Корпоративная культура примеры крупных компаний

Хорошая работа – это не только хорошая зарплата и страховые выплаты. Большинство людей хотят чувствовать, что их работа приносит миру пользу.

Кроме того, они хотят, чтобы их рабочие места были весёлыми и не слишком стрессовыми, учитывая то, как много часов своей жизни они здесь проводят.

С этой целью сайт для поиска работы Glassdoor.com проанализировал свою огромную базу данных отзывов работников, чтобы составить список 25 компаний, в которых, по словам их сотрудников, образованы самые лучшие корпоративные культуры. Работники оценивали свою корпоративную культуру по шкале от одного (самая низка) до пяти (самая высокая).

Впрочем, список не обошелся без сюрпризов, включая сеть ресторанов быстрого питания, чья корпоративная культура вызвала жаркие споры в этом году.

№ 25: NetApp

Рейтинг корпоративной культуры: 4.5

Чем занимается: Социальная медиа-сеть

Пример прекрасной корпоративной культуры: The Great Place to Work Institule дали NetApp третье место в своём списке «Лучшие международные места для работы в 2014 году».

«Отзывчивые менеджеры. Корпоративная культура прекрасна. Хорошие идеи и работа ценятся по достоинству» — работник NetApp

№ 24: Progressive

Рейтинг корпоративной культуры: 3.9

Чем занимается: Страхование

Пример прекрасной корпоративной культуры: Компания вошла в список 100 наиболее дружелюбных компаний по отношению к военным, составленным GI Jobs в 2014 году.

«Progressive находится в состоянии постоянного изменения и улучшения, это невероятно прозрачная компания, продвигающая культуру искренних клиентских услуг» — представитель Progressive Insurance

№ 23: Discover

Рейтинг корпоративной культуры: 4.0

Чем занимается: Кредитные карты

Пример прекрасной корпоративной культуры: Вошла в список 125 лучших компаний для стажёров в 2012 году.

«Discover предлагают прекрасные льготы. Кроме того, я очень доволен всем тем, что они предоставляют в качестве компании» — работник Discover

№ 22: REI

Рейтинг корпоративной культуры: 4.0

Чем занимается: Розничная продажа снаряжения для отдыха на природе

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список самых вдохновляющих компаний Америки 2013 года

«Мне нравятся принципы, которые отстаивает REI. Я действительно очень ценю то, в каком направлении двигает компанию руководящий менеджмент» — специалист по продажам в REI.

№ 21: P&G

Рейтинг корпоративной культуры: 4.0

Чем занимается: Потребительские товары

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 40 лучших компаний для лидеров (1 место), составленный Chief Executive Magazine в 2013 году.

«Procter and Gamble даёт вам фантастический опыт и действительно хочет, чтобы лично вы добились успеха. Местная культура очень позитивна, и я действительно ощущаю, что каждый здесь хочет помочь другому» — инженер-технолог в Procter & Gamble

№ 20: Adobe

Рейтинг корпоративной культуры: 4.0

Чем занимается: Программное обеспечение

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 25 компаний с самыми лучшими зарплатами и льготами, составленный Glassdoor в 2014 году.

«Прекрасные льготы. Adobe стараются быть хорошим корпоративным гражданином, поощряет инновации и креативность» — сотрудник Adobe

№ 19: Citrix

Рейтинг корпоративной культуры: 4.0

Чем занимается: Программное обеспечение, которое позволяет людям пользоваться своими компьютерами удалённо

Пример прекрасной корпоративной культуры: Благодаря тому, что Citrix разрабатывает программное обеспечение для удалённых сотрудников, сотрудники имеют полную свободу выбора в том, как, когда и где они будут выполнять свою работу, утверждает компания.

«Культура и правильные ценности определяют нас как компанию. Мы постоянно стараемся улучшать качество предоставляемых нами услуг и обеспечивать то, что наша продуктовая стратегия чётко определена» — старший менеджер в Citrix Systems

№ 18: USAA

Рейтинг корпоративной культуры: 4.0

Чем занимается: Страхование

Пример прекрасной корпоративной культуры: Расслабленная среда, в которой сотрудники могут надевать шорты на работу

«Они верят и живут своими миссиями каждый час каждого рабочего дня. Рабочая культура очень весёлая! У этой компании прекрасные ключевые ценности и множество возможностей для продвижения» — инженер программного обеспечения в USAA

№ 17: Walt Disney

Рейтинг корпоративной культуры: 4.0

Чем занимается: Курорты, развлечения, парки развлечений

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 100 лучших компаний для работы, составленный Fortune, и выбрана в качестве лучшего места для работы в 2014 году

«Фантастическое наследие, гордость и культура, удивительное сообщество, невероятные возможности для роста, креативная атмосфера» — сотрудник Walt Disney

№ 16: Nike

Рейтинг корпоративной культуры: 4.1

Чем занимается: Обувь

Пример прекрасной корпоративной культуры: Самая инновационная компания года, самая быстро развивающаяся компания 2013 года

«Удивительная компания для работы. Хорошая культура, веселье, огромная энергетика и множество причин для того, чтобы остаться» — проектный менеджер в Nike

№ 15: Apple

Рейтинг корпоративной культуры: 4.1

Чем занимается: iPhone, iPad, персональные компьютеры, программное обеспечение

Пример прекрасной корпоративной культуры: Вот, как компания Apple говорит о себе: «Мы – перфекционисты. Идеалисты. Изобретатели. Мы постоянно работаем над своими продуктами и рабочими процессами, находятся в беспрерывном поиске возможностей для улучшения».

«Все в компании разделяют общую цель – делать самые лучшие продукты для потребителей, что проявляется практически в каждом разговоре, в котором вы бы поучаствовали» — менеджер по разработке программного обеспечения в Apple

№ 14: Genentech

Рейтинг корпоративной культуры: 4.1

Чем занимается: Биотехнологии

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список номинантов Innovation Awards: Корпоративное Использование Инноваций, The Economist, 2013 год

«Невероятно талантливые и мотивированные люди взаимодействуют друг с другом в условиях культуры, ориентированной на достижение своей миссии» — системный аналитик в Genentech

№ 13: CDW

Рейтинг корпоративной культуры: 4.1

Чем занимается: Технологии продаж и технические услуги

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список самых лучших работодателей для ветеранов по версии Military Times EDGE в 2013 году

«Люди! Они действительно хотят вам помочь. Местная культура действительно продвигает сотрудников, а лично вы всегда имеете собственный голос в огромной компании», — финансовый директор в CDW

№ 12: Wegmans

Рейтинг корпоративной культуры: 4.1

Чем занимается: Супермаркет

Пример прекрасной корпоративной культуры: Стипендиальная программа Wegmans была запущена в 1984 году. С тех пор более 26500 работников были вознаграждены стипендиями на общую сумму в 85 миллионов долларов, утверждают представители компании.

«Компания работает с правильными ценностями и целями, прекрасно работая с ними», — работник Wegmans

№ 11: Intuit

Рейтинг корпоративной культуры: 4.1

Чем занимается: Налоговое и бухгалтерское программное обеспечение

Пример прекрасной корпоративной культуры: Известна тем, что предоставляет сотрудникам возможности для прекрасного баланса между работой и личной жизнью, так как сотрудников не заставляют приходить раньше 9 или уходить с работы позже 5:30.

«Лучшие лидеры демонстрируют себя решениями и действиями, в которые они верят, руководствуясь правилом прямоты без компромиссов. Большинство сотрудников стремятся к прозрачности и честности в своей работе. Intuit ценят своих сотрудников и имеют лучшие качества компаний из Кремниевой Долины, сохраняя преданность разнообразию и принципу заботы» — сотрудник Intuit

№ 10: H E B

Рейтинг корпоративной культуры: 4.2

Чем занимается: Супермаркет

Пример прекрасной корпоративной культуры: Награда за инновации и лидерство по версии American Advertising Federation в 2014 году

«Компания располагает прекрасными ценностями и чувством общности. Поощряет рост, обучение и работу в командах» — менеджер в HEB

№ 9: Chevron

Рейтинг корпоративной культуры: 4.2

Чем занимается: Бензин, нефть, энергетика

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 50 лучших мест для работы по мнению работников, составленный Glassdoor в 2013 году

«Умные люди, уважающие друг друга. Chevron подтверждают свои слова делом, оставаясь преданными своим ценностям и особому пути Chevron», — землевед в Chevron

№ 8: National Instruments

Рейтинг корпоративной культуры: 4.2

Чем занимается: Аппаратное и программное обеспечение

Пример прекрасной корпоративной культуры: Компания инвестирует средства в студенческие соревнования по дизайну, студенческие роботизированные программы и гранты для инженеров и учёных.

«Уникальная корпоративная культура, вы сами решаете, как проявлять креативность в своей работе. Здесь поощряют личный рост», — работник National Instruments

№ 7: Chick-fil-A

Рейтинг корпоративной культуры: 4.3

Чем занимается: Сеть ресторанов быстрого питания, известная своими сэндвичами с курицей

Пример прекрасной корпоративной культуры: Несмотря на то, что компания Chick-fil-A оказалась в центре жаркого спора в 2012 году, когда дочернее отделение компании было замечено в финансировании анти-гомосексуальных кампаний, компания известна тем, что выделяет множество средств на общественные программы, вроде стипендий и сборов средств на благотворительность.

«Прекрасная компания, руководствующаяся христианскими ценностями, предлагающая гибкие графики, обладающая прекрасной клиентской базой и низким уровнем текучки кадров», — директор Chick-fil-A

№ 6: Southwest

Рейтинг корпоративной культуры: 4.3

Чем занимается: Авиакомпания

Пример прекрасной корпоративной культуры: Компания Southwest заслужила репутацию авиакомпании, в которой действительно весело работать. Например, ежегодно они проводят показ мод прямо в небе на пути из Чикаго в Нью-Йорк.

«Люди дружелюбны и отзывчивы. Корпоративная культура способствует усердной работе и веселью», — аналитик в Southwest Airlines

№ 5: Facebook

Рейтинг корпоративной культуры: 4.3

Чем занимается: Социальная сеть

Пример прекрасной корпоративной культуры: Главный кампус для сотрудников Facebook был спроектирован под вдохновением от Диснейленда, но в Facebook все магазины бесплатны.

«Огромное влияние на миллиарды людей во время работы – это удивительно. Невероятно умные сотрудники в приятном офисе. Прекрасная бесплатная еда и льготы. Множество возможностей для автономии и решения больших проблем. Инженерная культура», — инженер программного обеспечения в Facebook

№ 4: Riverbed

Рейтинг корпоративной культуры: 4.3

Чем занимается: Оборудование для компьютерных сетей

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 25 наиболее высокооплачиваемых компаний по версии Glassdoor в 2014 году

«Riverbed крайне ориентирована на покупателей, но в то же время очень дружелюбна по отношению к сотрудникам. Очень привлекательный пакет привилегий и невероятно позитивная культура», — менеджер по продажам в Riverbed Technology Enterprise

№ 3: Google

Рейтинг корпоративной культуры: 4.4

Чем занимается: Интернет-поиск, мобильные и веб-приложения

Пример прекрасной корпоративной культуры: Целое изобилие льгот, начиная с бесплатной еды и заканчивая главным кампусом, который готов посоревноваться с лучшими курортами мира. Google – это стандарт корпоративной культуры, на который равняются все остальные технические компании.

«Корпоративная культура тоже просто удивительная. Каждый работник без раздумий поможет другому, если тот застрял над какой-то проблемой. Я прямо чувствую, насколько здесь поощряется взаимопомощь», — инженер программного обеспечения в Google

№ 2: Edelman

Рейтинг корпоративной культуры: 4.6

Чем занимается: Связь с общественностью

Пример прекрасной корпоративной культуры: Попала в список 50 наиболее востребованных работодателей в Северной Америке по версии LinkedIn в 2014 году

«В цепочке действий от среднего менеджмента до старшего менеджмента вы действительно ощущаете, что вас ценят. Возможности здесь буквально повсюду, а местная корпоративная культура достаточно расслаблена и весела», — старший вице-президент Edelman

№ 1: Twitter

Рейтинг корпоративной культуры: 4.5

Чем занимается: Социальная сеть

Пример прекрасной корпоративной культуры: Учитывая то, что платформа Twitter работает беспрерывно, работа здесь включает в себя множество последних технологий и решение сложных и интересных проблем от работы с мобильными устройствами и заканчивая машинным обучением.

«Командные совещания на крыше – это самое лучшее, прекрасная командная работ и множество умных людей. Я люблю то, как 10 ключевых ценностей ведут компанию к тому, чтобы она становилась всё лучше и лучше», — инженер программного обеспечения в Twitter.

businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш

В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.

Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.

Авторы: TYPICAL и No Flame No Game

TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.

Валерия Розов, TYPICAL

идея проекта и анализ результатов

Дарья Бондаренко, TYPICAL

сбор информации и анализ результатов

Анастасия Минетто, TYPICAL

анализ результатов

Анна Булдакова, NFNG

консультация по структуре проекта и медийная поддержка

Какие компании мы взяли для исследования

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Сегменты компаний и критерии

Что такое культура и как ее исследовать

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

Компании, которые участвовали в исследовании

Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo

Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike

Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

Начнем с Ани

На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.

Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трем подойдет слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры еще не было, и я в том числе участвовала в ее формировании.

Культура корпорации: Яндекс

В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

Зрелая культура: Intercom

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

Молодая культура: берлинский стартап

В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию. С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Еще ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что-то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту. Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.

Итог

В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Предрассудки про культуры: правда или ложь

Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

Табличка для особо занятых

Детальные выводы для внимательных

Часть 1. Культура корпораций

Есть два типа корпораций — те, которые пытаются поменять всю компанию целиком и те, кто создает отдельное подразделение под новые продукты или покупает небольшие продуктовые команды на рынке. Первые медленно меняются и выстраивают процессы, вторые — живут в стороне от культуры корпорации, создают свой отдельный мир. Работа во втором типе корпораций выглядит более гибкой, дружественной, в то время как работа в первом типе создает больше ответственности, лучше учит менеджменту стейкхолдеров и рассчитана на более зрелых и выносливых людей.

Представление о миссии и ценностях

Миссии корпораций очень амбициозные и часто абстрактные даже для понятия «миссия». Вероятно, топ-менеджеры правда вдохновляются такой глобальной целью, но остальные сотрудники скорее превращают эту миссию в какие-то более процессные вещи. Представители компаний много говорили про то, что сейчас нужно фокусироваться на процессах, культуре разработки и создании гибкости.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Наша миссия звучит как «500-500»: первое — это 500 тысяч активных клиентов, и второе — 500 миллиардов выданных кредитов. Главная сложность в продуктовой команде — внедрение продуктового подхода.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

В нашем случае миссия — создавать продукты с лучшим клиентским опытом и закрывать все потребности нашего клиента. На эти ценности опирается продуктовая команда при разработке продукта.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Сбербанк огромный, поэтому я лучше расскажу про миссию подразделения: превратить банк в очень инновационную и технологически развитую компанию.

Иерархичность и уровень свободы

Иерархичности много, особенно на уровне топов и консервативного миддл-менеджмента. Все понимают, почему иерархичность — плохо, и стараются с этим работать. Все больше ребят говорят о том, что общение продуктовой команды с топами становится более открытым, поддерживающим диалог. Стратегия развития, как и все «крупные решения», принимаются наверху, топами. Они скорее спускаются к команде, но изначально с людьми обсуждают их видение и учитывают его для формирования планов и стратегии. Свобода действий в рамках своего продукта — большая. Учитывая размер ответственности: большие продукты, значительные бюджеты, много пользователей — уровень настоящей свободы выглядит достойным.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Ответственность за формирование стратегии лежит на отдельном подразделении. В нашей бизнес-линии есть разные функции, и в каждой из них мы формулируем свои предложения к стратегии.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

В моем подразделении продуктолог является владельцем продукта, и от него исходит вся стратегия и инициатива. Культура заключается в том, что каждый, как индивидуальный предприниматель, занимается своим бизнесом.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Глобальные идеи приходят сверху, причем даже напрямую от Германа Оскаровича. Мы уже занимаемся проработкой: нам дают намек на видение, а мы прорабатываем форму.

Стиль общения

Компании стараются придерживаться формальных, но расслабленных отношений — ребята дают друг другу рабочий фидбек, делятся идеями и инициативами. Общение с топами носит деловой характер. Мало кто общается вне работы, а само взаимодействие внутри похоже скорее на товарищество или «боевой отряд».

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Три словосочетания, которые описывают отношения в нашем коллективе: открытость, амбиции и предвкушение перемен. Лично я стараюсь сохранять коммуникацию, к которой привык, как с сотрудниками младше, так и с высокопоставленными руководителями.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

У нас есть четкое разделение общения внутри команды и со внешними подразделениями. Наша команда про дружбу, поддержку и энергичность. Мы стремимся соблюдать баланс, но иногда увлеченное обсуждение проектов происходит и во внерабочее время.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Наши три слова: доверие, самостоятельность и информированность. Никаких совместных активностей у нас нет, разве только корпоративы бывают под Новый год. В отношениях с руководителем у нас также присутствует атмосфера доверия и самостоятельность.

Прозрачность, процессы

Корпорации понимают, что процессы и прозрачность — их слабое место, главная точка улучшения. Именно поэтому значительная часть усилий и времени продуктовой команды приходится на то, чтобы отладить процессы работы и настроить синхронизацию. Кажется, что такой уровень инвестиций в процессы может быть тумач, и ребятам часто хочется скорее делать, чем проектировать, рассказывать, планировать. Релизы происходят раз в 1.5-2 месяца, что довольно медленно, если сравнивать со зрелыми компаниями или стартапами. Есть культура фидбека, но нет культуры проведения встреч 1-1. Согласование дополнительного бюджета на свои инициативы — вещь реальная, но чуть более долгая, чем в других компаниях, хотя и масштаб этих инициатив больше.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

У нас пока не настроен процесс выдачи обратной связи, нет никакой регламентированной процедуры, где каждый человек мог бы оценить всех. У нас есть взаимоотношения руководитель-сотрудник — это целеполагание, установка и оценка целей, фидбэк один на один.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

Одна из практик получения обратной связи у нас — на ретро-встрече в формате минуты на человека обозначать плюсы и минусы проделанной работы. С продуктологами мы делаем это на еженедельной основе. В целом команды очень хорошо понимают, что происходит друг у друга, потому что много смежных инициатив, событий и процессов.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Продуктовый релиз происходит у нас раз в месяц-полтора. Обратная связь выстроена по одной схеме во всей компании — это оценка 360 и оценка 5+ раз в квартал. Когда возникает вопрос касательно личного развития, целей, то можно договориться с руководителем в любой момент о такой встрече и обсудить все волнующие вопросы.

Возможности для профессионального развития

В корпорациях повышение происходит по достижению целей и нет четких планов развития сотрудников, хотя попытки внедрения присутствуют. Есть много возможностей для роста — курсы, библиотеки, бюджеты на обучения, университеты и школы. Но вот с использованием этих возможностей уже сложнее — глаза разбегаются, многое кажется неподходящим, некоторые возможности просто устаревают или направлены скорее на развитие общих навыков, чем узкопрофессиональных.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

У нас есть чат, где мы постоянно транслируем результаты, и это поставлено на систему: кинул что-то, все оценили, подключились. Я пытался как-то ставить план — очень сложно, а когда создаешь среду, в рамках которой идет обмен знаниями, новостями, то вовлечение людей возникает само.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

Я оцениваю успех продуктолога из своей команды по двум критериям: смог ли он достичь цели и как он её достигал. Основанием для повышения служат реализованные проекты и задачи, например, рост выручки в два раза, запуск нового продукта, перезапуск или вывод его на новые показатели.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Если продакт сделал свой продукт, протестировал гипотезы, понял, что нужно, а что — лишнее, и передал его в отдел, который займется масштабированием, то это основание для того, чтобы попросить себе повышение в зарплате или должности.

Формирование и поддержание культуры

Нам было сложно выявить наличие «культуры» даже на бумажке — не везде есть документ с культурой или какие-то материалы и атрибуты, которые помогают в нее погрузиться. Роль HR носит скорее административный характер, чем интеграционный. Раз сформулированной культуры нет — то и оценить ее работу в жизни невозможно.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Наши HR делают огромную работу, остающуюся за кадром. У меня в течение года было большое количество увольнений. Провести диалог с каждым из них и оставить приятное впечатление без HR я бы, наверное, не смог: они меня готовили, говорили, на что обратить внимание. С точки зрения продуктового подхода — не могу сказать, что HR как-то драйвит внедрение.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

У нас нет документа, где были бы прописаны культурные ценности, а сотрудников в свою команду я в основном нанимаю самостоятельно.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Мы нигде не прописываем наши ценности. Что касается HR, то у нас есть отдельный человек из HR-подразделения, который помогает с наймом, но я не вижу, чтобы он участвовал в построении и транслировании корпоративной культуры.

Часть 2. Культура зрелых компаний

Зрелые компании висят на стыке «гибкость как в былые времена» против «процессы, синхронизация и взрослая жизнь». Чем более зрелая компания, тем ближе она к «процессы, синхронизация, взрослая жизнь».

Представление о миссии и ценностях

Миссии компаний — амбициозны, они про то, чтобы стать «лучшим» в своем конкретном сегменте. Локально наши респонденты помимо миссий, связанных с продуктом, называли своим главным вызовом — организацию собственной работы, сохранение баланса между гибкостью и процессами, пока компания от маленькой трансформируется в большую.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Наши цели: сделать самый быстрый поиск, достичь определенного финансового показателя и быть сервисом, который искренне любит и заботится о своих пользователях. Главный вызов сейчас — построение совместной работы с коллегами из разных городов. Поначалу, чтобы чувствовать командный дух, мы даже включали zoom на фон и работали с ним.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Наша миссия заключается в том, чтобы сделать развитие привлекательным и приводить к результатам, которыми человек будет гордиться. Когда компания становится достаточно большой, ее уже нельзя пускать на самотек и откуп сотрудникам: должна быть централизация, правила, но при этом надо сохранить инновационность.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Миссия Wrike: помогать людям делать работу и достигать максимально возможного, а не тратить время на организацию этой самой работы. Независимо от размера команды и того, чем она занимается. Основная проблема в достижении этого для нас — приоритизация на высоком уровне, слишком много вариантов того, куда можно развивать продукт.

Иерархичность и уровень свободы

Внутри своего продукта продакт-менеджер имеет полную свободу действий, если траты не выходят за рамки бюджета. Когда нужно больше ресурсов, вопрос решается предварительным исследованием и четкой аргументацией. Сотрудники принимают участие в формировании стратегии, но в разных форматах: это может быть совместная стратегическая сессия или сбор видений от команд.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

У всех продактов есть свобода выбора, куда вести свой продукт и как это делать. Каждую неделю у нас встречи с CPO в Zoom, так как он в Питере. Это скорее просто общение о том, что происходит, чтобы у него была актуальная повестка: какие-то явные задачи еще ни разу мне не спускались сверху.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

У нас есть цель — сделать миллиардную компанию до 2025 года, для этого нужно показать вот такие-то выручки. Внутри своего продукта я сам определяю, каким способом буду приходить к целям. Если так бывает, что мне нужен дополнительный бюджет, то я иду к основателю, говорю сумму и количество людей, объясняю, почему нам нужно данную идею реализовать.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Составление стратегии у нас всегда двухсторонний процесс. Топ-менеджмент в стратегии делает акцент на какой-то бизнес-цели, например усиление в сегменте: SMB, enterprise или другом. После мы оцениваем ресурсы и составляем продуктовую стратегию из предложений каждой команды. Если сотруднику нужны дополнительные ресурсы, то ему придется сделать предварительное исследование и доказать необходимость, но в целом все в его руках.

Стиль общения

Культуру компаний можно охарактеризовать, как «семейную» — есть много неформального общения, шуток, ощущения причастности к общему делу. Но вот типы «семей» отличаются внутри сегмента, как правило тренд на тип семьи задается основателями или масштабом деятельности. Интеллигентная семья, если речь идет о более крупном размере, и более простая, «своя», если о меньшем. Внутри коммуникация очень прямая, не нужны десятки этапов согласований, чтобы пообщаться с топами. Довольно активно продвигается культура встреч — иногда их становится даже слишком много.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Наши отношения про равенство, открытость и ответственность. Мы с ребятами недавно пришли к выводу, что мы почти семья. У нас много внутренних шуточек, такая коммуникация легкая сохраняется на любом уровне: и горизонтальном, и вертикальном.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Наши три слова: зависимости, челлендж и синки. А похожи мы на большое среднеазиатское семейство, где ты можешь в лицо не знать какого-нибудь своего троюродного дядю, а потом оказывается, что у вас с ним общее хобби и вы вообще-то регулярно пересекаетесь на семейных посиделках.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Мы стараемся стирать границы между разными уровнями менеджеров в общении: вся информация открыта, руководители охотно обсуждают вопросы с линейными сотрудниками. Главная ценность, наверное, трудолюбие — в компании ценят и поощряют тех, кто может и готов делать больше. Также у нас процветает культура западной организации: корректность, толерантность.

Прозрачность, процессы

В продуктовых командах много времени выделяется на проведение общепродуктовых встреч. Команды понимают, что важно быть «прозрачными», но пока скорее отдают предпочтении гибкости, чем тотальной синхронизации.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

У нас нет конкретного дня релиза: как фича готова, так она идет в прод. У нас есть планирование — раз в две недели, каждую пятницу — ретро, каждый день — стендап, общее продуктовое демо по вторникам, квартальное ревью, ежемесячный большой дайджест.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

В начале квартала у нас проходят устные встречи с презентацией планов, в конце квартала — демо. Каждую неделю мы текстом описываем, у кого какое продвижение, но, на мой взгляд, такой формат плохо работает. Внутри моего продукта каждую неделю у нас с лидами двухчасовой созвон, раз в неделю — общекомандный синк.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Что касается планирования, то основные циклы — год и квартал, с такой периодичностью строится и обновляется роадмап. Прозрачность внутри цикла обеспечивается ежемесячными продуктовыми демо и ревью по результатам каждого спринта.

Возможности для профессионального развития

Образование отдается на откуп сотрудникам, а компания поддерживает и оплачивает инициативы. Развитие довольно системное — ребята используют PDP (Personal Development Plan). Чтобы получить повышение, специалисту нужно доказать, что он стал приносить компании больше ценности.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Для развития компания предоставляет нам курсы по английскому и библиотеку bookmate. В основном все учатся сами. Регламентированной системы менторства у нас нет — у всех команд все по-разному.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Чтобы тебя повысили, ты должен значительно увеличить полезность, которую приносишь команде: допустим, если раньше делал кусочек продукта, а теперь расширил свою зону ответственности и отвечаешь за какую-нибудь метрику. Многие также практикуют личный план развития и уже к нему привязывают повышение оклада.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

У нас нет каких-то четких критериев, когда человек заслуживает повышения — в каждом случае PDP составляется индивидуально. Мы смотрим на то, умеет ли продакт находить проблемы и организовывать команду так, чтобы они были решены.

Формирование и поддержание культуры

Ценности прописаны, но к ним не возвращаются и работают по ним «интуитивно». Большую роль в распространении целей на всю компанию играет HR — про них говорят, как про людей, которые транслируют ценности на сотрудников и следят за тем, чтобы нанимали людей «по ценностям».

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Только сейчас мы начали заниматься описыванием своего культурного кода: это нужно, чтобы проще отбирать новых людей в команду. Когда ты перевозишь людей в Тайланд — важно понимать, насколько их ценности и взгляды похожи на компанейские. Отвечают за выявление ценностей HR.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Я не думаю, что ценности — это что-то, что написано в бумаге, и к чему ты должен апеллировать, чтобы принять решение. Это скорее про то, как ты нанимаешь и никаких людей отбираешь в команду. Основатели занимались определением ценностей, которые характиризуют команду Skyeng, а ответственностью HR было убедиться, что все сотрудники этот документ изучили.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Какое-то время назад мы пересматривали наши ценности. Я ни разу не обращался к записям о них при принятии решения, потому что мои убеждения с этими ценностями совпадают, ничего с бумажки читать не приходится. HR активно помогают транслировать ценности в массы, сплачивать коллектив.

Часть 3. Молодая культура

Молодая культура обладает такими чертами, как скорость, краткосрочное планирование, фокусировка на функционале и текущих задачах. Скорость проявляется не только в частоте релизов, но в том, насколько быстро приходится менять цели, планы и сотрудников. Функционал и какие-то насущные продуктовые проблемы беспокоят ребят больше, чем долгосрочные стратегии и идеальные процессы. Компании все больше задумываются о том, чтобы искать «тех самых» людей, даже если это занимает много времени — у всех уже были ошибки найма, много кого расстраивали и тормозили сложные и внезапные расставания. Главная проблема всех компаний — качественный найм, людей искать очень сложно, а делать ошибки — легко.

Представление о миссии и ценностях

Миссии — большие и сложные, часто завязаны на то, чтобы стать таким же, как кто-то очень большой и влиятельный вроде Google. Команды стараются мыслить шире, пытаются отвлечься от рутины фичей и придумать некую глобальную проблему клиента, которую они смогут полностью закрыть. Всем хочется расширить свой портфель продуктов за счет расширения зоны миссии. Ребята хорошо понимают, что широкая миссия может вдохновлять сотрудников и стараются использовать этот инструмент.

Изначально наша миссия звучала так — сделать лучший среди конкурентов резюме-билдер. На сегодняшний день она немного устарела, мы стараемся выходить за рамки нашего сервиса. Сейчас наша миссия — помощь людям, которые ищут работу.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Наша миссия — улучшать здоровье людей. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы построить самую крупную в Европе платформу по управлению здоровьем. Это означает, что мы не просто список клиник, в которые ты можешь сходить, мы — твой персональный консультант: составляем тебе медицинскую программу с собственным планом лечения, помогаем выбрать лучшего врача и так далее.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Flo стремится улучшить здоровье и благополучие каждой
женщины в мире. Мы хотим построить условный Google в области женского здоровья. А главная задача на данный момент — разработать новые customer journeys.

Иерархичность и уровень свободы

Стратегия продукта исходит от топ-менеджмента, но у команды есть возможность влиять на нее еще в процессе формирования. Иерархичности скорее нет совсем, но вот обсуждать большие вещи в продукте с основателем нужно часто, в том числе потому что основатели существенно определяют сам продукт. Проблем с получением ресурсов нет, если человек понимает, зачем эту идею реализовывать и может обозначить четкие аргументы, но на большие ресурсы рассчитывать не стоит. Интересно, что при отсутствии бюрократии и необходимости все согласовывать, сотрудники сами проявляют желание обсудить идеи с командой перед реализацией.

На 50-60% стратегия приходит от нашего CEO, а мы должны суметь объяснить, что и как будем делать для этих задач. Что касается своих инициатив: если есть достаточно сильная аргументация, почему это нужно делать, то такие вещи не сложно протолкнуть. Однако аргументы находятся не у всех: нужно сделать большую работу по подготовке и объяснению своей идеи.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Если мне нужен бюджет на идею, то я иду к основателям, предварительно проверив, а точно ли не могу обойтись теми ресурсами, которые уже есть. Так как у нас нет бюрократии — нет и необходимости что-то согласовывать.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Общая стратегия — это коллективное решение топ-менеджмента, в которую точечно вовлекаются специалисты из любого уровня компании. Ни один продакт в компании никогда не задумается, что ему на что-то нужен бюджет, он скорее задумается, что он хочет сделать и какая от этого будет польза.

Стиль общения

Главное слово, которым компании характеризуют коммуникацию — открытость или прямота. Семьей они себя не называют, скорее говорят про «группу в университете», в которой все равны и работают над одной целью, учатся вместе и находу. Разница в коммуникации линейного менеджера с основателями или с коллегами абсолютно отсутствует.

Три слова, которые характеризуют отношения в нашей команде: открытость, свобода и эмпатия. Общение у нас довольно неформальное: кроме обязательных созвонов по понедельникам у нас также есть необязательные, куда подключаются только те, кто хотят, ну и общие собрания по минимуму.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Наши три слова: прямота, равенство и шутливость. У нас нет никакой многоуровневой иерархии или, допустим, разных презентаций для директоров и для командного демо. Стиль общения с основателями или с другими продактами абсолютно одинаковый.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

У нас открытые, уважительные, дружественные отношения. Мы как группа в университете. Кто-то из нас может кому-то не нравиться, но мы не допускаем таких отношений, где это стало бы проблемой.

Прозрачность, процессы

Продуктовые релизы в каждой компании происходят с разной частотой: кто-то релизится ежедневно или даже несколько раз в день, а кто-то — раз в неделю. Что касается форм обратной связи — компании используют one-to-one и 360, но в каждой из них чувствуется разная зрелость процесса: кто-то только внедряет эти практики, а кто-то уже уверенно использует их. Ребята не придают так много значения синхронизациям и прозрачности, как другие культуры, но это обусловлено размером компании — чем меньше людей, тем проще всех держать в курсе происходящего.

Таких вещей, как большой релиз, у нас почти не бывает. Если что-то готово — мы это сразу запускаем: деплоим какие-то изменения каждый день, а иногда по несколько раз в день.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Если говорить про приложение, то релизы у нас происходят раз в неделю, а в веб-версии они ежедневные. Наш СHRO сейчас запускает процесс 360. Пока в каждой команде процесс обмена обратной связью выстроен по-своему.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Релизимся мы раз в две недели по спринтам. По кросс-командам раз в две недели у нас продуктовый демо, где все показывают, что они заделиревили. У нас есть обязательное общение один на один — оно больше неформальное, помогает определить здоровье команды, понять построение процессов, нет ли какого-то выпадения.

Возможности для профессионального развития

В компаниях нет фиксированного плана обучения сотрудников или развитой культуры менторства — все происходит по запросу. Пересмотр зарплаты проводится на основе performance review или в обсуждении один на один сотрудника и руководителя. Инструменты, с помощью которых ребята внутри компаний развиваются, более целевые и узконаправленные — ребятам дают возможность проходить целевые курсы, искать специальных коучей, посещать профильные конференции.

Раз в год мы просим каждого сотрудника написать, что важного он сделал, какие навыки прокачал, что хотел бы изменить. Результат обсуждаем лично и решаем все вопросы, в том числе про повышение. Когда ребята просят, мы покупаем им разные курсы и стараемся ездить на конференции, чтобы не отставать по технологиям. Культуры менторства, как таковой, у нас нет.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Раз в квартал проводится performance review. Обучение внутри компании есть, но оно движется самим сотрудником. Культуры менторства нет, однако сотрудник всегда может задать вопрос любому человеку.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

У нас есть корпоративная библиотека и каналы в Slack, где все делятся материалами, которые им показались интересными. Какого-то индивидуального плана для каждого сотрудника — нет, ожидается, что человек будет заниматься своим обучением сам. Мы без проблем выделяем бюджет, если кто-то из сотрудников обращается с просьбой о прохождении курсов. Культура менторства у нас по запросу. Два раза в год проходит performance review, по результатам которого присуждается определенный грейд, от него зависит размер опциона. Пересмотр зарплаты происходит раз в год на основе salary review.

Формирование и поддержание культуры

Компании уделяют ценностям много внимания — у них есть документы, где прописан культурный код. Сотрудники разделяют ценности, которые там прописаны, и руководствуются ими в рабочих ситуациях. Интересно, что в каждой компании за формирование и поддержание культуры отвечают разные люди: в Resume — сами основатели, в BestDoctor — HR-отдел, в Flo — HR и Brand & Communications.

Документ с ценностями есть у каждого в notion. Я руководствуюсь им постоянно, не заглядывая, ведь эти ценности, особенно веселье и удовольствие от работы — часть меня. Возможно я руководствуюсь ими даже больше, чем надо. Выстраиванием и поддержанием культуры мы занимаемся сами, HR у нас нет.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Формированием культуры у нас занимается HR-отдел. Они собрали документ с ценностями, среди которых: нам не все равно, мы задаем тренды, мы делаем общее дело и помогаем другим.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Конечно, у нас есть официальные документы, где написано, чем мы занимаемся, что для нас важно, но в них нет особой нужны. Каждый сотрудник на кончиках пальцев понимает, что такое Flo.

Продолжение. Начало здесь

1. Continental – «Вы не можете относиться к своим сотрудникам, как к крепостным»

Клиент не всегда прав:

Costco – не единственная компания, которая заботится о благосостоянии сотрудников. Руководство компании твердо придерживается принципа «Клиент не всегда прав» доказывая это на практике.

Бывший генеральный директор решительно расстался с грубым клиентом – все, что он написал, было «Дорогая миссис Крабапл, мы будем скучать по Вас. С любовью, Херб».

1. Etsy – увеличили количество женщин-разработчиков на 500% за год, представив гранты в размере 5000 долларов США

Поощрение женщин-разработчиков:

Компании удалось увеличить количество женщин-разработчиков на 500% всего за год.

Etsy предоставил гранты в размере 5000 долларов, чтобы помочь талантливым молодым женщинам-разработчикам записаться на Hacker School, трехмесячный практический курс, предназначенный для совершенствования своих технических навыков.

Почти сразу же число женщин-заявителей увеличилось на 9200% (с 7 до 651). Из них Etsy отобрали более десятка кандидатов в свою команду.

Эта разноплановость, в свою очередь, изменяет культуру компании и привлекает мужчин-разработчиков, которые тоже нужны компании:

«Мужчины, которые приходят в нашу компанию, в восторге от того, что разнообразие – это наша цель. Женщины, как правило,  лучше воспринимают информацию, лучше учатся в группе, умеют сотрудничать, лучше налаживают коммуникацию. Это люди, с которыми вы хотите работать», – говорит технический директор Etsy Келлан Эллиотт-МакКрей

1. Treehouse – четырехдневная рабочая неделя

«Если подвести итоги работы за месяц специалистов с 60-часовой рабочей неделей и с 32-х часовой, то да, человек, который работал в течение 60 часов несомненно победит. Но что будет через 12 месяцев? А через 7 лет?»

Райан Карсон, генеральный директор компании Treehouse,  долгое время работал в жестких условиях стартапов, постоянно чувствовал усталость и не мог достигнуть максимума производительности. Осмыслив уроки, которые он получил за время работы, Карсон решил сыграть в долгосрочную игру.

Вместо того, чтобы выжимать последние силы из своих сотрудников, Карсон верит в рост их производительности в долгосрочной перспективе благодаря отсутствию переутомления.

Эти соображения легли в основу его четырехдневной рабочей недели. Однако это не означает, что у его сотрудников есть добро на снижение темпа.

«Я думаю, это здорово. Я имею в виду, я очень много работаю, но только с понедельника по четверг».

Дополнительной выгодой от баланса работы и личной жизни у сотрудников является и бОльшие шансы на то, что какое-нибудь озарение посетит их и поможет компании добиться еще лучших результатов (а сфера онлайн-обучения очень высококонкурентная отрасль)

1. Shopify – создание внутреннего инструмента для поддержки и признания коллег

Исследование о влиянии похвалы на рабочем месте, проведенное компанией Deloitte, показало, что взаимодействие сотрудников и производительность улучшились примерно на 14%. Но самое интересное заключалось в том, что признание со стороны коллег гораздо больше ценится, чем признание руководства.

И это понятно – сколько раз никто не оценил вашу отлично выполненную работу? Обычно если кто-то и замечает ваши труды, то это обычно связано с тем, что вы что-то сделали не так.

Чтобы решить эту проблему, Shopify разработала собственный инструмент, названный UNICORN. Этот инструмент позволял сотрудникам хвалить друг друга, если они обнаружили, что что-то было сделано хорошо.

Тоби Лутке, генеральный директор Shopify, рассказывает об этом:

«Когда мы набрали 20 000 подписчиков на Твиттере, кто-то заметил это и написал благодарственное сообщение нашему менеджеру по социальным сетям в UNICORN. В коридорах сразу стало больше улыбок и дружественных похлопываний по плечу».

Инструмент UNICORN даже позволяет сотрудникам назначать друг другу денежные вознаграждения, если им нравится то, что делают другие.

1. Warby Parker – Умышленное создание «Культурной команды»

Warby Parker известен своей корпоративной культурой, – и она возникла не случайно. Фактически, Warby Parker предпринимает конкретные шаги, чтобы создать уникальную культуру компании.

Как?

Они дают задание всей команде посвятить себя совершенствованию культуры компании.

«Культурная команда» отвечает за планирование выездных мероприятий и тематические обеды, следя за тем, чтобы у сотрудников всегда было что-то интересное, чего они с нетерпением ждут.

1. Adobe – отменить рейтинги сотрудников и превратить менеджеров в коучей

Бренд Adobe является синонимом творчества. Тысячи творческих людей ежедневно используют продукты Adobe для проектирования и создания своих продуктов.

Не секрет, что сама команда Adobe – высоко ценит различные инновации. У них это получается благодаря отказу от иерархической системы, распространенной во многих крупных компаниях:

«В той творческой среде, в которой мы работаем, где каждый человек вносит свой вклад в развитие инноваций, мы считаем, что иерархия препятствует справедливой оценке их возможностей. Мы заметили, что она негативно влияет на работу, и приняли необходимые меры».

Руководители взяли на себя роль коучей: их задача – замотивировать сотрудников на постановку и достижение высоких целей.

1. Quora – постоянное развитие

Постоянное развитие – это идея постоянно разрабатывать новый код.

Во многих компаниях новый код должен сначала быть одобрен высшим руководством.

В Quora постоянное развитие является нормой. Новички объединяются в пары с опытными сотрудниками, и уже к концу первой недели они готовы к полноценной работе.

Эта постоянное развитие и обратная связь позволяет компании продолжать становиться успешнее, а поощряет сотрудников учиться друг у друга.

20. Morning Star – нет менеджерам

О компании Morning Star слышали не многие, но на самом деле это один из ведущих производителей томатной пасты.

(Это доказывает тот факт, что уникальная корпоративная культура присуща не только IT-компаниям и стратапам).

Конечная цель Morning Star – сделать из своих сотрудников настоящих профессионалов, способных быть руководителями для самих себя, успешных в вопросах эффективной коммуникации с коллегами.

Работа каждого под свои собственным началом – вот миссия Morning Star. Ожидается, что каждый сотрудник разработает свою программу этой миссии, в которой будет указано, как он или она будет себя вести.

Morning Star так так привержена идее самоуправления, что у них даже есть институт самоуправления (наряду с подробным техническим описанием!).

1. NextJump – Поощрение дружеской конкуренции среди сотрудников (Выиграйте 1000 долларов!)

Вы могли бы подумать, что после развития всех видов оздоровительных инициатив и инвестиций в спортзалы сотрудники компании сразу стали заботиться о своем здоровье?

К сожалению, не в случае NextJump. Они обнаружили (как и многие другие компании), что привлечение сотрудников к участию в оздоровительных программах  – очень трудное дело.

Чтобы заставить своих сотрудников пользоваться этими корпоративными благами, NextJump разделил их на разные команды, которые сражаются друг с другом каждую неделю, чтобы выиграть 1000 долларов.

Каждая команда должна регистрировать свои тренировки во внутренней компьютерной системе, где любой сотрудник может видеть эти данные. Команда, которая выложится больше, выигрывает 1000 долларов.

И это работает:

«Благодаря программе средства на оздоровление работников не тратятся впустую и ,кроме того, сотрудники становятся более энергичными и вовлеченными. И они справляются со стрессом гораздо быстрее, чем без таких мероприятий, например, в случаях, когда нужно работать всю ночь напролет».

Еще одно преимущество: компания получает благодарственные письма от матерей сотрудников, за то, что поощряет их детей вести здоровый образ жизни.

1. Scripps – Массажи в офисе и другие оздоровительные бонусы

Scripps представляет собой уникальный пример того, как слово не расходится с делом. Scripps – это медицинская компания, которая вывела заботу о здоровье своих сотрудников на новый уровень.

Сотрудники получают:

• Посещение узких специалистов
• Медицинскую страховку
• Бесплатное питание
• Массаж на рабочем месте

Плюс …

Scripps также оплачивает страхование домашних любимцев своих сотрудников, чтобы свести к минимуму стресс, с которым сталкиваются сотрудники, когда их домашнее животное заболевает.

23. Patagonia – это время серфинга!

Компания Patagonia твердо убеждена в том, что сотрудники должны всей душой верить в продукцию, которую они продают.

С 1973 года программа «пусть мои люди будут серфингистами» – стала постоянной политика в компании. Офис компании находится недалеко от пляжа, и сотрудники даже в рабочее время могут выйти на серфинг, если погодные условия благоприятные.

(Есть даже ежедневный серфинг-отчет и запас полотенец.)

Хотя это еще не все. Благодаря внедрению этой практики, Patagonia также помогает укрепить веру сотрудников в продукты, которые она продает:

«Помимо умственного отдыха, поощрение сотрудников покидать офис для активного отдыха, способствует формированию сильной веры в продукт, который они продают. Если сотрудник действительно верит в продукт, клиент это обязательно почувствует».

1. Atlassian – Дни запусков

«24 часа для инноваций».

В течение 4 дней в году сотрудникам Atlassian дается 24 часа (День запуска) для разработки новых идей. В течение этого дня сотрудникам предлагается отказаться от обычной работы и посвятить время любому творческому проекту, который они могут создать.

Благодаря этому они создали Jira Service Desk,видеостудию DIY, , доработали версию Jira и др.

Звучит здорово, не правда ли?

25. Whole Foods – получите больше скидок, если вы здоровы

Еще одна компания, чьи слова не расходятся с делом.

Все сотрудники компании имеют право на 20% скидку на покупки в магазине.

Однако они могут получить и бОльшую скидку (до 30%), если будут вести здоровый образ жизни. Их давление, уровень холестерина, индекс массы тела, отношения с табаком играют в этом ведущую роль.

А на сайте Whole Foods есть специальный сервис, позволяющий сотрудникам компании вести дневник питания и поддерживать свое здоровье.

Вывод: думать о развитии корпоративной культуры важно и нужно.

Но остерегайтесь «зеркальности».

Иногда отбор сотрудников по принципу «культурного соответствия» доходит до крайности. Майк Капор из Kapor Capital назвал это «зеркальностью», чтобы описать ситуацию, когда белые мужчины владельцы компании принимают на работу тоже белых мужчин. «Зеркальность» характерна для компаний, где «культура» возникла стихийно, когда всеобщая любовь к крафтовому пиву ошибочно принимается за общую ценность.

Шанли Кейн утверждает, что фальшивая корпоративная культура часто содержит подтекст:

Мы можем отказать хорошим специалистам на основании того, что они не впишутся в нашу культуру, а на самом деле это означает, что мы выбираем таких же белых мужчин, окончивших колледж, молодых и неженатых, умеющих тусоваться, работавших в той же сфере. Мы склонны нанимать друзей и людей из нашей социальной группы. Поскольку все они «отличной вписываются в нашу культуру», мы склонны не замечать трений между сотрудниками и ситуации, когда кто-то становится «чужаком».

Она также подчеркивает важность критичного отношения к культуре на примере плоских корпоративных структур – «В тех местах, где нет формальной иерархии, вам действительно нужно уделять больше внимания динамике власти. Это потому, что власть – это аспект каждого человеческого взаимодействия, даже если у вас нет официальных менеджеров».

Наконец, Карлос Буэно из MemSQL предлагает полезный способ переосмысления «культурной подгонки»:

«Вместо того, чтобы требовать, чтобы другие разделяли ваши взгляды, подумайте о себе. Попытайтесь вспомнить, кто повлиял на ваш ход мыслей. Попытайтесь, на мгновение, предположить, что, это странно, когда в отрасли доминируют белые и азиатские мужчины среднего класса до 30 лет, которые могут позвать на работу только своих друзей. А потом подумайте, каким бы вы хотели увидеть будущее вашей компании и как можно этого достичь».

Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект

Источник: referralcandy.com

Как устроена корпоративная культура? Рассказываем на примере четырех крупных компаний

0:00 GMT+06 • 25 Октября, 2021

18 минут

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Немецкий фельдмаршал Мольтке сформировал и применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В привычном, современном понимании корпоративная культура начала существовать после 70-х годов прошлого столетия.

С 1977 года исследование Джона Коттера и Джеймса Хескетта, изучивших деятельность 207 организаций из 22 разных отраслей, показало, что компании с сильной культурой были на 20-30% успешнее своих конкурентов с менее продуманной системой ценностей. 

Корпоративная культура — эффективное средство управления персоналом, удобный маркетинговый инструмент и лицо компании. Взаимодействие с сотрудниками, политика оплаты труда, атмосфера в штате, обучение внутри и вне компании, общение с клиентами и многое другое зависит от того, как выстроена корпоративная культура. 

Но, как и любая система взаимодействий с людьми, корпоративная культура имеет свои положительные и негативные стороны, а также свои тренды и модели. Среди плюсов: командная работа, вовлеченность, хорошее профобучение, четкая система оценивания, высокая структурированность функций и отделов. Из минусов можно выделить, что каждое решение сотрудника согласовывается и принимается с участием руководителей, сотрудники в том числе работают на бренд и присутствует бюрократизм. 

Несмотря на пандемию, ведущие организации мира продолжают инвестировать в своих сотрудников. По данным Forbes, в топ-50 лучших компаний с корпоративной культурой входят Google, Adobe, HubSpot, Zoom Video Communications, RingCentral, Microsoft и другие. 

Мы поговорили с представителями компаний Samsung Electronics, Air Astana, Альфа-Банк и Тенгизшевройл и узнали, как создавать для сотрудников комфортные рабочие условия и в чем заключаются преимущества работы в больших компаниях.

---

Samsung Electronics

В казахстанском офисе компании работают более 230 человек, средний возраст сотрудников — 32 года. Корпоративная культура основана на пяти принципах ведения бизнеса в компании, которые были внедрены в 2005 году. Эти принципы легли в основу ее глобального кодекса деловой этики, обеспечивают соблюдение законодательных и этических норм и выполнение корпоративных социальных обязательств. Для компании важно придерживаться законов и этических норм, поддерживать чистоту организационной культуры, уважать клиентов, акционеров и работников, заботиться об окружающей среде, здоровье и безопасности. 

Самым важным для компании является «человек»: при этом как сотрудник компании, так и любой человек, купивший и использующий их продукцию. На этом строится работа и так называемый human centered approach.

Компания поддерживает стремление сотрудников к самосовершенствованию, как в интеллектуальном так и в физическом плане.

«Каждый сотрудник может получить финансовую поддержку при оплате различных обучающих тренингов, семинаров, обучении в вузах, занятий в фитнес-залах, изучении языков и др. Также каждому сотруднику предоставляется медицинская страховка», — рассказывает PR-менеджер Берик Умаров 

HR-бизнес-партнеры находятся в постоянном контакте с сотрудниками компании и могут замечать признаки выгорания. В подобных случаях они предлагают сотруднику смену сферы деятельности внутри компании, ведь часто к эмоциональному выгоранию приводит именно рутина.

Режим работы в компании — стандартная пятидневка. При этом сотрудник выбирает, во сколько начинать свой рабочий день — он может делать это в промежутке с восьми до десяти утра. Это сделано для удобства сотрудников, ведь город большой, движение по утрам затруднено, и, чтобы сотрудник смог максимально комфортно устроить свой график, компания предоставляет определенную гибкость в режиме работы.

Альфа-Банк 

Альфа-Банк — современный цифровой банк, в котором работают более трех тысяч работников по всему Казахстану. Их средний возраст — 30 лет.

Более года компания формировала собственную уникальную модель внутреннего управления, адаптированную под культуру и бизнес-реалии банка, в которой использованы элементы традиционного менеджмента и холакратии. В итоге появилась альфакратия — уникальная модель управления, цель которой помочь быстрее и качественнее выполнять миссию, обещания клиентам и друг другу. Она сокращает бюрократию в банке за счет прозрачной организационной структуры, регулярных встреч, открытых дэшбордов, понятных процессов принятия решений.

Как говорит Айгуль Сапралиева, директор департамента бренда и коммуникаций в Альфа-Банка, в 2020 году 70% их сотрудников перешли на удаленный формат работы. Тогда банк стал активно прорабатывать концепт «Мобилизуйся», по которому сотрудники могут работать сразу в трех форматах по согласованию со своим руководителем: дистанционный (полностью на удаленке), гибридный (совмещая удаленный формат и работу в офисе) и работа в офисе.

Открылись оборудованные co-working зоны, так называемые «Зоны идей», внедрили индивидуальные капсулы, где можно уединиться и поработать в тишине или совершить важный звонок. Также банк запустил приложение по бронированию рабочих мест. Банк регулярно проводит опросы, замеряя уровень стресса сотрудников в корреляции с форматом работы, собирает обратную связь по тому, что удобно, на что важно обратить внимание, где есть точки роста.

Банк — это, в первую очередь, люди. Именно поэтому они создали комьюнити AlfaPeopleKz «людям для людей» и перевели все коммуникационные активности в открытый формат.

Банк запустил открытое сообщество в Instagram @alfapeoplekz с максимальным вовлечением сотрудников в создание контента. Там сотрудники делятся историями успеха, фото/видео материалами с мероприятий, советами и рекомендациями экспертов Альфы, анонсируют важные события и внутренние инициативы банка, запускают разные челленджи и марафоны, проводят конкурсы, рассказывают об увлечениях коллег, проводят опросы и голосования и даже спортивные тренировки в прямом эфире.

Онлайн формат мероприятий позволил создать ряд новых активностей, адаптировать корпоративные праздники под новые реалии. При этом с возможностью пригласить 100% сотрудников по всему Казахстану на одно мероприятие и объединить всех на одной площадке. Новогодний онлайн корпоратив с элементами интерактива, конференции, где в качестве ведущих выступают сами сотрудники, а самое главное прямые эфиры с СЕО, где можно задать любой вопрос.

Офлайн мероприятия стали проводиться не столь масштабно, но регулярно. Бесплатные спортивные тренировки в офисе, которые проводят партнеры и приглашенные тренеры, творческие мероприятия: выставки, презентации новых рекламных коллабораций Альфы, поддержка талантливых сотрудников, творческий нетворкинг и другие. Создали клуб Амбассадор с привлечением самых инициативных и лояльных сотрудников к продвижению банка и его социальных медиа в диджитал пространстве через личные блоги. 

Тенгизшевройл 

Компания стремится работать безопасно, надежно и ответственно с минимальным воздействием на окружающую среду, придерживаясь принципов, указанных в базовой политике компании — «Путь ТШО». 

По словам пресс-секретаря Раушан Найзабаевой, культура, доверие, инновации и продуктивные взаимоотношения наиболее эффективно реализуются при совместном нахождении коллектива в одном рабочем пространстве.

Корпоративная политика компаний основывается на принципах: «Выполняй работу безопасно, или не выполняй её совсем, всегда есть время выполнить работу правильно». Эти принципы являются ключевыми в поддержании культуры производственного совершенства, которая должна обеспечивать безопасность сотрудников и объектов.

В компании предусмотрена программа премирования, основанная на результатах работы компании и индивидуальных результатах работника, а также пакет льгот и дополнительных социальных выплат, таких как предоставление оплачиваемых социальных отпусков, выплата оздоровительного пособия при предоставлении ежегодного трудового отпуска и прочее.

В компании действуют следующие программы: добровольное медицинское страхование казахстанских сотрудников ТШО и членов их семей, программы здорового образа жизни и спорта за счет компаний, программа жилищного кредитования, по условиям которой работники могут оформить банковские беспроцентные ссуды на приобретение жилья и улучшение жилищных условий. Также есть программа «Поощрение за выслугу лет», где работники, достигшие юбилейного стажа работы в компании (пять лет и более) поощряются ценным подарком и им вручается памятный значок с эмблемой ТШО.

Также действует программа оказания финансовой помощи работникам ТШО в получении образования, в частности доступ к детскому саду «Мирас-Атырау» для детей работников ТШО; программа по возмещению затрат работников на отдых детей; программа помощи детям работников ТШО в получении ими образования. В рамках программы «Жас Урпак» компания ежегодно предоставляет более 100 грантов для детей работников ТШО.

В 2019 году была разработана Программа управления рисками, связанными с переутомлением персонала, занятого в работах с высокой степенью риска. Данная программа позволяет сотрудникам проводить оценку своего состояния на предмет подверженности риску переутомления и сообщать о выявленных рисках своему руководству. 

Кроме того, в компании действует программа заботы о здоровье и благополучии, разработанная группой «Кемел». Именно осознанное принятие решения об изменении привычного уклада жизни очень часто является самым сложным шагом на пути к здоровому образу жизни. 

Air Astana

В ценности компании заложено слово HEART (гостеприимство, эффективность, активность, надежность и доверие). Компания поощряет и продвигает гибкую, гостеприимную и этичную культуру на рабочих местах, в благоприятной среде и с равными возможностями для всех. 

Средний возраст сотрудников — 29-30 лет. По всему миру насчитывается около 5 500 штатных сотрудников: 3 000 человек работает в алматинском филиале, 2000 — в столичном. 

Как рассказывает Евгения Ни, вице-президент по управлению персоналом и административным вопросам сотрудники «Эйр Астаны», после того, как в Казахстане объявили ЧС, компания приняла решение выплатить авансом заработную плату всем сотрудникам. Когда сообщили о приостановке деятельности всех предприятий, пришлось отправить людей в отпуск. После этого, чередовали время простоя и работы, при этом сохраняя зарплату в размере 50% во время простоя. Также компания проводила пульс-опросы, чтобы узнать о самочувствии сотрудников. 

По словам Евгении, долгосрочный устойчивый успех нашей деятельности зависит от их опыта, квалификации и мотивации. Наряду с поддержанием высочайших международных стандартов безопасности и сервиса, компания обеспечивает сотрудникам максимально комфортные условия труда.

Сотрудники получают право на 90% скидку на авиабилеты рейсов «Эйр Астана» для себя и двух ближайших родственников. Сотрудники могут посещать докторов по корпоративной медицинской страховке круглый год. Каждый сотрудник имеет возможность посещать престижные фитнес-клубы в Алматы, Астане, Актау и Атырау по корпоративной скидке 40%. Сотрудники «Эйр Астана» могут пользоваться корпоративной развозкой, так как офисы находятся на окраине города, рядом с аэропортом. Сотрудники имеют возможность пользоваться корпоративной мобильной связью. Все разговоры с коллегами внутри рабочей сети бесплатны.

Взаимное признание сотрудниками достижений коллег служит важным элементом нашей корпоративной культуры. Неотъемлемой частью нашей программы признания является вручение наград HEART Awards 120 сотрудникам Компании, которые наилучшим образом демонстрируют ценности HEART в своей работе.

Ten Years of Service — это церемония награждения и поощрения коллег, которые переступили 10-летний рубеж совместной работы. Церемония награждения включает в себя завтрак с президентом компании, где каждый награждается почетной грамотой и памятным подарком. Ежегодно проводится порядка четырех церемоний Ten Years of Service, на которых собираются более 500 лояльных сотрудников.

1. Платформа для видеосвязи Zoom

Zoom имеет репутацию компании, которой глубоко небезразлично благополучие сотрудников. Например, в ней людям предлагают привести на работу близких, чтобы коллеги могли познакомиться с теми, кто вдохновляет и поддерживает членов их команды.

Глава Zoom Эрик Юань описывает миссию компании двумя словами: доставка счастья. У них даже есть «команда по счастью», которая размышляет над тем, что нужно, чтобы ощущение глубоко удовлетворения и радости не покидало сотрудников, когда компания растёт. Возможности для волонтёрства, тренинги, программы наставничества — всё это второстепенно по сравнению с вопросом «Что сделает тебя счастливым?».

Такое отношение распространяется и на клиентов. Во время пандемии коронавируса компания прославилась своей щедростью. Вскоре после введения строгих карантинных мер Zoom объявила, что отменяет временной лимит в конференциях для школ, перешедших на онлайн‑обучение.

2. Intuit — разработчик ПО для бизнеса и финансов

Здесь сотрудников делят на небольшие кросс‑функциональные команды, увлечённые своим делом. Каждая команда старается прочувствовать своих клиентов и «влюбиться» в их проблему, а не в собственное решение.

Потом клиентов вовлекают в процесс разработки, проводя короткие эксперименты и создавая прототипы. Так до тех пор, пока не будет найдено решение, которые настолько обрадует заказчиков, что те расскажут о нём друзьям и близким.

Этот принцип в Intuit называют «Создавай для радости» (Design for Delight). И он относится не только к клиентам. Компания старается радовать и своих сотрудников. Мало где ещё есть такие же бонусы и преимущества.

3. HubSpot — разработчик ПО для маркетинга и продаж

Эта компания занимает первое место в списке работодателей за 2020 год по версии сайта для поиска работы Glassdoor. Причина проста: главное в корпоративной культуре HubSpot — это люди.

В описании миссии компании есть любопытная фраза: «Мы верим, что бизнес может расти, сохраняя совесть, и добиваться успеха, сохраняя душу». Похоже на красивые, но пустые слова, однако в случае HubSpot ими действительно руководствуются.

Другой важный фактор — сотрудникам дают почувствовать, что их ценят. Для этого служит, например, политика «без дверей». Суть её в том, что у всех сотрудников есть доступ к финансовой, стратегической и маркетинговой информации компании, каждый может поговорить с любым из коллег и мнение каждого ценится.

4. Киностудия Pixar

Вот как можно кратко описать подход этой организации: если стремишься к креативности, будь креативным во всём, что делаешь. Это проявляется и в результатах работы аниматоров, и в устройстве офиса. Рабочие места сотрудников часто сделаны в форме маленьких домиков и украшены лучше, чем некоторые квартиры.

Такое подходит далеко не всем, но у Pixar можно позаимствовать и другие идеи. Например, регулярно показывать коллегам свою незаконченную работу. Это помогает избавиться от перфекционизма и учит принимать критику. Люди больше взаимодействуют, комфортнее чувствуют себя друг с другом. В итоге конечный результат получается ещё более творческим.

5. Сеть оптовых магазинов Costco

По словам соучредителя Джеймса Синегала, 75 центов из каждого доллара, потраченного в Costco, идёт на зарплату сотрудников. Коэффициент текучести кадров в компании составляет 7%, тогда как в других торговых сетях достигает 60–70%.

Сами сотрудники высказываются так: «Мне нравится, что, когда я на работе, я не чувствую, что работаю. Большинство из моих коллег получают удовольствие, занимаясь своими ежедневными задачами, что создаёт очень счастливую атмосферу».

Всё потому, что в Costco стараются смотреть на вещи с точки зрения клиентов. Здесь считают, что компания будет процветать, если создать культуру, которая обеспечивает положительный опыт покупателям, предлагает им отличные цены и условия возврата товаров, а также гарантирует высокую зарплату и хорошие бонусы сотрудникам. И доказывают верность этого убеждения на собственном примере.

6. LinkedIn — социальная сеть для деловых контактов

Здесь концентрируются на пяти принципах: трансформация, честность, сотрудничество, юмор, результаты.

Рассмотрим первый. В компании прилагают усилия, чтобы сотрудники могли расти и развиваться во всех сферах жизни, в личностном и профессиональном плане. И если подумать, разве это не должно быть обычным делом? Когда сотрудники счастливы, развиваются и чувствуют, что организация их поддерживает, они будут работать эффективнее. А значит, и компания станет успешнее.

7. Стриминговый сервис Spotify

У Spotify есть несколько уникальных методов для создания продуктов и организации рабочего процесса. В частности, компания не использует традиционную корпоративную структуру. Вместо этого там есть «бригады», «племена» и «гильдии».

Всё это разные способы организации и выполнения работы, которые дают больше прозрачности и автономности. Гильдии, например, объединяют членов разных команд с общими интересами независимо от должности. Это укрепляет связи между сотрудниками и помогает им лучше узнать друг друга.

Кроме того, в HR‑отделе есть команда, которая организует для работников совместный досуг. Она старается предложить что‑то для каждого, подбирая мероприятия под разные интересы и предпочтения. Такой подход создаёт крепкую почву для сотрудничества и даёт людям почувствовать, что их ценят.

8. Wistia — разработчик ПО для видеомаркетинга

В этой компании главным считают креативность, а также развитие культуры, которая её поддерживает. И это заметно во всём: от клиентоориентированного контента до общего подхода к бизнесу. Причём креативность стараются культивировать во всех подразделениях. Для этого в Wistia:

• поощряют сотрудников, создающих собственные проекты;
• не занимаются микроменеджментом, но умеют задавать правильные вопросы;
• при принятии решений предлагают притвориться, что речь идёт о чужой компании.

Последний пункт может показаться странным. Но для него в Wistia есть своё объяснение.

Рисковать проще, когда не думаешь о компании как о своей. Иногда достаточно спросить себя: «А что бы сделала компания Х?»

Крис Сэвидж

основатель Wistia

Творческие результаты требуют нестандартных подходов.

9. Сеть супермаркетов Trader Joe’s

Здесь корпоративная культура основывается на семи ключевых ценностях:

1. Честность.
2. Ориентированность на продукт.
3. Стремление каждый день создавать для покупателей «вау‑опыт».
4. Отсутствие бюрократии.
5. Создание федеральной сети продуктовых магазинов по соседству.
6. Кайдзен.
7. «Магазин — это наш бренд».

В компании все понимают эти ценности и верят в них. Их и правда можно назвать образцовыми. Отдельно стоит задержаться на кайдзене.

Для нас это значит, что каждый в компании должен всем остальным более качественную работу, каждый день и каждый год. Из‑за этого мы, по сути, не составляем бюджетов. Мы просто рассчитываем, что наши магазины каждый год будут добиваться чуть большего. Сотрудники ставят собственные цели.

Дэн Бэйн

глава Trader Joe’s

Вот это радикальное мышление!

10. SMM‑агентство Buffer

В Buffer полностью удалённая команда. В последнее время это перестало быть редкостью, но главная трудность никуда не делась. Как создать корпоративную культуру, когда все сотрудники далеко друг от друга? Если коротко — потребуется много усилий.

Сосредоточенность на корпоративной культуре и ценностях поможет построить выдающуюся компанию. Это позволяет перестать руководствоваться жёстким курсом действий и начать руководствоваться принципами.

Лео Видрич

сооснователь Buffer

В этом помогает инструмент наподобие Slack. Он заменяет общее рабочее пространство и просто крайне необходим для всех команд, работающих удалённо. В Buffer сотрудники используют такой инструмент для всего, от важных обсуждений до неформальных бесед.

Читайте также 🧐

• 5 бесплатных способов мотивации сотрудников
• Как ставить амбициозные цели для бизнеса и добиваться их
• 8 действенных способов подогреть корпоративный дух в команде

Современные кандидаты оценивают корпоративную культуру как один из наиболее важных факторов при выборе места работы. Она имеет такое же, если не большее, значение как заработная плата и возможность карьерного роста. Ваша компания способна привлечь по-настоящему ценных сотрудников? Вот несколько примеров корпоративной культуры со всего мира. Читайте, чтобы вдохновиться.

Корпоративная культура – это набор установок, ценностей, убеждений, целей и других характеристик, которым следует компания для создания приятной рабочей среды.

Важно, чтобы культура вашей компании точно отражала ваши взгляды, но никогда не помешает поучиться у компаний, которые уже достигли многого.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BENTO

Bento для бизнеса – это программное обеспечение для управления расходами, которое помогает малым предприятиям контролировать расходы сотрудников с помощью смарт-дебетовых карт.

Девиз компании: «Быть человеком».

Чтобы поддержать членов команды во всех аспектах их жизни, руководящая команда берёт шефство над некоторыми сотрудниками. Своим примером управленцы поощряют наставничество. Этот менталитет помощи и поддержки передаётся по всей компании от коллег клиентам и партнёрам.

Как вы можете применить идеи Bento:

Создайте позитивную культуру лидерства и наставничества. Убедитесь, что сотрудникам комфортно сотрудничать с коллегами на всех уровнях. Поощряйте встречи между работниками разных отделов.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BLACKBAUD

Blackbaud – поставщик облачного программного обеспечения для благотворительной индустрии. Компания построила свою корпоративную культуру на общем стремлении отдавать. Сотрудникам рекомендуется принимать участие в отборе общественных грантов, выступать добровольцами.

Blackbaud создал культуру людей, увлечённых некоммерческими организациями. Объединение вокруг общего дела гарантирует, что все работают над одной и той же целью.

Как вы можете применить идеи Blackbaud:

Создайте культуру страсти. Пусть миссия вашего бизнеса выходит за рамки одних лишь доходов. Нанимайте единомышленников, которые разделяют ваши интересы.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BLUECORE

Bluecore – это маркетинговая платформа, которая использует технологию искусственного интеллекта, чтобы помочь компаниям работать эффективнее. Для них успех клиентов глубоко укоренён в культуре — фактически, это одна из их основных ценностей.

Также высоко ценится и успех каждого сотрудника. Руководство с готовностью становится наставниками для персонала. Работникам помогают найти и раскрыть свои таланты. Если требуется, могут создавать новые должности, открывать новые направления внутри компании.

В Bluecore успех и удовлетворение клиентов и сотрудников являются двумя главными приоритетами. Они идут рука об руку и, развивая друг друга, создают внешнюю и внутреннюю армию амбассадоров бренда.

Как вы можете применить идеи Bluecore:

Создайте культуру, основанную на успехе клиентов. Команда, которая работает с целью улучшить качество обслуживания клиентов, создаст внутреннюю культуру сотрудничества и взаимного успеха.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА CB INSIGHTS

CB Insights использует машинное обучение для анализа данных, чтобы помочь компаниям понять тенденции отрасли и принимать обоснованные решения на основе фактических данных.

Для компании, которая анализирует тенденции, важно, чтобы её сотрудники были в курсе современных технологий. CB Insights фокусируется на росте и обучении сотрудников.

Менеджеры регулярно обсуждают с сотрудниками их перспективы и то, где они хотели бы расти лично и профессионально. Они также поощряют людей браться за новые задачи. Раз в квартал в компании устраивают День самоуправления, когда сотрудники работают над любыми задачами в компании: сотрудник отдела логистики может отправиться на встречу с покупателями, бухгалтер – попробовать свои силы в IT-команде.

Компания целенаправленно нанимает людей, которые жаждут знаний, и постоянно утоляют их голод.

Как вы можете применить идеи CB Insights:

Создайте культуру, в которой приоритет отдаётся индивидуальному развитию. Поддерживайте увлечения ваших сотрудников, и они будут более вовлечены и мотивированы к работе и жизни в целом.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА FLOQAST

FloQast предоставляет облачное программное обеспечение, которое помогает бухгалтерским отделам оптимизировать и улучшить рабочие процессы.

Политика «открытых дверей», когда руководство честно делится с командой не только позитивными новостями, но и информацией о сложностях и падениям, создала сплочённую культуру. Сотрудники не боятся задавать вопросы, они чувствуют себя частью большого механизма и видят, как могут влиять на успех компании.

Прозрачность – вот главный принцип культуры FloQast.

Как вы можете применить идеи FloQast:

Будьте честны с сотрудниками. Рассказывайте про внешние и внутренние факторы, от которых зависят ваши результаты.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА OPPLOANS

OppLoans-это онлайн-кредитор, который использует технологии для предоставления доступных кредитов людям, которые не имеют права на получение традиционных банковских кредитов. Компания предоставляет неоценимые услуги, но это сложная отрасль с бесчисленными проблемами.

Учитывая сложность, связанную с этой работой, компания создала культуру постоянного развития и возможностей, которая поддерживает своих сотрудников на каждом этапе их карьеры. OppLoans предоставляет возможности непрерывного образования, основанные на индивидуальных устремлениях, и предлагает продвижение по службе как внутри, так и между командами, чтобы люди могли следовать своим увлечениям и оставаться ценным активом для компании, даже если они хотят изменить свой карьерный путь.

Что делает корпоративную культуру OppLoans замечательной: прозрачность и идея «управлять мотивацией, а не страхом». Их команда руководствуется успехом, совершенствованием и вознаграждением лучших исполнителей.

Как вы можете применить идеи OppLoans: Создайте культуру поддержки и улучшения. Ваши сотрудники не только почувствуют, что вы цените вложенные в них инвестиции, но и будут должным образом подготовлены к дальнейшему росту, что только поможет компании.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА SECURELINK

SecureLink – это платформа для поставщиков технологий и клиентов, которая обеспечивает безопасность сделок и отчёты по ним. Компания не боится выходить за рамки традиционного пула технических кандидатов при расширении своей команды.

Всё внимание они сосредотачивают на человеке, его качествах и амбициях, а не на его прошлом опыте. Они не ищут исключительно традиционных технических специалистов, а часто нанимают людей с образованием историков, философов, экспертов по решению конфликтных ситуаций. В приоритете те, кто увлечён учебой, потому что у них больше шансов оставаться мотивированными, получать удовольствие от своей работы и решать проблемы нестандартно.

Как вы можете применить идеи SecureLink:

Создайте культуру с жаждой учиться. Нанимая людей, которые увлечены обучением, вы всегда сможете обеспечить их нужными знаниями. Главное качество – мотивация – у них уже есть.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ZOOM

Zoom Video Communications – это платформа для проведения видео-и аудиоконференций, совместной работы, чатов и вебинаров.

В компании есть своя Команда счастья, основной задачей которой является поддержание сплочённой культуры. В команду могут войти сотрудники любых отделов. Они придумывают и проводят для коллег конкурсы, выездные мероприятия, помогают новичкам быстрее освоиться на рабочем месте.

В Zoom приветствуется приводить на работу своего ребёнка, супруга или родителя, чтобы коллеги могли познакомиться с людьми, которые мотивируют их товарищей по команде.

Как вы можете применить идеи Zoom:

Создайте комитет по культуре. По мере роста компании культура часто отодвигается на второй план. Не допускайте этой ошибки.

1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ SHIPWELL

Shipwell – это платформа, предназначенная для автоматизации отрасли логистики грузовых перевозок. Платформа компании помогает компаниям найти оптимального перевозчика с мгновенным запросом и бронированием, а также отслеживанием отгрузки в режиме реального времени.

Shipwell упорно работает над созданием открытой, прозрачной среды, полной творческих мозговых штурмов. С первого дня новым сотрудникам рекомендуется вносить предложения и встречаться с основателями, чтобы обсудить видение будущего компании.

Что интересно: рабочий стол первого лица компании – это первый стол, который видят сотрудники, когда входят в офис. Руководитель не скрывается за дубовыми дверями кабинета, а находится в гуще событий. Он открыт к диалогу.

Как вы можете применить идеи Shipwell:

Поставить свой стол в центр опенспейса – идея интересная. Но это не единственный способ подчеркнуть свою открытость и готовность выслушать идею каждого сотрудника. Поощряйте работников делиться мыслями. Во-первых, так вы мотивируете их быть инициативными и погружёнными в жизнь компании. Во-вторых, как знать, не принесёт ли ваш водитель вам ту самую идею на миллион.

Какие ценности стоят на первом месте в вашей компании?