Консультирование первых лиц компаний клиентцентрированный подход

Мы используем куки-файлы, чтобы вы могли быстрее и удобнее пользоваться сайтом. Подробнее

Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки

Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем

Например: 
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск

Иванов М. А. Консультирование первых лиц компаний: клиентцентрированный подход

Глава 4. Организационная диагностика

<…>

СИСТЕМНАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Существует несколько подходов к целостным описаниям состояния организации (Липатов, 1996; Пригожин, 2003; Burke,Noumair, 2015; Harrison, 2005; Weisbord, 1993). Во многом эти подходы пересекаются и различаются скорее количеством факторов, включаемых в рассмотрение. Наш опыт показывает, что в зависимости от запроса и контракта количество факторов, на которые обращает внимание консультант в ходе диагностики, может варьироваться, но при этом не должна теряться системность подхода.

В главе 1 мы описали трехаспектный подход к анализу деятельности организаций, предполагающий обязательное рассмотрение предметно-логического (содержательного),социально-психологического и личностного аспектов ее деятельности. Из этого подхода напрямую вытекает необходимость в процессе организационной диагностики проанализировать взаимосоответствие таких факторов организационной жизни, как: политико-общественная ситуация в стране, логика развития рынка, реализуемая бизнес-модель, провозглашаемые цели, организационная культура, личностные возможности и ограничения собственников и персонала организации.

Дополним здесь этот подход анализом основных направлений деятельности организации.

В любой организации осуществляется три основных направления активности:

1) решения и действия, направленные на выработку и реализацию стратегических целей организации;

2) решения и действия, необходимые для того, чтобы выжить в изменяющейся среде (взаимодействие организации со средой);

3) решения и действия, направленные на интеграцию (консолидацию) организации, без которых она может развалиться под действием внутренних дезинтегрирующих процессов.

Все эти виды организационной активности не являются независимыми, — они влияют друг на друга. Так, например, ясность и привлекательность стратегических целей организации для ее членов способствует внутренней интеграции. Востребованность и известность миссии организации в среде открывает большие возможности для реализации ее целей. Но в каждый момент времени ресурсы организации — время, деньги, люди и т. д. — расходуются на каждое из этих направлений активности по-разному, неравномерно. И здесь не может быть универсальной пропорции. В каждый момент времени наибольшую угрозу существованию организации следует искать в одном из этих трех направлений. Изменение требований среды может сделать цели организации нереалистичными. За последние годы мы неоднократно наблюдали, как некие макроэкономические и политические решения правительства нашей страны или других государств приводили к резкому падению прибыльности одних направлений бизнеса и такому же резкому подъему прибыльности других. Такие резкие скачки очень опасны для организаций. Они требуют мгновенной коррекции целей и планов, часто полной перестройки технологии бизнес-процессов.

Не менее опасной оказывается и потеря целей персоналом. Достаточно, чтобы организационные цели и видение будущего стали для персонала неопределенными или потеряли свою привлекательность, и в организации начинается хаос.

Особенность организации в том, что все эти виды активности, протекающие параллельно, должны как-то управляться.

Управление как раз и представляет собой тот четвертый вид активности, который в той или иной форме неизменно присутствует в каждой организации. Собственно, управление необходимо для того, чтобы реализовывались первые три основных направления деятельности. Но необходимость планировать, организовывать, контролировать материальные и финансовые потоки и деятельность людей, мотивировать и воодушевлять персонал требует ресурсов. И нередко управление начинает расходовать на себя такое количество ресурсов, что их перестает хватать на основные виды деятельности. То есть недостаточно развитое управление ведет к хаосу и создает угрозу существования организации, но и чрезмерно развитое и пожирающее основные ресурсы управление так же опасно. И здесь тоже нельзя задать универсальную пропорцию: сказать, что стоимость структуры управления никогда не должна превышать 1/10 или 1/3 от всех расходов организации. Приходится оценивать адекватность развития структуры управления и управленческой деятельности в конкретной организации в конкретный момент времени, исходя из принципа «необходимо и достаточно». То есть оценивать задачи, которые должна решать структура управления организации в некий момент времени, и рассчитывать минимально достаточное количество потребных для этого ресурсов.

Если попробовать перевести вышеперечисленные необходимые направления деятельности любой организации на язык факторов или тем, которые должны быть изучены и проанализированы в процессе диагностики, то получится список, представленный в книге «Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса», написанной нами совместно с Д. М. Шустерманом (Иванов, Шустерман, 2006).

Диагностика организации предполагает, что консультант должен получить информацию по семи основным темам:

1. История организации.

2. Бизнес-процессы.

3. Представление о будущем организации.

4. Особенности взаимодействия организации со средой.

5. Структура управления.

6. Организационная культура.

7. Особенности персонала.

Рассмотрим подробнее каждую из тем, четко понимая, что глубина их проработки, количество показателей, которые могут использоваться консультантом при изучении каждой из них, сильно различаются, зависят и от запроса, и от контракта в целом. Мы будем по возможности говорить о минимальном количестве таких показателей, реперных точках, по сути дела, просто обосновывая необходимость включения в диагностику каждой из тем, подчеркивая, что именно она может дать для интегрального описания, понимания и оценки состояния организации.

Таблица 1

ТЕМА	ФОКУС ВНИМАНИЯ
1. История организации	динамика роста и развития организации; повторяющиеся реакции организации на внутренние и внешние изменения; привычный механизм и критерии принятия управленческих решений; опыт каких именно изменений имеется у организации, как он оценивается
2. Бизнес-процессы	степень формализации бизнес-процессов: описание, стандарты, нормы, процедуры; «дыры» и дублирование в технологии; наличие «узких мест» и излишних возможностей в технологии; требования и ограничения, задаваемые технологией бизнес-процессов; границы товара
3. Представление о будущем организации	наличие единого, общего представления о желаемом будущем организации; сформулированы ли общие цели организации, известны ли они персоналу и одинаково ли понимаются; обсуждается ли видение будущего в организации; механизм возникновения и корректировки целей и видения
4. Особенности взаимодействия организации со средой	как организация структурирует среду; социальный атом организации клиенты; конкуренты; партнеры; отношения с государством; местное население
5. Структура управления	границы власти и ответственности в организации; все ли бизнес-процессы включены в зону ответственности структуры управления; порядок взаимодействия между элементами структуры управления; кем, как и на основе какой информации принимаются управленческие решения; существующие управленческие механизмы и процедуры; кем, как и насколько адекватно реализуются функции управления; управляемость организации
6. Организационная культура	представления об идеальной организации у сотрудников; нормы и правила; внутренние критерии оценки эффективности; организационные ценности
7. Особенности персонала	критерии подбора персонала; общее в биографиях сотрудников; типы личности в организации, преобладание людей того или иного типа; общее в чувствах персонала; компетенции

ТЕМА ФОКУС ВНИМАНИЯ

<…>

7. Особенности персонала

Наряду со сложившейся культурой, характеристиками организации как группы, большое влияние на ее жизнедеятельность оказывают индивидуальные и личностные особенности ее сотрудников. Это уже осознано не только учеными, но и управленцами-практиками, и поэтому в последние десятилетия наблюдается бум публикаций по проблемам управления человеческими ресурсами (Моргунов, 1996; Крымов, 2006; Спивак, 2000). При этом происходит сильная психологизация управления и консультирования, растет значимость и зарплаты менеджеров по персоналу. Такое внимание к обучению, развитию, подбору и оценке персонала оправдано тем, что в современном мире проблема кадров приобретает всё большее значение, всё труднее и дороже найти, мотивировать и удержать квалифицированных сотрудников. При этом квалифицированный и лояльный персонал обеспечивает компании конкурентное преимущество, высокую производительность труда; поэтому высокие расходы здесь кажутся оправданными и необходимыми.

Все имеющиеся показатели диагностики и оценки персонала можно разделить на объективные и субъективные. И тех и других разработано и используется крайне много, но, так как в центре нашего внимания находится диагностика организации, а не персонала, попробуем ограничиться их минимальным количеством, выбирая наиболее показательные и доступные.

Объективные показатели:

• возраст персонала;

• уровень зарплат по сравнению с зарплатами у конкурентов;

• расходы на социальный пакет по сравнению с конкурентами;

• прибыль на одного работника;

• расходы на обучение и развитие на одного работника;

• средний срок, необходимый для повышения зарплаты и должностного роста;

• куда, на какие должностные позиции и с какой зарплатой уходят уволившиеся сотрудники;

• компетенции сотрудников и степень их использования в организации.

Субъективные показатели:

• удовлетворенность сотрудников работой, возможностями, предоставляемыми им организацией, а также зарплатой, отношениями и климатом в организации;

• отношение сотрудников к организации и их оценка организации;

• критерии подбора персонала;

• присутствующие в организации типы личности и преобладание людей того или иного типа;

• общее в биографиях сотрудников;

• общее в чувствах персонала.

Пока компания маленькая и еще переживает патриархальный этап развития, ее основатели зачастую подбирают персонал не столько по наличию у сотрудников необходимых компетенций, сколько по другим, кажущимся им более важными характеристикам. Главными оказываются надежность, доверие, порядочность, интеллигентность и т. п. По мере развития бизнес-компаний растет необходимость набирать профессиональных, компетентных людей. Естественно, эта необходимость осознается, но перейти от набора «хороших людей» к приему на работу компетентных, но разных по личностным качествам специалистов очень непросто. До сих пор мы сталкиваемся в наших организациях с наличием уникальных критериев при подборе персонала. Мы работали с несколькими торговыми компаниями, ядро которых составляли выпускники МАИ; с банком, в котором работали только бывшие сотрудники спецслужб, их дети и друзья. В одной страховой компании мы столкнулись с ситуацией, когда все менеджеры имели в жизненном опыте по нескольку неудач, приведших их к психологической травме. В итоге это были люди с ориентацией на стабильность, боявшиеся изменений и не желающие рисковать. Причем эти качества менеджеров компенсировали высокую склонность к риску собственника компании, который был крайне недоволен своими менеджерами.

Как правило, независимый анализ позволяет найти то общее, что объединяет персонал компании, будь то одинаковый прошлый опыт или тип личности, и тогда появляется возможность оценить риски и возможности, связанные с этими особенностями сотрудников организации.

При этом не стоит забывать, что в настоящий момент российский бизнес переживает настоящий кадровый кризис. Найти компетентного специалиста (не только менеджера, но просто квалифицированного исполнителя или рабочего) крайне сложно.

Экономически высокая стоимость персонала (включающая не только зарплату и социальный пакет, но и цену рабочего места, оплату связи и т. п.) уже всем работодателям понятна, потери при уходе квалифицированного специалиста к конкурентам легко подсчитать, а вот психологически привыкнуть собственникам к своей зависимости от наемных профессионалов очень трудно. Работодателю легче заказать тренинг для сотрудников, попытаться переложить всю работу с подчиненными на менеджера по персоналу, чем поменять свой привычный стиль общения, систему управления и принятия решений. Осознание очевидного для западного менеджмента факта — что просто в силу цены вопроса и огромных рисков человеческий фактор автоматически попадает в сферу компетенции и в один из главных приоритетов руководителя высшего звена — для наших работодателей пока дается с трудом.

Тем не менее требование надежности, порядочности будущих сотрудников остается актуальным и в современных условиях. Но надежным и вызывающим доверие, как свидетельствуют результаты многочисленных исследований (Чалдини, 2015), кажется человек, «похожий на меня», разговаривающий со мной на одном языке, закончивший тот же вуз, близкий мне по возрасту, одевающийся так же, как и я, и т. п.

Диагностика персонала организации должна позволить решить следующие задачи:

• построить человеческий профиль организации (то есть выявить «лицо типового сотрудника организации» за счет выявления преобладающих у сотрудников индивидуальных и личностных особенностей, жизненного и профессионального опыта);

• оценить преобладающий в организации эмоциональный настрой (преобладающие чувства сотрудников, как демонстрируемые, так и скрытые, сдерживаемые);

• выявить наличествующие в организации компетенции и общий уровень профессиональной компетентности менеджеров.

Для решения этих задач и проводятся наблюдение и интервью.

• КРИТЕРИИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

В каждой организации существуют некие принципы и критерии подбора персонала. Так как в большинстве из них есть специальный человек или даже группа людей (директор по работе с персоналом, HR-менеджер), в обязанности которых входит собственно поиск и первичный отбор персонала, то эти принципы и критерии обычно эксплицированы, во многих случаях даже формализованы. При этом нам приходилось встречать на практике самые разнообразные критерии: «нам нужны люди с горящими глазами, любящие учиться», «нам нужны профессионалы», «нам нужны люди с предпринимательской жилкой», «нам в компании нужны менеджеры — „немцы“» и т. д. То есть часто руководители компаний, формулируя требования при подборе персонала, используют метафоры или такие широкие формулировки, которые могут быть поняты менеджерами по работе с персоналом по-разному. HR-работники пытаются в этих условиях прояснить, почувствовать, что же имел в виду руководитель, и не всегда угадывают достаточно точно. Некоторые опытные менеджеры по персоналу пробуют решить эту проблему, предлагая руководителям заполнить некую формализованную заявку на подбор персонала. Но формализация помогает далеко не во всех случаях, ведь в конечном счете кандидат проходит собеседование непосредственно с работодателем, и здесь главным критерием оказываются не прописанные компетенции, а те же «горящие глаза» или «наличие предпринимательской жилки». Такое положение далеко не случайно. Каждый руководитель, подбирая нового сотрудника, надеется получить не только компетентного специалиста, но и партнера по взаимодействию, способного вписаться в сложившуюся организационную культуру. А здесь много неосознаваемого, тех требований, которые действительно трудно сформулировать понятным другому человеку образом.

Поэтому для диагностики критериев подбора персонала приходится пользоваться несколькими источниками: критерии просят сформулировать менеджера по персоналу, работодателя и менеджеров, уже успешно прошедших процедуру отбора. Только реконструируя реальную технологию подбора персонала в организации, формулируя критерии, которыми руководствуется каждый из участников этого процесса, можно оценить степень противоречивости и адекватности подбора персонала в конкретной организации.

• ОБЩЕЕ В БИОГРАФИЯХ ЛЮДЕЙ

Какими бы ни были декларируемые критерии приема на работу в организации, необходимо обратить внимание на биографии сотрудников. Эти, казалось бы, формальные данные говорят очень многое о специфике организации, ее состоянии и даже потенциале развития.

Прошлое, удачи и неудачи в карьере, наличие или отсутствие семьи, опыт воспитания детей, браки и разводы, опыт работы в разных организациях и на разных должностях во многом определяют и состояние, и компетенции каждого человека, и его реакции на изменения.

Люди семейные и обремененные детьми в большей мере склонны к стабильности, хуже переносят неопределенность и не любят изменений.

Человек, в прошлом которого было много разводов и переходов с одного места работы на другое, как правило, больше готов рисковать, может просто заскучать в стабильной ситуации, начать непроизвольно провоцировать изменения. Сотрудник, много лет проработавший в одной закрытой организации (армии, спецслужбе и т. п.), невольно привыкает к определенной корпоративной культуре и стремится воссоздать ее на новом рабочем месте, даже если она и не вполне адекватна новым задачам и условиям.

Мы неслучайно употребляем во всех этих примерах выражение «как правило». Это лишь статистика, в каждом конкретном случае общее правило может не срабатывать по самым разным причинам. И всё же любой опыт оказывает влияние на человека, на его личность, на его поведение и отношение к реальности. Каким бы при этом ни был опыт, как бы ни оценивал его сам человек: положительно или отрицательно, — с организационной точки зрения любой жизненный опыт задает определенные дополнительные ограничения и ресурсы сотрудника.

В начале 1960-х годов американцы подбирали в космонавты только тех людей, у которых в жизненном опыте не было неудач. Такой человек уверен в себе, не боится риска, он до последнего не признает своего поражения, надеется на удачу. Но малейший неуспех может сразу же сломать такого человека, у него нет опыта переживания неудачи. Для первых коротких космических полетов, где один сбой автоматически означал гибель корабля и космонавта, кандидаты с такой идеально успешной биографией казались оптимальными. Впрочем, легко представить себе организации и должности, в которых отсутствие опыта поражений и неудач у сотрудника делает его практически профессионально непригодным.

В этом смысле чем больше в организации людей с разным жизненным и профессиональным опытом, тем она эффективней, лучше готова к любым, часто непредсказуемым ситуациям и изменениям. На практике каждый человек невольно подбирает для работы людей, похожих на себя, — с ними легче, они кажутся надежными. Иногда такой неосознанный выбор дополняется убеждениями: «мы не принимаем на работу бессемейных, они ненадежны», «у нас не любят летунов, постоянно меняющих место работы, они нелояльны», «я не беру везунчиков, человек должен уметь проигрывать и держать удар». Как правило, и сами эти убеждения являются результатом воспитания и жизненного опыта, за ними стоят ценностные приоритеты.

В силу осознанных убеждений или под влиянием неосознаваемых механизмов социального влияния в организацию часто подбираются люди, имеющие много общего в биографиях и личных историях. Такой подбор облегчает адаптацию новых сотрудников, способствует высокой сплоченности, созданию ценностного единства. Но чем больше общего у сотрудников организации, тем больше она тяготеет к закрытости и «группомыслию», тем больше ограничений и рисков появляется в ее взаимодействии со средой, с клиентами и партнерами, при принятии решений и выборе стратегии.

Выявление общего в биографиях работающих в организации сотрудников позволяет не просто определить дополнительные, необходимые критерии подбора кадров, но и понять особенности культуры и связанные с этим ограничения и угрозы. Например, все сотрудники организации имели опыт работы в советских НИИ и пережили тяжелый период неопределенности, когда эти организации закрывались. В такой организации, естественно, присутствует сильный страх потери работы, сотрудники крайне лояльны «спасшей» их компании, но при этом ориентированы на стабильность, не готовы рисковать. Или организация, где все топ-менеджеры пережили развал компаний, связанный с конфликтом между учредителями. И вновь высокая лояльность компании и лично ее собственнику, ориентация на стабильность, неготовность сопротивляться, отстаивать свою правоту перед учредителем, избегание любого риска.

Да, если первое лицо компании ценит лояльность выше эффективности, такой подбор персонала решает многие проблемы, но при этом создает и угрозы. Стабильность, часто понимаемая такими людьми как неизменность, на современном рынке недостижима.

• ТИПЫ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛЮДЕЙ ТОГО ИЛИ ИНОГО ТИПА

Существует достаточно развитая традиция исследования типов личности (Государев, 2009; Ильин, 2004; Thomson, 1998), типов мотивации (Герчиков, 2004), типов менеджеров (Адизес, 2009) в организации. Она предполагает использование многофакторных тестов (чаще всего Кеттелл и MMPI) или даже батарей психологических тестов. Все эти способы диагностики, как правило, нереализуемы на этапе организационной диагностики или аудита, так как увеличивают время диагностических встреч с каждым сотрудником минимум на один час. Такая психологическая диагностика проводится отдельно при наличии специального запроса. Но личностный профиль сотрудников и преобладающий тип личности в организации является очень важной интегральной характеристикой. Достаточно, например, выяснить, что среди менеджеров организации преобладают интроверты, — и можно с большой вероятностью прогнозировать наличие проблем с клиентами и партнерами, отсутствие развитых горизонтальных связей и неэффективные совещания (или их полное отсутствие). Впрочем, показательным будет не только наличие неких личностных факторов, но и отсутствие некоторых из них у менеджмента. Например, отсутствие менеджеров интуитивного типа в организации, скорее всего, проявится в запаздывании принятия важных стратегических решений, наличии трудностей при столкновении организации с ситуациями неопределенности. Наконец, информация о преобладании тех или иных типов личности у ключевых менеджеров во многом позволяет понять сложившуюся организационную культуру и чувства, которые сотрудники испытывают в своей организации и к своей организации.

Поэтому некоторую грубую экспресс-оценку типов личности менеджеров, с которыми приходится вести интервью, сделать всё же стоит. Для этого опытный консультант либо использует наблюдение за поведением и реагированием менеджера в процессе беседы, либо пользуется экспресс-тестами. Традиционно в организациях используют типологию темпераментов по Д. Кейрси, в основе которой лежит юнгианский подход и методология Маерс — Бриггс (Ильин, 2004; Keirsey;1998).

Экспресс-тест предполагает получение информации по четырем ключевым вопросам.

1. Как предпочитает отдыхать, восстанавливаться после тяжелой работы менеджер: в уединении или в большой компании?

2. Как менеджер чаще знакомится с новой для него темой, собирает по ней информацию: начинает с попытки создать целостное впечатление, идею, метафору, образ или вначале занимается накоплением фактов и конкретных данных, из которых затем строит целостность?

3. На каком основании им чаще принимаются решения: в результате анализа, просчета вариантов или на основе чувства, интуиции?

4. Как ведет себя менеджер при групповых обсуждениях: оказывается ли он одним из тех, кто определяется и принимает решения одним из первых, или, наоборот, задает вопросы, пытается до последнего использовать время для получения дополнительной информации?

Ответы на эти четыре вопроса позволяют выделить 16 типов личности или четыре основных темперамента.

Данные, полученные в интервью и путем наблюдения, возможно, недостаточно надежны по сравнению с результатами разработанного для целей психологической диагностики теста, но они вполне достаточны для того, чтобы определить преобладание в организации тех или иных типов.

Любой сдвиг «личностного профиля организации», потеря многообразия личностных черт обязательно проецируется на деятельность организации. Понятно, что характер деятельности конкретного подразделения может требовать определенной акцентуации личности. Например, педантичность и скрупулезность — необходимые качества бухгалтера. Но если в организации большинство сотрудников обладают этими качествами, то риски постоянного отставания в принятии управленческих решений, растерянности в ситуациях неопределенности будут очень высоки.

• ОБЩЕЕ В ЧУВСТВАХ ПЕРСОНАЛА

При психологическом консультировании существует традиция исследования удовлетворенности персонала организации: удовлетворенности работой, зарплатой, отношениями, климатом в коллективе (Бессокирная, Темницкий, 2004). Разработано достаточно большое количество методик. Но если необходимость такого специального исследования не задана спецификой запроса, то можно, на наш взгляд, ограничиться единым показателем, характеризующим общий эмоциональный фон в организации. Таким показателем оказываются чувства, называемые и демонстрируемые менеджерами в процессе интервью. Причем показательными оказываются чувства и состояния, называемые и проявляющиеся у большинства из них: тревога, усталость, депрессивность, раздражение (или даже злость), обида — или, наоборот, воодушевление, гордость за себя и организацию, эйфория, активность, бодрость.

Наличие ярких и сильных чувств — хороший ресурс в организации. Тревога и раздражение — показатель готовности персонала к изменениям. Воодушевление, гордость, бодрость и активность, как правило, свидетельствуют о высоком уровне лояльности менеджеров организации, готовности к увеличению нагрузки, к принятию дополнительной ответственности, росту организации, экспансии.

• КОМПЕТЕНЦИИ

Современные менеджеры и специалисты очень много учатся. Они искренне верят, что, имея не только управленческий, но и финансовый, психологический и юридический диплом, повышают свою цену на рынке, легче могут выбирать себе интересную работу. Но, как правило, в наших организациях это мало принимается в расчет. В итоге сотрудник не удовлетворен работой, потому что его знания и умения не востребованы, ему скучно. А работодатель ищет и нанимает юриста, психолога, финансиста со стороны («нет пророка в своем отечестве»). Но диплом всего лишь свидетельствует о наличии знаний и некоторых умений, без опыта работы знания не становятся компетенциями. Так что работодателя можно понять. Впрочем, лишь отчасти: ведь, не давая амбициозному сотруднику развиваться, он, скорее всего, его потеряет.

Вообще, говоря о компетенциях в организации, следует обратить внимание, что они очень сильно отличаются от того, что под этим словом понимают в вузах. Компетенции в организации очень конкретны, например: нам нужен человек, способный вести переговоры с директорами заводов, или способный эффективно выступать в арбитраже, или умеющий «держать удар» на переговорах. То есть в организации нужен не юрист, психолог и финансист, а человек с определенным набором конкретных знаний, навыков, личностных качеств и опытом. При подборе нового персонала наши менеджеры постепенно учатся искать людей с определенными компетенциями. Хуже обстоит дело с сотрудниками, которые уже работают в компании: мнение о них уже сложилось; об их дополнительных невостребованных компетенциях, как правило, никто не думает и не вспоминает. В итоге на всех аттестациях в лучшем случае оценивают те компетенции сотрудника, которые должны быть у него в соответствии с сегодняшними обязанностями и функциями.

При диагностике состояния организации пытаются выявить и составить список всех наличествующих компетенций персонала. Невостребованные компетенции либо могут быть использованы в будущем и оказаться ресурсом развития организации, либо являются непозволительной роскошью. Человек с многочисленными невостребованными в организации компетенциями, во-первых, слишком дорого стоит; во-вторых, если ему недоплачивают, он легко может уйти из организации в самый неподходящий момент; а в-третьих, ему, просто скучно выполнять примитивную для него работу.

М. А. Иванов — профессиональный консультант по управлению,прошедший вместе с российским бизнесом практически всю его бурную историю. Он убежден: внешняя профессиональная оценка организации, обратная связь полезны и необходимы любому руководителю. В книге рассмотрены все основные этапы консультирования: от маркетинга, заключения первого контракта, диагностики организации до технологий работы с первыми лицами компаний по типовым запросам. Автор формулирует принципы своего подхода к консультированию, предполагающие движение от организацияцентрированности к клиентцентрированности. Это означает, что работать консультанту нужно именно с руководителями — людьми, имеющими полномочия ставить цели и проводить организационные изменения. Книга адресована как начинающим, так и опытным консультантами практикам-управленцам. Она необходима всем, кто заинтересован в том, чтобы управление в нашей стране стало эффективным, а руководители были готовы к новым вызовам.

Рецензия на книгу в газете «Деловой Петербург»

Издательство	ООО Олимп-Бизнес
Год издания / Переиздание	2017
ISBN	978-5-9909052-9-0
Страниц	432
Переплет	твердый

Читать книгу «Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход» онлайн или скачать бесплатно в формате fb2

У всех посетителей бесплатной электронной библиотеки фб2.рф есть выбор, в каком виде читать
книгу «Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход». Книгу можно скачать бесплатно и без регистрации на своё устройство
в виде файла удобного формата fb2, который поддерживается всеми современными читалками для
Android и IOS. Таким образом, скачав книгу fb2, вы сможете читать её полную версию в
привычном вам приложении.

Другой вариант, который доступен посетителям библиотеки — читать книгу «Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход»
онлайн бесплатно полную версию прямо в читалке на сайте. Наша читалка предлагает два режима
чтения — ночной и дневной, оба предназначены для максимального комфорта глаз в разное время
суток. В случае чтения книги «Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход» онлайн, вам не нужно стороннее приложение,
нет необходимости тратить время на его настройку, вы сразу можете приступить к чтению, не
уходя из нашей электронной библиотеки.

На этой странице вы можете ознакомиться с описанием книги «Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход» от
автора в
жанре привлечение клиентов. Книга издаётся на русском языке и была добавлена в
библиотеку 24.11.2017. Начать читать книгу бесплатно онлайн
вы можете по этой ссылке, а скачать книгу в формате fb2
можно тут.

© М. А. Иванов, 2017

© Издательство «Олимп – Бизнес», 2017

* * *

Предисловие. Эмпатический консалтинг

Мне очень приятно, что вы, уважаемый читатель, держите сейчас в руках эту книгу. Это означает, что вам интересно понять, как устроена жизнь современных организаций. Казалось бы, что тут может быть интересного и нового? Продолжается бесконечный конфликт между собственниками и наемным персоналом, всё так же непреодолимо иерархическое построение менеджмента, безуспешны попытки формализовать основные виды деятельности (бизнес-процессы). Постоянно возобновляются и иллюзии о справедливой системе мотивации и стимулирования. Однако, вглядываясь в будущее, мы всё определеннее понимаем, что жизнь организаций бурно и часто непредсказуемо меняется: интеллектуальная их составляющая становится намного важнее, чем традиционные ресурсы производства, архитектура организационных структур стремится к гибкости и самоуправляемости, но главное – перестраивается система капитализации человеческих ресурсов. Становится понятным, что фокус внимания переключился на основной капитал организации. А это – люди, их желания, знания и ориентация на успех. Ситуация будет меняться и дальше, и данная книга дает возможность многое понять.

А особенности самой книги поможет понять тот факт, что ее автор – психолог по образованию и в свое время пришел в управленческое консультирование из психологического.

Ключевым для него является тезис о том, что интересы клиента первичны. Это довольно жесткий, с нашей точки зрения, тезис. Однако авторский подход ведет еще дальше: сама организация предстает лишь как инструмент реализации интересов и целей клиента. Именно здесь – точка соединения совместных усилий консультанта и клиента и пространство объединяющих их интересов. Эта мысль, разбросанная по всему тексту в явном или подразумеваемом виде, делает книгу очень интересной для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Ведь автор посредством описания собственного опыта открывает для управленцев скрытые механизмы превращения организации в эффективный инструмент управления бизнесом.

Автор вводит в научный и консультационный оборот понятие «клиентцентрированное консультирование». С одной стороны, это означает соединение таких аспектов жизни клиента, как бизнес, социально-политическая составляющая, цели организации и управление ею, «человеческое измерение» организации и взаимоотношения консультанта с клиентом. С другой стороны, автор подчеркивает первичность личности по отношению к организации. И здесь мы видим приверженность гуманистическим традициям, определившим перспективу практической психологии последних десятилетий. Неудивительно, что в рамках предлагаемого подхода на организацию переносятся все основные законы и правила, сформулированные К. Роджерсом для психологического консультирования личности: принцип уникальности, принцип конгруэнтности, принцип безоценочности, принятия.

По сути, автор предлагает совершать каждый раз совместное исследование внутреннего мира организации через помощь клиенту в постижении его собственного опыта. Клиентцентрированный подход позволяет добиться наиболее полного и глубокого проживания клиентом своих жизненных ситуаций. А это способствует не только решению проблем организации, но и его личностному развитию.

В какой-то момент (для себя) я стал называть консультативный метод М. А. Иванова эмпатическим. Ведь, согласно авторской мысли, в конечном итоге важным становится выстраивание консультантом особых отношений с клиентом. При этом ключом к пониманию проблем организации неожиданно становится особая форма эмоционального отклика на переживания клиента и особый способ познания – «вчувствование» в ситуацию другого человека. И этот аспект книги, задающий объемность понимания современной организационной жизни, будет интересен широкому кругу читателей, увлеченных игрой в собственные открытия в самых разных областях жизни.

Пожелаем читателю поворачивать «калейдоскоп жизни» по своему усмотрению. Главное, чтобы у него всегда была способность к «клиентцентрированности» по отношению к самому себе и тонкое чувствование драматургии своих событий. В какой-то степени теперь мы лучше понимаем, как стать режиссерами, актерами и, возможно, продюсерами жизни своих организаций.

Т. Ю. Базаров, доктор психологических наук,

профессор МГУ имени М. В. Ломоносова,

научный руководитель

Института практической психологии

НИУ Высшая школа экономики

Введение

История современного российского бизнеса насчитывает всего три десятка лет. Для многих людей и у нас в стране, и за рубежом он по-прежнему ассоциируется с чем-то нецивилизованным или даже криминальным. Мы же, работая с нашими коммерческими компаниями с момента их появления и имея возможность сравнивать, считаем его отчаянно смелым, креативным и полным энергии. В 1999 году нам довелось выступать в Германии на конференции, посвященной этике экономики. Наш доклад назывался «Моральные ценности в российском бизнесе». В нем утверждалось, что бизнес в России смог выжить и развиться только благодаря высоким моральным ценностям большинства начинающих предпринимателей. Аудитория встретила этот тезис с недоверием и даже агрессией, посыпались примеры неэтичного (мягко говоря) поведения русских бизнесменов. Пришлось объяснять, что наш бизнес начинался в условиях полной неопределенности: никакой инфраструктуры для него не было; рынок был пуст и, по сути, никак не регулировался; правила ведения бизнеса вообще отсутствовали. И удивление должно вызывать не то, что кто-то обманул партнера, не расплатился с западным поставщиком, а то, что так вели себя далеко не все.

Сейчас рынок стал куда более цивилизованным. Сформирована банковская система, развивается страхование, сильно изменилось законодательство, бизнес-образование приблизилось к международным стандартам. Наконец, появилось множество профессий и специалистов, задачей которых является поддержка бизнеса, снижение рисков, поиск новых возможностей для развития. Описанию практики и технологии одной из таких «помогающих» профессий и посвящена настоящая книга.

Управленческое консультирование возникло и бурно развивалось в странах Запада с начала ХХ века и превратилось в самостоятельную отрасль бизнеса уже довольно давно. В России история его становления была более сложной. В 1920-е годы у нас тоже активно развивался научный менеджмент, появились и специалисты по консалтингу. Затем была долгая вынужденная пауза, когда эти направления, как и многие другие, оказались под запретом. В шестидесятые вновь возник интерес к кибернетике, эргономике, социологии управления, вспомнили и про управленческое консультирование. Но советская экономика развивалась по своим законам и правилам. Конкуренция между предприятиями была минимальной, да и боролись они не за клиента, а за получение финансирования от государства, поэтому лишь отдельные руководители предприятий обращались за помощью к консультантам.

Новый всплеск интереса к управленческому консультированию в России произошел уже в период «перестройки», когда условия и правила жизни резко изменились. С появлением кооперативов, а затем и частных предприятий возникла потребность осваивать современный менеджмент. Таким образом, сегодня мы можем говорить лишь о 25–30 годах становления у нас новой профессии – консультант по управлению. Рынок управленческого консультирования в России еще только складывается; ни узкой специализации, ни серьезной конкуренции на нем пока нет.

Впрочем, за эти годы произошло множество важных событий. Появились школы консультантов по управлению, старейшая из которых была организована А. И. Пригожиным более 25 лет назад. Уже работают обученные и в этих школах, и за рубежом консультанты. Открылись многочисленные школы бизнеса – MBA и DBA. Управленческое консультирование как специальный курс начали преподавать во многих вузах. В 2003 году возник Национальный институт сертифицированных (по международному стандарту) консультантов по управлению, который стал полноправным членом Международного совета институтов консультантов по управлению (ICMCI). На российский рынок вышли крупнейшие консалтинговые компании мира. Даже цены на консультирование в Москве приблизились к зарубежным. Но это лишь начало пути.

Главные проблемы связаны прежде всего с уровнем готовности клиентов – руководителей бизнеса – работать с консультантами. Многие из них уже осознают, что для нормального управления необходимо хотя бы время от времени привлекать внешнего специалиста, получать независимую оценку того, что происходит в организации. А вот образ того, как именно должна выглядеть эта внешняя оценка, как ее использовать в управлении, какие риски при этом возникают, еще не сложился. Нет критериев, с помощью которых можно судить о качестве работы консультантов, нет даже четкого представления о том, что, собственно, делает и должен делать консультант по управлению. Далеко не все понимают разницу между управленческим консультированием, тренингом и коучингом. Все эти слова уже на слуху, но неясно, в каких именно случаях стоит пригласить того или иного специалиста.

Очевидно, что такое состояние рынка – не вина клиентов. Их представления о консалтинге складываются на основе опыта общения с теми людьми, которые называют себя консультантами. А назвать себя так может кто угодно. Опросы показывают, что регулярно зарабатывают управленческим консультированием в нашей стране около 3000 человек. Мы не обсуждаем степень подготовки и качество их работы. Но помимо них на российском рынке присутствуют тысячи и тысячи людей, которые рекомендуются консультантами по управлению или тренерами-консультантами, не имея ни профессиональной подготовки, ни даже адекватного представления об этой профессии. Эти люди не прочь подработать, искренне уверенные, что при их огромном опыте, пусть и в других областях, проконсультировать клиента им вполне по силам. Такие «специалисты» или пересказывают различные учебники, или проводят яркие семинары, или делятся своим опытом управления – и делают это иногда очень увлекательно. Но к управленческому консультированию – особой профессии, полидисциплинарной, со своими школами и методами, критериями оценки эффективности и этическим кодексом – всё это отношения не имеет. Как и любой другой профессии, ей надо долго учиться, проходить через супервизорство, постоянно повышать свой профессиональный уровень. А главное – всё время практиковать, работать с клиентами.

Современная управленческая реальность непрерывно меняется. Причем изменения происходят и в политико-экономической области, и в технологиях производства, и на уровне конкретных рынков, и в методах работы с информацией, и в мотивации персонала, и в ожиданиях и отношениях людей. Руководители вынуждены решать каждый раз новые проблемы в новых условиях. И если консультант не проходит этот путь вместе с ними, то он не просто отстает, он выпадает из реальности, ничем не может им помочь, сам становится дополнительным риском для своих клиентов.

Давно уже недостаточно цитировать зарубежных гуру менеджмента и копировать чужую практику. Пора и необходимо, на наш взгляд, зная зарубежные разработки, анализировать и обобщать отечественный опыт управленческого консультирования. Трезво оценивать, что у нас применимо, а что нет. Выстраивать методологические основы российского управленческого консультирования. Данная книга как раз и является попыткой автора внести свою лепту в решение этой задачи.

Более 35 лет нам приходилось заниматься самыми разными видами консультирования: психологическим, социально-психологическим, политическим, а с 1993 года мы специализируемся на управленческом консультировании отечественных и зарубежных организаций на российском рынке. Этот опыт привел к убеждению, что существуют некие принципиальные инварианты профессиональной работы.

1. Управленческое консультирование в России нельзя проводить без внятного структурированного контракта, в котором обязательно должна быть сформулирована конкретная ответственность консультанта и клиента за результат совместной работы.

2. Такой контракт должен быть заключен только с тем человеком в организации, который имеет полномочия принимать решения о системных изменениях объекта управления и структуры управления.

3. Управленческое консультирование нельзя проводить без комплексной диагностики объекта управления.

4. Результатом любого управленческого консультирования должно быть такое изменение объекта управления или структуры управления, которое повышает эффективность организации – при согласованных с клиентом критериях ее оценки.

5. Любое взаимодействие консультанта с клиентом должно основываться на базовых этических принципах и правилах. Ни при каких условиях консультант не имеет права действовать во вред интересам клиента, профессионального сообщества и профессии в целом. Интересы самого консультанта должны быть всегда понятны и прозрачны для клиента.

Для нас каждый из этих принципов – императив, без следования которому любая консультативная работа не является профессиональной – независимо от того, какой подход реализует консультант, к какой школе консалтинга себя причисляет. Но авторский подход консультанта к управленческому консультированию определяет и его конкретную методологию, и особенности его взаимодействия с клиентом. Он задает особенность каждого профессионала, его уникальность, что очень важно при выборе клиентом «своего» консультанта по управлению.

Наш подход мы назвали клиентцентрированным. Это означает, что в своей работе мы следуем определенным мировоззренческим и этическим принципам, а главное, исходим из того, что любая организация – это всего лишь инструмент для реализации целей и интересов конкретных людей. Мы консультируем наших клиентов по вопросам стратегического развития, которые находятся в компетенции собственников, учредителей организации. Поэтому наш клиент – собственник, или группа собственников, или представляющий их интересы совет директоров (то есть – первые лица). При этом группа или орган может стать нашим клиентом только после того, как мы убедились, что цели и интересы входящих в них людей согласованы.

В данной книге мы рассматриваем все основные, на наш взгляд, универсальные этапы управленческого консультирования, но концентрируемся на изложении своего, авторского, подхода к технологии работы на каждом из этих этапов.

Нет смысла описывать практику без конкретных примеров, поэтому мы приводим много кейсов из опыта нашей работы с организациями, осуществляющими свою деятельность в самых разных сферах: в торговле, производстве, финансах, на рынке IT и т. д.

В главе 1 изложены основные теоретические и методологические принципы авторского подхода к управлению и консультированию. Надеемся, что эта глава окажется полезной для коллег-консультантов и тех руководителей, которых интересуют, возможно, непривычные для них представления об организации и управлении.

В главе 2 описывается наш опыт маркетинга и предконтрактной работы с клиентом, «входа» консультанта в организацию. Она в большей мере ориентирована на консультантов, которым изложенный материал позволит сопоставить наш подход к маркетингу с их собственным. Для управленцев данная глава может быть полезной, если они хотят знать, как консультант по управлению находит своих клиентов и почему профессионал никогда не торопится заключать с ними контракт.

Глава 3 раскрывает наш подход к заключению контракта. Надеемся, что она будет интересна всем читателям. Консультантам – потому что мало кто работает на этом этапе так же, как и мы. Клиентам – потому что, прочитав ее, они получат мощную защиту от непрофессионалов, будут знать, чего требовать от «настоящих» консультантов, какие вопросы им задавать.

В главе 4 мы попытались описать свой подход к диагностике при управленческом консультировании. Она получилась достаточно объемной, но при этом всё равно не полной. Доскональное описание технологии управленческой диагностики требует отдельной большой книги. Коллегам чтение этой главы позволит сравнить свое понимание диагностики организаций с нашим, что, по нашему опыту, всегда полезно. А предпринимателям и менеджерам эта глава может быть интересна с точки зрения самодиагностики. Как и в медицине, самодиагностика в управлении имеет ограничения. Но при понимании этих ограничений подобная работа бывает очень полезной: она заставляет заглянуть в такие уголки организации, в которые управленцы обычно заглядывать забывают.

Глава 5 посвящена планированию и стратегическому управлению. С этим у нас в стране часто возникают проблемы. Трудно выдерживать стратегическую линию, когда изменяется всё, причем непредсказуемо; в этих условиях легче перейти к ручному управлению. Мы очень надеемся, что эта глава будет особенно полезна именно предпринимателям и менеджерам. Консультантам может быть любопытно узнать, как мы в своей работе помогаем клиентам перейти от ручного управления к стратегическому и что мы вообще понимаем под стратегическим управлением, о котором говорят все, но при этом подразумевают разное.

В главе 6 мы переходим к самому интересному для консультантов – описанию используемых нами технологий работы по наиболее частым запросам и темам: конфликты между учредителями; дистанцирование собственников от управления организацией; ценности и бизнес-модели; время в организациях; эффективные стратегические коммуникации. Мы надеемся, что эта глава привлечет внимание и других категорий читателей. По нашему опыту, знакомство с такими технологиями помогает не только понять роль внешнего консультанта по управлению, но и самостоятельно принимать решения по проблемам, с которыми рано или поздно сталкиваются все руководители организаций.

В заключении мы на основе анализа уже проявляющихся новых трендов в управленческой практике попытались сформулировать свои представления о будущем управленческого консультирования, об основных задачах и запросах, которые, по нашему мнению, будут превалировать в ближайшее десятилетие. Новые тренды в современном управлении отмечают практически все, а вот их интерпретации и выводы, прогнозы на будущее очень сильно различаются. И всё же, понимая приблизительность и возможные ошибки прогнозов, мы считаем, что делать их необходимо. Очень важно понимать, куда движется управленческая мысль и практика, и заранее готовить свои ответы на новые вызовы.

* * *

Хотелось бы выразить признательность ряду коллег, оказавших большую помощь в написании данной книги. Прежде всего – Д. М. Шустерману, с которым мы многие годы работали совместно и начинали разработку клиентцентрированного подхода. Хотя, возможно, не со всем написанным в данной книге он согласится. Огромное спасибо А. В. Чечковой и П. Е. Рыженкову, приславшим большое количество замечаний по тексту, которые мы постарались учесть. Мы признательны П. М. Иванову, взявшему на себя труд провести первичное редактирование текста данной книги. И, конечно, благодарим всех консультантов, членов Национального института сертифицированных консультантов по управлению, чьи постоянные вопросы о готовности данной книги заставили нас ее дописать.

Глава 1. Принципы, методы и этапы консультирования

Предметом управленческого консультирования является повышение эффективности управленческой деятельности. А объектом – организации и различные иные формы сообществ: территориальные объединения, сети, кластеры и т. п. Казалось бы, при чем здесь предмет и объект, с определения которых всегда начинается описание научного направления? Ведь управленческое консультирование – это вид практической деятельности, отрасль бизнеса, в которой крутится в настоящее время более триллиона долларов. Но это – особый вид практики, крайне наукоемкий, причем полидисциплинарный, если продолжать использовать принятые в науке термины. Здесь требуются знания не только в области менеджмента, организационной психологии и психологии управления, но и кибернетики, экономики, финансов, права, маркетинга; часто необходимыми оказываются инженерные, технологические сведения. Неслучайно многие практикующие консультанты имеют по несколько высших образований и потом продолжают учиться на протяжении всей своей карьеры. Управленческое консультирование возникает в начале ХХ века одновременно с появлением научного менеджмента. В дальнейшем управление как наука и управленческое консультирование стали развиваться параллельно, взаимно обогащая друг друга. Системный подход по мере своего формирования начинает активно применяться в управленческом консультировании, и все современные направления консалтинга претендуют на системность. С открытием групповой динамики К. Левиным уже через несколько лет в управленческом консультировании появляется такое направление, как организационное развитие. Компьютерные технологии порождают бум консультирования по автоматизации управления. Впрочем, верно и обратное. Практика управления постоянно прогрессирует и усложняется, и многие находки в управленческом консультировании связаны не с научными достижениями, а с разработками самих управленцев. Просто, подсмотрев их в некой организации, консультанты очень быстро сделали их общим достоянием. Ведь консультанты имеют дело с организациями в самых разных отраслях и странах, могут оперативно использовать и переносить опыт и наработки какой-либо конкретной организации для решения управленческих задач совсем в иной сфере.

Таким образом, уже сто лет управленческое консультирование исполняет роль посредника между наукой и практикой управления. Однако долгое время консалтинг не рассматривался как специальная профессия. Лишь в 1987 году был основан Международный совет институтов консультантов по управлению (ICMCI), поставивший задачу институциализации управленческого консалтинга как профессии и сертификации консультантов на соответствие разработанным международным стандартам. В настоящий момент в совет входят институты управленческих консультантов из 48 стран. Международный совет определяет управленческое консультирование как «предоставление независимых рекомендаций и поддержки для клиентов, обладающих руководящими полномочиями, в вопросах, касающихся процесса управления» (Управленческое консультирование, 2004. С. 4).

Но если экспертные заключения по конкретным направлениям управленческой деятельности могут давать самые разные специалисты, то для оказания «поддержки», помощи клиентам в процессах управления требуется особый профессионализм. Задача профессионального консультанта не сводится лишь к тому, чтобы предложить некое оптимальное решение управленческой проблемы в заданных условиях: он сам участвует в реализации этих решений. Эффективность его работы определяется не количеством написанных рекомендаций, а реальными достижения ми его клиентов.

Современные управленцы постоянно сталкиваются с новыми проблемами и задачами. Усложняется мир, усложняются технологии, возрастают требования людей к организациям независимо от того, выступают ли они их клиентами или сотрудниками. Такое быстрое и постоянное развитие управленческой практики требует осмысления, новых идей и подходов. И число попыток теоретического осмысления практики управления также постоянно растет. В настоящее время можно говорить уже о нескольких сотнях таких подходов и школ в управлении. Для консультирования необходимо иметь свое четкое представление о том, что такое управление, что главное в управлении. Консультанты либо работают в русле уже известного подхода, либо разрабатывают свой оригинальный подход.