-
Проработка видения корпоративной культуры
Коучинг первых лиц компании. Разработка видения и канвы корпоративной культуры в работе с топ-командой и первыми лицами компании
-
Аудит корпоративной культуры
Необходим для рефреша корпоративных ценностей и как ежегодный анализ для обновления планов по работе с корпоративной культурой
-
Разработка миссии компании
Стратегическая сессия для ключевых лиц по определению аутентичной миссии компании, формирование главных условий деятельности компании
-
Разработка / рефреш ценностей и поведенческих индикаторов
Формулировка внутрикорпоративных ценностей, убеждений и правил, поведенческих индикаторов
-
Создание корпоративной книги компании
Создание единого инструмента с деталями корпоративной культуры и ее раскрытия на каждом уровне сотрудников, в их повседневной деятельности
-
Создание дорожной карты внедрения корпоративной культуры
Разработка мероприятий, поддерживающих корпоративную культуру, по каждому блоку HR-функции и уровню
-
Адаптация HR бизнес-процессов под корпоративную культуру
Разработка / адаптация и внедрение новой культуры в каждый процесс управления персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка и HR-аналитика
-
Айдентика и продвижение ценностей и HR-бренда
Создание маркетинговых формулировок EVP и оформление рекомендаций для размещения на карьерном сайте компании и других носителях
-
Подготовка команды трансформации (амбассадоров)
Поможем создать команду трансформаторов — людей, которые знают, разделяют ценности и умеют работать с ними. Это позволит быстрее и качественнее реализовать проект по внедрению ценностей
Время чтения — 18 минут, материалы по теме +21. Статья написана в 2017 году, дополнена 22.02.2022
В профессиональной литературе типологии корпоративных культур рассматриваются через культурологический подход, анализ концентрации и распределения власти, изучения взаимоотношений и др. Предлагаемая в статье типология корпоративных культур основана на рассмотрении процесса постановки задач сотрудникам и достижения ими KPI.
1 Культура торговых организаций
Фактор объема сделок для торговых организаций критичен, поэтому от сотрудников требуют быстрых решений для реализации товаров и услуг. Здесь корпоративная культура ориентирована на формирование дружного коллектива, т.к. долгосрочные цели и более глубокие ценности организации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности.
Корпоративное обучение сфокусировано на тренировке навыков персонала обеспечивать большое количество контактов с покупателями. Критерии качества взаимодействия с покупателями и сервис всегда вторичны. Сотрудники – молодые люди, смело идущие на эксперименты. Ценности компании не имеют для них большого значения, т.к. большинство из них рассматривают своё место работы как временное, как первую ступень в карьерной лестнице.
2 Спекулятивная культура
Существует в банковских и трейдерских компаниях. Бизнес компаний ориентирован на умение сотрудников быстро принимать решения в ситуации меняющегося рынка и заключать сделки на разнице курса. В отличие от торговых организаций, сотрудникам дается гораздо меньше времени на взаимодействие с клиентом.
Большая степень риска при совершении сделок и высокая финансовая ответственность за результат – основные факторы стрессовых условий работы. Сотрудники, как правило, закрыты, суеверны (!), эгоцентричны. Корпоративная культура основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореализации, но не более того.
3 Административная культура
Как правило, административная корпоративная культура присутствует в организациях на классических рынках, которые характеризуются прогнозируемостью, стабильностью, такие рынки не подвержены резким изменениям, а присутствие на таких рынках обеспечивается масштабом охвата покупателей. Такие организации ориентированы на соблюдении форм и правил ведения бизнеса.
От сотрудников требуется четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвязи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей. Бизнес цели организаций на классических рынках – сохранение своей доли рынка.
4 Культура долгосрочных целей
Это тип корпоративной культуры организаций, которые созданы для реализации инвестиционных планов или развития долгосрочных производственных или инфраструктурных проектов.
Такие организации следуют бизнес-плану, поэтому задачи, которые ставятся перед сотрудниками, а также их действия заранее предусмотрены и оговорены. Поскольку бизнес-планы подвержены минимальным изменениям в течение длительного срока, то в обязанности сотрудников входит аккуратное выполнение своих повседневных задач.
Любые изменения проходят тщательную проверку и анализ. Отличие от административной культуры – это достижение новых бизнес-целей, которые хоть и являются долгосрочными, но, как правило, становятся прорывными для экономики. Поэтому в сотрудниках ценятся экспертные оценка и знания, умение обеспечить фундаментальное развитие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет.
5 Вертикаль власти
Корпоративная культура, построенная лидером организации. Такие организации характеризуются строгой иерархией. Принятие решений, постановка задач сотрудникам, а также рассмотрение достижения KPI осуществляется централизовано. Успех таких компаний зависит от успеха самого лидера.
От сотрудников требуется полное подчинение всем «правилам», установленным в компании. Появление второго лидера исключено, самореализация невозможна, т.к. вся карьера зависит от волеизъявления одного человека. Поскольку результаты работы сотрудников оцениваются субъективно, то в таких компаниях всегда есть конфликты сотрудников с вышестоящим руководством.
«Рекомендуем статью «12 типов компаний по критерию вовлеченности персонала», из которой можно узнать про уровни вертикали власти и взаимодействие на каждом из них между руководством и персоналом».
6 Корпоративная культура с распределением задач и зон ответственности
Она характеризуется рациональным распределением функциональных обязанностей и зон ответственности. Контроль осуществляется небольшим по численности руководящим составом. Деятельность, развитие, а также определение достижений каждого подразделения соответствует определенным правилам и регламентам.
Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, то функционирование организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав сотрудников в целом, а не от личного вклада каждого сотрудника.
7 Корпоративная культура в среде профессионалов
Организации с данным типом корпоративной культуры сфокусированы на выполнение задач. Влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имеют, главным образом, отраслевые эксперты, обладающие необходимыми знаниями при реализации проекта.
Предполагается, что эксперт обладает полным арсеналом средств для выполнения поставленной задачи, и справедливо рассчитывать, что он выполнит эту задачу максимально эффективно и в кратчайшие сроки – он профессионал. Все остальные ресурсы компании отдаются в распоряжение эксперта.
Если в организацию приглашают одного или нескольких экспертов на решение временной задачи, то на фоне всего коллектива они изначально выглядят инородными телами. В этом случае экспертов освобождают от излишнего участия в совещаниях, мероприятиях по team buildung и пр.
Организации, коллектив которых сотоит в большинстве своем из профессионалов, имеют также в своем штате сотрудников-координаторов (своего рода, посредников), которые отвечают за взаимодействие между профессионалами и коммуникации между ними.
8 Корпоративная культура в творческой среде
Как правило, основу организаций с такой корпоративной культурой составляют творческие люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацеленных на самореализацию. Общение внутри организации носит формальный характер.
Задачи, которые решают её сотрудники относятся к сфере самореализации и проявления собственной индивидуальности. Оценка эффективности труда сотрудников организации носит субъективный характер.
9 Клановая корпоративная культура
Описана Уильямом Оучи как дополнительная форма объединения и сосуществования сотрудников внутри компании, независимо от типа корпоративной культуры. Характеризуется как корпоративная субкультура, состоящая из нескольких сотрудников (клана), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпоративных вопросов. Система ценностей такой корпоративной субкультуры, формируется самим кланом.
Вступление в клан описано в советской и российской литературе как социальное явление – «прописка в коллективе». Правила взаимодействия среди участников клана основываются на приципах «землячества», семейной принадлежности, военной службы и пр.
В зависимости от силы клана, задачи, поставленные руководством перед сотрудниками, входящими в такой клан, могут быть трансформированы, делегированы «нужным людям» или проигнорированы. Принадлежность к клану, близкому к руководству или к ресурсам компании, позволяет сотрудникам быстро и беспрепятственно выполнять свои непосредственные задачи.
10 Корпоративная культура «прорыва»
Характерна для startup-проектов, когда команда увлеченных людей готовится к запуску нового сервиса или технологии. Рациональные составляющие в действиях сотрудников внутри проекта могут быть разные. Эмоциональная составляющая подчинена логике – создание продукта, который получит признание рынка.
Будущий успех проекта – обязательный компонент корпоративной культуры. Команда может пожертвовать многим ради достижения своей цели. От сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем.
11 Цифровая корпоративная культура
Элементы этого типа корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры является скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию постановки задач сотрудниками достижению KPI может рассматриваться как самостоятельный.
В современном глобальном мире цифровой способ коммуникации является основным и требует своей культуры общения, формы и времени реагирования. Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и незамедлительную обработку входящей и исходящей информации. Это внешние атрибуты цифровой корпоративной культуры.
Содержание цифровой корпоративной культуры определяется регламентами общения и ведения проектов в программах, приложениях, мессенджерах и пр. Особенности таких регламентов и будут характеризовать цифровую корпоративную культуру и давать ориентиры для сравнения с другими типами корпоративной культуры.
Минусы цифровой корпоративной культуры: а) дополнительное напряжение на сотрудников, которые в цифровом мире должны быть на связи в режиме постоянного доступа и реагирования; б) дополнительная бюрократическая нагрузка в тех случаях, когда программы и приложения не отлажены и/или не полностью соответствуют бизнес-процессам организации, что в свою очередь вызывает раздражение сотрудников и конфликты с IT-службой.
«Цифровая диктатура: как компании превращают дистанционную работу в ад». Forbes.ru. 15.04.2020.
«Минтруд разъяснил порядок перевода сотрудников на удаленную работу». Gazeta.ru. 11.08.2020.
«Почему пользователи испытывают стресс и тревогу при использовании Zoom». Gazeta.ru. 26.04.2021.
«Почему нам не хочется отвечать на сообщения». Gazeta.ru. 01.11.2021.
12 Корпоративная культура «кризиса»
Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух «сильных менеджеров», которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Один из авторов статьи был воспитан именно в такой корпоративной среде и выражает благодарность своему наставнику Прокопьеву Валерию Васильевичу.
Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: сотрудников основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.
Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.
Преимущество такой корпоративной культуры в том, что сотрудники, входящие в состав основной команды, – настоящие боевые бизнес-единицы, способные самостоятельно свернуть горы и решить практически любые задачи. Стоит отметить, что менеджеров основного звена погружают в кризисные условия в течение всего времени работы, но, как правило, они очень быстро решают поставленные задачи.
Минусы только для новичков, так как их профессиональные и личные качества подвергаются испытаниям довольно жестким образом.
Вычислить компании с корпоративной культурой кризиса очень просто — по отзывам сотрудников в Интернете.
Новички напишут что-то вроде: «…только пришел и меня завалили работой, … столько функций и за такие деньги, … толком ничего никто не объяснил, … ни бюджета, ни ресурсов, … сразу давай результат».
Менеджеры основной команды пишут редко и, как правило, слова благодарности, при этом в большинстве случаев продолжают сотрудничать с прежней компанией даже будучи на другом месте работы.
12 +1 Корпоративная культура, основанная на контрактах
Корпоративная культура в таких организациях или объединениях имеет четкое описание и регламентацию, а также содержит требования к поведению членов команды. Более того, индивидуальными контрактами могут устанавливаться дополнительные требования к тем или иным участникам коллектива.
Подписывая контракт, будущий сотрудник соглашается строго соблюдать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в бизнес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъявляются к нему самому. Невыполнение контракта влечет за собой солидные штрафы.
В качестве примера можно привести творческие коллективы, спортивные команды, профессиональные союзы трудовых коллективов.
В исследовании консалтинговой компании «Делойт» – «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год современные руководители всё больше рассматривают возможность заключения персональных контрактов со своими сотрудниками. Таким образом, корпоративная культура, являясь частью контракта, переходит в статус корпоративного гражданства сотрудника.
Согласно исследованию «Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, проведнного консалтинговой компании «Делойт», одним из важнейших требований к соверменным руководителям является умение наладить рабочую атмосферу внутри многокультурного коллектива, в том числе между сотрудниками разных поколений, взглядов и убеждений.
Посмотрите Карту Первопроходцы-Переселенцы-Колонисты, которая может быть применена для оценки восприятия сотрудниками деятельности компании, в которой они работают.
Когда корпоративная культура не работает?
- Двойные стандарты руководства. Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, насколько осознанно ведется её разработка и внедрение. На практике нередки случаи, когда руководители организаций, провозгласив одни ценности, в процессе деятельности придерживаются совершенно других взглядов. Управленческие решения, принятые в обход и без учета ранее озвученных стандартов, подрывают веру сотрудников в собственных руководителей. В коллективе утверждается мнение, что в определенный момент руководство не будет соблюдать никакие договоренности.
- Равнодушие сотрудников. Речь про ситуации, когда предлагаемые сотрудникам ценности, правила и стандарты, не соблюдают ни сотрудники, ни сами менеджеры. Такие организации начинают жить по неофициальным правилам. Игнорирование предлагаемой или, в данном случае, навязываемой корпоративной культуры происходит из-за несоответствия собственных целей сотрудников и бизнес-целей организации в целом. Здесь можно наблюдать ошибку при выборе типа внедряемой корпоративной культуры и/или попытке руководства выдать желаемое за действительное.
- Конфликт локальных корпоративных культур. Часто встречающееся явление. Возьмем для примера среднюю организацию, где есть отдел продаж и производственный персонал. Менеджеры по продажам работают с учетом стандартов корпоративной культуры торговой организации: больше контактов, больше привлечения, чтобы выполнить план, т.е. они создают объем. В отделе продаж безразлично отнесутся к производственным проблемам, т.к. клиенты «на дороге не валяются». Сотрудники производственного звена, создающие продукт организации, действуют в условиях других типов корпоративных культур и ориентированы на выполнение задач, не забывая про качество. Чтобы не допустить ошибки или брака в условиях повышенного объема заказов, производственники начинают тянуть сроки, работать сверхурочно, и, как показывает практика, отдел продаж начинает наседать и требовать выполнения, т.к. все заказы срочные, все клиенты приоритетные и т.д. Разновекторные задача отделов рано или поздно приведут к внутренним конфликтам.
- Несоответствие корпоративной стратегии. Как отмечают консультанты из Boston Consulting Group – корпоративная культура отражает менталитет исполнителей. Если выполнение поставленных перед организацией задач будет доверено неквалифицированным или недостаточно мотивированных сотрудникам, то провала не избежать. Каждой выбранной корпоративной стратегии должна соответствовать и внедряемая корпоративная культура. Как правило, помощь консультантов нужна при адаптации стратегии из-за меняющихся условий рынка, т.к. корпоративную культуру в сжатые сроки не перестроить.
- Несоответствие восприятию на рынке. Не нужно забывать, что корпоративная культура – это составляющая бренда. Если, например, культивируемый в организации дружелюбный стиль общения между сотрудниками не распространяется на общение с клиентами и партнерами во внешнем мире, то это приведет к дисбалансу, прежде всего внутри организации. Это можно наблюдать, когда клиентов называют «злодеями», «пиполом» и пр. Некоторые сотрудники явно или косвенно будут трансляторами такого отношения. Не стоит забывать о том, что с клиентами и партнерами общаются не только сотрудники отдела продаж и производственники, но и бухгалтеры, юристы, водители, секретари, курьеры и др. Поэтому заявляемые стандарты корпоративной культуры должны быть с сотрудниками всегда и везде, они должны быть внутри каждого сотрудника.
Посмотрите также Карту Идейные-Прагматичные-Коллективные, которая может быть применена для определения степени лояльности сотрудников к ценностям вашей организации.
Авторы: Елена Афанасьева и Илья Тишкин, на основе собственного материала.
Материалы по теме:
«Существует пять видов корпоративных культур: от той, которую не пожелаешь врагу, до самой желанной». Harward Business Review. 14.07.2017.
«Талант как проклятье». Harward Business Review. 27.09.2017.
«Сплошная ложь: почему корпоративные ценности часто оказываются профанацией». Harward Business Review. 06.02.2018.
«Брайан Робертсон о принципах холакратии — системы управления компаниями, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются среди всех сотрудников». РБК. 23.03.2018.
«Навигатор по корпоративной культуре». Harward Business Review. 14.04.2018.
«Большинство корпоративных тимбилдингов — пустая трата времени и денег». Harward Business Review. 19.09.2018.
«Сейчас 5 рабочих поколений. Как помочь им ужиться в одном офисе?» Rusbase.ru. 13.02.2019.
«Международные тенденции в сфере управления персоналом» за 2018 год, исследование «Делойт». Консалтинговая компания «Константа». 25.04.2019.
«Исследование предпочтений типов корпоративной культуры среди представителей работодателей». SuperJob.ru. 30.04.2019.
«Исследование международной консалтинговой фирмы Oliver Wyman «Корпоративная культура в России. 2019». Harvard Business Review. 12.07.2019.
«Недоразвитые боги: почему ваши руководители почти ничему не учатся». Harvard Business Review. 11.06.2020.
«Исследование компании Ward Howel о карьерном развитии поколений Y и Z, а также взглядах молодежи на корпоративную культуру компаний». Harvard Business Review. 23.07.2020.
«Новый коллектив: как распознать самых влиятельных в офисе и определить корпоративную культуру». Rusbase.ru. 30.04.2021.
«Танцующий слон: как IBM меняет корпоративную культуру ради роста выручки». Forbes.ru. 12.11.2021.
Какая корпоративная культура нужна вашему бренду?
Автор — Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn), бизнес-тренер по организации брендов, список клиентов включает в себя Sony, Frito-Lay, Burger King, Nautica (США).
Важно определить фундаментальные ценности, необходимые для развития желаемой культуры. Речь идет о важнейших и устойчивых принципах и приоритетах, которые определяют желаемый образ мышления и поведение каждого, кто работает в компании; это основа основ культуры. Они отражают то, что важно для организации, и при правильном использовании формируют мировоззрение и образ действий ее сотрудников.
Если вы знаете, какие типы фундаментальных ценностей вам нужны в соответствии с нужным образом бренда, вы сможете разработать и другие аспекты внутренней культуры, так чтобы они соответствовали ключевым принципам, развивали и усиливали их.
Например, если вы позиционируете свой бренд как прорывной, вы должны развивать культуру принятия рисков, чтобы ваши сотрудники не боялись действовать смело и нарушать установления рынка.
Нет смысла разрабатывать цели или принципы, чтобы вдохновить и вовлечь сотрудников, если они не связаны с тем, как компания вдохновляет и вовлекает своих покупателей.
Подробнее: Harvard Business Review, Ведомости, Managment.com.ua
КСК ГРУПП — лидер рынка профессиональных услуг в области комплексного бизнес-консультирования.
Аудиторско-консалтинговая группа включает 15 направлений под единым брендом «Консалтинг. Сервис. Капитал», в том числе аудит, налоги, право, автоматизация, управленческое и финансовое консультирование.
Наша команда состоит из 150 профессиональных консультантов самой высокой квалификации, которые успешно реализуют сложнейшие проекты. Мы продолжаем совершенствоваться, развивать новые направления деятельности и расширять партнерскую сеть. За 28 лет работы мы реализовали 20 000 проектов для 4000 клиентов.
Всегда отвечаем за результат, экономим время наших клиентов и делаем все, чтобы их инвестиции в каждый консалтинговый проект полностью оправдали себя, благодаря успешному развитию дел. Сотрудничество с нами приносит успех – этот факт подтверждают рекомендации ведущих компаний российского рынка, которые доверили нам сопровождение важнейших направлений своего бизнеса.
Президент «Гелиопарк Групп» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве партнера и помощника любой компании, которой необходимо совершить рывок в своем развитии. Читать целиком →
Президент «Гелиопарк Групп» А. И. Гусаков
Мы бесконечно благодарны Консалтинг-Центру «ШАГ» за помощь и участие, мудрые советы и бесценный опыт! Нам совместными усилиями удалось сделать многое, целый жизненный этап остался позади. Мы начинаем следующий этап, на этот раз, самостоятельный, но, безусловно, не прощаемся, а всего лишь говорим «до свиданья!» Читать целиком →
Крылов А.С., Генеральный Управляющий
Прогресс в организации работы управления Департамента налицо, за что мы крайне признательны Консалтинг-Центру. Несомненно, мы будем и впредь обращаться в «ШАГ» за помощью в подборе топ-менеджмента при возникновении такой необходимости. Читать целиком →
Генеральный Управляющий, Иванова Ю. И.
Также хотел бы отметить, что за время сотрудничества с нашей компанией Консалтинг-Центр «ШАГ» не только зарекомендовал себя как высокопрофессиональная команда опытных специалистов, находящих эффективные пути решения задач, но и как люди, умеющие поддерживать теплые дружественные отношения. Читать целиком →
Генеральный менеджер И. В. Ильчук
По итогам работы Консалтинг-Центра «ШАГ» мы кардинальным образом изменили наш подход к управлению разными бизнесами, входящими в Группу компаний. Читать целиком →
Со-президент Группы Компаний «Элфор» Л. Г. Коржавина
Полученный позитивный опыт позволяет ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» рекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных в сжатые сроки увидеть суть проблемы и предложить смелые, но реалистичные пути её решения. Читать целиком →
Пресс-служба ЗАО Смарт Лоджистик Групп
ЗАО «Смарт Лоджистик Групп» планирует продолжить сотрудничество с консультантами «ШАГ» вплоть до полной реализации предложенного ими плана оптимизации бизнеса нашей операционной компании. Читать целиком →
Анна Дубовская, Финансовый директор ЗАО «Смарт Лоджистик Групп»
Управа района Лефортово высоко оценивает практическую пользу от проведенной Вашими специалистами работы. Материалы переданные в районную администрацию помогли нам при встречах с жителями. Читать целиком →
Глава Управы Е. Б. Шурыгин
Управа Гагаринского района оценивает практическую полезность проведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует к использованию опыт этой работы при реализации градостроительных проектов. Читать целиком →
Заместитель Главы Управы С. И. Хмелевский
Теперь мы на деле знаем, что КЦ ШАГ заслуживает самых лучших рекомендаций и похвал. Читать целиком →
Директор по обучению и развитию Евгений М. Смирнов
Отчет, представленный консалтинг-центром «Шаг», базируется на результатах, отражающих основные особенности положения дел в Концерне. Диагностика ключевых проблем и анализ тенденций организационного развития Концерна дали возможность руководству Концерна наметить основные стратегические этапы в реформировании и совершенствовании управленческих структур Концерна. Читать целиком →
А. И. Евграфов, Председатель Правления ЗАО «Концерн Вечерняя Москва»
Портал Ритейл.ру рекомендует консультантов ШАГа, как экспертов отрасли высочайшего класса. Читать целиком →
Руководитель проекта Retail.ru Наталья Марова
ООО «Организатор» высоко оценивает практическую полезность поведенной Консалтинг-Центром «ШАГ» работы и рекомендует этот опыт к использованию при реализации градостроительных объектов. Читать целиком →
Генеральный директор Г. И. Муравин
Мы надеемся, что Ваша компания продолжить работу в данном направлении и обратит свое внимание на стремительно растущий рынок АСКУЭ в России и за рубежом. Читать целиком →
Главный специалист, Голиков В. В.
Мы высоко ценим «Шаг» за практические знания и опыт, за умение приводить разные группы людей к цели, за творческую организацию принятия решения, за честность и порядочность. Читать целиком →
Генеральный директор ООО «Финансово-промышленная корпорация САТОРИ» A. B. Гусаров
На основе нашего опыта сотрудничества хотелось бы пожелать чётче формулировать проблемы и проявлять большую смелость и настойчивость в предложениях по улучшению, быть категоричнее в достижении поставленных целей. Читать целиком →
Генеральный Директор Горяинов М. В.
Консалтинг-Центр «ШАГ» характерен высоким, в целом, интеллектуальным уровнем своих сотрудников, широко известных в среде родственных организаций, а также, наряду с наличием собственных методик и процедур, отличным пониманием условий бизнеса в России и проблем своих заказчиков. Читать целиком →
Генеральный директор ЗАО «РОКСА» Д. Е. Китченко
В прошлом мы привлекали Консалтинг-Центр «ШАГ» для решения задач развития бизнеса, теперь мы можем рекомендовать их и как профессионалов в области закрытия бизнеса. Читать целиком →
Президент Группы компаний «Ведис»
ООО «Г.А.И.» благодарит Консалтинг-Центр ШАГ и персонально Елену Кисель, выполнившую для нас этот запрос. Мы рекомендуем ШАГ как компанию, способную на высочайшем уровне решать задачи по подбору кандидатов на высшие менеджерские позиции. Читать целиком →
Генеральные директор ООО «Г.А.И.» Волкова Н. А.
Настоящим руководство компании ЗАО Энергосистемы и технологии выражает свою благодарность Евгению Николаевичу Емельянову — руководителю и владельцу консалтинговой компании ШАГ за тесное и плодотворное сотрудничество. Читать целиком →
Андрианов Б.В., Генеральный директор
Руководство компании «Спортмастер» считат, что со всеми поставленными задачами Консалтинг-центр «Шаг» справился полностью в оговоренные сроки. Особо хотелось бы отметить очень внимательное отношение во время работы со стороны специалистов Консалтинг-центра «Шаг» к особенностям и традициям, существующим в нашей компании. Читать целиком →
Председатель Совета директоров Компании «Спортмастер» Д. Ю. Дойхен
Компания «СПОРТМАСТЕР» рекомендует привлекать Консалтинг-Центр «ШАГ» при планировании ассортиментной стратегии и при работе с товарным портфелем. Читать целиком →
Директор Коммерческого Управления Компании «СПОРТМАСТЕР» Д. Ю. Агеев
Мы начали работать с КЦ ШАГ в конце 2009 года. К этому времени был достигнут предел роста компании как чисто розничной сети. В результате анализа состояния дел в компании было принято решение о необходимости постановки системы активных продаж. Читать целиком →
Генеральный директор Брумирский Д. Г.
Руководство «М.видео» считает, что порученная консультантам работа была выполнена на высоком профессиональном уровне, и выражает благодарность Консалтинг-Центру «ШАГ». Читать целиком →
Максимов А. Ю., Управляющий Торговой Компании М.ВИДЕО
Консалтинг-Центр «ШАГ» провел стратегическую сессию для нашей Компании. Это было не банальное мероприятие. Мы не просто сформулировали свою стратегию, мы ее нашли. Перебороли стереотипы, увидели заблуждения и нашли в итоге точный ответ, как за короткий срок значительно повысить эффективность и размеры нашей компании. Читать целиком →
Константин Винокуров, Генеральный директор
Полезным для нас оказались знакомства с партнерами Консалтинг-Центра «ШАГ»: компаниями, работающими в области ИТ, а также креативного продвижения услуг и продуктов компании через корпоративное видео. Одно из этих знакомств вылилось в продолжительную и очень эффективную работу. Читать целиком →
Учредители Компании «Лига»
Наша совместная работа отличалась большой продуктивностью и вместе с тем органичностью проводимых изменений. Благодарим руководство и персонал «Шага» за искреннюю вовлеченность в дела нашей компании. Читать целиком →
Е. Р. Сатыев, Генеральный директор
Рекомендую Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионалов, способных качественно решать задачи проведения структурных изменений в бизнесе, оказывать консалтинговую поддержку не только в проектировании и планировании изменений, но и в реализации конкретных решений, оперативно и гибко реагировать в ходе проекта на изменения задач и приоритетов Заказчика. Читать целиком →
А. Л. Ушкова, Генеральный директор
Благодарю Евгения Николаевича Емельянова и Любовь Максовну Горбунову, Партнеров Консалтинг-Центра «ШАГ», за помощь в переосмыслении ведения моего бизнеса. Читать целиком →
Владелец сети обувных магазинов «Лапоток» Заглумонин С. Ю.
Выражаем искреннюю благодарность и признательность специалистам КЦ ШАГ за ответственный и профессиональный подход к работе, открытость в сотрудничестве, за умение построить работу в режиме многозадачности, тем самым давая возможность получить огромное удовольствие как от процесса, так и от результата. Читать целиком →
В. А. Фролов, Генеральный директор компании O`STIN
Компания OSTIN рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как надежного партнера при разработке и проведении Центра оценки (ассессмента), выполняющего работы своевременно и на высочайшем качественном уровне, умело сочетая собственные методики и наработки Заказчика. Читать целиком →
Директор по персоналу ООО «Остин» Сафанюк А. М.
Провели большую работу и помогли разрешить, казалось бы, неразрешимое противоречие между двумя равнозначными партнерами, что вылилось в соглашение собственников, которое сняло все вопросы и позволило спокойно заниматься развитием компании, не тратя времени и нервы на выяснение взаимоотношений Читать целиком →
Управляющий группой компаний ООО «Наша игрушка» И. А. Клепиков
Я могу рекомендовать специалистов Консалтинг-Центра «ШАГ» как грамотных профессиональных консультантов в области маркетинга. Читать целиком →
А. А. Арутюнян, Директор по маркетингу и рекламе сети
Топ-менеджеры проекта «SEPHORA» готовы порекомендовать Консалтинг-Центр «ШАГ», как команду профессионально работающих менеджеров, обладающих необходимыми знаниями в области маркетинга и маркетинговых исследований. Читать целиком →
Надеждин К.Ю., Генеральный директор
Группа Компаний «Топсервис» хотела бы выразить благодарность Консалтинг — Центру «ШАГ» за предоставленную работу по подготовке «Соглашения совладельцев Группы Компаний «Топсервис». Читать целиком →
Президент ГК «Топсервис Савельев А. В.
Компания ЗАО «Стройдепо» в лице Генерального директора Тиманова Дмитрия Васильевича довольна результатом сотрудничества и рекомендует Консалтинг-Центр «Шаг» коллегам по рынку. Читать целиком →
Д. В. Тиманов, Генеральный директор
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «МСС-Старт»рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной помочь Заказчику развернуть организацию в нужную сторону и получить запланированный результат. Читать целиком →
Е. Н. Елизарова, Генеральный директор ЗАО «МСС-Старт»
Результаты проведенной оценки оказались в высшей степени полезными и практичными, и теперь мы используем их в текущем управлении компанией, при организации обучения и при принятии кадровых решений. Читать целиком →
Исполнительный директор, М. В. Скляров
Консалтинговый центр ШАГ нам помог не только найти такого опытного сотрудника, но и расположить его к ГК Л’Этуаль. Помог найти мотивацию для смены работы и трудоустройства к нам. Ведь headhunting это не только поиск, но и успешное переманивание. Читать целиком →
Компания «Снежная Королева» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» как высокопрофессионального и надежного партнера. Читать целиком →
С. В. Куприянова, Генеральный директор
Рекомендую компанию Шаг как честных и порядочных партнеров, всегда соблюдающих условия договоренностей и занимающих твердую позицию по отношению к обсужденным договоренностям, в моем случае — всегда отстаивающую мою сторону как акционера компании. Также считаю компанию Шаг одним из наиболее профессиональных российских консультантов в области розничной торговли. Читать целиком →
Григорий Кожемякин, Акционер компаний «Старик Хоттабыч» и «Стройдепо»
Моим вторым проектом с компанией «Шаг» стал семинар «Создание команды» для сотрудников Центра по обслуживанию клиентов ТелеРосс. Задача усложнялась тем, что все они работают в разных городах, но тем не менее чувство команды нам необходимо. И представителям «Шаг» это удалось! Читать целиком →
Елена Карулина, Менеджер по работе с клиентами компании «ТелеРосс»
Особо хотелось бы отметить благоприятную атмосферу, царившую на тренинге. Доброжелательность в отношениях тренеров и участников а также доступность в изложении материала сделали процесс обучения легким и динамичным. Читать целиком →
Марина Новикова, Директор по работе с персоналом
Независимая позиция «ШАГа», удерживающего рамку стратегии CUSTIS и сохраняющего целостное восприятие нашей компании, позволила нам сделать уверенный шаг вперед в развитии и масштабировании своего бизнеса. Читать целиком →
Владимир Рахтеенко Генеральный директор группы компаний
Я рекомендую консалтинговую фирму «ШАГ» для работы по оценке эффективности организации, разработке и внедрению программы развития для достижения лучшего положения организации. Читать целиком →
Фред Ледбеттер, Вице-президент компании GTS Cellular
Оплата работы наших продавцов была поставлена в прямую зависимость от качества работы с клиентами, таким образом, ежемесячные отчеты «ШАГа» стали частью технологического цикла нашей Компании. Читать целиком →
Директор Департамента по управлению розничной сетью Д. В. Никулин
Step trained our Customer Service team, who is forcing the pace in telco service innovation, with the advantage of being able to focus on a particular market or segment of market with new infrastructure, new supporting systems and carefully selected staff. Читать целиком →
Elena Elizarova, Customer Support Manager
Руководство Бизнес-Центра СП «АРТЕЛ» рекомендует живую по форме, профессиональную и качественную по содержанию работу Консультативной фирмы «ШАГ» руководителям коммерческих организаций, работающих на российском рынке. Читать целиком →
Майк Эджуорт, Генеральный управляющий
От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.
Руководство Компании «Рэнк Ксерокс’ (СНГ)» благодарит Консультативную фирму «ШАГ» за высокое качество результатов работы по оценке потенциала сотрудников Компании. Читать целиком →
И. Симонов, Генеральный директор Rank Xerox — СНГ.
Желаем Вам и Вашей компании дальнейшего лидерства в сферах управленческого и корпоративного консультирования, а также системной реализации интересных проектов по формированию нового поколения консультантов. Читать целиком →
Лобанова Т.Н.
Оценивая совместную работу, хочется отметить высокую степень заинтересованности консультантов «ШАГа» в качественном выполнении поставленной задачи. Консультантов отличает гибкий подход к работе и учет специфики конкретного бизнеса. Они оперативно учитывали наши пожелания, были открыты к обсуждению проблем. Читать целиком →
Генеральный Директор М. М. Василенко
От имени консультантов нашей Компании благодарю Вас за подготовку старшего консультанта Зотовой Юлии в области организационного консультирования. Качество обучения проявилось в работе Зотовой в последнем проекте. Читать целиком →
Президент Консалтинговой компании «ЛАСПИ-ПЛЮС», доцент ф-та психологии МГУ Ерофеев А.К.
Хочу отметить высокий профессионализм консультантов Консалтинг-Центра «ШАГ» и надеюсь на дальнейшее успешное сотрудничество. Читать целиком →
Начальник Управления привлечения и развития персонала АО СУЭК А. В. Фомин
Я могу смело сказать, что на сегодняшний день идеальным помощником для перестройки взглядов и подходов существующего менеджмента компании в правильное русло выступает Консалтинг-Центр «ШАГ». Читать целиком →
Генеральный Директор С. С. Никитенко
Представительство коммандитного товарищества «Доктор Вильмар Швабе Гмбх &Ко.КГ» выражает благодарность Владимиру Хомутову, партнеру Консалтинг-Центра «ШАГ» за проведенный тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров». Читать целиком →
Максимова Лариса Анатольевна, Глава представительства
САО РЕСО-Гарантия пользовалось услугами Консалтинг-Центра «ШАГ» дважды, в 2011 и в 2021 гг., для проведения конкурсов на лучшего сотрудника бэк-офиса. Читать целиком →
Директор по персоналу Страхового общества РЕСО-Гарантия Е.Л. Лурье
Мы рекомендуем Консалтинг-Центр «ШАГ» как профессиональную команду специалистов по управлению бизнесом, качественно и в срок решающую поставленные перед ней задачи. Читать целиком →
Вице-Президент-начальник Департамента регионального бизнеса Ю. С. Кац
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутого маркетингового исследования, Банк «Петрокоммерц» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной провести сложные многоуровневые исследования рынка, подготовить аналитический материал, необходимый в условиях объективного дефицита рыночной информации. Читать целиком →
В. А. Виноградов, Первый Вице-Президент ОАО Банк «Петрокоммерц»
Руководство ООО «Центр-Процессинг» обратилось в Консалтинг- Центр «ШАГ» в тот момент, когда нам понадобилась внешняя оценка управленческого и профессионального потенциала наших сотрудников. В соответствии с нашим запросом консультанты КЦ «ШАГ» провели ассессмент топ-менеджеров компании и подготовили персональные резюме. Читать целиком →
Генеральный директор РЕДЬКО НИКОЛАЙ ВИТАЛЬЕВИЧ
Следует отметить, что консультанты фирмы «ШАГ» используют уникальные формы и методы работы, которые не только обеспечивали им достижение желаемого результата в чрезвычайно короткие сроки, но и приводили руководство Корпорации к решениям, максимально удовлетворяющим всех участников. Читать целиком →
Президент Г. В. Дуванов
Опираясь на позитивный опыт, полученный в ходе проведения вышеупомянутых работ, «Элекснет» рекомендует Консалтинг-Центр «ШАГ» в качестве компании, способной не просто получить необходимый заказчику ближайший результат, но и решить поставленную перед ним задачу, исходя из стратегических перспектив развития бизнеса. Читать целиком →
Ю. И. Локотцов, Генеральный директор ООО «Элекснет»
Мы рекомендуем Консалтинг-центр «ШАГ» как профессиональную команду консультантов по управлению. Читать целиком →
Генеральный директор Н. В. Редько
Работа была выполнена тщательно и качественно, без заметных помех рабочему процессу. Результаты работы существенно расширили понимание руководством и всем персоналом компании имеющихся проблем и задач, и стали важным подспорьем в проводимой нами реорганизации. Читать целиком →
Президент ЗАО «Страховое Акционерное Общество Россия» А. В. Разуваев
Мы довольные Компанией ШАГ и рекомендуем рассмотреть их для сотрудничества. Если ко мне обратятся представители среднего и крупного бизнеса, я рекомендую сотрудничество с Компанией ШАГ. Читать целиком →
Генеральный директор Тольбаев Б.
Ч1 Консалтинг и корпоративные стандарты
бизнес культура
Важнейшие особенности бизнес тренинга или консалтинга — и прочих «новых» компаний таково, что они быстро развиваются, поэтому их бизнес культура так же должна быстро расти. Основой этой культуры должны быть корпоративные стандарты, почти единые или близкие друг другу у разных консалтинговых компаний (можно взять в пример отрасль бизнес тренинги Россия до них «доросла» не так давно… по сравнению, скажем с тем же аудитом, а отрасль управленческого консалтинга по сути родилась у нас вообще, лет 7-10 назад).
Факты таковы, что конкуренция растет, так малых предприятий и ИП становится больше, идет процесс потери специализации, а их клиенты требуют снижения цен. В свою очередь клиенты требуют от специалистов по консалтингу большей квалификации, так как придают более высокую значимость консалтингу для роста своего бизнеса в период между 2007 и 2013 годами. К примеру, одна из крупнейших консалтинговых компаний в сфере управления заметила, что доля ее оборота, которая приходится на уровень «менеджер + владелец» небольшой компании, выросла с 11% до 39%. В то же время в связи с ростом «влияния нового поколения Y» возник вопрос снижения относительной важности классических моделей в профессии консультанта для достижения успеха.
Мы часто слышим, как наши клиенты почти в любом секторе задают такие вопросы, как:
- Как обеспечить лояльность консультантов и их компаний к нам, к клиентам?
- Как помочь консультантам быстро «набрать вес» — то есть помочь вырастить необходимую клиентам квалификацию и уверенность в себе.
- Как облегчить переход от обычного консультанта до старшего консультанта – бизнес тренинг, консалтинг управленца, способного решать управленческие задачи именно высокого уровня?
- Как перестроить корпоративную культуру российских консалтинговых компаний, часто основанную на харизме и личном опыте одного, трех ведущих консультантов, пришедших из крупного бизнеса и в силу этого имеющих особые отношениях с клиентами?
- Как укрепить отношения между консультантами и их клиентами, развить новые возможности для бизнеса в виде понятных обеим сторонам корпоративных стандартов консалтинговых компаний?
- Как создать еще больше add value — дополнительной ценности для клиентов на всех уровнях их организаций и сделать эту ценность создаваемая консультантами «оплачиваемой»?
Эти вопросы заслуживают ответов, которые вы найдете здесь:
Ниже приведен краткий пересказ полной версии.
Развитие консультанта в консалтинговой компании «X»
|
5-10 лет |
Партнер |
|
Старший менеджер (руководитель) |
|
|
Менеджер (руководитель) |
|
|
5 лет |
Старший консультант |
|
Консультант |
|
|
Аналитик |
Читать дальше
Назад к списку
Трансформация
корпоративной
культуры
ЭКОПСИ – лидер в диагностике и трансформации
культуры и ценностей, автор российского варианта
концепции «Спиральной динамики».
Корпоративная культура – набор установок сотрудников, обуславливающих их поведение. Несоответствие корпоративной культуры актуальным требованиям бизнеса в 10 раз снижает вероятность успеха организационных преобразований и является основным препятствием для реализации стратегии.
- ЭКОПСИ каждый год помогает более, чем 10 организациям определить их текущую культуру и сформировать программу трансформации.
- ЭКОПСИ обладает уникальной методологией диагностики реальных ценностей организации DEEP, позволяющей быстро и достоверно и определить текущую корпоративную культуру.
- Разработанная ЭКОПСИ типология эпох управления помогает организациям ориентироваться в существующем сейчас многообразии возможных парадигм и методов управления как организацией в целом, так ее персоналом.