Корпоративная культура в производственных компаниях

Автор : Юртайкин Е

Источник: Топ-Менеджер

Какой должна быть и какой не должна быть корпоративная культура

Один день на заводе

Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано — практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе — общение.

Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

Выращивание кактусов — хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все сотрудники отдела посвящают себя полностью цветоводству. В отделе кадров цветов меньше, это связано с тем, что все пространство здесь занимают стеллажи картотеки. Компьютеры здесь не прижились, они стоят в углу, аккуратно накрытые от пыли салфетками.

Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов. Месторасположение туалетов можно с точностью определить — по запаху хлорки.

У начальников производственных цехов свой особый микроклимат — в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Ордженикидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности. (Преднамеренно не описывается рабочий день рабочих на производстве, так как это тема для отдельной статьи).

На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора флажки, «перпетуум-мобиле» и другие атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления . Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться!

Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности — одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании , занят другими производителями.

Старые ценности навсегда

Наш опыт показывает, что такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антекризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения — то есть о формировании корпоративной культуры.

Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании . Например, появление отдела продаж , которого раньше не было в компании , с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов.

Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось. На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в новых рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально новая система работы, требующая иного отношения к работе компании .

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны.

На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

Управлять или не управлять — вот в чем вопрос

Культурой нужно управлять — формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Сейчас этого не делается, вот примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании :

1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.

При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях оказывается, что среди рядовых сотрудников и даже среди ключевых лиц нет единого представления об основных целях работы компании . «Максимизация прибыли» и «сохранение производственных мощностей» — весьма противоречивые цели, ведущие к разнонаправленному поведению сотрудников.

2. Без изменений остается рабочее окружение сотрудников.

Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании .

3. Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников.

По результатам тех же анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.

Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить — система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам. Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать.

Теория формирования корпоративной культуры

Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления (рисунок 1). К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.

На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления , менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рисунок 2). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Система управления

Риc. 1. Система управления

Риc. 2. Отставание организационной структуры от остальных элементов системы управления

Практика выращивания корпоративной культуры

В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавшими в исследовании «Менеджмент роста».

1. Изменение стиля руководства:

• делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;
• привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;
• четкий контроль конечных результатов работы.

На «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения:

• вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;
• переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям — объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно, и общей прибыли компании.

3. Обучение:

• проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

«Первомайская заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

4. Новая кадровая политика:

• подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять;

• подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам;

• перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

5. Внимание к рабочему окружению:

• переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки;
• введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

При проведении ремонта своих офисных помещений руководство компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, и только после этого приступить к ремонту своих личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

6. Построение системы внутреннего PR:

• новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;
• создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

На «Калине», компании, производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочке проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного.

Привет, это Antro. «У нас есть печеньки» — пишут некоторые компании и ждут, когда к ним повалят сотрудники и клиенты. Рассказываем, как в действительности работает корпоративная культура, зачем её внедрять, и что это может принести. С пруфами и статистикой.

В работе мы не делаем что-либо просто так: всегда ищем исследования или статистику, либо собираем данные сами. Реализуем только те решения, которые действительно помогут бизнесу. Занимаемся и корпоративной культурой: прорабатываем компаниям ценности, фирменный стиль, внутренние стандарты. В статье рассказываем, как выстраивать корпоративную культуру, которая окупается.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура — это нормы, ценности, традиции и правила, которые сложились в компании. Вместе они делают компанию уникальной: влияют на её имидж и привлекательность для соискателей, вовлечённость сотрудников, экономические показатели. Эти положения могут быть зафиксированы в документах, а могут быть негласными и восприниматься работниками интуитивно.

Продуманная корпоративная культура формируется на стыке целей компании, представлениях о её характере и ценностях сотрудников. Когда все эти аспекты находятся в гармонии, люди охотнее ходят на работу, проявляют инициативу, стараются на благо бизнеса.

Зачем бизнесу корпоративная культура

Корпоративная культура приносит компании деньги. Иногда это происходит неочевидно, но её эффект легко проследить на долгой дистанции. Про её важность для успеха компании говорят мастодонты бизнеса: миллиардер Уоррен Баффет и основатель Starbucks Говард Шульц даже называли корпоративную культуру важнейшей составляющей успеха. Рассмотрим на числах:

Повышение дохода

Прибыльность корпоративной культуры оценили McKinsey. Исследование показало, что организации с развитой корпоративной культурой приносят трёхкратный доход акционерам в сравнении с конкурентами. McKinsey призывают организации относиться к культуре как к главному приоритету. Это один из важнейших факторов эффективности бизнеса.

Корпоративная культура втягивает сотрудников в рабочие процессы. Исследование Hay Group показывает, что высоко вовлеченные сотрудники в среднем на 50% чаще превышают ожидания, чем сотрудники компаний с неразвитой корпоративной культурой. Бизнес с высокоактивными сотрудниками на 54% превосходит конкурентов по удержанию сотрудников, на 89% — по удовлетворённости клиентов, в 4 раза — по росту доходов.

Имидж организации

Развитая корпоративная культура может стать конкурентным преимуществом для потенциальных клиентов и соискателей. О фишках компании узнают через сарафанное радио — это поднимает к ней интерес. Про особенности отношений внутри организации можно писать в вакансии, чтобы создавать дополнительную ценность для кандидатов.

Развитие команды

При приёме на работу корпоративная культура помогает новичкам адаптироваться. Компания может проработать стандарты и ритуалы, чтобы новый коллега смог комфортно и быстро включиться в работу. Если в культуре компании есть неформальные традиции, посиделки с коллегами помогут новичку понять, с кем и по каким вопросам он сможет взаимодействовать.

Для действующих сотрудников корпоративная культура упрощает многие рабочие процессы. Например, можно закрепить принципы критики и избежать выгорания сотрудников, продумать систему мотивации.

Для многих организаций важно, чтобы в жизни компании участвовал каждый сотрудник, потому что это повышает производительность труда и прибыль бизнеса. Чтобы вовлекать сотрудников, часто применяют инструменты нематериальной мотивации, например, конструктивную обратную связь, встречи топ-менеджеров с коллективом, бизнес-завтраки с руководством для лучших сотрудников.

Устойчивость компании

Исследование McKinsey показывает: компании с продуманной корпоративной культурой лучше адаптируются к изменениям рынка. Они устойчивы к кризисам и открыты новым технологиям — из-за этого изменения во внешней среде только помогают им развиваться.

Но есть и обратная сторона: если корпоративная культура нездоровая, изменения вокруг будут вредить компании. 70% преобразований в компаниях терпят неудачу, и 70% этих неудач — из-за проблем в культуре. Негативная культура может демотивировать сотрудников, а в перспективе и вовсе погубить компанию.

Что теряет бизнес, если не развивает корпоративную культуру

В западных исследованиях есть распространённое понятие — «нездоровая корпоративная культура». Это такой тип отношений, когда сотрудники в компании испытывают регулярные давление и стресс. Из-за этого у бизнеса возникают сопутствующие расходы.

Болезни сотрудников

Расходы на здравоохранение в компаниях с высоким давлением почти на 50% больше, чем в других организациях. По оценкам Американской психологической ассоциации, ежегодно из экономики США уходит около 500 миллиардов долларов из-за стресса на рабочем месте, и каждый год из-за стресса на работе теряется 550 миллионов рабочих дней.

Причём здесь Россия? Статистика косвенно показывает, что стрессующие работники чаще болеют. Такие сотрудники будут менее продуктивными, либо вовсе не будут посещать работу из-за больничного. Всё это сработает компании в убыток.

Со стрессом связаны 60 до 80% несчастных случаев на рабочем месте и более 80% посещений врача. Стресс на рабочем месте может развивать множество болезней: от метаболического синдрома и до летальных сердечно-сосудистых заболеваний.

Благополучию сотрудников косвенно вредят вертикальные связи в компании. Чем ниже ранг человека в иерархии, тем выше его шансы на сердечно-сосудистые заболевания и смерть от сердечных приступов. Анна Нюберг в Каролинском институте провела исследование на 3000 испытуемых: результаты показали тесную связь между лидерским поведением и сердечными заболеваниями у сотрудников.

Текучка кадров

Некоторые предприниматели полагают, что сотрудников нужно запугивать — тогда они будут организованнее. Это не так: исследования показывают, что этот метод работает лишь на короткое время. После сотрудники устанут от постоянного стресса и просто станут неэффективными. Чтобы вовлечённость в работу была высокой, сотрудник должен понимать, что его ценят и уважают, ощущать защищённость и поддержку.

Стресс на рабочем месте усиливает добровольную текучку кадров почти на 50%. Через время сотрудники устают от постоянного давления и увольняются. Компания срочно латает возникшие дыры, тратит деньги на найм и обучение. Несёт косвенные издержки из-за низкой производительности новичка на новом месте. По оценкам Центра американского прогресса, замена одного сотрудника стоит примерно 20% его зарплаты.

Из чего складывается корпоративная культура

Авторы исследования Effects of Positive Practices on Organizational Effectiveness утверждают, что стоит регулярно совершать 6 действий, чтобы построить классную корпоративную культуру:

Чтобы корпоративная культура работала внутри компании, она должна соответствовать четырём критериям, которые выделили на основе работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца и Герта Хофстеде:

У корпоративной культуры есть внутренние и внешние носители. Внешние транслируют идеи компании сотрудникам, заказчикам и контрагентам. Внутренние — определяют общение в команде. По порядку, внешние элементы:

Миссия и ценности компании

Миссия — это нематериальная польза, которую компания хочет принести обществу, и нематериальная цель, ради которой она работает. Ценности — это правила и принципы, которых придерживаются все сотрудники, когда общаются между собой, с клиентами и партнёрами.

Эти убеждения вдохновляют команду, помогают в ситуациях сложного выбора. Для клиентов, партнёров и сотрудников появляется дополнительная ценность, благодаря которой они могут принять решение в пользу компании.

Подробно о том, как в бизнесе работают ценности, мы рассказывали в отдельной статье.

Корпоративная символика

Это атрибуты, через которые компания транслирует свою культуру: слоган, гимн, логотип, фирменный стиль. Если носители проработаны качественно, они подчёркивают идеи, которые компания транслирует в мир.

Мы частично рассказывали о нашем подходе в статье о гайдбуках и брендбуках: там затрагиваем, как идеи компании превращаются в фирменный стиль.

Внутренние элементы корпоративной культуры — то, что происходит внутри команды. Мероприятия, традиции, система нематериальной мотивации, нормы общения — это те элементы, которые определяют работу внутри команды.

Элементов внутри может быть бесконечно много, все они образуют условия, которые развивают команду или тянут её вниз. Несколько фактов:

Как сформировать корпоративную культуру

Корпоративная культура может формироваться стихийно и целенаправленно. Когда она формируется хаотично, сотрудники отталкиваются от случайного события: практика просто всем понравилась, и её стали распространять на всю компанию.

Целенаправленный механизм выглядит по-другому: руководитель внедряет правила или традиции по своей инициативе, опираясь на собственный опыт, ценности компании, мнение сотрудников. Он также может передавать инструкции менеджерам, которые передадут идеи коллегам.

На первых этапах работы компании корпоративная культура будет формироваться спонтанно, но если не обуздать этот процесс, практики развалятся при масштабировании. Проблемы с неорганизованной культурой возникнут банально: при открытии нового филиала туда не перейдут традиции из первого офиса.

Сформировать корпоративную культуру можно по-разному. Мы предлагаем план в пять шагов:

1. Проанализируйте, что происходит в компании

Разберитесь, какие элементы корпоративной культуры уже есть, как они работают, знают ли о них все сотрудники компании. Поймите, отличаются ли внутренние элементы культуры среди разных отделов. Это актуально для среднего и большого бизнеса.

2. Сформулируйте цели компании и корпоративной культуры

Осознайте цель, которую хотите достичь, чётко её опишите. Постарайтесь привязать её к характеристикам, которые принесут пользу бизнесу — это поможет поддерживать корпоративную культуру.

3. Поймите, какие ценности у компании

Выделите 2-3 убеждения, которые разделяют большинство сотрудников. Чтобы их выявить, устройте опрос или проведите интервью с несколькими работниками. Наиболее популярные тезисы закрепите и раскройте в паре предложений. Позже их можно использовать для объединения команды и в маркетинге.

4. Разработайте и закрепите правила и стандарты

Чтобы корпоративная культура работала не только на словах нужно, чтобы о ней знали все сотрудники компании. Обычно нормы и стандарты деловых отношений фиксируют в инструкциях, правилах работы, кодексах компании. Неформальные элементы, например, традицию поздравлять именинников или новогодний корпоратив, вносят в систему нематериальной мотивации компании.

5. Начать внедрять корпоративную культуру

Постепенно вводите новые практики и распространяйте через все каналы коммуникации с сотрудниками. Рассказывайте о новых правилах на общих встречах команды или всего коллектива, сделайте рассылку, проводите опросы, чтобы понять, как люди относятся к нововведениям.

Итог

Корпоративная культура помогает организовать бизнес-процессы и наладить отношения внутри компании. Для потенциальных клиентов и соискателей формируется дополнительная нематериальная ценность: при выборе из нескольких вариантов заказчик может принять решение в пользу вашей компании, потому что ему понравятся ваши убеждения.

Продуманная культура делает команду дружнее. Формирует правила комфортные правила общения и взаимодействия между сотрудниками. В конечном итоге работники охотнее ходят в офис, у них больше стараний и инициативы — это конвертируется в прибыль для бизнеса.

У нас есть ещё много материалов о корпоративной культуре, которыми мы хотели бы поделиться. Ставьте лайки на эту статью и пишите к ней комментарии — так мы поймём, что вы ждёте ещё одну публикацию о корпоративной культуре, где мы раскроем больше подробностей.

Совершенствование корпоративной культуры производственного предприятия в современных условиях

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Введение

Актуальность темы исследования
обусловлена тем, что в условиях радикальных социально-экономических
преобразований в России корпоративная культура стала значимым фактором,
влияющим на эффективность и конкурентоспособность предприятий. Зарубежными
исследователями установлено, что процветающие предприятия характеризуются
высоким уровнем развития корпоративной культуры. Современными российскими
учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и
адаптации методик диагностики зарубежных авторов. Умение анализировать и
оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений,
направленных на повышение эффективности деятельности предприятия.

В создании благоприятных предпосылок
для реализации стратегических целей предприятия приоритетное значение
приобретает понимание руководителями роли корпоративной культуры. Корпоративная
культура — это набор ценностей и принципов, которые разделяются большинством
сотрудников и определяют их поведение по отношению к самой организации,
клиентам и коллегам.

Корпоративная культура — это система
материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой,
присущих данному предприятию, таких, которые отражают ее индивидуальность и
восприятие себя и других в социальной и вещественном средах проявляется в
поведении, взаимодействия, восприятии себя и окружающей среды.

Каждое предприятие должно формировать
свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной цели бизнес-цели.
Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для
понимания со стороны менеджеров предприятия. Именно поэтому корпоративная
культура формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия.
На предприятии корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу,
которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются
качество и интенсивность работы каждого работника, сводятся к минимуму трудовые
конфликты.

Целью исследования в дипломной
работе является определение направлений совершенствования корпоративной
культуры производственного предприятия в современных условиях.

Поставленная в работе цель
определила следующие задачи исследования:

—       рассмотреть понятие
и сущность корпоративной культуры предприятия;

—       изучить структуру и
содержание корпоративной культуры;

—       ознакомиться с
формированием и развитием корпоративной культуры предприятия;

—       дать общую
характеристику деятельности предприятия;

—       провести анализ
финансового состояния ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

—       проанализировать
алгоритм формирования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

—       разработать
мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия.

—       провести оценку
экономической эффективности мероприятий на ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Предмет исследования — корпоративная
культура производственного предприятия. Объектом исследования выступает ООО
«Алатырская бумажная фабрика».

Теоретической и методической основой
исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, таких как
И.В. Алешина, И. Ансофф, К. Балдин, Ж.-П. Бодуан, Е.А. Иванова, К. Камерон,
Э.А. Капитонов, В.в. Козлов, И.Н. Кузнецов, Т.А. Лапина, В.А. Спивак, Э. Шейн и
других, а также материалы периодической печати и Интернет — источники.

Структура дипломной работы включает
в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и
приложения.

В первой главе дипломной работы
рассматриваются теоретические аспекты управления корпоративной культуры
предприятия в современных условиях.

Во второй главе проводится алгоритм
формирования корпоративной культуры и ее анализ на примере ООО «Алатырская
бумажная фабрика», а также разработка рекомендаций по совершенствованию
корпоративной культуры.

.       
Теоретические аспекты управления корпоративной культуры предприятия в
современных условиях

.1 Понятие и сущность
корпоративной культуры предприятия

корпоративный экономический культура

Существуют различные определения
корпоративной культуры.

Занковский А.Н.
определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение
сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность
поведению и деятельности сотрудников [18, с. 12].

Львов Д.В. под
корпоративной культурой предлагает понимать систему событий и процессов,
конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями,
состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны —
декларируемыми и латентными нормами и ценностями [34, с. 9].

Михайлина С.А.
определяет корпоративную культуру как комплекс тех необходимых знаний, навыков,
верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм
поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов
организации для достижения общих целей и позволяют им действовать
взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли [39, с. 18].

Несмотря на некоторую
схожесть, существующее многообразие определений корпоративной культуры можно
объединить в три подхода.

. Корпоративная культура
как инструмент управления, т.е. то, с помощью чего руководители имеют
возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного
подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность
норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют
способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения
поставленных перед ней целей.

Данный подход
акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами
культуры (ценностные ориентации, убеждения, нормы, технологии, взаимоотношения
с потребителями), можно повысить эффективность деятельности организации.
Корпоративная культура есть психологический актив, который может быть
использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности
предприятия.

. Корпоративная культура
как среда управления, где взаимодействуют элементы предприятия, осуществляются
основные организационные процессы. В данном случае корпоративная культура — это
определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом
представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в
трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя
их и придавая смысл их деятельности в определенной системе.

. Корпоративная культура
как объект управления, этот подход, с одной стороны, включает доводы двух
вышеупомянутых направлений, с другой стороны, он охватывает множество теорий,
посвященных элементной структуре, типам культуры, поиску взаимосвязей между ее
элементами.

Итак, под корпоративной
культурой понимают доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы
поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами
организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или
неформальных лидеров [1, с. 106].

Существуют два уровня
корпоративной культуры: внутренний и внешний. Первый делится на осознанный и
неосознанный.

. Внутренний осознанный
уровень выражается в делах и словах работников предприятия и является экраном
для отражения главных ценностей и убеждений данного учреждения. Они
культивируются сотрудниками, а проявлениями ценностей и убеждений становятся
различные символы, рассказы и язык.

. Внутренний
неосознанный уровень. Ценности на этом уровне являются основополагающими и,
соответственно, наиболее значимыми для корпоративной культуры. Они «живут» в
подсознании людей, трудящихся в фирме.

Для руководства базовые
ценности внутреннего уровня носят разный характер:

) в первом случае это
изначальное недоверие к сотрудникам — тотальный контроль над всеми их
действиями, ограничение работников в свободе действий и т.п.;

) во втором — наоборот,
доверие между сотрудниками и начальством, большая свобода в действиях и
принятии решений, ответственность и работа в команде.

Базовые ценности
устанавливаются в момент образования предприятия и зависят от убеждений
основателей предприятия. Внешний уровень корпоративной культуры — всевозможные
культурные «артефакты», видимые объекты, действия, мероприятия. Сюда можно
причислить [3, с. 112]:

—       дресс-код или его
отсутствие;

—       фактическое поведение
сотрудников;

—       местоположение
офисных зданий;

—       корпоративные
мероприятия / церемонии и т.д.

На всех уровнях корпоративной
культуры прослеживается взаимосвязь между фундаментальными ценностями
организации и системой отношений. Базовые ценности в организации часто
выражаются в видимых образах, воздействующих на взаимоотношения как внутри
фирмы, так и фирмы с внешним миром. Такими материальными объектами могут быть
девиз, герой, символ, предание, церемонии и мероприятия.

Корпоративная культура как сложившиеся
традиции и руководящие принципы существует на каждом предприятии. Можно
сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради
чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними;
какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они
разделяют.

Можно выделить следующие
функции корпоративной культуры [4, с. 16]:

. На стадии знакомства с
коллективом, закрепленная система ценностей и целей помогает новым сотрудником
быстрее приспособиться в жизни в данной команде, тем самым, выполняя
познавательную функцию.

. Культура в коллективе
— это индикатор норм поведения в нем (регламентирующая функция).

. Накопление
существующих ценностей, их воплощение в действиях сотрудников (функция
общественной памяти).

. Зачастую корпоративная
культура влияет на мировоззрение человека, и она вступает в конфликт с
ценностями личными. Но возможно человек перенимает систему ценностей коллектива
для своей жизни (смыслообразующая функция).

. Коммуникативная
функция — за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, происходит
взаимодействие сотрудников предприятия.

. Принятие культуры
может пробудить в сотруднике скрытый потенциал (мотивационная функция).

. Культура в коллективе
служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций (охранная функция).

. Формирование имиджа
предприятия — клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости
процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя
из ее системы ценностей и ориентиров.

. Образовательная
функция — культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение,
что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника.

. С течением времени в
коллективе остаются только наиболее приемлемые составляющие, вытесняя ненужные.

. Носителями
корпоративной культуры являются сами сотрудники предприятия. Но чаще всего в
компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится
отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив.
Руководство может апеллировать к ней при приёме нового сотрудника на работу.
Корпоративная культура — это не просто психологический фактор или имидж
предприятия. Это, прежде всего, эффективное средство планирования и реализации
успешных бизнес-идей.

Влияние корпоративной
культуры на деятельность предприятия целесообразно рассматривать в единстве
трех направлений, а именно:

. Влияние корпоративной
культуры на процессы, происходящие на предприятии:

процессы коммуникации и
коммуникационная деятельность;

процессы принятия
решений, карьеры и социализации;

производственный и
трудовой процессы.

. Влияние корпоративной
культуры на организационное поведение:

поведение индивида в
организации — правила, формы общения (формального и неформального),
приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к предприятию,
коллективизм или индивидуализм и др.;

мотивацию — преобладание
внешней или внутренней мотивации, поощрения, вознаграждения, повышение по
службе и др.;

социально-психологический
климат — психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и
частота конфликтов и др.;

групповое поведение —
отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и
отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового
принятия решения и др.

. Влияние корпоративной
культуры на конкурентоспособность предприятия выражается в формировании
положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия и произведенного
продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров,
общественности [10, с. 54].

Достижение главной цели
корпоративной культуры — повышение трудового потенциала приводит к росту
компетенций персонала, что, в конечном итоге, обеспечивает рост прибыли
предприятия. Это связано с тем, что компетентные работники могут выполнять
работу на новом оборудовании, по прогрессивной методике, генерировать новые
идеи, творческие подходы.

Виды корпоративной
культуры предприятий представлены в таблице 1.

Таблица 1. — Виды
корпоративной культуры предприятий [19, с. 87]

Вид корпоративной культуры (КК)	Описание
1.1. Авторитарная (директивная) КК	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников
1.2. Либеральная (попустительская) КК	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек
1.3. Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи
2.1. Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры
2.2. Нестабильная КК	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива
3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив предприятия сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры
3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; как следствие — повышенная конфликтность среди членов коллектива
4.1. Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов
4.2. Функционально ориентированная КК	Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания

В зависимости от характера влияния
на конечные результаты деятельности предприятия выделяют позитивные и
негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура
должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех
производственных процессов, непрерывному развитию самого предприятия и его
персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в
коллективе, повышению общественной значимости и статуса предприятия в
соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура,
наоборот, препятствует нормальному функционированию предприятия и выполнению ее
миссии.

Отличительные черты негативной
корпоративной культуры:

—       апатия и
незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

—       понижение уровня
личной ответственности;

—       формальный подход к
выполнению служебных обязанностей;

—       высокая текучесть
кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним
миром);

—       наличие слухов и
кривотолков вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у
потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности [17].

Разделение на позитивные и
негативные культуры происходит по нескольким критериям (таблица 2).

Таблица 2. Позитивные и
негативные корпоративные культуры [23, с. 97]

Позитивная КК	Негативная КК
демократическая стабильная интегрированная личностно ориентированная	авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная

Понятно, что каждая из
вышеперечисленных корпоративных культур имеет свои достоинства и недостатки.
Так, бывают ситуации, когда культивирование демократической личностно
ориентированной корпоративной культуры может привести к серьезным проблемам (в
частности, в кризисные и переломные для предприятия моменты, когда требуется
более жесткое руководство и строгий контроль). Поэтому одним из ключевых
условий успешного менеджмента является гибкость всех элементов управления, в т.
ч. и корпоративной культуры, умение оперативно и адекватно реагировать на
происходящие изменения (как во внешней, так и во внутренней среде), оптимальное
сочетание (комбинирование) различных стилей руководства с преобладанием одного,
наиболее соответствующего складывающейся ситуации.

В высокоорганизованных предприятиях
в периоды стабильного развития наиболее предпочтительной представляется
демократическая интегрированная личностно ориентированная корпоративная
культура.

Предпосылками формирования
корпоративной культуры на предприятиях являются:

осознание ведущих ценностей,
приоритетов, установок, призванных поддержать перспективную стратегию развития;

исследование соответствия
корпоративной культуры стратегии развития предприятия (бизнеса) и выявление
различий.

Корпоративная культура, сложившаяся
на отечественных предприятиях, далеко не всегда способствует эффективной работе
персонала, что связано с невысоким уровнем доверия между сотрудниками и
руководством, отсутствием у работников стремления взять на себя
ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития
трудового потенциала предприятий является формирование позитивной корпоративной
культуры, отвечать стратегии развития предприятия. Это требует пересмотра
действующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должен
постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению
максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и
наемных работников [25, с. 158].

Некоторые руководители
рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все подразделения предприятия и отдельных лиц на
общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и
облегчать общение.

Вопросы управления
корпоративной культурой для всё большего количества предприятий становятся
высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических
бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи
слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее
корпоративной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый.

Старый — это архетипы
материнской корпоративной культуры, которая является основой при формировании
объединенной компании. Новый — это корпоративная культура включаемой компании,
которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного
управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух
корпоративных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается
нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание
негативных настроений и пессимистических установок [29, с. 38].

Таким образом, перед
управляющими корпоративной культурой на предприятии встает сложная и объемная
задача — переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою
корпоративную культуру на основе общей корпоративной культуры материнской
кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах
традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что
корпоративная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий
эффективность деятельности предприятия, которое активно развивается,
существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии,
выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и
консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее
воспроизводства.

1.2 Структура и
содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура —
это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов,
убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно
принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и
определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена,
структурных единиц и отдельных сотрудников.

Корпоративную культуру
можно считать внутренним кодом любого предприятия. Это, своего рода,
совокупность ценностей, устоев и этических норм, принятых для данной группы
людей. Она уникальная для каждого предприятия.

К структуре
корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или
миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система
мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для
коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством
компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того,
что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного
коллектива.

Корпоративная культура
включает в себя целый ряд компонентов:

—       представление о
миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и
задачах деятельности;

—       ценностные
установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых
оцениваются все действия сотрудников;

—       модели поведения
(варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и
нестандартных);

—       стиль руководства
организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь
и пр.);

—       действующая система
коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными
подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения
«начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

—       нормы делового общения
между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями
власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

—       пути разрешения
конфликтов (внутренних и внешних);

—       принятые в
организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем
рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

—       символика организации
(слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) [26, с. 55].

При этом данные компоненты должны
приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их
большинством).

Корпоративная культура включает в
себя следующую структуру:

. Интеллектуальная концепция
предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

. Организационная структура и
система субординации.

. Система управления предприятием.

. Механизмы контроля.

. Символы предприятия, включая
элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

. Повседневные способы поведения
сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

. Корпоративная мифология, включая
истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы
корпоративной культуры:

. Культура власти.

Для нее характерна концентрация
управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека,
авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий
уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных
организаций.

. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий
уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой
должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в
соответствии со сложными процедурами.

. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием
небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга
задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или
иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство
сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на
результат.

. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется
на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают
лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий.
Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее
сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга [30,
с. 29].

Профессор Университета
штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных
культур:

. Конструктивные
культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом,
стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

. Пассивно-защитные
культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации
взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

. Агрессивно-защитные
культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с
другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность [37, с.
165].

Вполне управляемым
является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию
символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и
совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный:
декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении,
кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний
уровень — неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных
правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно
из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и
дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое
«включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой
ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на
корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение,
провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы,
направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся
важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более
важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и
требования.

Корпоративная культура
дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям,
инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И
постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят
руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры
[35, с. 12].

Итак, корпоративная
культура — сложный организационный феномен, определяющий существование
предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная
культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных
характеристик.

Более того,
корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя
ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

—       объекты
материального мира;

—       объекты социального
мира;

—       социальные
взаимоотношения;

—       характеристики
объектов материального мира;

—       характеристики
объектов социального мира;

—       характеристики
социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при
описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как
системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой
подсистемы:

—       идеологическая
основа организации (идеология);

—       управленческая
культура организации (управление);

—       социальная культура
организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с
другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы
корпоративной культуры предприятия [38, с. 116]

Три указанные подсистемы
по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где
система управления — это субъект управления (включая его характеристики),
социум — это объект управления, а идеология — фундаментальные основы
взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом,
исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно
подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем
управленческой культуры можно проследить, используя термины
социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема
управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования
снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии
предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру
предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет
опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит
непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее
и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки
социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно
непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру.
Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на
становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная
корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора,
основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная
корпоративная культура предприятия

Положительные стороны
такого распределения сил в корпоративной культуре:

. Определен центральный
элемент системы, который является ее ядром;

. Для изменения системы
корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все
остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

. Субъективность
построения системы корпоративной культуры;

. Большое количество
случайных факторов, влияющих на ядро системы;

. Зависимость системы от
одного элемента.

Демократическая
корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора,
основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3.
Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны
данной корпоративной культуры:

. Корпоративная культура
может сочетать в себе различные субъективные направления;

. Коллективное начало в
корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для
организации в целом.

Отрицательные стороны:

. Разнонаправленность
идеологической основы корпоративной культуры;

. Трудность изменения;

. Трудности управления
системой.

Фундаментальная
корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора,
формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от
существования организации, с ориентацией на объективные требования и
субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4.
Фундаментальная корпоративная культура предприятия [38, с. 129]

Положительные стороны:

. Лежащая в основе
объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро
процессы прогнозируемыми и управляемыми;

. Объективный набор
элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать
объективные требования к управленческому и социальному секторам;

. Единство критериев
оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

. Устойчивость
организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

. Сложность при проведении
процессов изменения корпоративной культуры;

. Снижение гибкости по
отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно,
что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора,
образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и
демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура
имеет значение для коллектива по следующим причинам:

. Особенностью
корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство
безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она
представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного
предприятия.

. Когда сотрудник
разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает
личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива
работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина
производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и
адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

. Наличие общих целей и
ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение
результата сообща.

. Корпоративная культура
стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

. Сотрудник
идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

. Предприятие пользуется
авторитетом на рынке, как среди постоянных клиентов, так и среди партнеров или
акционеров.

. Корпоративная культура
существует в компании постоянно — от ее основания до закрытия. Даже если на
предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако
грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все
показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на
предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы
которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать
и субкультуры (культуры различных структурных подразделений,
неформальных группировок).

К слову, наличие на
предприятии субкультур — хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников
удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность.
Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не
вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на
современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура.
Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии,
является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная
культура — это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в
поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс
поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с
предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее,
осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит
средства предприятия и увеличивает капитализацию.

1.3 Формирование и
развитие корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура формируется
под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя
среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы,
рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым
относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по
формированию корпоративной культуры.

Конечно, легче всего
создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании
новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий
существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних
ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании
корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену
нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие
современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во
избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников
(особенно с большим стажем работы в данной организации) [40, с. 91].

Ключевые факторы, оказывающие
влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:

—       личность
руководителя;

—       сфера бизнеса,
особенности технологии;

—       нормы и требования
среды;

—       этап развития
предприятия.

Прежде чем приступать к
корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся
корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Система формирования и развития
корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.

Рассмотрим этапы формирования и
развития корпоративной культуры.

. Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры
предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается
основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования
организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и
для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей
деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные
возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и
конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами,
протекающими в каждом структурном подразделении.

. Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного
функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в
глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без
внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми
сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под
служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия
в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на
рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие
как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по
возрасту со старшим, подчиненный — с начальником и т.д.), особенности ведения
переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику
конкретного предприятия.

. Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая
организационной культуры — корпоративный стиль — включает в себя символику
предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов
в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму
одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ.
dress code — кодекс одежды) — форма одежды, требуемая при посещении
определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения
регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной
профессиональной группе или конкретной организации [42, с. 20].

В некоторых организациях
требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят
рекомендательный характер, в других — детальное описание формы и стиля одежды
включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены
санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для
нахождения на рабочем месте.

После проведения полной
тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее
корректировке.

Этапы корректировки
корпоративной культуры предприятия включают в себя:

. Формализация ценностей
предприятия.

. Анализ системы
менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.

. Анализ системы
внутренних коммуникаций.

. Анализ системы
мотивации (материальный и нематериальный факторы).

. Анализ неформального
взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.

. Исследование уровня
удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.

В Корпоративном Кодексе
фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная
культура предприятия:

—       миссия;

—       стратегическая
перспектива;

—       приоритетные
направления развития;

—       общие принципы
корпоративного поведения;

—       традиции и
символика.

Главный результат успешной работы по
формированию и развитию корпоративной культуры предприятия — это приверженность
сотрудников. Приверженность — это отождествление человека со своей организацией,
выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие
приверженности [47, с. 65]:

. Интеграция — это
присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг
целей организации.

. Вовлеченность — это
желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение
целей организации.

. Лояльность — это
эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования
приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные
методы:

. Составляющие
приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.

. Вовлеченность:
обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы,
поощрение инициатив.

. Лояльность: социальные
программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные
программы, спорт, культура, благотворительность, экология.

Корпоративная культура
строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все
бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие
корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления,
имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает
эффект «социального облегчения».

Современные работники
стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя
чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их
личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями
помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они
приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается
формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает
руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя,
также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах
существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с
ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних
в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь
прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать
этого дисбаланса.

Стоит отметить, что
корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она
своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или
иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития
конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения
офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую
корпоративной культуры — ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках
данной организации.

Корпоративные ценности
должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься
сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных
успехов в сфере организационного развития.

Присущая любой
организации, корпоративная культура одновременно является и средством
управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию,
она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой
деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных
отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Основополагающим
элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей
организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и
декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую
становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников,
формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям
способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении
поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы
и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и
установки предприятия [52, с. 40].

Важную роль на
предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как
сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют,
как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от
поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей
возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью
«отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до
служащих общекорпоративные ценности.

Тем не менее, не все
корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве
таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому
необходимым условием этой трансформации является практическое включение
сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой
ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями,
соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать
представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным
ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация
сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании,
четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне
полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности
предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное
место в мотивационной структуре его поведения.

В соответствии с
корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм
поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между
работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов,
подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах
чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс чаще
всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в
коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать
необходимо, и правила о том, что делать желательно [58, с. 25].

Для поддержания
сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно
оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для
максимального сближения их с ценностями самого предприятия.

Для того чтобы добиться
полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый
комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для
приема на работу в организацию.

Еще одна из мер для
поддержания организационной культуры — это признание и продвижение тех
сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия.
Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных
работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей
в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм
продвижения корпоративных ценностей.

Можно также ввести
стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за
пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций,
стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и
проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях,
правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию
новичков.

Итак, методы поддержания
корпоративной культуры предприятия [60, с. 12]:

. Принятые в компании
документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

. Поведенческие нормы,
стиль и способ общения руководства с подчиненными.

. Внешняя атрибутика,
включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе
кадровых решений (награды и привилегии).

. Истории, легенды, мифы
и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или
выдающимися членами.

. Что (какие задачи,
функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания
менеджмента.

. Поведение высшего
руководства в кризисных ситуациях.

. Кадровая политика
предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу,
продвижение и увольнение работников является одним из основных способов
поддержания культуры на предприятии.

Разумеется, это далеко
не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает
общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что
культура предприятия — функция целенаправленных управленческих действий высшего
руководства.

Всякое изменение
корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того,
чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям
труда.

При анализе вероятности
успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы [51,
с. 117]:

—       персональные
изменения в руководстве;

—       фазу жизненного
цикла предприятия;

—       возраст
предприятия;

—       размер предприятия;

—       силу существующей
культуры и субкультур.

Усилия по выравниванию корпоративной
культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику
существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения
стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений
в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение
противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение
самих изменений.

Таким образом, можно сделать
следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия —
это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к
работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых
большинством сотрудников предприятия.

Корпоративную культуру можно
охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре,
системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках
конкретной предпринимательской деятельности.

Формирование корпоративной культуры
включает в себя:

—       разработку
философии предприятия;

—       управление
организационными коммуникациями;

—       формирование
высокоорганизованных команд, коллективов;

—       развитие лидерства;

—       управление
работоспособностью персонала.

На формирование корпоративной
культуры влияют: культура общества, внутри которого предприятие функционирует,
культура руководства высшего звена управления предприятием, напористость
руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Эффективная корпоративная культура
должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде
деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность.

Содержание корпоративной культуры
вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ
на проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя и внутренняя среда. Содержание
работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического
климата — эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру
каждого предприятия.

.       
Анализ корпоративной культуры производственного предприятия на примере ООО
«Алатырская бумажная фабрика»

.1 Общая характеристика
деятельности предприятия ООО «Алатырская бумажная фабрика»

ООО «Алатырская бумажная фабрика»
является единственным в Чувашии предприятием ЦБК (выпускающим бумагу и изделия
из нее). За 40-летний период работы предприятие достигло хороших результатов.
Освоено производство нескольких видов бумаги и картона, гофрокартона и
гофротары, ленты клеевой и ленты бумажной для гильз.

Коллектив фабрики составляют
высококвалифицированные и грамотные специалисты, которые находятся в постоянном
поиске новых технологий, способов решения производственных и технических
вопросов более эффективными способами.

Главная цель работы ООО «Алатырская
бумажная фабрика» — выпуск высококачественной продукции, способной удовлетворить
требования покупателей, расширение внутреннего и внешнего рынка сбыта.
Первостепенными и основными задачами работы предприятия являются: модернизация
оборудования, расширение возможностей производства, его полная загрузка,
освоение новых видов продукции и внедрение эффективной маркетинговой стратегии
ведения бизнеса. Тактика предприятия — индивидуальный и ответственный подход к
каждому заказчику. Результат работы ООО «Алатырская бумажная фабрика» —
сотрудничество с более чем 200 постоянными потребителями продукции, выпускаемой
фабрикой, признание и доверие более чем в 30 регионах России.

Фабрика оснащена многочисленным
современным бумагоделательным оборудованием, является крупным потребителем
тепловой, электрической энергии и воды, поэтому имеет технически оснащенные
службы ОГМ, ОГЭ, лаборатории. Также имеются насосные станции для чистки сточных
вод, комплекс очистных сооружений.

Проведем анализ финансового
состояния предприятия. Анализ ликвидности бухгалтерского баланса представлен в
таблице 3.

Таблица 3. Анализ ликвидности
бухгалтерского баланса ООО «Алатырская бумажная фабрика», тыс. руб.

Активы	На 1 октября 2012 г	На 1 янв. 2013 г.	На 1 октября 2013 г	Пассивы	На 1 октября 2012 г	На 1 янв. 2013 г.	На 1 октября 2013 г
А1 Наиболее ликвидные активы стр. 1240+1250	22098	18081	20485	П1 Наиболее срочные обязат-ва стр. 1520	31196	24518	30828
А2 Быстрореализуемые активы: стр. 1230	22833	18246	28925	П2 Краткосрочные пассивы стр. 1510+1550	7478
А3 Медленно реализуемые активы: стр. 1210+1220+ 1260	29266	33827	31374	П3 Долгосрочные пассивы стр. 1400+1530	87	442	462
А4 Труднореализуемые активы стр. 1100	131414	131957	П4 Постоянные пассивы стр. 1300	166850	177150	179149

Анализ ликвидности баланса
предприятия показывает, что на 1 октября 2013 года по сравнению с началом года
наиболее ликвидные активы (денежные средства) увеличились на 2404 тыс. руб.
Вместе с тем, на 58,5% увеличились быстрореализуемые активы (дебиторская
задолженность), что говорит об отпуске готовой продукции с отсрочкой платежа. Изменилась
структура ликвидности активов по сравнению с 1 октября 2012 года: наиболее
ликвидные активы уменьшились на 7,3%, а быстрореализуемые активы выросли на
26,7%.

Наибольшую долю в структуре активов
занимают труднореализуемые активы, это 70,8% на 1 октября 2012 года и 61,6% на
1 октября 2013 года.

Структура активов и пассивов
предприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4. Структура активов и
пассивов ООО «Алатырская бумажная фабрика», тыс. руб.

Показатели	На 1 октября 2012 г.	На 1 янв. 2013 г.	На 1 октября 2013 г
	Сумма (т.р.)	структура, %	Сумма (т.р.)	структура, %	Сумма (т.р.)	Структура, %
Актив баланса, в т.ч.	205611	100	202110	100	210439	100
Внеоборотные активы	131414	63,9	131957	65,3	129655	61,6
Оборотные активы	74197	36,1	70153	34,7	80784	38,4
Оборотные активы — всего	74197	100	70153	100	80784	100
1. Запасы,	29010	39,1	33486	47,7	30832	38,2
в т.ч.готовая продукция	7785	10,5	5212	7,4	9265	11,5
2. Дебитор. задолженность	22833	30,8	18246	26,0	28925	35,8
3. Денежные средства	22098	29,8	18081	25,8	20485	25,4
Пассив баланса, в т.ч.	205611	100	202110	100	210439	100
Капитал и резервы	166850	81,1	177150	87,7	179149	85,1
Долгосрочные обязательства	87	0,04	442	0,2	462	0,2
Краткосрочные обязательства	38674	18,8	24518	12,1	30828	14,6
в т.ч. кредит. задолженность	31196	15,2	24518	12,1	30828	14,6
из них поставщики и подрядчики	8379	4,1	8165	4,1	6573	3,1
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	0,73		0,74		0,9

Из структуры баланса видно, что на 1
октября 2013 г. валюта баланса составляла 210439 тыс. руб., на 1 января 2013
года — 202110 тыс. руб., на 1 октября 2012 г. — 205611 тыс. руб., т.е.
имущество Общества на 1 октября 2013 г. увеличилось на 4828 тыс. руб. или на
2,3% по сравнению с 1 октября 2012 года. В активе баланса на 1 октября 2013
года произошло снижение внеоборотных (-1759 тыс. руб.), и увеличение оборотных
активов (+6587 тыс. руб.) по сравнению с 1 октября 2012 г. По сравнению с
началом 2013 года внеоборотные активы сократились на 2302 тыс. руб., а увеличение
оборотных активов произошло на 10631 тыс. руб.

Анализ структуры оборотных активов
показал, что на 1 октября 2013 года по сравнению с началом года увеличилась
сумма запасов, в т.ч. готовая продукция. Если на 1 января 2013 года остатки
готовой продукции числились на сумму 5212 тыс. руб., то к 1 октября 2013 года
они увеличились на 4053 тыс. руб. и составили 11,5% в общем объеме оборотных
активов. Увеличился остаток свободных денежных средств с 18081 тыс. руб. на 1
января 2013 года до 20485 т.р. на 1 октября 2013 года. Вместе с тем дебиторская
задолженность, которая к началу 2013 года снизилась с 22833 т.р. до 18246 тыс.
руб. по сравнению с 1 октября 2012 года, вновь увеличилась до 28925 тыс. руб.
на 1 октября т.г. Доля дебиторской задолженности составила 35,8% в сумме
оборотных активов.

Анализ структуры пассива баланса
свидетельствует о том, что по сравнению с 1 января 2013 года идет увеличение
собственного капитала. Краткосрочные обязательства в структуре пассива занимают
долю в пределах 14,6% и на 1 октября 2013 года составили 30828 тыс. руб.
Краткосрочные обязательства полностью состоят из кредиторской задолженности. По
сравнению с началом года на 1 октября т.г. уменьшилась задолженность по
расчетам с поставщиками и подрядчиками на 1592 тыс. руб.

Оценку сложившейся финансовой
ситуации на ООО «Алатырская бумажная фабрика» дает и коэффициентный анализ.
Показатели ликвидности баланса предприятия представлены в таблице5.

Таблица 5. Показатели ликвидности
баланса ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Показатель	Способ расчета	На 01.10. 2012 г	На 01.01. 2013 г	На 01.10. 2013 г	Рекомендуемое значение
Общий показатель ликвидности, L1	А1+0,5*А2+0,3*А3 П1+0,5*П2+0,3*П3	1,2	1,52	1,4	Больше 1
Коэффициент абсолютной ликвидности, L2	А1 / (П1 + П2)	0,6	0,74	0,7	0,2 — 0,7
Коэффициент «критической оценки», L3	(А1 + А2) / / (П1 + П2)	1,2	1,48	1,5	Допус. 0,7-0,8 Желат. больше 1,5
Коэффициент текущей ликвидности, L4	А1+А2+А3 П1 + П2	1,9	2,86	2,6	Оптимальное не менее 2
Коэффициент маневренности функционирующего капитала, L5	А3 / ((А1+А2+А3)- — (П1 + П2))	0,8	0,74	0,6	Уменьшение показателя в динамике — положительный факт
Коэффициент обеспеченности собственными средствами, L6	П4 — А4 А1+А2+А3	0,5	0,64	0,6	Не менее 0,1
Чистые оборотные активы (р. 2 — стр. 12310) — р. 5		35523	45635	49956

Из таблицы 2.1.3 видно, что
показатели ликвидности баланса на 1 октября 2013 года соответствуют
рекомендуемым значениям. На 1 октября 2013 года общий показатель ликвидности,
коэффициент текущей ликвидности имеют положительную динамику по сравнению с 1
октября 2012 года. На 1 октября 2013 года повысилась готовность и мобильность
предприятия по оплате краткосрочных обязательств (L 2 = 0,7). Это говорит о том, что
70% краткосрочных обязательств может быть погашено предприятием сразу за счет
денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности
позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные
обязательства. Произошло снижение коэффициента текущей ликвидности с 2,86
пункта на 1 января 2013 года до 2,6 пункта на 1 октября 2013 года, однако его
значение остается в пределах рекомендуемого.

Чистые оборотные активы (капитал),
необходимые для поддержания финансовой устойчивости предприятия имеют тенденцию
к увеличению. Прежде всего, превышение оборотных средств над краткосрочными
обязательствами в 2,6 раза означает, что имеется возможность погасить свои
краткосрочные обязательства и есть рабочий капитал для хозяйственной
деятельности.

Показатели финансовой устойчивости
предприятия показаны в таблице 6.

Коэффициент капитализации (коэффициент
соотношения заемных и собственных средств) показывает, каких средств у
предприятия больше — заемных или собственных. Чем меньше величина коэффициента,
тем устойчивее финансовое положение. Так на 1 октября 2012 года на 1 рубль
вложенных в активы собственных средств приходилось 0,23 руб. заемных, а к 1
октября 2013 года — 0,17 руб.

Таблица 6. Показатели финансовой
устойчивости ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Показатель	Способ расчета	на 01.10.2012 г	На 01.01.2013 г	На 01.10.2013 г	Рекомендуемое значение
Коэффициент капитализации	(р. 4 + р. 5) / р. 3	0,23	0,14	0,17	Не выше 1,5
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	Р.3/ стр. 1700	0,81	0,88	0,85	не менее 0,4 — 0,6
Коэффициент финансирования	Р.3/ (р. 4 + р. 5)	4,3	7,1	5,7	Не менее 0,7
Коэффициент финансовой устойчивости	Р.3+р. 4 / Стр. 1600	0,81	0,88	0,85	Не менее 0,6

Доля собственного капитала находится
в пределах нормы — 85%. Анализ коэффициента финансирования свидетельствует, что
большая часть имущества сформирована за счет собственных средств. Если на
1.10.2012 года собственный капитал в 4,3 раз превышал заемные средства, то на 1
октября т.г. этот показатель увеличился до 5,7.

Коэффициент финансовой устойчивости
показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников.
Коэффициент финансовой устойчивости составляет 85% (доля тех источников
финансирования, которые можно использовать в своей деятельности длительное
время).

Далее проанализируем показатели
рентабельности предприятия, представленные в таблице 7.

Таблица 7. Показатели рентабельности
ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Коэффициент	Формула расчета	9 мес. 2012 г.	9 мес. 2013 г.
Рентабельность продаж, %%	Стр. 050 (ф. 2) / стр. 010 (ф. 2)	Прибыль от продаж / выручка от продаж	8,7	8,6
Чистая рентабельность, %	Стр. 190 (ф. 2) / стр. 010 (ф. 2)	Чистая прибыль / выручка от продаж	6,2	6,7

Показатели рентабельности относятся
к категории стоимостных качественных показателей эффективности производства.
Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом рубле выручки от
продажи готовой продукции, работ и услуг. За 9 месяцев 2012 года доля прибыли в
выручке составляла 8,7%, за 9 мес. 2013 года — 8,6%. Чистая рентабельность за 9
месяцев 2013 года составила 6,7% против 6,2% за 2012 год.

Таким образом, на основании
проведенного анализа можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО
«Алатырская бумажная фабрика» финансово устойчиво. Коэффициенты ликвидности
соответствуют нормативным значениям.

2.2 Алгоритм
формирования корпоративной культуры и ее анализ на ООО «Алатырская бумажная
фабрика»

Рассмотрим этапы алгоритма,
представленные на рисунке, подробнее.

Этап 1. Диагностика существующей
корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Данный этап обеспечивает
формирование представлений о текущем состоянии корпоративной культуры ООО
«Алатырская бумажная фабрика», квалифицированной оценки этого состояния, как с
внутрикорпоративной стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в
текущем состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из
корпоративной культуры предприятия.

Разработка инструментария
диагностики существующей корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная
фабрика» включает в себя:

а) изучение существующих материалов
по корпоративной культуре предприятия;

б) разработка вопросов исследования.

Изучение текущего состояния
корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» предполагает:

а) проведение внутрикорпоративных
экспертных интервью, обработка и анализ полученных данных, написание сводного
отчета. Позволяют более глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной
культуры предприятия, выделить сравнительные характеристики, понимание которых
предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей
информацией;

б) проведение анкетирования на предприятии:

—       согласование
структуры исследовательской выборочной совокупности;

—       формирование
категорий и состава респондентов, их общего объема, который должен обеспечить
возможность сравнения данных по предприятию и категориям респондентов с
утвержденным уровнем достоверности;

—       формирование
исследовательской группы: тренинг и инструктаж рабочей группы;

—       проведение
анкетирования;

—       сбор анкет в центр
обработки;

в) обработка, анализ данных
анкетирования;

г) проведение обсуждения состояния
корпоративной культуры предприятия.

Изучение восприятия корпоративной
культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» внешней бизнес-средой включает в
себя:

а) формирование пула экспертов:

—       представители
организаций-клиентов;

—       представители
организаций-партнеров;

—       представители
компаний-конкурентов;

—       представители
бизнес-среды (бизнес-ассоциаций, аналитики);

—       журналисты деловых
/ отраслевых СМИ;

—       представители
органов местной исполнительной власти;

б) проведение внешних экспертных
интервью;

в) обработка и анализ полученных
данных.

Аналитика уровня развития
корпоративной культуры включает в себя сводный анализ всех полученных
материалов, формирование аналитического отчета по этапу.

Состав результата по данному этапу:

—       описание текущего
состояния корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»;

—       оценка качества и
уровня развитости корпоративной культуры;

—       выявление и оценка
существующего вектора развития корпоративной культуры;

—       выявление и оценка
того, что нужно сохранить в корпоративной культуре;

—       выявление и оценка
того, что нужно устранить в корпоративной культуре;

—       выявление
целесообразных направлений коррекции корпоративной культуры.

Этап 2. Разработка концепции
развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Этап направлен на разработку общих
положений по развитию корпоративной культуры предприятия, которые будут
положены в основу программы ее развития.

Разработка политики развития
корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» включает следующие
работы:

—       фиксация системы
взаимодействий, в которые включена корпоративная культура;

—       выявление
функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития
предприятия к корпоративной;

—       выявление
функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим
направлениям развития;

—       описание идеальной
модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных
требований, приоритетов и принципов ее функционирования;

—       описание пути
преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние,
соответствующее идеальной модели (развитие);

—       описание
приоритетов преобразования;

—       описание принципов
движения предприятия по приоритетным направлениям;

—       описание принципов
реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы.

Конкретизация политики развития для
ключевых субъектов корпоративной культуры включает следующие работы:

—       описание структуры
базовых субъектов корпоративной культуры;

—       описание
корпоративных ролей, которые играют эти субъекты в развитии корпоративной
культуры;

—       описание факторов
мотивации и вовлечения этих субъектов в развитие корпоративной культуры.

Разработка содержания политики
развития корпоративной культуре в структуре базовых субъектов включает
следующие работы:

—       выделение этапов в
развитии корпоративной культуры;

—       выделение
специфичных для субъектов направлений в развитии корпоративной культуры;

—       построение дерева
целей по каждому направлению развития;

—       формулировка задач
для субъектов реализации направлений развития;

—       определение
механизмов достижение поставленных целей и задач;

—       соорганизация
механизмов достижения в организационные комплексы;

—       описание принципов
управления организационными комплексами;

—       описание и
разграничение зон ответственности субъектов;

—       описание обязанностей
и полномочий субъектов, вовлекаемых в управление / самоуправление.

Этап 3. Апробация основных положений
политики развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

В силу того, что концептуальные
разработки в области корпоративной культуры сложны и требуют вовлечения широко
спектра представлений разработчика, вплоть до профессионального мировоззрения,
то возможен определенный тренд в содержании разработки. Для контроля
разработки, и оперативного согласования вводится этап апробации ключевых
положений концепции развития корпоративной культуры предприятия.

Этап 4. Разработка программы
развития корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Данный этап включает в себя:

—       разработку
стратегии развития корпоративной культуры;

—       определение состава
коммуникационных мероприятий;

—       определение состава
формирующих мероприятий.

На основании вышесказанного составим
типологическую характеристику корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная
фабрика» на основе наблюдения и опроса сотрудников предприятия (таблица 8).

Таблица 8. Типологическая
характеристика корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Авторы типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г. Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В ООО «Алатырская бумажная фабрика» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности — настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
М. Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности ООО «Алатырская бумажная фабрика» определяется на основе стоимостных показателей.

Для того чтобы выявить реальные
тенденции в функционировании и развитии корпоративной культуры ООО «Алатырская
бумажная фабрика», целесообразно провести следующие мероприятия:

. Исследование мнения сотрудников по
вопросам составных элементов стимулирования труда, корпоративной культуры — на
основании опроса сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика».

. Экспертная оценка
удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры ООО
«Алатырская бумажная фабрика».

Охарактеризуем последовательно
методы и инструменты, а также механизм проведения исследования.

. Исследование проводится в форме
анкетного опроса — количество опрошенных -30 человек, персонал ООО «Алатырская
бумажная фабрика».

Образец анкеты-опросника представлен
в приложении Б. Приведем результаты исследования эффективности развития
корпоративной культуры предприятия с позиции ключевых компонентов
стимулирования труда персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика»:

а) Из всех факторов, отражающих
удовлетворение персонала предприятия в осуществляемой работе в целом, следует
выделить преимущественно такие, как:

—       размер заработка
(70% из 100% опрошенных);

—       режим работы (65%);

—       возможность
должностного продвижения (60%);

—       возможности решения
жилищно-бытовых проблем (50%).

б) Исходя из анализа динамики
ответов по краткосрочным планам сотрудников, выделим основные 3 группы ответов
сотрудников:

—       продолжать работать
на прежней должности (50%);

—       перейти на
следующую должность (25%);

—       перейти работать в
другую организацию без смены специальности (25%).

в) Среди факторов, значительно
повышающих текущую трудовую активность сотрудников ООО «Алатырская бумажная
фабрика», были выделены следующие основные:

—       инструменты
материального стимулирования и проведение корпоративных мероприятий (65%);

—       меры
организационно-распорядительного воздействия и поощрение к труду посредством
совершенствования инструкций персонала (60%);

—       элементы
состязательности и новые планы осуществления работ (50%).

Для сотрудников ООО «Алатырская
бумажная фабрика», среди факторов, влияющих на трудовую активность, в первую
очередь, определяющим фактором являются материальные инструменты мотивации и
проведение корпоративных праздников.

г) Среди факторов, понижающих
трудовую активность персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика», следует
выделить:

—       общая
социально-экономическая ситуация в стране (10%);

—       экономические
нововведения на предприятии (40%);

—       моральное
стимулирование (50%).

Для ООО «Алатырская бумажная
фабрика» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность
сотрудников, является «моральное стимулирование».

д) Из характеристик, перечисленных в
6-м вопросе анкеты, работниками ООО «Алатырская бумажная фабрика» были выбраны
5 самых важных для них характеристик (самая важная — 1, самая незначительная —
5).

Итак, получены следующие результаты:

—       1 — высокая
заработная плата (35%);

—       2 — благоприятный
психологический климат (25%);

—       3 — возможность
улучшить свои жилищно-бытовые условия (20%);

—       4 — разнообразие
работы, самостоятельность в выполнении ряда работ (15%);

—       5 — возможность
должностного продвижения, профессионального роста (5%).

Следует особо отметить, что
работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» в качестве ключевых факторов по
данному вопросу выбрали такие, как: «креативная работа»; «высокая оплата
труда».

е) Выделим следующие основные
направления ответов персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика» на вопрос: «что
могло бы содействовать, на Ваш взгляд, повышению Вашей трудовой активности и
развитию корпоративной культуры предприятия в будущем?»:

—       организация,
проведение корпоративных праздничных мероприятий (20%);

—       разработка и
проведение тематических тренингов (35%);

—       повышение
квалификации на базе налаживания коммуникаций на уровне трудового коллектива
(15%);

—       преобразование или
дополнение стандартов качества (15%);

—       совершенствование
системы мотивации персонала, в особенности, её нематериальной компоненты (15%).

Следующим мероприятием по
исследованию корпоративной культуры в ООО «Алатырская бумажная фабрика»
является проведение анализа удовлетворенности работников характеристиками
корпоративной культуры предприятия.

Общим походом к анализу действующей
корпоративной культуры может быть определение степени расхождения ожиданий, то
есть, запланированных ориентиров, и, практических результатов применения
системы. Каждый работник ООО «Алатырская бумажная фабрика» ждет от выполнения
работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом
ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой
работы или ее руководителем.

Для изучения формируемой и
укрепляемой в ООО «Алатырская бумажная фабрика» корпоративной культуры было
проведено тестирование работников предприятия. Исследование проводилось
приглашенными экспертами, совместно с начальников отдела управления персонала.
Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые
характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 9.

Таблица 9. Удовлетворенность
работников характеристиками корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная
фабрика»

Характеристики	Средний балл,b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете	6,75	6	40,2
2. Удовлетворенность физическими условиями работы	4,75	5	24,4
3. Удовлетворенность работой	4,4	9	39,9
4. Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,5	4	19,8
5. Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам	4,15	7	39,1
6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	5,1	5	25,1
7. Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации	4,2	5	23,9
8. Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии	7,5	5	37,3
9. Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии	4,2	5	21,8
10. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие сотрудников предприятия	5,6	7	40,2
12. Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий	4,4	6	26,1
13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5,9	6	35,7
14. Налаженность коммуникаций внутри персонала	3,8	7	34,2
Сумма	70,15	81	427,3

В результате комплексного анализа
элементов мотивации, корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»,
следует сделать следующие основные выводы:

) В ООО «Алатырская бумажная
фабрика» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и
корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике
управления персоналом.

) Наибольшей степенью удовлетворения
сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» характеризуются материальные
инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены
стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

) Меньше всего работники ООО
«Алатырская бумажная фабрика» удовлетворены:

—       налаженностью
коммуникаций внутри персонала;

—       развитием и
активностью тренингов как элемента развития культуры;

—       инструментами
повышения квалификации;

—       уровнем
использования нематериальных стимулов;

—       уровнем реализации
корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

Что же касается общей
удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что
соответствует среднему уровню (от 0 до 3 — низкий, от 3 до 6 — средний, от 6 до
9 — высокий уровень).

Для исследования того, как
сотрудники ООО «Алатырская бумажная фабрика» понимают корпоративную культуру и
ее формирование, было проведено социологическое исследование методом
анкетирования.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы
сформулировать стратегические цели ООО «Алатырская бумажная фабрика»?», ответы
распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия
80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос.

Далее, респондентам был задан вопрос
о влиянии корпоративной культуры, о том, как сотрудники понимают, в чем
заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов,
можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

—        Создает
чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.

—        Обеспечивает
сплоченность сотрудников 45%.

—        Воздействует
на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.

—        Дает
четкие ориентиры 6%.

—        Делает
возможной эффективную коммуникацию 21%.

—        Благоприятствует
принятию решений 6%.

—        Снижает
затраты на контроль 6%.

—        Формирует
высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.

—        Такое
понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Последний вариант ответов не был
изначально представлен в анкете, респонденты могли дописать свой вариант
ответа, если он не совпадал с предложенными.

То, что 10% опрошенных высказались
об отсутствии таковой на предприятии, заставляет задуматься об изменении, или
совершенствовании имеющейся корпоративной культуры. Но, несмотря на то, что
корпоративную культуру стоит совершенствовать, большинство сотрудников ООО
«Алатырская бумажная фабрика» считают, что инициатором процесса формирования и
совершенствования корпоративной культуры должны быть руководители всех рангов —
43%.

В то время как лишь 25% опрошенных
высказались, что только все сотрудники организации могут изменить ситуацию к
лучшему. Получается, что вся ответственность как всегда лежит на плечах
руководителей.

Еще одним подтверждением того, что
сотрудники практически полностью возлагают ответственность за происходящее на
предприятии на руководителей, является то, что 68% сотрудников считают, что
решение проблем на предприятии зависит от руководства, и лишь 18% решение
проблем видят в инициативности сотрудников. Признают необходимость сплоченности
коллектива в решении проблем в редакции 37% опрошенных, и 1% считают, что
многое зависит от случая.

В пользу сплоченности коллектива
свидетельствует также то, что 49% в ситуации, когда кто-либо допустил ошибку,
ведущую к незначительному отклонению от плана работы, предлагают пути решения
из создавшейся ситуации, 45% пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки.
Но все таки 28% сослуживцев не оставят случая корректно покритиковать за
сделанную ошибку. И лишь 3% в такой ситуации обвиняют и осуждают человека за
сделанную им ошибку.

Таблица 10. Распределение ответов на
вопрос: «Как в Вашей организации относятся к сотруднику, по вине которого
произошло незначительное отклонение от плана работы?» (в %)

Вариант ответа	% от общего числа опрошенных
Обвиняют	33%
Осуждают	37%
Корректно критикуют	11%
Штрафуют, лишают премии	55%
Увольняют	20%
Пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки	11%
Предлагают пути решения из создавшейся ситуации	13%

Что касается инициативности
сотрудников, то тут возникает неоднозначная ситуация. Руководители отметили,
что они приветствуют инициативу сотрудников, в то время как 58% работающих в
ООО «Алатырская бумажная фабрика» уверены, что инициатива сотрудников
руководством не приветствуется.

Но, нельзя не отметить, что как
отметили 71% респондентов, информирование сотрудников в ООО «Алатырская бумажная
фабрика» происходит друг от друга, и лишь 30% сотрудников информируют на
совещаниях, собраниях, планерках. Этот факт может свидетельствовать о наличии
такого внутрикорпоративного элемента, как слухи. Слухи, несомненно,
присутствуют в деятельности любой организации, но, будет лучше, если их
количество будет сведено к минимуму.

Далее проанализируем еще одну
немаловажную составляющую корпоративной культуры — традиции, существующие в ООО
«Алатырская бумажная фабрика».

Среди традиций, принятых в ООО
«Алатырская бумажная фабрика», большинство сотрудников отметили проведение
новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но
многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению
сотрудников — 70%, корпоративные мероприятия проводятся крайне редко.

Среди праздников, принятых отмечать
на предприятии, выделили: личные, профессиональные, национальные, корпоративные
и праздник, который, по мнению некоторых респондентов, не относится ни к одной
из выше перечисленных категорий — Новый год (рисунок 11).

Хотя 28% отметили, что личные
праздники принято отмечать в ООО «Алатырская бумажная фабрика», 99% все же
отметили, что личные праздники всегда организуются коллегами.

На последнем этапе комплексной
оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест
«Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных,
которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ООО «Алатырская
бумажная фабрика» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития
как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия
как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников
предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они
определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

—       работникам
предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить
умения и навыки, приобрести необходимый опыт;

—       система
коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со
своим руководителем, получают информационные распечатки;

—       половина опрошенных
не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность
предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;

—       взаимоотношения
работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что
является негативным моментом для трудового коллектива.

Итак, по данным проведенного
исследования в ООО «Алатырская бумажная фабрика» есть как минусы, так и плюсы.
К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность
сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной
культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на
руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как
выяснилось, в ООО «Алатырская бумажная фабрика» не приветствуется. На
предприятии очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные
мероприятия. Многие считают, что традиций в ООО «Алатырская бумажная фабрика»
как таковых тоже нет.

К плюсам можно отнести то, что на
предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег,
как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что
личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются,
все-таки организуются коллегами.

3. Экономическая оценка
мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Алатырская
бумажная фабрика»

.1 Мероприятия по
развитию корпоративной культуры предприятия

Паспорт проекта по развитию
корпоративной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Паспорт проекта по
развитию корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» на 2014 год

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» на 2012-2013 годы
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей
Задачи проекта	Задачи проекта: — утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; — совершенствование принципов делового — взаимодействия на предприятии; повышение уровня межличностного общения
Сроки реализации проекта	2014 год
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: — повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; — выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития предприятия; — проработать реальные проблемы предприятия; — корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе работы, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и предприятию; — снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; — определить возможности и ограничения каждого из участников; — выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; — выработать рекомендации для руководителя предприятия по оптимальному использованию потенциала сотрудников; — сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

На данном этапе развития ООО
«Алатырская бумажная фабрика» сложившаяся в ней корпоративная культура
недостаточно отвечает миссии и целям предприятия. Учитывая темпы развития ООО
«Алатырская бумажная фабрика» и отрасли, руководству ООО «Алатырская бумажная
фабрика» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры
организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим
корпоративную культуру ООО «Алатырская бумажная фабрика» относятся ценности,
указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение
своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Финансирование мероприятий,
связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой
прибыли ООО «Алатырская бумажная фабрика», полученной от реализации продукции.

Предлагаются следующие мероприятия
по изменению корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»:

а) организация конкурсов
профессионального мастерства среди работников ООО «Алатырская бумажная
фабрика», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно
определение «человек года» ООО «Алатырская бумажная фабрика». Главное здесь —
система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

б) установление льгот и поощрений
для сотрудников, проработавших в ООО «Алатырская бумажная фабрика» определённое
число лет;

в) расширение ассортимента услуг,
оказываемых службами ООО «Алатырская бумажная фабрика» (психологической,
информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

г) поддержка сотрудников в
формировании их страховых и пенсионных фондов;

д) создание системы сбора и
реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика»
(порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления корпоративной
культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается использовать
следующие подходы:

—       через публичные
заявления, личный пример высшего руководства;

—       через манипулирование
символами и вещами материального мира ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Первый подход представляет собой как
бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников
ООО «Алатырская бумажная фабрика». Руководитель воодушевляет и претворяет в
жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных
и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в
которые он верит.

Применение второго принципа
начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае
большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «Алатырская бумажная
фабрика». Руководители отслеживают процессы, происходящие на предприятии,
стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

В таблице 3.2 представлены
предлагаемые мероприятия по управлению корпоративной культурой в ООО
«Алатырская бумажная фабрика».

Таблица 3.2 — Мероприятия по
управлению корпоративной культурой в ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Мероприятие	Действия
Первый подход — публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководство ООО «Алатырская бумажная фабрика» выступает в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей
Второй подход — манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Алатырская бумажная фабрика»	Действия руководителей на предприятии находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению

Для изменения корпоративной культуры
необходима особая стратегия управления культурой в ООО «Алатырская бумажная
фабрика». Она предполагает:

—       анализ культуры,
который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с
предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов,
нуждающихся в изменении;

—       разработку
специальных предложений и мер.

Основные составляющие диагностики
корпоративной культуры представлены в таблице 3.2.3.

Таблица 3.3 — Основные составляющие
диагностики корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»

Задачи	Содержание
отношение сотрудников к предприятию	— представление сотрудников о достоинствах и недостатках ООО «Алатырская бумажная фабрика»; их желание изменить что-либо в деятельности предприятия и отношение к возможности изменений; — степень культурной интеграции предприятия; — обязательства предприятия перед сотрудниками — декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	— миссия предприятия, его цели и задачи; — понимание сотрудниками стратегических целей и задач предприятия; — ценности руководства и ценности сотрудников; — соотношение личных ценностей с ценностями предприятия; — решение спорных этических вопросов на предприятии
выполнение работ на предприятии	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в основные составляющие диагностики корпоративной культуры	— средства и способы передачи информации; — скорость, направленность, организация процесса передачи информации; — проведение собраний и совещаний
межличностное общение	— поведение, которое поощряется на предприятии; — психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ООО «Алатырская бумажная фабрика»; — группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; — влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие предприятия

Диагностика корпоративной культуры
необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей корпоративной культуры,
которые сдерживают развитие ООО «Алатырская бумажная фабрика», и те аспекты,
которые способствуют ее развитию. Исследования последних лет показывают, что в
компаниях, корпоративная культура которых соответствует изменяющимся
требованиям конкурентной среды, на 571% выше доход от операционной (основной)
деятельности, на 417% выше возврат на инвестиции, и на 363% — стоимость акций,
по сравнению с теми компаниями, организационная культура которых не
соответствует этим требованиям.

Главной целью диагностики или
мониторинга корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» является
создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере
текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Важным направлением
совершенствования корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика»
является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует
проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация
корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место
проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать
в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является
«тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты,
праздники и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение
коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия.
Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди
собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и
внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных
мероприятий для сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика», возможно
проведение и детских праздников.

Корпоративные праздники в жизни ООО
«Алатырская бумажная фабрика» выполняют целый ряд важных функций:

—        фиксация
успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает
достижения, успехи предприятия с позитивной направленностью);

—        адаптация
(помощь новичкам во вхождении в коллектив);

—        воспитание
(приобщение людей к значимым для предприятия ценностям);

—        групповая
мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе
протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);

—        рекреация
(необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания,
развлечение);

—        сплочение
(на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным
средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является
сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение команды).
Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании,
специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании,
занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и
сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие
тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и
корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий,
тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную
разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки
тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

—    совместное
планирование и распределение ответственности в команде;

—        умение
договариваться;

—        видение
общей цели;

—        ролевое
распределение в команде;

—        эффективное
исполнение командных задач;

—        рациональное
использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный
метод морального стимулирования персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика»
направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение
коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои
скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих
коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения
командообразующих программ в ООО «Алатырская бумажная фабрика» являются:

—        сплочение
коллектива;

—        построение
эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

—        получение
опыта позитивного командного взаимодействия;

—        разрешение
конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или
всего предприятия;

—        развитие
горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается
за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на
активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства
проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую
команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений,
проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и
отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура
проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить
особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать
их.

Основным результатом, которого
смогут добиться руководители ООО «Алатырская бумажная фабрика» от участия
коллектива в тренинге командообразования, — это повышение общей эффективности
работы коллектива.

Одним из значимых методов морального
стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения
лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности
ООО «Алатырская бумажная фабрика» и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения в ООО
«Алатырская бумажная фабрика» как метода стимулирования персонала —
сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам
достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения
работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и
трудовая активность.

В числе важных функций награждения в
ООО «Алатырская бумажная фабрика» следует назвать:

—        стимулирующую
функцию (отразить ценности общества, предприятия, коллектива и отождествить
человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит
награда);

—        дифференцирующую
функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);

—        воспитательную
функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности
этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных,
философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на
содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой
заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной
культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» необходимо проводить мероприятия по
развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые
отношения — это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через
которые работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» воспринимают и оценивают
друг друга.

Состояние социально-психологического
климата в коллективе ООО «Алатырская бумажная фабрика» характеризуется
эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и
характером движения кадров. Установлено, что между состоянием
социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью
совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление
социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ООО «Алатырская
бумажная фабрика» требует специальных знаний и умений от руководящего состава.
Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется
мерами социального и психологического планирования, управления организационной
культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер для ООО
«Алатырская бумажная фабрика» предлагается:

—        продуманный
и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в ООО «Алатырская
бумажная фабрика»;

—        обучение
и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и
личных качеств руководящих кадров;

—        комплектование
первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;

—        применение
социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива
навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по
регулированию социально-психологического климата руководству ООО «Алатырская
бумажная фабрика» следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного
примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов
коллектива.

В целях совершенствования
корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять
мероприятия по улучшению организации обучения персонала ООО «Алатырская
бумажная фабрика».

Проблему оптимизации затрат на
обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение
качественными учебными программами всего персонала предприятия, независимо от
его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система
дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ООО «Алатырская бумажная
фабрика».

ООО «Алатырская бумажная фабрика»
предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной
компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное
решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и
клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с
базой электронных курсов различной специализации.

Система дистанционного обучения
(СДО) ITrain позволяет:

) Обучать сотрудников с помощью
наглядных интерактивных материалов в рамках:

—       программы адаптации
вновь поступивших сотрудников;

—       технических
инструктажей по эксплуатации нового оборудования;

—       программ повышения
квалификации или обучения молодых специалистов.

) Тестировать знания сотрудников при
переходе на другую должность или приеме на работу.

) Проводить аттестацию действующего
персонала (формирование кадрового резерва).

) Централизованно управлять учебным
процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов
обучения.помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного обучения
персонал ООО «Алатырская бумажная фабрика», отвечающий за время обучения на
предприятии, сможет самостоятельно:

—       определять
потребность персонала в обучении и повышении квалификации;

—       проводить
дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения;

—       проводить
вступительное тестирование и отбор кандидатов;

—       оптимизировать
временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного
процесса;

—       проводить конкурсы
при замещении вакантных должностей внутри предприятия;

—       выявлять
соответствие сотрудников занимаемым должностям;

—       принять решение об
увольнении, повышении, кадровых перестановках на предприятии.

Использование технологий
дистанционного обучения в ООО «Алатырская бумажная фабрика» позволит проводить
обучение десятков человек в течение очень короткого времени, обеспечивая при
этом полный контроль за процессом обучения в режиме реального времени.

Таким образом, можно сделать вывод,
что в результате внедрения предложенных мероприятий повысится уровень
корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика», повысится
удовлетворенность персонала условиями работы, сплоченность коллектива. После
реализации разработанных рекомендаций корпоративную культуру ООО «Алатырская бумажная
фабрика» можно будет охарактеризовать как сильную. Сильная корпоративная
культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно
поддерживаются и разделяются почти всеми членами предприятия. Как правило, чем
больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем
сильнее корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает
большим влиянием на поведение сотрудников.

Заключение

Современные условия рыночного
хозяйствования требуют новых перспективных форм управленческого и властного
влияния, обеспечивающие максимально возможное достижение желаемых результатов
деятельности предприятия. А это, в свою очередь, предполагает создание системы
управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной
пассивная трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен
заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и
культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть
явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем
материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и пр.

Корпоративная культура — это
совокупность господствующих на предприятии ценностных представлений, норм и
образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников
независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Корпоративная культура является
инструментом достижения целей развития и выполняет функции:

—       внутренней
интеграции предприятия в единое целое (повышает уровень организованности и
управляемости предприятия);

—       мотивированности
каждого сотрудника на достижение общей цели;

—       адаптации к
изменениям ситуации на рынке.

Проект по оптимизации корпоративной
культуры — это диагностическая работа, которая реализуется для выявления
«проблемных зон» отношений в формате «персонал — персонал», «персонал — внешний
клиент» и «персонал — организация». Результаты проекта решают потребности
предприятия в системных изменениях, которые приведут к более высокому уровню
мотивированности и лояльности персонала и улучшению внешнего имиджа.

Основные этапы работы по формированию
и развитию корпоративной культуры:

. Анализ существующей культуры.

. Разработка Корпоративного Кодекса.

. Определение форм и методов работы.

. Реализация проектов.

. Анализ изменений.

Анализ существующей корпоративной
культуры проводится по следующим основным направлениям:

. Базовые ценности.

. Традиции и символика.

. Стандарты поведения.

. «Герои» организации.

. Восприятие бренда.

Присущая любому предприятию,
корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом
мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет
на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество
работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на
творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Если рассматривать корпоративную
культуру как систему, то можно выделить три уровня, на которых она проявляется:
содержательный, ментальный и деятельностный. Для эффективного использования
корпоративной культуры как инструмента управления бизнесом нужно, чтобы все эти
уровни были понятны и осознаны. На содержательном уровне корпоративная культура
представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков,
составляющих нормативную базу деятельности организации. Ментальный уровень корпоративной
культуры — это ее существование на уровне человеческого сознания и в его
формах.

Для того чтобы перспективные
стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль
управления и так далее, могли начать «работать» и приносить весомые финансовые
результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и
мотивацию руководителей и персонала.

Деятельностный уровень корпоративной
культуры — это уровень практических действий людей, которые направлены на
достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии предприятия,
корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций,
программ, проектов и т.д. Каковы содержание и качество корпоративной культуры,
каковы глубина и степень ее принятия работниками предприятия на ментальном
уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Основополагающим элементом
корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всем предприятии и
отражаются в его целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые
основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся
тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется
единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно
объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных
целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги,
которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки
предприятия.

Анализ финансового состояния ООО
«Алатырская бумажная фабрика» позволил сделать следующие выводы.

По оценке риска ликвидности
предприятия находится в зоне допустимого риска. Структура оборотных активов
свидетельствует о том, что наибольшая часть средств на 1 октября 2013 г.
используется за пределами организации (35,8%).

На 1 октября 2013 года коэффициенты
ликвидности в пределах своих нормативных значений. Из-за недостаточности
наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств платежный
недостаток на 1 октября 2012 г. составлял — 9098 тыс. руб., на 1 января 2013 г.
— 6437 тыс. руб. К 1 октября 2013 г. платежный недостаток увеличился до 10343
тыс. руб.

Анализ корпоративной культуры ООО
«Алатырская бумажная фабрика» позволил сделать следующие выводы.

Для ООО «Алатырская бумажная
фабрика» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность
сотрудников, является моральное стимулирование. В ООО «Алатырская бумажная
фабрика» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и
корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике
управления персоналом.

Наибольшей степенью удовлетворения
сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика» характеризуются материальные
инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены
стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

К минусам корпоративной культуры ООО
«Алатырская бумажная фабрика» относятся такие элементы, как наличие сплетен,
неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу
существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают
всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя.

Что же касается общей
удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что
соответствует среднему уровню. Работники ООО «Алатырская бумажная фабрика» в
качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия
выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

В целях совершенствования и развития
корпоративной культуры ООО «Алатырская бумажная фабрика» предлагается
проведение следующих мероприятий:

. Организация конкурсов
профессионального мастерства среди работников ООО «Алатырская бумажная
фабрика».

. Установление льгот и поощрений для
сотрудников, проработавших в ООО «Алатырская бумажная фабрика» определённое
число лет.

. Расширение ассортимента услуг,
оказываемых службами ООО «Алатырская бумажная фабрика» (психологической,
информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам.

. Поддержка сотрудников в формировании
их страховых и пенсионных фондов.

. Создание системы сбора и
реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Алатырская бумажная фабрика»
(порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

. Проведение мероприятий по
командообразованию — тимбилдинг, корпоративные праздники.

. Мероприятия по развитию
взаимоотношений в коллективе ООО «Алатырская бумажная фабрика».

. Улучшение организации обучения
персонала ООО «Алатырская бумажная фабрика».

Список использованных
источников

1.     Аброськина В.Д.
Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д.
Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар.
науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.

2.      Алавердов А.Р.
Управление человеческими ресурсами организации. — М.: Маркет ДС, 2013. — 384 с.

.        Алешина И.В.
Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в деятельности организации. — М.:
«Гном-пресс», 2010. — 342 с.

.        Андусенко Т.
Корпоративная культура // Корпоративные системы, 2009, №5. — С. 15-18.

.        Аникин Б.А.
Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие / Б.А. Аникин. — М.:
ИНФРА-М, 2011. — 236 с.

.        Ансофф И. Новая
корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.

7.      Армстронг М.
Практика управления человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2013. — 412 с.

.        Арсеньев Ю.Н.
Управление персоналом: Модели управления — М.: Эксмо, 2012. — 259 с.

9.      Базаров Т.Ю.,
Еремин Б.Л. Управление персоналом — М.: Юнити, 2011. — 361 с.

10.    Балдин К.
Корпоративная культура — М.: Экзамен, 2011. — 196 с.

.        Бодуан Ж.-П.
Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. — М.:
Альпина Бизнес Букс, 2014. — 338 с.

.        Бойделл Т. Как
улучшить управление организацией. — М.: Орион, 2010. — 256 с.

.        Бондаренко И. Эффективность
управления предприятием — ключевая задача менеджеров / И. Бондаренко //
Менеджмент. — 2010. — №5. — С. 54-66.

.        Гончарук В.А.
Развитие фирмы. — М.: Дело, 2011. — 208 с.

.        Грошев И.В.
Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб.
пособие. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 288 с.

.        Гулимова А.В.
Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании //
Управление корпоративной культурой. — 2012. — №1. — С. 46-50.

17.    Ерофеев А.
Корпоративное управление в России // Экономика и жизнь. -2010. — №23.

.        Занковский А.Н.
Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс.
доктора психологических наук/А.Н. Занковский. — М, 2012. — 33 с.

.        Иванова Е.А.,
Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2011. — 256 с.

.        Иванушкин Г.П.
Организационное поведение. — СПб.: Питер, 2011. — 249 с.

.        Как эффективно
управлять организацией?/ Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ. — М.:
Бератор-Песс, 2011. — 206 с.

.        Камерон К.,
Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.:
Питер, 2011. — 100 с.

.        Капитонов Э.А.
Корпоративная культура: теория и практика — М.: Дело, 2010. — 251 с.

24.    Кибанов А.Я.
Управление персоналом организации — М.: Центр, 2011. — 348 с.

.        Козлов В.В.
Корпоративная культура. — М.: Альфа-Пресс, 2012. — 304 с.

.        Колесников А.В.
Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций. М.: Альфа-Пресс,
2011. — 448 с.

.        Коломийцев С.С.
Структура корпоративной культуры // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, №7.
— С. 41-45.

.        Комиссарова
Т.А. Управление человеческими ресурсами — М.: Дело, 2013. — 259 с.

.        Коновалова В.
Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? // Кадровик. — 2009. — №7.
— С. 37-45.

.        Кричевский Р.Л.
Корпоративная культура и имидж организации // Директор. — 2009. — №3. — С.
29-36.

.        Кузнецов А.А.
Принципы управления корпоративной культурой предприятия в нестабильной
экономике // Бизнес информ. — 2013. — №7. — С. 352-356.

.        Кузнецов И.Н.
Корпоративная культура — СПб.: Питер, 2012. — 364 с.

.        Лапина Т.А.
Корпоративная культура. Учеб.-методич. пособие. М.: Инфра-М, 2011. — 297 с.

.        Львов Д.В.
Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс. канд.
философских наук / Д.В. Львов. — Красноярск, 2012. — 22 с.

.        Магура М.
Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом, 2007, №1. — С.
11-14.

.        Макарова Е.
Изучение организационно-психологического климата // Управление персоналом,
2009, №11. — С. 16-20.

.        Макорина Л.А.
Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры
личности // Омский научный вестник. — 2011. — №6. — С. 164-166.

38.    Марача В. О
подходах к анализу «корпоративной культуры» в рамках практики процессного
консультирования (постановка проблемы) // Системы управления — проблемы и
решения, 2010, №10, с. 116-131.

.        Михайлина С.А.
Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной
культуре: автореф. дисс. канд. фил. наук / С.А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с.

.        Мясникова Т.А.
Управление корпоративной культурой в условиях кризиса // Регион: системы,
экономика, управление. — 2012. — №1. — С. 89-93.

.        Несмеева А.Ф.
Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое // Управление
корпоративной культурой. — 2013. — №1. — С. 24-27.

.        Новикова Е.Д.
Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за
рубежом, 2010, №7. — С. 19-22.

.        Овдеева Е.
Диагностика корпоративной культуры // Управление персоналом, 2008, №11. — С.
31-36.

.        Персикова Т.Н.
Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2012. — 328 с.

.        Пихало В.Т.,
Карасев П.А. Управление корпоративной культурой современной организации //
Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2013. — №9. — С. 61-66.

.        Полищук Е.В.
Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности
предприятия / Е.В. Полищук // Молодой ученый. — 2012. — №3. — С. 183-185.

.        Рогожина А.В.
Структурные изменения в компании: как преобразовать корпоративную культуру и
сохранить человеческий капитал // Банковское дело. — 2012. — №7. — С. 64-68.

.        Савичева И.Л.
Организационная культура. — М.: Дело, 2013. — 364 с.

.        Сидорова В.Н.
Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов
повышения эффективности ее работы / В.Н. Сидорова // Управление корпоративной
культурой. 2010. №2. С. 35-42.

.        Скопылатов
И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. — СПб.: Серия «Университетский
учебник», 2011. — 442 с.

.        Спивак В.А.
Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2011 — 213 с.

.        Струнин Ю.
Диагностика корпоративной культуры предприятия // Кадровое дело. — 2011. — №6.
— С. 39-42.

.        Тимофеев А.А.
Менеджмент персонала — СПб.: Наука, 2013. — 205 с.

.        Тихомирова О.Г.
Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. —
СПб.: Питер, 2012. — 148 с.

.        Турчинов А.И.
Управление персоналом. — М.: Знание, 2012. — 488 с.

.        Трифонов Д.
Организационный климат // Директор-инфо. — 2011. — №8. — С. 31-34.

.        Трофимов А.Г.
Изменения в корпоративной культуре // Менеджмент в России и за рубежом, 2010,
№9. — С. 5-8.

.        Шейн Э.
Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. —
СПб: Питер, 2010. — 336 с.

.        Яковлева Е.Н.
Мониторинг корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2009,
№2. — С. 11-14.

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать. И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их.

О корпоративной культуре ходит много мифов. Например, есть заблуждение, что под этим понятием подразумеваются корпоративы, тимбилдинги или единая форма одежды. Однако сущность корпоративной культуры куда глубже.

В статье сегондня разберем понятие корпоративной культуры, а также как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура — оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

На самом деле понятие это куда обширнее, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна 

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации — она способна повысить эффективность работы компании. Мотивированные профессионально расти сотруднки работают более продуктивно и, конечно, приносят больше прибыли компании.

К задачам корпоративной культуры относятся:

1. Разработка имиджа организации;
2. Создание общих ценностей компании;
3. Формирование командного духа;
4. Создание представления о компании для каждого работника;
5. Определение роли каждого работника в команде;
6. Налаживание коммуникаций;
7. Определение роли каждого работника в команде;
8. Установление правил поведения;
9. Обучение сотрудников;
10. Разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами.

Чтобы стало более менее понятно как всё это использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность — взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре — она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

1. Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
2. Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
3. Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

1. Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
2. Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
3. Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление — оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие — привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат — жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад на производственном предприятии. Тут задачи культуры — создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой. 

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Элементы корпоративной культуры

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании. 

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа. 

2. Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета 

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом — это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях. Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.” 

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие — высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности. 

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК:  Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании — открытии новых офисов компании и т.п.

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка. 

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.  

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

Как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы. 

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так — 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании — процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки.  Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

1. Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
2. Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
3. Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.

1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры.  Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных. 

1. Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации — свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
2. Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил — получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании. 

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами: 

1. Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
2. Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
3. Фидбэк от сотрудников.  Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
4. Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
5. Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг. 

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное — это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

1. Фокус только на финансовую выгоду;
2. Ценности не разделяет руководство компании;
3. Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
4. Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
5. Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
6. Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
7. Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

1. Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
2. При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
3. Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе — проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее. 

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов — для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход — забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество — человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними. 

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она — живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т.д.

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

1. Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
2. Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
3. Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
4. Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
5. Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
6. В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
7. Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
8. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
9. Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
10. Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
11. Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
12. Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
13. Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
14. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” — 2, “иногда” — 1, “нет” — 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание — сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации. 

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам. 

Коротко о главном

Корпоративная культура организации — не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег. 

И помните, что формирование корпоративной культуры — длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Что такое корпоративная культура?

У каждого бизнеса есть свой способ работы, разные управленческие подходы, ценности и цели — и это может быть широко включено в факторы, составляющие организационную или «корпоративную культуру». Однако корпоративная культура может быть чем-то большим, охватывая публичный имидж компании, методы привлечения новых сотрудников, и философию, используемую при принятии решений.

Некоторые предприятия предоставляют своим сотрудникам бесплатный чай и кофе и считают, что это все, что необходимо для создания корпоративной культуры. Другие компании предлагают полностью гибкую работу с удаленными офисами и вариантами работы на дому.

Многие делают сотрудников высшим приоритетом, полностью адаптируя рабочую среду для привлечения лучших и самых ярких новых талантов. Для некоторых предприятий обучение и развитие персонала имеет первостепенное значение, при этом предоставляются оплачиваемые возможности для повышения квалификации, например, спонсируемое обучение для получения степени MBA.

Корпоративная культура — это уникальная социальная структура и психологическая среда, принятая в организации, и сочетающая в себе управленческие подходы, видение миссии и целей организации ее персоналом и руководством и систему взаимоотношений ее сотрудников. Любая организация должна рассматривать свою корпоративную культуру как индивидуальность бизнеса и основу его успеха.

Почему важна корпоративная культура?

Некоторым руководителям идея инвестирования в культуру компании может показаться немного «пушистой», развлекательным элементом работы, который не имеет большого значения. Но правильная корпоративная культура может не только улучшить имидж организации, но и повысить мотивацию и эффективность сотрудников.

Регулярный тимбилдинг является характерной чертой организаций с отличной корпоративной культурой, равно как и открытое общение сверху вниз, включая открытые каналы для обратной связи, проблем и новых идей.

Корпоративная культура формирует структуру бизнеса — от ценностей и убеждений, помогающих достигать целей, до стандартов работы, отношения и самооценки сотрудников, вплоть до продуктивности и результативности. Это общее понимание того, «что ожидается» от каждого сотрудника и что доводится до общественного восприятия.

Каждому обществу нужна определенная структура, и рабочее место не исключение. Организационная структура опирается на общее понимание и знание бизнес-целей, с ценностями и ожиданиями, которые ясны и широко распространены, чтобы можно было следовать всем процессам и процедурам для обеспечения успеха.

Как формируется корпоративная культура и можно ли ее изменить?

В какой-то степени тип отрасли может диктовать культуру, формирующуюся в силу необходимости. Для компаний, которые нуждаются в стабильности и контроле, таких как производственные или правительственные учреждения, для успеха может потребоваться фиксированная и логичная корпоративная культура. Для других, таких как технологические или IT стартапы, может быть важна большая гибкость и индивидуальность, чтобы оставаться на шаг впереди.

Хотя это требует тщательного подхода, изменение культуры компании возможно. Необходимо создать структурированный план, учитывающий все аспекты организации, от ценностей и идентичности компании до инвестиций в благополучие сотрудников и обеспечения учета отзывов.

Это также требует изучения процесса найма: как бизнес пытается привлечь нужных сотрудников, гибких рабочих графиков, обучения и развития, карьерного продвижения, того, как бизнес общается внутри компании, и общественного имиджа, который он хочет представить.

С учетом всех этих соображений в первую очередь необходимо добиться заинтересованности всего персонала, а изменения вносить постепенно. Выполняя изменения поэтапно и оценивая промежуточные результаты, организация может улучшить корпоративную культуру.

Как корпоративная культура влияет на поведение сотрудников?

Грамотно выстроенная корпоративная культура обладает притягательным свойством, которое привлекает талантливых людей в вашу компанию, и правильное ее соблюдение — это нечто большее, чем просто «вещи».

Наличие зон отдыха со столами для пинг-понга, бесплатными фруктами по пятницам и развлекательными мероприятиями — это один аспект, который может принести пользу вашим сотрудникам, но инвестиции в культуру вашего рабочего места информируют людей о том, что сотрудники являются самым важным активом в бизнесе.

Счастливые сотрудники работают более продуктивно, имеют общее понимание целей и видения компании, чувствуют себя уверенно и вовлеченно в дела компании. Такой уровень удовлетворенности работой уменьшает текучесть кадров и вознаграждает лояльность тех, кто хорошо работает в этой культуре. Льготы, премии, вознаграждения, стимулы и четкая коммуникация могут поднять культуру компании на новый уровень, гарантируя, что все сотрудники с энтузиазмом работают над достижением общих целей, в соответствии с видением и духом компании.

Четыре типа корпоративной культуры

Хотя существует четыре четко выраженных различных типа корпоративной культуры, которые мы опишем ниже, для многих предприятий трудно определить различия, так как они сочетают признаки разных культур.

Некоторым предприятиям важны стабильность и контроль, в то время как другие ценят гибкость и инициативу. Некоторые организации имеют внутреннюю направленность (на персонал и процессы), а некоторые — внешнюю (на общественность и клиентов).

«Тот или иной» характер этих признаков может относиться не ко всем предприятиям, поэтому, вероятно, есть постепенные различия или части одной культуры, смешанные с другими. В некоторых организациях разные отделы могут иметь разный тип культуры — производство может быть скорее жесткой иерархической структурой, а маркетинг — скорее адхократией, где ценится гибкость и скорость принятия решений. Многие предприятия находятся где-то посередине между этими бинарными значениями. Итак, 4 типа корпоративной культуры:

1. Иерархия

Иерархические культуры полагаются на четко прописанные процессы и правила, которые обеспечивают надежные, стабильные и эффективные результаты. Они часто жестко структурированы с внутренним фокусом и четкими критериями лидерства.

В такой культуре считается, что руководители эффективно решают проблемы, а сотрудники понимают свои роли, зная их достаточно хорошо, чтобы считаться экспертами в своем деле.

В иерархической культуре важны единообразие и традиционные ценности, и имеют приоритет решения, не допускающие рисков.

Плюсы для сотрудников

Определенные роли и конкретные инструкции гарантируют, что сотрудники понимают свои обязанности. Сотрудники получают гарантированный статус и четкие перспективы благодаря самоотверженности и упорному труду.

Минусы для сотрудников

Очень медленный карьерный рост с высокой конкуренцией за доступные продвижения по службе. Команды могут быть «разрозненными», нередко не понимая, что делают другие отделы и плохо взаимодействуя с ними.

Плюсы для организации

Руководители и лидеры получают признание и дают твердое направление развития компании.

Процессы производства (добычи), сбыта, логистики и другие предсказуемы и надежны.

Решения принимаются только руководством без консультаций с подчиненными, что делает процесс принятия решений быстрее.

Минусы для организации

Коммуникация между отделами и через структуру управления может быть затруднена.

Из-за многих уровней управления и иерархии сотрудников могут быть высокие затраты на зарплаты.

Возможности для инноваций и роста могут быть снижены, поскольку компания медленно реагирует на изменения.

Пример иерархической культуры

Из иностранных компаний Ford Motor Company — отличный пример успешной иерархической культуры. В Форд для каждого сотрудника четко определены роли со стратифицированными назначениями для руководства и высшего руководства.

Сотрудники нанимаются за их навыки, которые могут развиваться в рамках их ролей, а удовлетворение от работы происходит от следования заранее определенной структуре.

Среди российских компаний примеров иерархий много – это почти все гиганты нефтегазовой сферы, металлургии, машиностроения и энергетики. Газпром, Роснефть, Норникель, Русал, ММК, НМЛК, Камаз, Алмаз-антей, ГАЗ, Авто-ВАЗ – это все компании с иерархической корпоративной культурой. Казалось бы, в компаниях с десятками тысяч сотрудников другой и не может быть, но это не так – ниже мы приведем примеры.

1. Рыночная

Рыночная корпоративная культура — это культура, в которой основное внимание уделяется «достижению цели». С акцентом на результаты и успех, это конкурентная среда, ориентированная на достижение цели, и лидеры возлагают большие надежды на своих сотрудников и сами усердно работают со своими командами.

Этот тип культуры стимулирует персонал через конкуренцию и имеет сильную внешнюю направленность.

Плюсы для сотрудников

Сильный фокус на сотрудников – им уделяется большое внимание в плане профессионального развития и ресурсов. Сотрудники открыты для обучения новым навыкам, чтобы быть более успешными

Минусы для сотрудников

Конкурентная среда может стать неприятной. Во многих компаниях проповедуется принцип «up or out» — расти или уходи. И это не только в покинувших Россию Большой четверке и прочих западных компаниях, но и в российских торговых, аудиторских и консалтинговых.

Персонал может быстро переутомляться и испытывать стресс. Низкий моральный дух может повлиять на удержание персонала.

Плюсы для организации

Организации рыночной культуры обычно лидируют в своей отрасли. Репутация, успех и лидерство на рынке обеспечиваются сотрудниками, которые стремятся быть лучшими.

Концентрируясь на достижения целей, компании рыночной культуры получают более высокий доход и прибыль.

Минусы для организации

Постоянное опережение может дорого обходиться. Токсичная, чрезмерно конкурентная рабочая среда может приводить к выгоранию сотрудников и значительной текучке.

Пример рыночной культуры

Многие быстро развивающиеся роли в продажах можно рассматривать как примеры рыночной культуры, и одним из наиболее очевидных на мировом рынке является Amazon. В то время как сотрудники склада и службы доставки могут считаться принадлежащими к иерархической культуре, отделы продаж и маркетинга полностью сосредоточены на продвижении бизнеса в культуре, которая способствует увеличению прибыли и напрямую поощряет конкуренцию.

Из российских компаний можно указать почти все компании сферы FMCG и торговые сети – неважно с иностранными корнями или исконно российские. Еще одним ярким примером рыночной культуры можно назвать Газпромнефть. За последние 5-10 лет эта огромная компания из постсоветской иерархичной структуры переросла в гибкую компанию, нацеленную на успешное выполнение проектов, а не просто на плановые показатели. Естественно, в компании с 80 тысячами сотрудников не везде может быть «как в Гугле», но среди гигантов российского бизнеса Газпромнефть явно выделяется. Также частично к ней можно добавить Росатом – в этой огромной корпорации много отделов и подразделений, где принято гибкое проекто-ориентированное управление и культера.

1. Клановая

Этот тип культуры иногда называют «семейной» культурой. Клановая корпоративная культура, узнаваемая по дружеской атмосфере, обеспечивает равное участие сотрудников и руководителей, возможность долгосрочного карьерного роста и демонстрацию сильной лояльности.

Основное внимание уделяется участию и командной работе, где потребности клиента и сотрудника являются высокими приоритетами. Эта среда в большей степени ориентирована на человека, позволяя тем, у кого есть общие убеждения и лояльность, стать более вовлеченными и инвестировать, создавая то, что иногда называют «культурой счастья».

Плюсы для сотрудников

У сотрудников хорошие отношения с коллегами. Сотрудники получают удовольствие от работы. Сотрудники получают не просто зарплату, а часть прибыли в виде акций, опционов и иных бонусов, не принятых в других компаниях.

Минусы для сотрудников

Социальные и профессиональные границы могут стать размытыми. Менталитет «стаи» может вызвать поляризацию и клановые подковерные войны.

Плюсы для организации

Лидеры являются наставниками, помогая и направляя, поощряя творчество среди подчиненных. Коммуникация понятна, инклюзивна и поощряет обратную связь, чтобы сотрудники могли сообщать о проблемах и делиться новыми идеями.

Сотрудничество дает ответственность за решения всем сотрудникам. Счастливые сотрудники помогают бизнесу расти и развиваться.

Минусы для организации

Существующие руководители могут бороться за сохранение власти и мешать продвижению конкурирующим талантам.

Сотрудничество может означать, что принятие решений становится длительным процессом – долгие процессы согласования с коллективом.

Трудно принимать непопулярные решения, например, сокращения или изменения в рабочем распорядке.

Пример клановой культуры

Япония и Южная Корея славятся своими корпорациями-кланами. Тойота, Митсубиси, Хонда, Самсунг и почти все другие известные компании из этих стран – примеры клановой корпоративной культуры. Из западных компаний таких немало во Франции, и Ашан является наиболее известной из них. В России такие компании были до революции и их было много. В современной России мы пока не нашли широко известных примеров компаний с клановой корпоративной культурой, но, скорее всего, они у нас есть, только не особо афишируют эти принципы.

1. Адхократия

Адхократия — это гибкая, адаптируемая и неформальная форма организации, в которой нет формальной структуры, и в которой работают специализированные междисциплинарные команды, сгруппированные по функциям. Адхократия поощряет инновации, творчество и инициативу во всей структуре.

Это быстро развивающаяся, динамичная культура, которая дает сотрудникам свободу экспериментировать, пробовать что-то новое — и, возможно, даже терпеть неудачу — так что они могут агрессивно реализовывать идеи, которые могут считаться нестандартными.

Лидеры в адхократической культуре — предприниматели и провидцы, поощряющие своих сотрудников находить творческие решения.

Плюсы для сотрудников

Идеально подходит для гибкой работы и индивидуальной свободы. Динамичная интересная среда. Опыт и навыки не считаются столь же важными, как личность и креативность

Минусы для сотрудников

Рабочая среда часто нестабильна и подходит не для всех. Рабочее место может быть пугающим для новичков. Быстро меняющаяся среда может сделать сотрудников неуверенными в будущем

Плюсы для организации

Обычно лидеры отрасли. Взгляд в будущее через инновации. Инновации, основанные на экспериментальном мышлении — продукты и решения, ориентированные на рост. Организации могут быстро реагировать на изменения и разворачиваться там, где это необходимо.

Минусы для организации

Сосредоточенность на индивидуальности затрудняет достижение какого-либо консенсуса между различными точками зрения. Сотрудничество может быть неудобным и затрудненным. Рискованное поведение может привести к серьезным просчетам и даже провалам.

Пример адхократической культуры

Apple известна своими ведущими в отрасли продуктами и инновациями и является примером адхократической корпоративной культуры. Сотрудников нанимают, потому что они лучшие в своем деле, и их признают и вознаграждают за выдающиеся достижения. Роль Стива Джобса очень сильно преувеличена в успехе Эппл, но компания действительно заметно отличается от других технологических фирм.

В России это тоже технологические и IT компании, например Яндекс и VK, хотя нам более близки смешанные культуры и нельзя сказать, что весь Яндекс является примером адхократии. В таких компаниях либеральный стиль культуры присущ программистам, а в других отделах могут быть другие стили и культуры.

Корпоративная культура: выводы

Хотя корпоративная культура может диктоваться отраслью, в интересах любой организации инвестировать в улучшение корпоративной культуры.

Будь то создание программы оздоровления сотрудников, новый способ общения или даже что-то простое, например, предоставление более гибких рабочих схем, инвестиции в благополучие сотрудников являются важным шагом к созданию культуры, в которой все сотрудники чувствуют себя ценными.

Сотрудники, которые довольны, защищены и вознаграждены за свою работу, с большей вероятностью будут вовлеченными и увлеченными участниками успеха организации, а сосредоточение внимания на наборе сотрудников правильного типа — отличный способ развивать и улучшать культуру.

Понимание того, где вы, как сотрудник, чувствуете себя комфортно с точки зрения культуры, поможет вам решить, какие организации вам больше всего подходят.

Если вы преуспеваете в определенных ролях с четкими целями, то иерархическая культура может подойти лучше всего. Если вы относитесь к творческому типу и мыслите нестандартно, подходя к проблеме, вам может больше всего подойти роль в гибкой компании.

Корпоративная культура не является фиксированной, ее можно изменить и улучшить при наличии правильной стратегии, а инвестиции в улучшение корпоративной культуры могут изменить организацию для ее сотрудников, менеджеров, общественного восприятия и итоговых результатов.

---

Мы на HRLider.ru специализируемся на тестах при приеме на работу – как для соискателей, которым надо подготовиться к тестированию, так и для работодателей, которым надо отобрать кандидатов. У нас вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов (более 3500 вопросов), которую мы постоянно пополняем новыми вопросами. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

10 ключевых навыков эффективного лидерства: определения и примеры

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021

Тестирование на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса «Лидеры России»