disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года
- Корзина пуста
Вход
|
Регистрация
Вы робот?
Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.
Подтвердите, что вы не робот
Контроллинг — инструмент эффективного реинжиниринга
По утверждению К. Друри, к группе процессуально ориентированных стратегий и методов управления относятся методики «точно в срок» и тотального управления качеством. JIT – это философия управления, целью которой является устранение видов деятельности, не добавляющих стоимости. Общее время выполнения заказа, связанное с производством и продажей продукта, включает время: его непосредственного изготовления, проверки, перемещения, ожидания и хранения. Из этих составляющих только время изготовления непосредственно добавляет ценность, полезность и стоимость к продукту Конечная цель JIT – трансформировать исходные материалы в готовые продукты в течение времени, равного по продолжительности времени изготовления, т. е. исключить все виды деятельности, не добавляющие ценности.
Инструментом эффективного реинжиниринга является также контроллинг. Если реинжиниринг решает стратегические задачи управления предприятием, то контроллинг – оперативные и стратегические. То есть контроллинг дополняет реинжиниринг в части оперативного контроля за текущим состоянием дел на предприятии, но при этом определяет его стратегию. По утверждению автора, «одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления; решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии».
Контроллинг и реинжиниринг бизнес-процессов тесно связаны со стратегическим управлением. По утверждению М. А. Murray и др., реижиниринг и тотальное управление качеством (TQM) имеют совпадающие точки зрения и важность процессов. Различие заключается в том, что TQM за основу принимает существующие процессы, которые требуют улучшения (усовершенствование существующего), а реинжиниринг заменяет существующие на новые, т. е. TQM и реинжиниринг бизнес-процессов работают как взаимосвязанные элементы. Первоначально нужно проводить реинжиниринг, а затем – TQM. «Реинжиниринг бизнес-процессов – это концепция, которая может применять TQM в перспективе, особенно учитывая то, что тотальное управление качеством – только один из методов проведения реинжиниринга бизнес-процессов».
Контроллинг как инструмент проведения реинжиниринга бизнес — процессов.
Цели и задачи 
Целью курсовой работы является контроллинг деятельности ПК «ВМК».
Введение и актуальность
В сферу задач контроллинга входит постановка целей предприятия, сбор и обработка информации для принятия управленческих решений, осуществление определенных процедур контрольно-аналитического характера, а также, что наиболее важно, реализация вышеперечисленного способствует выработке рекомендаций для принятия управленческих решений [24]. Исходя из этого, дадим определение системы контроллинга:
Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия [20].
Причины, обусловившие появление новой концепции информации управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособление его к развитию рынка и внешней среды. Решение этих проблем связанно со своевременным получением информации, которая сигнализирует об изменении и развитии.
На современном этапе развития экономики для обеспечения жизнедеятельности предприятий необходимым условием является способность к преобразованиям. Поэтому сейчас акцент в управлении перемещается с задач контрольного характера на задачи анализа, оценки деятельности, разработки стратегии развития его реализации, моделирования хозяйственной деятельности, маркетинг.
Заключение и вывод
В России контроллинг практикуется более 15 лет. С тех пор, как специалисты в области экономики начали активно обсуждать проблематику контроллинга, с тех пор контроллинг начинал внедряться и развиваться. За это время был пройден путь от недопонимания к преувеличению возможностей и естественных возврат к стационарному состоянию его развития и внедрения. Утвердилось понимание контроллинга не только как философии и образа мышления руководителей, но и как плодотворный практической деятельности, направленной на эффективное использование ресурсов и развитие организации с акцентом на долгосрочную перспективу.
Успешное развитие идей, методологии и практики контроллинга базируется на трех этапах:
на потребности руководителей в качественной информационно-аналитической поддержке принимаемых управленческих решений, прежде всего с учетом устойчивого развития организации;
на системе знаний, методов и технологий в сфере контроллинга, обеспечивающих решений поставленных задач;
на возможности комплексной информационной поддержки методов и технологий контроллинга в составе современных интегрированных информационных управленческих систем.
От дискуссий по поводу методических взаимоотношений менеджмента и контроллинга давно перешли к практической деятельности в производственной, научной и образовательной сферах. На многих предприятиях и организациях, в банках и страховых компаниях действуют соответствующие подразделения. И если даже они не имеют слова «контроллинг» в своем наименовании, суть от этого не меняется.
Пример готовой курсовой работы по предмету: Экономика
Содержание
Введение 2
1.Теоретические аспекты контроллинга как инструмента реинжиниринга бизнес-процессов 4
1.1. Понятие и механизм реинжиниринга 4
1.2. Понятие и сущность контроллинга как инструмента реинжиниринга 8
2. Анализ использования инструментов контроллинга при реинжиниринге бизнес-процессов ОАО «Северо-Западный трубный завод (СЗТЗ)» 10
2.1. Общая характеристика организации 10
2.2. Проект реинжиниринга бизнес-процессов организации ОАО «СЗТЗ» 20
Заключение 39
Список использованной литературы 40
Содержание
Выдержка из текста
Одним из методов проведения реформ российские практики и теоретики выбрали реинжиниринг бизнес-процессов как основу моделирования существующих и получения в конечном результате качественно новых бизнес-процессов, ведущих к кардинальным изменениям на предприятиях.Предлагаемая работа посвящена теоретическому исследованию и разработке рекомендаций по осуществлению проекта реинжиниринга бизнес-процессов с использованием контроллинга как инструмента поддержки изменений, проводимых на ориентированном на рынок и конкуренцию предприятии. Причем ни разу не изучалась поддержка реинжиниринга бизнес-процессов контроллингом.
Реинжиниринг как процесс изменения той или иной сферы деятельности предприятия начал активно развиваться в послекризисной России.- описание отличий реинжиниринга бизнес-процессов России и зарубежья,Объектом исследования является реинжиниринг бизнес-процессов, предметом исследования является реинжиниринг бизнес-процессов в выбранной организации.
Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга оценивается более чем в
10. млн.
разработать и описать новую модель бизнес процесса «Консультация клиентов по кредитному продукту» АКБ «Абсолют Банк» (ЗАО) с использованием нотации Cross Functional Flowchart и оценить её эффективность.
Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг считается одним из самых передовых инструментов такового вида. Изучение проблемы проведения реинжиниринга бизнес процессов отразилось в научных трудах таких Российских авторов, как А.
Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании, когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно. Несомненно, каждая компания основной целью ставит получение прибыли в обмен на какой-либо производимый продукт либо оказываемую услугу. Именно данная цель, в подавляющем большинстве случаев, определяет что именно будет произведено и каким образом будет осуществляться производственный процесс, иными словами – определяет содержание и форму. Помимо этого, исходя из цели, а именно получения прибыли, определяется отношение входных затрат и выходного продукта. Безусловно, достижение цели зависит от множества субъектов и технических средств, которые, в свою очередь, должны тесно взаимодействовать между собой.
Именно бизнес-процессы позволяют оптимизировать взаимодействии подразделений, менеджеров, повышения эффективность труда, а равно способствуя повышению конкурентоспособности компании. С помощью бизнес-процессов можно группировать различные виды деятельности компании по результату, который важен для конечного клиента или партнера компании. Также бизнес-процессы визуализируют последовательность и взаимосвязь работ, необходимые ресурсы (количество сырья, предполагаемых финансовых расходов, единиц персонала, оборудования, элементов информационных систем) и условия выполнения. Безусловным достоинством оптимизации бизнес-процессов, помимо уже упомянутой финансовой стороны, является крайне экономное потребления человеческих ресурсов, что в свою очередь, позволяет направить высвободившиеся ресурсы на другие, более требовательные к человеческому присутствию, задачи. Кроме этого, оптимизация бизнес-процессов отличается сравнительной простотой, по сравнению, скажем, с технологической модернизацией производства (за исключением тех случаев, когда оно идет непрерывно), в основном за счет своей синхронизации и взаимосогласованности. Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование представляет собой колоссальный резерв возможностей для повышения эффективности работы и конкурентоспособности.
использовать новые технологии при требовании радикального, творческого изменения бизнес-процесса, а не просто проводить автоматизацию, т.е. в этом случае технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса, внедрения современных методов работы.
Реинжиниринг бизнес-процессов в различных областях ведения бизнеса
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2014. – 658 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. — М,: Иэд-во МГУ, 2013. .— 745 с.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специ-альная литература», 2014. – 584 с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специ-альная литература», 2014. — 458 с.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2013, — 365 с.
6. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2014. – 582 с.
7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2002. – 587 с.
8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2012. — 785 с.
9. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. С. — 658 с.
10. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 589с.
11. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2014, — 674 с.
12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2012. — 874 с.
13. Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2011. — 22 с.
14. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М. ИНФРА – М, 2013. — 452 с.
15. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 294 с.
16. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 316 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2014. — N 3. — 158 с.
список литературы
Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
| Код | 96775 |
| Дата создания | 2016 |
| Страниц | 41 |
|
Мы сможем обработать ваш заказ 22 марта в 14:00 [мск] Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа. |
Содержание
Содержание
Введение 2
1.Теоретические аспекты контроллинга как инструмента реинжиниринга бизнес-процессов 4
1.1. Понятие и механизм реинжиниринга 4
1.2. Понятие и сущность контроллинга как инструмента реинжиниринга 8
2. Анализ использования инструментов контроллинга при реинжиниринге бизнес-процессов ОАО «Северо-Западный трубный завод (СЗТЗ)» 10
2.1. Общая характеристика организации 10
2.2. Проект реинжиниринга бизнес-процессов организации ОАО «СЗТЗ» 20
Заключение 39
Список использованной литературы 40
Фрагмент работы для ознакомления
Состав выводимого оборудования: 2 пары трубонарезных станков NDM 22H/140 фирмы «БерхардШтайнель»;муфтонаверточный станок ТТ5002;5. Реконструкция поточных линий и экспортного участка с целью обеспечения выполнения требований PSL 2, PSL 3 — стандарта API 5CT и специальных требований заказчика.6 Реконструкция поточной линии №5 с капитальным ремонтом станков HEID и комплексной реконструкцией сдач готовой продукции.Срок реализации – 2015 год.Пропускная способность линии составляет 100,0 тыс. тонн в год обсадных труб с резьбой «Батресс».Сортамент обрабатываемых труб:диаметр, мм. 178,0÷323,9 длина труб, м. 6,0÷13,0виды резьбы: ОТТМ, ОТТГ, ВТС, LTC, STC;группы прочности: ГОСТ 632-80, API Spec 5СТ и ТУ на их основе.Состав вновь вводимого оборудования: два новых трубонарезных станка фирмы Heid (подменный фонд); две установки очистки резьбы; две установки магнитно-жидкостного контроля резьбы; линия консервации труб; установка маркировки и клеймения труб (точечными или скругленными клеймами) согласно требованиям стандарта API 5CT; установка для формирования пакетов правильной геометрической формы (укладка и упаковка труб); система оснащения ярлыком (биркой) с информацией о пакете.7. Реконструкция комплексов сдач поточных линий.8. Реконструкция транспортной механизации выдачи труб от механизированного склада на участки отделки.Срок реализации – 2015 год.9. Приобретение и установка автоматической линии по производству муфт к обсадным трубам 219,1÷323,9 мм обеспечивающей нарезку резьб типа «Батресс».Срок реализации – 2015 год.Место размещения линии – пролёт А-Б, ОПМ.Состав вновь вводимого оборудования:два муфтонарезных станка, с механизацией;два поста контроля параметров муфт, с механизацией;установка маркировки муфт;оборудование для укладки муфт в контейнеры существующей конструкции;система поштучного прослеживания процесса изготовления муфт согласно API 5СТ (8-я редакция).Состав выводимого оборудования:два муфтонарезных станка HEID DF-710;два станка 2К272М.10. Строительство участка термообработки труб №3 с водоподготовкой и участком неразрушающего контроля. Срок реализации – 2015 — 2016 год.Строительство участка термообработки труб №3 в существующих пролетах Ф1-Ф2, Ф2-Ф9, оси 40-61 и участка водоподготовки.Мощность участка по годному, тонн труб в год 311 000Сортамент:диаметр труб, мм 168,0÷370,0 толщина стенки труб, мм 6,4÷40,0 длина труб, м 6,0÷13,5 виды термообработки: нормализация, закалка и отпуск;сортамент: ГОСТ 632-80 и ТУ на его основе, ГОСТ 8731, 8732 и ТУ на их основе, API Spec 5CT, API Spec 5L, ЕN., ISO 3183.Состав вновь вводимого оборудования:оборудование загрузки-выгрузки труб в закалочную печь с рольгангами, выбрасывателями. Предусмотрена возможность транспортировки труб после нормализации на охлаждающий стол; закалочно-нормализационная печь газопламенного нагрева типа ПШБ, с балками, профиль которых обеспечивает вращение труб при перемещении их по печи и исключает контактирование труб боковыми поверхностями. Автоматическое регулирование и поддержание температуры в диапазоне 700-11000С с обеспечением возможности архивирования параметров термообработки и работы печи и наличием не менее 3-х зон регулирования на каждом участке нагрева с равномерностью работы всех горелок каждой зоны регулирования. Неравномерность нагрева не более ± 50С от заданной температуры на каждой зоне регулирования. Центровка труб в печах будет производиться в процессе загрузки относительно продольной оси печей. Обеспечена возможность автонастройки регуляторов теплового режима печей;установка гидросбива окалины на выходе из закалочной печи.закалочные устройства, обеспечивающие вращение в процессе закалки и включающие:- участок спреерного охлаждения для толщин стенок до 16 мм (с наружным спреером). — механизированную закалочную ванну для толщин стенок более 16 мм;оборудование загрузки труб в печь отпуска с рольгангами и выбрасывателями. Загрузка (выгрузка) труб производится через боковую стенку печи, учитывая возможное искривление труб в процессе закалки;печь отпускная газопламенного нагрева типа ПШБ, с балками, профиль которых обеспечивает вращение труб при перемещении их по печи и исключает контактирование труб боковыми поверхностями. Автоматическое регулирование и поддержание температуры в диапазоне 450-7800С с обеспечением возможности архивирования параметров термообработки и работы печи. Обеспечена возможность проведения длительного отпуска (2-3 часа);калибровочный стан;правильная машина теплой правки труб с автоматическим измерением нагрузок и диаметра труб с возможностью архивирования параметров правки, оснащённая системой автоматической настройки машины;холодильник, обеспечивающий охлаждение труб до температуры не более 80 °С;станок для отбора проб с прилегающей механизацией. Предназначена для отбора образцов для проведения испытаний механических свойств труб и прокаливаемости; оборудование для лаборатории механических испытаний и участка подготовки технологической оснастки и изготовления образцов;рекуператоры и дымовые трубы;контрольно-измерительная и электротехническая аппаратура и оборудование; электрооборудование автоматизации и управления транспортерами и механизмами участка;участок водоподготовки ; мостовой кран грузоподъемностью 32/5 тонн в пролете Ф2-Ф9 (техническое обслуживание оборудования) участок неразрушающего контроля тела и концов труб, ремонта труб, включая: -две линии ультразвукового и электромагнитного контроля тела трубы -линия ультразвукового контроля концов трубы;-инспекционные столы для визуального осмотра;-оборудование для ремонта наружной поверхности с установками магнитно-порошкового и ультразвукового контроля (система перепроверки);-одна пара трубоотрезных станков для ремонта;-установка для измерения длины, веса и маркировки труб;-механизация.Таблица 2.5 — Пропускная способность участков по термообработке труб после завершения комплексной реконструкцииНаименованиеОбъем производства до проекта, т/годОбъем производства, после реализации проекта,т/годУчасток горячего проката 125 500100 000Участок термообработки №1Участок термообработки №2Участок термообработки №3-300 000Итого125 500400 00011.Строительство новых участков отгрузки готовой продукции в пролетах К/Л-Ж/И, Ж/И-Г/Д, оси 69.Состав вновь вводимого оборудования:карманы для хранения пакетов труб.Характеристика склада готовой продукции – таблица 2.6.Таблица 2.6 — Характеристика новых участков отгрузкиНаименованиеМесто расположенияЕмкость, тоннОтгрузкаСклад готовой продукции существующийпролет Г/Д-Б/В8 700ж/путь № 11,12, 13Склад готовой продукциипролет Ж/И-Г/Д, оси 69-77.3 200ж/путь № 11АСклад готовой продукциипролет К/Л-Ж/И оси 69-771 800-ИТОГО14 000Таблица 2.7 — Пропускная способность поточных линий после завершения комплекснойреинжинирингу трубопрокатного производства. НаименованиеОбъем производства труб, тонн/годпоточная линия №1 40 000 тонн обсадных труб Ø178 ÷323,9мм с резьбой ОТТМ.поточная линия №2 (NDM 22H/140)40 000 тонн обсадных труб Ø178-323,9мм с резьбой ОТТМ.поточная линия №3 250 000 тонн нефтегазопроводных и «передельных» труб Ø168,0÷325мм. поточная линия №4 (USC-21) 50 000 тонн /годобсадных труб Ø178÷245мм с резьбой типа ВТСпоточная линия №5 (SDX 800/324)100 000 тонн /годобсадных труб Ø219,1÷323,9мм с резьбой типа ВТСпоточная линия №6(SDX 800/324)70 000 тонн /годобсадных труб Ø219,1÷323,9мм с резьбой типа ВТСИТОГОВСЕГО:300 000 тонн обсадных труб;250 000 тонн нефтепроводных и «передельных» труб.ВСЕГО: 550 000 тонн Реализация мероприятий по установке непрерывного стана и реконструкция участков отделок трубопрокатного цеха № 1 ОАО «СТЗ» позволит:- увеличить объем производства труб до 550 тыс. тонн в год;- увеличить объем производства термообработанных труб до 400 тыс. тонн;- расширить сортамент выпускаемой продукции;- обеспечить выпуск высококачественной продукции в соответствии с существующими и ожидаемыми требованиями российских и международных стандартов, в том числе с ужесточенными требованиями по геометрическим параметрам;-организовать производство «передельных» обсадных труб для последующей нарезки резьб класса «Премиум»;- снизить нормы расхода металла в ТПЦ-1 при производстве труб на 80-100кг/тонн.4.3.Реинжиниринг производственной структурыНа участках реинжинирингу персонал будет перераспределен. Проектом предусмотрено строительство сервисных мастерских и нового склада МПС, соответственно потребуется персонал. Персонал будет подчинен начальнику ТМЦ -1. Предварительно необходимое количество персонала:-сервисный инженер 2 ед;-слесарь -4 ед;-начальник склада -1 ед;-кладовщики – грузчики -6 ед.Реформирование системы ОПП Планирование производства осуществляется на следующих принципах:-безубыточной деятельности предприятия;-бесперебойного снабжения розницы продукцией предприятия через собственный торговый дом (или других эксклюзивных представителей) согласно утвержденной ассортиментной матрице предприятия;-качественного, максимально быстрого и точного выполнения заявок покупателей.План производства (реализации) продукции на год с разбивкой по месяцам, ориентирован на определение потребности в ресурсах:-финансовых;-трудовых;-материальных.Область применения: данный план необходим для определения потребности предприятия в ресурсах (трудовых, финансовых) и производственных мощностях. Кроме этого, план определяет стратегию закупки комплектующих, сырья, материалов).Производство труб выполняется как планово на основании предыдущих объемов производства, так и позаказно на основе конкретных договоров. Недостаток существующей системы планирования в низкой степени показного планирования. Предлагается усовершенствовать систему позаказного планирования на основе заключенных на год договоров с целью полного обеспечения заказчиков продукцией. Планы могут корректироваться в процессе переговоров. Основная часть произведенных труб будет произведена на основе позаказного планирования, на целевое планирование остаются трубы, направляемые на свободный рынок- существующим дилерам.Результаты совершенствования приведены в таблице 2.8.Таблица 2.8 — Результаты совершенствования системы ОППСтатьи измененийэффективностьВыпуск продукцииСтал целевымПовышение уровня производительности трудаПовышение Загрузка оборудованияУвеличение Длительность производственного циклаСокращение Объем незавершенного производстваСокращение Оборачиваемость средствВозрослаСебестоимость продукцииСнижена Реформирование структуры управленияПредлагается в подчинение коммерческому директору ввести отдел маркетинга и развития, который будет заниматься исследованием рынка, конкурентов, планированием развития предприятия для повышения эффективности производства.Таблица 2.9 — Эффективность мероприятий по совершенствованию структуры управленияМероприятияПоказатели оценкиСроки исполненияЭффективность1.Формирование новой структуры управления развитием – создание отдела маркетинга и развитияДоля рынкаРост выручкиРост прибыли3–4 месяцаРост конкурентоспособности продукции -30%Рост доли рынка -10%Реформирование социальной структурыДля предприятия необходимо провести ряд изменений для повышения уровня социального развития:- создать социальную стратегию в виде отдельного документа;- ежегодно составлять социальный паспорт предприятия для выявления соответствия показателей нормам, изучения динамики показателей и планирования изменений.Структурные преобразования по рациональному использованию рабочего времениСтруктурные преобразования по рациональному использованию рабочего времени – табл.2.10.Таблица 2.10 — Преобразования по рациональному использованию рабочего времениМероприятияДействияСроки исполненияЭффективность1. Тайм менеджмент для руководстваПрохождение тренинга2 месяца10%2. Организация труда и техника личной работыНормирование труда1 месяц10%3. Совершенствование рабочего времени на производствеХронометраж и поиск резервов1 месяц20%4. Эргономика трудаСоздание рекомендаций для проектирования машин, органов управления, пультов и рабочих мест 2 месяца20%Проблемы могут возникнуть в процессе проведения реконструкции, часть сотрудников будет на время отправлена в отпуск, часть переведена в другие цеха. Это может вызвать недовольство персонала. Для преодоления сопротивления рекомендуется провести общее собрание, на котором разъяснить цели преобразований и объяснить работникам, что им будет сохранен средний заработок как при переводе, так и в отпуске.Таблица 2.11 — Расчет изменения себестоимости в результате реализации проекта, руб. (снижение РКМ) 2015 г.Таблица 2.12 — Расчет изменения себестоимости в результате реализации проекта, руб. (снижение РКМ) 2016 г.Таблица 2.13 — Общие показатели изменений В результате проекта после замены пильгерного производства на производство труб на непрерывном стане норма расхода снизится в среднем на 144 кг на тонну годной продукции за счет следующего:исключается расход металла на обрезьпильгерголовы,снижается расход металла за счет уменьшения разностенности.В результате вышеуказанных мероприятий сквозной расходный коэффициент по цеху для расчета проекта ≈1,101.ЗаключениеПредлагаемый проект реинжинирингу трубопрокатного цеха приведет к следующим экономическим и качественным результатам:- увеличить объем производства труб до 550 тыс. тонн в год;- увеличить объем производства термообработанных труб до 400 тыс. тонн;- расширить сортамент выпускаемой продукции;- обеспечить выпуск высококачественной продукции в соответствии с существующими и ожидаемыми требованиями российских и международных стандартов, в том числе с ужесточенными требованиями по геометрическим параметрам;-организовать производство «передельных» обсадных труб для последующей нарезки резьб класса «Премиум»;- снизить нормы расхода металла в ТПЦ-1 при производстве труб на 80-100кг/тонн.Список использованной литературыАнсофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2014. –658 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. — М,: Иэд-во МГУ, 2013. .— 745с.Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2014. –584 с.Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2014. — 458 с.Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.:Питерком, 2013, — 365с.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ.ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2014. –582с.Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ.ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2002. –587с.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2012. —785 с.Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. С. — 658 с.Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 589с.Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2014, — 674с.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2012. — 874 с.Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2011. — 22 с.Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М. ИНФРА – М, 2013. — 452с.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 294 с.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 316 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2014. — N 3. — 158 с.
Список литературы
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2014. –658 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. — М,: Иэд-во МГУ, 2013. .— 745 с.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специ-альная литература», 2014. –584 с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специ-альная литература», 2014. — 458 с.
5. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2013, — 365 с.
6. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2014. –582 с.
7. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г.Б.Кочекова.- М.: Изд-во «Прогресс», 2002. –587 с.
8. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2012. —785 с.
9. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. С. — 658 с.
10. Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2013. – 589с.
11. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2014, — 674 с.
12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2012. — 874 с.
13. Мирошниченко Ю.В.Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинте¬ресованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2011. — 22 с.
14. Панов С.А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров. Модуль 3. – М. ИНФРА – М, 2013. — 452 с.
15. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 294 с.
16. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2012. — 316 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р.А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2014. — N 3. — 158 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
Другие курсовые работы
Контроллинг — новый
инструмент в теории и практике управления,
который совмещает в себе элементы
бюджетирования, управленческого учета,
экономического анализа и управления.
Контроллинг
обеспечивает методическую и инструментальную
базу для осуществления основных функций
управления (менеджмента): планирование,
организация, руководство, мотивация и
контроль, а также служит вспомогательным
инструментом для адекватного понимания
ситуации внутри организации для принятия
оперативных и стратегических управленческих
решений.
Причины появления
на современных предприятиях контроллинга:
— повышение
нестабильности внешней среды;
— смещение акцента
с контроля прошлого на анализ будущего;
— реакции на
изменения внешней среды;
— повышение гибкости
предприятия;
— необходимость в
непрерывном отслеживании изменений,
происходящих во внешней и внутренней
средах предприятия;
Цель контроллинга
— организовать процесс управления таким
образом, чтобы достичь все цели, которые
ставит руководство предприятия.
Система контроллинга
— это принципиально новая концепция
информации и управления, которую можно
определить как учетно-аналитическую
систему, реализующую синтез элементов
учета, анализа, контроля, планирования,
обеспечивающую как оперативное, так и
стратегическое управление процессом
достижения целей и результатов
деятельности предприятия.
К числу
специфических методов, применяемых в
контроллинге относятся:
1. АВС-анализ —
используется для определения главных
моментов в работе предприятия. При
АВС-анализе задачи, которые выполняют
функции всех уровней, подразделяют на
три группы:
а) А-задачи
выполняются одним из руководителей, их
нельзя делегировать, они важные и
комплексные.
б) В-задачи — это
также важные задачи, но их можно
делегировать компетентным сотрудникам.
в) С-задачи — это
задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо
делегировать, чтобы больше времени
уделять выполнению самых важных задач
(например, административно-хозяйственные
вопросы, работа с корреспонденцией и
т.д.).
2. Анализ величины
в точке безубыточности. При этом методе
наглядно представляются взаимосвязи
между выручкой от продаж, затратами и
прибылью.
3.Метод расчета
сумм покрытия — при этом методе
контроллинга с выручки от продаж вычитают
сначала переменные, а затем постоянные
затраты. Это позволяет определить, какая
прибыль или какой производственный
результат останется у предприятия при
продаже изделия по рыночной цене.
В настоящее время,
в условиях постоянно усиливающейся
международной конкуренции, система
контроллинга должна гибко реагировать
и быстро предоставлять менеджерам
актуальную, ориентированную на результат
и ликвидность информацию, обеспечивающую
эффективное принятие оптимальных
управленческих решений. Чтобы
соответствовать этим требованиям,
инструменты и структура контроллинга
должны быть простыми и гибкими.
Контроллинг
рассматривается, с одной стороны, как
философия, образ мышления руководителей,
ориентированные на эффективное
использование ресурсов и развитие
предприятия (организации) в долгосрочной
перспективе и как ориентированная на
достижение целей интегрированная
система информационно-аналитической
и методической поддержки руководителей
в процессе планирования, контроля,
анализа и принятия управленческих
решений по всем функциональным сферам
деятельности предприятия.
При построении
систем
контроллинга
всегда требуется сопоставление эффекта
от неё с усложнением системы управления
предприятием.
В систему
контроллинга включаются следующие
аспекты:
определение целей
деятельности;
отражение этих
целей в системе эффективных и
сбалансированных показателей (KPI);
регулярный контроль
(измерение) фактических значений
показателей;
анализ и выявление
причин отклонений фактических значений
показателей от плановых;
принятие на этой
основе управленческих решений по
минимизации отклонений.
На практике
выделяются основополагающие принципы
реинжиниринга системы контроллинга
(тенденции развития):
1.принцип
самоответственности и самоуправления
( базируется на подходе самоконтроллинга:
цель контроллинга
состоит не в управлении менеджерами со
стороны, а в содействии им в процессе
самоуправления; причем функции
контроллинга выполняют отдельные
менеджеры )
2.принцип
процессно-ориентированной интеграции
задач (предполагает усиление акцента
при поддержке менеджмента на их
функционирование в контексте
бизнес-процесса создания рыночной
стоимости организации: при поддержке
менеджеров в процессе выполнения ими
функции самоконтроллинга важно
анализировать все действия, входящие
в цепочку создания стоимости)
3.принцип ориентации
на клиента (организация контроллинга
должна удовлетворять требованиям
ориентации на клиента)
Процесс внедрения
начинается с принятия решения о разработке
системы контроллинга на предприятии.
Благоприятным
моментом для начала построения системы
контроллинга является появление первых
слабых сигналов (индикаторов) о возможных
рисках для успешного функционирования
предприятия.
Фазы внедрения
контроллинга:
Вхождение
контроллинга в «двери» предприятия
После того как
принято решение о разработке системы
контроллинга и назначены исполнители,
начинается этап формирования
инструментальной базы контроллинга.
«Вживание»
контроллинга в текущую деятельность
предприятия.
На этой фазе
контроллеры должны продемонстрировать
действенность разработанных инструментов
и убедить менеджеров в необходимости
их применения в практической деятельности.
Упрочение позиций
Организационно и
инструментально создана служба
контроллинга, а система контроллинга
получила признание и распространение
в подразделениях предприятия
Рост значимости
и объема функций контроллинга
Для многих
предприятий наступление этой фазы в
развитии контроллинга — вероятная, но
еще достаточно отдаленная перспектива.
Тем не менее можно выделить некоторые
признаки наступления фазы роста:
· контроллер
выступает в качестве лидера и модератора
при формировании рамочных показателей
деятельности предприятия на плановый
период;
· контроллеры
осваивают новые сферы деятельности на
предприятии,
· налаживается
сотрудничество с высшими менеджерами
при разработке долгосрочных целей
предприятия;
· в рамках службы
контроллинга появляются подразделения
стратегического контроллинга.
Системы контроллинга
всегда создаются с учетом специфики
предприятий. Требования
определяют,
что должна давать система контроллинга.
Для разработки
требований рекомендуется сформировать
команду из пользователей услуг
контроллинга, с одной стороны, и из
оказывающих услуги контроллинга — с
другой.
На базе анализа
потребности руководящего состава в
информации (например, посредством
интервью) необходимо письменно
зафиксировать сформулированные
требования, чтобы избежать ненужных
дискуссий по их интерпретации в ходе
реализации.
В завершение
разрабатывается план мероприятий по
реализации требований, т.е. определяется,
какие подсистемы контроллинга и как
должны быть расширены или оптимизированы.
Требования к
системе контроллинга определяют меры
по ее оптимизации и степень реализации
этих мер.
При создании
службы контроллинга
на предприятии необходимо учитывать
следующие основные требования:
1. Служба контроллинга
должна иметь возможность получать
необходимую ей информацию из бухгалтерии,
финансового отдела, планово-экономического
отдела, службы сбыта и службы
материально-технического снабжения.
2. Служба контроллинга
должна иметь возможность и полномочия
организовывать с помощью других
экономических служб сбор дополнительной
информации, требуемой ей для анализа и
выводов, но не содержащейся в существующих
документах финансово-экономических
служб.
3. Служба контроллинга
должна иметь возможность внедрять новые
процедуры сбора аналитической информации
на постоянной основе.
4. Служба контроллинга
должна иметь возможность быстро доводить
информацию до сведения высшего руководства
предприятия.
5. Служба контроллинга
должна быть независимой от той или иной
финансово-экономической службы.
Рациональным
является следующий состав службы
контроллинга: начальник службы
контроллинга; контроллер-куратор цехов;
контроллер-специалист по управленческому
учету; контроллер-специалист по
информационным системам.
Бизнес-процесс
– это один,
несколько или множество вложенных
процессов, которые заканчивается
созданием продукта, необходимого
клиенту. Таким образом, выходом или
результатом выполнения бизнес-процесса
всегда являются информация, услуги или
товары, востребованные клиентом.
Показателями
оценки эффективности бизнес-процессов
являются:
— количество
производимой продукции заданного
качества, оплаченное за определенный
интервал времени;
— количество
потребителей продукции;
— количество типовых
операций, которые необходимо выполнить
при производстве продукции за определенный
интервал времени;
— стоимость издержек
производства продукции;
— длительность
выполнения типовых операций;
— капиталовложения
в производство продукции.
Виды бизнес-процессов:
1. в зависимости
от их места в организационной структуре
компании.
• горизонтальные
процессы – процессы, отражающие
взаимодействие по горизонтали
• индивидуальные
горизонтальные процессы – процессы,
выполняемые отдельными работниками
(организационными единицами),
• межфункциональные
горизонтальные процессы – процессы,
выполняемые многими работниками
(организационными единицами),
• вертикальные
процессы – процессы, отражающие
взаимодействие работников (организационных
единиц) по вертикали,
• интегрированные
процессы – процессы, отображающие
взаимодействие участников процессов
по вертикали и по горизонтали.
2. в зависимости
от степени их сложности.
• монопроцессы –
односложные процессы,
• вложенные
процессы — монопроцессы, входящие в
состав более сложного процесса
(макропроцесса),
• связанные
процессы – выделенные и последовательно
реализуемые по определенному алгоритму
монопроцессы.
3. в зависимости
от их предназначения:
• основные
бизнес-процессы
• поддерживающие
бизнес–процессы
• бизнес-процессы
управления
4. в рамках основных
составляющих сбалансированной системы
показателей:
• финансовые
бизнес-процессы
• клиентские
бизнес-процессы
• бизнес – процессы
производства,
• бизнес-процессы
развития, обучения и роста.
В основе управления
бизнес-процессами лежат работы по их
описанию, оптимизации и регламентации,
и такого рода проекты затрагивают
интересы широкого круга сотрудников,
требования которых существенно
различаются, в зависимости от их роли
в компании.
Реинжиниринг
— 1) процесс оздоровления предприятий,
фирм, компаний посредством подъема
технических решений на новый уровень;
2) создание принципиально новых эффективных
бизнес-процессов в управлении, которых
прежде не было в организации, на
предприятии.
К основным
принципам реинжиниринга бизнес-процессов
относятся:
— концентрация
ответственности: несколько рабочих
процедур объединяются в одну (горизонтальное
сжатие процесса);
— делегирование
полномочий в сочетании с самоконтролем:
исполнители принимают самостоятельные
решения (вертикальное сжатие процесса);
— естественный
порядок выполнения процесса, например
параллельный, а не последовательный;
— различные варианты
исполнения процессов в зависимости от
ситуации;
— выполнение работы
там, где ее можно сделать наиболее
эффективно (вплоть до ее передачи клиенту
процесса);
— сокращение объема
согласований, проверок и контроля —
контроль со стороны менеджеров заменяется
по возможности контролем со стороны
потребителей данного процесса.
В процедуре
проведения РБП можно выделить четыре
фазы.
1.
Планирование.
Определяется проект РБП, формируется
команда проекта и, если это возможно,
определяются цели проекта.
2. Реинжиниринг,
основанный на существующем процессе.
Набор методов позволяет перестроить
процесс, поднять его уровень, чтобы в
результате резко его улучшить.
3. Преобразование.
Определяют, как внедрить новый процесс
с учетом существующего процесса,
потребных инвестиций, обучения и т.п.
4. Внедрение.
Решения, выработанные и утвержденные
на двух предыдущих фазах, внедряются и
меняется процесс.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #