Корпоративная культура примеры компаний в россии

В корпорации — скучно, бюрократия, все двигается медленно, сотрудники уходят из офиса в шесть вечера. В стартапе — основатели неопытные, деньги заканчиваются, график круглосуточный. Именно так обычно выглядят попытки описать «корпоративную культуру» — скудно и c предрассудками.

Мы решили, что сможем разобраться в теме глубже, и попросили представителей компаний разного размера поговорить с нами. На основе этих бесед сделали выводы, которые, надеемся, во многом развеют стереотипы и позволят вам «примерить» культуры на себя.

Исследование мы подготовили совместно с No Flame No Game. У Ани Булдаковой, автора проекта, есть опыт работы в компаниях с разными культурами — ее история помогла нам дополнить материал деталями.

Авторы: TYPICAL и No Flame No Game

TYPICAL — HR-компания, помогает бизнесам с tech-составляющей нанимать людей и реализовывать HR-проекты, а талантливым людям — строить карьеру и развиваться.

NFNG — один из самых популярных блогов о продакт-менеджменте на русском языке. Аня Булдакова (экс-Яндекс и Intercom) рассказывает про аспекты разработки и развития продукта, делится советами из собственного опыта, пишет отзывы на полезные книжки, а также приглашает в гости крутых продуктовых ребят.

Валерия Розов, TYPICAL

идея проекта и анализ результатов

Дарья Бондаренко, TYPICAL

сбор информации и анализ результатов

Анастасия Минетто, TYPICAL

анализ результатов

Анна Булдакова, NFNG

консультация по структуре проекта и медийная поддержка

Какие компании мы взяли для исследования

Культурный код компании связан с характеристиками бизнеса, такими как количество продуктов, возраст, размер команды или инвестиции.

На базе этих критериев мы составили три сегмента и условно обозвали их:

Для компаний каждого сегмента не обязательно попадание под все критерии. Ключевой показатель, на основе которого мы отбирали респондентов — количество продуктов.

Сегменты компаний и критерии

Что такое культура и как ее исследовать

Культура — понятие комплексное. А еще абстрактное. Никто пока нормально не договорился о том, что конкретно в эту культуру входит. Поэтому мы взяли так называемый жизненный цикл сотрудника (понятие заимствовано из английского, employee lifecycle) и на его основе выделили свои составляющие культуры:

Мы использовали глубинные интервью, чтобы собрать данные. Отобрали по три компании из каждого сегмента, которые описали выше, и поговорили с продакт-менеджерами. Кто-то из них CPO, а кто-то — middle или senior специалист. Мы намеренно выбирали сотрудников разного грейда, чтобы собрать различный опыт. А еще выделили предрассудки про каждый тип компаний и специально поговорили о них с ребятами.

Компании, которые участвовали в исследовании

Стартапы: Resume, BestDoctor, Flo

Зрелые компании: Aviasales, Skyeng, Wrike

Корпорации: Открытие, МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона), Сбербанк

Пока мы проводили интервью с Аней, пришли к важному выводу: корпорации — настолько большой и разнообразный сегмент, что его не получается привести к единым показателям культуры. Они как минимум делятся на два подсегмента:

Так, например, Яндекс, в котором работала Аня, относится к компаниям, зарабатывающим на tech-составляющей. Соответственно, опыт Ани совершенно не похож на опыт сотрудников Открытия или, например, МегаЛабса. Вот в чем основные отличия таких компаний, как Яндекс:

Так как этот инсайт пришел к нам уже в конце подготовки исследования, мы не успели собрать соответствующих респондентов. Поэтому просим вас при прочтении материала держать в голове, что сегмент корпораций рассмотрен лишь частично.

Начнем с Ани

На связи Аня Булдакова. Чтобы подготовить вас к погружению в исследование, я поделюсь своей карьерной историй в продукте: мы поговорим про мой опыт в Яндексе, берлинском стартапе и Intercom. Эти компании легко расставить в порядке «взрослости» культурного кода по названным выше сегментам: Яндекс ближе к корпорации, Intercom — зрелая компания, ну а с берлинским стартапом все понятно.

Если попытаться описать культурный код каждой компании коротко, то всем трем подойдет слово «открытость». В остальном культуры скорее различаются. В Яндексе она более технарская, data driven. В Intercom, наоборот, сфокусированная на user experience, на качественных инсайтах. Берлинский стартап описать трудно, потому что на момент моей работы там культуры еще не было, и я в том числе участвовала в ее формировании.

Культура корпорации: Яндекс

В Яндексе я была еще совсем начинающим продактом и работала над улучшением части поисковых запросов. Незадолго до того, как ушла, мне дали большой проект, который был одной из вертикалей поиска. В компании я выросла до миддла. Взаимодействовала с широким кругом людей, у которых был внушительный опыт и бэкграунд. Если бы я собралась менять профессию, то такая экосистема стала бы отличной точкой входа. В большой компании гораздо проще изменить специальность, например, превратиться из продакта в разработчика или аналитика. Второй плюс — в Яндексе было здоровое отношение к ошибкам: они считались частью процесса обучения. Третий — когда я запускала новый продукт, у меня была высокая планка с точки зрения качества благодаря уже существующим в корпорации продуктам: с первого раза я старалась максимально выложиться, училась брать ответственность за результат.

У менеджера было отведенное время, чтобы разговаривать со мной про рост, развитие, профессиональные цели. Скорость запуска фичей была быстрая, но если мы делали большой лонч, то его нужно было провести через legal и PR отделы. Если у меня возникала принципиально новая идея, то сначала я собирала небольшую команду, чтобы проверить ее потенциал, а потом искала правильного человека, который принимает решения и может поддержать инициативу.

Зрелая культура: Intercom

У Intercom уже был признанный бренд, высокие стандарты качества, но, с другой стороны, много автономности с точки зрения того, над чем ты можешь работать. В Intercom я также запускала большой продукт с нуля. У нас были четкие продуктовые процессы, приходилось бороться с тем, что эти процессы не должны быть одинаковыми для каждой ситуации, им нужно варьироваться в зависимости от контекста. Среди культурных ценностей был сильный фокус на небольшом количестве вещей, чтобы сотрудники не распылялись. В целом в компании инвестировали в people-менеджмент: руководитель воспринимался как наставник. К тому же в Intercom был некто средний между офис-менеджером и happiness officer — специальный человек, который занимался мероприятиями и тимбилдингом.

Молодая культура: берлинский стартап

В стартапе я отвечала за весь продукт. Когда я туда пришла, у нас было приложение, написанное на коленке, а когда уходила — оставила пять работающих продуктов на разных платформах. Первым плюсом была большая свобода действий: я могла строить и формировать культуру, пробовать себя в любой роли в короткий срок и на практике. Второй плюс — я могла быстро экспериментировать. Не было большого количества пользователей, и не страшно было запустить, провалиться или совершенно поменять стратегию. С другой стороны, есть минусы. У стартапа всегда меньше времени на то, чтобы вкладываться в обучение сотрудника. Еще ты более сжат с точки зрения ресурсов: фаундер получает инвестиции под KPI, и если захочется внедрить что-то вне плана, но не получается показать высокие возвратные инвестиции в короткий срок, то с большой вероятностью получишь отказ. В третьих — не хватает рук. Это значит, что вряд ли удастся копнуть «вглубь» одной профессии, зато «по верхам» попробуешь десяток разных. В стартапах часто хуже налажены коммуникации, чем в корпорации или зрелой компании, что приводит к микроменеджменту. Мне повезло, в моей компании основатель доверял команде с точки зрения принятия решений. Мы с ним договаривались по ключевым критериям измерения успеха, а все остальное уже были вправе решать сами. В культуру у нас инвестировали много: основатель ставил для HR KPI с фокусом на формирование общих культурных ценностей.

Итог

В каждой из компаний отношения в коллективе были семейными и дружескими. Это не случайность, а заслуга самих компаний: они все инвестировали в тимбилдинг и построение культуры. Не могу сказать, где я выросла больше. Везде был разный опыт: в Яндексе — профессиональный скачок с нуля до единицы, потому что это была моя первая работа, в берлинском стартапе — опыт построения команды и продуктов с этапа идеи, в Intercom — работа в компании-единороге с уже существующим продуктом и невероятно быстрым ростом.

Предрассудки про культуры: правда или ложь

Начнем раскрывать карты с того, что нам удалось выяснить про существующие предрассудки. Их мы, конечно, сформулировали сами.

Табличка для особо занятых

Детальные выводы для внимательных

Часть 1. Культура корпораций

Есть два типа корпораций — те, которые пытаются поменять всю компанию целиком и те, кто создает отдельное подразделение под новые продукты или покупает небольшие продуктовые команды на рынке. Первые медленно меняются и выстраивают процессы, вторые — живут в стороне от культуры корпорации, создают свой отдельный мир. Работа во втором типе корпораций выглядит более гибкой, дружественной, в то время как работа в первом типе создает больше ответственности, лучше учит менеджменту стейкхолдеров и рассчитана на более зрелых и выносливых людей.

Представление о миссии и ценностях

Миссии корпораций очень амбициозные и часто абстрактные даже для понятия «миссия». Вероятно, топ-менеджеры правда вдохновляются такой глобальной целью, но остальные сотрудники скорее превращают эту миссию в какие-то более процессные вещи. Представители компаний много говорили про то, что сейчас нужно фокусироваться на процессах, культуре разработки и создании гибкости.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Наша миссия звучит как «500-500»: первое — это 500 тысяч активных клиентов, и второе — 500 миллиардов выданных кредитов. Главная сложность в продуктовой команде — внедрение продуктового подхода.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

В нашем случае миссия — создавать продукты с лучшим клиентским опытом и закрывать все потребности нашего клиента. На эти ценности опирается продуктовая команда при разработке продукта.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Сбербанк огромный, поэтому я лучше расскажу про миссию подразделения: превратить банк в очень инновационную и технологически развитую компанию.

Иерархичность и уровень свободы

Иерархичности много, особенно на уровне топов и консервативного миддл-менеджмента. Все понимают, почему иерархичность — плохо, и стараются с этим работать. Все больше ребят говорят о том, что общение продуктовой команды с топами становится более открытым, поддерживающим диалог. Стратегия развития, как и все «крупные решения», принимаются наверху, топами. Они скорее спускаются к команде, но изначально с людьми обсуждают их видение и учитывают его для формирования планов и стратегии. Свобода действий в рамках своего продукта — большая. Учитывая размер ответственности: большие продукты, значительные бюджеты, много пользователей — уровень настоящей свободы выглядит достойным.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Ответственность за формирование стратегии лежит на отдельном подразделении. В нашей бизнес-линии есть разные функции, и в каждой из них мы формулируем свои предложения к стратегии.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

В моем подразделении продуктолог является владельцем продукта, и от него исходит вся стратегия и инициатива. Культура заключается в том, что каждый, как индивидуальный предприниматель, занимается своим бизнесом.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Глобальные идеи приходят сверху, причем даже напрямую от Германа Оскаровича. Мы уже занимаемся проработкой: нам дают намек на видение, а мы прорабатываем форму.

Стиль общения

Компании стараются придерживаться формальных, но расслабленных отношений — ребята дают друг другу рабочий фидбек, делятся идеями и инициативами. Общение с топами носит деловой характер. Мало кто общается вне работы, а само взаимодействие внутри похоже скорее на товарищество или «боевой отряд».

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Три словосочетания, которые описывают отношения в нашем коллективе: открытость, амбиции и предвкушение перемен. Лично я стараюсь сохранять коммуникацию, к которой привык, как с сотрудниками младше, так и с высокопоставленными руководителями.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

У нас есть четкое разделение общения внутри команды и со внешними подразделениями. Наша команда про дружбу, поддержку и энергичность. Мы стремимся соблюдать баланс, но иногда увлеченное обсуждение проектов происходит и во внерабочее время.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Наши три слова: доверие, самостоятельность и информированность. Никаких совместных активностей у нас нет, разве только корпоративы бывают под Новый год. В отношениях с руководителем у нас также присутствует атмосфера доверия и самостоятельность.

Прозрачность, процессы

Корпорации понимают, что процессы и прозрачность — их слабое место, главная точка улучшения. Именно поэтому значительная часть усилий и времени продуктовой команды приходится на то, чтобы отладить процессы работы и настроить синхронизацию. Кажется, что такой уровень инвестиций в процессы может быть тумач, и ребятам часто хочется скорее делать, чем проектировать, рассказывать, планировать. Релизы происходят раз в 1.5-2 месяца, что довольно медленно, если сравнивать со зрелыми компаниями или стартапами. Есть культура фидбека, но нет культуры проведения встреч 1-1. Согласование дополнительного бюджета на свои инициативы — вещь реальная, но чуть более долгая, чем в других компаниях, хотя и масштаб этих инициатив больше.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

У нас пока не настроен процесс выдачи обратной связи, нет никакой регламентированной процедуры, где каждый человек мог бы оценить всех. У нас есть взаимоотношения руководитель-сотрудник — это целеполагание, установка и оценка целей, фидбэк один на один.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

Одна из практик получения обратной связи у нас — на ретро-встрече в формате минуты на человека обозначать плюсы и минусы проделанной работы. С продуктологами мы делаем это на еженедельной основе. В целом команды очень хорошо понимают, что происходит друг у друга, потому что много смежных инициатив, событий и процессов.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Продуктовый релиз происходит у нас раз в месяц-полтора. Обратная связь выстроена по одной схеме во всей компании — это оценка 360 и оценка 5+ раз в квартал. Когда возникает вопрос касательно личного развития, целей, то можно договориться с руководителем в любой момент о такой встрече и обсудить все волнующие вопросы.

Возможности для профессионального развития

В корпорациях повышение происходит по достижению целей и нет четких планов развития сотрудников, хотя попытки внедрения присутствуют. Есть много возможностей для роста — курсы, библиотеки, бюджеты на обучения, университеты и школы. Но вот с использованием этих возможностей уже сложнее — глаза разбегаются, многое кажется неподходящим, некоторые возможности просто устаревают или направлены скорее на развитие общих навыков, чем узкопрофессиональных.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

У нас есть чат, где мы постоянно транслируем результаты, и это поставлено на систему: кинул что-то, все оценили, подключились. Я пытался как-то ставить план — очень сложно, а когда создаешь среду, в рамках которой идет обмен знаниями, новостями, то вовлечение людей возникает само.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

Я оцениваю успех продуктолога из своей команды по двум критериям: смог ли он достичь цели и как он её достигал. Основанием для повышения служат реализованные проекты и задачи, например, рост выручки в два раза, запуск нового продукта, перезапуск или вывод его на новые показатели.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Если продакт сделал свой продукт, протестировал гипотезы, понял, что нужно, а что — лишнее, и передал его в отдел, который займется масштабированием, то это основание для того, чтобы попросить себе повышение в зарплате или должности.

Формирование и поддержание культуры

Нам было сложно выявить наличие «культуры» даже на бумажке — не везде есть документ с культурой или какие-то материалы и атрибуты, которые помогают в нее погрузиться. Роль HR носит скорее административный характер, чем интеграционный. Раз сформулированной культуры нет — то и оценить ее работу в жизни невозможно.

Алмат Дощанов, CPO в Открытии

Наши HR делают огромную работу, остающуюся за кадром. У меня в течение года было большое количество увольнений. Провести диалог с каждым из них и оставить приятное впечатление без HR я бы, наверное, не смог: они меня готовили, говорили, на что обратить внимание. С точки зрения продуктового подхода — не могу сказать, что HR как-то драйвит внедрение.

Арслан Разыков, Product Manager в МегаЛабс (дочерняя компания МегаФона)

У нас нет документа, где были бы прописаны культурные ценности, а сотрудников в свою команду я в основном нанимаю самостоятельно.

Тамара Кардумян, Product Owner в Сбербанке

Мы нигде не прописываем наши ценности. Что касается HR, то у нас есть отдельный человек из HR-подразделения, который помогает с наймом, но я не вижу, чтобы он участвовал в построении и транслировании корпоративной культуры.

Часть 2. Культура зрелых компаний

Зрелые компании висят на стыке «гибкость как в былые времена» против «процессы, синхронизация и взрослая жизнь». Чем более зрелая компания, тем ближе она к «процессы, синхронизация, взрослая жизнь».

Представление о миссии и ценностях

Миссии компаний — амбициозны, они про то, чтобы стать «лучшим» в своем конкретном сегменте. Локально наши респонденты помимо миссий, связанных с продуктом, называли своим главным вызовом — организацию собственной работы, сохранение баланса между гибкостью и процессами, пока компания от маленькой трансформируется в большую.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Наши цели: сделать самый быстрый поиск, достичь определенного финансового показателя и быть сервисом, который искренне любит и заботится о своих пользователях. Главный вызов сейчас — построение совместной работы с коллегами из разных городов. Поначалу, чтобы чувствовать командный дух, мы даже включали zoom на фон и работали с ним.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Наша миссия заключается в том, чтобы сделать развитие привлекательным и приводить к результатам, которыми человек будет гордиться. Когда компания становится достаточно большой, ее уже нельзя пускать на самотек и откуп сотрудникам: должна быть централизация, правила, но при этом надо сохранить инновационность.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Миссия Wrike: помогать людям делать работу и достигать максимально возможного, а не тратить время на организацию этой самой работы. Независимо от размера команды и того, чем она занимается. Основная проблема в достижении этого для нас — приоритизация на высоком уровне, слишком много вариантов того, куда можно развивать продукт.

Иерархичность и уровень свободы

Внутри своего продукта продакт-менеджер имеет полную свободу действий, если траты не выходят за рамки бюджета. Когда нужно больше ресурсов, вопрос решается предварительным исследованием и четкой аргументацией. Сотрудники принимают участие в формировании стратегии, но в разных форматах: это может быть совместная стратегическая сессия или сбор видений от команд.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

У всех продактов есть свобода выбора, куда вести свой продукт и как это делать. Каждую неделю у нас встречи с CPO в Zoom, так как он в Питере. Это скорее просто общение о том, что происходит, чтобы у него была актуальная повестка: какие-то явные задачи еще ни разу мне не спускались сверху.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

У нас есть цель — сделать миллиардную компанию до 2025 года, для этого нужно показать вот такие-то выручки. Внутри своего продукта я сам определяю, каким способом буду приходить к целям. Если так бывает, что мне нужен дополнительный бюджет, то я иду к основателю, говорю сумму и количество людей, объясняю, почему нам нужно данную идею реализовать.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Составление стратегии у нас всегда двухсторонний процесс. Топ-менеджмент в стратегии делает акцент на какой-то бизнес-цели, например усиление в сегменте: SMB, enterprise или другом. После мы оцениваем ресурсы и составляем продуктовую стратегию из предложений каждой команды. Если сотруднику нужны дополнительные ресурсы, то ему придется сделать предварительное исследование и доказать необходимость, но в целом все в его руках.

Стиль общения

Культуру компаний можно охарактеризовать, как «семейную» — есть много неформального общения, шуток, ощущения причастности к общему делу. Но вот типы «семей» отличаются внутри сегмента, как правило тренд на тип семьи задается основателями или масштабом деятельности. Интеллигентная семья, если речь идет о более крупном размере, и более простая, «своя», если о меньшем. Внутри коммуникация очень прямая, не нужны десятки этапов согласований, чтобы пообщаться с топами. Довольно активно продвигается культура встреч — иногда их становится даже слишком много.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Наши отношения про равенство, открытость и ответственность. Мы с ребятами недавно пришли к выводу, что мы почти семья. У нас много внутренних шуточек, такая коммуникация легкая сохраняется на любом уровне: и горизонтальном, и вертикальном.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Наши три слова: зависимости, челлендж и синки. А похожи мы на большое среднеазиатское семейство, где ты можешь в лицо не знать какого-нибудь своего троюродного дядю, а потом оказывается, что у вас с ним общее хобби и вы вообще-то регулярно пересекаетесь на семейных посиделках.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Мы стараемся стирать границы между разными уровнями менеджеров в общении: вся информация открыта, руководители охотно обсуждают вопросы с линейными сотрудниками. Главная ценность, наверное, трудолюбие — в компании ценят и поощряют тех, кто может и готов делать больше. Также у нас процветает культура западной организации: корректность, толерантность.

Прозрачность, процессы

В продуктовых командах много времени выделяется на проведение общепродуктовых встреч. Команды понимают, что важно быть «прозрачными», но пока скорее отдают предпочтении гибкости, чем тотальной синхронизации.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

У нас нет конкретного дня релиза: как фича готова, так она идет в прод. У нас есть планирование — раз в две недели, каждую пятницу — ретро, каждый день — стендап, общее продуктовое демо по вторникам, квартальное ревью, ежемесячный большой дайджест.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

В начале квартала у нас проходят устные встречи с презентацией планов, в конце квартала — демо. Каждую неделю мы текстом описываем, у кого какое продвижение, но, на мой взгляд, такой формат плохо работает. Внутри моего продукта каждую неделю у нас с лидами двухчасовой созвон, раз в неделю — общекомандный синк.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Что касается планирования, то основные циклы — год и квартал, с такой периодичностью строится и обновляется роадмап. Прозрачность внутри цикла обеспечивается ежемесячными продуктовыми демо и ревью по результатам каждого спринта.

Возможности для профессионального развития

Образование отдается на откуп сотрудникам, а компания поддерживает и оплачивает инициативы. Развитие довольно системное — ребята используют PDP (Personal Development Plan). Чтобы получить повышение, специалисту нужно доказать, что он стал приносить компании больше ценности.

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Для развития компания предоставляет нам курсы по английскому и библиотеку bookmate. В основном все учатся сами. Регламентированной системы менторства у нас нет — у всех команд все по-разному.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Чтобы тебя повысили, ты должен значительно увеличить полезность, которую приносишь команде: допустим, если раньше делал кусочек продукта, а теперь расширил свою зону ответственности и отвечаешь за какую-нибудь метрику. Многие также практикуют личный план развития и уже к нему привязывают повышение оклада.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

У нас нет каких-то четких критериев, когда человек заслуживает повышения — в каждом случае PDP составляется индивидуально. Мы смотрим на то, умеет ли продакт находить проблемы и организовывать команду так, чтобы они были решены.

Формирование и поддержание культуры

Ценности прописаны, но к ним не возвращаются и работают по ним «интуитивно». Большую роль в распространении целей на всю компанию играет HR — про них говорят, как про людей, которые транслируют ценности на сотрудников и следят за тем, чтобы нанимали людей «по ценностям».

Ирина Зиницина, продакт-менеджер в Aviasales

Только сейчас мы начали заниматься описыванием своего культурного кода: это нужно, чтобы проще отбирать новых людей в команду. Когда ты перевозишь людей в Тайланд — важно понимать, насколько их ценности и взгляды похожи на компанейские. Отвечают за выявление ценностей HR.

Иван Шишкин, руководитель продукта в Skyeng

Я не думаю, что ценности — это что-то, что написано в бумаге, и к чему ты должен апеллировать, чтобы принять решение. Это скорее про то, как ты нанимаешь и никаких людей отбираешь в команду. Основатели занимались определением ценностей, которые характиризуют команду Skyeng, а ответственностью HR было убедиться, что все сотрудники этот документ изучили.

Аркадий Рушкевич, лид продакт-менеджер в Wrike

Какое-то время назад мы пересматривали наши ценности. Я ни разу не обращался к записям о них при принятии решения, потому что мои убеждения с этими ценностями совпадают, ничего с бумажки читать не приходится. HR активно помогают транслировать ценности в массы, сплачивать коллектив.

Часть 3. Молодая культура

Молодая культура обладает такими чертами, как скорость, краткосрочное планирование, фокусировка на функционале и текущих задачах. Скорость проявляется не только в частоте релизов, но в том, насколько быстро приходится менять цели, планы и сотрудников. Функционал и какие-то насущные продуктовые проблемы беспокоят ребят больше, чем долгосрочные стратегии и идеальные процессы. Компании все больше задумываются о том, чтобы искать «тех самых» людей, даже если это занимает много времени — у всех уже были ошибки найма, много кого расстраивали и тормозили сложные и внезапные расставания. Главная проблема всех компаний — качественный найм, людей искать очень сложно, а делать ошибки — легко.

Представление о миссии и ценностях

Миссии — большие и сложные, часто завязаны на то, чтобы стать таким же, как кто-то очень большой и влиятельный вроде Google. Команды стараются мыслить шире, пытаются отвлечься от рутины фичей и придумать некую глобальную проблему клиента, которую они смогут полностью закрыть. Всем хочется расширить свой портфель продуктов за счет расширения зоны миссии. Ребята хорошо понимают, что широкая миссия может вдохновлять сотрудников и стараются использовать этот инструмент.

Изначально наша миссия звучала так — сделать лучший среди конкурентов резюме-билдер. На сегодняшний день она немного устарела, мы стараемся выходить за рамки нашего сервиса. Сейчас наша миссия — помощь людям, которые ищут работу.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Наша миссия — улучшать здоровье людей. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы построить самую крупную в Европе платформу по управлению здоровьем. Это означает, что мы не просто список клиник, в которые ты можешь сходить, мы — твой персональный консультант: составляем тебе медицинскую программу с собственным планом лечения, помогаем выбрать лучшего врача и так далее.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Flo стремится улучшить здоровье и благополучие каждой
женщины в мире. Мы хотим построить условный Google в области женского здоровья. А главная задача на данный момент — разработать новые customer journeys.

Иерархичность и уровень свободы

Стратегия продукта исходит от топ-менеджмента, но у команды есть возможность влиять на нее еще в процессе формирования. Иерархичности скорее нет совсем, но вот обсуждать большие вещи в продукте с основателем нужно часто, в том числе потому что основатели существенно определяют сам продукт. Проблем с получением ресурсов нет, если человек понимает, зачем эту идею реализовывать и может обозначить четкие аргументы, но на большие ресурсы рассчитывать не стоит. Интересно, что при отсутствии бюрократии и необходимости все согласовывать, сотрудники сами проявляют желание обсудить идеи с командой перед реализацией.

На 50-60% стратегия приходит от нашего CEO, а мы должны суметь объяснить, что и как будем делать для этих задач. Что касается своих инициатив: если есть достаточно сильная аргументация, почему это нужно делать, то такие вещи не сложно протолкнуть. Однако аргументы находятся не у всех: нужно сделать большую работу по подготовке и объяснению своей идеи.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Если мне нужен бюджет на идею, то я иду к основателям, предварительно проверив, а точно ли не могу обойтись теми ресурсами, которые уже есть. Так как у нас нет бюрократии — нет и необходимости что-то согласовывать.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Общая стратегия — это коллективное решение топ-менеджмента, в которую точечно вовлекаются специалисты из любого уровня компании. Ни один продакт в компании никогда не задумается, что ему на что-то нужен бюджет, он скорее задумается, что он хочет сделать и какая от этого будет польза.

Стиль общения

Главное слово, которым компании характеризуют коммуникацию — открытость или прямота. Семьей они себя не называют, скорее говорят про «группу в университете», в которой все равны и работают над одной целью, учатся вместе и находу. Разница в коммуникации линейного менеджера с основателями или с коллегами абсолютно отсутствует.

Три слова, которые характеризуют отношения в нашей команде: открытость, свобода и эмпатия. Общение у нас довольно неформальное: кроме обязательных созвонов по понедельникам у нас также есть необязательные, куда подключаются только те, кто хотят, ну и общие собрания по минимуму.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Наши три слова: прямота, равенство и шутливость. У нас нет никакой многоуровневой иерархии или, допустим, разных презентаций для директоров и для командного демо. Стиль общения с основателями или с другими продактами абсолютно одинаковый.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

У нас открытые, уважительные, дружественные отношения. Мы как группа в университете. Кто-то из нас может кому-то не нравиться, но мы не допускаем таких отношений, где это стало бы проблемой.

Прозрачность, процессы

Продуктовые релизы в каждой компании происходят с разной частотой: кто-то релизится ежедневно или даже несколько раз в день, а кто-то — раз в неделю. Что касается форм обратной связи — компании используют one-to-one и 360, но в каждой из них чувствуется разная зрелость процесса: кто-то только внедряет эти практики, а кто-то уже уверенно использует их. Ребята не придают так много значения синхронизациям и прозрачности, как другие культуры, но это обусловлено размером компании — чем меньше людей, тем проще всех держать в курсе происходящего.

Таких вещей, как большой релиз, у нас почти не бывает. Если что-то готово — мы это сразу запускаем: деплоим какие-то изменения каждый день, а иногда по несколько раз в день.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Если говорить про приложение, то релизы у нас происходят раз в неделю, а в веб-версии они ежедневные. Наш СHRO сейчас запускает процесс 360. Пока в каждой команде процесс обмена обратной связью выстроен по-своему.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Релизимся мы раз в две недели по спринтам. По кросс-командам раз в две недели у нас продуктовый демо, где все показывают, что они заделиревили. У нас есть обязательное общение один на один — оно больше неформальное, помогает определить здоровье команды, понять построение процессов, нет ли какого-то выпадения.

Возможности для профессионального развития

В компаниях нет фиксированного плана обучения сотрудников или развитой культуры менторства — все происходит по запросу. Пересмотр зарплаты проводится на основе performance review или в обсуждении один на один сотрудника и руководителя. Инструменты, с помощью которых ребята внутри компаний развиваются, более целевые и узконаправленные — ребятам дают возможность проходить целевые курсы, искать специальных коучей, посещать профильные конференции.

Раз в год мы просим каждого сотрудника написать, что важного он сделал, какие навыки прокачал, что хотел бы изменить. Результат обсуждаем лично и решаем все вопросы, в том числе про повышение. Когда ребята просят, мы покупаем им разные курсы и стараемся ездить на конференции, чтобы не отставать по технологиям. Культуры менторства, как таковой, у нас нет.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Раз в квартал проводится performance review. Обучение внутри компании есть, но оно движется самим сотрудником. Культуры менторства нет, однако сотрудник всегда может задать вопрос любому человеку.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

У нас есть корпоративная библиотека и каналы в Slack, где все делятся материалами, которые им показались интересными. Какого-то индивидуального плана для каждого сотрудника — нет, ожидается, что человек будет заниматься своим обучением сам. Мы без проблем выделяем бюджет, если кто-то из сотрудников обращается с просьбой о прохождении курсов. Культура менторства у нас по запросу. Два раза в год проходит performance review, по результатам которого присуждается определенный грейд, от него зависит размер опциона. Пересмотр зарплаты происходит раз в год на основе salary review.

Формирование и поддержание культуры

Компании уделяют ценностям много внимания — у них есть документы, где прописан культурный код. Сотрудники разделяют ценности, которые там прописаны, и руководствуются ими в рабочих ситуациях. Интересно, что в каждой компании за формирование и поддержание культуры отвечают разные люди: в Resume — сами основатели, в BestDoctor — HR-отдел, в Flo — HR и Brand & Communications.

Документ с ценностями есть у каждого в notion. Я руководствуюсь им постоянно, не заглядывая, ведь эти ценности, особенно веселье и удовольствие от работы — часть меня. Возможно я руководствуюсь ими даже больше, чем надо. Выстраиванием и поддержанием культуры мы занимаемся сами, HR у нас нет.

Соня Старцева, Product Owner в BestDoctor

Формированием культуры у нас занимается HR-отдел. Они собрали документ с ценностями, среди которых: нам не все равно, мы задаем тренды, мы делаем общее дело и помогаем другим.

Андрей Михайлюк, Product Director в Flo

Конечно, у нас есть официальные документы, где написано, чем мы занимаемся, что для нас важно, но в них нет особой нужны. Каждый сотрудник на кончиках пальцев понимает, что такое Flo.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Проблемы корпоративной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные корпоративные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения корпоративной эффективности, что делает исследование уровня развития корпоративной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Степень разработанности вопроса. Вопросы корпоративной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы корпоративной культуры отражены в трудах Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова и многих других.

Элементы организационной и корпоративной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, А.Ю. Мешкова и др.

Комплексная оценка корпоративной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Е.С. Гайдаржи и др.

Диагностика проблем корпоративной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Митхайлиной и др.

Вопросы формирования нового уровня корпоративной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, М.А. Макарченко, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой и др.

Цель исследования — разработка мероприятий по решению проблем корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

— описать сущность корпоративной культуры;

— охарактеризовать формирование и поддержание корпоративной культуры организации;

— дать организационно-экономическую характеристику ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»;

— исследовать корпоративную культуру ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»;

— предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования — ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Предмет исследования — социально-трудовые и корпоративно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования и поддержания корпоративной культуры в исследуемой организации.

Методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, графический и табличный методы и другие.

Информационную и эмпирическую основу работы составили труды исследователей по проблеме работы, собственные исследования автора, статистические сведения и данные, предоставленные ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Практическая значимость исследования состоит в выработанных мероприятиях по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие корпоративной культуры

В отечественной практике внимание к феномену корпоративной культуры было привлечено в конце 1990-х годов с апелляцией к зарубежному опыту. На тот момент подавляющее большинство публикаций, посвященных корпоративной культуре, носили описательный характер опыта зарубежных компаний и демонстрировали попытки применения феномена в российских условиях с преобладанием формы над содержанием^[1].

По мнению В.В. Козлова, корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, находящихся во взаимодействии^[2]. Данная система присутствует практически в каждой организации, отражая ее индивидуальность, определяя восприятие себя и других в вещественной и социальной среде. Проявляется корпоративная культура в поведении, восприятии окружающей среды и себя, взаимодействии и т.д.

Наиболее типичным для периода развития менеджмента в современной России определением корпоративной культуры было следующее, отмеченное Т.О. Соломандиной, – набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их действий и поведения. Ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства материального и духовного окружения организации^[3].

В рамках корпоративного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху^[4]. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Для корпоративной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное корпоративное поведение^[5].

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации^[6]. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами. Корпоративная культура позволяет организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Исходя из определения, принципов и понятий, можно определить место корпоративной культуры в корпоративном поведении (рисунок 1). Особо важное значение корпоративная культура имеет в теории корпоративного поведения в рамках социально-типического подхода, предполагающего, что для определенной группы как субъекта корпоративных отношений и объекта управления типичны черты и свойства, обусловленные социальной, культурной, профессиональной и иными принадлежностями^[7].

Рис. 1. Сфера корпоративного поведения^[8]

Основные элементы корпоративной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 2). Данные элементы создают контекст функционирования организации и способствуют получению потенциала корпоративной культуры.

Рис. 2. Элементы корпоративной культуры^[9]

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде. Корпоративная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров). До недавнего времени большинство корпоративных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2 Формирование и поддержание корпоративной культуры

С учетом того, что основной движущей силой современной организации все еще является ее персонал, то положительная корпоративная культура – это тот фундамент, на котором могут развиваться конкурентные преимущества. Поэтому необходимо формировать и поддерживать корпоративную культуру.

Трансформация любой корпоративной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев корпоративную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению, но значительно влияющий на конкурентоспособность организации^[10].

Для диагностики корпоративной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели^[11]:

— выявления слабых и сильных сторон корпоративной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

— формирования модели корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии;

— формирования плана по изменению/формированию корпоративной культуры;

— оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

— изучения мнений работников о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки корпоративной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики корпоративной культуры можно следовать алгоритму^[12]:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ корпоративной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа корпоративной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих корпоративных мероприятий.

Приведенный алгоритм является примерным планом действий, не являющимся обязательным к выполнению и применению в каждой исследуемой организации. В каждой организации и у каждого исследователя может быть свой алгоритм оценки и совершенствования корпоративной культуры.

Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов^[13]. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

Управление корпоративной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом^[14]. Например, корпоративная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в принципах, показанных в Приложении 1.

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию корпоративного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления корпоративной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей корпоративной культуры

Создание модели корпоративной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры

Мониторинг корпоративной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рис. 4. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой^[15]

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом^[16]. Однако для того, чтобы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в компании.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления корпоративной культурой.

Л.А. Шалимова предлагает подобные инструменты трансформации корпоративной культуры предприятия малого бизнеса (см. рисунок 5).

Рис. 5. Инструменты трансформации корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия малого бизнеса^[17]

Следует отметить, что создание эффективной корпоративной культуры для управления персоналом на предприятиях малого бизнеса возможно только при соблюдении следующих условий:

— присутствие четко очерченной стратегии изменения и развития организации;

— разделение заявленных ценностей руководителем предприятия;

— новая линия поведения подчеркивается и демонстрируется на уровне руководителей и подчиненных;

— перемены отражены в артефактах корпоративной культуры^[18].

Подытожим, что корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Существует два основных подхода к формированию культуры: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительная сфера активно развивается, в частности российские города ежегодно насыщаются новыми сооружениями или требуют полноценного ремонта. Компания ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» является одним из участников в сегменте строительства. Компания существует на рынке с 2014г.

Адрес: г. Тверь, набережная С. Разина, 20-Б^[19].

ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» — строительная компания полного цикла. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» вместе с проектированием дома разрабатывает пакет проектов по прокладке инженерных сетей (газ, вода, электричество, канализация), который впоследствии перерабатывается под клиента. Как правило, ремонтно-отделочные работы, заказываются дополнительно. Это связанно с тем, что при типовой застройке поселка, облик строения имеет типовое решение, а вот отделка – это уже индивидуальный выбор владельца. Поэтому дизайн интерьера выполняется индивидуально, по пожеланию заказчика.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен SWOT-анализ (таблица 1).

Основными результатами SWOT-анализа ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Сильные стороны	Слабые стороны
Большой опыт работы Профессионализм сотрудников Расположение офиса компании Цены на услуги Ассортимент услуг	1. Слабая мотивация персонала 2. Неэффективная командная работы вследствие слабой корпоративной культуры 3.Компания не проводит программы лояльности для покупателей в отличие от конкурентов 4.Зависимость от нескольких поставщиков 5. Слабая финансовая устойчивость
Возможности	Угрозы
1. Появление новых услуг 2. Появление новых потребностей целевой аудитории 3. Свободные ниши региональных рынков 4. Мода на ландшафтные услуги 5. Интернет-среда и продвижение услуг	1. Появление значительного количества конкурентов, предлагающих услуги по относительно низким ценам похожего качества 2. Изменение требований к сфере строительства на законодательном уровне 3. Частые изменения потребительских предпочтений 4. Снижение покупательской способности бизнес-клиентов 5. Смена расположения или руководства компании

Стратегией развития компании должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проведем анализ финансового результата за 2017-2019гг. и представим результаты в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансового результата за 2017-2019гг.^[20]

Показатели	2017	2018	2019	Абс. изм. 2018-2017	Абс. изм. 2019-2018	Темп роста 2018,%	Темп при-роста 2018,%	Темп роста 2019,%	Темп при-роста 2019,%
Выручка	233826	416828	383627	183002	-33201	178	78	92,0	-8,0
Себестоимость	(150930)	(216631)	(244058)	65701	27427	144	44	112,7	12,7
Валовая прибыль	82896	200197	139569	117301	-60628	242	142	69,7	-30,3
Коммерческие расходы	(24601)	(24607)	(26294)	6	1687	100	0	106,9	6,9
Управленчес-кие расходы	(38620)	(79712)	(45610)	41092	-34102	206	106	57,2	-42,8
Прибыль (убыток) от продаж	19675	95878	67665	76203	-28213	487	387	70,6	-29,4
Прочие доходы	1265	15869	10178	14604	-5691	1254	1154	64,1	-35,9
Прочие расходы	(10333)	(11335)	(8081)	1002	-3254	110	10	71,3	-28,7
Прибыль (убыток) до налогообло-жения	10607	100412	69762	89805	-30650	947	847	69,5	-30,5
Текущий налог на прибыль	(4745)	(20240)	(14354)	15495	-5886	427	327	70,9	-29,1
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2606	138	17	-2468	-121	5	-95	12,3	-87,7
Изменение отложенных налоговых активов	—	6	(10)	6	-16	—	—	-166,7	-266,7
Изменение отложенных налоговых обязательств	18	14	429	-4	415	78	-22	3064,3	2964,3
Чистая прибыль (убыток)	5880	80192	55827	74312	-24365	1364	1264	69,6	-30,4

Несмотря на то, что предприятие сработало с прибылью в исследуемом периоде, из таблицы видно, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. При том, что значительно снизились управленческие затраты, снижение выручки и рост себестоимости все равно повлиял на снижение как валовой прибыли, так и прибыли от продаж. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании.

При расчете чистой прибыли заметно, что постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль — на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Рассмотрим структуру управления (рисунок 6) предприятия, которая относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. При данном виде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив – Генеральный директор, который совместно со специальном аппаратом, состоящим из функциональных подразделений, разрабатывает конкретные вопросы и подготавливают соответствующие решения, программы и планы.

Рис. 6. Корпоративная структура ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»^[21]

Обеспеченность человеческими ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» человеческими ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.2017, чел.	Численность на 31.12.2018, чел.	Численность на 31.12.2019, чел.
Всего, в т.ч.	290	320	300
Руководство	20	20	20
Специалисты	30	30	30
Рабочие и вспомогательный персонал	240	270	250

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2019г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2017г., но на 20 чел. меньше 2018г. Темп роста составляет 103,5% к 2017г. и 94% к 2018г.

Численность руководства не менялась в исследуемом периоде и составила 20 чел. (6,7% в 2019г.).

Численность специалистов также не менялась и составила 30 чел. (10% в 2019г.).

Изменения в списочной численности рабочего персонала произошли в связи с пересмотром структуры и обязанностей персонала, а также введением новых технологий, высвобождающих персонал. Доля рабочих и вспомогательного персонала в численности 2019г. составила 83,3%.

При поступлении на работу новый сотрудник проходит испытательный срок 3 месяца. В процессе адаптации новичок плавно вводится в свою деятельность. Руководство старается исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п. Также для адаптации новых сотрудников в предприятии используется система наставничества.

60% персонала имеют высшее образование, все управленческие работники, 80% начальников подразделений и 76% специалистов, причем в большинстве своем — профильное. 4 человека получают второе высшее образование (профильное), получение диплома планируется в 2019г. Обслуживающий персонал, в основном, имеет среднее профессиональное образование.

На конец 2019 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста – до 50 лет – 90%, в т.ч. 20% — сотрудники возрастом до 30 лет. В то же время 3 человека – люди предпенсионного и пенсионного возраста – завхоз, уборщица и специалист.

Наибольшее количество приходится на работников со стажем от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет – 60% сотрудников, что объясняется небольшим возрастом компании.

Путем наблюдения было замечено, что средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», но при этом стоит отметить рост уровня эксплуатации персонала. Сверхурочная работа не оплачивается, но при этом возможно премирование по результатам работы.

Можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно хороший кадровый потенциал, корпоративная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Далее оценим корпоративную культуру.

2.2. Характеристика корпоративной культуры предприятия

Оценим состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» с помощью:

— интервью с директором;

— наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций;

— анкетирования персонала различными методиками.

Интервью с директором, Мироненко Андреем Геннадьевичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Автор — Андрей Геннадьевич, какие основные задачи стоят перед Вами?

А.Г. — Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Автор — Думаете, это действительно необходимо?

А.Г. — Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Автор — Что Вы можете сказать о процессе формирования и поддержания корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»?

А.Г. — Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверена, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Автор — Спасибо Вам за ответы и уделенное время.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и поддержания корпоративной культуры.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» обладает основными составляющими корпоративной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

Среди традиций стоит отметить одну из важнейших — собрание трудового коллектива. Все сотрудники предприятия должны знать об итогах общей работы и планах на будущее. На ежегодных собраниях выступает с докладом Генеральный директор. Руководители основных направлений бизнеса рассказывают о работе своих подразделений, делятся планами.

Конечно же, на предприятии отмечаются праздники: Новый Год, 8 Марта, дни рождений сотрудников. В то же время, нет корпоративной культуры без проблем, их мы выявим далее.

Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение 3). В опросе приняли участие 100 сотрудников предприятия, в т.ч. 10 руководителей, 10 специалистов и 80 представителей рабочих и вспомогательного персонала. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Результаты проведенного исследования представлены так же в Приложении 3.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники корпоративную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 4.

Результаты исследования были следующими (таблица 4).

В данном случае наблюдается довольно много совпадений (если же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).

Таблица 4

Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

Полученные ответы	Средний статистический ответ
1	Б; А; В; А; Б; Б	Б
2	В; А; Б; А; А; А	А
3	В; Б; Б; Б; В; А	Б
4	В; Б; А; В; Б; Б	Б
5	В; В; В; Б; В; В	В
6	В; В; А; Б; Г; В	В
7	В; Г; А; Г; Г; А	Г
8	В; В; Г; В; Б; В	В

Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это наиболее широко распространенная культура. В ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»).

Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников.

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 5) показало следующие результаты (Приложение 6). Представлена серия утверждений, составляющих корпоративную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

«Слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Методы исследования и выявленные проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Метод исследования корпоративной культуры	Выявленные проблемы развития корпоративной культуры
— интервью с директором;	сложности в процессе принятия и качестве решений;
— наблюдение, анализ принципов кадровой политики;	отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
— анкетирование персонала по собственной анкете; — анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова	неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации

Итак, основными результатами анализа деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии. Стратегией развития ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проблема неразвитости корпоративной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

• сложности в процессе принятия и качестве решений;
• отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

На рисунке 7 показано дерево целей предлагаемого проекта.

Рис. 7. Дерево целей и задач проекта по совершенствованию корпоративной культуры на 2020г.

Несколько детализируем мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения (таблица 6).

Таблица 6

Мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения

Мероприятие	Дата проведения
Организация тренингов	2 раза в год
Абонементы на массаж	По необходимости
Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам	В конце каждого квартала
Празднование Нового Года	В канун Нового Года
Изготовление фирменных кружек	13.08.2020г. в День строителя
Сертификат на канцелярию для детей сотрудников	20-25.08.2020г.
Надбавка 0,5% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней отношение.

Матрица ответственности для нашего проекта выглядит таким образом (таблица 7).

Таблица 7

Матрица ответственности

Операция	Директор	Специалист по кадрам	Исполнит. директор	Бухгалтер	Бригадир
Организация тренингов	Н	О	И	И	К
Организация мозговых штурмов	Н	Н	О	Н	И
Реализация путей совершенствования лояльности персонала и коммуникаций	К	О	К	Н	И
Комплекс мер по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения	К	О	И	И	К

Степеней ответственности может быть много. Например, может быть так:

1. Ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Далее составим диаграмму Ганта, представленную в таблице 8.

Таблица 8

Диаграмма Ганта на 2020г.

Наименование работ	Исполнитель	Месяц исполнения
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Организация тренингов	Специалист по кадрам
Организация мозговых штурмов	Исполнит. директор
Реализация путей совершенствования лояльности персонала и коммуникаций	Специалист по кадрам
Комплекс мер по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения	Специалист по кадрам

В процессе своей деятельности руководители сталкиваются с совокупностью видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности вешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Основные риски проекта показаны на рисунке 8. Риски указаны с учетом возможности повлиять на их снижение.

Риск 1 — Снижение финансовых результатов — поиск возможностей диверсифицировать доходы, оптимизировать затраты.

Риск 2 — Отсутствие должного эффекта от мероприятий — поиск альтернативных направлений совершенствования корпоративной культуры.

Риск 3 — Рост текучести кадров — использование более активно денежных форм стимулирования.

Рис. 8. Основные риски проекта и пути их снижения

Предлагаемые мероприятия несут в себе необходимый экономический и социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

1. Корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

2. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» — предприятие строительной сферы. Численность персонала в отчетном 2019г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2017г., но на 20 чел. меньше 2018г.

Состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» были оценены с помощью интервью с директором; наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций; анкетирования персонала различными методиками.

При диагностике автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

• сложности в процессе принятия и качестве решений;
• отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

3. В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры предприятия будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности в целом. В частности, улучшится морально-психологический климат, повысится эффективность коммуникационных процессов, возрастет производительность труда.

В итоге, корпоративная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутрикорпоративное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций. Поскольку персонал и его мотивация, корпоративная культура являются внутренними факторами развития конкурентоспособности, то мероприятия окажут влияние на конкурентоспособность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Мурманск, октябрь 2017 г.). — М.: Буки-Веди, 2017. — С. 106-108.
2. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества /Автореферат дисс.к.ф.н.. – Ставрополь, 2016. – 24 с.
3. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2019. — № 3. — С. 77.
4. Бас В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. — 2018 .- № 3 .- С. 271-274 .
5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 120 с.
6. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2018. — № 11. -2017. – С. 32-39.
7. Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Педагогика и психология. – 2019. — № 4. – С. 51-59.
8. Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда // Автореферат дисс. к.п.н. – Мурманск, 2016. – 24 c.
9. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 247 с.
10. Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2019. – № 9 (235). – С. 48–56.
11. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М, 2016. – 84 с.
12. Замедлина Е.А. Корпоративная культура. — М.: Инфра-М. 2017. – 148 с.
13. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – 145с.
14. Карасева К.С. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2019. — № 4. – С. 80-89.
15. Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2018. — №11. Т.2. — С. 173-179.
16. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – 310 c.
17. Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. — 2017. — №3 (33). — С. 70-80.
18. Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. — 2018. — №10. — С. 148-150.
19. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2017. – 27 с.
20. Морозова А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.
21. Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2015. – 24 с.
22. Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 243 с.
23. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. 2018. — № 3. – 2016.- С.24-26.
24. Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – 369 с.
25. Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. — 2019. – №1. — С.124-125.
26. Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – 189 с.
27. Сайт компании: https://tverstroyka.ru

Приложение 1

Принципы управления корпоративной культурой^[22]

Приложение 2

Алгоритм выработки инструментов управления корпоративной культурой^[23]

Приложение 3

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

1. Оцените общее положение в коллективе предприятия:

а) высокое б) удовлетворительное

в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?

а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить

3. Какие отрицательные факторы имеют место в работе?

— сверхурочная работа

— монотонность работы

— неравномерность загрузки

— частые конфликты

— высокая ответственность

— боязнь ошибиться

4. Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?

а) да б) нет

5. Предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 1).

Рис. 1 — Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 1).

Таблица 1

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?», чел.

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рабочие и вспомогательный персонал
Да	8	6	55
Нет	1	1	17
Когда как	1	3	8
Итого	10	10	80

Таким образом, в среднем, более половины ответивших (63%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 2). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 17%; ответ «когда как» был отмечен 20% респондентов.

Рис. 2 — Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» приведено на рисунке 3.

Рис. 3 — Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», %

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

— для руководителей — высокая отвественность, сверхурочная работа;

— для специалистов — боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

— для рабочих и обслуживающего персонала — однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 4).

Рис. 4 — Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Приложение 4

Анкета по методике Ч. Хэнди^[24]

1.      Решения принимаются теми, кто:

А) имеет большую, чем у других, власть

Б) уполномочен по должности

В) более компетентен в вопросе

Г) стремится принять на себя ответственность

2.       Ресурсы распределяются, исходя из:

А) единоличного решения руководителя

Б) существующих правил и процедур

В) интересов дела

Г) удобства исполнителей работы

3.      Хороший сотрудник — это:

А) исполнительный, дисциплинированный

Б) четко выполняющий свои обязанности

В) инициативный, мотивированный на результат

Г) лояльный, приятный в общении

4.      Поощрения и наказания определяются, исходя из:

А) решения руководителя

Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка

В) специфики ситуации и типа личности сотрудника

Г) интересов персонала

5.       Хороший коллектив — это:

А) дисциплинированный

Б) хорошо структурированный и профессиональный

В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки

Г) дружный, веселый

6.      Успеха добиваются люди:

А) хорошо понимающие установки руководства

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам

В) мотивированные и развивающиеся

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

7.      Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

А) недостаточно контроля

Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции

В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен

8.       Хороший руководитель:

А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием

Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня

В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес

Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе

Приложение 5

Опросник И.Д. Ладанова^[25]

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Приложение 6

Результаты опроса по методике И.Д. Ладанова

№ вопроса	Балл
1	8
5	7
9	8
13	6
17	7
21	9
25	7
Итого по секции «Работа»	52
Средний балл	7,4
2	9
6	6
10	7
14	5
18	8
22	9
Итого по секции «Коммуникации»	44
Средний балл	7,3
3	8
7	9
11	7
15	9
19	8
23	7
26	7
28	8
Итого по секции «Управление»	63
Средний балл	7,9
4	7
8	6
12	8
16	5
20	6
24	7
27	8
29	7
Итого по секции «Мотивация и мораль»	54
Средний балл	6,75

1. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества. Автореферат дисс.к.ф.н.. – Ставрополь, 2016. – С. 3 ↑

2. Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – С. 21 ↑

3. Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 27 ↑

4. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2017. – С. 5 ↑

5. Карасева К.С. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2019. — № 4. – С. 80 ↑

6. Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – С. 47 ↑

7. Морозова А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 8 (часть 6). – С. 145 ↑

8. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – С. 32 ↑

9. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2019. — № 3. — С. 77. ↑

10. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2018. — № 11. -2017. – С. 33 ↑

11. Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Педагогика и психология. – 2019. — № 4. – С. 52 ↑

12. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – С. 87 ↑

13. Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2018. — №11. Т.2. — С. 173 ↑

14. Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. 2018. — № 3. – 2016.- С.24 ↑

15. Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – С. 44 ↑

16. Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2015. – С. 2 ↑

17. Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – С. 47 ↑

18. Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. — 2017. — №3 (33). — С. 73 ↑

19. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» ↑

20. составлено по Финансовая отчетность за 2017-2019гг. ↑

21. составлено по Правила внутреннего распорядка ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» ↑

22. Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – С. 29 ↑

23. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – С. 54 ↑

24. Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 172 ↑

25. Соломандина, Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 178 ↑

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» — и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации — в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из: 

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании. 

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал. 

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры 

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» — достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры 

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория: 

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании. 

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам. 

gd.ru

Что такое корпоративная культура?

У каждого бизнеса есть свой способ работы, разные управленческие подходы, ценности и цели — и это может быть широко включено в факторы, составляющие организационную или «корпоративную культуру». Однако корпоративная культура может быть чем-то большим, охватывая публичный имидж компании, методы привлечения новых сотрудников, и философию, используемую при принятии решений.

Некоторые предприятия предоставляют своим сотрудникам бесплатный чай и кофе и считают, что это все, что необходимо для создания корпоративной культуры. Другие компании предлагают полностью гибкую работу с удаленными офисами и вариантами работы на дому.

Многие делают сотрудников высшим приоритетом, полностью адаптируя рабочую среду для привлечения лучших и самых ярких новых талантов. Для некоторых предприятий обучение и развитие персонала имеет первостепенное значение, при этом предоставляются оплачиваемые возможности для повышения квалификации, например, спонсируемое обучение для получения степени MBA.

Корпоративная культура — это уникальная социальная структура и психологическая среда, принятая в организации, и сочетающая в себе управленческие подходы, видение миссии и целей организации ее персоналом и руководством и систему взаимоотношений ее сотрудников. Любая организация должна рассматривать свою корпоративную культуру как индивидуальность бизнеса и основу его успеха.

Почему важна корпоративная культура?

Некоторым руководителям идея инвестирования в культуру компании может показаться немного «пушистой», развлекательным элементом работы, который не имеет большого значения. Но правильная корпоративная культура может не только улучшить имидж организации, но и повысить мотивацию и эффективность сотрудников.

Регулярный тимбилдинг является характерной чертой организаций с отличной корпоративной культурой, равно как и открытое общение сверху вниз, включая открытые каналы для обратной связи, проблем и новых идей.

Корпоративная культура формирует структуру бизнеса — от ценностей и убеждений, помогающих достигать целей, до стандартов работы, отношения и самооценки сотрудников, вплоть до продуктивности и результативности. Это общее понимание того, «что ожидается» от каждого сотрудника и что доводится до общественного восприятия.

Каждому обществу нужна определенная структура, и рабочее место не исключение. Организационная структура опирается на общее понимание и знание бизнес-целей, с ценностями и ожиданиями, которые ясны и широко распространены, чтобы можно было следовать всем процессам и процедурам для обеспечения успеха.

Как формируется корпоративная культура и можно ли ее изменить?

В какой-то степени тип отрасли может диктовать культуру, формирующуюся в силу необходимости. Для компаний, которые нуждаются в стабильности и контроле, таких как производственные или правительственные учреждения, для успеха может потребоваться фиксированная и логичная корпоративная культура. Для других, таких как технологические или IT стартапы, может быть важна большая гибкость и индивидуальность, чтобы оставаться на шаг впереди.

Хотя это требует тщательного подхода, изменение культуры компании возможно. Необходимо создать структурированный план, учитывающий все аспекты организации, от ценностей и идентичности компании до инвестиций в благополучие сотрудников и обеспечения учета отзывов.

Это также требует изучения процесса найма: как бизнес пытается привлечь нужных сотрудников, гибких рабочих графиков, обучения и развития, карьерного продвижения, того, как бизнес общается внутри компании, и общественного имиджа, который он хочет представить.

С учетом всех этих соображений в первую очередь необходимо добиться заинтересованности всего персонала, а изменения вносить постепенно. Выполняя изменения поэтапно и оценивая промежуточные результаты, организация может улучшить корпоративную культуру.

Как корпоративная культура влияет на поведение сотрудников?

Грамотно выстроенная корпоративная культура обладает притягательным свойством, которое привлекает талантливых людей в вашу компанию, и правильное ее соблюдение — это нечто большее, чем просто «вещи».

Наличие зон отдыха со столами для пинг-понга, бесплатными фруктами по пятницам и развлекательными мероприятиями — это один аспект, который может принести пользу вашим сотрудникам, но инвестиции в культуру вашего рабочего места информируют людей о том, что сотрудники являются самым важным активом в бизнесе.

Счастливые сотрудники работают более продуктивно, имеют общее понимание целей и видения компании, чувствуют себя уверенно и вовлеченно в дела компании. Такой уровень удовлетворенности работой уменьшает текучесть кадров и вознаграждает лояльность тех, кто хорошо работает в этой культуре. Льготы, премии, вознаграждения, стимулы и четкая коммуникация могут поднять культуру компании на новый уровень, гарантируя, что все сотрудники с энтузиазмом работают над достижением общих целей, в соответствии с видением и духом компании.

Четыре типа корпоративной культуры

Хотя существует четыре четко выраженных различных типа корпоративной культуры, которые мы опишем ниже, для многих предприятий трудно определить различия, так как они сочетают признаки разных культур.

Некоторым предприятиям важны стабильность и контроль, в то время как другие ценят гибкость и инициативу. Некоторые организации имеют внутреннюю направленность (на персонал и процессы), а некоторые — внешнюю (на общественность и клиентов).

«Тот или иной» характер этих признаков может относиться не ко всем предприятиям, поэтому, вероятно, есть постепенные различия или части одной культуры, смешанные с другими. В некоторых организациях разные отделы могут иметь разный тип культуры — производство может быть скорее жесткой иерархической структурой, а маркетинг — скорее адхократией, где ценится гибкость и скорость принятия решений. Многие предприятия находятся где-то посередине между этими бинарными значениями. Итак, 4 типа корпоративной культуры:

1. Иерархия

Иерархические культуры полагаются на четко прописанные процессы и правила, которые обеспечивают надежные, стабильные и эффективные результаты. Они часто жестко структурированы с внутренним фокусом и четкими критериями лидерства.

В такой культуре считается, что руководители эффективно решают проблемы, а сотрудники понимают свои роли, зная их достаточно хорошо, чтобы считаться экспертами в своем деле.

В иерархической культуре важны единообразие и традиционные ценности, и имеют приоритет решения, не допускающие рисков.

Плюсы для сотрудников

Определенные роли и конкретные инструкции гарантируют, что сотрудники понимают свои обязанности. Сотрудники получают гарантированный статус и четкие перспективы благодаря самоотверженности и упорному труду.

Минусы для сотрудников

Очень медленный карьерный рост с высокой конкуренцией за доступные продвижения по службе. Команды могут быть «разрозненными», нередко не понимая, что делают другие отделы и плохо взаимодействуя с ними.

Плюсы для организации

Руководители и лидеры получают признание и дают твердое направление развития компании.

Процессы производства (добычи), сбыта, логистики и другие предсказуемы и надежны.

Решения принимаются только руководством без консультаций с подчиненными, что делает процесс принятия решений быстрее.

Минусы для организации

Коммуникация между отделами и через структуру управления может быть затруднена.

Из-за многих уровней управления и иерархии сотрудников могут быть высокие затраты на зарплаты.

Возможности для инноваций и роста могут быть снижены, поскольку компания медленно реагирует на изменения.

Пример иерархической культуры

Из иностранных компаний Ford Motor Company — отличный пример успешной иерархической культуры. В Форд для каждого сотрудника четко определены роли со стратифицированными назначениями для руководства и высшего руководства.

Сотрудники нанимаются за их навыки, которые могут развиваться в рамках их ролей, а удовлетворение от работы происходит от следования заранее определенной структуре.

Среди российских компаний примеров иерархий много – это почти все гиганты нефтегазовой сферы, металлургии, машиностроения и энергетики. Газпром, Роснефть, Норникель, Русал, ММК, НМЛК, Камаз, Алмаз-антей, ГАЗ, Авто-ВАЗ – это все компании с иерархической корпоративной культурой. Казалось бы, в компаниях с десятками тысяч сотрудников другой и не может быть, но это не так – ниже мы приведем примеры.

1. Рыночная

Рыночная корпоративная культура — это культура, в которой основное внимание уделяется «достижению цели». С акцентом на результаты и успех, это конкурентная среда, ориентированная на достижение цели, и лидеры возлагают большие надежды на своих сотрудников и сами усердно работают со своими командами.

Этот тип культуры стимулирует персонал через конкуренцию и имеет сильную внешнюю направленность.

Плюсы для сотрудников

Сильный фокус на сотрудников – им уделяется большое внимание в плане профессионального развития и ресурсов. Сотрудники открыты для обучения новым навыкам, чтобы быть более успешными

Минусы для сотрудников

Конкурентная среда может стать неприятной. Во многих компаниях проповедуется принцип «up or out» — расти или уходи. И это не только в покинувших Россию Большой четверке и прочих западных компаниях, но и в российских торговых, аудиторских и консалтинговых.

Персонал может быстро переутомляться и испытывать стресс. Низкий моральный дух может повлиять на удержание персонала.

Плюсы для организации

Организации рыночной культуры обычно лидируют в своей отрасли. Репутация, успех и лидерство на рынке обеспечиваются сотрудниками, которые стремятся быть лучшими.

Концентрируясь на достижения целей, компании рыночной культуры получают более высокий доход и прибыль.

Минусы для организации

Постоянное опережение может дорого обходиться. Токсичная, чрезмерно конкурентная рабочая среда может приводить к выгоранию сотрудников и значительной текучке.

Пример рыночной культуры

Многие быстро развивающиеся роли в продажах можно рассматривать как примеры рыночной культуры, и одним из наиболее очевидных на мировом рынке является Amazon. В то время как сотрудники склада и службы доставки могут считаться принадлежащими к иерархической культуре, отделы продаж и маркетинга полностью сосредоточены на продвижении бизнеса в культуре, которая способствует увеличению прибыли и напрямую поощряет конкуренцию.

Из российских компаний можно указать почти все компании сферы FMCG и торговые сети – неважно с иностранными корнями или исконно российские. Еще одним ярким примером рыночной культуры можно назвать Газпромнефть. За последние 5-10 лет эта огромная компания из постсоветской иерархичной структуры переросла в гибкую компанию, нацеленную на успешное выполнение проектов, а не просто на плановые показатели. Естественно, в компании с 80 тысячами сотрудников не везде может быть «как в Гугле», но среди гигантов российского бизнеса Газпромнефть явно выделяется. Также частично к ней можно добавить Росатом – в этой огромной корпорации много отделов и подразделений, где принято гибкое проекто-ориентированное управление и культера.

1. Клановая

Этот тип культуры иногда называют «семейной» культурой. Клановая корпоративная культура, узнаваемая по дружеской атмосфере, обеспечивает равное участие сотрудников и руководителей, возможность долгосрочного карьерного роста и демонстрацию сильной лояльности.

Основное внимание уделяется участию и командной работе, где потребности клиента и сотрудника являются высокими приоритетами. Эта среда в большей степени ориентирована на человека, позволяя тем, у кого есть общие убеждения и лояльность, стать более вовлеченными и инвестировать, создавая то, что иногда называют «культурой счастья».

Плюсы для сотрудников

У сотрудников хорошие отношения с коллегами. Сотрудники получают удовольствие от работы. Сотрудники получают не просто зарплату, а часть прибыли в виде акций, опционов и иных бонусов, не принятых в других компаниях.

Минусы для сотрудников

Социальные и профессиональные границы могут стать размытыми. Менталитет «стаи» может вызвать поляризацию и клановые подковерные войны.

Плюсы для организации

Лидеры являются наставниками, помогая и направляя, поощряя творчество среди подчиненных. Коммуникация понятна, инклюзивна и поощряет обратную связь, чтобы сотрудники могли сообщать о проблемах и делиться новыми идеями.

Сотрудничество дает ответственность за решения всем сотрудникам. Счастливые сотрудники помогают бизнесу расти и развиваться.

Минусы для организации

Существующие руководители могут бороться за сохранение власти и мешать продвижению конкурирующим талантам.

Сотрудничество может означать, что принятие решений становится длительным процессом – долгие процессы согласования с коллективом.

Трудно принимать непопулярные решения, например, сокращения или изменения в рабочем распорядке.

Пример клановой культуры

Япония и Южная Корея славятся своими корпорациями-кланами. Тойота, Митсубиси, Хонда, Самсунг и почти все другие известные компании из этих стран – примеры клановой корпоративной культуры. Из западных компаний таких немало во Франции, и Ашан является наиболее известной из них. В России такие компании были до революции и их было много. В современной России мы пока не нашли широко известных примеров компаний с клановой корпоративной культурой, но, скорее всего, они у нас есть, только не особо афишируют эти принципы.

1. Адхократия

Адхократия — это гибкая, адаптируемая и неформальная форма организации, в которой нет формальной структуры, и в которой работают специализированные междисциплинарные команды, сгруппированные по функциям. Адхократия поощряет инновации, творчество и инициативу во всей структуре.

Это быстро развивающаяся, динамичная культура, которая дает сотрудникам свободу экспериментировать, пробовать что-то новое — и, возможно, даже терпеть неудачу — так что они могут агрессивно реализовывать идеи, которые могут считаться нестандартными.

Лидеры в адхократической культуре — предприниматели и провидцы, поощряющие своих сотрудников находить творческие решения.

Плюсы для сотрудников

Идеально подходит для гибкой работы и индивидуальной свободы. Динамичная интересная среда. Опыт и навыки не считаются столь же важными, как личность и креативность

Минусы для сотрудников

Рабочая среда часто нестабильна и подходит не для всех. Рабочее место может быть пугающим для новичков. Быстро меняющаяся среда может сделать сотрудников неуверенными в будущем

Плюсы для организации

Обычно лидеры отрасли. Взгляд в будущее через инновации. Инновации, основанные на экспериментальном мышлении — продукты и решения, ориентированные на рост. Организации могут быстро реагировать на изменения и разворачиваться там, где это необходимо.

Минусы для организации

Сосредоточенность на индивидуальности затрудняет достижение какого-либо консенсуса между различными точками зрения. Сотрудничество может быть неудобным и затрудненным. Рискованное поведение может привести к серьезным просчетам и даже провалам.

Пример адхократической культуры

Apple известна своими ведущими в отрасли продуктами и инновациями и является примером адхократической корпоративной культуры. Сотрудников нанимают, потому что они лучшие в своем деле, и их признают и вознаграждают за выдающиеся достижения. Роль Стива Джобса очень сильно преувеличена в успехе Эппл, но компания действительно заметно отличается от других технологических фирм.

В России это тоже технологические и IT компании, например Яндекс и VK, хотя нам более близки смешанные культуры и нельзя сказать, что весь Яндекс является примером адхократии. В таких компаниях либеральный стиль культуры присущ программистам, а в других отделах могут быть другие стили и культуры.

Корпоративная культура: выводы

Хотя корпоративная культура может диктоваться отраслью, в интересах любой организации инвестировать в улучшение корпоративной культуры.

Будь то создание программы оздоровления сотрудников, новый способ общения или даже что-то простое, например, предоставление более гибких рабочих схем, инвестиции в благополучие сотрудников являются важным шагом к созданию культуры, в которой все сотрудники чувствуют себя ценными.

Сотрудники, которые довольны, защищены и вознаграждены за свою работу, с большей вероятностью будут вовлеченными и увлеченными участниками успеха организации, а сосредоточение внимания на наборе сотрудников правильного типа — отличный способ развивать и улучшать культуру.

Понимание того, где вы, как сотрудник, чувствуете себя комфортно с точки зрения культуры, поможет вам решить, какие организации вам больше всего подходят.

Если вы преуспеваете в определенных ролях с четкими целями, то иерархическая культура может подойти лучше всего. Если вы относитесь к творческому типу и мыслите нестандартно, подходя к проблеме, вам может больше всего подойти роль в гибкой компании.

Корпоративная культура не является фиксированной, ее можно изменить и улучшить при наличии правильной стратегии, а инвестиции в улучшение корпоративной культуры могут изменить организацию для ее сотрудников, менеджеров, общественного восприятия и итоговых результатов.

---

Мы на HRLider.ru специализируемся на тестах при приеме на работу – как для соискателей, которым надо подготовиться к тестированию, так и для работодателей, которым надо отобрать кандидатов. У нас вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов (более 3500 вопросов), которую мы постоянно пополняем новыми вопросами. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

10 ключевых навыков эффективного лидерства: определения и примеры

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021

Тестирование на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса «Лидеры России»

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

• разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
• налаживание коммуникаций;
• определение роли каждого работника в команде;
• создание общих ценностей компании;
• обучение сотрудников;
• создание представления о компании для каждого работника;
• разработка имиджа организации;
• установление правил поведения;
• формирование командного духа.

Плюсы системы:

• обеспечение единого механизма работы;
• увеличение производительности сотрудников;
• быстрое включение в работу новичков;
• легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
• эффективная работа в команде;
• улучшение микроклимата в коллективе;
• качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Минусы:

• вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
• длительное внедрение;
• необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

• Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
• Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
• Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
• Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
  Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
• С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

• Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
• Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
• Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
• Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
• Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
• Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
• Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

• Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
• Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
• Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
• Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

• Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

• Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
• Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
• Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
• Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

• Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
• Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

• Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

1. Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
   Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
2. Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
3. Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

1. Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
2. Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
3. Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

• Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
• В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
• Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
• Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.