертикальная интеграция осуществляется двумя способами: корпорация создает подразделение в новом звене отрасли с нуля или поглощает уже задействованную в нужной сфере компанию.

Факторы корпоративной стратегии

На разработку корпоративной стратегии влияют внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы — все, что не зависит от компании. Нужно учитывать:

• социальные, политические, гражданские и правовые нормы;
• привлекательность отрасли;
• уровень конкуренции;
• использование новых технологий;
• перспективу роста;
• возможные риски;
• особенности потребителя, его потребности и желания.

Внутренние факторы напрямую зависят от деятельности корпорации. Их рассматривают, чтобы понять, подойдет ли стратегия данной компании. Учитывают силы и слабости, философию бизнеса, ценности, культуру в коллективе и даже этические принципы руководства. На основе факторов корпоративной стратегии делают вывод и выбирают подходящую альтернативу.

Принципы успешной стратегии

Чтобы выработанная стратегия была успешной, нужно следовать нескольким принципам:

1. Придерживайтесь пошаговой разработки и будьте внимательны к деталям. Оцените все возможности компании и решите, как можно их использовать. 
2. Ставьте выполнимые цели. Корпоративная стратегия компании не будет успешной, если она не соответствует ее возможностям.
3. Создайте уникальный бренд. Подумайте, что исключительного и неповторимого есть в компании, опирайтесь на это знание. 
4. Рискуйте разумно. Без рисков никак, но они должны быть оправданы. Если риски непропорциональны выгоде, то выбирайте безопасную альтернативу.
5. Четко формулируйте цели. Важно не просто заявить «прибыль — миллион», а разработать поэтапный план и определить конкретные шаги к достижению цели.

План разработки корпоративной стратегии

Перед тем, как составлять корпоративную стратегию, подготовьте краткий бизнес-план для каждой единицы. После формирования портфелей, принципов и структуры доработайте бизнес-планы. И уже на их основе разрабатывайте финальную версию корпоративной стратегии. Каждый этап корпоративной стратегии одобряет руководство:

1. Анализ внешней среды, отрасли и похожих сфер. Создают картину ситуации, по которой продумывают альтернативные сценарии.
2. Анализ внутренней среды.
3. Разработка стратегического видения. Определяют текущий статус компании, цели и пути их достижения.
4. Сравнение и выбор между альтернативами. Рассматривают сильные и слабые стороны каждого варианта, выгоду и риски. 
5. Определение полномочий управляющей компании.
6. Формулировка корпоративной стратегии. Сделав выбор между предложенными альтернативами, разрабатывают план достижения целей с учетом видения компании.

Корпоративная стратегия — это непрерывный процесс. План регулярно пересматривают и обновляют. 

Примеры успешной корпоративной стратегии

Один из хороших примеров корпоративной диверсификации — пивоварня Boddingtons Brewery. Изначально дела компании шли плохо, так как в этой отрасли было много крупных конкурентов. Но основатели Boddingtons Brewery владели ценным ресурсом — знаниями и опытом в торговле и обслуживании. Спустя некоторое время они приобрели ряд гостиниц, оздоровительных центров и домов престарелых, при этом сохранив и расширив сеть пабов. 

Крупнейший интернет-магазин Amazon выбрал вертикальную интеграцию в качестве стратегии развития. Сначала компания продавала только книги, однако со временем ассортимент расширился до товаров всех категорий. Сейчас Amazon имеет собственные марки (например, AmazonBasics) и логистику.

Заключение

Правильно составленная корпоративная стратегия — первый шаг на пути к успеху. При ее разработке важно помнить о целях, учитывать особенности каждого направления многоотраслевой компании. А также не забывать, что любое развитие требует постоянной оценки.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Вы узнаете:

• Что такое стратегия предприятия.
• На какие виды делится стратегия организации.
• Для чего нужна стратегия бизнеса.
• Как разрабатывается стратегия предприятия.

Что такое стратегия компании

Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.

В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.

Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.

Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.

Виды стратегий предприятия

Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:

• Стратегия полноценного и ограниченного роста организации.
• Стратегия сокращения предприятия.
• Стратегия ликвидации компании.
• Объединенные стратегии бизнеса.
• Стратегии развития продукции.
• Стратегия развития сферы деятельности.

В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.

Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:

• Дифференциация. Иными словами, это разработка новой для компании продукции.
• Абсолютное лидерство в издержках. Другими словами, это захват рынка благодаря предложению продукции со сниженными расценками за счет сокращения издержек.
• Сосредоточение или фиксация продукта из определенной рыночной сферы.

Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:

• Прогрессивная. Развитие компании реализуется с помощью разработки структур, состоящих между производителем и конечным клиентом.
• Регрессивная. Развитие компании реализуется благодаря покупке новых материалов, а также сотрудничеству с поставляющими предприятиями.
• Горизонтальная. Это некоторые этапы захвата конкурирующих организаций или формирование строгого контроля над их действиями на рынке.

Что влияет на выбор стратегии

При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.

Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.

При выборе стратегии возможны следующие риски:

• Безграничное развитие. Стратегия разрабатывается на конкретный временной отрезок. Имеется риск чрезмерного производства, заполнения рыночного сектора, сокращения скорости развития до возможной стагнации.
• Сокращение. Возможна потеря ключевых технологий, инструментов, продуктов и т.д. Подобные риски связаны с неграмотным планированием или формированием новых аспектов и условий.
• Ликвидация. Сначала может показаться, что ликвидация не связана каким-либо риском. Ведь если организация ликвидируется, то нет того, чем можно было бы рисковать. Однако если при ликвидации организация полагалась на неграмотные вычисления, это может поспособствовать потере финансов инвесторов.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Цели разработки стратегии

Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:

1. Начальство любого предприятия нуждается в осознании собственной функции и возможностей в долгосрочных планах. Они должны понимать, чем руководят сегодня, к чему будут стремиться завтра и как это делать.
2. Планы руководителей должны быть сформированы таким образом, чтобы с легкостью анализировать вероятность их достижения. В подобной ситуации стратегия является своего рода камертоном для сопоставления актуального положения и ожиданий.
3. Начальство и руководители подразделов должны прийти к соглашению о дальнейших планах предприятия.

Способы разработки стратегии

В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.

Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:

• Положения рынка продукции, выпускаемой предприятием.
• Положение рынка продукции, которая может заменить продукцию организации.
• Покупательская возможность людей, в особенности – возможность совершать покупки среди ассортимента предприятия.
• Прогнозы и аспекты, которые могут повлиять на снижение покупательской возможности людей.
• Географические и демографические аспекты, которые могут повлиять на производство продукции.
• Политическая ситуация.
• Правила и установки некоторых иерархических сегментов.
• Стратегия роста страны.

Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.

Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Алгоритм формирования стратегии

Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.

Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.

В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.

К примеру, это могут быть:

1. Создание образа организации в условиях обновлённой стратегии.
2. Создание модели целей и счетной книги.
3. План компании на долгосрочные, краткосрочные среднесрочные временные отрезки.
4. Разработка плана выполнения стратегии на временные отрезки до 1 года.
5. Определение структуры стратегии организации.
6. Анализ положительных и негативных сторон в деятельности предприятия.
7. Изучения существующих перспектив и рисков.
8. Обнаружение связи между рисками, перспективами, а также положительными и негативными сторонами стратегии.
9. Разработка карты решений в пределах альтернатив (например, положительные и негативные стороны/риски/перспективы).
10. Формирование структуры быстрых, долгих и средних целей.
11. Выявление данных, определяющих цели стратегии на различных стадиях.
12. Определение очередности и уровня сложности выполнения задач.
13. Передача полномочий исполнителям стратегии.
14. Работа экспертной группы по формированию стратегии организации.

Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:

Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.

Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.

Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.

Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.

Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.

Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.

Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.

Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.

Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.

Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта gd.ru

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Стратегия развития организации: что это такое и какие примеры встречаются на предприятии

Так называют план работы всех подразделений на ближайший год или несколько лет. Во время разработки закладываются ожидаемые результаты и расчеты. Формирование этой подробной бумаги играет важную роль — помогает адаптироваться в условиях быстро меняющейся бизнес-среды.

Чего обязательно коснется документ:

• миссии;

• основного направления;

• инструментов, с помощью которых будут достигаться цели;

• как позиционирует себя фирма с внутренней и внешней стороны;

• порядка действий, которые нужно выполнить, если на организацию повлияют изнутри или извне;

• социальной стороны жизни.

Этот план рассчитывает, каким путем будет быстрее и эффективнее достигать поставленные задачи.

Какие разновидности бывают

Существует несколько видов стратегического планирования, которые часто составляются в организациях:

• стремительного, обычного или ограниченного роста;

• уничтожения фирмы;

• сокращения;

• смешанных;

• отдельно по разновидности ассортимента;

• выделенных, по отрасли или подразделению.

На крупных предприятиях, особенно если внутри несколько отделений в разных городах, формируют отдельные для каждого филиала отрасли работы. Они могут отличаться от общего стратегического плана, способны в отдельных пунктах даже противоречить ему.

Есть и другое разделение, выделяют три разновидности:

• Новинка. Создается продукт, который на рынке этой организацией еще не представлен.

• Лидер по затратам. Производится товар с заниженной ценой по отношению к конкурентам. Эффективен для захвата новых территорий. Минимальная стоимость за счет небольших издержек. А сокращение издержек может быть за счет автоматизации бизнес-процессов в компании.

• Фокусирование. Проведение мероприятий, чтобы сосредоточить внимание покупателей на продукцию конкретной организации.

Обычно большие предприятия занимаются разработкой смешанной стратегией развития фирмы, для примера приведем три подобных комбинации:

• Прогрессивная. Создается целая структура из пунктов от изготовителя до конечного потребителя. Открываются собственные фирменные магазины, перевозчики, склады в городах вблизи открывающихся точек, доставка для удобства покупателя.

• Регрессивная. Заключаются соглашения о сотрудничестве с увеличивающимся количеством поставщиков, покупается новое сырье.

• Горизонтальная. Все силы здесь бросаются на то, чтобы устроить поглощение или слияние с конкурентом. Другой популярный вариант — постоянный жесткий контроль за текущей ситуацией.

Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте. Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование — это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать.

Предстоит учесть основные возможные последствия:

• Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.

• Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.

• Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.

• Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

Как развиваться: кейс одной электромонтажной организации

Следует понимать, для чего вообще нужно формирование плана. Это особенно важно сделать крупным фирмам, которые планируют оставаться на рынке много лет и успешно развиваться.

Пример написания стратегии компании:

1. определение целей

2. проведение SWOT-анализа (изучение возможностей и угроз, выявление сильных и слабых сторон фирмы);

3. маркетинговые исследования (выявление продукта и целевых групп клиентов, стратегические инициативы, разработка тактики — клиентской, ценовой, сбытовой, в области продвижения);

4. система показателей;

5. контроль.

Каждый пункт подробно расписывается с примерными расчетами, разрабатываются необычные или оригинальные подходы. Их пишут на основе информации от подразделений и статистики.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

Среди факторов:

• состояние политики;

• как развивается страна и область;

• в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

• какое там место занимают товары конкурентов;

• насколько клиенты способны покупать;

• что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

• возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Метод «Голубого океана»

С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.

Важнейшая задача — не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.

Среди преимуществ:

• формируется обновленный спрос;

• можно не бояться конкуренции;

• организуется новое рыночное пространство;

• программа строится на основании минимизации издержек.

Алгоритм бизнес-стратегии компании: пример

1. В первую очередь определяется миссия и цели. Для этого нужно ответить на вопрос «Кому и зачем пригодится организация?».

2. Основная задача, которая будет решаться планированием — повышение управляемости и эффективности фирмы, упрочнение положения на рынке.

3. Разработка этапов. Они будут выполняться постепенно, один за другим, чтобы достичь основную цель.

4. Эксперты занимаются разработкой стратегии.

Обязательно прописываются сроки, определяются причинно-следственные связи внутри SWOT-анализа, оцениваются изменения внутренней среды.

О чем план

Здесь объединяется сразу несколько пунктов. Учитываются возможности слияния с другими организациями, обозначается корпоративная культура и варианты ее изменения.

Среди крупных пунктов:

• Миссия. Все ценности, которые участвуют в деятельности.

• Структура. Вписывается деление по подразделениям, линиям производства, направлениям.

• Достоинства перед конкурентами. Подробно о каждом преимуществе.

• Основные продукты. То, что составляет большую часть прибыли, изделия, линейки товаров.

• Ресурсы. Комплекс всего, что затрачивается при изготовлении единицы продукции, потенциал для наращивания мощностей.

• Нематериальные возможности. Все инвестиции, которые предприятие при необходимости привлекает, чтобы покрыть потребности.

Как разработать стратегию развития компании: пошаговая инструкция

Ни одному кафе или заводу нельзя стоять на месте — аналогичные уйдут далеко вперед и уведут всех клиентов. Потребуется 5 вдумчивых шагов, чтобы вывести бизнес на новый уровень:

1. Оценивается текущая ситуация. Берется информация для анализа за год. Нужно проанализировать, сколько и чего было продано, чего добилась организация, какими стали вложения капитала и прибыль. Проверяется численность сотрудников, изменения по количеству и текучесть.

2. Планируется, как будет выглядеть каждое подразделение после перемен. Формируется сразу 4 линии предполагаемого поведения исходя из угроз, возможностей, сильных и слабых сторон. Можно запрограммировать будущие полгода-год на удержание позиций, завоевание лидерства, создание отношений с поставщиками. Один задействуется в разработку, остальные становятся запасными на случай отсутствия эффекта.

3. Подготовка к выполнению, перемены. Укрепляются блоки продаж, закупок и поставок. Желательно создать или улучшить собственную логистическую службу. Увеличивается ассортимент, добавляются новые продукты.

4. Продумывается, что может помешать, какие риски важнее. Выдвигаются все предположения, что способно затормозить реализацию или поставить ее под вопрос. Причины расставляются в порядке важности, рекомендуется подготовиться к решению любой из них в случае необходимости. Это пригодится, если положение предприятия окажется шатким.

5. Даты корректировки плана. Ситуация на рынке постоянно меняется и обновляется. Поэтому в долгосрочной перспективе любую тактику нужно пересматривать. Через год ее планово корректируют. Также ее предстоит поправлять, чтобы увеличить возможности.

Стратегия инновации

Чтобы реализовать этот путь, необходимо механизировать часть производства и внедрить автоматизацию, где это возможно. При правильном использовании машины и устройства будут дополнять или взаимозаменять друг друга.

Процесс механизации сначала должен захватить особо сложные механизмы и процедуры, а затем переходит к частным. Автоматизация помогает заменить часть человеческого труда машинным. Относится к тем видам деятельности, где реально произвести замену.

Существует три разновидности:

• частичная — когда заменяют отдельные процессы;

• комплексная — меняется производственный цикл полностью;

• абсолютная — затрагивается все, изготовление идет без участия сотрудников.

В управлении такой стратегией нужно понимать, что любое решение имеет жизненный цикл, за пределами которого придется закупать новые технические устройства, обновлять оборудование и программное обеспечение. Следует постоянно наблюдать за выходом новинок, тенденциями развития. Отслеживать особенности производства конкурентов и способы их работы, чтобы сделать лучше.

Какой вид выбрать в зависимости от задач

• Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

• Оборона. Главная цель такой системы — производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники — профессионалы.

• Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

• Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

• Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

• Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

На что обратить внимание при выборе

Есть несколько действенных методов, которые позволяют правильно подобрать стратегию:

• Структурный анализ. Исследуются все внутри отрасли и то, как появились инновационные товары, на основании этого рассчитывается путь.

• Анализируются информационные потоки. Рассматривается цикл жизни информации, время ее активности.

• Находят статистику по идеям и патентам, с его помощью изучается сфера будущей деятельности, где таких запатентованных продуктов появилось больше всего.

Путь будет предлагать руководитель, закрепляя его приказом. Либо каждый отдел создает свою, подходящую для их подразделения, идею, и ее рассматривают на общем собрании.

Как разработать инновационное планирование

Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.

Должно быть три направления:

• Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.

• Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.

• Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.

Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.

За инновациями стоит обращаться в Клеверенс . Здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца. Подробнее >>

Как оценить произошедшие изменения

Чтобы понять, насколько эффективны принятые перемены, предстоит собрать информацию о работе с нововведениями за полгода или год. Затем проводится анализ факторов, которые повлияли на состояние предприятия на рынке. Важно соотнести полученную прибыль с затратами на внедрение. В расчетном периоде будет влиять:

• срок;

• как долго уже действует измененная политика;

• насколько можно доверять источникам данных;

• что требуют инвесторы.

Эффективность развития можно оценить, если рассчитать отношение полученного итога к затратам. Измеряется в виде процентов. Эффект делится на количество вложений, так становится понятно, насколько целесообразными оказались изменения.

Как действовать, чтобы сформировать план

Необходимо понимать, что любые разработанные тактики — это не навсегда. Их нужно регулярно пересматривать, если ничего не происходит. Как только появляются новые факторы, которые будут влиять на производство или фирму в целом — придется заново рассматривать цели и корректировать, как лучше развиваться в изменившихся условиях.

Поэтапно создание будет выглядеть так:

• Анализ состояния в настоящий момент — от доходов и интереса покупателей до поставщиков сырья.

• Планы соотносятся с ресурсами — нельзя вписывать полет в космос, если хватает финансов только на поездку в соседний город.

• Готовятся документы и предприятие к внесению изменений — появляются новые и уходят ненужные должности, устанавливается или убирается оборудование, рисуются эскизы продукта.

• Анализируются риски — нельзя начинать, не понимая, насколько это рискованно, планируются пути отступления и запасные тактики.

• Закладываются этапы, на которых необходимо корректировать ситуацию.

Пример успеха

Среди наиболее эффективных стоит назвать «Coca-cola». Они постоянно развивают свои мощности, не останавливаются на достигнутом. Когда вошли в Россию, то столкнулись с сильным и уже узнаваемым здесь конкурентом — «Pepsi». Но не покинули государство, а стали наращивать возможности. Потом открыли завод по производству. Это позволило сократить расходы на доставку. Поэтому удалось проникнуть во все регионы.

Заключение

Основной задачей разработки стратегии развития компании становится образец вывода предприятия на лидирующие позиции и повышение продуктивности. Создается и утверждается план действий, которому будет следовать каждое подразделение, чтобы добиться итоговой цели. Она может быть разной — увеличить прибыль, пробиться на новый рынок, укрепить свои позиции, поглотить конкурента. Но любой приказ нужно регулярно пересматривать и корректировать в зависимости от изменений в обстановке.

Количество показов: 190106

1. Корпоративная стратегия: назначение, сущность и содержание.

Корпоративная
стратегия
направлена на формирование и управление
высокопродуктивным сбалансированным
портфелем организации.

Задачи
разработки корпоративной стратегии

• Определение
  целесообразности, направлений и способов
  диверсификации деятельности;

• Разработка
  мер по достижению синергизма среди
  родственных хозяйственных подразделений
  и превращению его в конкурентное
  преимущество;

• Согласование/формирование
  стратегий отдельных видов деятельности
  (бизнес — стратегий) исходя из общих
  целей развития организации;

• Распределение
  корпоративных ресурсов между
  хозяйственными подразделениями

Корпоративные
стратегии,
как правило, ориентированы либо на
концентрацию деятельности по производству
единственного продукта
или группы модифицированных однородных
продуктов, либо предполагают диверсификацию
деятельности.
При этом решение о диверсификации
деятельности рассматривается как
крайняя мера: развитие альтернативных
видов деятельности начинается только
тогда, когда все остальные источники
усиления стратегической позиции
организации уже исчерпаны.

Основным
инструментом концентрации
производства является горизонтальная
интеграция, при которой происходит
увеличение размеров организации, ее
доли на рынке, производственного
потенциала и базы знаний. Горизонтальная
интеграция происходит либо в форме
слияний и поглощений – то есть с утратой
юридического лица одной из организаций,
либо в форме стратегических альянсов,
сохраняющих юридическую самостоятельность
его участников.

Усиление
конкурентоспособности за счет концентрации
производства обеспечивается также за
счет вертикальной интеграции.

Диверсификация
в связанный бизнес может развиваться
как процесс, параллельный вертикальной
интеграции: промежуточные продукты и
полуфабрикаты могут выводиться на рынок
как самостоятельные продукты.

Все
многообразие стратегий, которые
коммерческие и некоммерческие организации
демонстрируют в реальной жизни, являются
различными модификациями нескольких
базовых
стратегий,
каждая из которых эффективна при
определенных условиях и состоянии
внутренней и внешней среды.

Базовые
стратегии, отражающие возможные подходы
к росту организации:

1.
Ограниченный
рост.
Эту стратегию выбирает большинство
организаций в сложившихся отраслях со
стабильной технологией. При стратегии
ограниченного роста цели развития
устанавливаются «от достигнутого» и
корректируются на изменяющиеся условия
(например, инфляцию). Если руководство
в основном удовлетворено положением
фирмы, то, очевидно, в перспективе оно
будет придерживаться той же стратегии,
так как это самый простой и наименее
рискованный путь действий.

2.
Рост.
Эта стратегия чаще всего применяется
в динамично развивающихся отраслях с
быстро меняющейся технологией. Для нее
характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития
над уровнем предыдущего года. Различают
стратегии интенсивного (концентрированного),
интеграционного и диверсифицированного
роста.

3.
Сокращение,
или стратегия последнего средства. Эта
стратегия выбирается организациями
реже всего. Для нее характерно установление
целей ниже уровня, достигнутого в
прошлом. К стратегии сокращения прибегают
тогда, когда показатели деятельности
организации приобретают устойчивую
тенденцию к ухудшению и никакие меры
не изменяют этой тенденции.

4.
Комбинированная
стратегия.
Эта стратегия представляет собой любое
сочетание рассмотренных альтернатив
– ограниченного роста, роста и сокращения.
Комбинированной стратегии, как правило,
придерживаются крупные организации,
которые активно функционируют в
нескольких отраслях. Так, организация
может продать или ликвидировать одно
из своих производств и взамен приобрести
одно или несколько других. В таком случае
будет иметь место сочетание двух базовых
альтернативных стратегий – сокращения
и роста.

Корпоративная
стратегия
является общим планом управления для
диверсифицированной компании.
Корпоративная стратегия распространяется
на всю компанию, охватывая все направления
деятельности, которыми она занимается.
Она состоит из действий, предпринимаемых
для утверждения своих позиций в различных
отраслях промышленности, и подходов,
используемых для управления делами
компании.

Корпоративная
стратегия
состоит в том, как диверсифицированная
компания утверждает свои деловые
принципы в различных отраслях, а также
в действиях и подходах, направленных
на улучшение деятельности групп
предприятий, в которые диверсифицировалась
компания.

Разработка
корпоративной стратегии для
диверсифицированной компании
предусматривает четыре вида действий.

1.
Действия
по достижению диверсификации.
Первая проблема диверсификации — это
проблема определения сферы деятельности,
в частности, в каких отраслях промышленности
будет действовать компания и каким
образом — путем открытия новой компании
или приобретения существующей (устойчивого
лидера, вновь образованной компании,
проблемной фирмы, но с хорошими
потенциальными возможностями).

2.
Шаги
по улучшению общих показателей работы
в тех отраслях, где уже действует фирма.
3. Нахождение
путей получения синергического эффекта
среди родственных хозяйственных
подразделений и превращение его в
конкурентное преимущество.

4.
Создание
инвестиционных приоритетов и перелив
ресурсов корпорации в наиболее
перспективные области.

Корпоративная
стратегия создается руководителями
высшего звена. Они несут главную
ответственность за анализ сообщений и
рекомендаций, поступающих от руководителей
более низкого звена управления.
Руководители ключевых производств
также могут принимать участие в разработке
стратегии компании, особенно если это
касается возглавляемого ими производства.
Важнейшие стратегические решения
рассматриваются и принимаются Советом
директоров корпорации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #