Конкурентоспособность управляющих компаний факторы критерии оценка

Реферат — Управляющие компании в системе управления недвижимостью. Конкурентоспособность управляющих компаний: факторы, критерии, оценка — файл n1.doc

Реферат — Управляющие компании в системе управления недвижимостью. Конкурентоспособность управляющих компаний: факторы, критерии, оценка
скачать (223 kb.)
Доступные файлы (1):

---

Смотрите также:
• Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции (Документ)
• Пьявченко Т.А., Финаев В.И. Автоматизированные информационно-управляющие системы (Документ)
• Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей (Документ)
• Реферат — Управление недвижимостью (Реферат)
• Курсовая работа — Конкурентоспособность ВУЗа на рынке образовательных услуг (Курсовая)
• Стратегическое, тактическое и оперативное управление недвижимостью (Документ)
• Реферат — Обеспечение конкурентоспособности продукции предприятия (Реферат)
• Коупленд Т., Коллер Т. Стоимость компаний — оценка и управление (Документ)
• Спиридонова И. Организация рекламной кампании (Документ)
• «Оценка стоимости компании» (Документ)
• Реферат — Оценка степени риска (Реферат)
• Абдульманов И.М. Экономическая конкурентоспособность хозяйствующих субъектов (Документ)

n1.doc

Федеральное агентство по образованию

Тюменский государственный

архитектурно – строительный университет

Кафедра менеджмента

Реферат по дисциплине «Основы управления недвижимость» на тему «Управляющие компании в системе управления недвижимостью. Конкурентоспособность управляющих компаний: факторы, критерии, оценка»
Выполнила:

Проверила:

Тюмень 2009

Содержание

Система управления недвижимостью 3

Правовые основы управления коммерческой недвижимостью 4

Цели, задачи и ключевые функции управляющей компании 6

Структура управляющей компании 8

Конкурентоспособность управляющих компаний:

факторы, критерии, оценка 10

Список литературы 12
Система управления недвижимостью.
Объекты недвижимости создаются или приобретаются в собственность для предпринимательской деятельности или для удовлетворения личных или общественных (социальных) потребностей. В соответствии с этим и задачи управления недвижимостью, и способы их решения имеют свои особенности.

Управление недвижимостью

— осуществление комплекса операций по эксплуатации зданий и сооружений (поддержание их сервиса, руководство обслуживающим персоналом, создание условий для пользователей (арендаторов), определение условий сдачи площадей в аренду, сбор арендной платы и пр.) в целях наиболее эффективного использования недвижимости в интересах собственника.

Управление недвижимостью включает:

— систему законодательного и нормативного регламентирования и контроля поведения всех субъектов рынка недвижимости, осуществляемую государственными органами;

— оформление и регистрацию правоустанавливающих и других документов на объекты недвижимости;

— управление объектами недвижимости в интересах собственника.

Объектами управления выступают как собственно объекты недвижимости, так и соответствующие им системы — муниципальный, ведомственный и частный жилой фонд, товарищества собственников жилья, земельный и лесной фонд и т.д. Управление недвижимостью — это деятельность, осуществляемая на свой риск, направленная на извлечение прибыли (от своего имени или по поручению собственника) от реализации полномочий владения, пользования и распоряжения недвижимостью.

Управление недвижимостью может быть внутренним и внешним.

Внутреннее управление недвижимостью

– это деятельность субъекта рынка недвижимости, регламентированная ее собственными нормативными документами (кодексом, уставом, положениями, правилами, договорами, инструкциями и т.п.).

Внешнее управление недвижимостью

~ это деятельность государственных структур (или их уполномоченных), направленных на создание нормативной базы, и контроль за соблюдением всеми субъектами рынка недвижимости установленных норм и правил.

Управляющий недвижимостью

– это юридическое или физическое лицо, которое по договору с собственником объекта недвижимости и в его интересах в течение определенного срока времени от своего имени совершает любые юридические и фактические действия с этим объектом, если они не запрещены законом или договором доверительного управления.

Система управления недвижимостью в субъектах Федерации решается по разному и принимают в ней участие различные отраслевые структуры, работу которых координирует Администрация субъекта. [1]

Правовые основы управления коммерческой недвижимостью.
Характерной чертой рыночных отношений в сфере недвижимости являются наличие специальной нормативно-правовой базы, регламентирующей отношения, связанные с недвижимым имуществом, и, что особенно важно, более значительная, чем в других секторах рыночной экономики, роль региональных и муниципальных нормативных актов.

Источники права подразделяются на две основные группы:

• федеральные законы в сфере недвижимости и иные принятые в соответствии с ними нормативные правовые акты;
• законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ.

Конституция РФ является правовой основой развития всего российского законодательства. Она имеет высшую силу и прямое действие. Законы и иные правовые акты, принимаемые в РФ, должны полностью соответствовать положениям Конституции РФ.

В Конституции РФ решаются вопросы компетенции РФ и ее субъектов по жилищному и гражданскому законодательству. Так, по Конституции РФ жилищное законодательство является предметом совместного ведения РФ и субъектов РФ.

Исходя из этого, жилищные отношения могут регулироваться как актами РФ, так и актами субъектов РФ.

Жилищный кодекс (ЖК), другие федеральные законы регламентируют жилищные отношения, которые согласно ст. 72 Конституции РФ являются предметом совместного ведения РФ и субъектов РФ. Поэтому ЖК и федеральные законы выступают одновременно в качестве правовой базы, на основе которой принимаются законы и иные нормативные правовые акты субъектов РФ. Исходя из конституционных положений, законодательство в РФ в сфере недвижимости развивается как сложная система, в которой в качестве системообразующих законов выступают Конституция РФ, федеральные законы (например, «Об основах федеральной жилищной политики», «О приватизации жилищного фонда в Российской Федерации»), Жилищный кодекс РФ и другие акты.

Новый ГК содержит наиболее важные нормы, связанные с осуществлением прав на жилое помещение (гл. 18 и 35 ГК РФ). В 1983 — 1995 гг. жилищное законодательство России развивалось отдельно от гражданского законодательства.

Согласно ст. 288 ГК РФ собственник владеет, пользуется и распоряжается принадлежащим ему жилым помещением в соответствии с его назначением, т.е. для проживания собственника и членов его семьи. ГК РФ одновременно устанавливает также, что жилые помещения могут сдаваться для проживания других граждан на основании договора.

Вторая часть ГК РФ включает гл. 35 «Наем жилого помещения», посвященную общему регулированию найма жилого помещения, осуществляемого, как правило, на коммерческих началах. Вместе с тем в ГК РФ прямо признается существование жилищного законодательства как отрасли законодательства. Это вытекает из Конституции РФ, в которой упоминается отдельно гражданское законодательство (п. «о» ст. 71) и жилищное законодательство (п. «к» ст. 72).

Жилищный кодекс РФ включает почти все жилищно-правовые нормы, содержащиеся ранее ГК РСФСР (глава «Наем жилого помещения»), а также содержит много новых норм, соответствующих периоду принятия Кодекса и введения его в действие.

Особое место занимает Закон РСФСР «О приватизации жилищного фонда в РСФСР» от 4 июля 1991 г. Закон устанавливает основные принципы осуществления приватизации государственного и муниципального жилищных фондов, определяет правовые, социальные, экономические основы преобразования отношений собственности на жилье.

Одним из наиболее важных федеральных законов, принятых за последнее время, является Федеральный закон «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» № 122-ФЗ, принятый Государственной Думой РФ 17 июня 1997 г. и одобренный Советом Федерации 3 июля 1997 г.

Налоговая ответственность управляющей компании

В соответствии с п. 1 ст. 27 НК РФ «законными представителями налогоплательщика-организации признаются лица, уполномоченные представлять указанную организацию на основании закона или ее учредительных документов». Управляющая компания вправе платить налоги (из средств управляемого предприятия) и представлять налоговую отчетность от его имени, а также совершать другие предусмотренные налоговым законодательством действия. При этом подписывать налоговую отчетность будет руководитель управляющей компании.

Следует иметь в виду, что действия (бездействие) управляющей компании как законного представителя управляемого предприятия могут быть признаны действиями (бездействием) этого предприятия5. Поэтому ответственность за налоговые правонарушения, допущенные в период действия договора управления, возлагается на управляемое предприятие. Например, при начислении пеней и штрафов, управляемое предприятие вправе взыскать убытки с управляющей компании, если будет установлена виновность ее действий (бездействия). [1]

Цели, задачи и ключевые функции управляющей компании.
Большинство современных холдингов, даже небольших, имеют в своей структуре управляющую компанию. Она играет роль своеобразной штаб-квартиры, в которой принимаются наиболее важные решения, касающиеся стратегического развития компании, а иногда и оперативного управления. При создании управляющей компании следует четко представлять себе цели создания, структуру, а также специфику ее использования. [2]

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ — компания, созданная в целях управления собственностью, пакетами акций, долями, паями в имуществе, выполняющая управленческие функции; действует обычно как трастовая компания. [3]

Рассмотрим подробнее особенности использования управляющих компаний в российских условиях в разрезе представленной

классификации.

