Контрольная работа жизненный цикл бизнес проекта

Жизненный цикл организации

Содержание

Введение

1. Понятие жизненного цикла организации

2. Модели жизненного цикла

3. Анализ моделей жизненного цикла

4. Социальная компонента жизненного цикла организации

Заключение

Список литературы

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий — теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть — это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Целью данной работы является рассмотреть, в чем заключается практическое значение «жизненного цикла организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Охарактеризовать понятие жизненного цикла организации;

Рассмотреть модели жизненного цикла;

Дать анализ моделей жизненного цикла;

Выявить социальная компонента жизненного цикла организации.

1. Понятие жизненного цикла организации

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

2. Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США за период с 1967 по 1983 г. В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

. А. Даунс: «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

. Ф. Лиден: «Функциональные проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

3. Анализ моделей жизненного цикла

жизненный цикл организация лидерство

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Но эта закономерность нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Стоит отметить также следующую особенность описанных выше моделей: как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти, игнорируются исследователями. Это обусловлено сложностью получения информации о состоянии организации на указанных этапах. Пребывая на стадии зарождения, т.е. до формального существования, организация существует лишь в виде образа, созданного основателями компании. Очевидно, что отсутствие полного объема фиксированной информации затрудняет исследования. Между тем этап, предваряющий рождение организации, не менее важен, чем остальные. Важность его заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют главные направления ее деятельности и от правильности планирования во многом зависит успешная реализация стратегии на практике.

С другой стороны, кроме И. Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется в исследованиях. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересующего исследователей и консультантов по управлению.

Таким образом, мы провели краткий анализ созданных в разное время моделей жизненного цикла организаций, выявили основные их особенности, отметили имеющиеся недостатки.

В настоящее время в теории организации чаще всего встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок.

В приведенной ниже таблице отражены основные критерии, по которым можно определить (по их мнению) стадию, на которой находится исследуемая организация.

Таблица 1 — Критерии определения стадии развития организации

Фазы развитияКритерииРождениеВозраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления — менеджер-собственникРазвитиеУровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализованаЗрелостьУровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организацияРасцветУровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планированияСпадОграничение выпуска продукции, прибыль падает

4. Социальная компонента жизненного цикла организации

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей. Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

Так, в своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, — это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

На стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

Стадию старости организации автор определяет как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

Таким образом, исследователь объясняет, что организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла автором выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, по мнению автора, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

Заключение

В ходе проведенного исследования было определено понятие жизненного цикла организации. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько этапов, нашла свое отражение в модели жизненного цикла организации. Периоды, в которые предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе были рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты. Однако в работе обозначены основные критерии, по которым возможно диагностирование организации на предмет пребывания ее на том или ином этапе эволюции.

Список литературы

1.Акупов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: Наука. 2010. — 371 с.

.Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. — М.: Экономика. 2011. — 205 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2010 -193 с.

.Иванов Д.Е. Жизненные стадии и циклы организации. — М.: Парта 2012 — 75 с.

.Мипьнер Б.З. Теория организации. Учебник. — М., 2012. — 130 с.

.Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М: МЦФЭР. 2010. — 379 с.

.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации Учебник. — М.: Экзамен. 2011. — 234 с.

Введение 3
1. Определение бизнес — проекта 5
2. Жизненный цикл бизнес — проекта 9
2.1. Этапы ЖЦ бизнес — проекта и их влияние на бизнес 9
2.2. ЖЦ бизнес – проектов в компаниях 13
Заключение 16
Список использованной литературы 18

1. Адамс Боб. Бизнес – план за несколько часов.М.: АСТ, 2007. 470 с.
2. Беликов А.Ю. Разработка и оценка типового бизнес-проекта: Учебное пособие.Иркутск, 2006. 90 с.
3. Джестон Д., Нелис Й. Уравление бизнес- процессами.М.: Символ-Плюс,2008. 512 с.
4. Дудник И. Пять возможных причин краха и советы по его предотвращению.http://www.gd.ru/magazine/article/391/2.html
5. Ермолаев В. Магазин готового бизнеса. http://www.directorinfo.ru/Article.aspx?id=14235&iid=662
6. Ефимова С.А. Бизнес-планирование. СПб.: Питер, 2009. 112 с.
7. Стрекалова Н.Д. Бизнес – планирование: теория и практика. СПб.: Питер, 2009. 352 с.
8. Сулл Д.Н. Как уберечь компанию от краха: управление бизнес-возможностями. // Генральный директор.2007.№5.
9. Сулл Д.Н. Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 122 с.
10. Фунтов В. Основы управления проектами в компании. СПб: Питер, 2009. 496 с.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Сегодня по сравнению с нашими далекими предками мы гораздо больше знаем об окружающем мире, а наши возможности по его изменению трудно представить нам самим. При этом мы иногда забываем о том, что тысячи лет назад человеку для охоты на саблезубого тигра требовалось ничуть не меньше ума, аналитических способностей и умения управлять рисками, чем нашему современнику, ведущему бизнес на бескрайних просторах мирового рынка.

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. «Преуспевающая компания сегодня – это компания, успешно реализующая проекты»^[1].

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

Стоит отметить также, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Но результаты всегда разные, а именно по тому – можно сказать – универсальному признаку, который позволяет выделить среди них более или менее повседневные (например, в СССР зачастую строились однотипные многоэтажные дома для населения городов и поселков городского типа) и уникальные плоды человеческой деятельности, такие как – к примеру – Останкинская башня или тоннель под проливом Ла-Манш.

Собственно создание неординарных предметов или услуг очень ценится на современном этапе, особенно в странах с развитой экономикой. Но не только: и в России появилось осознание важности данного умения, то есть умения управлять проектами.

Цель работы. В связи с этим данная курсовая работа имеет цель –раскрыть сущность и значение жизненного цикла при создании проекта.

Задачами работы являются:

1. изучить сущность и виды проекта;
2. проанализировать сущность жизненного цикла проекта;
3. дать краткую характеристику анализируемого проекта;
4. описать фазы жизненного цикла проекта;
5. определить жизненный цикл проекта.

Объектом работы является создаваемый проект по открытию кафе.

Предметом является анализ жизненного цикла проекта по открытию кафе.

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектным циклом

Понятие проекта: сущность и виды

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. «Проект – это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие»^[2], это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

«Проект – уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений»^[3].

«Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений»^[4].

Авторитетная в области управления проектами организация ProjectManagementInstitute определяет проект как «совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям»^[5].Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Проекты различаются по характеру предметной области проекта:

1. Инвестиционный – главная цель – создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

2. Инновационный – главная цель – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.

Таким образом, в современном понимании проекты – это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона – этовсе проекты.

Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. «Проект — это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению». Проект заканчивается по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.

Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.

Среди основных признаков проекта выделяют:

• уникальность и неповторимость целей и работ проекта;
• координированное выполнение взаимосвязанных работ;
• направленность на достижение конечных целей;
• ограниченность во времени (наличие начала и окончания);
• ограниченность по ресурсам.

Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и – соответственно – под влиянием оказываемого ими влияния.

Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания^[6]. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

• технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т. д.);
• организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т. д.);
• экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т. д.);
• социальный (реформирование системы социального обеспечения, защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);
• смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности; к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т. д.).

Несколько классов проекта.

Различаются по составу, структуре и предметной области проекта:

• монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и др.);
• мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем);
• мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие ряд моно– и мультипроектов (план Маршалла, создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

«Участники проекта — основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла»^[7]. У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.

Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта – это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока.

А.М. Покровский в своей работе «Основы управления проектами»^[8]определяет проект как комплексное, не повторяющееся мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, направленное на реализацию запланированных действий. Основной целью проекта является создание конечного продукта.

Признаки проекта:

— наличие целей;

— наличие изменений;

— ограниченность во времени;

— замкнутость;

— специфичность организации.

Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
• точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;
• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
• переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;
• определение комплексов работ (подрядов).

1.2. Жизненный цикл проекта как объект управления проектами

Эффективность и успешность деятельности современной организации во многом определяется качеством осуществляемых управленческих мероприятий в сфере руководства проектным циклом. Компетентное управление проектным циклом является показателем правильного направления стратегического развития в соответствии с имеющимися возможностями.

Жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. Это набор последовательных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (projectmanagement) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Прежде чем приступить к анализу основных характеристик и наиболее важных составляющих жизненного цикла проекта как основной темы изучения работы, необходимо остановиться на понятии проект, что оно означает, что в себя включает, и что вообще представляет собой проект.

В управлении проектами используется несколько различных концепций понятия «проект», и каждая из них отражает специфику отрасли, которая эту концепцию выдвигает. Наиболее приемлемой и отвечающей самой сути проекта представляется следующая, достаточно универсальная, концепция:

проект – это изменение или реформирование существующей системы, при этом изменение имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание конечного результата и требования к нему.

Некоторые специалисты понятие «проект» обозначают как совершенно новый и неповторимый объем работ (процесс и результат), который будет существовать в единственном экземпляре. В неповторимости и возможности существования в единственном экземпляре выражается главная суть понятия «проект». Любая выполненная работа, результаты которой будут только в единственном варианте, может считаться проектом. Например, проведение крупного международного мероприятия считается проектом, так как проводится он всего один раз, по этому плану мероприятия больше проводиться не будут.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Фазы ограничены по времени, включают в себя те показатели, которые характеризуют достижение поставленных в них целей. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента сдачи проекта заказчику. управленческий проект строительство

Разделение процесса реализации проекта на фазы, как правило, основывается на выявлении важнейших контрольных точек (вех) проекта. Каждая фаза, в свою очередь, может быть разделена на фазы следующего уровня (подфазы, стадии, этапы). Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе. По результатам каждой фазы может приниматься решение о продолжении или прекращении проекта.

Также жизненный цикл проекта определяют как промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации^[9].

Понятие жизненного цикла проекта – одно из наиболее важных аспектов управления проектами.

В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:

• жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет его начало и завершение;

• на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень работ по проекту;

• с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта;

• жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также установление контроля.

Как уже отмечалось, жизненный цикл проекта является важнейшей составляющей в управлении проектами. От того, насколько эффективно организован процесс управления по всем стадиям жизненного цикла проекта, зависит и судьба проекта.

Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Важнейшим элементом жизненного цикла проекта являются участники проекта. Участники проекта – этоосновной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.

1. главный участник – этоЗаказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

2. инвестор – этосторона, вкладывающая денежные средства в проект;

3. проектировщик — разработчик проектно-сметной документации;

4. поставщик -материально-техническое обеспечение проекта;

5.подрядчик – юридическоелицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;

6. консультант;

7. руководство проектом – этообычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);

8. команда проекта – этоорганизационная структура, возглавляемая проект-менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

9. лицензиар – этоюридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 1

Рисунок 1. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течение жизненного цикла проекта^[10]

Уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 2. Главная причина этого состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.

Рисунок 2. Влияние участников в течение проекта^[11]

Окончанием существования проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Также жизненный цикл проекта называют еще проектным циклом или циклом проекта.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что каждый проект имеет цель и свой жизненный цикл. Жизненный цикл присутствует в каждом из нескольких классов проекта: монопроекты, мультипроекты, мегапроекты. Так же жизненный цикл делиться на 5 фаз: концептуальную, фазу разработки, фазу выполнения, фазу завершения и эксплуатационную фазу.

Глава 2. Анализ жизненного цикла проекта на примере открытия кафе

2.1. Краткая характеристика проекта

Реализовывается традиционный проект в сфере услуг. Название проекта: Ресторан «ManveliFood». Цель проекта – открытие тематического кафе. Задачей проекта является открытие кафе для любителей видеоигр. Целевой аудиторией проекта буду являться люди, которые любят и увлекаются видеоиграми и не только, конкурентами могут являться только другие тематические кафе.

Необходимо выделить промежуточные и конечные результаты проекта.

К промежуточным результатам относятся:

• аренда помещения;
• наём сотрудников;
• отделка (внешняя внутренняя);
• установка мебели.

А конечным результатом является открытие Ресторан «ManveliFood». Для реализации проекта необходимо выполнить следующие этапы:

1. Поиск места под аренду.
2. Составление договора аренды.
3. Заключение договора аренды.
4. Поиск инвесторов.
5. Заключение договора с инвестором.
6. Поиск подрядчиков.
7. Заключение договора с подрядчиком.
8. Поиск поставщиков.
9. Заключение договора с поставщиком.
10. Наём строительной бригады.
11. Заключение договоров с бригадой.
12. Закупка материалов.
13. Внешняя отделка помещения.
14. Внутренняя отделка помещения.
15. Закупка мебели.
16. Расстановка мебели.
17. Наём персонала.
18. Заключение договора с персоналом.
19. Выделить средства на рекламу.
20. Наём маркетолога.
21. Заключение договора с маркетологом.
22. Проведение рекламы.
23. Подготовка к открытию кафе.
24. Открытие кафе.

Предъявляются следующие требования к проекту:

• Проект должен быть сдан в срок.
• Продукты должны быть свежие.
• Материалы должны быть не хуже среднего качества.
• Проект не должен превышать рамок бюджета.
• Персонал должен быть высокой квалификации.

Необходимо выделить следующие ограничения проекта:

• бюджет;
• время.

Необходимо выделить следующие критерии успешности проекта:

• Уложится в положенные сроки проекта.
• Уложиться в бюджет проекта.
• Успешно сдать проект заказчику.

Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура (рис. 5).

Рисунок 3. Организационная структура проекта^[12]

Реестр заинтересованных сторон с их краткой характеристикой представлены в таблице ниже (табл. 1).

Таблица 1

Реестр заинтересованных сторон проекта^[13]

Наименование заинтересованной стороны	Основной интерес
Менеджер проекта	Получение прибыли с проекта
Администратор проекта	Получение опыта работы
Достижение целевых показателей проекта
Инвестор	Вливание средств с целью получения дальнейшей прибыли
Подрядчик	Получение прибыли
Поставщик	Получение прибыли с продажи материалов
Прораб	Следить за выполнением работы его подчинённых
Строительная бригада	Сделать всё на высшем уровне

2.2. Определение жизненного цикла проекта

Как было сказано в главе 1, жизненный цикл проекта состоит из фаз. Ранее были приведены фазы проекта, в числе которых: прединвестиционная фаза, фаза разработки, фаза реализации, фаза завершения.

1. Прединвестиционная, которая включает в себя:
2. разработка идеи проекта;
3. определение целей;
4. вынесение требований;
5. составление бизнес-плана;
6. поиск инвесторов, подрядчиков и поставщиков.
7. Разработка, которая включает в себя:
8. заключение договора с инвестором;
9. заключение контрактов с основными поставщиками;
10. разработка структуры проекта;
11. определение этапов и сроков выполнения поставленных задач;
12. определение бюджета проекта;
13. назначение руководителя проекта;
14. формирование команды проекта;
15. определение и распределение рисков между участниками проекта;
16. определение сроков и способов поставки материалов;
17. подготовка к реализации.
18. Реализация, которая включает в себя:
19. детализация дальнейших разработок проекта;
20. контроль и регулировка основных показателей проекта;
21. решение возникающих проблем в ходе реализации.
22. Завершение, которая включает в себя:
23. подготовка к открытию кафе;
24. подготовка персонала к открытию кафе;
25. реализация остатка ресурсов;
26. подготовка отчётности для инвесторов.

Описание фаз проекта.

1. Прединвестиционная.
2. Разработка идеи проекта.

Разрабатывается идея проекта, его концепция и вид.

1. Определение целей.

Определяются цели проекта, для чего он разрабатывается и какие задачи будет выполнять.

1. Вынесение требований.

Определяются и выносятся требования к проекту, что должно быть и как должно быть.

1. Составление бизнес-плана.

Составляется бизнес-план проекта.

1. Поиск инвесторов, подрядчиков и поставщиков.

Производится поиск и составление договоров с инвесторами, поставщиками, подрядчиками.

1. Разработка.
2. Заключение договора с инвестором.

Заключается договор с инвестором и выделяется сумма денег нужная для разработки проекта.

1. Заключение контрактов с основными поставщиками.

Заключаются контракты с поставщиками и определяется план поставок необходимых материалов для разработки и дальнейшей реализации проекта.

1. Разработка структуры проекта.

Разрабатывается структура проекта.

1. Определение этапов и сроков выполнения поставленных задач.

Определяются этапы и рассчитываются сроки выполнения поставленных задач.

1. Определение бюджета проекта.

Рассчитывается бюджет проекта.

1. Назначение руководителя проекта.

Назначается руководитель проекта, который будет следить за процессом.

1. Формирование команды проекта.

Формируется команда проекта для его реализации.

1. Определение и распределение рисков между участниками проекта.

Определяются риски, которые могут помешать в успехе проекта.

1. Определение сроков и способов поставки материалов.

Определяются сроки поставок и способы поставок с поставщиками.

1. Подготовка к реализации.

Подготовка проекта к его реализации.

1. Реализация.
2. Детализация дальнейших разработок проекта.

Детализируются дальнейшие разработки проекта.

1. Контроль и регулировка основных показателей проекта.

Контролируются и регулируются основные показатели проекта.

1. Решение возникающих проблем в ходе реализации.

Если возникают проблемы во время реализации проекта, то обдумываются подходящие решения, возникающих проблем.

1. Завершение.
2. Подготовка к открытию кафе.

Завершение всех работ по реализации и подготовка к открытию.

1. Подготовка персонала к открытию кафе.

Подготовка персонала к открытию кафе, распределение обязанностей и выдача рабочей формы одежды.

1. Реализация остатка ресурсов.

Реализуются оставшиеся ресурсы.

1. Подготовка отчётности для инвесторов.

Составляется отчёт для инвестора о том, что его инвестиции были потрачены по назначению.

Жизненный цикл проекта в зависимости от фазы реализации проекта представлен в виде графика жизненного цикла проекта (рис. 4).

Рисунок 4. Графикжизненного цикла проектав зависимости от фазы проекта^[14]

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта составляется на основе выделенных фаз проекта (рис. 5).

Рисунок 5. Иерархическая структура работ (ИСР) проекта^[15]

В таблице ниже представлены данные для построения сетевых моделей вида «Работа-Вершина» и вида «Работа-Дуга» (табл. 2).

Таблица 2

Работы проекта и их продолжительность^[16]

Работы проекта	Обозначение работы	Предшествующая работа	Продолжительность работы, дн.
Поиск места под аренду	A	—	5
Составление договора аренды	B	A	2
Заключение договора аренды	C	A,B	1
Поиск инвесторов	D	C	2
Заключение договора с инвестором	E	D	1
Поиск подрядчиков	F	E	2
Заключение договора с подрядчиком	G	F	1
Поиск поставщиков	H	G	2
Заключение договора с поставщиком	I	H	1
Наём строительной бригады	J	I	2
Заключение договоров с бригадой	K	J	1
Закупка материалов	L	K,I	5
Внешняя отделка помещения	M	J,K,L	14
Внутренняя отделка помещения	N	M	10
Закупка мебели	O	M,N	5
Расстановка мебели	P	O	2
Наём персонала	Q	P	5
Заключение договора с персоналом	R	Q	3
Выделить средства на рекламу	S	R	3
Наём маркетолога	T	S	2
Заключение договора с маркетологом	U	T	1
Проведение рекламы	V	S,T,U	5
Подготовка к открытию кафе	W	V	2
Открытие кафе	X	W	1

На основании таблицы 2, можно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина» (рис. 6).

Рисунок 6. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[17]

На основании таблицы 2, также можно построить сетевую модель вида «Работа-Дуга» (рис. 7).

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[18]

На основании построенной сетевой модели вида «Работа-Вершина» можно построить календарный план проекта (рис. 8).

Рисунок 8. Календарный план проекта^[19]

Исходя изсоставленных сетевых моделей и календарного плана можно сделать вывод о том, что реализация проекта займёт 78 дней.На критическом пути лежатвсе работы проекта, соответственно, длина критического пути составляет 78 дней.

Заключение

В соответствии с обозначенной темой данной курсовой работы и поставленными целями была рассмотрена сущность проекта.

Рассмотренный материал показал, что проект – понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.

Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).

Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целейпроекта, выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель.

Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.

Завершающая оценка проводится через некоторое время после осуществления проекта и служит целям ретроспективного анализа.

Создается впечатление, что определение, планирование и выполнение, соответствующие последовательным стадиям жизненного цикла проекта, являются непосредственным отражением определения, планирования и управления, которые представляют собой функции управления проектом. Разница, однако, заключается в том, что жизненный цикл носит линейный характер, а границы между разными его стадиями представляют собой точки принятия решений.

Все сказанное позволяет еще раз подчеркнуть сложность, многогранность реального процесса прохождения от идеи проекта до стадии

Проектный цикл способствует оптимизации прилагаемых усилий, позволяет определить продолжительность проекта (его начало и конец), с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта, проектный цикл помогает уточнить основные этапы цикла, способствует установлению контроля над процессом реализации проекта. Также на основе проектного цикла определяется структура и перечень работ по проекту.

Также необходимо отметить, что важнейшим элементом проектного цикла являются участники проекта, по сути — это решающий, определяющий элемент проекта, поскольку именно участники проекта занимается осуществлением замысла проекта, его реализацией.

Таким образом, важность категории жизненного цикла проекта нельзя не отметить, именно через призму проектного цикла осуществляется весь спектр работ, необходимость компетентного управления проектом на различных этапах цикла обуславливает эффективность функционирования организации в целом и качества тех результатов, которые она показывает.

В курсовой работе были рассмотрены составляющие управления проектным циклом, безусловно, они не являются исчерпывающими, однако отражают основные подходы к расчету жизненного цикла проекта.

Исходя из составленных сетевых моделей и календарного плана можно сделать вывод о том, что реализация проекта займёт 78 дней. На критическом пути лежат все работы проекта, соответственно, длина критического пути составляет 78 дней.

Список литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 494 с.
3. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учеб. пособие для студентов / А. Г. Ивасенко. Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 330 с.
4. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии / А. А. Кузнецов // Менеджмент сегодня. 2011. № 4. — С. 206–212.
5. Покровский А.М. книга «Основы управления проектами» — г. 2015. – с. 105.
6. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет»,2012. — 816 с.
7. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, — М.: КНОРУС, 2006. – 768с.
8. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. – Режим доступа: http://www.studmed.ru/dulzon-aa-upravlenie-proektami_2c5eab10cb9.html

Московский финансово-промышленный университет «Университет» Факультет «Управления» Кафедра ОМ

УТВЕРЖДАЮ Директор колледжа , __________ Н. В. Богатырева «____»_______________________ 2019 г.

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу обучающегося

(Ф.И.О. обучающегося полностью)

1.Тема курсовой работы: Жизненный цикл проекта

2. Структура курсовой работы:

Введение

Глава 1.Теоретические аспекты управления проектным циклом

1.1. Понятие проекта: сущность и виды

1.2. Жизненный цикл проекта как объект управления проектами

Выводы по главе

Глава 2. Анализ жизненного цикла проекта на примере…

2.1. Краткая характеристика проекта

2.2. Определение жизненного цикла проекта

Выводы по главе

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

3. Основные вопросы, подлежащие разработке.

Введение. Во «Введении» необходимо обосновать актуальность выбранной темы работы, теоретическую основу, информационную базу, сформулировать ее цель. Исходя из цели, обозначить задачи, решение которых позволит достичь поставленную цель, определить объект, предмет.

В главе 1 студенту необходимо рассмотреть теоретические основы выбора темы. В частности, целесообразно проанализировать понятийный аппарат, на котором будет базироваться работа, акцентировать внимание на таких понятиях как проект, рассмотреть классификации проектов, жизненный цикл проекта, этапы проекта, фазы жизненного цикла проекта и т.п.

Глава 2 посвящена анализу выбора проекта. В разделе 2.1. следует дать краткую характеристику исследуемого проекта: описать сам проект, его цель и причины создания, результаты, ограничения и требования к проекту, участников проекта, целевую аудиторию, конкурентов, а также указываются критерии успешности проекта. В разделе 2.2. описываются фазы проекта, составляется сетевая модель проекта и календарный план, на основании чего делается вывод о продолжительности жизненного цикла проекта.

Заключение. В «Заключении» необходимо подвести итоги курсового проекта. Раскрыть содержание основных выводов, сделанных в процессе проведенного исследования, представить краткую характеристику результатов, полученных в ходе решения поставленных во «Введении» задач и, тем самым, ответить на основной вопрос работы: о степени достижимости поставленной цели.

Список использованной литературы. В «Список использованной литературы» приводится только та литература и иные информационные источники, которые использовались при написании данной работы. Причем ссылки на данную литературу и информационные источники обязательны по всему тексту работы. Заимствованные чужие тексты в обязательном порядке заключаются в кавычки, как принадлежащие другому автору. Сноски приводятся постранично нарастающим итогом от №1 до № N. Количество сносок по тексту должно быть никак не меньше количества использованных литературных источников.

Приложения. Приводится, как правило, базовая (например, формы финансовой отчетности организации) и информационно — вспомогательная информация (например, различного рода инструкции, положения и пр.), таблицы, использованные при написании работы, графики и рисунки.

1. Исходные данные:

Основная литература

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс.
3. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
4. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с.

Дополнительная литература

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М. : ФАИР-Пресс, 2002. — 208 с.
3. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
   И. М. Волков, М. В. Грачева. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 494 с.
4. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.
5. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
6. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. — М.: ИНФРА — М : Вузовский учебник , 2011. — 208 с.
7. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
8. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009.
9. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
10. Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.
11. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, — М.: КНОРУС, 2006. – 768с.

Интернет-источники:

1. Microsoft Project — http://www.ms-project.ru.
2. Московское отделение PMI — http://pmi.ru.
3. Сайт, посвященный управлению проектами — http://www.pmonline.ru.
4. Российская Ассоциация Управления Проектами – СОВНЕТ — http://sovnet.ru.

Руководитель: __________________________

подпись расшифровка

Студент задание получил: «____»______________ 2019 г.

Студент ________________________

подпись расшифровка

1. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учеб. пособие для студентов / А. Г. Ивасенко. Ростов н/Д: Феникс, 2009. – с. 146. ↑

2. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет»,2012. — с. 30 ↑

3. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, — М.: КНОРУС, 2006. – с. 154. ↑

4. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учеб. пособие для студентов / А. Г. Ивасенко. Ростов н/Д: Феникс, 2009. – с. 120. ↑

5. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учеб. пособие для студентов / А. Г. Ивасенко. Ростов н/Д : Феникс, 2009. – с. 153. ↑

6. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 32. ↑

7. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015. – с. 52. ↑

8. А.М. Покровский книга «Основы управления проектами» — г. 2015. – с. 105. ↑

9. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. — М.: ИНФРА — М, 2009. — с. 357. ↑

10. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — с. 203 – Режим доступа: http://www.studmed.ru/dulzon-aa-upravlenie-proektami_2c5eab10cb9.html ↑

11. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — с. 204 – Режим доступа: http://www.studmed.ru/dulzon-aa-upravlenie-proektami_2c5eab10cb9.html ↑

12. Составлено по данным автора с помощью программы MSVisio. ↑

13. Составлено по данным автора. ↑

14. График составлен автором с помощью программы MSExcel. ↑

15. Составлено по данным таблицы 2 и на основании выделенных фаз проекта с помощью программы MSVisio. ↑

16. Составлено по данным автора. ↑

17. Составлено по данным таблицы 2 с помощью программы MSVisio. ↑

18. Составлено на основе данных из таблицы 2 ↑

19. Сделано автором с помощью данных таблицы 2 и программы MSProject. ↑

Смотреть мастер-класс по теме

Такая научная дисциплина, как управление проектами (project management), сложилась относительно недавно. Эта дисциплина представляет собой раздел теории управления социально-экономическими системами, который направлен на изучение форм, средств и методов рационального управления изменениями.

Проект – изменение системы (целенаправленное и ограниченное во времени), которое имеет определенные требования к качеству результата, помимо этого присутствует специфичность организации и ограничения в ресурсах.

Основные признаки проекта

1. ограниченность во времени;
2. замкнутость;
3. наличие целей;
4. специфичность организации;
5. наличие изменений.

Жизненный цикл проекта – общность ступеней развития проекта. Каждый проект проходит через все ступени своего развития, то есть любой проект, независимо от своих свойств и характеристик, имеет свой жизненный цикл.

Обычно жизненный цикл проекта разделяют на фазы, фазы в свою очередь делят на стадии, ну а стадии – на этапы. Нужно помнить о том, что в зависимости от системы организации работ и сферы деятельности стадии жизненного цикла проекта могут быть различны.

Стадии развития проекта

1. начальная стадия;
2. стадия реализации проекта;
3. стадия завершения проекта.

Следует отметить, что понятие жизненного цикла проекта очень важно для менеджера проекта. Потому что деятельность менеджера, задачи, методики, средства напрямую зависят от того, на какой стадии жизненного цикла находится проект.

Участники проекта – неотъемлемая часть проекта, без которой его реализация невозможна. Перечень участников проекта не всегда одинаков, это связано с тем, что проекты сами по себе различны, имеют индивидуальные особенности.

Возможный перечень участников проекта

1. руководитель проекта;
2. инвестор;
3. поставщик;
4. проектировщик;
5. консультант;
6. подрядчик;
7. заказчик;
8. группа проекта;
9. лицензиар.

Для большей определенности в целях и задачах, принято делить проект на четыре основных этапа:

Первый этап – это формулирование проекта, по сути это и есть выбор проекта.

Второй этап – планирование проекта. На этом этапе составляется неофициальный примерный план, в который так или иначе, позже будут внесены изменения.

Третий этап – это осуществление проекта. После принятия формального плана проекта менеджер прилагает все усилия, постоянно контролирую ход работ в проекте.

Четвертый этап – завершение. Характерен тем, что уже достигнуты поставленные цели, и менеджер выполняет ряд мероприятий, завершающих проект.

Управление проектом – координация всех типов имеющихся ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения методик управления проектом, которая ведет к запланированному результату.

За последние годы был разработан ряд методик управления проектами, что в огромной степени помогает руководителям проекта рационально организовать свою работу.

Эффективным инструментом для организации управления проектами также может стать программный продукт для проектной деятельности. Например, CRM-система «Простой бизнес» поможет разделить проекты на задачи, назначить ответственных и проконтролировать ход выполнения каждого этапа. Попробуйте бесплатную версию программы.

Попробовать бесплатно

Источник

Отправной точкой в бизнесе является идея нового продукта или услуги, которые предполагаются к производству. Бизнес-идея играет огромную роль в судьбе проектируемого производства. Отсюда вытекает важность выбора перспективной идеи. Идеи возникают в результате изучения потребностей. К бизнес-идее можно прийти, перерабатывая информацию из разных источников или в результате целенаправленного поиска, но можно заимствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь.

Источников бизнес-идей существует множество. Самыми полезными из них являются: отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга и сбыта, оптовой и розничной торговли; публикации федерального правительства, а также проводимые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Независимо от того, каким образом идея получена, важно очень тщательно ее взвесить и убедиться, что она может быть положена в основу успешного предприятия.

Развитие инвестиционного проекта от первоначальной идеи до ее реализации может быть представлено в виде трех отдельных фаз: предынвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной (оперативной).

Предынвестиционная фаза включает несколько этапов:

·установление факторов, благоприятствующих инвестированию (выявление возможностей инвестирования),

·анализ альтернатив проекта и предварительный выбор проекта,

·подготовка предварительного технико-экономического обоснования (ТЭО),

·составление бизнес-плана проекта,

·решение об инвестировании.

Выявление возможностей инвестированияявляется отправной точкой в последовательности инвестиционных действий. В конечном счете, это может быть началом мобилизации инвестиционных фондов. Потенциальные инвесторы, открытые акционерные общества или частные фирмы заинтересованы в получении информации по вновь открываемым жизнеспособным инвестиционным возможностям и благоприятствующим им факторам реализации проекта.

Основными факторами, подлежащими анализу и в наибольшей степени определяющими возможности инвестирования, обычно являются: состояние природных ресурсов и возможности их обработки; существующие сельскохозяйственные угодья; будущий спрос, имеющий перспективу роста; влияние на окружающую среду; состояние аналогичных отраслей, успешно развивающихся в других странах с подобным экономическим уровнем; возможности кооперирования с другими отраслями; возможности расширения существующих производственных линий; возможности диверсификации производства; возможности расширения существующих производственных мощностей; общее состояние инвестиционного климата; промышленная политика; возможности для экспорта; наличие и стоимость других необходимых производственных факторов.

Исследование благоприятствующих факторов достаточно поверхностно по природе и в большей степени основывается на общих оценках, чем на детальном анализе. Данные по затратам обычно берутся из существующих похожих проектов, а не из расчетов цен, установленных поставщиками оборудования, материалов и комплектующих. В зависимости от доминирующих условий должны быть выбраны или общее изучение благоприятствующих факторов (отраслевой подход), или изучение благоприятствующих факторов для конкретного делового проекта (оценка предприятия), или оба эти исследования.

Изучение благоприятствующих конкретному проекту факторов должно следовать за первоначальным выяснением общих инвестиционных возможностей производства продуктов, обладающих потенциалом для местного потребления. Оно может быть определено как трансформация идеи делового проекта в развернутое инвестиционное предложение. Поскольку целью проекта является стимулирование инвесторов, изучение благоприятствующих конкретному бизнес-проекту факторов должно включать некоторую базовую информацию, на основании которой потенциальный инвестор мог решить, достаточно ли привлекательны открывающиеся возможности.

Идея инвестиционного проекта должна быть разработана более детально. Однако подготовка обоснования проекта, которое позволило бы принять определенное решение об инвестировании, является дорогостоящей и длительной задачей. Поэтому, прежде чем выделять большие суммы на подобные исследования, следует выполнить дальнейшую оценку идеи проекта в форме предварительного технико-экономического обоснования (ТЭО).

Предварительное ТЭО является промежуточным этапом между исследованием благоприятствующих проекту факторов и детальным бизнес-планом. Причем разница между ними заключается в уровне детализации получаемой информации и интенсивности, с которой обсуждаются альтернативы проекту. Структура предварительного ТЭО должна быть по возможности такой же, как и структура бизнес-плана.

Детальный обзор имеющихся альтернатив должен проводиться на этапе предварительного ТЭО, поскольку было бы слишком дорого проводить такую работу на этапе составления бизнес-плана.

Функциональные исследования и анализ возможностей поддержки также являются частью этапа подготовки проекта и обычно проводятся раздельно для дальнейшего включения в предварительное ТЭО и бизнес-план. Эти исследования охватывают специфические аспекты конкретного инвестиционного проекта и необходимы как поддержка основных исследований осуществимости инвестиционных предложений, особенно крупномасштабных. Содержанием подобных исследований могут быть:

• исследования рынка предлагаемых к производству товаров, включая прогноз спроса на планируемом рынке с учетом ожидаемого проникновения на него;

• исследования сырьевых материалов и полуфабрикатов, охватывающие текущее и прогнозируемое наличие сырьевых материалов и полуфабрикатов, основных для данного проекта, а также текущие и прогнозируемые ценовые тренды на подобные материалы и полуфабрикаты;

• лабораторные тесты и тесты на пилотных заводах, необходимые для определения пригодности конкретных сырьевых материалов и продуктов;

• исследования места расположения объекта, в особенности для тех потенциальных проектов, в которых транспортные затраты являются существенными;

• оценка влияния на окружающую среду, которая охватывает состояние окружающей среды в прилегающих к планируемой строительной площадке областях (текущие выбросы и потенциальные объемы загрязнений), возможные безотходные технологии, альтернативные площадки, использование альтернативных сырьевых и вспомогательных материалов;

• изучение возможности экономии на масштабах производства, что обычно выполняется как часть работы по выбору технологии.

Принципиальной задачей подобных исследований является выбор оптимальных размеров фирмы,чтобы проект стал наиболее экономичным после рассмотрения альтернативных технологий, инвестиционных затрат, производственных затрат и цен.

Содержание функциональных исследований варьируется в зависимости от типа инвестиционного проекта. Однако, поскольку они являются жизненно важным аспектом проекта, их выводы должны быть достаточно ясны, для того чтобы определить направление последующих этапов подготовки проекта.

Разработкабизнес-плана требуется для получения всех данных, необходимых для принятия решения об инвестировании. Коммерческие, технические, финансовые, экономические предпосылки и условия окружающей среды по отношению к деловому проекту должны быть определены и тщательно проверены на основе рассмотрения альтернативных решений, изученных в предварительном ТЭО. Результатом этих решений является бизнес-план, фоновые условия и цели которого определяются по отношению к возможным маркетинговым стратегиям, возможной достижимой доли рынка, соответствующим производственным мощностям, расположению предприятия, существующим сырьевым материалам, подходящей технологии и оборудованию, оценке влияния на окружающую среду. Финансовая сторона исследования охватывает масштаб инвестирования, включая оборотный капитал, производственные и маркетинговые затраты, доходы от продаж и прибыль на вложенный капитал.

Окончательные оценки инвестиционных и производственных затрат и последующие расчеты рентабельности проекта имеют значение лишь в том случае, если определены размеры проекта.

Бизнес-план должен разрабатываться с максимальной точностью как оптимизационный процесс, включающий взаимосвязь отдельных частей, а также оценки коммерческого, технического и других рисков.

При возникновении слабых мест или установлении неадекватной рентабельности бизнес-плана следует внимательно проанализировать такие параметры, как размер рынка, производственная программа, оборудование, и попытаться найти лучшие альтернативыс тем, чтобы повысить осуществимость проекта и его эффективность. Все допущения, использованные данные и выбранные в бизнес-плане решения должны быть описаны и обоснованы для того, чтобы сделать его более понятным инвестору, проводящему собственный анализ.

Чем выше качество бизнес-плана, тем проще работа по оценке проекта. Оценка бизнес-плана, выполняемая финансовыми органами, концентрируется на «здоровьи» компании, которую предстоит финансировать; прибылях, получаемых акционерами; защите кредитов.

Процесс продвижения инвестиционного проекта захватывает всю предынвестиционную фазу и может продолжиться в инвестиционной фазе. Он охватывает несколько взаимосвязанных видов деятельности, таких как переговоры и заключение соглашений о сотрудничестве на весь проект или на отдельные его части, а также определение потенциальных источников финансирования.

Таким образом, если изучение возможностей инвестирования дало достаточные результаты о жизнеспособности проекта, то продвижение инвестиций и планирование реализации начинаются одновременно. Однако основные усилия концентрируются на окончательной оценке проекта и инвестиционной фазе. Для уменьшения излишних затрат при ограниченных ресурсах требуется четкое понимание последовательности событий при разработке делового проекта, начиная с этапа разработки концепций и до оперативной фазы проекта. При этом наибольшее значение следует придавать предынвестиционной фазе, потому что успех или неудача делового проекта, в конце концов, зависят от маркетинговых, технических, финансовых и экономических изысканий и их интерпретации, особенно при исследовании осуществимости проекта. Необходимые на это расходы не должны становиться препятствием для проверки и оценки проекта в предынвестиционной фазе, так как это поможет сэкономить значительные суммы, включая затраты после начала функционирования проекта.

Инвестиционная фаза может быть подразделена на следующие этапы:

· определение законодательной, финансовой и организационной базы для реализации проекта;

· приобретение технологии и ее передача, включая общее инженерное проектирование;

· детальный инженерный проект и контрактация, включая подачу предложений, оценку затрат и переговоры;

· приобретение земельного участка, строительные работы и монтаж оборудования;

· предпроизводственный маркетинг, включая обеспечение поставок;

· набор и обучение персонала;

· приемка предприятия и пуск его в эксплуатацию.

Детализированный инженерный проект включает подготовительную работу по определению места расположения предприятия, окончательный выбор оборудования и технологии, полный комплекс схем по строительным работам, а также подготовку диаграмм материальных потоков и широкого набора сведений об издержках.

На этапе определения цен особенно важно получить разнообразные предложения по товарам и услугам для проекта от достаточно большого числа внутренних и внешних поставщиков, надежных и обладающих высокой дисциплиной поставок. Переговоры и контрактация связаны с юридическими обязательствами, вытекающими из приобретения технологии, строительства зданий, закупки и монтажа машин и оборудования, а также с финансированием. Этот этап включает подписание контрактов между инвестором, с одной стороны, и финансовыми институтами, консультантами, архитекторами и поставщиками сырьевых материалов и полуфабрикатов — с другой.

Приемка предприятия и его пускобычно являются кратким, но технически важным промежутком времени в реализации проекта. Этот период объединяет фазу, предшествовавшую строительству, и последующую производственную фазу. Достигаемый в этой точке успех демонстрирует эффективность планирования исполнения проекта.

В целях мониторинга и контроля результирующих изменений в общей рентабельности инвестиционного проекта следует непрерывно сравнивать прогнозы, сделанные в бизнес-плане, с реальными данными по инвестиционным и производственным затратам, формирующимся в инвестиционной фазе, что, в свою очередь, может потребовать согласований в краткосрочном кредите и акционерном финансировании инвестиционного проекта.

Следует заметить, что в предынвестиционной фазе качество проекта более важно, чем фактор времени, в то время как в инвестиционной фазе фактор времени более существен для того, чтобы удержать проект в рамках прогнозов, сделанных в исследовании осуществимости проекта. Промышленное инвестирование обычно привлекает долговременные финансовые обязательства, и время, затраченное на исследования всевозможных стратегических, рыночных, технических, управленческих, организационных и финансовых проектных альтернатив для нахождения оптимального решения, обычно многократно окупает себя.

Эксплуатационная фаза проектаможет рассматриваться как фаза получения дохода на вложенный капитал.Проблемы фазы функционирования проекта можно рассматривать как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте. К краткосрочному аспектуотносится первоначальный период после начала производства, когда могут возникнуть проблемы, связанные, например, с применением производственного оборудования или несоответствующей производительностью труда из-за нехватки квалифицированного персонала. Большинство из этих проблем можно объяснить недоработками на фазе реализации проекта. Долгосрочный аспектвключает в себя избранную стратегию развития компании и связанные с ней производственные и маркетинговые затраты, а также доходы от продаж. Затраты и доходы непосредственно связаны с прогнозами, сделанными в предынвестиционной фазе проекта. Если стратегия и предположения окажутся неверными, всякие лечебные мероприятия будут не только сложны, но могут оказаться слишком дорогими.

После завершения реализации проекта главной задачей его инициаторов и владельцев является зарабатывание средств в процессе эксплуатации результатов осуществления бизнес-идеи. На этом этапе владельцам проекта предстоит решать следующие основные задачи:

• возвратить собственные и заемные средства на осуществление инновационной деятельности согласно ранее утвержденному графику, содержащемуся в бизнес-плане проекта;

• обеспечить высокий доход на вложенный капитал, уровень которого не может быть ниже среднеотраслевого, в противном случае начнется процесс оттока средств инвесторов из компании, что, в свою очередь, поставит под угрозу осуществление всего пакета инноваций компании, призванного обеспечить ее развитие;

• создать оптимальную продолжительность жизненного цикла проекта с целью получения большего дохода.

Выполнение этих задач, составляющих смысл и содержание инновационного развития компании, во многом зависит от профессионального владения методами, средствами и инструментами финансового анализа и финансового менеджмента.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам.

1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например инвесторам.

2. Для внутреннего использования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Назначение бизнес-плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи.

1. Изучить емкость и перспективность развития будущего рынка сбыта.

2. Оценить затраты для производства нужной продукции, соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела.

3. Обнаружить всевозможные «подводные» камни, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации.

4. Определить те показатели, по которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

Первая задача, кото?