Корпоративная культура компании пример организации образец

Что это?
Корпоративная культура – благоприятная среда в компании для руководителя и его подчиненных, когда фирма не будет казаться болотом, а рабочий день – днем сурка. Довольные сотрудники = большие доходы компании.

Как внедрить?
Корпоративную культуру нельзя взять и внедрить за день. Она требует кропотливого анализа и постановки цели. И в этом процессе главное не переборщить, иначе все труды будут насмарку.

В статье рассказывается:

Понятие корпоративной культуры в компании
Плюсы и минусы системы корпоративной культуры
10 примеров корпоративной культуры для вдохновения
Основные функции корпоративной культуры
Элементы корпоративной культуры
5 типов корпоративной культуры
6 шагов формирования корпоративной культуры в организации
5 признаков токсичной корпоративной культуры
5 распространенных ошибок в работе с корпоративной культурой

Понятие корпоративной культуры в компании

Во многих российских бизнес-структурах под корпоративной культурой понимается обязанность сотрудников соблюдать установленный распорядок рабочего дня, придерживаться принятой иерархии отношений и принимать участие в общественной жизни организации, главным образом в коллективных праздниках.

На самом деле понятие корпоративной культуры гораздо шире и включает в себя ценности, правила и традиции, на которых основывается работа компании и взаимодействие между ее работниками. Это модель поведения внутри организации, единая для всех членов коллектива, общая философия, определяющая направление развития компании.

Принципы корпоративной культуры могут сложиться стихийно, как результат внедрения поведенческих норм наиболее авторитетными сотрудниками, не обязательно руководством. Такого положения лучше избегать, поскольку спонтанно сложившаяся модель взаимоотношений плохо поддается корректировке и не может быть в полной мере использована для достижения стоящих перед компанией целей.

Корпоративная культура должна формироваться целенаправленно, под контролем первых лиц организации, с учетом морально-этических норм и одобренных топ-менеджментом моделей поведения, единых для всех без исключения работников.

Отсутствие правил корпоративной культуры негативно отражается как на атмосфере внутри компании, так и на ее продуктивности. Каждый сотрудник действует исходя из собственных представлений о порядочности, трудолюбии, взаимовыручке, что неизбежно приводит к внутренним конфликтам в коллективе.

Но, когда работники придерживаются неких общепринятых корпоративных правил поведения, поводов для проявления личных качеств, которые могут стать причиной недопонимания, намного меньше. Все члены коллектива руководствуются рекомендованными моделями и принципами взаимоотношений, благодаря чему многие острые вопросы снимаются сами собой.

Руководители, которые заботятся о высокой эффективности деятельности компании, понимают, насколько важно обеспечить сотрудникам оптимальные условия для работы, в том числе с точки зрения создания комфортного психологического климата.

В идеале собственник бизнеса должен стремиться к тому, чтобы офис стал для работников вторым домом, местом, где они не отбывали бы рабочее время, а чувствовали себя спокойно, уверенно, осознавая собственную значимость для компании и доброжелательное отношение со стороны коллег и руководства.

Корпоративная культура является бесценным ресурсом организации, поскольку может выступать и в качестве маркетингового инструмента, и как эффективное средство управления персоналом. Каждая компания формирует собственные правила поведения для работников, основываясь на специфике бизнеса и тех целях, на достижение которых направлена работа организации.

Плюсы и минусы системы корпоративной культуры

Преимущества внедрения в деятельность компании деловой корпоративной культуры очевидны:

Действуют единые стандарты при выполнении работ и оказании услуг, что гарантирует их высокое качество.
Проще вносить изменения в регламент организации, поскольку персонал спокойно реагирует на новшества.
Каждый сотрудник осознает собственную значимость и востребованность в общем деле.

Проблемы, с которыми сталкиваются компании при формировании корпоративной культуры:

Всегда найдутся сотрудники, негативно реагирующие на пропагандируемые организацией принципы и нормы поведения. Если не получается убедить их в необходимости придерживаться установленных стандартов, единственным выходом остается увольнение.
Зачастую возникают сложности со специалистами высокого уровня, которые ранее работали в другой компании и усвоили принятые там нормы. Процесс погружения новичка в непривычную для него систему ценностей может протекать болезненно.
Ценности корпоративной культуры нельзя задекларировать раз и навсегда — придется постоянно подтверждать их конкретными делами, иначе они превратятся в пустую формальность и не будут выполнять возложенные на них функции.

Игнорировать недостатки внедрения единой системы ценностей для персонала компании не получится, поэтому стоит продумать способы борьбы с негативными последствиями еще на этапе формирования внутренних стандартов поведения.

10 примеров корпоративной культуры для вдохновения

Опыт компаний, которые уделяют внимание внедрению единых норм для всех своих сотрудников, пригодится собственникам бизнеса, находящимся у истоков создания собственных кодексов поведения.

Платформа для видеосвязи Zoom

Здесь прекрасно понимают, какова роль корпоративной культуры в создании успешной компании, в которой работают неравнодушные люди. Одним из уникальных приемов, позволяющих Zoom создать атмосферу второго дома для своего персонала, является традиция приводить на работу близких, чтобы познакомить их с коллегами и руководством.

Эрик Юань, возглавляющий платформу, считает, что миссию компании по отношению к ее сотрудникам можно выразить в двух словах — «доставка счастья». То есть в первую очередь от человека ожидается не дисциплина, исполнительность, трудолюбие, а именно способность испытывать абсолютный комфорт, находясь на рабочем месте.

Такая же политика доставки счастья действует касательно клиентов компании. Особенно ярко она проявилась в период пандемии, когда школы в связи с ограничениями вынуждены были перейти на дистанционное обучение. Zoom поддержала учеников и педагогов, объявив о снятии для них временных ограничений на видеоконференции.

Intuit — разработчик ПО для бизнеса и финансов

В этой компании активно используют кросс-функциональное сотрудничество, создавая для решения конкретной задачи команду сотрудников из разных отделов. Цель такой команды — глубоко погрузиться в проблему заказчика и объединить свои опыт и знания для предложения ему оптимального решения.

В процесс тестирования вовлекают клиентов, чтобы при помощи небольших экспериментов создать прототипы будущих программ и приложений. При этом речь идет о поиске идеального решения, которым заказчик захочет поделиться со своим окружением.

Девиз Intuit — «Создавай для радости» (Design for Delight), но счастливы должны быть как клиенты, получившие оптимальный продукт, так и сотрудники, испытавшие творческий подъем и вознагражденные за успешную работу бонусами, которыми так славится Intuit.

HubSpot — разработчик ПО для маркетинга и продаж

Сайт для поиска работы Glassdoor поставил эту компанию на первое место в списке Best Places to Work 2020, и все благодаря тому, что сутью корпоративной культуры HubSpot является забота о людях.

Основатели HubSpot свою миссию определяют так: «Мы верим, что бизнес может расти, сохраняя совесть, и добиваться успеха, сохраняя душу». И это не просто красивые слова, а настоящее руководство к действию.

Еще одна особенность этой компании — трепетное отношение к мнению каждого сотрудника, доверие ко всем членам коллектива, которое выражается в политике «без дверей». Любой работник имеет доступ к информации по всем направлениям деятельности компании, включая финансовую и маркетинговую.

Киностудия Pixar

Главной особенностью корпоративной культуры студии считается полное отсутствие ограничений в общении между работающими здесь людьми. Никакие звания, должности и регалии не могут быть причиной, по которой рядовой сотрудник не мог бы обратиться к их обладателям.

Кроме того, в Pixar справедливо полагают, что для лучшего результата творческой деятельности члены команды должны быть максимально свободны, в том числе в выборе своего рабочего места и его оформлении.

Спецификой деятельности компании, производящей анимационные фильмы, объясняется и такая традиция, как необходимость делиться с коллегами промежуточными результатами работы. Среди творческих людей распространена тяга к перфекционизму, которая не всегда способствует созданию коммерчески успешного продукта. Поэтому в Pixar принято спокойно выслушивать критику коллег, чтобы общими усилиями добиваться лучших результатов.

Сеть оптовых магазинов Costco

Девиз компании звучит так: «Место, где эффективные методы закупок и работы дают участникам доступ к непревзойденной экономии». Это значит, что во главу угла здесь ставят комфорт своих клиентов, предоставляя им низкие цены в огромном количестве торговых точек.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Однако удовлетворенность персонала условиями своего труда в Costco ценят не меньше. Опросы сотрудников подтверждают, что 80 % из них понимают, каковы цели компании, и активно участвуют в их достижении.

Кроме того, подавляющее большинство работников довольны своим окружением, условиями труда, уровнем оплаты и размерами бонусов. В компании очень низкая текучесть кадров по сравнению с другими предприятиями оптовой торговли.

LinkedIn — социальная сеть для деловых контактов

Ключевыми принципами для успешной деятельности сотрудников здесь считаются возможность развития, равноправное сотрудничество, результативность, честность и юмор.

В компании уверены, что личностный и профессиональный рост членов команды гарантирует их полноценный вклад в достижение общих целей, поэтому усилия руководства направлены на обеспечение лучших условий для планомерного и всестороннего развития персонала.

Стриминговый сервис Spotify

Spotify относится к компаниям, практикующим нестандартный подход к организации рабочего процесса. Вместо традиционной иерархической структуры здесь создаются «бригады», «племена» и «гильдии».

Каждая из этих форм объединения сотрудников в команды имеет свои особенности и предназначена для решения рабочих задач различных типов. В гильдии собираются представители отдельных подразделений, занимающие разные должности, но имеющие общие интересы.

HR‑отдел, помимо своих основных обязанностей, занимается организацией досуга персонала. В Spotify считают, что для внутренней корпоративной культуры очень важно совместное участие сотрудников в спортивных и развлекательных мероприятиях, подготовленных с учетом их интересов и пожеланий.

Wistia — разработчик ПО для видеомаркетинга

Творческий подход к работе и создание для членов команды условий, способствующих развитию креативности, — вот на что делают ставку в компании. Это проявляется и в создании контента, максимально созвучного потребностям клиентов, и в общем подходе к ведению бизнеса.

Конкретные шаги Wistia, направленные на поддержание творческой атмосферы:

поощрение сотрудников, продвигающих персональные проекты;
отсутствие строгого контроля при полном понимании текущего положения дел;
нарочитая отстраненность в ходе принятия решений, помогающая взглянуть на проблему со стороны.

Все это помогает Wistia добиваться отличных результатов без давления на персонал.

Сеть супермаркетов Trader Joe’s

В качестве базовых основ корпоративной культуры Trader Joe’s выделяет следующие ценности:

Отсутствие бюрократии.
Ориентированность на продукт.
Стремление каждый день создавать для покупателей «вау‑опыт».
Честность.
Формирование федеральной сети продуктовых магазинов у дома.
Кайдзен.
«Магазин — это наш бренд».

Идея основателя сети Джо Куломба заключалась в предоставлении возможности рядовым американцам покупать изысканные импортные продукты по доступным ценам. Эта концепция, а также искренняя забота о своих служащих, которым на заре создания Trader Joe’s принадлежало 40 % акций, поддерживается и сегодня.

SMM‑агентство Buffer

Какая корпоративная культура может быть в компании, все сотрудники которой работают удаленно? Разве можно в этом случае говорить о сплоченности членов команды, следовании единым принципам, приверженности общим идеалам?

Безусловно, можно, тем более что в аналогичных условиях сегодня вынуждены работать многие компании. Естественно, это требует от руководства больших усилий, но на помощь приходят такие инструменты, как Slack. Он незаменим для организации дистанционного взаимодействия между работниками и руководства их деятельностью. Кроме того, это отличная возможность для сотрудников обсудить вопросы, не входящие в круг их служебных обязанностей.

Основные функции корпоративной культуры

Имиджевая. Благодаря положенным в основу деятельности компании ценностям формируется ее привлекательный для клиентов и новых сотрудников образ.
Мотивационная. Корпоративная культура для персонала служит мощной движущей силой, вдохновляя членов коллектива на добросовестное отношение к своим обязанностям для успешного достижения общих целей.
Вовлекающая. Все сотрудники принимают активное участие в решении задач своего подразделения и предприятия в целом.
Идентифицирующая. Каждый работник осознает приносимую лично им пользу и стремится к тому, чтобы его вклад в дело компании был достойным.
Адаптивная. Новички быстрее начинают чувствовать себя полноценными членами команды.
Управленческая. Общие стандарты поведения для всех сотрудников упрощают организацию менеджмента даже при разветвленной структуре.
Системообразующая. Работа всех подразделений и филиалов подчинена единым принципам, что положительно сказывается на эффективности деятельности компании.

Наконец, не стоит забывать о важности внутренней культуры предприятия для маркетингового продвижения его продукта на рынке. На базе корпоративных ценностей формируется узнаваемый стиль общения представителей бренда с клиентами и партнерами.

Элементы корпоративной культуры

Из чего складывается понятие корпоративной культуры, какие компоненты служат наглядными проводниками принятых в компании устоев и ценностей? Их несколько:

Символ

Самый простой способ донести до окружающих принципы корпоративной культуры — это выразить их через понятный образ, воплотить в конкретном объекте или действии. Для многих компаний важно подчеркнуть отсутствие внутренних границ, открытость, готовность к экспериментам. Символом этого является удаление перегородок между разными отделами, организация работы в открытом пространстве (open space) для большего единения между сотрудниками.

Авторство этой идеи приписывают Рэндалу Лирримору, президенту MasterBrand Industries. Билл Арнольд, возглавлявший Centennial Medical Center, пошел еще дальше: он распорядился снять дверь своего кабинета и разместить ее на потолке холла, чтобы сделать акцент на своей доступности и отсутствии административных преград.

Предания

Рассказы об основателях бизнеса, особо удачных сделках, значимых поступках легендарных сотрудников позволяют поддерживать идеи и ценности компании и передавать их следующим поколениям работников.

Герой

В роли персонажа, воплощающего идеал поведения для персонала фирмы, нередко выступают реально существовавшие личности — основатели компании, наиболее успешные менеджеры, поступки которых должны стать образцом для подражания.

Это могут быть новаторы, экспериментаторы, трудоголики, люди, искренне преданные идеям компании и посвятившие свою жизнь ее развитию. Легенды о героях создаются, чтобы укрепить в сотрудниках простую мысль: усердие, находчивость, инициатива способны любого рядового служащего превратить в лидера.

Девиз

Для решения задач корпоративной культуры используются внутренние лозунги, которые могут не совпадать с рекламным слоганом компании. Цель девиза — сформулировать основную идею, вдохновляющую сотрудников на служение делу компании. Случается, что призыв, предназначенный для внутреннего пользования, становится основным слоганом бренда.

Так произошло с Nike Inc.: «Just do it» («Просто сделай это») изначально был девизом для сотрудников и означал, что задача должна быть решена любой ценой. Со временем эта фраза стала отражать миссию компании Nike, которая убеждала обычных покупателей, что они могут быть такими же сильными, успешными, здоровыми, так же добиваться поставленных целей, как звезды мирового спорта.

Корпоративные церемонии и ценности

Примером могут служить ежегодные торжественные собрания, на которых подводят итоги работы компании за прошедший период, отмечают наиболее отличившихся сотрудников, вручают им подарки и грамоты. Работники, преодолевшие очередной пятилетний рубеж, могут получить специальный значок.

Значение подобных церемоний для поддержания корпоративных ценностей трудно переоценить: людям важно знать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству, а награды и поощрения являются приятным бонусом, подтверждающим ценность каждого члена коллектива.

Корпоративные мероприятия

Пикники, совместные походы на выставки, празднование дня основания фирмы — все эти неформальные встречи работников вне стен офиса помогают наладить дружеские связи между ними, упрощают дальнейшую совместную деятельность и укрепляют командный дух.

5 типов корпоративной культуры

Многие модели, описанные в литературе по менеджменту, уже потеряли свою актуальность в связи с постоянным развитием бизнеса и появлением новых форм и тенденций. Остановимся только на тех видах корпоративной культуры, которые распространены сегодня.

Ролевая модель

Основной принцип — строгое распределение обязанностей между сотрудниками и наличие четкой иерархии. Внешние признаки того, что компания придерживается ролевой модели, — это строгий дресс-код, соблюдение единого распорядка рабочего дня, общие дисциплинарные требования для персонала.

Деятельность организации досконально регламентирована, все бизнес-процессы подробно описаны, работа отлажена до мелочей. Как правило, такой модели придерживаются крупные компании с большим количеством работающих и несколькими подразделениями.

В таких бизнес-структурах ставка делается на базовые ценности: традиционность, надежность, рациональность, целесообразность. К минусам ролевой модели можно отнести недостаточную гибкость, но для стабильных рыночных условий этот тип корпоративной культуры считается оптимальным.

Dream Team

Отсутствие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей, требований к внешнему виду сотрудников и вертикальной иерархии — признаки командной модели, которую чаще применяют молодые компании и стартапы.

Все работники признаются равными с точки зрения вклада в реализацию проекта, задачи распределяются свободно, нет строгой личной ответственности за достижение стоящих перед работником целей.

В таких компаниях не регламентируют строго время начала и окончания работы, не предъявляют жестких требований к обязательному присутствию в офисе, многие члены команды выполняют свою часть обязанностей удаленно. Главным считается не соблюдение трудовой дисциплины, а результат деятельности группы.

Базовые ценности — свобода, креативный подход к решению рабочих задач, взаимопонимание, командный дух, коллективная ответственность за итоги работы.

Семья

Для этой модели характерны сплоченность, единение сотрудников и руководства, дружеская атмосфера, неравнодушие к проблемам коллег и клиентов. В таких компаниях ориентируются на общечеловеческие ценности, стремятся на деле воплотить лозунг «Работа — твой дом».

Как в любой семье, главной ценностью здесь считаются люди, причем и персонал компании, и потребители. Для работников создаются максимально комфортные условия труда, учитываются их пожелания, уделяется особое внимание вопросам социальной защиты и помощи в трудных ситуациях. Сотрудники регулярно поощряются премиями, подарками, бонусами, что мотивирует их выполнять свои обязанности на отлично.

Рыночная модель

Если главным приоритетом компании является извлечение максимальной прибыли, предпочтение отдается этому типу корпоративной культуры. Здесь поощряется конкуренция между амбициозными сотрудниками, их борьба друг с другом за наилучшие результаты работы и соответствующее вознаграждение. Каждый работник воспринимается как средство увеличения дохода компании.

Для этой модели характерно наличие четкой иерархии, однако рыночной модели, в отличие от ролевой, присуща способность оперативно реагировать на текущие изменения рыночной ситуации.

Главными ценностями этого типа корпоративной культуры признаются стремление к победе любой ценой, достижение поставленных целей, проявление лидерских качеств и конкуренция между сотрудниками.

Рыночную модель берут за основу построения бизнеса компании, которые нацелены исключительно на коммерческую успешность и ради этой цели готовы жертвовать моральным комфортом своих работников.

Фокус на результат

Этот тип корпоративной культуры компании отличается гибкостью, стремлением к постоянному развитию и преодолению промежуточных целей на пути реализации глобального проекта.

Особенность иерархии заключается в сменности лидеров: для решения определенных задач эти позиции могут занимать разные сотрудники в зависимости от уровня экспертности и профессионализма. Рядовые члены коллектива имеют возможность проявлять свои деловые качества в ходе командной работы и претендовать на более высокие должности.

Базовыми ценностями этой модели считаются нацеленность на результат, проявление личной инициативы ради достижения общего результата, отсутствие строгих ограничений для работников с точки зрения проявления своих способностей.

Помимо перечисленных типов корпоративной культуры, на практике можно встретить случаи совмещения нескольких моделей. Как правило, это свойственно компаниям:

стремительно наращивающим масштаб бизнеса;
поглощенным более крупными конкурентами;
сменившим вид деятельности;
часто меняющим руководящий состав.

6 шагов формирования корпоративной культуры в организации

В каждой компании действуют внутренние правила общения сотрудников между собой, с руководством и клиентами. При этом основные принципы корпоративной культуры могут быть как результатом их планомерного внедрения в деятельность организации, так и стихийно сложившимися.

Если собственники бизнеса стремятся к высокой эффективности работы компании, процесс формирования корпоративной культуры должен протекать по заранее продуманному плану.

Шаг 1. Определение целей компании

Для правильного выбора модели поведения, обязательной для всех сотрудников организации, важно установить цели, на достижение которых направлена деятельность компании, а также маркеры, позволяющие оценить результативность работы.

Для любого коммерческого проекта главной целью является извлечение прибыли. Однако на определение оптимального типа корпоративной культуры влияют и другие стоящие перед компанией задачи, а также личные убеждения и предпочтения владельца бизнеса.

Для авторитарных руководителей важно реализовать свои управленческие амбиции, а для топ-менеджеров демократичного склада на первое место выходит создание атмосферы равноправия и свободного творчества. Следовательно, и цели в таких компаниях будут отличаться.

Шаг 2. Выделение ключевых ценностей

Корпоративная культура сотрудников базируется на тех ценностях, которые руководство компании считает приоритетными. На этом этапе руководству предстоит составить список, в который войдут все значимые для компании ценности, и затем выделить три – пять самых важных для достижения стоящих перед организацией целей.

Первоначальный перечень может быть очень большим, ведь многие ценности кажутся необходимыми для успешной работы. Это и командный дух, и клиентоориентированность, и нацеленность на результат, и стремление к лидерству, и многие другие характеристики. Однако важно сделать акцент именно на тех ценностях, которые будут определять тип корпоративной культуры.

Шаг 3. Создание стандартов поведения сотрудников

После того как определены главные ценности компании, необходимо продумать, как именно они будут воплощаться в жизнь. Мало заявить о том, что организация позиционирует себя как передовую, инновационную, клиентоориентированную и т. д.

Для каждой задекларированной ценности необходимо разработать правила поведения работников компании, следуя которым они будут ежедневно доказывать свою приверженность заявленным идеалам.

Шаг 4. Определение видов поощрения для сотрудников, четко следующих корпоративным правилам

Чтобы внедрение стандартов поведения и общения проходило эффективнее, необходимо отмечать работников, которые придерживаются установленных правил. Формы поощрения могут быть различными — от публичной благодарности до существенного расширения полномочий и продвижения по карьерной лестнице.

Цель таких действий руководства понятна — стимулировать всех сотрудников компании на выполнение правил для достижения стоящих перед коммерческой организацией целей.

Шаг 5. Доведение до персонала корпоративных ценностей, стандартов поведения и видов поощрения за следование им

Наиболее ответственным этапом, от которого во многом зависит дальнейший успех компании, считается непосредственное внедрение разработанных правил в повседневную деятельность организации. Важно, чтобы корпоративные ценности не остались только на бумаге, а были ориентиром для каждого действия сотрудников и руководства.

Как правило, процесс занимает определенное время: невозможно за один день создать у всех работников установку на четкое следование единым стандартам общения и поведения.

Для наиболее эффективного внедрения внутренних правил задействуются все доступные каналы: проведение общих собраний, рассылка по email, личные беседы, информационные стенды в офисе, статьи в корпоративной прессе и многое другое. Главное, чтобы у сотрудников сформировалось убеждение в обоснованности, рациональности и необходимости следования внедряемым стандартам поведения.

Шаг 6. Оценка результатов введения корпоративной культуры

Убедиться в том, что правила поведения прижились и воспринимаются персоналом как норма, позволят ежегодные мероприятия по оценке итогов внедрения корпоративных стандартов.

Это могут быть выборочные проверки работы отдельных сотрудников и целых подразделений, выявление случаев отклонения от принятых в компании правил общения работников между собой и с клиентами, разработка мер по исправлению негативных ситуаций.

Процесс внедрения принципов корпоративной культуры можно считать завершенным, когда большинство сотрудников осознанно придерживаются установленных норм поведения, то есть делают это не из страха понести наказание, а полностью принимая и поддерживая декларируемые компанией ценности.

5 признаков токсичной корпоративной культуры

Случаи, когда установленные в организации правила и стандарты не помогают, а вредят развитию бизнеса, к сожалению, встречаются довольно часто. Определить, что внедрение принципов корпоративной культуры не дает ожидаемых результатов, можно по наличию одного или нескольких признаков.

Различная мотивация на работу у сотрудников компании

Добиться высокой эффективности труда в коллективе, где каждый приходит в офис по собственной причине, очень сложно. Разные мотивы не позволяют согласовать действия сотрудников, обеспечить слаженную работу отдела и достичь поставленных целей. Проблема в том, что люди, не имеющие общей мотивации, не способны на единение, а значит, не обеспечивают равный вклад в дело компании.

Результатом такого неодинакового отношения к выполнению служебных обязанностей становится отсутствие взаимопонимания внутри коллектива, разные методы общения с клиентами, спорные ситуации и конфликтные моменты, на разрешение которых тратится масса времени и сил.

Чтобы не допустить подобного положения дел, необходимо четко проработать ключевые понятия и задачи корпоративной культуры на этапе ее создания и убедиться в том, что они понятны всем сотрудникам компании.

Готовых рецептов не существует, каждый собственник бизнеса вправе продвигать те ценности, которые представляются ему наиболее значимыми. Главное, чтобы они поддерживались топ-менеджерами и через них транслировались всему персоналу как обязательное условие эффективной работы компании.

Популярность наказаний

Пристрастие руководства к чрезмерному использованию штрафов, порицаний и прочих санкций свидетельствует о неверном понимании сути корпоративной культуры. Работники, над которыми постоянно висит угроза наказания, никогда не будут проявлять свои способности так же эффективно, как сотрудники компаний с лояльным подходом к персоналу.

Негативным последствием такой корпоративной политики становится формирование враждебных отношений между отделами. Малейшие просчеты и нарушения используются как повод для выяснения отношений между руководителями структурных подразделений, у сотрудников пропадает мотивация к труду из-за боязни совершить неверный шаг и понести наказание.

Исправить ситуацию можно, если отказаться от штрафов и порицаний как единственного инструмента для убеждения работников в необходимости следовать корпоративным правилам. Наказывать можно и нужно, но только в случае сознательного нарушения установленных стандартов поведения.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Завышенная ценность статуса руководителя

Еще одним признаком токсичности корпоративной культуры предприятия является невозможность критиковать решения и действия руководства. Такое вознесение топ-менеджеров на Олимп отрицательно сказывается на деловой атмосфере внутри компании.

Как правило, подобной политики придерживаются авторитарные руководители, полагающие, что только они способны принимать стратегические решения, и не готовые делегировать полномочия другим сотрудникам. Иными словами, в компании есть только одна голова, а все остальные считаются исполнителями, не имеющими права голоса.

В результате такого подхода к организации работы сотрудники не видят смысла проявлять инициативу, прилагать дополнительные усилия и добиваться целей, поскольку для руководства они не представляют никакой ценности.

Для выхода из этого положения придется пересмотреть отношение к персоналу. Топ-менеджеры должны выявлять в коллективе работников, способных принимать самостоятельные решения, нести за них ответственность и распределять задачи между другими сотрудниками.

Концентрация всех руководящих функций в руках одного человека снижает эффективность деятельности компании, ослабляет ее и затрудняет достижение стоящих перед ней целей.

Победа — заслуга лидера, неудача — вина подчиненных

Анализ корпоративной культуры организаций, придерживающихся токсичных принципов внутреннего поведения, позволяет выявить еще один признак — стремление руководителя присваивать себе успехи, при этом возлагая всю ответственность за провалы на своих сотрудников.

Другими словами, в таких компаниях есть только лидер, благодаря которому бизнес держится на плаву, и есть все остальные, которые, по его мнению, только мешают нормальной работе фирмы.

При таком отношении говорить о мотивации к результативному труду не приходится. Напротив, сотрудники подобных компаний часто организуют коалиции против руководства, саботируют, прокрастинируют, отбывая рабочий день от звонка до звонка.

Излишне говорить, что такой подход не приведет ни к чему хорошему. Чтобы оздоровить коллектив, вернуть работникам веру в себя, необходимо в корне изменить отношения между лидером и коллективом организации. Важно донести до сотрудников мысль, что для достижения общих целей одинаково важен вклад каждого, что удачи, как и провалы, делятся на всех.

Излишняя секретность

Для токсичной корпоративной культуры характерно стремление руководства ограничивать доступ рядовых сотрудников к информации о деятельности компании. Сведения выдаются дозированно, в том объеме, который лидеры считают достаточным для выполнения работниками своих обязанностей.

В результате многие функции дублируются, трудовые ресурсы расходуются нерационально, с низкой эффективностью, а все потому, что сотрудники не владеют данными о положении дел в компании, незнакомы со стратегией ее развития, не видят целей, к достижению которых должны стремиться.

Вследствие подобной засекреченности мотивация работников падает, ведь они часто сталкиваются с тем, что месяцы труда были потрачены впустую, а их старания ни к чему не привели.

Отсюда вывод: чем больше члены коллектива знают о работе компании, текущих задачах и глобальных целях, тем осознаннее их подход к работе.

С токсичностью корпоративной культуры надо бороться, причем чаще всего начинать необходимо с руководящего звена, от которого исходят неверные установки, замедляющие развитие компании.

Лидерам, возглавляющим бизнес, следует понять, что авторитарные методы управления, принижение роли рядовых сотрудников, ограничение их свободы не позволят создать в организации атмосферу творчества, равноправия и поддержать командный дух. Без этих составляющих сегодня сложно рассчитывать на эффективную работу и достижение запланированного успеха.

5 распространенных ошибок в работе с корпоративной культурой

Ошибка № 1. Отрицание необходимости развивать корпоративную культуру

К сожалению, доля компаний, руководители которых уделяют достаточное внимание внедрению стандартов поведения внутри организации, пока невелика. Большинство собственников бизнеса приоритетным направлением развития считают рост прибыли, при этом не относят налаживание взаимодействия с командой к числу основных задач.

Работники получают только ограниченный объем информации, касающейся их служебных обязанностей, не видят перспектив собственного роста и не оценивают свой вклад в достижение общих целей. Такое отношение приводит к текучке кадров и сложностям с набором новых сотрудников.

Между тем порталы для поиска работы и крупнейшие работодатели регулярно проводят опросы, касающиеся влияния корпоративной культуры на выбор вакансии.

По данным компании Jobvite, 46 % соискателей в США рассчитывают найти место в организации, которая уделяет внимание вопросам создания благоприятной внутренней атмосферы, при этом 32 % готовы получать меньше за работу в таких условиях. HR-компания Randstad приводит результаты исследования, согласно которым 33 % включают развитую корпоративную культуру в число основных условий рассмотрения вакансии.

Крупные корпорации хорошо понимают выгоды, которые гарантируют счастливые сотрудники. Работа в дружелюбной атмосфере сокращает количество и продолжительность больничных листов, люди чувствуют себя уверенно, раскованно, работают с удовольствием, а значит, более продуктивно.

Компании нового типа активно используют приемы, позволяющие создать для сотрудников оптимальные условия труда. Отсутствие строгих ограничений относительно дресс-кода и времени начала работы, возможность обустроить мини-офис по собственному вкусу, удобные уголки отдыха, неформальные пятничные вечеринки и многое другое позволяют создать дружескую, даже семейную атмосферу.

К членам команды не предъявляют дисциплинарных требований, их мотивируют на достижение общего результата и получают его.

Ошибка № 2. Игнорирование мнения сотрудников

Очень немногие руководители проявляют интерес к тому, как их работники оценивают условия труда и деятельность компании в целом. Между тем налаженная обратная связь с сотрудниками поможет выявить слабые места и найти резервы для повышения эффективности работы компании.

Сложность заключается в нежелании персонала открыто и честно говорить о проблемах из-за боязни негативных последствий. В этом случае можно организовать сбор анонимных мнений по вопросам внутренней организации деятельности. Сообщения могут касаться различных тем, волнующих сотрудников компании. Для руководства это хороший шанс получить реальное представление о глубинных процессах и внести необходимые изменения в работу компании.

Ошибка № 3. Отсутствие мер по развитию команды

Люди — главное богатство компании, а их профессиональный и личностный рост — неисчерпаемый ресурс, благодаря которому организация может увеличивать свой доход, не вкладывая больших дополнительных средств. Достаточно уделять внимание развитию сотрудников, которое как принесет моментальные выгоды, так и станет надежной долгосрочной инвестицией.

К числу конкретных мер в этом направлении можно отнести организацию тренингов внутри коллектива, направление работников на курсы повышения квалификации и освоения ими смежных специальностей.

Кроме того, сотрудникам полезно знать, как устроена компания в целом, какие функции выполняются различными подразделениями. Это улучшает взаимодействие между отделами, повышает эффективность труда, сокращает количество конфликтных ситуаций и время их разрешения.

Ошибка № 4. Нежелание привлекать персонал к разработке бизнес-процессов

Когда сотрудник не имеет возможности участвовать в решении задач стратегического планирования, не стоит ждать от него искренней заинтересованности в общих результатах деятельности компании. В лучшем случае он будет хорошо справляться со своими функциями, не осознавая, в чем именно заключается его вклад в достижение глобальных целей.

Организации нового типа, уделяющие серьезное внимание развитию корпоративной культуры, практикуют кардинально иной подход. Здесь считают необходимым привлекать всех членов команды к разработке стратегии, целеполаганию и определению текущих задач.

Ошибка № 5. Отрицательная мотивация

Многие компании сталкиваются с высокой текучестью кадров, трудностями при поиске новых сотрудников, низкой производительностью труда. Все это — негативные последствия токсичной рабочей среды и вытекающей из нее отрицательной мотивации.

Атмосфера, из-за которой люди бегут из организации, складывается из множества факторов. Чрезмерный контроль над сотрудниками, требование ежедневных отчетов, принуждение к посещению ненужных собраний и совещаний приводят к тому, что у работника не остается времени на качественное выполнение прямых обязанностей.

Система жестких штрафных санкций убивает желание выходить за рамки должностной инструкции, даже если это значительно повысит эффективность работы. Игнорирование деловых предложений, нежелание прислушиваться к мнению членов команды принижает ценность человеческих ресурсов и снижает мотивацию до минимума.

Важность управления корпоративной культурой сегодня очевидна для многих компаний, ориентированных на результат. К сожалению, ввести новые стандарты поведения за один день не получится, этот процесс требует времени и усилий, что не всегда радует амбициозных менеджеров.

Однако последовательная работа по внедрению правил общения внутри команды, между сотрудниками и руководством, между менеджерами и клиентами приведет к тому, что компания станет более сильной, устойчивой и конкурентоспособной.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Корпоративная культура компании — это свод правил и норм, которые распространяются на процессы внутри организации в целом и на сотрудников в частности. Их должны разделять все работники, в противном случае возникает текучесть кадров, недовольства, конфликты.

Корпоративная культура состоит из систем лидерства и коммуникаций, действующей символики, правил решения конфликтных ситуаций, иерархического положения членов коллектива. Чтобы грамотно составить для компании нормы и правила, важно учитывать цели и ценности, миссию организации, но стоит брать во внимание и интересы сотрудников.

Развитие корпоративной культуры в организации — важная задача руководителя компании. Чем детальнее расписаны нормы и правила, тем лучше для всех. Сотрудники могут обратиться к руководству, заучить отдельные пункты. У них возникает меньше вопросов и стрессовых ситуаций по причине незнания принципов работы и взаимодействия с коллегами, клиентами и руководством.

В разных странах мира составляющие элементы корпоративной культуры разные. Рассмотрим 3 основы, свойственные компаниям в США, Японии и России (книга «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»).

Обратите внимание! Резкий пересмотр действующей корпоративной системы вредит организации, ведет к спаду лояльности сотрудников, провоцирует снижение конкурентоспособности. Не вносите часто корректировки в систему. Коллективу нужно время, чтобы привыкнуть к нововведениям.

Функции корпоративной культуры организации

Корпоративная культура выполняет несколько функций, без которых невозможно нормальное развитие организации, выход на новые позиции.

7 основных функций корпоративной культуры

1. Имиджевая. Помогает создать положительный образ фирмы, привлекать новых клиентов и сотрудников в условиях жесткой рыночной конкуренции.

2. Мотивационная. Вдохновляет персонал на достижение поставленных задач, качественную и активную работу, участие в жизни фирмы.

3. Идентифицирующая. Развивает ощущение личной ценности, принадлежности к команде.

4. Адаптивная. Помогает новичкам вливаться в коллектив.

Как выстроить процесс адаптации новичков в компании

5. Управленческая. Помогает сформировать правила и нормы управления сотрудниками, структурными подразделениями.

6. Системообразующая. Делает работу эффективной, упорядоченной.

7. Маркетинговая. Позволяет разрабатывать стратегию, нужную для правильного позиционирования организации на рынке.

Пример

О клиентском сервисе Zappos говорит весь мир. Корпоративная культура компании — пример для подражания. Буквально за несколько лет реальные истории и легенды, слухи заполонили весь интернет. В результате этого сервис получил колоссальный приток целевой аудитории, быстро обогнал конкурентов.

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации и как это сделать

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если компания:

изменила ассортимент товаров и услуг;
вышла на новый рынок;
стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Пошаговый алгоритм формирования корпоративной культуры

Шаг 1. Назначить ответственного за диагностику корпоративной культуры, разработку и внедрение программ по ее развитию. Это может быть сотрудник HR-службы или HR-директор, который возьмет на себя дополнительные обязанности. Если нет возможности подключить своих работников, пригласите внешних консультантов.

Шаг 2. Сделать диагностику существующей корпоративной культуры. Перед тем как приступить к развитию в организации корпоративной культуры, необходимо сделать анализ устоявшихся в коллективе ценностей, правил и норм поведения.

К основным целям общей диагностики корпоративной культуры относят:

анализ правил, норм и ценностей существующей корпоративной культуры;
поиск препятствий, которые не позволяют в данное время существующей культуре соответствовать видению руководства организации;
поиск ключевых людей и идей, которые влияют на изменение культуры.

Параметры оценки для диагностики корпоративной культуры

Шаг 3. Выбрать и описать новые корпоративные ценности организации. Обсудите с руководителем организации полученную в ходе диагностики культуры информацию. Зафиксируйте высказанные пожелания и требования. Далее проведите собрания с руководителями среднего звена и ведущими специалистами (значимыми лицами организации), вовлеките их в процесс разработки и внедрения новых корпоративных ценностей. Участие в данном процессе увеличит степень ответственности руководителей за дальнейшее внедрение разработанных программ.

Шаг 4. Определить цели новой корпоративной культуры. Проведите с руководителем организации и руководителями ключевых подразделений интервью, коучинг-сессии, общие собрания по вопросам стратегических целей развития организации. Выясните, какое у руководства видение будущего организации, насколько оно четкое. Попросите описать ценности организации, образ идеального сотрудника, существующую и желаемую атмосферу в коллективе, нормы поведения, которые должны действовать в организации будущего.

Пример целей корпоративной культуры:

повышение сознательности сотрудников за счет введения обязательств по отношению к организации, которые сотрудники принимают и добровольно выполняют;
установление системы приоритетов среди сотрудников, в которой интересы организации сотрудники принимают как свои личные;
внедрение механизмов социально-психологического контроля, которые определяют характер и стиль поведения сотрудников;
облегчение продуктивного общения между сотрудниками организации

Шаг 5. Изменить кадровую политику организации. Сделайте анализ основных направлений работы с кадрами организации: подбор, прием, адаптация, оценка, обучение, ротация персонала. Проверьте, насколько они соответствуют разработанным правилам, ценностям и нормам новой корпоративной культуры. Оцените, какие необходимо ввести коррективы для того, чтобы каждая область управления персоналом стала источником новых стандартов.

Шаг 6. Документально закрепить разработанные правила и нормы поведения, корпоративные ценности. Нормы и правила корпоративной культуры, ценности и программы по их воспитанию в коллективе пропишите в нормативных документах организации, например в корпоративном кодексе, Положении о кадровой политике, книге сотрудника, фирменных стандартах, инструкциях поведения сотрудников.

Шаг 7. Разработать и реализовать план мероприятий по внедрению новых ценностей и норм. Разработайте программы внедрения ценностей. В зависимости от масштаба нововведений и сложности разработанных ценностей, норм и правил оцените требования к программам внедрения, выберите соответствующие виды корпоративных мероприятий для развития культуры.

Шаг 8. Оценить успешность реализации мероприятий и разработать план дальнейшего развития корпоративной культуры.Для оценки результата мероприятий по развитию корпоративной культуры проведите с сотрудниками групповые и индивидуальные выборочные интервью, анкетирование, оцените изменения в поведении руководителей организации, ключевых сотрудников. Для этого используйте те же инструменты и методики, как и при диагностике культуры на стадии разработки ее новых правил и ценностей.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

1. Ролевая модель
Отношения в коллективе строятся на распределении обязанностей. Отмечается строгая иерархия, наличие четких инструкций и правил, формальных коммуникаций, дресс-кода. Рабочий процесс автоматизирован и отточен, поэтому исключены серьезные ошибки.
практичность; рациональность; надежность и стабильность.	нет возможности оперативно реагировать на любые внешние изменения.
2. Командная модель
Такая модель основана на горизонтальной иерархии. В ней нет четких инструкций, обязанностей, дресс-кода. Коллеги часто общаются между собой в неформальной обстановке, принимают решения сообща. В роли руководителя выступает лицо, рискнувшее принять на себя ответственность за исход дела.
ответственность; творчество; свобода мысли; креативность.	подходит только для прогрессивных компаний с молодым коллективом, стремящимся к неустанному развитию.
3. Семейная модель
Отличается дружеской атмосферой внутри коллектива. Сотрудники относятся друг к другу с теплотой, всегда готовы прийти на помощь. Отмечается преданность традициям, общность, сплоченность, клиентоориентированность. Руководство стремится создать максимально комфортные условия труда, учитывает индивидуальные потребности персонала.
главная ценность — люди	необщительные сотрудники не разделяют принципы, не желают им следовать, поэтому быстро покидают компанию.
4. Рыночная модель
Рыночный тип корпоративной культуры приживается в организациях, которые ориентируются на прибыль, занимают лидирующие позиции. В коллективе уживаются целеустремленные и амбициозные люди, у которых есть «внутренний стержень». Мягкие и покладистые сотрудники быстро попадают под «прицел» коллег. Отмечается строгая иерархия, поэтому новички могут не надеяться на быстрый карьерный рост.
лидерство; репутация; прибыль; конкурентоспособность.	элементы деспотичного стиля управления; высокая конкуренция.
Модель с фокусом на результат
Гибкая система помогает персоналу развиваться. В роли лидеров выступают эксперты, которые успели показать свой профессионализм. Иерархия изменчивая. Рядовые сотрудники могут отступать от должностных инструкций, действовать, ориентируясь на ситуацию. Отношения в коллективе стабильные, нет жесткой конкуренции. Работники знают, чего им нужно добиться, чтобы получить повышение.
корпоративный дух; профессионализм; свобода.	сотрудники, которые привыкли действовать по инструкциям, не способны принимать решения.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Тест на определение типа корпоративной культуры в организации

Как развить корпоративную культуру

Формировать и развивать корпоративную культуру нужно постепенно. На каждом этапе анализируйте результативность нововведений. Не ограничивайте свободу сотрудников, но и не давайте возможности действовать у вас за спиной.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны — это поможет избежать негативных последствий.

Вывод. Корпоративная культура организации — эффективный инструмент управления сотрудниками, прибыльностью бизнеса, всеми внутренними процессами. Не позволяйте персоналу внедрять негласные правила, которые могут отразиться на имидже компании, психологическом климате. Ведите индивидуальную работу с неформальными лидерами, вовремя прощайтесь с теми, кто категорически не разделяет цели и ценности организации.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Источник

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Проблемы корпоративной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные корпоративные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения корпоративной эффективности, что делает исследование уровня развития корпоративной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Степень разработанности вопроса. Вопросы корпоративной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы корпоративной культуры отражены в трудах Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова и многих других.

Элементы организационной и корпоративной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, А.Ю. Мешкова и др.

Комплексная оценка корпоративной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Е.С. Гайдаржи и др.

Диагностика проблем корпоративной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Митхайлиной и др.

Вопросы формирования нового уровня корпоративной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, М.А. Макарченко, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой и др.

Цель исследования — разработка мероприятий по решению проблем корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

— описать сущность корпоративной культуры;

— охарактеризовать формирование и поддержание корпоративной культуры организации;

— дать организационно-экономическую характеристику ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»;

— исследовать корпоративную культуру ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»;

— предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования — ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Предмет исследования — социально-трудовые и корпоративно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования и поддержания корпоративной культуры в исследуемой организации.

Методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, графический и табличный методы и другие.

Информационную и эмпирическую основу работы составили труды исследователей по проблеме работы, собственные исследования автора, статистические сведения и данные, предоставленные ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Практическая значимость исследования состоит в выработанных мероприятиях по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие корпоративной культуры

В отечественной практике внимание к феномену корпоративной культуры было привлечено в конце 1990-х годов с апелляцией к зарубежному опыту. На тот момент подавляющее большинство публикаций, посвященных корпоративной культуре, носили описательный характер опыта зарубежных компаний и демонстрировали попытки применения феномена в российских условиях с преобладанием формы над содержанием^[1].

По мнению В.В. Козлова, корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, находящихся во взаимодействии^[2]. Данная система присутствует практически в каждой организации, отражая ее индивидуальность, определяя восприятие себя и других в вещественной и социальной среде. Проявляется корпоративная культура в поведении, восприятии окружающей среды и себя, взаимодействии и т.д.

Наиболее типичным для периода развития менеджмента в современной России определением корпоративной культуры было следующее, отмеченное Т.О. Соломандиной, – набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их действий и поведения. Ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства материального и духовного окружения организации^[3].

В рамках корпоративного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху^[4]. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Для корпоративной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное корпоративное поведение^[5].

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации^[6]. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами. Корпоративная культура позволяет организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Исходя из определения, принципов и понятий, можно определить место корпоративной культуры в корпоративном поведении (рисунок 1). Особо важное значение корпоративная культура имеет в теории корпоративного поведения в рамках социально-типического подхода, предполагающего, что для определенной группы как субъекта корпоративных отношений и объекта управления типичны черты и свойства, обусловленные социальной, культурной, профессиональной и иными принадлежностями^[7].

Рис. 1. Сфера корпоративного поведения^[8]

Основные элементы корпоративной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 2). Данные элементы создают контекст функционирования организации и способствуют получению потенциала корпоративной культуры.

Рис. 2. Элементы корпоративной культуры^[9]

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде. Корпоративная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров). До недавнего времени большинство корпоративных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2 Формирование и поддержание корпоративной культуры

С учетом того, что основной движущей силой современной организации все еще является ее персонал, то положительная корпоративная культура – это тот фундамент, на котором могут развиваться конкурентные преимущества. Поэтому необходимо формировать и поддерживать корпоративную культуру.

Трансформация любой корпоративной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев корпоративную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению, но значительно влияющий на конкурентоспособность организации^[10].

Для диагностики корпоративной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели^[11]:

— выявления слабых и сильных сторон корпоративной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

— формирования модели корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии;

— формирования плана по изменению/формированию корпоративной культуры;

— оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

— изучения мнений работников о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки корпоративной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики корпоративной культуры можно следовать алгоритму^[12]:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ корпоративной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа корпоративной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих корпоративных мероприятий.

Приведенный алгоритм является примерным планом действий, не являющимся обязательным к выполнению и применению в каждой исследуемой организации. В каждой организации и у каждого исследователя может быть свой алгоритм оценки и совершенствования корпоративной культуры.

Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов^[13]. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

Управление корпоративной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом^[14]. Например, корпоративная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в принципах, показанных в Приложении 1.

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию корпоративного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления корпоративной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей корпоративной культуры

Создание модели корпоративной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры

Мониторинг корпоративной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рис. 4. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой^[15]

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом^[16]. Однако для того, чтобы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в компании.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления корпоративной культурой.

Л.А. Шалимова предлагает подобные инструменты трансформации корпоративной культуры предприятия малого бизнеса (см. рисунок 5).

Рис. 5. Инструменты трансформации корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия малого бизнеса^[17]

Следует отметить, что создание эффективной корпоративной культуры для управления персоналом на предприятиях малого бизнеса возможно только при соблюдении следующих условий:

— присутствие четко очерченной стратегии изменения и развития организации;

— разделение заявленных ценностей руководителем предприятия;

— новая линия поведения подчеркивается и демонстрируется на уровне руководителей и подчиненных;

— перемены отражены в артефактах корпоративной культуры^[18].

Подытожим, что корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Существует два основных подхода к формированию культуры: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительная сфера активно развивается, в частности российские города ежегодно насыщаются новыми сооружениями или требуют полноценного ремонта. Компания ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» является одним из участников в сегменте строительства. Компания существует на рынке с 2014г.

Адрес: г. Тверь, набережная С. Разина, 20-Б^[19].

ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» — строительная компания полного цикла. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» вместе с проектированием дома разрабатывает пакет проектов по прокладке инженерных сетей (газ, вода, электричество, канализация), который впоследствии перерабатывается под клиента. Как правило, ремонтно-отделочные работы, заказываются дополнительно. Это связанно с тем, что при типовой застройке поселка, облик строения имеет типовое решение, а вот отделка – это уже индивидуальный выбор владельца. Поэтому дизайн интерьера выполняется индивидуально, по пожеланию заказчика.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен SWOT-анализ (таблица 1).

Основными результатами SWOT-анализа ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Сильные стороны	Слабые стороны
Большой опыт работы Профессионализм сотрудников Расположение офиса компании Цены на услуги Ассортимент услуг	1. Слабая мотивация персонала 2. Неэффективная командная работы вследствие слабой корпоративной культуры 3.Компания не проводит программы лояльности для покупателей в отличие от конкурентов 4.Зависимость от нескольких поставщиков 5. Слабая финансовая устойчивость
Возможности	Угрозы
1. Появление новых услуг 2. Появление новых потребностей целевой аудитории 3. Свободные ниши региональных рынков 4. Мода на ландшафтные услуги 5. Интернет-среда и продвижение услуг	1. Появление значительного количества конкурентов, предлагающих услуги по относительно низким ценам похожего качества 2. Изменение требований к сфере строительства на законодательном уровне 3. Частые изменения потребительских предпочтений 4. Снижение покупательской способности бизнес-клиентов 5. Смена расположения или руководства компании

Стратегией развития компании должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проведем анализ финансового результата за 2017-2019гг. и представим результаты в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансового результата за 2017-2019гг.^[20]

Показатели	2017	2018	2019	Абс. изм. 2018-2017	Абс. изм. 2019-2018	Темп роста 2018,%	Темп при-роста 2018,%	Темп роста 2019,%	Темп при-роста 2019,%
Выручка	233826	416828	383627	183002	-33201	178	78	92,0	-8,0
Себестоимость	(150930)	(216631)	(244058)	65701	27427	144	44	112,7	12,7
Валовая прибыль	82896	200197	139569	117301	-60628	242	142	69,7	-30,3
Коммерческие расходы	(24601)	(24607)	(26294)	6	1687	100	0	106,9	6,9
Управленчес-кие расходы	(38620)	(79712)	(45610)	41092	-34102	206	106	57,2	-42,8
Прибыль (убыток) от продаж	19675	95878	67665	76203	-28213	487	387	70,6	-29,4
Прочие доходы	1265	15869	10178	14604	-5691	1254	1154	64,1	-35,9
Прочие расходы	(10333)	(11335)	(8081)	1002	-3254	110	10	71,3	-28,7
Прибыль (убыток) до налогообло-жения	10607	100412	69762	89805	-30650	947	847	69,5	-30,5
Текущий налог на прибыль	(4745)	(20240)	(14354)	15495	-5886	427	327	70,9	-29,1
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2606	138	17	-2468	-121	5	-95	12,3	-87,7
Изменение отложенных налоговых активов	—	6	(10)	6	-16	—	—	-166,7	-266,7
Изменение отложенных налоговых обязательств	18	14	429	-4	415	78	-22	3064,3	2964,3
Чистая прибыль (убыток)	5880	80192	55827	74312	-24365	1364	1264	69,6	-30,4

Несмотря на то, что предприятие сработало с прибылью в исследуемом периоде, из таблицы видно, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. При том, что значительно снизились управленческие затраты, снижение выручки и рост себестоимости все равно повлиял на снижение как валовой прибыли, так и прибыли от продаж. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании.

При расчете чистой прибыли заметно, что постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль — на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Рассмотрим структуру управления (рисунок 6) предприятия, которая относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. При данном виде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив – Генеральный директор, который совместно со специальном аппаратом, состоящим из функциональных подразделений, разрабатывает конкретные вопросы и подготавливают соответствующие решения, программы и планы.

Рис. 6. Корпоративная структура ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»^[21]

Обеспеченность человеческими ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» человеческими ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.2017, чел.	Численность на 31.12.2018, чел.	Численность на 31.12.2019, чел.
Всего, в т.ч.	290	320	300
Руководство	20	20	20
Специалисты	30	30	30
Рабочие и вспомогательный персонал	240	270	250

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2019г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2017г., но на 20 чел. меньше 2018г. Темп роста составляет 103,5% к 2017г. и 94% к 2018г.

Численность руководства не менялась в исследуемом периоде и составила 20 чел. (6,7% в 2019г.).

Численность специалистов также не менялась и составила 30 чел. (10% в 2019г.).

Изменения в списочной численности рабочего персонала произошли в связи с пересмотром структуры и обязанностей персонала, а также введением новых технологий, высвобождающих персонал. Доля рабочих и вспомогательного персонала в численности 2019г. составила 83,3%.

При поступлении на работу новый сотрудник проходит испытательный срок 3 месяца. В процессе адаптации новичок плавно вводится в свою деятельность. Руководство старается исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п. Также для адаптации новых сотрудников в предприятии используется система наставничества.

60% персонала имеют высшее образование, все управленческие работники, 80% начальников подразделений и 76% специалистов, причем в большинстве своем — профильное. 4 человека получают второе высшее образование (профильное), получение диплома планируется в 2019г. Обслуживающий персонал, в основном, имеет среднее профессиональное образование.

На конец 2019 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста – до 50 лет – 90%, в т.ч. 20% — сотрудники возрастом до 30 лет. В то же время 3 человека – люди предпенсионного и пенсионного возраста – завхоз, уборщица и специалист.

Наибольшее количество приходится на работников со стажем от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет – 60% сотрудников, что объясняется небольшим возрастом компании.

Путем наблюдения было замечено, что средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», но при этом стоит отметить рост уровня эксплуатации персонала. Сверхурочная работа не оплачивается, но при этом возможно премирование по результатам работы.

Можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно хороший кадровый потенциал, корпоративная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Далее оценим корпоративную культуру.

2.2. Характеристика корпоративной культуры предприятия

Оценим состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» с помощью:

— интервью с директором;

— наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций;

— анкетирования персонала различными методиками.

Интервью с директором, Мироненко Андреем Геннадьевичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Автор — Андрей Геннадьевич, какие основные задачи стоят перед Вами?

А.Г. — Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Автор — Думаете, это действительно необходимо?

А.Г. — Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Автор — Что Вы можете сказать о процессе формирования и поддержания корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»?

А.Г. — Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверена, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Автор — Спасибо Вам за ответы и уделенное время.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и поддержания корпоративной культуры.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» обладает основными составляющими корпоративной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

Среди традиций стоит отметить одну из важнейших — собрание трудового коллектива. Все сотрудники предприятия должны знать об итогах общей работы и планах на будущее. На ежегодных собраниях выступает с докладом Генеральный директор. Руководители основных направлений бизнеса рассказывают о работе своих подразделений, делятся планами.

Конечно же, на предприятии отмечаются праздники: Новый Год, 8 Марта, дни рождений сотрудников. В то же время, нет корпоративной культуры без проблем, их мы выявим далее.

Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение 3). В опросе приняли участие 100 сотрудников предприятия, в т.ч. 10 руководителей, 10 специалистов и 80 представителей рабочих и вспомогательного персонала. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Результаты проведенного исследования представлены так же в Приложении 3.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники корпоративную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 4.

Результаты исследования были следующими (таблица 4).

В данном случае наблюдается довольно много совпадений (если же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).

Таблица 4

Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

Полученные ответы	Средний статистический ответ
1	Б; А; В; А; Б; Б	Б
2	В; А; Б; А; А; А	А
3	В; Б; Б; Б; В; А	Б
4	В; Б; А; В; Б; Б	Б
5	В; В; В; Б; В; В	В
6	В; В; А; Б; Г; В	В
7	В; Г; А; Г; Г; А	Г
8	В; В; Г; В; Б; В	В

Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это наиболее широко распространенная культура. В ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»).

Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников.

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 5) показало следующие результаты (Приложение 6). Представлена серия утверждений, составляющих корпоративную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

«Слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Методы исследования и выявленные проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Метод исследования корпоративной культуры	Выявленные проблемы развития корпоративной культуры
— интервью с директором;	сложности в процессе принятия и качестве решений;
— наблюдение, анализ принципов кадровой политики;	отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
— анкетирование персонала по собственной анкете; — анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова	неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации

Итак, основными результатами анализа деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии. Стратегией развития ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проблема неразвитости корпоративной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

сложности в процессе принятия и качестве решений;
отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

На рисунке 7 показано дерево целей предлагаемого проекта.

Рис. 7. Дерево целей и задач проекта по совершенствованию корпоративной культуры на 2020г.

Несколько детализируем мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения (таблица 6).

Таблица 6

Мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения

Мероприятие	Дата проведения
Организация тренингов	2 раза в год
Абонементы на массаж	По необходимости
Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам	В конце каждого квартала
Празднование Нового Года	В канун Нового Года
Изготовление фирменных кружек	13.08.2020г. в День строителя
Сертификат на канцелярию для детей сотрудников	20-25.08.2020г.
Надбавка 0,5% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней отношение.

Матрица ответственности для нашего проекта выглядит таким образом (таблица 7).

Таблица 7

Матрица ответственности

Операция	Директор	Специалист по кадрам	Исполнит. директор	Бухгалтер	Бригадир
Организация тренингов	Н	О	И	И	К
Организация мозговых штурмов	Н	Н	О	Н	И
Реализация путей совершенствования лояльности персонала и коммуникаций	К	О	К	Н	И
Комплекс мер по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения	К	О	И	И	К

Степеней ответственности может быть много. Например, может быть так:

1. Ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Далее составим диаграмму Ганта, представленную в таблице 8.

Таблица 8

Диаграмма Ганта на 2020г.

Наименование работ	Исполнитель	Месяц исполнения
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Организация тренингов	Специалист по кадрам
Организация мозговых штурмов	Исполнит. директор
Реализация путей совершенствования лояльности персонала и коммуникаций	Специалист по кадрам
Комплекс мер по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения	Специалист по кадрам

В процессе своей деятельности руководители сталкиваются с совокупностью видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности вешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Основные риски проекта показаны на рисунке 8. Риски указаны с учетом возможности повлиять на их снижение.

Риск 1 — Снижение финансовых результатов — поиск возможностей диверсифицировать доходы, оптимизировать затраты.

Риск 2 — Отсутствие должного эффекта от мероприятий — поиск альтернативных направлений совершенствования корпоративной культуры.

Риск 3 — Рост текучести кадров — использование более активно денежных форм стимулирования.

Рис. 8. Основные риски проекта и пути их снижения

Предлагаемые мероприятия несут в себе необходимый экономический и социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

1. Корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

2. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» — предприятие строительной сферы. Численность персонала в отчетном 2019г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2017г., но на 20 чел. меньше 2018г.

Состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» были оценены с помощью интервью с директором; наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций; анкетирования персонала различными методиками.

При диагностике автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

сложности в процессе принятия и качестве решений;
отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

3. В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры предприятия будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности в целом. В частности, улучшится морально-психологический климат, повысится эффективность коммуникационных процессов, возрастет производительность труда.

В итоге, корпоративная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутрикорпоративное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций. Поскольку персонал и его мотивация, корпоративная культура являются внутренними факторами развития конкурентоспособности, то мероприятия окажут влияние на конкурентоспособность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Мурманск, октябрь 2017 г.). — М.: Буки-Веди, 2017. — С. 106-108.
Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества /Автореферат дисс.к.ф.н.. – Ставрополь, 2016. – 24 с.
Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2019. — № 3. — С. 77.
Бас В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. — 2018 .- № 3 .- С. 271-274 .
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 120 с.
Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2018. — № 11. -2017. – С. 32-39.
Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Педагогика и психология. – 2019. — № 4. – С. 51-59.
Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда // Автореферат дисс. к.п.н. – Мурманск, 2016. – 24 c.
Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 247 с.
Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2019. – № 9 (235). – С. 48–56.
Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М, 2016. – 84 с.
Замедлина Е.А. Корпоративная культура. — М.: Инфра-М. 2017. – 148 с.
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – 145с.
Карасева К.С. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2019. — № 4. – С. 80-89.
Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2018. — №11. Т.2. — С. 173-179.
Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – 310 c.
Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. — 2017. — №3 (33). — С. 70-80.
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. — 2018. — №10. — С. 148-150.
Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2017. – 27 с.
Морозова А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.
Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2015. – 24 с.
Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 243 с.
Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. 2018. — № 3. – 2016.- С.24-26.
Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – 369 с.
Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. — 2019. – №1. — С.124-125.
Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – 189 с.
Сайт компании: https://tverstroyka.ru

Приложение 1

Принципы управления корпоративной культурой^[22]

Приложение 2

Алгоритм выработки инструментов управления корпоративной культурой^[23]

Приложение 3

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

1. Оцените общее положение в коллективе предприятия:

а) высокое б) удовлетворительное

в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?

а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить

3. Какие отрицательные факторы имеют место в работе?

— сверхурочная работа

— монотонность работы

— неравномерность загрузки

— частые конфликты

— высокая ответственность

— боязнь ошибиться

4. Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?

а) да б) нет

5. Предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 1).

Рис. 1 — Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 1).

Таблица 1

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?», чел.

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рабочие и вспомогательный персонал
Да	8	6	55
Нет	1	1	17
Когда как	1	3	8
Итого	10	10	80

Таким образом, в среднем, более половины ответивших (63%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 2). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 17%; ответ «когда как» был отмечен 20% респондентов.

Рис. 2 — Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» приведено на рисунке 3.

Рис. 3 — Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», %

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

— для руководителей — высокая отвественность, сверхурочная работа;

— для специалистов — боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

— для рабочих и обслуживающего персонала — однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 4).

Рис. 4 — Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Приложение 4

Анкета по методике Ч. Хэнди^[24]

1. Решения принимаются теми, кто:

А) имеет большую, чем у других, власть

Б) уполномочен по должности

В) более компетентен в вопросе

Г) стремится принять на себя ответственность

2. Ресурсы распределяются, исходя из:

А) единоличного решения руководителя

Б) существующих правил и процедур

В) интересов дела

Г) удобства исполнителей работы

3. Хороший сотрудник — это:

А) исполнительный, дисциплинированный

Б) четко выполняющий свои обязанности

В) инициативный, мотивированный на результат

Г) лояльный, приятный в общении

4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:

А) решения руководителя

Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка

В) специфики ситуации и типа личности сотрудника

Г) интересов персонала

5. Хороший коллектив — это:

А) дисциплинированный

Б) хорошо структурированный и профессиональный

В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки

Г) дружный, веселый

6. Успеха добиваются люди:

А) хорошо понимающие установки руководства

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам

В) мотивированные и развивающиеся

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

А) недостаточно контроля

Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции

В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен

8. Хороший руководитель:

А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием

Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня

В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес

Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе

Приложение 5

Опросник И.Д. Ладанова^[25]

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Приложение 6

Результаты опроса по методике И.Д. Ладанова

№ вопроса	Балл
1	8
5	7
9	8
13	6
17	7
21	9
25	7
Итого по секции «Работа»	52
Средний балл	7,4
2	9
6	6
10	7
14	5
18	8
22	9
Итого по секции «Коммуникации»	44
Средний балл	7,3
3	8
7	9
11	7
15	9
19	8
23	7
26	7
28	8
Итого по секции «Управление»	63
Средний балл	7,9
4	7
8	6
12	8
16	5
20	6
24	7
27	8
29	7
Итого по секции «Мотивация и мораль»	54
Средний балл	6,75

Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества. Автореферат дисс.к.ф.н.. – Ставрополь, 2016. – С. 3 ↑
Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – С. 21 ↑
Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 27 ↑
Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2017. – С. 5 ↑
Карасева К.С. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2019. — № 4. – С. 80 ↑
Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – С. 47 ↑
Морозова А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 8 (часть 6). – С. 145 ↑
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – С. 32 ↑
Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2019. — № 3. — С. 77. ↑
Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2018. — № 11. -2017. – С. 33 ↑
Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Педагогика и психология. – 2019. — № 4. – С. 52 ↑
Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – С. 87 ↑
Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2018. — №11. Т.2. — С. 173 ↑
Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. 2018. — № 3. – 2016.- С.24 ↑
Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – С. 44 ↑
Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2015. – С. 2 ↑
Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – С. 47 ↑
Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. — 2017. — №3 (33). — С. 73 ↑
ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» ↑
составлено по Финансовая отчетность за 2017-2019гг. ↑
составлено по Правила внутреннего распорядка ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» ↑
Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – С. 29 ↑
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – С. 54 ↑
Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 172 ↑
Соломандина, Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 178 ↑

Использование шрифтов в древнерусском стиле в современной типографике (История создания старославянского шрифта)
Графическое позиционирование сетей быстрого питания
Организация хозяйственных связей в торговле
Роль мотивации в поведении организации(Сущность и теории мотивации персонала)
Современные технологии планирования и прогнозирования социально-экономического развития территорий
Исследование нормативно-правовой базы и организации обязательного страхования, права и обязанности страховщика и застрахованного лица.
Общая характеристика основных современных правовых семей(ПРАВОВАЯ СЕМЬЯ И ИСТОРИЧЕСКИЕ ТИПЫ ПРАВА)
Оценка уровня качества продукции на предприятии ООО «Эльком»
Проблема лидерства. Стили руководства и их влияние на коллектив (Теоретические аспекты лидерства и руководства )
Теоретические основы формирования организационных структуры предприятия. Проектирование организационной структуры АО «СЭПО»
Анализ структуры торгового ассортимента (на примере торгового предприятия «Хобби центр ИП Тимофеев О.С.» )
Разработка рекомендаций по совершенствованию уровня конкурентоспособности для ООО СМК «Урал – Рецепт М».

Источник

Как сформировать и внедрить корпоративную культуру в компанию

Содержание

Если руководитель изначально не сформировал корпоративную культуру в компании, сотрудники будут работать так, как привыкли сами. Это может привести к проблемам с управлением персоналом и в целом нарушить бизнес-процессы.

Например, члены команды могут сорвать сроки сдачи проекта, потому что люди не чувствуют себя единым целым и не работают над проблемами вместе. Также отсутствие декларируемых ценностей у компании приводит к проблемам с наймом сотрудников. HR-специалист рискует нанять людей, профессиональные навыки и личностные качества которых не будут способствовать решению актуальных задач бизнеса.

Рассказываем, что такое корпоративная культура, как ее создать и как правильно внедрить в компанию.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это правила и ценности компании, на которых основаны коммуникации между сотрудниками и работа внутри всей организации. В каждой компании формируют корпоративную культуру так, чтобы сплотить коллектив, улучшить микроклимат, повысить продуктивность предприятия. Политику одной компании нельзя применить на другом предприятии.

Главная цель корпоративной культуры – создать идеальное пространство для максимально эффективной работы сотрудников. Лояльные и мотивированные профессионально расти сотрудники работают более продуктивно. Вовлеченные сотрудники приносят больше дохода компании.

Задачи корпоративной культуры:

разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами;
налаживание коммуникаций;
определение роли каждого работника в команде;
создание общих ценностей компании;
обучение сотрудников;
создание представления о компании для каждого работника;
разработка имиджа организации;
установление правил поведения;
формирование командного духа.

Плюсы системы:

обеспечение единого механизма работы;
увеличение производительности сотрудников;
быстрое включение в работу новичков;
легкая адаптация коллектива к переменам – введению новых инструкций, цифровизации бизнеса, реструктуризации предприятия и прочим;
эффективная работа в команде;
улучшение микроклимата в коллективе;
качественный клиентский сервис.

Продукты Calltouch помогают оптимизировать работу сотрудников. Например, Антифрод выявляет сомнительные звонки, чтобы операторы колл-центра не обрабатывали нецелевые обращения. А Оптимизатор избавляет от рутинной работы и освобождает время маркетолога.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Минусы:

вынужденное увольнение кадров, так как не все сотрудники могут согласиться с правилами;
длительное внедрение;
необходимость обновления политики компании в зависимости от обстоятельств (например, изменение ассортимента производства, снижение позиций или выход на новый рынок).

Виды корпоративной культуры

Существует пять основных разновидностей:

Ролевая. Главная особенность – четкое распределение обязанностей между работниками. В компаниях с ролевой моделью корпоративной культуры всегда придерживаются инструкций, соблюдают дресс-код. Подходит для организаций с большим штатом сотрудников. Недостаток – отсутствие гибкости.
Рыночная. Подразумевает конкуренцию между менеджерами, чтобы получить поощрение от руководства. Особенности: четкая иерархия должностей, готовность к изменениям рынка. Подходит для компаний, главная цель которых – получение прибыли.
Семейная. В компаниях с семейным типом корпоративной культуры руководитель играет роль «отца». Он создает комфортные условия труда, помогает сотрудникам в трудных жизненных ситуациях, часто поощряет премиями. Коллектив работает в дружеской атмосфере.
Командная. Модель актуальна в начинающих компаниях, диджитал-сфере. В таких организациях все сотрудники равны, общаются неформально. Они вместе решают задачи и несут ответственность за проекты. Нет требований к внешнему виду, четкого регламента начала и окончания рабочего дня.
Нет смысла в жесткой субординации и иерархии, если в команде всего несколько человек, или в случае, если сотрудников много, но они в равной степени мотивированы продуктивно трудиться и стремятся к одному результату.
С фокусом на результат. Самый гибкий вид политики компании. Особенность этого типа корпоративной культуры – частая смена руководителей проектов в зависимости от их профессиональных навыков. Для достижения целей сотрудники не ограничиваются инструкциями, предлагают свои варианты решения задач, поэтому компания быстрее добивается результата. Для работников это возможность продемонстрировать свои навыки и подняться по карьерной лестнице.

Функции

Рассмотрим функции корпоративной культуры:

Формирование имиджа. Он помогает создать положительный образ, чтобы привлечь сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов.
Мотивация. Правильное стимулирование сотрудников помогает лучше решать поставленные задачи.
Вовлечение в жизнь компании. Тренинги, общие инструктажи, корпоративные развлекательные мероприятия, участие в социальных проектах помогают сплотить коллектив и повысить интерес сотрудников к работе.
Адаптация и самоидентификация. Зная правила корпоративной культуры, новые сотрудники быстрее понимают свои обязанности и вливаются в коллектив. Каждый работник должен ощущать себя частью команды.
Управление. В корпоративной культуре прописывают стиль менеджмента, чтобы правильно организовать работу внутри команды.
Упорядочивание. Четко прописанные инструкции обеспечивают стабильную и эффективную работу компании.
Позиционирование на рынке. Фирменный стиль, миссия помогают повысить узнаваемость бизнеса, построить маркетинговую стратегию.

Структурные элементы

Элементы корпоративной культуры:

Миссия компании – основная цель организации для выхода на рынок и грамотного позиционирования. Примеры: магазин спорттоваров «Спортмастер» – «Мы делаем спорт доступным», продуктовая сеть «ВкусВилл» – «Предлагаем людям натуральные здоровые продукты», площадка для аренды частного жилья по всему миру Airbnb – «создать мир, где каждый человек может жить где угодно».
Стратегия развития – план работы сотрудников на ближайшие несколько лет. В нем прописывают как достичь целей. Благодаря стратегии работники могут оценить свои перспективы развития в компании. Пример: выйти на международный рынок к 2030 году.
Ценности – убеждения, которые разделяют все сотрудники. Помогают понять соискателю работы, сможет ли человек быть частью коллектива, разделяющего какие-либо принципы. Примеры: открытость, активность, желание побеждать.
Вид взаимоотношений между коллегами. В зависимости от задач компании выбирают формальный, нейтральный или дружеский тип общения. Например, в крупных корпорациях необходимо строго соблюдать правила и следовать должностным инструкциям, чтобы быстрее достигать целей и бороться с конкурентами.

Для небольших творческих команд подходит дружеский вид взаимоотношений, так как в таких организациях важна открытость в общении, чтобы вместе находить лучшее решение.

Фирменный стиль – корпоративные цвета, одежда, дизайн в офисах.

Одежда может быть выполнена в фирменных цветах компании. Узнаваемая форма помогает сотрудникам чувствовать гордость за принадлежность к бренду, что положительно отразится на результатах их работы. Люди будут более мотивированными к достижению целей. Пример: курьеры компании DHL Express носят красно-желтые куртки.

Корпоративные цвета – определенные оттенки цветовой палитры, в которых оформляют логотип компании, фирменные бланки, сайт, дизайн офисов. Фирменные цвета выделяют компанию среди конкурентов, вызывают ассоциации. Например, IKEA использует два цвета: успокаивающий синий и яркий жизнерадостный желтый.

Дизайн в офисах – выбор планировки, мебели, интерьера, оборудования, вывески. Правильное оформление позволяет создать условия для продуктивной работы. Пример: в едином открытом офисе без разделяющих стен сотрудники быстрее обмениваются информацией и документами.

Правила поведения. Регулируют взаимоотношения сотрудников. Их могут представлять в виде книги или памятки на стене в офисе. Прописанные инструкции помогают создать единый механизм работы и повысить эффективность сотрудников. Примеры: выключать звук на телефонах, есть только в обеденной зоне, не обсуждать политику.
Должностные инструкции – обязанности (например, планировать рабочий день команды) и задачи (допустим, подготовка документации) каждого сотрудника, график работы. Помогают сотрудникам понимать свою зону ответственности, распределять время.
Инструкции по работе с клиентами – правила ведения переговоров, взаимодействия с потребителями. С их помощью работники повышают уровень обслуживания покупателей, более точно выполняют задачи. Примеры: формализованный стиль общения, корректное отношение к конкурентам, проведение полезных консультаций.
Традиции – это привычки, которые складываются в коллективе самостоятельно, или их создают сотрудники, руководитель, PR-специалист. Важно, чтобы традиции нравились работникам. Они сплачивают коллектив, повышают настроение, что способствует более продуктивной работе.

Примеры: праздники, ежемесячные подведения итогов работы, церемонии вручения премий, свободный стиль одежды по пятницам, игры, день рождения компании, субботники.

Организационная структура предприятия – схема распределения функций сотрудников, которая показывает их взаимоподчиненность. С ее помощью люди лучше понимают свои обязанности, для чего они работают.
Способы мотивации работников – поощрения сотрудников со стороны руководителя для повышения производительности труда.

Примеры: возможность карьерного продвижения, система премий и бонусов и нематериальная мотивация – неденежное вознаграждение сотрудников для повышения лояльности работников и более эффективной работы (публичная похвала, курсы повышения квалификации, дополнительный выходной день).

Рабочая среда. Чтобы сотрудники больше и лучше работали, важно предложить им комфортные условия нахождения в офисе. Примеры: организация обедов и отдыха, благоприятная атмосфера, хорошее освещение, кондиционеры, кулеры с питьевой водой, кофемашина.

Как сформировать и внедрить в организацию

Этапы создания корпоративной культуры:

Анализ текущей ситуации. Выберете ответственного сотрудника, который сможет изучить сложившуюся корпоративную культуру в вашей компании. Это может быть менеджер отдела управления персоналом или его руководитель.
Если ваши подчиненные слишком загружены, лучше пригласить внешнего специалиста. Он проанализирует ценности и правила компании, выявит ошибки, предложит новые идеи, которые помогут сплотить коллектив, организовать работу, повысить эффективность работников.
Выбор целей корпоративной культуры. Запишите результаты анализа, обсудите их с менеджерами отделов. Определите, с чем будете работать: вовлеченностью сотрудников, лояльностью к изменениям, появлением новых инструкций, традиций, ценностей.
Формирование целей, идей и принципов. Проведите интервью с руководителями подразделений. Попросите описать идеальную атмосферу в команде, режим работы, ценности компании. На основе опросов выделите принципы и цели, которые будут актуальны для каждого сотрудника.

Разработайте новые корпоративные правила и ценности. Добавьте их в важные документы компании, например, стандарты организации, инструкции для работников.
Планомерное внедрение. Расскажите сотрудникам о политике компании. Проводите личные беседы и собрания всех отделов, публикуйте статьи в корпоративном блоге, создайте email-рассылку.
Оценка результата. Опросите сотрудников, что изменилось с внедрением корпоративной культуры, изучите ключевые показатели эффективности.

Сквозная аналитика Calltouch собирает данные CRM и рекламных площадок в удобные и подробные отчеты. Они покажут, как менеджеры обрабатывают обращения клиентов, окупаются ли маркетинговые бюджеты.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

Распространенные ошибки

Отрицание необходимости корпоративной культуры. Многие руководители сфокусированы на росте доходов и не пытаются улучшить коммуникации в коллективе. Корпоративная культура сплачивает команду, помогает легче внедрять новые инструкции и стандарты. Без нее коллективом сложно управлять, сотрудники не чувствуют себя частью одного целого.

Принудительное внедрение новой корпоративной культуры может навредить бизнесу. Не все сотрудники смогут принять новые требования, поэтому инструкции нужно вводить постепенно. В противном случае люди начнут подавать заявления об увольнении.

Отсутствие планов на будущее. Важно ориентироваться на долгосрочные цели, чтобы политика компании дольше оставалась актуальной.

Зацикленность на прибыли. Корпоративная культура – не средство получения денег. Политику компании внедряют для продуктивной работы сотрудников. И именно они помогают увеличить доходы компании.

Несоответствие ценностям. Если руководитель сформирует корпоративную культуру, которой не будет придерживаться сам, это подорвет доверие сотрудников. Люди начнут сомневаться в пользе и необходимости новых правил.

Внедрение штрафов за игнорирование инструкций. Чтобы корпоративная культура помогла принести пользу организации, важно, чтобы сотрудники понимали смысл внедрения новых требований, принимали их и ощущали пользу от изменений. Угроза наказания только ухудшит отношения в коллективе и негативно повлияет на работу. Продуктивность сотрудников будет хуже, так как они не будут принимать нестандартные решения, боясь получить штраф.

Отсутствие обратной связи. Важно интересоваться мнением сотрудников об организации рабочих процессов, чтобы корректировать корпоративную культуру или формировать новую.

Примеры корпоративной культуры компаний

Facebook* (*продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России). Сотрудники свободно общаются между собой и другими отделами. Это помогает команде находить неочевидное решение проблем, а новичкам – быстрее адаптироваться в новом коллективе.

Чтобы работники были максимально вовлечены в работу, руководители предоставляют комфортные условия труда: просторные помещения, комнаты для отдыха, широкий выбор блюд на обед. Это помогает коллективу быстро снять стресс и после вернуться к своим обязанностям. Такое решение способствует повышению производительности труда.

Zoom. Создатель популярной платформы для видеосвязи создал в коллективе семейную атмосферу. Корпоративная культура организации не требует соблюдения жесткой дисциплины. Главное – чувствовать себя как дома, чтобы хотеть проводить на работе больше времени.

Adobe. Организация основывает свою корпоративную политику на доверии к персоналу, дает свободу в принятии решений. Руководители оказывают моральную и социальную поддержку.

В компании ценят вклад каждого члена команды. Люди осознают ответственность за разработку продукта и принимают сложные решения ради его успеха. Сотрудники чувствуют себя уверенно, качественно работают на результат.

Zappos. Это обувная компания, в корпоративной культуре которой важное место занимает отбор персонала. HR-специалисты ищут сотрудников, которым будут близки принципы компании. Для сплочения коллектива компания часто проводит тимбилдинги.

Pixar. Главный принцип политики анимационной студии – равное свободное общение между всеми работниками. В компании есть традиция проведения промежуточных итогов, где каждый делится своими достижениями. Еще одна приятная особенность – сотрудники могут оформлять свое рабочее место на свой вкус. Все это способствует достижению эффективных результатов деятельности.

Twitter. Изначально необычные правила организации задали тренд для корпоративной политики многих ИТ-компаний. У сотрудников есть возможность бесплатно обедать, посещать офисный спортзал, получать бонусы за продуктивную работу. Все члены команды дружески относятся друг к другу и вместе достигают поставленных целей.

Xiaomi. Этот производитель бытовой техники, смартфонов и компьютеров всего за 11 лет на рынке стал одним из лидеров по объему производства телефонов. Такого результата сотрудники достигли благодаря тому, что люди работают шесть дней в неделю по 12 часов ежедневно. Главные ценности компании – неотступность и трудолюбие.

Toyota. В компании важны качественный выпуск продукции и постоянная оптимизация рабочих процессов, поэтому каждый сотрудник может высказать свое мнение или указать на ошибки в производстве. Руководство ожидает проявление инициативы от работников.

Несмотря на то, что Toyota – крупнейший производитель автомобилей, директора находят время на посещение цехов завода. Там руководители общаются с работниками, чтобы выявить проблемы на производстве, узнать из первых уст, какие ресурсы необходимы для более эффективной работы сотрудников.

Коротко о главном

Формированием корпоративной культуры организации занимаются руководитель или приглашенный специалист.
В нее входят традиции, ценности, миссия, стратегия компании, фирменный стиль, вид взаимоотношений с сотрудниками, правила поведения, способы мотивации команды, инструкции, рабочая среда.
Плюсы – рост производительности сотрудников, готовность к изменениям и лояльное к ним отношение, обеспечение единого механизма работы, быстрая адаптация новичков, укрепление командного духа, улучшение микроклимата в коллективе, качественный клиентский сервис.
Минусы – длительность внедрения, необходимость обновления и корректировки корпоративной культуры, возможная потеря ценных сотрудников, не согласных с правилами.

Источник

В этой статье Вы прочитаете

Что такое корпоративная культура
Правила формирования корпоративной культуры
Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
Как донести ценности компании до подчиненных
Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» — и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации — в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

утвержденной системы лидерства;
системы коммуникаций;
стилей решения конфликтных ситуаций;
действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» — достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.

Пение корпоративного гимна.

Проведение спортивных мероприятий.

Совместные турпоездки.

Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.

Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.

Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

Публичные базовые ценности и идеология.
Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

gd.ru

Источник

В каждой организации есть внутренние принципы и правила, то есть корпоративная культура, которая помогают ей эффективно существовать. И в России лишь 20% компаний осознанно сформировали их.

О корпоративной культуре ходит много мифов. Например, есть заблуждение, что под этим понятием подразумеваются корпоративы, тимбилдинги или единая форма одежды. Однако сущность корпоративной культуры куда глубже.

В статье сегондня разберем понятие корпоративной культуры, а также как создать и проанализировать корпоративную культуру и направить ее на пользу компании.

Корпоративная культура — оформленные или негласные нормы морали и поведения, а также стандарты взаимодействия внутри организации.

На самом деле понятие это куда обширнее, оно касается объединения коллектива, в том числе общей целью и миссией, которая обеспечивает сотрудникам чувство причастности и единства. Но обо всём по порядку.

Зачем нужна

Итак, скажу сразу для чего нужна корпоративная культура организации — она способна повысить эффективность работы компании. Мотивированные профессионально расти сотруднки работают более продуктивно и, конечно, приносят больше прибыли компании.

К задачам корпоративной культуры относятся:

Разработка имиджа организации;
Создание общих ценностей компании;
Формирование командного духа;
Создание представления о компании для каждого работника;
Определение роли каждого работника в команде;
Налаживание коммуникаций;
Определение роли каждого работника в команде;
Установление правил поведения;
Обучение сотрудников;
Разрешение конфликтов между сотрудниками, отделами.

Чтобы стало более менее понятно как всё это использовать на благо производства, я расскажу Вам опыт трех гигантов.

1. Xiaomi

В компании Xiaomi сформирована культура упорного труда. Выйдя на рынок в 2010 году, уже к 2015 компания вошла в топ-3 крупнейших мировых производителя смартфонов.

Все потому, что топ-менеджеры компании работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Такой пример заразителен, рядовые работники не уступают руководству в объеме труда.

Благодаря этому Xiaomi регулярно предлагает рынку новые технические решения и удерживает лидирующие позиции.

Такого эффекта позволяет достичь, полное разделение и принятие корпоративных стандартов в первую очередь руководством компании. И также общие основные ценности и установленный график работы.

2. Toyota

Еще один лидер мирового рынка, Toyota, использует “твердую” инновацию в производстве и “мягкую” во взаимодействии с работниками.

Суть заключается в провокации, внутри компании специально создаются проблемы, вызовы и конфликты для сотрудников, чтобы те благодаря их решению генерировали новые идеи.

“Твердая” и “мягкая” инновации работают совместно и синхронно, что приводит компанию к новым победам.

Секрет успеха в том, что руководство верно формирует стандарты поведения внутри компании в соответствии с основными ценностями. Это позволяет отсеивать неэффективных сотрудников.

3. Google

А вот в Google, напротив, отказались от метода “кнута и пряника”. В арсенале топ-менеджеров компании не наказания и награды, то есть способность совместно находить решение проблем и вдохновлять команду на новые свершения.

Значит, их ключевая ценность — взаимоподдержка и взаимовыручка. На этом и основаны и правила поведения в компании, и даже язык общения внутри коллектива.

Из этого можем сделать первый вывод о корпоративной культуре — она, как ни крути, об эффективной работе компании. И каждая команда выбирает именно те стандарты взаимодействия, которые приведут ее к успеху с большей долей вероятности.

Ого.. какая она влиятельная, культура эта

Обратная сторона

Более того, как и у любого явления, у корпоративной культуры есть свои преимущества и недостатки. И далее о них расскажу подробнее.

Плюсы:

Единый подход в работе позволяет гарантировать качество товаров или услуг;
Легче воспринимаются все изменения, поскольку команда представляет собой единое целое;
Каждый член команды видит свою принадлежность, ценность и нужность.

Минусы:

Конфликты с сотрудниками, которые не принимают установленные или формирующиеся стандарты работы фирмы, это может доходить вплоть до увольнения;
Невозможность принять хорошего специалиста, потому что для него, как для новичка, сформированные ценности фирмы являются неприемлемыми;
Необходимость постоянно поддерживать и развивать культуру компании, иначе просто пропаганда принципов, без подкрепления реальными делами вызовет негативную реакцию всего коллектива.

Обратите внимание на то, что минусы достаточно значительны, так что обязательно их учтите при планировании будущей корпоративной культуры.

Что?! Минусы?! Значительные?!

Функции

Скажу сразу, что функции корпоративной культуры будут зависеть от того, в какой сфере работает компания или команда. Поэтому, стандартных функций, которые подойдут под любой бизнес, просто не существует.

Пример 1

Если ключевое направление — оказание услуг, то основной ценностью станет взаимодействие с клиентами, чтоб сделать их жизнь лучше.

Основными элементами могут стать внимательность и доброта к клиентам, что в результате улучшить сервис, и как следствие — привлечет еще больше клиентов в компанию.

Пример 2

Компания работает на высоко конкурентном рынке. В этом случае важными становятся задачи сплочения и мобилизации, то есть полной боевой готовности. Основным станет принцип единства приложения усилий. Результат — жизнеспособность.

Пример 3

Совсем иной расклад на производственном предприятии. Тут задачи культуры — создать ощущение комфорта и надежности с одной стороны, отсутствие рутины и постоянное поддержание интереса к работе с другой.

Чтобы сотрудники почувствовали себя единым организмом и выдавали свой лучший результат.

Да-да, такая она, корпоративная культура

Элементы корпоративной культуры

Наверное, Вы задались вопросом, так из чего же формируется корпоративная культура организации.

Так вот, если говорить о структуре, мы сможем выделить несколько элементов корпоративной культуры. И также разберем их на примере конкретной компании, которая занимается обучением английскому языку.

1. Миссия компании

На самом деле в это понятие входит несколько компонентов. Поэтому, чтобы лучше разобраться рассмотрим каждый из них:

1.1 Философия компании

Если совсем кратко, то это ответ на вопрос: “Для чего компания существует на рынке?”

Пример: Научить как можно большее людей любого возраста свободно говорить на английском языке.

Роль в КК: Направление движения. Основа для стратегии выхода на рынок. В конкретном примере в философии компании идет акцент на массовость. То есть мы говорим не об элитной закрытой школе.

1.2 Стратегия

Видение как будет развиваться компании. Можно на год, 5 или 10 лет, или на более далекие перспективы.

Пример: Стать самой крупной сетью клубов по изучению английского языка в России к 2020 году.

Роль в КК: Ясность маршрута. Каждый участник команды понимает, как и куда развивается компания и может оценить свои перспективы развития. Таким образом, все идут в одном направлении.

1.3 Основные ценности

Это то, какие принципы и правила и нормы поведения в работе разделяют все сотрудники компании.

Пример: Доброжелательность к клиенту и взаимовыручка внутри команды, диалог.

Роль в КК: Единство стандартов работы. И также ценности позволяют будущим сотрудникам понять, подходит ли им такая работа.

2. Внешние атрибуты

Внешних атрибутов может быть десятки, а то и сотни. Но мы с Вами рассмотрим только самые основные и влиятельные.

2.1 Корпоративные цвета

Это те цвета, которые преобладают в оформлении сайта, офиса, возможно, обучающих материалов и т.п.

Пример: Оранжевый и синий цвета для обучения английскому, как отражение дружелюбия, позитива (оранжевый) и в то же время ясности, глубины знаний (синий).

Роль в КК: Позволяет клиенту сразу визуально опознать Вас среди других конкурентов. И также вызывает у него определенные ассоциации.

2.2 Корпоративная одежда

В целом — это общий вид сотрудника начиная от обуви и заканчивая выданной спец. одеждой

Пример: Одежда в стиле casual, чтобы быть похожими на своих учеников и располагать их к себе, с яркими элементами в корпоративных цветах (оранжевый платок на шею, ярко-синяя оправа очков и т.п.)

Роль в КК: Единство команды. И еще создает узнаваемость в глазах клиента, определенную атмосферу на занятиях. Перед Вами не строгая учительница, а друг и помощник.

2.3 Язык общения

Внутри компании и с клиентами. Например на “Вы” или на “Ты”, а также профессиональный сленг, внутрикорпоративная лексика, отсутствие непечатных выражений.

Пример: общение на “Ты”, как с сотрудниками, так и с клиентами, чтобы еще раз подчеркнуть открытость в общении и равенство.

Роль в КК: Единство команды, корпоративный дух, чувство принадлежности к коллективу, взаимопонимание.

2.4 Оформление офиса

То есть его визуальная составляющая, начиная, например, от вывески, цвета мебели и штор, заканчивая планировкой и печеньками на столе.

Пример: Уютные кабинеты на 3-5 человек в группе в силе лофт, чтобы создать атмосферу уюта и дружескую обстановку. Просторное офисное помещение для сотрудников-преподавателей в корпоративных цветах.

Роль в КК: Комфортные условия работы, правильная атмосфера в процессе оказания услуг. И также лояльность и желание клиентов вернуться к Вам вновь.

3. Нормы поведения

К нормам поведения может относится все что угодно, тут у каждого собственника свое видение. И я выделила две самые основные составляющие.

3.1 График работы

Как часто и по какому принципу сотрудники бывают в офисе, есть ли выходные в праздничные дни, а также распределение отпусков.

Пример: Плавающий график работы, в зависимости от расписания групп студентов, и полный рабочий день в понедельник, когда собирается совещание всех сотрудников. Опоздание более чем на 10 минут наказуемо.

Роль в КК: Стабильная непрерывная работа команды, понимание, когда и на кого можно рассчитывать, какая загрузка у каждого специалиста.

3.2 Правила поведения

Чаще всего задокументированные, возможно, в виде памятки на стене или даже целой книги, регламента.

Пример: “Выключенный телефон во время проведения занятия.” Или, например, “перенос занятия оговаривается не позднее, чем за один день.”

Роль в КК: Эффективность работы, общие стандарты работы и как следствие — высокое качество оказываемых услуг.

4. Основные документы

Конечно, чтобы корпоративная культура организации была не только в Вашей голове, а легко транслировалась всем сотрудникам, необходимо создать несколько простых документов на основании первых трех пунктов.

4.1 Должностные инструкции специалистов

В них входит график работы, обязанности и круг прочих задач, которые закреплены за конкретным сотрудником.

Роль в КК: Ясность в работе, возможность планирования времени и четкое разделение зон ответственности.

4.2 Кодекс деловой этики

Достаточно громкое название, в него войдут стандарты общения с клиентом, правила поведения на рабочем месте, те самые памятки, которые распространяются на всех сотрудников.

Роль в КК: Четкость в стандартах работы без субъективной оценки поведения сотрудников.

4.3 План развития компании

Может быть задокументирован по Вашему желанию. План может выглядеть как календарь, Google-таблица, Mindmap.

Роль в КК: Направление движения общее для всех сотрудников. Ясное понимание целей, как финансовых, так и стратегических.

4.4 Брендбук

Опишет визуальные стандарты в интернет-пространстве, одежде, офисе и т.д. Возможность не просто зафиксировать корпоративные цвета, но шрифты, оформление офисов и т.д.

Роль в КК: Единый внешний вид, стандарты и легкость в тиражировании — открытии новых офисов компании и т.п.

Слишком много!

Виды культуры

Конечно, в описании видов и типов есть утрирование. Не всегда тот или иной вид корпоративной культуры в крайней степени проявлен в организации. Бывает, что корпоративная культура компании представляет собой сочетание принципов нескольких видов.

Тем не менее данные виды позволяют легко ориентироваться в разнообразии различных форм стандартов организации. Итак, какой бывает культура:

1. Причастность

В этой команде не просто коллектив, семья. Самое важно здесь, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, приходили утром на работу с радостью.

И получали удовольствие от взаимоотношений с коллегами и процесса работы. Все пронизано заботой друг о друге и о клиентах.

2. Власть и подчинение

Здесь слово руководителя закон, а приказы не обсуждаются. То есть в организации действует некий авторитарный стиль управления. Такая корпоративная культура компании эффективна в моменты “военной мобилизации” на высоко конкурентных рынках.

3. Регламент

Такая бюрократическая модель, где документы правят миром, а для решения вопросов требуются цепочки согласований на всех уровнях управления.

Тяжела и неподъемная для малого бизнеса и высокой конкуренции. Такую могут себе позволить лишь крупные корпорации, монополисты рынка.

4. Результат

Лозунг этого вида: “Ты в команде, чтобы показывать высокие результаты.” Не имеют значения твой пол, возраст, хобби и семейное положение.

Важны только твои показатели. Если же справляешься с задачами, то в таком случае тебя высоко ценят в коллективе с таким принципом.

5. Консенсус

Здесь работа строится на способности сотрудников к синергии, к принятию совместных решений и их реализации.

Ценнее всего командная работа. И результат тоже, как правило, командный. Сила заключена в умение сотрудников договориться. Такая стратегия позволяет получать удовольствие от процесса.

6. Профессионализм

Представляет собой сочетание причастности и высоких результатов. В такой команде работников ценят за их профессиональные качества.

А также способность генерировать идеи, вносить предложения и трезво давать оценку происходящему. И все это в сочетании с очень развитым командным духом.

И какую выбрать?

Как внедрить

Стандарты работы в компании возникают в любом случае. Вопрос только в том, стихийны они или все-таки управляемы и служат на благо фирмы.

Над формированием стандартов компании определенно важно и нужно работать. Как правильно это сделать? Давайте разбираться.

Кстати. Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации в России составляет 20/80. Для сравнения, у восточных компаний эта пропорция выглядит так — 90/10.

1. Правила и принципы

Становление культуры в компании — процесс длительный и многоуровневый. Будьте готовы работать над ее поддержанием и развитием. На самых ранних этапах лучше всего будет работать личный пример.

1.1 Правила

Если Вы руководите большой корпорацией, трудно вдохновить собой каждого, Ваши контакты с большинством работников слишком редки. Поэтому Вам могут помочь также следующие простые правила:

Четкая формулировка принципов, которые одинаково понятны каждому сотруднику;
Система награждения сотрудников, когда они активно поддерживают корпоративные принципы;
Соблюдение принципов не только руководителем, но и топ-менеджментом компании.

1.2 Принципы

А еще Вам помогут два важных принципа, которые стоит соблюдать в любом случае при формировании организационной культуры. Принципы довольно простые, но руководители о них часто забывают, ставя личные отношение превыше корпоративных.

Принцип свободы. Он означает, что поддержание стандартов работы организации — свободный и осознанный выбор каждого сотрудника. Она не противоречит его собственным внутренним установкам;
Принцип справедливости. Тут все просто, заслужил — получи. Если бонусы будут распределяться по личным предпочтениям руководства, то не ждите их соблюдения от остальных сотрудников компании.

2. Инструменты

Для того, чтобы внедрение корпоративной культуры произошло более эффективно и воспринималось сотрудниками, рекомендую Вам воспользоваться следующими инструментами:

Благожелательность с первых шагов. Это значит, что Вы не делите коллектив на новичков и старожилов, всячески способствуете восприятию правил работы в компании новыми сотрудниками с самого старта;
Прозрачность информации. Именно ее отсутствие рождает массу слухов и домыслов, к тому же более информированные сотрудники будут считать себя выше остальных, более приближенными к руководству.;
Фидбэк от сотрудников. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе состояния и настроения коллектива. Недовольные есть всегда, но система сама вытолкнет их, если большинство поддержит изменения;
Корпоративное мероприятие. Вечеринка или выезд на природу может стать отличной возможностью для тимбилдинга. Участники коллектива раскрываются, общаются друг с другом и могут лучше понять друг друга;
Сообщение коллективу о заслугах работников. Тут тоже все просто и очевидно. Сотрудники будут иметь очевидный стимул к высоким достижениям. Не все меряется деньгами и каждый человек нуждается в признании своих заслуг.

На этом, пожалуй, все. Ничего сложного нет, главное — это максимально подробно объяснить сотруднику плюсы культуры и показать выгоды, и не забывать поощрять за выполнение.

3. Ошибки

И теперь расскажу Вам о самых распространенных ошибках при выборе и внедрении корпоративных принципов, а также об их последствиях.

Ошибки:

Фокус только на финансовую выгоду;
Ценности не разделяет руководство компании;
Выбрана без учета дальнейшего развития компании;
Принципы организационной культуры существуют лишь формально и не выполняются;
Культура не решает, а лишь маскирует трудности и проблемы в компании;
Принципы ориентированы только на группу “звезд” в компании;
Использование системы штрафов за невыполнение принципов культуры;

Последствия ошибок:

Важно помнить, что комфорт работников не всегда прямо пропорционален их эффективности и работоспособности. Не пренебрегайте этим утверждением при формировании культуры в попытке создать идеальные условия для всех. Как и везде, здесь работает принцип здравого смысла;
При помощи корпоративной культуры также не разводите излишнюю бюрократию и диктатуру, без возможности внести свое видение, свежие идеи и новые предложения со стороны сотрудников. Иначе можете упустить что-то действительно интересное, а работу при этом усложнить;
Помните о том, что Ваши стандарты работы и поведения в коллективе стоит пересматривать и дополнять всегда, как только происходят структурные изменения. Открыли новый филиал в другом городе — проверьте, будут ли также эффективно работать уже принятые стандарты.

Как бы там ни было, всегда помните, что выбирая и формируя модель корпоративной культуры, Вам нужно ориентироваться не только на особенности сферы бизнеса, но и на возраст, пол, социальный статус членов команды и прочее.

Помните, то, чем руководствуется в работе молодой и амбициозный холостой сотрудник, в корне не подойдет для коллектива семейных людей.

Пошаговое формирование с примером

Я расскажу этапы формирования корпоративной культуры как можно сформировать ее всего за семь шагов, параллельно приводя аналогию создания культуры на примере массажного салона.

Шаг 1

Кратко, емко и понятно сформулируйте ответ на главный вопрос для себя, сотрудников и клиентов — для чего существует и работает фирма? В чем ее главная ценность? И каков ее подход к делу?

Пример: Массажный салон существует для того, чтобы сделать доступной заботу о себе. Помогает людям выражать любовь к себе и следить за своим здоровьем. Главная ценность и подход — забота.

Шаг 2

Пропишите со всеми деталями или скорректируйте существующую концепцию компании исходя из ответа на вопрос в первом шаге.

Пример: компания должна быть, как семья, в отношении как клиентов, так и взаимодействия между друг другом и отделами. Главное качество — человечность и помощь

Шаг 3

Проинформируйте сотрудников о новых или скорректированных стандартах работы компании. Не просто отправьте им по почте документ, а не пожалейте времени на встречу.

Пример: планерка, то есть организация встречи команды. Даже если на первом этапе команде только два массажиста, один администратор и ген.директор.

Шаг 4

Начните с себя. Станьте носителем ценностей. Покажите сотрудникам на личном примере, что Вы разделяете прописанные ценности не только на бумаге.

Пример: руководитель заботится о себе и своем здоровье, посещает массажный кабинет, занимается спортом, следит за питанием.

Шаг 5

Поощряйте сотрудников, которые также активно поддерживают и уважают ценности компании. Приводите их в пример, добавьте нематериальной мотивации, чтобы побудить к аналогичным действиям остальных.

Пример: поощряйте работников за взаимовыручку и помощь друг другу при решении сложных задач, не допускайте конкуренции между ними.

Шаг 6

Организуйте рабочую атмосферу, которая будет способствовать поддержанию Вашей культуры. Подумайте об элементах, которые поспособствуют этому.

Пример: чай на травах для каждого клиента, а для сотрудника обустроенное место для отдыха с удобным диваном и может даже печеньками.

Шаг 7

Непрерывно развивайте корпоративную культуру. Она — живой организм, отражающий суть деятельности компании. Постоянно пересматривайте принципы работы, возможно, Вы их уже переросли.

Например: откроете второй массажный салон, в таком случае Вам нужно будет ответить на вопросы: “Как будут выглядеть оба салона? Как будет вестись учет клиентов?” и т.д.

Мда…внедрять и внедрять

Тест

И для того чтобы понять, на каком этапе формирования находится корпоративная культура, давайте пройдем небольшой тест, разработанный О. В. Василевской. Он позволит Вам оценить, начнете ли Вы с нуля или все совсем неплохо в Вашей компании.

Итак, на каждый вопрос Вы можете дать только один из четырех ответов: всегда, часто, иногда, нет.

Нововведения в компании поддерживается сотрудниками?
Высказывают ли сотрудники свое мнение о руководстве?
Конфликтные ситуации в компании решаются достаточно быстро?
Если сотрудник эффективно работает в компании от 3-5 лет, то может ли он получить повышение?
Работа, выполнена сотрудником, оплачивается по достоинству?
В организации проходят бесплатные обучающие тренинги для персонала?
Достаточно ли проинформирован сотрудник, перед тем как начать выполнять работу?
Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?
Большая часть персонала компании придерживается здорового образа жизни?
Устраивает ли вас организация обеденного перерыва?
Могут ли сотрудники компании получать при необходимости медицинскую помощь?
Вызывает ли у руководства чувство гордости деятельность компании и ее персонал?
Позитивные традиции одобряются в компании и поддерживаются?
Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?

А теперь, за каждый ответ “всегда” начислите себе 3 балла, “часто” — 2, “иногда” — 1, “нет” — 0 баллов. И после посчитайте результаты (надеюсь, они будут приятные).

42-35 баллов, в Вашей организации все хорошо. Главное, чему стоит уделить внимание — сохранять и развивать сложившуюся ситуацию. Отмечать и поощрять соблюдение сотрудниками добрых традиций в коллективе.

35-21 баллов, в Вашей компании есть просадка в этой области. Скорее всего, потому, что вопросу уделяется недостаточно времени. Полезно будет организовать встречу топ-менеджеров, чтобы разработать меры по формированию культуры организации.

21 и меньше баллов, нужно глубже разобраться в вопросе. Нужно понять, к какому виду культуры будет двигаться Ваша компания и почему, чего ей для этого не достает. Чтобы лучше изучить вопрос, можете обратить за помощью к внешним консультантам.

Так..пишем, считаем

Коротко о главном

Корпоративная культура организации — не просто модное слово, а полезный инструмент для повышения эффективности работы компании. То есть то, что важно и ценно для каждого работника помимо зарабатывания денег.

И помните, что формирование корпоративной культуры — длительный процесс. Вы всегда будете ее развивать, дорабатывать и корректировать в зависимости от реалий рынка, внешней среды.

Позволяйте и сотрудникам вносить конструктивные предложения. Так они смогут почувствовать себя причастными к формированию ценностей фирмы, и им будет проще следовать этим ценностям.

И хочу отметить, что внедрение корпоративной культуры не спасет Вас от всех проблем и не увеличит прибыль в двое, она просто станет помощником в отлаженной работе компании.

Нашли ошибку в тексте? Выделите фрагмент и нажмите ctrl+enter

Источник

Современные кандидаты оценивают корпоративную культуру как один из наиболее важных факторов при выборе места работы. Она имеет такое же, если не большее, значение как заработная плата и возможность карьерного роста. Ваша компания способна привлечь по-настоящему ценных сотрудников? Вот несколько примеров корпоративной культуры со всего мира. Читайте, чтобы вдохновиться.

Корпоративная культура – это набор установок, ценностей, убеждений, целей и других характеристик, которым следует компания для создания приятной рабочей среды.

Важно, чтобы культура вашей компании точно отражала ваши взгляды, но никогда не помешает поучиться у компаний, которые уже достигли многого.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BENTO

Bento для бизнеса – это программное обеспечение для управления расходами, которое помогает малым предприятиям контролировать расходы сотрудников с помощью смарт-дебетовых карт.

Девиз компании: «Быть человеком».

Чтобы поддержать членов команды во всех аспектах их жизни, руководящая команда берёт шефство над некоторыми сотрудниками. Своим примером управленцы поощряют наставничество. Этот менталитет помощи и поддержки передаётся по всей компании от коллег клиентам и партнёрам.

Как вы можете применить идеи Bento:

Создайте позитивную культуру лидерства и наставничества. Убедитесь, что сотрудникам комфортно сотрудничать с коллегами на всех уровнях. Поощряйте встречи между работниками разных отделов.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BLACKBAUD

Blackbaud – поставщик облачного программного обеспечения для благотворительной индустрии. Компания построила свою корпоративную культуру на общем стремлении отдавать. Сотрудникам рекомендуется принимать участие в отборе общественных грантов, выступать добровольцами.

Blackbaud создал культуру людей, увлечённых некоммерческими организациями. Объединение вокруг общего дела гарантирует, что все работают над одной и той же целью.

Как вы можете применить идеи Blackbaud:

Создайте культуру страсти. Пусть миссия вашего бизнеса выходит за рамки одних лишь доходов. Нанимайте единомышленников, которые разделяют ваши интересы.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА BLUECORE

Bluecore – это маркетинговая платформа, которая использует технологию искусственного интеллекта, чтобы помочь компаниям работать эффективнее. Для них успех клиентов глубоко укоренён в культуре — фактически, это одна из их основных ценностей.

Также высоко ценится и успех каждого сотрудника. Руководство с готовностью становится наставниками для персонала. Работникам помогают найти и раскрыть свои таланты. Если требуется, могут создавать новые должности, открывать новые направления внутри компании.

В Bluecore успех и удовлетворение клиентов и сотрудников являются двумя главными приоритетами. Они идут рука об руку и, развивая друг друга, создают внешнюю и внутреннюю армию амбассадоров бренда.

Как вы можете применить идеи Bluecore:

Создайте культуру, основанную на успехе клиентов. Команда, которая работает с целью улучшить качество обслуживания клиентов, создаст внутреннюю культуру сотрудничества и взаимного успеха.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА CB INSIGHTS

CB Insights использует машинное обучение для анализа данных, чтобы помочь компаниям понять тенденции отрасли и принимать обоснованные решения на основе фактических данных.

Для компании, которая анализирует тенденции, важно, чтобы её сотрудники были в курсе современных технологий. CB Insights фокусируется на росте и обучении сотрудников.

Менеджеры регулярно обсуждают с сотрудниками их перспективы и то, где они хотели бы расти лично и профессионально. Они также поощряют людей браться за новые задачи. Раз в квартал в компании устраивают День самоуправления, когда сотрудники работают над любыми задачами в компании: сотрудник отдела логистики может отправиться на встречу с покупателями, бухгалтер – попробовать свои силы в IT-команде.

Компания целенаправленно нанимает людей, которые жаждут знаний, и постоянно утоляют их голод.

Как вы можете применить идеи CB Insights:

Создайте культуру, в которой приоритет отдаётся индивидуальному развитию. Поддерживайте увлечения ваших сотрудников, и они будут более вовлечены и мотивированы к работе и жизни в целом.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА FLOQAST

FloQast предоставляет облачное программное обеспечение, которое помогает бухгалтерским отделам оптимизировать и улучшить рабочие процессы.

Политика «открытых дверей», когда руководство честно делится с командой не только позитивными новостями, но и информацией о сложностях и падениям, создала сплочённую культуру. Сотрудники не боятся задавать вопросы, они чувствуют себя частью большого механизма и видят, как могут влиять на успех компании.

Прозрачность – вот главный принцип культуры FloQast.

Как вы можете применить идеи FloQast:

Будьте честны с сотрудниками. Рассказывайте про внешние и внутренние факторы, от которых зависят ваши результаты.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА OPPLOANS

OppLoans-это онлайн-кредитор, который использует технологии для предоставления доступных кредитов людям, которые не имеют права на получение традиционных банковских кредитов. Компания предоставляет неоценимые услуги, но это сложная отрасль с бесчисленными проблемами.

Учитывая сложность, связанную с этой работой, компания создала культуру постоянного развития и возможностей, которая поддерживает своих сотрудников на каждом этапе их карьеры. OppLoans предоставляет возможности непрерывного образования, основанные на индивидуальных устремлениях, и предлагает продвижение по службе как внутри, так и между командами, чтобы люди могли следовать своим увлечениям и оставаться ценным активом для компании, даже если они хотят изменить свой карьерный путь.

Что делает корпоративную культуру OppLoans замечательной: прозрачность и идея «управлять мотивацией, а не страхом». Их команда руководствуется успехом, совершенствованием и вознаграждением лучших исполнителей.

Как вы можете применить идеи OppLoans: Создайте культуру поддержки и улучшения. Ваши сотрудники не только почувствуют, что вы цените вложенные в них инвестиции, но и будут должным образом подготовлены к дальнейшему росту, что только поможет компании.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА SECURELINK

SecureLink – это платформа для поставщиков технологий и клиентов, которая обеспечивает безопасность сделок и отчёты по ним. Компания не боится выходить за рамки традиционного пула технических кандидатов при расширении своей команды.

Всё внимание они сосредотачивают на человеке, его качествах и амбициях, а не на его прошлом опыте. Они не ищут исключительно традиционных технических специалистов, а часто нанимают людей с образованием историков, философов, экспертов по решению конфликтных ситуаций. В приоритете те, кто увлечён учебой, потому что у них больше шансов оставаться мотивированными, получать удовольствие от своей работы и решать проблемы нестандартно.

Как вы можете применить идеи SecureLink:

Создайте культуру с жаждой учиться. Нанимая людей, которые увлечены обучением, вы всегда сможете обеспечить их нужными знаниями. Главное качество – мотивация – у них уже есть.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ZOOM

Zoom Video Communications – это платформа для проведения видео-и аудиоконференций, совместной работы, чатов и вебинаров.

В компании есть своя Команда счастья, основной задачей которой является поддержание сплочённой культуры. В команду могут войти сотрудники любых отделов. Они придумывают и проводят для коллег конкурсы, выездные мероприятия, помогают новичкам быстрее освоиться на рабочем месте.

В Zoom приветствуется приводить на работу своего ребёнка, супруга или родителя, чтобы коллеги могли познакомиться с людьми, которые мотивируют их товарищей по команде.

Как вы можете применить идеи Zoom:

Создайте комитет по культуре. По мере роста компании культура часто отодвигается на второй план. Не допускайте этой ошибки.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ SHIPWELL

Shipwell – это платформа, предназначенная для автоматизации отрасли логистики грузовых перевозок. Платформа компании помогает компаниям найти оптимального перевозчика с мгновенным запросом и бронированием, а также отслеживанием отгрузки в режиме реального времени.

Shipwell упорно работает над созданием открытой, прозрачной среды, полной творческих мозговых штурмов. С первого дня новым сотрудникам рекомендуется вносить предложения и встречаться с основателями, чтобы обсудить видение будущего компании.

Что интересно: рабочий стол первого лица компании – это первый стол, который видят сотрудники, когда входят в офис. Руководитель не скрывается за дубовыми дверями кабинета, а находится в гуще событий. Он открыт к диалогу.

Как вы можете применить идеи Shipwell:

Поставить свой стол в центр опенспейса – идея интересная. Но это не единственный способ подчеркнуть свою открытость и готовность выслушать идею каждого сотрудника. Поощряйте работников делиться мыслями. Во-первых, так вы мотивируете их быть инициативными и погружёнными в жизнь компании. Во-вторых, как знать, не принесёт ли ваш водитель вам ту самую идею на миллион.

Какие ценности стоят на первом месте в вашей компании?

Источник