Таблица. Классификация управляющих компаний
В зависимости от цели создания	В зависимости от отношения к объекту управления	В зависимости от выполняемых функций
Управление инвестиционными проектами. Управление холдингом. Способ участия партнеров в бизнесе	Внешняя управляющая компания. Внутренняя управляющая компания	Номинальная управляющая компания. Реальная управляющая компания

Весь спектр оказываемых управляющими услуг можно условно разделить на

четыре уровня

. Самый нижний — это клининг и прочие мелкие сопутствующие услуги. На втором месте — facility management — техническое обслуживание и эксплуатация объекта, оптимизация расходов. Более высоким уровнем является property management — оперативное управление объектом, работа с арендаторами, их отбор, решение текущих вопросов с ними. Ну а высший пилотаж — asset management — стратегическое, долгосрочное управление финансовыми потоками и активами объекта, которое, как правило, начинается сразу после разработки проекта будущего здания.

Управляющая компания не участвует непосредственно в создании ценности для потребителя, но при этом требует расходов на свое содержание. С точки зрения собственника, гораздо проще лично владеть пакетами акций бизнес-единиц, а не создавать отдельную компанию.

Обычно управляющие компании выполняют следующие

функции

:
поддержание отношений с внешней средой. Управляющая компания организует диалог с акционерами и участниками финансового рынка, предоставляет им необходимую информацию о деятельности холдинга. Кроме того, важной функцией является лоббирование интересов холдинга в органах государственной власти; перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, таким образом, управляющая компания становится кредитным центром холдинга;
обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий. При этом управляющая компания разрабатывает и внедряет единую систему учета, контроля и анализа для всех входящих в холдинг бизнес-единиц;определение общекорпоративной стратегии.

Общекорпоративная стратегия обычно содержит решения о том, какое предприятие необходимо купить, а какое — продать, решения о размере и направлении инвестиций, а также зачастую конкурентную стратегию;
создание общекорпоративной культуры. Для холдингов крайне важно объединить сотрудников отдельных предприятий в единую компанию. Кроме того, одной из задач общекорпоративной культуры является выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний холдинга;
поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями;
координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества; отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

Точный

набор функций

для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления6, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.

К наиболее распространенным стилям работы управляющей компании относятся: финансовый контроль, стратегический контроль и стратегическое планирование. Гораздо реже встречаются еще четыре варианта: централизованное управление, холдинговая компания, стратегическое программирование и стратегическая рисковая инициатива.
Рассмотрим более подробно три основных стиля управления. [2]

Структура управляющей компании.
Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний.

В первом случае (рисунок «а») управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют, в основном, производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке.

Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае (рисунок «б») управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

a)

b)

Рисунок. Структура управляющей компании

Все остальные функции выполняются непосредственно на управляемом предприятии. Такая управляющая компания бывает эффективна, если в состав холдинга входят крупные предприятия со сложной внутренней структурой, если виды бизнеса предприятий в составе холдинга значительно отличаются друг от друга или же если предприятия значительно удалены друг от друга. При такой структуре управляющей компании бывает трудно контролировать «корпоративность» предприятий, так как сотрудники управляемых предприятий перестают ассоциировать предприятие, в котором они работают, с частью группы и считают его самостоятельным. [2]

Конкурентоспособность управляющих компаний:

факторы, критерии, оценка.
Конкурентоспособность управляющей компании

Конкурентоспособность

– это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность услуг представляет собой важный показатель конкурентоспособности управляющей компании.

Рис. Ключевые характеристики состояния предприятия (управляющей компании)

Конкурентоспособность управляющей компании можно оценивать с двух позиций:

1. Как способность удержать, сохранить свои позиции на рынке, обеспечить стабильную работу без серьезных изменений в операционной деятельности (экономическая надежность).

2. Как совокупность возможностей организации занять (усилить) свою рыночную позицию в меняющихся условиях (потенциальная конкурентоспособность организации).

Отношение конкурентов друг к другу характеризует двойственность: это и постоянное соперничество на рынках сбыта, и необходимость конкуренции как основы развития экономики и демократии общества в значительной степени перекрывающие ниши. Конкурентоспособность характеризует степень соответствия отдельного класса объектов определенным рыночным потребностям: предложение (услуги и товары) — спросу, управляющая компания — возможности обеспечить конкурентные преимущества, страна — экономической и социальной модели.

Конкурентоспособность услуг управляющей компании на внешнем и внутреннем рынках:

• вид производимых услуг;
• ёмкость рынка (количество ежегодно предоставляемых услуг);
• лёгкость доступа на рынок;
• однородность рынка;
• конкурентные позиции управляющей компании, уже работающих на данном рынке;
• конкурентоспособность отрасли (сферы);
• возможность технических новшеств в отрасли (сфере);
• конкурентоспособность региона и страны.

Организационные меры

, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия (управляющей компании), можно свести к следующим:

• обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность услуг компании на рынке;
• изменение качества услуг и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;
• выявление преимуществ и недостатков услуг-аналогов, предоставляемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;
• изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных видам деятельности, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
• определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);
• выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);
• нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;
• приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);
• дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия -производителя и другого;
• воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

Факторы
К обобщающим

факторам конкурентоспособности предприятия

отнесены следующие:

— услуги;

— положение управляющей компании на рынке;

— сбыт;

— продвижение услуг;

— деятельность компании.

К основным

факторам комплексной оценки конкурентоспособности товара и услуг

относят:

• экономический потенциал и темпы роста экономики;
• уровень развития науки техники;
• участие в международном разделении труда;
• динамичность и емкость внутреннего рынка;
• социально — экономическую и внутриполитическую ситуацию;
• гибкость финансовой системы;
• государственное регулирование экономики;
• обеспеченность трудовыми и материальными ресурсами и уровень квалификации ресурсов. [4]

Критерии
Для того чтобы объективно оценить конкурентоспособность продукции необходимо так же использовать и критерии, которыми оперирует потребитель.

Рис. Критерии конкурентоспособности предприятия (управляющей компании) [5]
Приобретая товар, пользуясь услугами, покупатель тем самым оценивает их привлекательность, возможную степень удовлетворения своей конкретной потребности и свою готовность нести затраты, связанные с использованием данных услуг. Следовательно, именно потребительский спрос в наибольшей степени определяет конкурентоспособность продукции. [6]
Оценка
В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость (“продуктовая дифференциация”; набор рынков или их сегментов для каждого продукта (“рыночная дифференциация”); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Конкурентоспособность предприятия (К пред ) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учётом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

n

К пред = ?S a_i b_i * К_{i j} ? 1,

i=1

где:

a_i – удельный вес i-го товара организации в объёме продаж за анализируемый период, доли единицы, i =1,2… n, n

Sa_i = 1;

i=1

b_i – показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран –0,7, для внутреннего рынка – 0,5;

К_{i j} — конкурентоспособность i – го товара на j –м рынке.
Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара — конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

• рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
• анализируются направления развития аналогичных разработок;
• рассматриваются сферы возможного использования продукции;
• анализируется круг постоянных покупателей.

На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

Рис. Общая схема оценки конкурентоспособности
В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения:

• изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;
• изменение порядка проектирования продукции;
• изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
• изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;
• изменение порядка реализации продукции на рынке;
• изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;
• изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
• изменение системы стимулирования поставщиков;
• изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Проанализировав методы оценки конкурентоспособности продукции, можно сделать вывод, что оценка конкурентоспособности складывается из трех этапов:

• анализа рынка и выбора наибольшего конкурентоспособного товара — образца в качестве базы для сравнения и определения уровня конкурентоспособности;
• определение набора сравниваемых параметров двух товаров;
• расчета интегрального показателя конкурентоспособности товара.

Данная оценка является эффективным средством в области повышения качества и конкурентоспособности продукции. [7]

Список литературы

1. Ассаул А.Н., Карасаев А. Р. «Экономика недвижимости», 2001г.

2. Журнал «Финансовый директор» № 7-8, 2005г.

3. http://slovari.yandex.ru (dict)economic

4. http://u-pereslavl.botik.ru/~economics/reports_html/seleznev/seleznev.htm

5. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки. Маркетинг в России и за рубежом, 2001, №6.

6. Фомин П.А., Старовойтов М.К. Особенности оценки производственного и финансового потенциала промышленных предприятий. Среднее профессиональное образование. — 2002. — №11.

7. http://www.bp-arkadia.ru/publication29.htm

---

Статьи по теме

ТОП-15 ошибок при составлении ДУ

Мы проанализировали договоры управления МКД наших клиентов и увидели, как из-за неудачных формулировок или пропуска важных пунктов они не только не упрощают работу УО, но и создают дополнительные…

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

• Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот