Оглавление
ВВЕДЕНИЕ.. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЙ РЕСТОРАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.. 5
1.1. Сущность и значение конкурентности в ресторанном
бизнесе. 5
1.2. Основные методы конкурентной борьбы. 7
1.3.Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. 10
1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге. 15
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ «ЛЕДИ МАРМЕЛАД». 28
2.1. История развития кафе-кондитерской «Леди Мармелад». 28
2.2. Организационная структура управления и анализ
деятельности кафе-кондитерской «Леди Мармелад». 32
2.3. Маркетинговое исследование кафе-кондитерской “Леди
Мармелад”. 39
2.4. Оценка качества обслуживания кондитерской “Леди
Мармелад”. 48
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ НА РЫНКЕ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ НОВОРОССИЙСКА 51
3.1.Повышение
эффективности использования персонала. 51
3.2. Разработка дополнительных услуг в кафе-кондитерская
«Леди Мармелад» как фактор повышения его конкурентоспособности.. 55
3.3. Разработка программы контроля качества. 70
3.4. Продвижение кафе-кондитерской на городском рынке
ресторанных услуг. 76
3.5. Определение эффективности предложенной рекламной
кампании.. 80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 84
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ… 87
ВВЕДЕНИЕ
Значение стратегического
поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной
перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях
жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только
концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и
вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им
поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не
снимается задача рационального использования потенциала в текущей
деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления,
которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей
среде.
Если раньше считалось,
что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с
маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в
конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей
среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание
конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую
совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие
информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и
получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.
Практика бизнеса
показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний,
как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая
фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для
каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики
ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого
ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и
еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые
позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления
стратегического управления. Конкурентное управление – это в первую очередь
продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о
некой теории такого управления, знание которой позволяет более эффективно
осуществлять управление организацией.
Таким образом, актуальность
изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все
больше возрастает. Именно это и определило выбор темы дипломной работы.
Цель дипломной работы заключается в
анализе конкурентных свойств конкретной организации.
Задачи, поставленные при написании работы –
рассмотреть конкурентное положение организации, используя модель конкуренции
М.Портера.
Объектом исследования
выбрана кондитерская «Леди Мармелад»
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ СТРАТЕГИЙ РЕСТОРАННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1. Сущность и значение конкурентности в ресторанном бизнесе
Конкуренция
– (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических
субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс
взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями
в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя
разнообразные потребности покупателей.
В системе маркетинга фирма,
действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей
совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими
субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято
называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы
определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных
субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности
руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми
клиентами отношения успешного сотрудничества.
Маркетинговая среда фирмы слагается
из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими
непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию
клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами,
конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более
широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду( факторы
демографического, экономического, природного, технического, политического и
культурного характера).
Таким образом, конкуренты являются
важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения
которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования
фирмы на рынке.
Существует множество определений
конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше,
конкуренты – это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями
влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование
ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности(что и влечет
за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов
маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение.
Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично
совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь
понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или
услуга, производимые данной фирмой.
Наличие конкурирующих фирм
порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки
зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы
продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между
отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее
выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может
быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими
единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель
конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией
называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса
потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
С точки зрения маркетинга, важными
в этом определении являются следующие аспекты:
Во-первых, речь идет о рыночной
конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно
касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары
и/или услуги.
Во- вторых, конкуренция ведется за
ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса
заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен
товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются
возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос
практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную
продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию.
Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда
небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с
практически ненасытным внутренним спросом.
В-третьих, рыночная конкуренция
развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных
приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя
конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.
1.2. Основные методы конкурентной борьбы.
В экономической литературе принято
разделять конкуренцию по ее методам на:
■
ценовую
(конкуренцию на основе цены);
■
неценовую
(конкуренцию на основе качества потребительной стоимости)
Ценовая конкуренция восходит к
временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары
предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.
Снижение цены было той основой, с
помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе
внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.
В современном мире ценовая конкуренция
утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не
означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она
существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой
форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения
себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению
нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к
разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.
Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:
■
фирмами-аутсайдерами
в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой
конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;
■
для
проникновения на рынки с новыми товарами;
■
для
укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.
При скрытой ценовой конкуренции
фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами,
а цену поднимают непропорционально мало.
Неценовая конкуренция выдвигает на
первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (
фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую
цену потребления, более современный дизайн).
К числу неценовых методов относятся
все маркетинговые методы управления фирмой.
К незаконным методам неценовой
конкуренции относятся:
■
промышленный
шпионаж;
■
переманивание
специалистов, владеющих производственными секретами;
■
выпуск
поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но
существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;
■
закупка
образцов с целью их копирования.
Можно выделить следующие основные
направления конкурентной деятельности фирмы:
1) Конкуренция в области рынков
сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения
производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами,
высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с
целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.
В качестве конкурентов предприятия
на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов,
использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию,
трудовые ресурсы;
2) Конкуренция в области сбыта
товаров и/или услуг на рынке;
3) Конкуренция между покупателями
на сбытовых рынках.
В зависимости от интенсивности
конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары,
организует свою сбытовую деятельность.
В условиях насыщенного рынка
конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим
среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес,
с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области
сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются
конкуренцией покупателей.
Так как конкуренцию в маркетинге
принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции
соответствуют определенным этапам потребительского выбора.
1.3.Маркетинговые модели описания конкурентных рынков
Несмотря на то, что каждый рынок
имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как
осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы
сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической
концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности
конкуренции.
Наиболее известной маркетинговой
моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и
зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.
Согласно исследованиям, известного
английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние
конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными
силами:
1. Соперничество среди
конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны
товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых
конкурентов.
4. Экономические возможности
и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности
и торговые способности покупателей.
Прибыль побуждает конкурирующие
фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных
взаимодействий.
Черты конкурентных взаимодействий
фирм можно охарактеризовать следующим образом:
1.
Фирмы
борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном
счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную
рыночную долю);
2.
Конкурирующие
стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в
основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке
(реакция покупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное
законодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).
3.
Время
от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью
защиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность функционирования фирмы в
рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или
неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.
4.
Фирмы
стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы
или обойдены конкурентами.
5.
Межфирменное
соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех
может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил
или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене
стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.
6.
Акции
и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых
условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка:
маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на
рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые
стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.
Часто фирмы, принадлежащие к одной
отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях
из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.
Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей
создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает
потенциальную величину прибыли.
Во-вторых, производитель товара
и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем
сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от
заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей,
тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.
В-третьих, конкуренция со стороны
заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть
заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на
товар-заменитель).
Наиболее часто упоминаемым
индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны
производителей заменителей является темп прироста продаж.
Насколько серьезной является угроза
со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух
групп факторов:
■ барьеры для входа;
■ ожидаемая реакция фирм на
вновь входящих в отрасль.
Портер отмечает существование
следующих основных барьеров для входа:
1.
эффективный
масштаб производства;
2.
эффект
ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта
производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
3.
предпочтения
и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
4.
потребность
в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности
входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
5.
препятствия
в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам
сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал,
приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места
расположения предприятия и т. п.;
6.
доступ
к каналам распределения;
7.
государственные
меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения,
применяемые на данном рынке.
Ожидаемая реакция фирм на вновь
входящих в отрасль будет более агрессивной, если:
■
существующие
фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
■
существующие
фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
■
существующие
фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
■
существующие
фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей
доли на рынке;
■
спрос
на товар и/или услугу растет медленно;
■
для
существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за
дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных
связей с производством других продуктов).
Индикатором реакции фирм является и
ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к
научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение
о себе и о своем бизнесе.
Следует добавить, что угроза входа
на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных
экономических условий вообще.
Конкурентное
влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько
важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки
определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то
степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)
Влияние
поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:
■
затраты
на производство играют важную роль для покупателя;
■
поставщики
представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной
конкуренцией;
■
продукция
поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти
от одного поставщика к другому;
■
покупатели
не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты
на определенную отрасль;
■
поставщики
не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
■
со
стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой
интеграции в бизнес отрасли покупателя.
■
фирмы-покупатели
не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.
Сила влияния на производителей
товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее,
когда:
■
потребители
значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;
■
объем
потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;
■
отрасль,
поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных
продавцов;
■
товары,
предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо
стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант
покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;
■
покупаемые
изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;
■
экономически
выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у
нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;
Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому
существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке
систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить
возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную
маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание
собственного конкурентного преимущества.
1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге
После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна
разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим
образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям
конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями
может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для
определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?
Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания
должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая
свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в
пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут
потребоваться различные стратегии.
Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии,
которые компании могут использовать в своей деятельности.
Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные
ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от
угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в
зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, —
лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль
компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим, что отрасль состоит из
компаний, показанных на рис. 1.
Рис.1.
Распределение долей рынка
Как видно из рисунка, около 40% рынка находится в руках у лидера
рынка — компании, занимающей самую крупную долю рынка. Еще 30% рынка
сосредоточены в руках компании — претендента на лидерство, занимающей
среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей
доли рынка. Еще 20% рынка находится в руках последователя лидера, также
входящего в группу ведущих компаний, которая стремится удержать свою долю, не
раскачивая при этом «лодку» отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат компании,
специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, на
которые не претендуют другие компании-конкуренты.
Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии,
которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство,
последователями лидера и компаниями, занимающими нишу.
Стратегии лидера рынка
В большинстве отраслей
есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно
опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых
товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.
Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в
любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение.
Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов,
это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.
Лидеру приходится
нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени
испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и
воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на
рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на
рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда
компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу
за лидерство новым и более энергичным соперникам.
Лидирующие компании
стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1».
Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания
должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса.
Во-вторых, компания может стремится еще больше увеличить свою долю рынка, даже
если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек
должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить
свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных
действий.
Расширение общего объема рынка. Обычно лидирующая компания выигрывает
больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографироваться,
тогда Kodak – как лидер рынка –
выиграет больше всех. Если Kodak
в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей либо убедить
людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число
снимков – она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен
непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара,
а также расширить его употребление.
Привлечение новых
потребителей. Каждый вид товара может привлечь
внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании
либо противиться его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него
некоторых свойств.
Классическим примером
того, как привлечь новых потребителей, является случай с детским шампунем Baby Shampoo компании Johnson&Johnson.
Когда в США бум рождаемости миновал, компания обеспокоилась будущими объемами
сбыта Baby Shampoo. Однако специалисты по маркетингу Johnson&Johnson подметили, что детским шампунем иногда моют волосы и
другие члены семьи. Руководство Johnson&Johnson развернуло рекламную компанию,
пропагандируя Baby Shampoo для взрослых. Благодаря такой умело выбранной тактике
за короткий срок Baby Shampoo компании Johnson&Johnson
стал лидирующей маркой на всем рынке шампуней.
Поиск новых
возможностей использования товара. Маркетолог
может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования
товара. Нейлон – детище компании Du Pont, демонстрирует классический пример
расширения сферы применения товара. Всякий раз, когда нейлон становился зрелым
товаром, он обнаруживал новые возможности своего применения. Впервые
появившийся на рынке в качестве парашютных нитей, впоследствии он нашел свое
применение в чулочной индустрии, а затем стал основным материалом для
изготовления рубашек и блуз. Позже его использовали для автомобильных шин,
мебельной обивки и ковровых покрытий.
Повышение
интенсивности использования товара.
Третья стратегия расширения рынка – убеждение людей использовать товар чаще и
интенсивнее. Компания Campbel
призывает людей чаще есть супы, рекламируя их в качестве одного из
ингредиентов, входящих в блюда, рецепты которых она помещает в журналах для
женщин.
Увеличение
доли рынка. Компании, являющиеся
лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих
рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж.
Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка
прибыльность также повышается. поэтому предприятия, владеющие очень большой
относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход
на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании
стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности.
Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше
упрочить свою лидирующую позицию.
Завоевание
потребителей конкурентов. Завоевать
потребителей конкурентов – дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижение цен
позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен
только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только
прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые
стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их
конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными
вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.
Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее
предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это
может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для
компаний завоевание конкурентов – это своего рода бросок, который позволяет им
увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.
Завоевание преданности
потребителей. В наше время схемы завоевания
преданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно
назвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе
удовлетворения их нужд в течении длительного времени.
Завоевание большей доли
рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании.
Повышение
производительности. Производительность
на рынке означает выжимание больших прибыльности из одного и того же объема
продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря
чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры
компании – это еще не все. Снижение затрат нельзя добиться, если компания
владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной
деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Чаще всего
самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка, например, такой,
как McDonald’s, целенаправленно занимается одним видом предпринимательской
деятельности. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает
стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.
Совершенствование
ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей,
приносящих высокую прибыль.
Стратегии компании-претендента
Иногда фирмы, занимающие
второе, третье и последующие места в отраслевой табели о рангах, представляют
собой довольно крупные компании. Компании, составляющие своего рода первую
десятку отрасли, могут принять на вооружение одну из двух конкурентных
стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто
заявив свои права на большую долю рынка, или же подыгрывать остальным
конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний,
следующих за лидером). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов
на лидерство.
Определение стратегической цели и
соперника.Компания,
бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую
цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность,
увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в
зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве
соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов
тому или иному конкуренту.
Компания-претендент может
атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально
многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда
лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешно, компания
должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером –
преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или
способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.
Компания-претендент может
избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по
размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или
региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток в финансовых
ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько
крупных копаний — производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не
бросая вызов крупным конкурентам, а “пожирая” небольших местных или
региональных конкурентов.
Таким образом,
стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов
она собирается атаковать.
Как же
компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и
достичь своих стратегических целей?
Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по
всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во
многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она
атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того,
какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и
больший запас прочности. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем
конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.
Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать в лоб,
компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент
концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом
некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места,
компания-претендент может приостанавливать слабым сторонам конкурента свои
сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда
компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.
Атака с целью
окружения
предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент
вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения
имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в
ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием
конкурентов на рынке.
Обходной маневр – это скорее стратегия
маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае
обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве
цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию
деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к
новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический
скачок – это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При
технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров
конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо
разрабатывает более высокую технологию.
Партизанская война – это другая возможность, доступная
компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными
финансовыми ресурсами.
Обычно тактика
партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных.
Однако небольшие фирмы должны отдавать отчет в том, что постоянное ведение
партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только
компания-претендент действительно стремится к “окончательному разгрому”
конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать
сокрушительный удар.
Стратегии компании-последователя
Далеко не каждая компания
из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент
соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо
придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью
отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило,
более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка
обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что
претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие
компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.
Компания, следующая за
лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеет
громадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширением
каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все
эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны,
компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать
его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше
средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто
может добиться довольно значительного уровня прибылей.
Компания-последователь –
это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно,
компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее
производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг – высокими.
Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются.
Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или
слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить
для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны
конкурентов.
Фирмы следующие за
лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут
быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую
можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его
систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор
ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за
счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка.
Компания-подражатель
кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс
предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие
маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимание на подражателя до тех пор,
пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь
лидеру избежать обвинений в монополизме.
Стратегии компании, обслуживающей
рыночную нишу
Почти в каждой отрасли
существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не
преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами,
эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных
сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так
поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения
более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш.
Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.
Основная мысль здесь
заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания
рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть
весьма прибыльными.
Что же приносит успех
компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания,
которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов
узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды
покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой
нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену,
существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителей более
высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании,
работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта,
компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.
Компании, ориентирующиеся
на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш,
которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть
достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.
Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать.
Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла
особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем
растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей
эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить
себя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию в
глазах потребителей.
Основной подход,
используемый для занятия ниши, — специализация. Компания может
специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре
или маркетинговым комплексе.
Опасность исчезновения
ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких
ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание.
Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли
успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких
рыночных ниш, в которых они доминируют. Например шведская компания
специализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивной
терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на
профилактическом обслуживании.
Вывод:
¨
Компании
удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные
либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы,
исходящей от конкурентов.
¨
В большинстве
отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и
обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок
новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование
сбыта.
¨
Стратегия
удержания свои позиций: найти возможности и средства для повышения совокупного
спроса; стремится еще больше величить долю рынка, даже если объем рынка
остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной
стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и
наступательных действий.
¨
Компания,
бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую
цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов
будет выбран компанией в качестве соперника.
¨
Компания,
следующая за лидером, может получить множество преимуществ:
компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или
совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно
меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.
¨
Компания-освоитель
строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы,
зачатую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки,
чтобы избежать конфронтации с лидером.
¨
Компании,
ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или
несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная
рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и
обладать потенциалом для роста.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ
«ЛЕДИ МАРМЕЛАД»
2.1. История развития кафе-кондитерской «Леди
Мармелад»
ООО «Файт» образовалось в
2002 г. Первым предприятием ООО «Файт» стала небольшая, уютная кофейня,
которая открылась в 2003 г., которая настолько полюбилась гостям и жителям
г.Новороссийска, что теперь без предварительного заказа столика попасть в
кофейню практически невозможно.
Вторым проектом ООО
«Файт» стало открытие кондитерского цеха, который бы производил исключительно
высококачественную кондитерку, используя при этом оригинальную рецептуру и
учитывая новые тенденции в кондитерском искусстве, а также пожелания
потребителя. Уже после нескольких месяцев работы кондитерский цех ОО «Файт»
участвовал в конкурсе «Лучшее готовая хлебопекарная и кондитерская продукция»,
проходившего в рамках выставки «Мельник, Пекарь, Кондитер – 2004 г.» Кондитеры ООО «Файт» заняли три первых места в следующих номинациях:
·
Лучшее
кондитерское изделие из воздушного полуфабриката
·
Лучшее
кондитерское изделие из бисквитного полуфабриката
·
Лучший внешний
вид кондитерского изделия
И, естественно,
логическим продолжением работы стало открытие фирменного магазина, реализующего
кондитерские изделия цеха под брендом «Леди Мармелад». Кондитерская открылась
19 июня 2004 г.и очень быстро стала излюбленным местом для детей и для
взрослых. Уютный интерьер французской кондитерской, большой выбор кондитерских
изделий на любой вкус, а также большой выбор горячих и безалкогольных напитков
никого не оставляет равнодушным, сюда хочется приходить вновь и вновь.
03.07.2005 г.
Произошло открытие второй кондитерской «Леди Мамелад» в г.
Краснодаре.
22.12.2006 г.
наше предприятие сделало городу очередной подарок. Это турецкая чайная «Шерефе»
— восхитительная во всех отношениях: утонченный , в восточном стиле интерьер,
интересные предложения по кухне и бару,также работает «Восточная лавка» в
которой можно выбрать различные восточные сладости : пахлаву, рахат-лукум, халву,
эзме и т.д.
На 2007 г. ООО «Файт» запланировано запуск сразу нескольких проектов, разных по своей концепции и
назначению.
В 2005 году
ООО «Файт» был награжден премией «Золотой журавль» , как самое успешно и
динамично развивающееся предприятие на юге России.
Открывая год
назад в г. Новороссийске первую кондитерскую рестораторам двигало огромное стремление
дать возможность людям попробовать изумительные сласти, шедевры кондитерского
искусства, которые для столичных жителей стали достаточно обыденными, в то
время как здесь знали о них понаслышке и были лишены «сладких
удовольствий».
Поэтому результатом долгой и тяжелой работы стало открытие кондитерского цеха,
оборудованного по последнему слову техники, как следствие, магазина —
кондитерской «Леди Мармелад», за которыми стоит команда кондитеров —
профессионалов, творящих чудеса во главе с профессиональным шеф-кондитером,
завоевавшим своим мастерством восхищение и уважение всех гостей
кафе-кондитерской.
У шефа-кондитера
огромный опыт работы в столичных заведениях высшей категории, а также опыт
работы с мастерами австрийской школы кондитерского искусства. Теперь, работая
здесь , используя последние технологии, а также бесценные знания, опыт и
мастерство, шеф-кондитер творит маленькие чудеса, которые радуют гостей
кафе-кондитерской и в будни, и в праздники.
Первая
кондитерская «Леди Мармелад» открылась 19 июня 2004г. и очень быстро
стала излюбленным местом для детей и для взрослых. Интерьер кондитерской
напоминает милые, европейские кафешки, где очень приятно выпить чашечку кофе
или изумительного горячего шоколада с каким-нибудь десертом. Большой выбор тортов
и пирожных, производимых по уникальным рецептурам и европейским технологиям, а
также широкий выбор коктейлей, горячих и безалкогольных напитков никого не
оставляет равнодушным, сюда хочется приходить вновь и вновь.
03.07.2005 г.
произошло открытие второй кондитерской «Леди Мармелад» в г.
Краснодаре. За короткое время работы продукция кондитерской успела полюбиться
жителям Краснодара, а сама кондитерская — стать излюбленным местом
времяпрепровождения сластен. Интерьер и цены остались неизменны.
Обслуживание.
Система обслуживания в кондитерской достаточно своеобразна, и,
может, не совсем привычна для потребителя «Десертной картой»
магазина-кондитерской являются витрины, выбирать нужно глазами. Отсутствие
карты можно расценивать как своеобразную гарантию свежести продукции.
Компетентные продавцы — консультанты расскажут гостю о любом кондитерском
изделии, либо напитке. Оплатив заказ гость может присесть за понравившийся
столик, а заказ принесут немедленно.
Заказ
тортов.
Магазин-кафе-кондитерская
продаёт торты и пирожные на вынос, а с недавних пор можно взять с собой любой
понравившийся напиток.
Если намечается какое-либо торжество, то в кондитерской принимается заказ на
изготовление праздничного торта с учетом пожеланий клиента.
Таблица № 1
Характеристика
предприятия
|
Тип объекта (буфет, |
Магазин с кафетерием ООО «Файт» |
|
Адрес фактического |
г. Краснодар , ул.
|
|
Фамилия ,имя, отчество |
Насибян Роман Арменович |
|
Телефон руководителя, |
8 (8617) 61-27-33 |
|
Юридический адрес |
г. Новороссийск , ул серия 23 № 001632770 |
|
Специализация объекта |
Торговля, общественное |
|
Принадлежность помещения ( собственность , аренда |
Аренда ИП Нам А.М. |
|
Общая торговая площадь Количество посадочных |
63 кв.м 28 посадочных мест |
|
Численность работающих |
14 человек |
|
Режим работы объекта |
С 10-00 до 23-00,без |
|
ИНН |
2315093073 |
|
ОКВЭД ,код предприятия |
55.30 55.40 |
|
Средняя заработная плата |
Специализация и ассортимент
«Леди Мармелад»- это
элитная, европейская кондитерская, специализирующаяся на продаже
высококачественных кондитерских изделий (торты, пирожные, выпечка, печенье), производимых
по уникальным рецептурам и европейским технологиям.
На сегодняшний день бренд
«Леди Мармелад» узнаваем и напрямую ассоциируется с понятием качества у
потребителей.
Основные характеристики
продукции:
·
Использование
высококачественных продуктов и кондитерских ингредиентов
·
Отказ от пищевых
красителей, маргарина, яичного порошка и других сублимированных продуктов и
пищевых заменителей
·
Уникальность
рецептуры
·
Полное соблюдение
технологического цикла производства
В кондитерском цехе ООО
«Файт» был создан отдел контроля за качеством, поэтому в каждую коробку будет
вложен контрольный листок с инициалами кондитера, что позволяет осуществлять
выборочный контроль качества
Выбор кондитерских
изделий велик, что позволяет удовлетворить потребности каждого нашего гостя.
Здесь можно найти: шоколадные, фруктовые, сырные, творожные, ягодные торты и
пирожные .
Помимо этого в
кондитерской представлен большой выбор кофе, чая, безалкогольных напитков и
коктейлей. Алкоголь в кондитерской не реализуется, запрет на курение.
2.2. Организационная структура управления и
анализ деятельности кафе-кондитерской «Леди Мармелад»
Кафе-кондитерская
«Леди Мармелад» оригинальное на сегодняшний день предприятие питания в городе Краснодаое.
За небольшой промежуток времени (кафе работает около полугода) оно успело
завоевать большое число постоянных клиентов, удовлетворяя их высоким качеством
своих изделий и не мене высоким качеством обслуживания. «Леди Мармелад»
предприятие сферы ресторанного бизнеса, поэтому продуктом данного предприятия
является как товары, так и услуги.
Кафе заявило о
себе как предприятие , не имеющее аналога в городе, как по эксклюзивности, так
и по качеству своей продукции.
В
кондитерской можно заказать или приобрести уже готовую продукцию, отдохнуть в
уютной обстановке, наслаждаясь всевозможными кондитерскими, хлебобулочными
изделиями на любой вкус, попробовать разнообразные горячие напитки, а так же
молочные и безалкогольные коктейли. Интерьер небольшого зала, рассчитанный на 28
посадочных места, подтверждает название кондитерской, создает ощущение легкости
и хорошего настроения. Здесь все гармонирует: холодильные витрины с постоянно
меняющимся ассортиментом кондитерских изделий, касса, прилавки для реализации
продукции, бар и стойка.
Хотя
гостей немного смущает сочетание самообслуживания с обслуживанием официантов
(расчет производится у прилавка сразу же после выбора изделия, после чего
оформленное блюдо подает официант), никто из посетителей не покинул наше кафе
не удовлетворенным.
Кафе
«Леди Мармелад» — часть крупного предприятия ООО «Файт», генеральным директором
является Насебян Роман Арменович.
В
состав собственности ООО «Файт» входят:
Ø
непосредственно
кондитерская «Леди Мармелад» в г. Новороссийске и г. Краснодаре;
Ø
кондитерский цех
Ø
излюбленное место
отдыха новороссийской молодежи — кофейня «Арома»
Вся
работа кафе-кондитерской целиком зависит от качества управления. При этом
основная нагрузка ложится на плечи управляющей. Высокие знания в сфере
ресторанного бизнеса, организаторские, деловые и предпринимательские качества,
умение создать систему работы и оплату труда, умение найти правильные пути
дальнейшего развития, рационального использования финансов, умение управлять
людьми – помогают добиться успехов в работе кондитерской.
Руководитель
всегда выступает как организатор. Организаторская работа направлена на
конкретных людей и выражается в их мобилизации, координации их совместных
усилий, налаживании отношений и сотрудничества.
Руководитель
– это человек, объединяющий группу. Он быстро выявляет потенциальных лидеров и
выдвигает на ведущие позиции в объединении тех из них, кто обладает четкими
коллективистскими установками. [1]
Функции
управления кондитерской заключаются в осуществлении: общего руководства
предприятием и его филиалами;
Ø
технологической и
технической подготовки производства и работников обслуживания;
Ø
технико-экономического
планирования;
Ø
учета и
финансовой деятельности;
Ø
технического и
продовольственного снабжения.
Важнейший
элемент управления – организация труда, включающая моральное и материальное
стимулирование работников кафе-кондитерской (См. приложение)
Как видно из рисунка на предприятии применяется линейная
система управления: генеральному директору подчиняется управляющая, которая
организует работу всего коллектива. Подбор и обучение персонала осуществляет
менеджер по персоналу. Первоначально большую часть коллектива составляли
выпускники градостроительного техникума, а благодаря перспективе карьерного
роста многие из них заняли управленческие должности – стали менеджерами.
Для
новых работников существуют специальные двух недельные обучающие курсы. Новички
проходят стажировку непосредственно в зале кафе с последующими экзаменами. В
случае неудовлетворительного результата возвращаются все затраты, связанные с
прохождением стажировки (транспорт и др.), а практика оплачивается. На данный
момент штат кафе-кондитерской состоит из 14 человек.
Таблица
№ 2
Основной
штат сотрудников
|
Должность |
Количество человек |
Оклад, тыс. руб. |
Сумма, тыс. руб. |
|
Менеджер |
2 |
6,5 |
13 |
|
Продавец-консультант |
6 |
4,5 |
27 |
|
Бармен |
2 |
6 |
12 |
|
Кассир |
2 |
5,5 |
11 |
|
Кух. |
2 |
4 |
8 |
|
ИТОГО |
71 |
Все
работники имеют постоянный оклад, а с увеличением объема продаж зарплата
увеличивается.
Таблица № 3
Оплата труда строится следующим образом:
|
Ученики |
Практиканты |
Работники |
|
|
Продавцы-консультанты |
|||
|
Норма часов в мес., кол-во час/день |
120ч/мес. 6 час/день, пт.,сб.,вс.-выходные |
195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес. |
195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес |
|
Сроки |
1 месяц |
От 1 до 3 месяцев |
Каждые полгода-контракт |
|
Ставка, з/п |
Ставка — 16,66 руб/ч з/п – 2000 руб/мес. |
Ставка – 23,07 руб/час, з/п – 4500 руб/мес. |
Ставка – 28,2 руб/час, з/п – 5500 руб/мес |
|
Бармены |
|||
|
Норма часов в мес., кол-во час/день |
120ч/мес. 6 час/день, пт.,сб.,вс.-выходные |
195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес. |
195ч/мес, 13ч/день, 15 раб.дней в мес |
|
Сроки |
1 месяц |
От 1 до 3 месяцев |
Каждые полгода-контракт |
|
Ставка, з/п |
Ставка — 16,66руб/ч з/п – 2000 руб/мес. |
Ставка – 28,2 руб/час, з/п – 5500 руб/мес |
Ставка – 33,3 руб/час, з/п – 6500 руб/мес |
|
Кассиры |
|||
|
Норма часов в мес., кол-во час/день |
120ч/мес. 6 час/день, пт.,сб.,вс.-выходные |
||
|
Сроки |
1 месяц |
||
|
Ставка, з/п |
Ставка — 16,66руб/ч з/п – 2000 руб/мес. |
Помимо этого, один раз в год
проходит аттестация сотрудников, прошедшие аттестацию сотрудники получают
прибавку к з/п, равную 15% от оклада. Сотрудники, отработавшие год – получают
надбавку равную 10% от оклада за стаж, каждые последующие года к этим 10% будут
прибавляться по 5%
Финансовое
состояние предприятия.
Аренда. Помещение и земля арендуется. Общая
арендная плата составляет 60 тыс. руб. в месяц.
Основные
статьи издержек. Соотношение
постоянных и переменных издержек наглядно отображает таблица № 5
Выручка предприятия. На основе документов предприятия
была составлена таблица фактической выручки предприятия по месяцам с июля 2007
года по июнь 2008 год:
Таблица.
№ 4
Структура издержек предприятия.
|
Постоянные издержки |
Руб/месяц |
Переменные издержки |
% от объема производства |
|
ФОТ |
71000 |
Закупка товара |
68 |
|
Начисления |
18 602 |
Амортизация |
2 |
|
Аренда |
60000 |
Премиальные |
13 |
|
Коммунальные |
5000 |
Коммунальные услуги |
1,7 |
|
Административные услуги |
1,3 |
||
|
ИТОГО |
154 602 |
86 |
Таблица № 5
Фактическая выручка в
2007-2008 году.
|
№ |
Месяцы |
Выручка, |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Июль 2007 |
795 349, |
|
2 |
Август 2007 |
1 095 270,67 |
|
3 |
Сентябрь 2007 |
1 104 578,56 |
|
4 |
Октябрь 2007 |
1 179 511,69 |
|
5 |
Ноябрь 2007 |
1 075 939, |
|
6 |
Декабрь 2007 |
1 153 785,29 |
|
7 |
Январь 2008 |
936 718,01 |
|
8 |
Февраль 2008 |
837 270,71 |
|
9 |
Март 2008 |
1 042 785,06 |
|
10 |
Апрель 2008 |
951 552,53 |
|
11 |
Май 2008 |
1 058 104,62 |
|
12 |
Июнь 2008 |
1 032 735,37 |
Ценообразование.
Цена на
продукцию в кондитерской устанавливается исходя из затрат, к которым
добавляется торговая наценка.
Таблица № 6
Расчет наценочного коэффициента.
|
1. Исходные данные |
|
|
— количество посадочных — количество рабочих — коэффициент — планируемое |
28 30 5 4800 |
|
2. Статьи затрат |
Рублей |
|
— затраты на — ФОТ и начисления — амортизация — материальные затраты — налоги — прочие затраты |
70500 89 602 17137 7000 3311,8 10000 |
|
ИТОГО |
197550,8 |
Средние затраты на
приобретение продуктов на одного посетителя составляют:
Зп = ∑
Зп / ∑ Q = 70500 / 4800 = 14.7 рублей
Общие средние затраты на
одного посетителя:
Зоб = ∑
Зоб / ∑ Q = 197550,8 / 4800 = 41,15 рублей
Минимальный наценочный
коэффициент:
Min. н.к. = Зоб
/ Зп = 41,15 / 14,7 = 2,8
где
З n —
затраты на продуктовый набор в месяц,
Зоб — сумма
всех затрат за месяц,
∑ Q – планируемое
количество посещений за месяц.
Min. наценочный
коэффициент необходим для последующего расчета себестоимости блюда.
Процедура расчета себестоимости.
1.
Рецептурный
справочник.
2.
Калькуляционная
карта, где просчитывается стоимость ингредиентов.
3.
Стоимость
ингредиентов одного блюда умножается на наценочный коэффициент.
Рекламная деятельность.
Удачное
расположение кондитерской в самом центре города, на одной из оживленных улиц,
позволяет экономить на рекламе. Открытие кофейной не осталось незамеченной, так
как вся масса транспортного движения проходит мимо “Леди Мармелад”. Наружная
реклама одно из главнейших средств предприятия, тем более что выгодное
предложение обеспечивает это средство наиболее эффективно. Рассматривая вопрос
о привлечении публики, ее управляющие справедливо решили, что будут работать
витрины и дополнительно визуальные объекты разменные по близости. Другая
реклама для молодого заведения может оказаться экономически не оправданной,
тогда как максимальное использование средств, которыми располагает сама точка,
— это разумный и даже необходимый шаг для привлечения клиентов. Яркие, броские
образы на фасаде здания, большие окна, увеличивающие обую насыщенность
красками, баннеры с указанием наименее дорогих позиций, что в данном случае
привлекательным для целевой группы, — вот основные рекламные ‘’орудия’ ‘’Леди
Мармелад’. Медийные компании вряд ля могут сделать больше, ибо кафе рассчитан
исключительно для тех кто ходит пешком: многие исследователи полагают, что путь
который пройдет потенциальный посетитель не должен занимать свыше 10 минут и
большая удаленность рекламоносителя неэффективна. В общем ставка в нашем
заведении делается на людей, которые живут или работают рядом.
В период
проведения акции используются местные СМИ – радио и телевидение, а также
периодически осуществляется напоминающая реклама на радио “Европа плюс” и “Новая
Россия”. Часть сведения кондитерской “Леди Мармелад” распространяют сами
посетители.
2.3. Маркетинговое исследование
кафе-кондитерской “Леди Мармелад”.
Маркетинговые
исследования проводились в кондитерской «Леди Мармелад» в городе Краснодаре.
Целью данного исследования является:
Ø
определить
потребителей компании;
Ø
удовлетворенность
клиентов по некоторым показателям;
Ø
определение частоты
использования данной услуги;
Ø
привлекательных
сторон для посетителей (широкий ассортимент, уникальность и т.д.)
Были сформулированы
следующие гипотезы:
1. Большинство
посетителей кондитерской женщины.
2. Возраст посетителей от
25 до 40 лет.
3. Больше 60% клиентов
постоянные.
4. Средний уровень дохода
на одного члена семьи от 5000до 8000 рублей.
5. Информация о кафе распространяется
рекламой; привлекает сама вывеска.
В анкетах были
использованы два вида вопросов: закрытые и открытые. В процессе анкетирования
было опрошено 50 человек. Проанализировав всю полученную информацию, получили
такие результаты:
1.
Ответ на вопрос
«пол» показал, что в большей степени кафе посещают женщины 75,6% и 24,3%
мужчины.
Рис.2. Деление посетителей кафе по половому признаку
2.
На вопрос
«возраст» из 100% опрошенных:
Ø
до 20 лет – 2,4%,
Ø
от 20-30лет
36,6%,
Ø
от 30-40 лет
34,14%,
Ø
от 40-50 лет —
17,07%,
Ø
люди старше 50
лет данное заведение не посещают.
Рис.
3. Классификация посетителей кондитерской по возрастному признаку
3.
На вопрос
«являетесь ли Вы постоянным клиентом?» 78,04% ответили положительно и только
4,8% отрицательно.
Рис. 4 Диаграмма «фактора возврата»
клиентов кондитерской
4.
Средний доход на
члена семьи:
Ø
до 2000 рублей —
17,03%,
Ø
от2до5 тыс.
рублей — 22,2%,
Ø
от 5 до 8 тыс.
руб. — 36,5%,
Ø
от 8 и выше
— 24,27%.
Рис.5. Доходы основных потребителей
кафе-кондитерской
5.
На вопрос
«Основная причина посещения кафе?» 19,5% — с целью утолить голод, 34,5% —
приобрести кондитерские изделия на вынос и 46% ответили «Просто отдохнуть».
Рис. 6. Основные причины посещения кондитерской
6.
На вопрос «Откуда
Вы получили первую информацию о кафе?»
Ø
24,3% — ответили
от друзей,
Ø
41,7% — благодаря
рекламе,
Ø
24,3% — случайно
увидели.
Ø
9,7% — другие
источники информации
Рис.7. Основные источники информации о кафе
7.
«Что в кафе
привлекает Вас больше всего?» респонденты ответил (респонденты давали ответы по
нескольким пунктам одновременно, поэтому сумма процентов выше 100%)
Ø
4,8% — устраивает
уровень цен,
Ø
53,6% — качество
обслуживания,
Ø
31,7% —
месторасположения,
Ø
85,3% — качество
блюд,
Ø
9,7% — другое.
В графе
«другое» ответили – интерьер, уютную атмосферу, приборы.
Рис.8. Показатели привлекательности
кафе-кондитерской
8.
Ответ на вопрос
«недостатки»:
Ø
уровень цен не
устраивает -23,7%,
Ø
качество
обслуживания – 14,9%,
Ø
месторасположения
– 9,7%,
Ø
качество блюд не
указал никто.
Таблица № 7
На
вопрос «об устранении недостатков» получены следующие ответы:
|
«№ |
Пожелание |
% |
|
1 |
Устранить шум от оборудования |
5,7%, |
|
2 |
Организовать стоянку |
43,4%, |
|
3 |
Внести изменения в систему |
27,5%, |
|
4 |
Разработать более гибкую ценовую |
23,4%. |
9.
Определены
основные конкуренты кондитерской.
Ø
кафе
«Лате-Мате» — 58,5%
Ø
кафе «Баскин
Роббинс» — 7,3%,
Ø
кафе «Сластена» —
12,4%,
Ø
кондитерская «Люба»
— 12,4%,
Ø
«Триумф» —
9, 4%.
10. Преимущества конкурентных предприятий
конкретно никто не указал.
11. Фактор возврата в кондитерскую «Леди
Мармелад»:
Ø
80% опрошенных
ответили положительно,
Ø
12% отрицательно.
И так, по результатам
анкетирования получены следующие данные:
1. Большинство
посетителей данного кафе женщины. Гипотеза номер один подтвердилась.
2. Средний возраст
клиента от 20 до 30лет. Необходимо привлекать другие возрастные группы.
3. 78,04% являются
постоянными. Хороший результат. При сохранении уровня обслуживания и
эксклюзивности – число постоянных клиентов можно увеличить, а эксклюзивность
кондитерской обеспечивает стабильное положение на рынке.
4. 36,5% — имеют средний
доход от 5000 до 8000 рублей. Кондитерскую посещают люди с меньшим достатком.
Надо разработать более гибкую ценовую политику для этой группы.
5. 31,7% посетителей
узнали о кондитерской благодаря рекламе.
6. Выявлены основные
конкуренты.
Анализ конкурентов
Изучение конкретных
конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и
потенциальных шагов ближайших конкурентов. Узнав сильные и слабые стороны своих
соперников, можно разработать стратегию для превосходства над нами.
Таблица №8
Оценка показателей конкурентов.
|
Запросы потребителей |
«Леди Мармелад» |
«Лате-Мате» |
«Сластена» |
«Люба» |
|
Широкий ассортимент |
4 |
5 |
4 |
4 |
|
Качество блюд |
5 |
5 |
3 |
5 |
|
Уникальность |
5 |
5 |
4 |
4 |
|
Низкие цены |
4 |
4 |
5 |
3 |
|
Местонахождения |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
Дизайн интерьера |
5 |
5 |
3 |
4 |
|
Престижность кафе |
5 |
5 |
4 |
4 |
|
Реклама |
4 |
4 |
2 |
2 |
|
Уровень обслуживания |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
ВСЕГО |
41 |
43 |
33 |
35 |
Критерии оцениваются по
пятибалльной шкале :
1 – очень плохо,
2 – плохо,
3 – удовлетворительно,
4 – хорошо,
5 – отлично.
Сравнительный
анализ показателей показывает, что среди конкурентов «Леди Мармелад» занимает
второе место, это значит, что кондитерская владеет относительно высокой долей
рынка ресторанных услуг г. Краснодара.
SWOT-анализ.
SWOT
анализ рассматривает внутренние параметры предприятия: сильные и слабые
стороны, и внешние возможности и угрозы. Использование этого инструмента дает
возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его
идея заключается в том, что успешная стратегия должна строится на принципе
увязки внутренних возможностей предприятии и внешней обстановки, представленной
в виде возможностей и угроз.
Таблица № 9
SWOT-анализ.
|
«S» — сильные стороны |
«W» — слабые стороны |
|
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. |
1. Узкоспециализированность предприятия. 2. Негибкая ценовая политика. 3.Неорганизованные подъездные пути. 4.Плохо продуманная система обслуживания.
|
|
«O» — возможности |
«T» — угрозы |
|
1. 2. 3. 4. 5. Введение ежедневного меню. |
1.Появление аналогичных предприятий 2.Инфляционный процесс 3.Налоговая 4.Неблагоприятный 5.Ужесточение |
Таблица № 10
Матрица SWOT
|
Возможности «О» |
Угрозы «Т» |
|
|
Сильные Стороны «S» |
1. «S-O» Благодаря расширению ассортимента, внесения |
3. «S-T» Появление аналогичных предприятий не будет угрозой, Высокая проходимость и большое количество постоянных |
|
Слабые стороны «W»
|
2. «W-O» Введение дополнительных услуг и расширения |
2.4. Оценка качества обслуживания кондитерской
“Леди Мармелад”
Характерным для
сферы обслуживания является то, что кроме характеристики предоставляемых услуг
требуется ее учесть их качество – собственно качество услуги, культуры
обслуживания и доступность.
Уровень
обслуживания в ресторанных предприятиях определяется полезностью услуг, и
потребительской стоимостью. Иными словами, услуга рассматривается как результат
деятельности, обладающий полезностью. Показатель потребительной стоимости
определяется произведением количества и качества. Исходя из этого, абсолютное
значение достигнутого уровня обслуживания рассчитывается по формуле:
J = On x
Kоб = On x ( K культ x K дост. x K исп.), где
On – объем услуг,
предоставляемых потребителям в кондитерской.
В «Леди
Мармелад» On = 7000 рублей в день. Значит абсолютное значение уровня
обслуживания в кондитерской:
J =
7000 р x 125 = 875000 р.
Качество
обслуживания в кондитерской должно соответствовать потребительской стоимости 875000
р. Это нереальные деньги, а число, которое определяет ожидание потребителей,
выраженное в денежном эквиваленте.
Каждая из
составляющих формул является сложным элементом. Так объем (количество) услуг
характеризуется объемом их реализации в стоимостном выражении. Для
сопоставимости его во времени и территориям возникает необходимость
корректировки его величины в зависимости от ценовой политики регионов. Для
этого вводят специальные коэффициенты.
Наиболее сложным
является показатель уровня качества услуг. Это – комплексный показатель,
характеризующий множество свойств, составлявщих качество обслуживания, качество
исполнения заказа, культура обслуживания населения и доступность услуг.
К = К
исп. х К дост. х К клт.
Прямые и
косвенные характеристики при определении уровней качества исполнения заказов и
культуры обслуживания подстраховывают и подтверждают друг друга.
Доступность
учитывает затраты времени и денег потребителя на
доступ к получение
ресторанной услуги.
Теперь вычислим реальное значение уровня обслуживания
Таблица №
11
K культуры
|
Критерии |
Оценки |
|
1. Внешний вид 2. Дизайн 3. Профессионализм обслуживания 4. Санитарное обеспечение 5. Доброжелательность |
5 5 4 5 4 |
|
ИТОГО |
23 |
K культуры
= 4,6
Таблица № 12
K доступности
|
Критерии |
Оценки |
|
1. Месторасположения 2. Реклама 3. Ценообразование 4. Скорость обслуживания 5. Скорость выполнения заказа. |
5 4 4 5 5 |
|
ИТОГО |
23 |
K доступности = 4,6
Таблица №
13
K исполнения
|
Критерии |
Оценки |
|
1. Качество обслуживания 2. Качество пищи 3. Сервировка стола 4. Выкладка продуктов 5. Форма обслуживания |
5 5 4 4 4 |
|
ИТОГО |
22 |
K исполнения = 4,4
K обсл. = 4,4 x 4,6 x
4,6 = 93,1
Таким образом:
J =
7000р х 93,1 = 651700 р
На сегодняшний день
абсолютное значение уровня обслуживания в кондитерской «Леди Мармелад»
составляет 651700, а это на 223300 ниже идеального показателя.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАФЕ-КОНДИТЕРСКОЙ НА РЫНКЕ РЕСТОРАННЫХ УСЛУГ
НОВОРОССИЙСКА
3.1.Повышение эффективности использования персонала
Особенности
деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые
требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и
содержания их подготовки и переподготовки.
Обучение,
повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной
цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед
кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и
реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели
обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации
персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его
развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;
повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта
применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание
высокого профессионального уровня персонала; создание условий для
профессионального роста, самореализации работников на основе повышения
мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;
совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Факторы,
определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки
кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание
требуемого профессионального уровня персонала.
Виды
обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное
на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков;
подготовка вновь принятых работников.
Роль
и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения
квалификации персонала:
Кадровая
служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и
повышения квалификации персонала.
Направления
деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения
квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур
(наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников
соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по
конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений
обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения
квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов,
подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков
обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения,
тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.
Постоянное
повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная
обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа
по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности
кадровой службы.
Формы
обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:
¨
индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к
квалифицированному работнику;
¨
групповая (бригадная) – объединение работников в группы.
В
основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования
личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
Создание
необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
Обеспечение
условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на
достижение стоящих перед ним задач;
Постоянное
и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные
направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:
тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями
должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное
обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной
зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Не
маловажным фактором повышения качества обслуживания является наличие четких
должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы
установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя
их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и
специальные.
Общие:
¨
Рациональное разделение труда;
¨
Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
¨
Укрепление служебной дисциплины в организации;
¨
Повышение эффективности деятельности организации;
Специальные:
¨
Создание организационно-правовой основы служебной деятельности
сотрудников;
¨
Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности,
осуществляемого на основании трудового контракта;
¨
Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и
наложении на него дисциплинарного взыскания.
¨
Разрешение трудовых споров.
Должностная
инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются
основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации
при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по
каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику
под расписку при заключении трудового контракта.
Основой
для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по
должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием
Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень
четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью
или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и
взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию
служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования,
предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих
и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь
применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная
инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в
частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении
предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной
отрасли.
Наличие
должностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качества
обслуживания.
Немаловажным
аспектом повышения конкурентоспособности ресторана является жесткий контроль
качества оказываемых услуг.
Целесообразно
предложить систему контроля
качества ведения бизнеса в ресторане, которая будет охватывать все стороны
деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его
периодичность и назначить ответственных. Информация о системе контроля
представлена в таблице 13.
Таблица 14
Система контроля качества
|
№ |
Название |
Объект |
Мероприятия |
Периодичность |
Ответственный |
|
1. |
Кухня |
Качество блюд |
Личный контроль |
постоянно |
Шеф-повар |
|
2. |
Кухня |
Запасы продуктов |
Инвентаризация |
2 раза в месяц |
Шеф-повар |
|
3. |
Кухня |
Инвентарь и оборудование |
Инвентаризация |
1 раз в 6 месяцев |
Шеф-повар |
|
4. |
Кухня |
Чистота помещений |
Наблюдение |
Постоянно |
Шеф-повар |
|
5. |
Зал |
Качество обслуживания |
Наблюдение, книга жалоб и |
Постоянно |
Менеджер зала |
|
6. |
Зал |
Имущество зала |
Инвентаризация |
1 раз в 6 месяцев |
Менеджер зала |
|
7. |
Зал |
Посуда |
Инвентаризация |
1 раз в месяц |
Менеджер зала |
|
8. |
Зал |
Чистота помещения |
Наблюдение |
Постоянно |
Менеджер зала |
|
9. |
Бар |
Выручка |
Наблюдение |
Постоянно |
Менеджер зала |
|
10. |
Бар |
Имущество бара |
Инвентаризация |
1 раз в месяц |
Менеджер зала |
|
11. |
Склад |
Количество товаров |
Инвентаризация |
1 раз в неделю |
Менеджер по снабжению |
|
12. |
Управление |
Прибыль |
Финансовый отчет, бюджет и |
1 раз в месяц |
Топ-менежер |
3.2.
Разработка дополнительных услуг в кафе-кондитерская «Леди Мармелад» как фактор
повышения его конкурентоспособности
У многих гостей кондитерской и других ресторанных
предприятий есть дети, но в Новороссийске почти нет мест, где можно отдохнуть
всей семьей. В ресторанах высокой кухни персонал редко обращает внимание на
юных гостей, ограничиваясь в некоторых случаях подарком. А в то же время такой
гигант фаст-фуда как МакДоналдс долгое время зарабатывал исключительно на
«детях». И это очень поучительный пример, который целесообразно
взять на вооружение. Тем более что кухня кондитерской рассчитана, в большинстве
случаев, на маленьких посетителей. Следовательно, если правильно организовать
досуг малышам, можно привлечь дополнительного клиента без особых усилий, тем
самым увеличить заполняемость заведения в утренние и дневные часы.
Проект детского ресторана
может быть актуален тогда, когда это не просто ресторан с определенным набором
блюд и напитков, а своеобразный развлекательный комплекс. В таком заведении
обязательно должно быть игровое направление. Это может быть: детская горка,
детская комната с лестницами, машинками, шариками, игрушками, шалашами и
мини-аттракционами – для крупных заведений, и красиво оформленный игровой
уголок (столик) с игрушками для маленьких предприятий. Одним словом, обычным
набором услуг (меню, напитки) детский ресторан просто не может ограничиться.
Все дело в детской психологии. Дети не самые большие любители поесть, но они
едят и пьют с удовольствием в местах игры или покупок игрушек. Именно
развлекательный фактор для них является приоритетным. С точки зрения
ресторанного бизнеса, который зарабатывает на еде и напитках, это не слишком
выгодно, так как необходимы существенные инвестиции в набор развлечений,
который сам по себе дохода не приносит, а является только дополнением к кухне.
Положительный момент – дети большие консерваторы в том, что касается еды и
развлечений, привыкнув в определенному месту питания и отдыха, ребенок будет
тянуть туда родителей снова и снова.
По статистике, в
ресторанах и других предприятиях питания, где организованы детские клубы, в
выходные сети собираются в среднем 30-40 детей с родителями. Благодаря работе с
детьми, посещаемость в выходные с момента появления детского клуба в этих
заведениях выросла в 3-4 раза.
Сегодня детские программы
привлекают много семейных пар с детьми и приносят ресторанным предприятиям прибыль.
По статистическим
сведениям сумма выручки от обедов в выходные дни благодаря детским клубам увеличилась
в три раза. Кроме того, организация на базе своего предприятия детского клуба
помогает ему повысить свой имидж.
Большой интерес
посетителей к детским программам, растущее количество гостей с детьми и
положительные отзывы подтолкнули руководителей кафе-кондитерской к более
масштабным проектам. По наблюдениям, выбор места для семейного похода зачастую
диктует ребенок. Следует помнить, что развлечения только в детском клубе со
временем приедаются, многие программы дети будут знать наизусть. Как правило,
им хочется не просто играть со сверстниками, а стать участниками одного
большого представления.
Целесообразно готовить
для маленьких гостей костюмированные детские шоу-мюзиклы. Для всех
представлений необходимо написание сценария, приглашение актеров..
Шоу можно проводить 1 раз
в месяц в субботу или в воскресенье. Продолжительность каждого представления не
должна превышать более 2-х часов.
Обеспечение детского
клуба.
В качестве исполнителей в
детском клубе могут быть привлечены студенты театральных ВУЗов, студенты
Института туристского бизнеса СГУТ и КД, а также артисты местных театров и
клубов на основании заключённых договоров. Оплата тоже будет осуществляться по
договорённости, на основании этого будет установлена входная плата на
представление.
В связи с маленькой
площадью помещения кондитерской и малым количеством посадочных мест, количество
играющих артистов не должно превышать 3-4 человек. Программы должны быть
мобильными, интерактивными, с привлечением в участии самих детей.
Средняя оплата труда
одному члену анимационной группе за одно представление равна 2500 рублей.
Следовательно, в среднем затраты на оплату труда составят 10 000 рублей за
одно выступление.
Оформление зала шариками,
цветами, флажками и другими атрибутами берёт на себя кафе-кондитерская. В
среднем эти затраты составят в среднем 5000 рублей.
Расходы на рекламу будут
незначительными, так мероприятия детского клуба войдут в основную рекламу
кафе-кондитерской. Кроме того, ООО «Файт» имеет собственную базу своих
постоянных клиентов, благодаря которой менеджер по работе с клиентами разошлёт
пригласительные заблаговременно. Единовременная реклама в СМИ, в бегущей строке
местного телевидения составит не более 1500 рублей.
Стоимость детского шоу
обойдётся родителям в 1000 рублей. В эту сумму включены:
Ø шоу-программа с участием их детей;
Ø специально разработанное детское меню
Таблица № 15
Расходы и доходы предприятия
от реализации инновационного проекта (одна
шоу-программа)
|
№ п.п. |
Статья |
Расходы (рублей) |
Доходы (рублей) |
|
1 |
Оплата труда членам анимационной группы |
10000 |
|
|
2 |
Оформление торгового зала |
5000 |
|
|
3 |
Реклама в СМИ |
1500 |
|
|
4 |
Стоимость шоу-программ (при 100 % заполняемости кафе) |
28 000 |
Таким образом,
налогооблагаемая прибыль предприятия от проведения одного шоу-мероприятия
составит 11,5 тысяч рублей. Следует отметить, что родители посещают
шоу-программу бесплатно. Но, как говорилось выше, во время представления
реализация продукции увеличится в 3-4 раза.
Кроме того, детский клуб
в кафе будет открыт с 12 до 17. В программу развлечений входит игротека в
детском уголке, беседы со сверстниками, рисование, просмотр мультфильмов в
режиме нон-стоп. В эти дни предлагается специальное детское меню, разработанное
по специальной рецептуре.
Имеет
смысл предложить специальное детское меню: фрукты, мороженое, пирожное.
Наиболее выигрышным ходом будет использование красочной и практичной посуды,
сервировки и прилагаемой в дополнение к обеду игрушки. Удачное решение
предоставить возможность посетителю заказать любое блюдо, например, торт для
именинника со специальной надписью для него.
Оформить
меню следует так, чтобы оно понравилось малышу и привлекло его внимание,
поэтому будет не лишним украсить его яркими картинками. В названиях блюд можно
использовать слова из детских сказок, имена вымышленных сказочных героев.
Текст
меню – следует написать в доступной для чтения ребенка манере, а на обратную
сторону страниц можно нанести раскраски, ребусы, кроссворды. Во время ожидания
заказа ребенок может заняться ими, необходимо позаботиться о наборе цветных
карандашей.
В отличие от
традиционного для нашего предприятия изготовления кондитерских изделий,
продукции для детей целесообразно применить метод минимальной обработки. Чем
меньше пища обрабатывается, подвергается воздействию пламя и пара, прессуется и
смешивается с химическими веществами, тем больше сохраняется в ней полезного
для здоровья.
В ходе маркетинговых
исследований был выделен следующий целевой сегмент или группа сегментов, на
которые будет направлены маркетинговые действия — это группа людей от 20 до 45
лет со средне-месячным достатком 5000-8000 руб.
Для эффективного
функционирования предприятия необходимо соблюдать все технические процессы. Для
успешного прохождения этих процессов необходимо наличие высококвалифицированных
работников, производственные мощностей, договор с поставщиками, сырье,
оборудование и качественная продукция.
Жизненный цикл продукта должен содержать все необходимые
фазы:
Ø 1 фаза разработки продукта;
Ø 2 фаза внедрения;
Ø 3 фаза развития;
Ø 4 фаза зрелости;
Ø 5 фаза упадка.
Концепция жизненного цикла
продукта полезна для описания функционирования продукта на рынке. Она является
способом осмысления работы рынка, его среды и конкуренции, а так же предвиденье
реакции продукта по действие рыночных сил.
Способность к изменениям,
нововведениям позволяет осуществлять деятельность долгие годы. Если предприятие
не будет реагировать на потребности рынка, то это может привести к потере
посетителей. Вследствие чего может уменьшиться прибыль.
Расчет потребности в
основных фондах.
Основные средства
представляют собой совокупность материальных вещественных цен, используемых в
качестве средств труда и действующих в натуральной форме в течение длительного
времени как в сфере материального производства так и в непроизводственной
сфере. Стоимость основных средств предприятия погашается путем начисления
износа (амортизированной стоимости) и списания на издержки производства в
течение нормативного срока их полезного использования, по нормам,
утвержденным в установленном законодательством порядке.
Здание, общей площадью 70 кв. метров мы арендуем, поэтому к основным средствам его отнести не можем. Стоимость арендной
платы составляет 60000 в месяц.
Эта сумма аренды будет
перенесена на стоимость продукций. Основные средства, находящиеся в наличие
предприятия, рассмотрены в следующей таблицы.
Таблица № 16
Основные фонды
предприятия
|
Наименование |
Количество шт. |
Цена руб |
Стоимость руб. |
|
Холодильная камера |
2 |
20000 |
40000 |
|
Морозильная камера |
2 |
15000 |
30000 |
|
Сплит системы |
1 |
17000 |
17000 |
|
Посудомоечная машина |
1 |
12000 |
12000 |
|
Холодильная витрина |
2 |
20000 |
40000 |
|
Электрическая Плита |
1 |
10000 |
10000 |
|
Духовой шкаф |
2 |
25000 |
50000 |
|
Кремовзбивальная машина |
1 |
23000 |
23000 |
|
Тестомесильная машина |
1 |
18000 |
18000 |
|
Взбивальная машина |
1 |
18000 |
18000 |
|
Кофеварка |
1 |
25000 |
25000 |
|
Кофемолка |
1 |
6500 |
6500 |
|
Электрический чайник |
1 |
5400 |
5400 |
|
Контрольно кассовый аппарат |
1 |
30000 |
30000 |
|
Барная стоика |
1 |
27000 |
27000 |
|
Здание кондитерского цеха |
1 |
210000 |
210000 |
|
Итого |
511900 |
Итак, стоимость основных фондов составляет 511900 руб.
Производственный план
включает в себя целый ряд затрат, связанных с производством услуг и продукций
нашего предприятия.
Следующим шагом будет
вычисление оборотных средств.
Оборотные средства, т.е. материальные
ресурсы в отличие от основных фондов, используются в одном производственном
цикле, и стоимость их переносится на продукт сразу и полностью.
К оборотным средствам
относятся денежные средства, необходимые предприятию для создания
производственных запасов на складах и в производстве, для расчетов с
поставщиками, бюджетом, для выплаты заработных плат и т.п.
Таблица № 17
Расчет стоимости оборотных средств
|
Наименование |
Количество шт. |
Цена руб. |
Стоимость руб. |
|
Столы |
8 |
5000 |
40000 |
|
Стулья |
32 |
2000 |
64000 |
|
Столовая посуда |
15000 |
||
|
Столовые приборы |
7000 |
||
|
Салфетницы |
10 |
250 |
2500 |
|
Инвентарь |
5000 |
||
|
Подносы |
10 |
300 |
3000 |
|
Шторы |
4 |
1500 |
6000 |
|
Производственный |
15000 |
||
|
Униформа |
12 |
500 |
6000 |
|
Стеллажи |
2 |
5000 |
10000 |
|
Шкаф для посуды |
1 |
4500 |
4500 |
|
Прочие расходы |
7000 |
||
|
Итого |
185000 |
Сумма оборотных активов составляет
185000 руб, в эту стоимость не вошли стоимость продуктов и напитков.
Детское меню
Для определения себестоимости
необходимо перечислить основные блюда, которые будут представлены как
дополнительная услуга и вычислить затраты на сырье производства каждого блюда.
Таблица № 18
Яблоки запеченные – “Сахарное лукошко”
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена продуктов/руб. |
Стоимость в руб. |
|
Яблоки |
0,125 |
40 |
5 |
|
Творог |
0,031 |
60 |
1,9 |
|
Изюм |
0,015 |
80 |
1,2 |
|
Сахар |
0,015 |
16 |
0,24 |
|
Мед |
0,040 |
120 |
4,8 |
|
Вода |
0,012 |
1 |
|
|
Кислота лимонная |
0,0001 |
50 |
0,005 |
|
Орехи грецкие |
0,0052 |
70 |
0,37 |
|
Итого |
14,6 |
||
|
Выход |
130 |
Метод приготовления:
Из яблок удаляют семенные гнезда.
Углубление, которое образовалось заполняют фаршем из протертого творога,
обсушенные изюм и сахар. Яблоки кладут на лист доливают небольшое количество
воды, запекают в духовом шкафу в течении 15-20 мин при подаче яблоки поливают
сиропом и посыпают измельченными орехами.
Таблица № 19
Десерт «Творожное чудо»
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена продуктов в |
Стоимость в руб. |
|
Творог |
0,400 |
60 |
24 |
|
Молоко |
0,350 |
20 |
7 |
|
Сахар |
0,200 |
16 |
3,2 |
|
Желатин |
0,03 |
300 |
9 |
|
Сахар ванильный |
0,003 |
60 |
0,018 |
|
Сироп плодово- ягодный |
0,300 |
80 |
24
|
|
Выход |
1000/300 |
||
|
Итого |
67,3 |
Метод приготовления:
Творог протирают, в
кипяченое молоко вводят предварительно замоченные желатин, сахар, доводят до
кипения. Массу охлаждают до температуры 30-40 С и вливают, непрерывно
помешивая, в протертый творог. Полученную массу разливают в формы и охлаждают.
При подаче желе поливают сиропом.
Таблица № 20
Десерт «Сладкий орешек»
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена в руб. |
Стоимость в руб. |
|
Чернослив |
0,050 |
120 |
6 |
|
Орехи грецкие |
0,016 |
70 |
1,12 |
|
Йогурт |
0,070 |
50 |
3,5 |
|
Сахарная пудра |
0,010 |
16 |
0,16 |
|
Шоколад |
0,010 |
150 |
0,15 |
|
Выход |
150 |
||
|
Итого |
11 |
Метод приготовления:
Чернослив фаршируют
обжаренными и измельчёнными орехами. Йогурт взбивают до образования пышной
пены, постепенно добавляя сахарную пудру.
Взбитый йогурт кладут в
креманку, сверху укладывают 5 шт. фаршированного чернослива и посыпают тертым
шоколадом.
Таблица № 21
Десерт «Розовый фламинго»
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена в руб. |
Стоимость в руб. |
|
Клубника или малина |
0,500 |
50 |
25 |
|
Йогурт |
0,400 |
30 |
12 |
|
Сахарная пудра |
0,100 |
16 |
1,6 |
|
Выход |
1000 |
||
|
Итого |
38,6 |
Метод приготовления:
Ягоды полить йогуртом, посыпать сахарной пудрой. Подаётся в
креманке.
Таблица № 22
Десерт «Грушевый щербет»
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена в руб. |
Стоимость в руб. |
|
Груши свежие |
0,125 |
50 |
6,25 |
|
Сливки (жирн35%) |
0,018 |
60 |
1,08 |
|
Сахарная пудра |
0,003 |
16 |
0,048 |
|
Орехи грецкие |
0,0053 |
120 |
0,64 |
|
Кислота лимонная |
0,0001 |
50 |
0,005 |
|
Выход |
125 |
||
|
Итого |
9 |
Метод приготовления:
Груши очищают от кожицы, разрезать
пополам, удаляют сердцевину и варят в подкисленной воде в течение 7-10 мин.
Охлажденные груши кладу в вазочки,
украшают взбитыми с сахарной пудрой, сливками, посыпают жареными орехами.
Таблица № 23
Десерт «Вишнёвая бабка»
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена в руб. |
Стоимость в руб. |
|
Вишни свежие |
0,435 |
50 |
22 |
|
Сахар |
0,175 |
16 |
2,8 |
|
Яйца |
6,220 |
25 |
5,5 |
|
Мука пшеница |
0,150 |
20 |
3 |
|
сметана |
0,150 |
80 |
12 |
|
корица |
0,005 |
120 |
0,6 |
|
Маргарин |
0,0020 |
60 |
0,12 |
|
Выход |
1000 |
||
|
Итого |
46,02 |
Метод приготовления:
Из промытых вишен удаляют
косточки, посыпают сахаром сырые желтки, остаток сахара, корицу и сметану
хорошо перемешивают, добавляют муку, взбитые белки и подготовленные вишни.
Массу выкладывают в смазанную маргарина форму и запекают в духовом шкафу.
Таблица № 24
Десерт из абрикосов
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена в руб. |
Стоимость в руб. |
|
абрикосы |
0,086 |
80 |
7 |
|
Яйца (белки) |
0,037 |
25 |
0,93 |
|
Сахар |
0,0040 |
16 |
0,064 |
|
Кислота лимонная |
50 |
0,001 |
|
|
маргарин |
0,002 |
60 |
0,12 |
|
Выход |
150 |
||
|
Итого |
8,2 |
Метод приготовления:
Промытые – абрикосы без
косточек , припускают, протирают, кладут в них сахар, лимонную кислоту,
перемешивают и добавляют взбитые белки. Массу выкладывают в смазанную маргарином
формы и затем кладут в духовом шкафу. Подают горячим в форме, сразу после
приготовления.
Таблица № 25
Десерт «1000 и одна ночь»
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена в руб. |
Стоимость в руб. |
|
Консервированная вишня |
0,220 |
50 |
11 |
|
Черный горький шоколад |
0,225 |
150 |
33,7 |
|
Белый молочный шоколад |
0,175 |
150 |
26 |
|
Сливки |
0,300 |
60 |
18 |
|
Какао |
0,005 |
100 |
0,05 |
|
Желатин |
0,07 |
300 |
21 |
|
Яйца/белок |
0,100 |
25 |
2,5 |
|
Сахар |
0,075 |
16 |
1,2 |
|
Выход |
600 |
||
|
Итого |
103 |
Метод приготовления:
Растопить черный шоколад
отдельно от белого, долить сливками. В массу с черным шоколадом добавить какао,
желатин растворить в теплом белом и черном шоколаде, яичные белки взбить с
сахаром и добавить в обе емкости с шоколадом. В массу с молочным шоколадом
добавить вишню.
Шоколадно яичную массу
вылить слоями в форму, чередуя слой массы черный и шоколада с белым. Форму с
десертом поместить в холодное место на 6-8 часов. Подают десерт, украшенный
крупной шоколадной стружкой.
Таблица № 26
Коктейль-фреш из ягод
|
Наименование |
Вес в гр. |
Цена в руб. |
Стоимость в руб. |
|
Клубника |
1,200г |
50 |
10 |
|
Йогурт |
0,800г |
30 |
24 |
|
Ванильный сахар |
0,005г |
60 |
0,3 |
|
Молоко |
0,400г |
20 |
0,8 |
|
Ягодный сироп |
0,0010г |
80 |
0,08 |
|
Киви |
0,05 |
40 |
2 |
|
Выход |
1460/6порц |
||
|
Итого |
37,5 |
Метод приготовления:
Все ингредиенты взбить в блендере в однородную густую
массу. Разлить по стаканам, украсить кусочками киви.
Зная наценочный
коэффициент — 2,8 , можно рассчитать себестоимость каждого блюда:
Таблица № 27
Расчет себестоимости
|
Себестоимость |
Расчет себестоимости |
Сумма |
|
1 «Сахарное лукошко» |
14,6 *2,8 |
43 |
|
2 «Творожное чудо» |
67,3*2,8 |
195,2 |
|
3 «Сладкий орешек» |
11*2,8 |
31,9 |
|
4 «Розовый фламинго» |
38,6 * 2,8 |
111,94 |
|
5 «Грушевый щербет» |
9 * 2,8 |
26,1 |
|
6 «Вишнёвая бабка» |
46,02 *2,8 |
133,5 |
|
7«Десерт из абрикосов» |
8,2 *2,8 |
23,8 |
|
8 «1000 и одна ночь» |
103 *2,8 |
298,7 |
|
9 «Коктейль-фреш из ягод |
37,5 *2,8 |
108,75 |
Стоимость предоставляемых
услуг можно определить зная общие затраты и объем услуг при наличии 70 человек
в день:
197 500,8
: (70 * 30) = 94,1 руб.
Средняя стоимость заказа
составит 94, 1 рублей
Средняя цена обеда
складывается из ее средней себестоимости – 98,3р, ожидаемой прибыли (для кафе
это 50%), налога на добавленную стоимость 18 %
(94,1 +
49,15) *0,18 = 25,8 руб.
Итог средняя цена одного
заказа составит:
147,45 + 25,8
= 153,25 руб.
Планируется, что в день
каждый из 70 человек приобретёт в среднем продукции на сумму около 154 руб.
Отсюда выручка в день составит – 10780 руб., а в месяц 323 400 руб.
Таблица
№ 28
Смета
затрат на производство товаров и услуг
|
Затраты |
Год/руб. |
Месяц/руб. |
День/ руб. |
|
Основные Средства |
511900 |
42652 |
1421 |
|
Оборотные Средства |
185000 |
15417 |
514 |
|
Заработная плата |
1167552 |
96276 |
3243 |
|
Сырье |
846000 |
70500 |
2350 |
|
Аренда |
720000 |
60000 |
2000 |
|
Коммунальные платежи |
60000 |
5000 |
167 |
|
Прочие расходы |
120000 |
-10000 |
300 |
|
ЕСН |
39 741, 6 |
3311,8 |
110,4 |
|
Итого |
3650193,6 |
304183,8 |
10105,6 |
Прогнозный объем продаж в день состоит:
Объем продаж = Опр + 4*В пр. + П пр./6
= ед.
Где О пр. — оптимистический прогноз
В пр. – наиболее вероятный
П пр. – пессимистический прогноз
Исходя из количества
посадочных мест (28 посадочных места), предположим, что при оптимистическом прогнозе
процентная загруженность составит 100 человек, при пессимистическом 40 человек,
в среднем это цифра составит 70 человек в день
V продаж = 100 + 4*70 +
40/6 = 386, 7
В среднем сумма выручки в
месяц составляет 323 400, а затраты на производство данных услуг согласно
смете равна 304183,8, значит налогооблагаемая прибыль – 19 216,2 рубля.
Блюда из детского меню
разработаны с учетом детской диетологии, они легкие, нежирные и интересно
оформленные.
На память о весело
проведенном времени всем гостям детского клуба дарят шарики с логотипами кафе-кондитерской
«Леди Мармелад».
Для совершенствования
работы детского клуба несколько раз в год целесообразно будет проводить
анкетирование родителей. Им будут предложены вопросы о профессионализме работы
воспитателей и клоунов, зрелищности проводимых мероприятий, качестве блюд из
детского меню и игрушек; высказать свои пожелания. В дальнейшем целесообразно
взять в штат арт-менеджера, который будет координировать работу детского
клуба. В его обязанности будет входить анализ и обработка анкет, на основании
которых через некоторое время будет приниматься решение о том, что и как
следует изменить.
Следует отметить, что прибыль
от прошедшего шоу складывается ещё и из выручки от продажи десертов родителям.
В среднем в течение одного дня (суббота или воскресенье) представление посещают
около 28 человек детей. Как правило, поход в кафе — семейное мероприятие, можно
допустить, что количество взрослых, сопровождающих детей, на празднике – около
30 человек. Средний счет в кафе-кондитерской – 500 руб. Следовательно, выручка
от обедов родителей будет равна 15 000 руб.
Таким образом,
налогооблагаемый доход от реализации инновационного проекта в месяц составит:
Шоу-программа + выручка от
реализации детского меню + выручка от обедов родителей = 11 500 +
19 216,2 + 15 000= 45 716, 2 рублей
Очевидно, что реализация
предложенного проекта повысит имидж исследуемого предприятия кафе-кондитерской
«Леди Мармелад», привлечёт дополнительного клиента, тем самым увеличит
доходность предприятия.
3.3. Разработка программы контроля качества.
Эффективность работы персонала зависит от многих
факторов. Но есть такие профессии, где успешная деятельность людей в
значительной мере зависит от умения общаться: например, менеджеры, метрдотели,
официанты, т.е. работники, непосредственно вступающие в контакт с гостями
ресторана.
Персонал важнейший
«механизм» заведения. Сотрудники должны переживать за ресторан и за те позиции,
которые есть в меню; в противном случае у гостей невозможно пробудить интерес.
Хорошее настроение, излучаемое персоналом, влияет на посетителей. Когда они
находятся в заведении, им должно быть хорошо. И тогда для администрации и для
персонала делом чести становится задача: удержать «стрелку хорошего настроения»
в положительной зоне.
Для персонала обучение –
некие навыки и знания, которыми люди должны пользоваться при выполнении
функциональные обязанности. Для официанта в первую очередь необходимы знания
винной карты и меню. Сведущее — обучение сервиса и стандартов обслуживания,
применяемые в данном ресторане.
Внешний маркетинг
приводит посетителей в ресторан, но не выйдет ничего хорошего, если услуги
предоставляемые персоналом, не то что не превосходят, а просто не отвечают
ожиданиям гостей. Кухня может быть выдающейся, но если официант проявит
невнимательное отношение или нерадивость в предоставлении услуги, общее
впечатление о заведении у посетителей ухудшится. Им безразлично, что вы
предлагаете великолепные блюда, потому что без хорошего обслуживания
удовлетворить гостей практически невозможно.
Момент истины возникает,
когда персонал и посетители вступают в контакт. Опыт, мотивация и другие
инструменты, которыми пользуются официанты, соединенные с ожиданиями и
поведением посетителей, создают впечатление об обслуживания.
Исследования показали,
что если заведение сможете хотя бы на 5 процентов увеличить численность
постоянной клиентуры, то добьется роста прибыли приблизительно на 25 процентов.
Повышая качество обслуживания, предприятия общественного питания повышают число
постоянных гостей и получают больше прибыли.
Существуют средства,
позволяющие значительно повысить эффективность коммуникации. Наилучшим образом
эта цель достигается с помощью так называемых активных методов обучения,
позволяющих формировать компетентность в общении как устойчивую характеристику
личности и корректировать уже сложившийся стиль общения. Существует множество
форм обучения персонала. Несомненно, наиболее эффективной из них, особенно если
речь идет о практической разработке с линейным персоналам, является тренинг или
социально-психологический тренинг.
Термин
«социально-психологический тренинг» (далее тренинг) был впервые
введен в научный обиход немецким психологом М. Форвергом. В широком смысле под
ним понимают форму обучения, нацеленную на развитие у людей конкретных навыков
и умений общения, а также форму соответствующей их коррекции. Специфика метода
заключается особым образом организованном взаимодействии участников занятий и
может быть раскрыта через приведенные ниже принципы обучения.
Тренинг – процесс
обучения, в ходе которого сотрудники только получают новые знания, но и могут
отработать их в ролевых играх и потом закрепить в виде конкретных практических
навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу
психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы
поведения, не боясь совершить неизбежных в процессе обучения ошибок.
Тренинги проводятся
подготовленными специалистами бизнес-тренерами, обладающими не только
специальными знаниями, но и хорошими практическими навыками обучения персонала.
Тренер может быть как сотрудник заведения, так и привлеченный со стороны.
Несомненно обучить персонал принятым стандартам обслуживания, привить
корпоративную культуру, присущую предприятию, наиболее эффективно сможет точно
хороший специалист.
Прежде всего, тренинг
отличается от традиционных форм обучения (лекция, семинар) тем, что здесь учат
как делать на конкретных примерах. То есть акцент в обучении сделан на
формировании и развитии практических навыков и умений общения персонала в
процессе работы.
Другим существенным
отличием тренинга является то, что участники занятий не получают знаний в
«готовом виде», как, например, на лекции. Обучение здесь организовано
как совместная исследовательская деятельность учебной группы. В качестве
предмета изучения выступает собственное общение группы в ситуациях,
моделирующих профессиональную деятельность обучаемых, т.е. в нашем случае
деятельность персонала по обслуживанию гостей кафе. Иными словами, тренинг
представляет собой некий вариант обучения на моделях.
В качестве моделей
берутся наиболее типичные ситуации из повседневной практики конкретного
персонала кафе.
Наш тренинг из цикла трех тренингов для линейного персонала ресторана и
гостиницы, посвященный техникам продаж блюд, напитков, услуг и атмосферы
ресторана.
Тренинг
– Как научить персонал продавать – блюда, напитки и атмосферу
заведения. Продолжительность тренинга восемь часов, численностью не более
14 человек, которые
проводятся в форме ролевых игр, групповых дискуссий, а также специальных техник
и упражнений.
Цели программы обучения:
Ø Формирование стратегии поведения
персонала с целью повышения продаж в заведении;
Ø Дать возможность участникам оценить
свои сильные и слабые стороны при общении с Гостем;
Ø Научить участников планировать и
управлять ходом разговора с Гостем;
Ø Показать персоналу необходимость
знания меню и винной карты с точки зрения Гостя;
Ø Выявление типичных ошибок при общении
с Гостем, для дальнейшего их избежание;
Ø Знакомство со способами создания
атмосферы открытости и доверия в заведении.
В программе тренинга:
Ø Теория по физическим зонам контакта.
Ø Теория: рациональные и эмоциональные
потребности Гостя. Необходимость понимания не только тех потребностей Гостя, о
которых он говорит. Но и тех, которые для него важны и о которых он не скажет.
Ø Теория по вопросам. Виды вопросов и
место каждого вида на протяжении общения с Гостем.
Ø Типичные ошибки персонала при общении
с Гостем.
Ø Обсуждение с участниками
необходимости знания всех тонкостей меню и карты напитков. Способов
приготовления блюд, времени приготовления, всех возможных ингредиентов блюд и
соусов, способов подачи и любой другой информации полезной для Гостя.
Ø Необходимость расшифровки
ингредиентов для Гостя.
А также программа
тренинга включает ролевые игры. Конкретные ситуации, которые официант или
бармен должен решить, представлены в таблице 29.
Таблица 29
Примерная тренинговая программа для обслуживающего
персонала кафе-кондитерской.
|
Поставленные |
Пути решения |
|
1. Встреча Гостя, как начальный этап продажи.
|
Официант с улыбкой и с хорошим настроением приглашает Гостя за
|
|
2. Приемы выяснения истинных потребностей Гостя. Индивидуальная ориентация на Гостя.
|
Официант, подходя к Гостю и понимая различие между людьми, т.е. их |
|
3. Предложение меню. |
Официант подает меню и не разворачивается и уходит, а в форме |
|
4. Способы увеличения чека. |
Часть программы – дополнительные продажи. Официант и бармен должны |
|
5. Эффективная презентация блюд. |
В кафе проводятся дегустации, официанты пробуют на вкус те блюда, |
|
6. Эффективная презентация напитков и коктейлей. |
Официанты должны знать и уметь предлагать любые напитки |
Каждый официант или
бармен должны «исполнять роль» в соответствии с его собственными
представлениями о характере и манере поведения Гостя, а также о ситуации, в
которой он действует. Остальные работники, не участвующие в процессе обучения,
выступают в качестве зрителей-экспертов. Которые должны увидеть, чье поведение
было лучше, кто был убедительнее. После разыгрывания сюжета проводится
групповая дискуссия, обсуждение увиденного — реализованного в игровой форме
решения ситуации.
Цель этого обсуждения —
сделать психологически более прозрачными, очевидными и понятными
взаимоотношения персонажей ролевой игры, мотивы их поведения, нормы, которым
они следуют, особенности их характеров и последствия выбранного решения. То
есть в ходе обсуждения анализируются правильность и точность оценки ситуации
участниками занятий, уместность и правильность выбранных ими способов решения
проблемы. После чего просматривается видеотренинг этих же самых ситуаций, роли
которые исполняют профессионалы. Вместе с тем» включение в программы
видеотренинга делает его уникальным методом. Этим создаются предпосылки для
коррекции навыков и умений общения, необходимых для эффективного выполнения
профессиональной деятельности.
Благодаря тренингу, в
которой использована ролевая игра, позволяет развить у участников тренинга
такие профессионально важные умения, как «умение входить в положение
других людей», умение «понимать их позиции и чувства», а также
«умение предвидеть последующее развитие событий».
Еще одним принципом тренинга, который делает его высокоэффективным обучающим
методом, является «принцип обратной связи». В тренинге под ним
понимают открытое, аргументированное и конструктивное высказывание всеми
участниками занятий суждений, отражающих их видение и понимание различных
моментов общения и взаимодействия, которые возникают в ходе выполнения
упражнений и заданий тренинга. При этом выражение своего отношения к увиденному
(продемонстрированным навыкам и умениям общения) осуществляется не абстрактно,
а применительно к поведению участника тренинга в проблемных ситуациях,
моделирующих различные аспекты его профессиональной деятельности.
Тренинг, направленный на
развитие персонала в умение продажи блюд, напитков и атмосферы предприятия хорошо
зарекомендовал себя для подготовки специалистов в таких отраслях бизнеса, как
сфера продажи услуг и товаров и др. Он завоевал популярность в индустрии
гостеприимства и ресторанном бизнесе. Наиболее востребованными здесь являются «тренинг
эффективных продаж для обслуживающего персонала ресторана» и тренинг «проблемные
ситуации в ресторане и способы их разрешении».
3.4.
Продвижение кафе-кондитерской на городском рынке ресторанных услуг
Для повышения эффективности работы
ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию
маркетинговой деятельности.
Практическое значение
имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на
привлечение клиентов в ресторан.
В качестве маркетингового
приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой
странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в
заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего
интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.
Организации ресторанной презентации
предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в
ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им
необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В
качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской странички
блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в
марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для
гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана,
предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные
презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов
и напитков.
Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминация уходящего
года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане
начинается в первых числах декабря уходящего года. К концу декабря
корпоративные праздничные банкеты различных трудовых коллективов проходят в
ресторанах, как правило, ежедневно. Для ресторана предстоящие новогодние
праздники — это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания
денег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимум
впечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря,
за этим многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно
рекламировать предварительную продажу билетов на новогодний вечер, удовлетворять
запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.
Маркетинговый прием — интересное мероприятие, предполагает
организацию тематического вечера с приглашением звезд эстрады или фестиваля
национальной кухни. В контексте интересного мероприятия очень важной является
общая сценарная проработка, которая должна работать на создание определенной
атмосферы и образа ресторана. Хорошо, когда сценарная проработка тесно
увязана с придуманной легендой. В качестве темы легенды, привлекающей
посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар, знаменитый гость, способ
подачи продукта, особое меню, история ресторана или сам ресторатор. Придуманная
легенда может сопровождаться определенным ритуалом, который включается в
сценарную проработку.
Маркетинговый прием — любимое блюдо. Смысл заключается в том,
чтобы дать расширенное название блюд, имеющихся в меню и увязать их с
придуманной легендой о любимом блюде какого-либо литературного героя,
исторического персонажа и т. п.
Маркетинговый прием — детская программа. Имеется в виду, что
по воскресным дням в ресторане устраивается детская программа: детей
развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям
подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью
времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного
счета здесь имеется прямая связь.
Маркетинговый прием — ценовая политика. Для увеличения потока
посетителей можно воспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента
блюд ресторана, так и скидками в различное время суток. Увеличение выручки с
лихвой компенсирует потери в цене за счет сокращения доли условно постоянных
расходов в структуре цены.
Сочетание нескольких маркетинговых приемов оказывается более
эффективным в ресторанном бизнесе.
Составной частью маркетинга ресторана является его реклама,
которая увеличивает отдачу от вложенных средств.
Реклама ресторана — это краткая информация, где в яркой,
образной и доходчивой форме сообщается клиенту о режиме работы, проводимых
каких-либо единовременных акциях, скидках, льготах и т. п. Цель рекламы
ресторана — всемерно способствовать поддержанию и увеличению постоянного
потока посетителей в данное заведение, отличающееся неповторимым колоритом,
разумными ценами, вкусной кухней и хорошим обслуживанием. Стимулирование
продажи товара осуществляется посредством следующих мероприятий (табл.30):
Таблица 30
Содержание рекламных мероприятий
|
Название и содержание мероприятия |
Периодичность |
|
Аренда щита наружной рекламы |
Ежемесячно |
|
Разработка «сайта» в интернете, |
Единовременно |
|
Интернет (в т.ч. поддержание сайта) |
Ежемесячно |
|
Полиграфическая продукция, распространение |
Ежемесячно |
|
Система мероприятий Direct |
Единовременно |
|
Проведение анкетирования и анализ результатов |
Ежеквартально |
В качестве средств рекламы ресторана
необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную
печатную и сувенирную продукцию.
Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы
ресторана — короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных
кронштейнах. Название ресторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки
(матовой, глянцевой, светоотражающей. под золото или серебро и других). Отдельные
слова, буквы и знаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой
панели щита на кронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно
конструирование рекламного короба вывески ресторана с внутренней подсветкой.
Подсветку здесь обеспечивают люминесцентные лампы. Критерий качества — мягкое
светорассеивание без видимых контуров ламп. Освещаться могут как отдельные
части рекламного короба, например, буквы или фон, создавая видимость объема,
так и весь рекламный короб целиком.
Осуществляя рекламу в ресторане, ни в коем случае нельзя
забывать об устной рекламе. Речь здесь, прежде всего, идет об уровне внимания,
радушия и гостеприимства, оказываемого работниками ресторана каждому гостю.
Следует уделять максимум внимания каждому гостю, который уже пришел в
ресторан. Довольный уровнем обслуживания гость ресторана обязательно расскажет
об этом своим коллегам, знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь,
непременно воспользуются рекомендациями, сказанными из уст человека, которому
они доверяют.
В рекламной публикации
всегда должна присутствовать новизна идей и оригинальность. Во многих случаях
в рекламе ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторан средствами рекламы
может привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд, качеством обслуживания,
интерьером и атмосферой, которую он создает.
3.5. Определение эффективности предложенной рекламной
кампании
Рекламодателю желательно
наладить учет эффективности рекламирования. Это позволит получить информацию о
целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств, определить
условия оптимального воздействия рекламы.
Абсолютно точно
определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в
большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные
подсчеты оправдывают себя.
Экономическая
эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на
человека.
Экономическую
эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие
выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в
том случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия
рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.
Чтобы выявить, в какой
степени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативные и
бухгалтерские данные.
Дополнительный
товарооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:
Тд =
(Тс х П х Д)/100
Тд – дополнительная выручка под
воздействием рекламы, руб.
Тс – среднегодовая выручка до
рекламного периода, руб.
П — прирост среднедневного
товарооборота за рекламный и пострекламный периоды, %.
Д — количество дней учета оборота в
рекламном и пострекламной периодах.
Об экономической
эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который
был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной
кампании.
Экономический результат
определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки, полученной
под воздействием рекламы, и расходами на нее.
Для расчета экономического
эффекта можно использовать следующую формулу:
Ø Э— экономический эффект рекламирования, руб.
Ø Тg – Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.
Ø Нт – торговая надбавка на товар, в % к цене реализации.
Ø Up— Расходы на рекламу, руб.
Ø Ug — Дополнительные расходы по приросту выручки,
руб.
Результаты такого
соотношения могут выражаться в трех вариантах.
1. Эффект от рекламного мероприятия
равен затратам на его проведение
2. Эффект от рекламного мероприятия
больше затрат (прибыльное).
3. Эффект от рекламного мероприятия
меньше затрат (убыточное)
Однако полученных данных
еще недостаточно для соответствия экономической эффективности затрат на
проведение различных рекламных мероприятий.
Средняя торговая надбавка
по предприятию составляет – 33 %.
Расходы на рекламу за 1
квартал составили 1,44 млн.рублей. Дополнительные расходы по приросту выручки
составили 0,36 млн.руб.
Таким образом,
экономический эффект рекламной кампании составляет:
16*0,33-(1,44+0,36)
= 3,48 млн.руб.
Затраты на рекламу
оставляют 0,44 млн.руб., а экономический эффект рекламной кампании равен – 3,48
млн.руб.
Экономический эффект от
рекламной кампании больше затрат на рекламу (1,44< 3,48), следовательно
данная рекламная кампания является прибыльной для предприятия.
Более точно
эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность.
Рентабельность рекламы –
это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется по формуле:
Р =
(Пх100)/U
Р — Рентабельность рекламирования
товара;
П — Прибыль, полученная от
рекламирования товара, руб.
U — Затраты на рекламу данного товара,
руб.
Р= 3,48/1,44*100= 241,7 %
Следовательно, проводимая
рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение прибыли ресторану
на 3,48 млн.руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конкуренция – борьба
независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это
экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими
на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей
продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.
Маркетинговая среда фирмы
слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющей
маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка
приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
Наличие конкурирующих
фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки
зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы
продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между
отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее
выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может
быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими
единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической
литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию
на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной
стоимости).
Ценовая конкуренция
восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные
товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.
Неценовая конкуренция
выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную
стоимость товара ( фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный,
обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).
В зависимости от
интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные
товары, организует свою сбытовую деятельность.
Так как конкуренцию в
маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды
конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.
Несмотря на то, что
каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том,
как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно,
чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической
концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности
конкуренции.
Наиболее известной
маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в
отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции»
Портера.
После выявления и оценки
своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии
конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение
по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными
маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них
являются оптимальными для определенной компании либо для различных
подразделений и товаров компании?
И хотя исследуемое
предприятие кафе-кондитерская «Леди Мармелад» устойчиво развивается на
современном рынке, постоянно встаёт задача привлечения ещё большего числа
посетителей, заинтересовать посетителя и, тем самым, реализовать «фактор
возврата», получить дополнительную прибыль.
Проведённый анализ
финансового состояния предприятия указывает на устойчивое финансовое состояние предприятия,
который может и имеет возможность внедрить дополнительные услуги ресторанного
бизнеса.
Исходя из
полученных результатов, для улучшения качества обслуживания клиентов в кондитерской
предложено:
Ø разработать
маркетинг-план развития предприятия;
Ø организовать на базе
предприятия «детский клуб»
Ø разнообразить меню,
включив в него детский ассортимент блюд
Ø разработать детские шоу-
программы.
Ø Внедрить на предприятии
дополнительные услуги – доставку кондитерских изделий на дом, организация
летней площадки.
Дополнительные
услуги в ресторанном сервисе – одна из главных составляющих успеха данного
бизнеса. От разнообразия, качества, уровня сервиса этих услуг зависит
доходность предприятия, его имидж.
От внедрения
предложенных инновационных программ развития магазина-кафе-кондитерской «Леди
Мармелад» эффект очевиден. Только от реализации проекта «детский клуб»
предприятие получит дополнительную налогооблагаемую прибыль 45 716,2
рублей в месяц
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Агеев А.И. Предпринимательство:
проблемы собственности и культуры. М.: Наука, 1999.
2.
Андреев В.К. и
др.Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2002.
3.
Артеменко
В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,1997.
4. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория
анализа хозяйственной деятельности. — М.: Финансы и статистика, 1998.
5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование
финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994.
6. Белецкий И.П. Кадровый потенциал
организаторов производства.Мн.:1999.
7.
Бланк И.А Основы
финансового менеджмента. В 2 т. Киев: Ника-центр, 1999.
8. Веснин В.Р. Менеджмент для
всех.М.:Юрист, 2000
9. Виханский О.С. Стратегическое
управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности
“Менеджмент”.М.:МГУ, 1999.
10. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях
рыночной экономики.М.:Дело, 2001
11.
Глущенко Е.В. и
др Основы предпринимательства. Учебное пособие. М : Вестник, 1999.
12. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер»,
2000.
13. Дембинский Н.В.
Вопросы теории экономического анализа. М.: Финансы, 1973,
14.
Друкер П.Ф.
Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер
ИНТЕРНЕШНЛ, 1999
15. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ,
1999.
16.
Жизнин С.З. Как
стать предпринимателем. М.: Новости, 1999.
17. Каракоз И.И.,
Самборский В.И. Теория экономического анализа. Киев: Выща школа, 1989.
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. –
М.: ИНФРА-М, 2003.
19. Ковалев A.M., Войленко В.В.
Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996,
20. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 1999.
21.
Ламперт X.
Социальная и рыночная экономика. М.: Дело, 2003.
22.
Лапуста М.Г.,
Скамай Л.Г Основы предпринимательства. Учебное пособие. М.:Финстатинформ, 1999.
23.
Лапуста М.Г.,
Скамай Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. Учебное пособие. М.:
Инфра-М, 1999
24.
Лапуста М.Г.,
Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство. Учебное пособие. М.:Инфра-М, 2001.
25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное
пособие. Москва-Новосибирск.:1998.
26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000.
27.
Рунов
А.В.Системы поддержки и развития малого предпринимательства в зарубежных
странах. М.:Инфра-М,
2001.
28.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.
«Стратегичесий менеджмент» Пер.с англ. – М.:ЮНИТИ, 1998.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. Учебно-практическое пособие. Москва:ЗАО “Бизнес-школа
“Интел-Синтез”, 1997.
Применение конкурентных стратегий для предприятий ресторанного бизнеса в условиях цифровизации экономики
Статья посвящена проблемам разработки конкурентных стратегий предприятий ресторанного бизнеса в условиях цифровой трансформации общества. Особое внимание уделено российскому опыту цифровизации ресторанов. Отечественные предприятия общественного питания в условиях рыночной турбулентности для выживания и развития вынуждены разрабатывать инновационные конкурентные стратегии, неотъемлемой составляющей которых является цифровизация бизнеса. Это обусловливает актуальность настоящего исследования. Цель работы – выявить особенности и специфику трансформации ресторанных услуг в условиях цифровизации. Основные задачи исследования: выявить наиболее востребованные цифровые технологические решения, используемые в сфере общественного питания; определить характер влияния этих решений на конкурентное поведение ресторанов. В качестве методологии данного исследования были выбраны сравнительный анализ, метод анализа и синтеза информации о ресторанном рынке, методы анализа научных публикаций, отчетов о маркетинговых исследованиях, статистических и экспертных данных. Результаты: выявлены особенности трансформации ресторанных услуг в условиях цифровизации; исследована специфика использования наиболее популярных в России в настоящее время конкурентных стратегий ресторанов (стратегия обособления специализированного бизнеса, стратегия сильного интегратора); выявлены наиболее важные типы цифровых систем, используемых предприятиями ресторанного бизнеса для автоматизации управления и учета, для организации взаимодействия с клиентами и для продвижения услуг на рынке; рассмотрен алгоритм анализа клиентского опыта в ресторанном бизнесе; предложены рекомендации по повышению эффективности использования цифровых технологий для укрепления конкурентных позиций ресторанов в условиях кризиса.
Ключевые слова
ресторан, ресторанный бизнес, конкурентная стратегия, цифровизация, цифровая трансформация
Автор статьи:
Ахмедова Р. Р.
Ученая степень:
аспирант, Университет «Синергия»; старший преподаватель, Российский университет дружбы народов, Москва, Россия,
Все статьи автора:
Автор статьи:
Покаместов И. Е.
Ученая степень:
канд. экон. наук, доцент кафедры Финансов, кредита и банковского дела Московского государственного университета экономики, статистики и информатики
Местоположение:
г. Москва
Все статьи автора:
Разработка стратегий предприятий гостинично-ресторанного бизнеса
Оглавление
Введение
. Стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса
.1 Понятие и сущность стратегии
.2 Виды стратегий
.3 Особенности стратегий предприятия ресторанно-гостиничного
бизнеса
. Анализ стратегий предприятия Pro-Cafe
.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Pro-Cafe
.2 Состояние внешней и внутренней среды предприятия в
условиях кризиса
.3 Воздействие кризиса на стратегию предприятия
. Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия
.1 Предложения по изменению стратегии предприятия
.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Заключение
Список литературы
Введение
Значение стратегического планирования в условиях усиливающейся
конкурентной борьбы становится ключевой необходимостью, позволяющей фирме выиграть
эту борьбу и выжить в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкуренции
концентрация менеджмента на состоянии внутренних дел компании является
недостаточной и компания просто обязана принимать во внимание изменчивую
внешнюю среду. Таким образом, компании, которые раньше в силу своих
незначительных размеров считались нежизнеспособными, в условиях высокой
конкуренции получили преимущество в связи с возможностью более гибко
реагировать на изменение внешней среды. Главной задачей менеджмента в таких
условиях является постоянный мониторинг меняющихся запросов потребителей,
стратегий конкурентов и поиск конкурентных преимуществ для своей компании.
В связи с нестабильностью внешней среды не существует универсальной
конкурентной стратегии, которая была бы одинаково эффективна для всех
предприятий. Эффективная конкурентная стратегия зависит от творческого
потенциала менеджмента компании, от его способности быстро реагировать на
изменение внешней среды, от характеристик производимых товаров и услуг, культурных
особенностей внешней среды, финансовых возможностей компании и т.д.
Конкурентное управление — это в первую очередь продукт творчества высшего
руководства, но в то же время можно говорить и о неких теоретических основах,
знание которых позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Актуальность работы исследования обусловлена тем, что эффективность
деятельности экономических субъектов определяется их стратегией. Организации,
уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более
конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны
как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных
предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.
Целью дипломного проекта является исследование теоретических основ и
разработка стратегий предприятия
общественного питания в условиях кризиса и выхода из него на примере ресторана
Pro-Cafe.
Принимая решение о выборе данной проблемной ситуации в качестве
основы для написания дипломного проекта, участники обратили внимание на
отсутствие важного конкурентного преимущества у Pro-Cafe,
а именно конкурентного расположения. Дело в том, что по общераспространенному
мнению расположение на «потоке» является основным фактором успеха
предприятий общественного питания. Pro-Cafe располагается в цокольном этаже
жилого дома, на второй линии от Волоколамского шоссе, в скудном жилом массиве,
что нельзя назвать удачным расположением. Повышение цен, отказ собственника от
студентов как основных клиентов сделал потенциальную аудиторию еще меньше. Тем
не менее, по нашему мнению, данные утверждения и обстоятельства хотя и являются
существенными, но не лишают предприятие возможности стать успешным, применив
конкурентную маркетинговую стратегию.
Задачами дипломной работы являются:
· обобщение теоретических основ стратегий в условиях кризиса
· анализ организационно-экономических характеристик предприятия
Pro-Cafe;
· анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия в
условиях кризиса;
· анализ воздействия кризиса на стратегию предприятия;
· разработка предложений по изменению стратегии предприятия для
компании ООО «МАХ»;
· подготовка экономического обоснования предлагаемой стратегии.
Ожидаемые результаты от реализации дипломного проекта:
В результате реализации предложенной маркетинговой стратегии мы ожидаем
увеличение выручки предприятия, повышение заполняемости, повышение лояльности
потребителей и формирование устойчивого представления о компании в глазах
потребителей.
Теоретической основой дипломной работы являются труды российских и зарубежных
авторов, приведенные в списке литературы.
Для оценки факторов влияющих на компанию были использованы PEST и SWOT-анализ.
1.
Стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса
.1 Понятие
и сущность стратегии
Стратегия в бизнесе это общий план управления
компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов
утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных
отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности
групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Для детального
понимания сущности и содержания корпоративной стратегии, проведем
этимологический анализ терминов «стратегия», «корпорация» и
«корпоративная стратегия».
Термин «стратегия» с греческого языка
переводится как «искусство генерала». Долгий период времени стратегия
олицетворялась только с военным или дипломатическим делом.
Значение термина стратегия в Древней Греции менялось
со временем. Первоначально он относился к роли человека, командующего армией, а
позже большое внимание стало уделяться психологическим и поведенческим навыкам,
необходимым для выполнения роли командующего. К 500 450 годам до н.э.
стратегией стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское
искусство, силу). А к 300 году до н.э. стратегия уже обозначала умение
организовать силы для победы над противником и создавать единую систему
всеобъемлющего управления.
Современное понятие стратегии имеет значительно более
широкий спектр определений. Это связано с различными подходами, как к
определению значения, так и содержанию термина. Каждый исследователь определяет
термин стратегия в соответствии со своим представлением о нем.
И. Ансофф основатель стратегического планирования, а
позднее стратегического управления, определяет стратегию, как правила принятия
решений и установок, направляющие процесс развития организации [26].
Дж.Б. Куинн определяет стратегию как паттерн, или
план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое
согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить
и распределить в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно
эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности,
предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий
оппонентов.
A.A. Томпсон и А.Дж.
Стрикленд определяют стратегию как совокупность всех действий управляющих,
способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании
частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства..
Виссема (нидерландский ученый) определяет стратегию как способ достижения цели.
Стратегия отражает сущность и характер деятельности компании. Стратегия это
намеченный путь развития компании, необходимые для этого ресурсы, их
распределение, координация и соответствующее планирование.
Российские ученые Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, А.Т. Зуб
дают такое определение: Стратегия обобщающая модель действий, необходимых для
достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов
компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки
стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения
корпорации и постановку целей; формулировку и реализацию стратегии,
направленной на достижение целей.
Необходимо отметить противоречие в данном определении.
Стратегию определяют и как действия организации и как правила для принятия
решений о действиях этой организации.
Г. Минцберг, пытаясь выявить единственное определение
стратегии пришел к системе пяти «П». Системы объединяющей 5
выделенных им основных подходов к определению стратегии:
. План действий.
. Паттерн, принцип поведения или следование некоей
модели поведения.
. Позиция, а именно расположение определенных товаров
на конкурентных рынках.
. Перспектива, то есть основной способ действий
организации.
. Прием, ловкий маневр, предпринимаемый с целью
перехитрить соперника или конкурента [15].
B.C. Ефремов
определяет стратегию бизнеса как образ действий, обуславливающий вполне
определенную и относительно устойчивую линию поведения
производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном
историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной
системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места
(где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего)
действия.
И.А. Ханыков считает, что ключом к пониманию стратегии
является цель. Стратегия это особая комбинация действий для достижения цели.
Различные исследователи по-разному определяют
стратегию. Хотя почти все включают в понятие постановку целей и действия по их
достижению, различая остальные части и методику определения.
П. Лоранж, предложил трехуровневую модель
стратегического управления. Понятие стратегия, по его мнению, необходимо
различать, по крайней мере, в трех иерархических уровнях, имеющих место в
организации. Прежде всего, имеется стратегия, относящаяся к организации в
целом, так называемая общая или корпоративная. Во-вторых, при нескольких видах
деятельности в компании, для каждого из них существует бизнес-стратегия. Третья
группа так называемые функциональные стратегии, то есть стратегии
функциональных подразделений: маркетинг, производства, финансов, инвестиций,
персонала и т.д.
Соответственно каждому уровню стратегии в организации
соответствует уровень стратегического управления.
Опираясь на эту иерархию, Р. Линч предлагает такое
определение: «Корпоративная стратегия набор основных целей, направлений,
ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы
определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается
функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать».
По нашему мнению, разделение стратегий по трем
иерархическим уровням теоретически верно, но при этом необходимо более точно
обозначить данное разделение и соответственно уточнить содержание определений.
Корпоративная стратегия совокупность формализованных в
конкретных оценочных показателях стратегических целей и задач, задающих
основное направление развития предприятия на средний и долгосрочный период.
Бизнес стратегии объединяют два «П»
стратегий по Г. Минцбергу позиция и прием, то есть совокупность действий или
псевдодействий предприятия, позволяющих занять ему максимально выгодное место
на конкурентном рынке, в соответствии с её конкурентными преимуществами при
минимальном уровне затрат и потерь ресурсов, также её можно определить как
конкурентную стратегию. Соответственно функциональные стратегии, по нашему
мнению, можно определить как запланированные и незапланированные действия по
обеспечению ресурсами реализации конкурентной и корпоративной стратегий и их
эффективному использованию.
Особое место в функциональных стратегиях занимает
стратегия маркетинга. Номинально ее можно отнести к третьему иерархическому
уровню, но основные её мероприятия являются частью второго уровня, то есть
конкурентной (бизнес) стратегии предприятия, то есть стратегия маркетинга
является базовой составляющей для бизнес-стратегии.
Различия рассмотренных нами определений экономических
стратегий в значительно меньшей степени имеют место в военных и дипломатических
стратегиях, которые являются своеобразными прародителями экономической.
Итак, первоначально стратегии были только
военно-дипломатической основой системы целеполагания, целью которой являлся
захват территорий, ценностей и уничтожение противника. В соответствии с этим в
течение всего существования человеческой цивилизации было разработано и
внедрено множество разнообразных военных стратегий.
1.2 Виды
стратегий
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и
широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии
называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к
росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
) продукт;
) рынок;
) отрасль;
) положение фирмы внутри отрасли;
) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:
существующее состояние или же новое.
Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить
тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
Стратегии концентрированного роста.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с
изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В
случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или
начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то
фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке
либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип
стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также
попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой
фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже
производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за
счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке.
Стратегии интегрированного роста.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса,
которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти
стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может
прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном
бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же
время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может
осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и
путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за
счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо
создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать
компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты,
связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и
запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут
превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда
посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии диверсифицированного роста.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма
дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии
диверсифицированного роста:
• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения
либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на
стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые
могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения
бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше
использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и
использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые
заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в
центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах
функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности
используемой специализированной системы распределения;
• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей
роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой
технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые
бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.
Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного
продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная
оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из
самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное
осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности
имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка,
наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии сокращения.
Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике,
такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы
прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного
сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит
небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же
стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при
определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем
большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития
бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший
бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во
время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат
на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия
«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении
данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального
совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает
одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими.
Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для
развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих
долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие
реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения,
так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и
проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная
стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят
в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших
источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных
или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и
даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и
закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения
затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться
подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько
стратегий.
Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может
проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу
первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную
стратегию.
Одной из основных задач многих организаций является достижение
преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как
организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот
важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам,
дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.
Лидерство по затратам.
При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по
затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на
решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий
контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в
таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае
существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто
создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в
других формах уже установилась.
Дифференциация.
Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации
от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер,
подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж,
торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и
т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также
устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии
продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются
изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые
разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.
Фокусирование.
Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе
потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея
состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.
Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую
группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех
конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам
или индивидуализации продукта (услуги).
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются
функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и
деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная
стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение
ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального
подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела
маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж
продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных
стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за
лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение
оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.
В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы,
касающиеся параметров производственной функции.. Производственные мощности
. Создать новое производство.
. Оставить все без изменения.
. Реконструировать существующее производство.
. Увеличить/уменьшить численность рабочих.
. Повысить коэффициент сменности.
.Создать централизованную систему обслуживания производственного
оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия
. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.
. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.
. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.
. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или
децентрализованной.. Качество
. Развивать бригадный подход.
. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.
. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.
По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование
функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты
огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно
более результативно воздействовать как на величину вклада функционального
подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного
подразделения».
Сведем виды стратегий и их особенности в обобщающую таблицу.
Таблица 1. Виды стратегий и их особенности
|
Вид стратегии |
широкой минимизации |
широкой дифференциации |
оптимальных издержек |
сфокусированной минимизации |
сфокусированной |
|
Стратегические цели |
Ориентация производства на |
Ориентация производства на |
Чувствительные к |
Создание узкой рыночной |
Создание узкой рыночной |
|
Основа конкурентного |
Снижение цены за счёт |
Более широкий спектр услуг |
Больше потребительской |
Инновационный подход к |
Инновационный подход к |
|
Ассортимент товаров |
Основной продукт рассчитан |
Большой ассортимент |
Большой выбор услуг, |
Направлен на покупателей |
Широкий ассортимент услуг, |
|
Приоритеты в бизнесе |
Повышение качества услуги и |
Индивидуальный подход при |
Придание услуги |
Производство новых услуг, |
Производство новой услуги |
|
Приоритеты в маркетинге |
Выделение тех свойств |
Внедрение новых технологий |
Придание дополнительных |
Акцент на индивидуальный |
Создание и рекламирование |
|
Поддержка стратегии |
Сочетание высокого качества |
Концентрация внимания на |
Придание наилучших свойств |
Удержание уровня обслуживания |
Удержание уровня |
1.3
Особенности стратегий предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса
Основной характеристикой эффективного управления любым экономическим
объектом выступает адекватно заданная цель его функционирования, отсутствие
четко выраженной цели лишает менеджмент целесообразной деятельности.
Стратегические цели формулируются на основе задач развития экономического
объекта и отражают его долгосрочные экономические интересы как субъекта
хозяйствования. При большом разнообразии подходов к определению направлений
выработки стратегических целей и их структурирования решающим остается
следующий тезис — для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе
связана с получением прибыли. Прибыльность можно охарактеризовать различными
показателями, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации
экономической стратегии предприятия. Далеко не всякий субъект хозяйствования в
состоянии разработать и реализовать собственную стратегию. В то же время объект
стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для
формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде. Он способен
использовать свои ресурсы для перестройки внутренней среды и адаптации к
внешней среде, используя при этом благоприятные условия среды и свои
возможности для предотвращения и снижения рисков, ориентируя деятельность на
получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде. При этом экономические
интересы можно рассматривать как результат стремления к удовлетворению
потребностей человека путем обеспечения необходимых благ. В современной теории
стратегии наиболее важным является вопрос о причинах получения разных
результатов деятельности предприятий, работающих в равных условиях. Поэтому
предприятию ресторанного бизнеса целесообразно формировать свою стратегию,
руководствуясь которой оно сможет в течение длительного времени добиваться
результатов, превышающих средний уровень конкурентов. Стратегический успех
часто сравнивают с наличием устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих
предприятию ресторанного бизнеса сохранять свои позиции на рынке.
Предпринимательский успех предприятия ресторанного бизнеса в рамках теории
стратегии можно объяснить с учетом трех аспектов: человеческого,
процессуально-структурного и содержательного. Человеческий аспект объясняется
преимущественно теорией поведения, которая связана с психологическими и
социальными факторами, организационным обучением и культурой предприятия,
которая воздействует на решения человека через общефирменные ценности, нормы и
уровень знаний. Процессуально-структурный аспект основан на динамике процесса
решения проблем с участием заинтересованных лиц. Для успеха предприятия
ресторанного бизнеса особенно важны следующие процессы: формирование и
внедрение стратегии предприятия; корректировка стратегии предприятия с течением
времени под влиянием изменений окружающей среды; эффективного управления
внутрифирменными процессами; решение проблем фирменного масштаба. Под
структурной частью процессуально-структурного аспекта понимается система
управления предприятия в целом. Основным элементом, которой является, в первую
очередь, организационная структура управления (структура собственности, состав
органов управления, правовое регулирование и социальные факторы влияния),
определяющие стратегический успех предприятия. Содержательный аспект объясняет
стратегический успех предприятия причинами рыночного и ресурсного характера. Не
всегда предприятия одинаково точно могут выбрать для себя сегмент рынка,
по-разному оценивают возможности стабильно выступать на рынке за счет
преимуществ в издержках или благодаря дифференциации своей коммерческой
деятельности. Разными возможностями обладают предприятия и в отношении
приобретения ресурсов, а также в способности фирменного менеджмента рационально
увязать ресурсы со специфическими ключевыми компетенциями. Обоснование теории
стратегии с экономических позиций дает возможность объяснить причины
стабильного рыночного положения предприятия, а также различий стратегических
успехов разных фирм. Предприятие ресторанного бизнеса может осуществлять
различные виды хозяйственной деятельности, приносящие ему прибыль, но каждому
виду бизнеса соответствует определенная стратегия. Необходимо выделить
следующие виды стратегий (по Питеру Лоранжу): бизнес-стратегия; корпоративная
(общая, генеральная, базовая) стратегия развития предприятия; функциональные
виды стратегий, обеспечивающие реализацию генеральной стратегии предприятия по
отдельным направлениям его деятельности (информационная, инновационная,
финансовая, экономическая и т.д.). Корпоративные стратегии отличаются от
бизнес-стратегий, которые имеют внутрифирменную направленность. Коммерческая деятельность
предприятия ресторанного бизнеса является его общей стратегией, т.к. в переводе
с латинского «commercium» означает торговля. Стратегия коммерческой
деятельности предприятия — это качественно определенные направления развития
его взаимосвязанных элементов, обеспечивающих достижение стратегических целей
предприятия на рынке товаров и услуг. Составляющие стратегии коммерческой
деятельности предприятия ресторанного бизнеса являются объектами его
стратегического управления, к которым относятся: ассортиментная концепция;
система хозяйственных коммуникаций; концепция реализации качественных блюд;
целевая концепция предприятия; формирование положительного имиджа. Предприятие
ресторанного бизнеса как торговое предприятие в современных условиях
хозяйствование имеет главной своей целью определить набор блюд, наиболее
предпочтительных для обслуживаемых сегментов рынка, обеспечивающего привлечение
посетителей и рентабельность продаж. Приоритетными задачами ассортиментной
концепции являются: увязка стратегической задачи предприятия с его
потенциальными ресурсами и возможностями рынка; изучение требований
потребителей к блюдам и комфорту обслуживания и т.д.; формирование ассортимента
блюд, обеспечивающего конкурентное преимущество в перспективе; разработка
стратегии привлечения посетителей, с включением ассортимента блюд и оказания
дополнительных услуг. Для разработки и реализации ассортиментной концепции
необходимо четкое представление о стратегии предприятия на потребительском
рынке; знание рынка и требований потребителя; оценка потенциальных возможностей
и ресурсов на перспективу. Система хозяйственных связей как составляющая
стратегии коммерческой деятельности разрабатывается на основе коммерческой
информации о возможных источниках закупки продуктов и других товаров,
размещении предприятий-производителей продукции, формах расчетов, методах
отгрузки, финансовом состоянии, взаимоотношений между торговыми партнерами и
т.д. При стратегическом управлении должны быть четко сформулированы целевые
функции предприятия ресторанного бизнеса и его подразделений, которые будут
выгодно отличать торговый элемент от других, и способствовать реализации
стратегии коммерческой деятельности. Коммуникационные связи формируются для
решения стратегических задач предприятия и определяют социальную концепцию
бизнеса. Анализ составляющих объектов стратегического управления коммерческой
деятельностью предприятия ресторанного бизнеса показывает, что стратегия
коммерческой деятельности тесно переплетается со стратегией маркетинга, целью
которого в торговле является создание имиджа и поддержка у потребителей его
привлекательности. Объектами изучения торгового маркетинга является разработка
и реализация решений по созданию и управлению предприятий ресторанного бизнеса.
Поэтому маркетинг необходимо рассматривать также на основе стратегического
подхода, базирующегося на применении перспективного анализа, стратегического
метода разработки и принятия стратегических решений. Для развития предприятия
ресторанного бизнеса необходимо создание системы, ориентированной на стратегию
конкуренции, основными элементами которой являются следующие: товарная
политика, ценовая политика, сбытовая политика и коммуникационная политика.
Эти элементы предусматривают формирование и управление стратегий
ассортимента блюд, ценовых стратегий, логистических каналов товародвижения и
т.д. и являются основой разработки стратегии коммерческой деятельности. На
рис.1. показаны основные этапы разработки коммерческой стратегии предприятия
ресторанного бизнеса.
Рисунок 1. Этапы разработки стратегии развития ресторанного бизнеса
Оценка положения предприятия на рынке включает: оценку состояния отрасли,
тенденций ее развития и конкуренции; анализ внешней и внутренней среды
предприятия; оценку действующей стратегии коммерческой деятельности
предприятия; оценку стратегических позиций и конкурентных преимуществ
предприятия.
Критериями оценки состояния торговли к которой относятся предприятия
ресторанного бизнеса являются следующие: размер отрасли, ее жизненный цикл;
структура и масштабы конкуренции; состояние оптовой и розничной торговли в
регионе; результаты хозяйственной деятельности торговой отрасли; тенденции
развития отрасли и их влияние на развитие конкретного предприятия ресторанного
бизнеса. Итогом анализа состояния отрасли является определение ключевых
факторов успеха, которые являются общими для всех предприятий отрасли.
Проблемы, связанные с комплексным анализом коммерческой деятельности требуют
специального изучения, т.к. они достаточно сложны.
Система элементов комплексной оценки и определение методических подходов,
к анализу коммерческой деятельности показаны на рис.2. К элементам коммерческой
деятельности, не поддающимся формализации, можно отнести: индивидуальную
целевую концепцию предприятия, коммуникационные процессы, организационную
культуру и имидж предприятия. Анализ и методы анализа могут быть основаны на
данных анкетного опроса руководителей и специалистов предприятия, деловых
партнеров, конкурентов и посетителей. Культура обслуживания зависит от
сочетания культуры торгового обслуживания и культуры обслуживания посетителей,
составляя социальный эффект деятельности предприятия. Формирование базы
исходных данных для разработки стратегии развития предприятия и его
подразделений предполагает обязательную оценку существующей стратегии
предприятия, после чего, имея четкое представление о его положении на рынке и
определив цели развития предприятия, определяется период реализации стратегии,
продолжительность которого характеризуется комплексом условий: размером
предприятия; периодом времени, необходимым для накопления требуемых ресурсов;
периодом времени достижения стратегической цели предприятия.
Рисунок 2. Система элементов комплексной оценки коммерческой деятельности
предприятия ресторанного бизнеса
Стратегические решения по утверждению У. Кинга нельзя предвидеть и контролировать полностью, а лучше рассматривать
их под углом зрения способности воздействовать на будущее с помощью
стратегических решений, принятых в данный момент. Разработка и выбор стратегии
развития предприятия ресторанного бизнеса включает следующие этапы: разработку
общего направления развития коммерческой деятельности; формирование множества
альтернативных стратегий развития предприятия; определение критериев выбора и
выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия; разработку
направлений развития составляющих коммерческой деятельности согласно выбранной
стратегии. На этапе разработки стратегии определяются основные направления развития
предприятия, позволяющие достигнуть поставленных целей. При этом основными
целями коммерческой деятельности предприятия могут быть: рост прибыли (ее
максимизация); увеличение числа посетителей; обеспечение безубыточности.
Большинство предприятий ресторанного бизнеса в настоящее время не имеют четко
сформулированных и документально зафиксированных целей, их руководители не
понимают важности их формулирования. Кроме того, вместе с основной целью
необходима разработка локальных подцелей, как составляющих главной цели
коммерческой деятельности. При этом для каждого функционального подразделения
формируются специфические цели, которые выражаются в количественных и
качественных показателях. Конечным этапом формирования стратегических целей
является логическое увязка всех целей и подцелей в логическую систему. Для
этого формируется дерево достижения целей, уточняются наиболее приоритетные из
них, и определяется ресурсы, требующиеся для их достижения. От качества
формулирования целей зависит выбор стратегии развития предприятия в целом.
Одной из основных составляющих общей стратегии предприятия ресторанного бизнеса
является маркетинговая стратегия, которая разрабатывается на трех уровнях:
корпоративном, функциональном и инструментальном. На корпоративном уровне предприятия
обеспечивает лучшее использование собственных ресурсов для удовлетворения нужд
посетителей соответствующего рынка. Функциональная стратегия маркетинга
позволяет выбрать целевые сегменты рынки и разработать специальный комплекс
маркетинговых мероприятий, позволяющий обеспечить рост числа посетителей.
Инструментальная стратегия предопределяет в комплексе маркетинга повышение
эффективности мероприятий на целевом рынке (продуктовые, распределения и
продвижения). Учитывая, что предметом маркетинга предприятий ресторанного
бизнеса является не товар, как в промышленности, а само предприятие, то в
условиях конкуренции предприятия ресторанного бизнеса закладывают в систему
маркетинга интеграцию с предприятиями-производителями продуктов. Эффективное
применение маркетинга возможно лишь при формировании системы управления
деятельностью предприятий ресторанного бизнеса на его основе. Систему
управления в торговле на основе маркетинга можно рассматривать как совокупность
взаимосвязанных элементов коммерческой деятельности, направленных на закупку и
изготовления блюд с ориентацией на потребителя и получение дохода. При этом
организация системы управления коммерческой деятельностью предприятия
осуществляется путем (посредством) разработки маркетинговой программы, которая
составляется по этапам ситуационный анализ → маркетинговый синтез →
стратегическое планирование → тактическое планирование →
маркетинговый контроль. Предлагаемая система стратегического управления состоит
из: блоков управления, определяющих основные направления коммерческой
деятельности; функциональных подсистем в составе каждого блока, выполняющих
основные функции управления: организация, планирование, контроль и координация;
маркетинговых элементов для всех функциональных подсистем каждого блока управления.
Таким образом, система управления предприятием ресторанного бизнеса
представляет собой организационную структуру, состоящую из маркетинговых
элементов и маркетинговых функций, реализующих все направления коммерческой
деятельности. Такой подход к формированию системы управления базируется на
принципах: единства и взаимосвязи целей, функций, структур; единства и
взаимосвязи функций в едином цикле управления по достижению заданной цели.
Подсистема организации маркетинговых исследований включает следующие элементы:
субъект, объект, характер и методы исследований. Определение субъекта
исследования означает возложение маркетинговых исследований на определенное
структурное подразделение. Выбор конкретного подразделения осуществляется в
зависимости от этапа организационного становления маркетинга, на котором
находится в анализируемом периоде предприятие. На первом этапе элементы
маркетинговой деятельности распределяются между действующими традиционными
структурными подразделениями. На втором этапе маркетинговые элементы
сосредотачиваются в отделе маркетинга и он осуществляет весь объем
маркетинговых исследований. На третьем этапе организационного становления
маркетинга его исследования осуществляет социальный отдел информации и
исследования маркетинга. В качестве субподрядчиков маркетинговых исследований
могут выступать: консультационные центры, НИИ, ВУЗы, рекламные агентства,
кооперативы. При этом они должны быть высококвалифицированными специалистами,
что обуславливает необходимость тщательного подбора специалистов по маркетингу,
обладающих высокой квалификацией и эрудицией не только в области экономики,
организации, управления и товароведения, но и в области статистики и
математики, в то же время они должны быть хорошими психологами и социологами. А
это свидетельствует о необходимости широкой подготовки соответствующих кадров в
ВУЗах, научных центрах, институтах и факультетах повышения квалификации, со
стажировкой за рубежом. Немаловажное значение для эффективности маркетинговых
исследований имеет правильный выбор объектов исследований. В качестве объектов
исследования на предприятии ресторанного бизнеса могут быть определены: рынок;
народнохозяйственная, рыночная и торговая конъюнктуры; сегментация рынка и
типология потребителей, мотивация заказов и закономерности поведения
посетителей на рынке; текущие и перспективные потребности посетителей;
потребительские характеристики и конкурентоспособность блюд и используемых для
их приготовления продуктов различных производителей; ассортиментная политика
конкретных товаропроизводителей, текущая и перспективная ассортиментная
политика оптового предприятия; качество продуктов; экономический анализ; сбыт и
распределение; реклама и стимулирование сбыта и т.д.
Выбор конкретного объекта исследования зависит от цели маркетинговых
исследований, которая в свою очередь определяется внутренней и внешней средой
каждого предприятия ресторанного бизнеса. Третьей функциональной подсистемой
системы управления маркетинговыми исследованиями является контроль и
координация. Основные элементы данной подсистемы это: контроль выполнения
плана, установление «обратной связи» и меры по координации. Контроль
выполнения плана должен осуществляться руководителями маркетинга и носить
постоянный характер. Только современный и постоянный контроль над своевременностью
сбора и обработки маркетинговой информации, проведением исследований, за
тщательностью разработки каждого раздела плана, за своевременностью
предоставления отчета руководству по результатам проведенных исследований
позволяет владеть рыночной ситуацией, предвидеть изменения величины и структуры
спроса, вносить своевременные в стратегию и тактику предприятия, т.е. принимать
обоснование решения в области воздействия на ассортимент, качества
приготовляемых блюд и закупаемых продуктов с учетом их потребительских свойств,
цен, долговечности, конкурентоспособности, планирования и управления своей
деятельностью. Второй элемент функциональной подсистемы контроля — установления
«обратной связи», которое предполагает оценку руководством предприятия
результатов маркетинговых действий, предпринятых на основе выводов и
рекомендаций, полученных в результате исследований. Это позволяет определить
действенность, обоснованность и возможность практической реализации
маркетинговых решений основанных на результатах исследований. Система
управления ассортиментом и качеством приготовляемых блюд входит органической
части в систему управления коммерческой деятельностью предприятия. В свою
очередь система включает три функциональные подсистемы: планирование, организация,
контроль и координация, каждая из которых состоит из ряда элементов. Таким
образом, для формирования системы управления торгово-технологическим процессом
(коммерческой деятельностью) с ориентацией на стратегический маркетинг
необходимо проведение структурных изменений в организации управления, ее формах
и механизме. Организационная форма управления предприятием ресторанного бизнеса
на основе стратегического маркетинга создает следующие преимущества: улучшает
координацию взаимосвязанных структур и подразделений во времени и пространстве;
обеспечивает решение приоритетных задач предприятия за счет четкого
взаимодействия исполнителей, а также гибкость развития за счет прогнозирования
изменений внешней среды и разработки оптимальной реакции реагирования на это
влияние.
2. Анализ
стратегий предприятия Pro-Cafe
.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия Pro-Cafe
Держателем бренда Pro-Cafe является ООО «МАХ».
Свое название ресторан Pro-Cafe получило в конце 2012 года, когда
собственник решил преобразовать заведение. В результате преобразования кроме
смены названия был проведен дизайнерский ремонт помещения, внесены изменения в
меню, повышены цены.
Главной целью такого ребрендинга было увеличение выручки и повышение
рентабельности заведения. Достичь этого пытались путем смены целевого сегмента.
Ранее таким сегментом выступали студенты близлежащих учебных заведений. Прежнее
название ресторана «Факультет» отлично подчеркивало направленность
заведения на обслуживание студентов. Студенты, по мнению собственника, являются
довольно узкой, сезонной и неплатежеспособной аудиторией. Однако ожидаемого
эффекта достичь не удалось. Новые платежеспособные клиенты появились, но их
поток не обеспечивает ожидаемого роста выручки. В результате в меню были
добавлены блюда, которые позволили вернуть студентов, которые и сегодня
являются одним из главных сегментов Pro-Cafe.
Ресторан расположен по адресу: город Москва, Волоколамское шоссе д.13 в
1200 м от метро Сокол. Ресторан расположен в 2-х остановках общественного транспорта
от метро.
Рисунок 3. Pro-Cafe
на карте Москвы
В пешей доступности от Pro-Cafe расположены: Московский
государственный университет пищевых производств, Московский авиационный
институт, Московский институт мировой экономики и международных отношений,
Издательский дом «Коммерсантъ», Московская Государственная
Художественно-Промышленная Академия им. С.Г. Строганова, Управа района Сокол
Северного Административного округа, Поселок Художников, Бизнес — центры, жилые
дома и другие социальные объекты.
Pro-Cafe расположено в цокольном этаже жилого
здания на второй линии от Волоколамского шоссе. Общая площадь помещения
составляет 182,7 м². Основной зал площадью 77м² в котором размещается 50-60 человек
и 2 VIP-зала площадью 12,1 м² и 10,3м² на 12 и 8 человек соответственно.
Зал оборудован большими экранами, но предприятие редко их использует. В
помещении ресторана действует бесплатный Wi-Fi, есть караоке.
Один большой зал создает сложности в разделении курящей и некурящей зон.
Хорошая вентиляция не помогает полностью найти компромисс по этому вопросу
особенно в холодное время года, когда многие клиенты просят выключить
вентиляцию, так как с ней помимо свежего воздуха в помещение попадает холодный
воздух.
С точки зрения расположения Pro-Cafe явно проигрывает, так как
располагается не на «потоке», в зоне серьезно ограниченной
транспортными магистралями: железной дорогой и Волоколамским шоссе. Следствием
размещения в цокольном этаже жилого дома является график работы заведения до
23.00. Тем не менее, плюсом является возможность бесплатной парковки.
Собственником является гражданин России, имеющий белорусские корни.
Возраст собственника — 40 лет, женат, имеет взрослую дочь.
Собственник получил контроль над заведением еще в 2003 г., но ранее не
относился серьезно к этому бизнесу.
Сегодня отношение собственника к бизнесу серьезное. Pro-Cafe стало семейным бизнесом. Собственник стремится к
качественной здоровой кухне, использует в приготовлении фермерские продукты из
Белоруссии.
Яркий и запоминающийся интерьер заведения притягивает в ресторан не
только желающих покушать, но и желающих провести фото-сессию и записать
видеоклип.
Есть планы построить сеть на базе действующего заведения, преградой чему
является неудовлетворительные финансовые результаты и желание строить сетевой
бизнес после признания удачным действующего проекта.
Функции руководителя предприятия выполняет собственник. Собственник
вникает во все детали работы Pro-Cafe. В функции Администратора ресторана
входит контроль над работой поваров, чистотой и порядком в зале, работа по
продвижению ресторана, встреча гостей, организация банкетов и др. Главный
бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Продукты в
основном привозит служба доставки поставщиков по запросу Шеф-повара. Климат в
коллективе неформальный, функционал четко не прописан, должностные инструкции
не разработаны.
Pro-Cafe имеет свой стиль, корпоративный сайт
(www.cafe—pro.ru), управленческий состав обладает корпоративной почтой
и визитками.
Предприятие обладает алкогольной лицензией и предлагает своим посетителям
спиртные напитки и коктейли. Оплата принимается только наличными, однако сейчас
налаживается система оплаты банковскими карточками.
В Pro-Cafe установлена автоматизированная система управления —
РСТъ: Рестораторъ, разработанная специально для предприятий общественного
питания. Однако внедрение системы не завершено. К сожалению невозможно
воссоздать показатели деятельности предприятия за 2003-2012 гг., так как в это
период должным образом учет не велся.
Тем не менее, посетителям тут предложена отличная кухня и хороший сервис.
Мы не будем углубляться в исследование эффективности организационной структуры
там, где это выходит за рамки задач дипломного проекта.
Рисунок
4. Организационная структура Pro-Cafe
Тем
не менее, фактически собственник удалился от оперативного управления.
Большинство функций переложено на наемный менеджмент.
Это
позволяет сказать, что согласно модели Адизеса компания находится на этапе
«Юность». Этап имеет следующие характеристики: «Компания очень
сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих
этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее
развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении
структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно,
поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании
появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять
структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что
неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и
«новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия,
ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние
столкновения.»
Рисунок
5. Стадия развития Pro-Cafe
Штатное
расписание включает руководителя, администратора ресторана, главного
бухгалтера, шеф-повара, повара, 4-х официантов, системного администратора и
уборщицу.
Руководитель
использует демократический стиль управления персоналом, в котором есть место
для дружеских неформальных отношений менеджера с подчиненными и коллективного
принятия решений.
Главной
ценностью для руководителя и собственника является ответственное отношение к
работе и высокий результат на выходе.
В
процессе написания работы в Pro-Cafe сменился администратор ресторана. Прежний
администратор проработал более 5-ти лет и не смог эффективно работать по новым
требованиям, в условиях необходимости проведения маркетинговых кампаний,
автоматизации и построения коммуникаций с заказчиками банкетов.
Повара
и официанты ресторана являются гражданами Белоруссии, которые являются более
мотивированными, так как средняя зарплата в месте их постоянного проживания
существенно ниже. Дополнительно к окладу предприятие представляет своим
сотрудникам оплачиваемое жилье в непосредственной близости к месту работы и
бесплатное питание. Чаевые, оставленные клиентами, также распределяются между
персоналом. Ставка на граждан Белоруссии имеет также плюсы, связанные с
отсутствием миграционного регулирования для данной категории граждан.
Предприятие
имеет собственную кухню, которая оборудована импортным оборудованием. В случае
необходимости есть площади для установки дополнительного оборудования.
Средний
чек в Pro-Cafe без учета банкетов равен 700 рублей. Таким образом,
предприятие можно отнести к демократическому сегменту casual-dining.
Предприятие
предлагает своим клиентам Европейскую, Итальянскую, Русскую кухни.
Проблема
компании в том, что оно не может найти свой потребительский сегмент. Методы
проб и ошибок уже заставили отказаться от студентов, потом вновь их вернуть,
сделать ставку на банкеты, начать сотрудничество с купонаторами и понять, что
это неэффективно, ввести бизнес-ланчи и т.д. Собственник ожидал, что посетители
появятся после проведения дизайнерского ремонта помещения и формирования
стильного бренда. Они появились, но в выходные большинство их посетителей —
обладатели 50% скидок с сайтов — купонаторов, которым выдается скидка на
единовременное посещение до 15-ти человек. Также особый наплыв посетителей
наблюдается в обеденное время. Часто заказывают банкеты.
В
среднем в день в апреле 2014 года Pro-Cafe обслуживало
27 заказов, которые неравномерно распределялись по дням недели:
В
целях своего развития в последнее время Pro-Cafe
были проведены следующие мероприятия:
· Установлены партнерские отношения с сайтами-купонаторами. Предлагаются
50% скидки по купонам на компанию до 15-ти человек;
· Установлены партнерские отношения с организаторами
праздничных и похоронных мероприятий. Для похоронных мероприятий даже
разработан отдельный сайт.
Финансовое положение
Отсутствие статистики за предыдущие периоды не позволяет сравнить
финансовые показатели до и после преобразования. Но данные по ежемесячной
выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться взрывного роста
выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г. практически не изменилась.
В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка. При этом предприятие
продолжает балансировать на грани безубыточности. Также наблюдается ярко
выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды массовых отпусков.
Важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие закрывалось только
на короткий период для предоставления ежегодного отпуска своим сотрудникам.
Мы проанализировали долю в выручке от отдельных предложений Pro-Cafe за период январь-июнь 2014 г.:
· Выручка от банкетов;
· Выручка от бизнес-ланчей;
· Выручка от других посетителей.
Выручка от проведения банкетов занимает наиболее весомую долю.
К другим посетителям тут относятся всевозможные категории клиентов,
посещение которыми Pro-Cafe не связано с коллективными
мероприятиями и банкетами. Далее мы также будем их называть индивидуальными
посетителями.
Несмотря на слабую загруженность Pro-Cafe
обладает преимуществом, связанным с низкой стоимостью постоянных издержек. Так
постоянные издержки, которые включают в себя расходы на персонал, некоторые
эксплуатационные расходы составляют 300 000 р.
В период исследования ресторан посетили 343 человека без учета
посетителей банкетов. Количество посетителей по 1-му чеку составило 2,27
человек. Было проведено 13 банкетов, на которых присутствовал 141 посетитель.
Один банкет в среднем посетили 10,85 человек.
Среднедневное количество посетителей составило 42,85 человек без
учета посетителей банкетов.
.2
Состояние внешней и внутренней среды предприятия в условиях кризиса
менеджмент конкуренция бизнес ресторанный
В мировой практике существует множество принципов классификации
предприятий общественного питания: по ассортименту, по квалификации персонала,
по целевой аудитории, по ценовому уровню и т.д. Для сегментации рынка
общественного питания России часто используется международная классификация по
принадлежности к ценовым сегментам и по типу обслуживания. По нашему мнению
данная сегментация является одной из самых удобных для анализа рынка, так как
учитывает наиболее значимые факторы, влияющие на потребительский выбор.
Таблица 2. Классификация заведений общественного питания по типу
обслуживания и принадлежности к ценовому сегменту [50]
|
Тип заведения общественного |
Характеристика |
Средний чек на посетителя, |
Примеры ресторанов |
|
Street — food |
Нестационарные заведения — |
100-150 руб. |
«Стардог!s», |
|
QSR (quick |
Предприятия быстрого обслуживания |
200-300 руб. |
«McDonald`s», |
|
Quick&casual |
Концепция находится на |
250-400 руб. |
«Му-Му», |
|
Кофейни, чайные |
Основу меню составляют |
400-500 руб. |
«Кофе Хауз», |
|
Casual-dining |
Повседневные рестораны, |
800-1500 руб. |
«Il |
|
Fine dining |
Элитные заведения с |
2000-3000 руб. |
Рестораны Аркадия Новикова |
В нашем исследовании наибольший интерес представляют демократические
рестораны casual-dining, так как Pro-Cafe работает именно в этом сегменте.
К сожалению, официальные органы статистики не публикуют информацию о
динамике выручки и количестве заведений общественного питания отдельных
сегментов рынка.
Тем не менее, некоторые независимые источники предлагают такую
статистику. Такая попытка предпринята специалистами компании РБКResearch в аналитическом обзоре:
«Российский сетевой рынок общественного питания 2014». Несмотря на
то, что предложенная аналитика охватывает лишь сетевой сегмент рынка, она отражает
сложившийся в регионе баланс спроса и предложения в разных ценовых сегментах.
В предложенной РБКResearch сегментации сетевого рынка отсутствует доля сегмента fine dining. Это связано в первую очередь с тем, что такие
заведения обычно являются индивидуальными. Количество заведений общественного
питания премиум класса в Московском регионе по разным оценкам составляет от 3-х
до 7-ми процентов.
Другим методом классификации рынка, используемым в разработке
маркетинговой стратегии, является сегментирование, основанное на анализе
мотивов потребления. При таком анализе можно выделить следующие сегменты:
· «Гурманы»;
· «Любители модных мест»;
· «Тусовщики»;
· «Любители роскоши»;
· «Любители шумных, многолюдных
заведений»;
· «Любители интимного
пространства»;
· «Деловые. Переговорщики».
Изучение мотивов потребления каждого сегмента поможет структурировать
наши знания о потребителях, выбрать из всех сегментов целевые, а в случае
противоречий с другими сегментами отказаться от них.
Каждому из сегментов свойственна определенная модель потребления. Мы
проанализировали данные сегменты по следующим факторам: как и кем принимается
решение о посещении общепита; какие критерии являются определяющими при
принятии решения о посещении общепита; как часто представители сегментов
посещают заведения общепита; как потребители относятся к кухне и как они
воспринимают общепит. Для таких сегментов как «Любители модных мест»
и «Любители роскоши» кухня по своей значимости уступает статусу
заведения, а для «Тусовщиков» и «Любителей шумных, многолюдных
заведений» более важным является музыкальное сопровождение и большой поток
людей. Лишь сегмент «Гурманы» в первую очередь в любом общепите ценит
вкусную и необычную кухню.
Тренды и тенденции Московского рынка общественного питании в
условиях кризиса
· Внедрение технологических новшеств: внедрение таких технологических
новшеств как IPad-меню, Wi-Fi, оплата с
помощью банковских карт и смартфонов.
· Развитие новых каналов продвижения: почти все современные
кафе и рестораны имеют свой сайт, продвигают его в сети, имеют группу в
социальных сетях. Ключевой новинкой в продвижении стало использование сайтов —
купонаторов, а также размещение информации о ресторане на различных интернет —
платформах и картах. Развитию альтернативных каналов продвижения
способствовало, в том числе, снижение степени доверия к традиционным каналам
продвижения — радио и ТВ.
· Изменение отношения большинства игроков рынка к сайтам —
купонаторам. Согласно независимому исследованию команды Digital Guru,
количество покупателей Biglion за 2012 год составило более 4 млн. человек, что
на 30% больше по сравнению с Ozon.ru. Тем не менее, эксперты стали все больше
негативно относиться к такому каналу продвижения, так как считают пришедших по
таким акциям клиентов нелояльными и низкодоходными. Так по данным опроса,
проведенного группой компаний РБК и «Национальной гильдией
шеф-поваров», лишь 13,6% опрошенных шеф-поваров сказали о своем
положительном отношении к купонам от 50 до 90%, в то время как 40,9% посчитали
их неэффективными, а еще 45,5% сказали, что эффективность зависит от уровня
организации подобных акций.
· Тренд на здоровое питание и увеличение ассортимента
вегетарианских блюд. По данным вышеуказанного опроса шеф-поваров можно выделить
следующие ключевые тенденции рынка общепита на 2014-2014 годы.
· Опрос посетителей подтверждает наличие тренда на здоровое
питание. Кроме того потребители желали бы повышения уровня обслуживания,
наличия специального детского меню и меню для завтраков, увеличения порций, а
также возможности доставки еды на дом и в офис.
· Концентрация отрасли. Увеличение количества сетевых
заведений. Согласно данным РБКResearch доля сетевых заведений в России в 2014 году увеличилась до 13,4% по
сравнению с 12,2% годом ранее. В то же время в наиболее развитом московском
регионе доля сетевых заведений составляет 28,7% среди всех заведений
общественного питания и 42,3% среди открытых заведений общественного питания
Москвы.
· В условиях возросшей конкуренции наблюдается тренд на
переключение москвичей на более демократичные заведения «около дома»,
где кроме более низких цен посетителей пытаются привлечь самой разнообразной
кухней и самым широким спектром развлечений — живой музыкой, караоке, играми в
«Мафию», концертами джазовых групп и мастер-классами по танцам. Предприятие
общепита превращается из места покушать в место пообщаться, в клуб по
интересам.
Отраслевые ключевые факторы успеха — КФУ — это те действия по реализации
стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая
фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть
конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ в различных отраслях
различны. Кроме того, они могут со временем меняться в одной отрасли под
влиянием изменения ситуации в ней.
Среди факторов, которые влияют на конкурентные преимущества заведений
общепита можно выделить следующие:
Концептуальные факторы:
· Правильно выбранная концепция заведения с учетом локальных факторов. Под
концепцией заведения общественного питания понимается идея, основное блюдо, традиция
вокруг которых формируется вся стратегия развития. Так может быть концепция,
основанная на национальной кухне, на бургерах, хот-догах, блинах, блюде из
картошки, курицы, сладком меню, кофе и т.д. Правильный выбор в данном контексте
предполагает выбор концепции, которая будет наилучшим образом соответствовать
спросу, а также полностью соответствовать ожиданиям потенциального посетителя;
· Уютный интерьер и атмосфера. Интерьер помещения и атмосфера
должны полностью соответствовать выбранной концепции. Если ресторан предлагает
посетителям Итальянскую кухню, то для того, чтобы вызвать восторг у
потенциальных любителей итальянской кухни, необходимо выдержать интерьер в
Итальянском стиле;
· Оригинальное и интересное для посетителей меню (широкий и
эксклюзивный ассортимент). Меню должно соответствовать концепции заведения.
Наличие в меню авторских блюд, соответствующих концепции заведения, создаст
незабываемые ассоциации у посетителей;
· Возможность выбора блюда разных национальных кухонь. Данный
фактор важен для предприятий общественного питания, которые взяли на вооружение
стратегию дифференцированного маркетинга в связи с наличием большого спроса в
нескольких потребительских сегментах. Подобные заведения называют
универсальными;
· Полезность еды для здоровья. Забота о здоровье — это один из
главных трендов общепита;
· Эксклюзивное обслуживание. Способно придать статус заведению.
Является неотъемлемой частью заведений общественного питания премиального
уровня. В качестве примера можно привести поименное обращение к своим
постоянным клиентам;
· Компетентная информация о составе и особенностях блюд в меню.
К такой информации также относится информация о способе приготовления,
содержании калорий, хорошие фотографии блюд;
· Наличие «звездных» оценок Мишлен;
· Предоставление дополнительных услуг (музыкальное
сопровождение, показ спортивных мероприятий и др.);
· Успешная планировка ресторана. Разделение курящих и некурящих
зон, наличие зоны для бара и сцены.
Экономические факторы:
· Доступные цены (низкие издержки). Возможность использования недорогого
квалифицированного персонала, низкие затраты на используемое помещение. Так,
предприятие, которое арендует помещение по льготной ставке или является его
собственником, находится в более выгодном положении, нежели предприятие,
которое вынуждено платить высокую арендную плату за помещение и предприятие;
· Возможность снижения затрат в том числе за счет «эффекта
масштаба». Способность тиражировать концепцию заведения и наличие
необходимых ресурсов для этого повысит рентабельность, увеличит выручку и
повысит стабильность бизнеса.
Человеческие факторы:
· Наличие гибкого и квалифицированного менеджмента;
· Наличие квалифицированного персонала;
· Быстрота обслуживания клиентов;
· Мастерство и известность шеф-повара.
Территориальные факторы:
Успешное месторасположение ресторана (в престижном районе, в районе
скопления людей). Некоторые из факторов можно назвать «субъективными»
(качество продуктов, используемых в приготовлении пищи; количество блюд в меню;
предоставление дополнительных услуг; эксклюзивность обслуживания; компетентная
информация о составе и особенностях блюд в меню) так как в большей степени
зависят от менеджмента предприятия и от стратегии, выбранной опять-таки
менеджментом и собственниками компании. Другие факторы: возможность
использования невысоких цен и удобство в месторасположении являются
объективными и часто не зависят от воли менеджмента и собственников
предприятия.
Так один из ключевых факторов — успешное расположение предприятия
общественного питания является абсолютно объективным и в значительной степени
определяющим стратегию развития предприятия, в т.ч. ее маркетинговую
составляющую.
Анализ конкретной среды [34]
Угроза появления конкурентов, предлагающих товары-заменители
по более низкой цене.
К таким конкурентам обычно относят товары-заменители, представляющие
угрозу всей отрасли. В нашем случае такими конкурентами выступают продукты
питания, полуфабрикаты, а также набирающая в последнее время тенденция
предлагать готовые блюда и выпечку на вынос в продуктовых магазинах. Так, в
условиях кризисных явлений, росте безработицы, инфляции в экономике людям
свойственно отказываться от питания «вне дома» и переходить на
употребление продуктов питания и самостоятельную готовку в домашних условиях. В
таких торговых сетях как «Перекресток», «Карусель»,
«Азбука вкуса» предлагаются свежеприготовленные блюда ресторанного
качества на вынос и выпечка. Эта тенденция может нести определенную угрозу
отрасли общепита, но не способна полностью заменить собой общепит, так как значительная
часть потребностей посетителей общепита не ограничивается потребностью в еде.
Люди посещают общепит также, чтобы отдохнуть, пообщаться с друзьями, послушать
музыку, провести время в обществе.
Угроза появление на рынке новых игроков.
Вероятность появления на рынке новых игроков высока. Барьеры по входу на
рынок довольно низкие. Сдерживающим фактором быстрого роста новых игроков на
рынке является ограниченное количество привлекательных площадей для размещения
заведений общепита в Москве. Другим сдерживающим фактором может являться
довольно высокая конкуренция. Несмотря на то, что по развитости рынка
общественного питания российский и московский рынок по всем параметрам отстает
от европейского и американского, нельзя однозначно утверждать, что наш рынок
будет развиваться по западной модели. У россиян все еще отсутствует культура
питания «вне дома». Тем не менее, с большой долей вероятности можно
говорить, что рынок будет развиваться весьма динамично, будет расти количество
новых игроков и пунктов общепита, объем рынка, доля расходов на питание
«вне дома».
О привлекательность отрасли говорит также активная экспансия иностранных
игроков на наш рынок. За 1 квартал 2012 — 1 квартал 2014 года в Россию пришли
«Quiznos», кафе-пекарни «Auntie Anne`s»,
лапшичные «Marugame
Seimen», кафе-кондитерские «PAUL» и рестораны «Jamie`s Italian», развиваемые холдингом «Ginza Project», а также «Moe`s
Гриль», «Chili`s», «Lavazza Espression» и др.
Угроза негативного влияния поставщиков.
В отрасли общепита влияние поставщиков продуктов незначительное ввиду
высокой конкуренции на рынке поставщиков. Говорить о том, что в перспективе
влияние поставщиков сильно изменится, тоже не приходится. Некоторые проблемы с
синхронностью поставок и качеством продуктов могут испытывать крупные сети, так
как их издержки переключения на новых поставщиков могут быть высокими и им
будет гораздо сложнее перестроиться на новые каналы поставок. Для небольших же
сетей и индивидуальных заведений риск усиления влияния поставщиков продуктов
можно назвать минимальным.
На деятельность предприятий отрасли могут также оказывать влияние рост
тарифов на коммунальные услуги и электроэнергию. Вместе с тем данное влияние
будет оказываться на все предприятия отрасли и не предоставит отдельным игрокам
существенные преимущества. Тем не менее, это вызовет снижение рентабельности
бизнеса или рост стоимость услуг, что сделает общепит менее привлекательным по
сравнению с товарами-заменителями, которые в своей себестоимости имеют меньшую
долю коммунальных расходов.
Угроза негативного влияния покупателей.
Так как покупателей на рынке огромное множество, то риск влияния на
отрасль со стороны одного покупателя отсутствует. Вместе с тем вкусы и
предпочтения покупателей нестабильны и постоянно меняются. Поэтому игроки рынка
должны проявлять должную гибкость, чтобы сохранять свою конкурентоспособность.
Риск влияния заинтересованных групп.
Среди заинтересованных групп можно выделить государство, кредитные
учреждения, арендодателей. Влияние этих групп на отрасль может быть существенным.
Так по результатам опроса, проведенного маркетологами РБКResearch и Национальной гильдией шеф-поваров
33% опрошенных шеф-поваров ожидают снижение выручки в результате введения
«антитабачного» закона, в связи с оттоком определенной части
посетителей. Более детально о рисках влияния на отрасль и Pro-Cafe различных групп мы рассматривали при проведении PEST-анализа макроокружения.
Уровень конкурентной борьбы.
Отрасль является динамично развивающейся с большим количеством игроков.
Вместе с тем можно выделить довольно большое количество сегментов рынка,
основанных на мотивах потребления и потребительских предпочтениях. Высокая
степень дифференциации товарного предложения и сервиса предприятий
общественного питания снижает уровень ценовой конкуренции. Вместо ценовой
конкуренции в отрасли используются различные маркетинговые инструменты для
изучения потребительских сегментов, уникальный сервис, включение в меню
авторских блюд, эксклюзивных коктейлей собственного рецепта, имиджа, мастерство
персонала и творческий потенциал менеджмента. Последнее является крайне важным
в условиях творческой конкурентной борьбы за посетителей.
В целях определения уровня конкурентной борьбы необходимо определить
основных конкурентов, их концепции, стратегии, возможности, сильные и слабые
стороны.
Конкурентов в сфере общепита, по нашему мнению, наиболее рационально
классифицировать по:
· Территориальному признаку;
· Концепции: ассортименту и кухне;
· Ценовому предложению.
Представлены
основные конкуренты Pro-Cafe по территориальному признаку.
Проведен анализ деятельности конкурентов, сильных и слабых сторон,
принадлежности к ценовому сегменту, концептуальной направленности, типу
маркетинговой стратегии и др.
Стоит отметить, что на рассматриваемой территории количество конкурентов
относительно небольшое. Это связано с низкой концентрацией деловых, офисных и
жилых заведений. В список конкурентов по территориальному признаку также был
добавлен ТРЦ «Метрополис», который находится относительно далеко от Pro-Cafe, но является одним из самых крупных в Москве
торгово-развлекательных центров и центров притяжения потоков людей.
Учитывая большое количество продавцов и покупателей на рынке, отсутствие
возможности отдельных игроков влиять на других игроков, рынок можно
охарактеризовать как рынок свободной конкуренции. Тем не менее, на рынке
наблюдается конкурентная борьба за наиболее привлекательные места для
размещения общепита. Хорошее месторасположение в местах скопления и потоков
людей обеспечивает весомую долю успеха компании. Возможности конкурировать на
базе других факторов успеха в последнее время существенно прогрессируют в связи
с развитием новых каналов продвижения и доступности информации.
Pro-Cafe оперирует в ценовом сегменте casual-dining и предлагает своим клиентам европейскую, русскую и итальянскую
кухни. Этот сегмент является наиболее развитым в Московском регионе. В основном
это рестораны национальной кухни, включая пиццерии. Пивные рестораны, пабы,
бары, стейк-хаусы, универсальные рестораны, фиш-хаусы представлены гораздо
слабее.
Сегодня крупнейшим игроком в сегменте демократических ресторанов является
сеть Евразия, принадлежащая «Евразия Холдинг». Под ее управлением на
1-й квартал 2014 г. находилось 145 заведений по всей России. Второе и третье
места занимают «IL
Патио» и «Планета Суши», количество заведений которых составило
129 и 121, соответственно.
На фоне усиления рыночной концентрации за счет роста количества сетевых
заведений шансы индивидуальных игроков в этой борьбе снижаются. Сетевые
предприятия обладают большей конкурентной силой за счет силы бренда, экономии
на эффекте масштаба, больших финансовых возможностей для получения контроля над
лучшими местами. Маленьким игрокам для того, чтобы удержаться и победить в
конкурентной борьбе остается платить высокую плату за контроль над лучшими
местами и предлагать своим клиентам оригинальную концепцию, отличный сервис,
лучшую кухню, использовать различные программы лояльности и всегда оставаться
гибкими и идти навстречу клиенту. Альтернативным методом выживания для
индивидуального предпринимателя является выбор в пользу франчайзинга. Это
позволит быстро войти в рынок и воспользоваться всеми преимуществами сетевого
бизнеса. Наиболее сильные индивидуальные игроки могут попробовать создать свою
сеть.
Главный портал Индустрии гостеприимства и питания HoReCa.ru и
информационно-аналитическим агентством «Ресторанный рейтинг»
опубликовали рейтинги самых популярных московских ресторанов. Агентство
использует запатентованную методику составления рейтингов. Ежемесячно анализу
подвергаются результаты опроса более чем 50 тыс. гостей заведений общепита.
Наибольшее количество самых популярных заведений принадлежат сегменту fine-dining со средним чеков выше 2000 р. Но 18 из 100 самых
популярных заведений имеют средний чек не выше 1500р. и могут быть отнесены к
сегменту casual-dining.
Поэтому нельзя говорить, что индивидуальные заведения — это тупиковый
путь. Некоторые рестораторы, такие как Аркадий Новиков, Ginza-Project и некоторые другие строят свой бизнес, называя свои
заведения по-разному, основываясь на разных концепциях, сегментах.
Секрет успеха индивидуальных заведений общепита кроется в выгодном
расположении, хорошей кухне, грамотной маркетинговой стратегии учитывающей
потребности клиентов и тактики выполнения поставленных задач.
Одним из успешных примеров реализации маркетинговой стратегии служит
ресторан «В темноте?!». Этот «необычный ресторан» славится
не своей эксклюзивной кухней или историческим месторасположением, а уникальным
сервисом, который больше никем не предлагается. Если ресторан — это площадка
для воплощения сразу трех функций: производства, реализации и обслуживания, то
почему бы не оторваться от обыденности и сделать упор не на производство или
реализацию, а именно на сервис? Последний пример говорит о том, что такая
стратегия может быть весьма успешной.
Месторасположение тоже не всегда является самым важным фактором в
успешности ресторана. Более того в последнее время наблюдается тенденция
открытия ресторанов в «спальных» районах Москвы. Сдерживает этот
процесс нехватка подходящих помещений в «спальных» районах. Эта
тенденция поддерживается городским Правительством, которое старается вывести
потоки людей с центра и сбалансировать городское развитие общественной сети,
предлагая предпринимателям помещения, которые до этого находились в собственности
города.
Стратегия развития заведений, расположенных в «спальных»
районах сильно отличается от стратегии ресторанов, расположенных в центре.
Первые, располагаясь в не потоковых местах, предлагают своим клиентам необычный
сервис и стараются так «удивить» клиента при первом посещении, чтобы
он еще раз вернулся и превратился в постоянного клиента.
Эти примеры показывают, что для успеха нужно повышать уровень сервиса,
делать его уникальным и не забывать, что кухня при всем этом должна быть на
высшем уровне.
2.3
Воздействие кризиса на стратегию предприятия
В условиях экономического кризиса в ресторанном бизнесе наблюдается
серьезный отток потребителей. Отсутствие статистики за предыдущие периоды не
позволяет сравнить финансовые показатели до и после преобразования. Но данные
по ежемесячной выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться
взрывного роста выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г.
практически не изменилась. В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка.
При этом предприятие продолжает балансировать на грани безубыточности. Также
наблюдается ярко выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды
массовых отпусков. Важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие
закрывалось только на короткий период для предоставления ежегодного отпуска
своим сотрудникам.
Мы проанализировали долю в выручке от отдельных предложений Pro-Cafe за период январь-июнь 2014 г.:
· Выручка от банкетов;
· Выручка от бизнес-ланчей;
· Выручка от других посетителей.
Выручка от проведения банкетов занимает наиболее весомую долю.
К другим посетителям тут относятся всевозможные категории клиентов,
посещение которыми Pro-Cafe не связано с коллективными
мероприятиями и банкетами. Далее мы также будем их называть индивидуальными
посетителями.
Несмотря на слабую загруженность Pro-Cafe
обладает преимуществом, связанным с низкой стоимостью постоянных издержек. Так
постоянные издержки, которые включают в себя расходы на персонал, некоторые
эксплуатационные расходы составляют 300 000 р.
· Определить среднедневное количество посетителей;
· Составить поло — возрастной портрет посетителей ресторана;
· Изучить эффективность отдельных каналов привлечения
посетителей;
· Отдельно мы хотели определить способно ли Pro-Cafe в своем сегодняшнем состоянии формировать поток и за
счет каких факторов;
· Сегментировать посетителей по мотивам потребления;
· Определить какие сегменты являются достаточно развитыми, а
какие имеют потенциал для развития;
· Изучить факторы, которые являются наиболее существенными при
выборе Pro-Cafe;
· Изучить степень лояльности посетителей Pro-Cafe и др.
Исследование мы решили провести методом сплошного опроса. Отдельно
опрашивали заказчиков банкетов и индивидуальных посетителей. Период опроса
составил 7 дней.
В результате опроса нами были установлены следующие факты и получена
следующая информация:
Доля посетителей, воспользовавшихся 50%-ми скидками в разных категориях
практически совпадают с долями посетителей, которые преодолели значительные
расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe. Это говорит о том, что посетитель Pro-Cafe готов преодолевать расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe только за большую премию в виде скидки. Мы предложили
посетителям оценить Pro-Cafe по 10-ти критериям по 5-ти бальной
шкале, а также спросили на сколько эти критерии важны гостю при выборе любого
ресторана:
Таблица 3. Результаты оценки ценностных ориентаций потребителей в
условиях кризиса
|
Критерий |
Оценка Pro-Cafe |
Важность критерия при |
|
Расположение |
4,31 |
4,34 |
|
Качество обслуживания |
4,69 |
4,69 |
|
Здесь вкусно готовят |
4,62 |
4,83 |
|
Приятная атмосфера |
4,59 |
4,71 |
|
Приемлемые цены |
4,38 |
4,46 |
|
Доброжелательность |
4,82 |
4,75 |
|
Разнообразие блюд в меню |
4,21 |
4,23 |
|
Наличие блюд авторской |
3,32 |
3,14 |
|
Регулярное обновление меню |
3,11 |
3,51 |
|
Популярность в городе |
2,44 |
2,87 |
По мнению посетителей Pro-Cafe по большинству критериев
соответствует их ожиданиям, а по ряду показателей опережает их.
Ожидаемо «расположение» является главным фактором, определившим
выбор посетителей в пользу Pro-Cafe. Среди других факторов посетители
упомянули «Приемлемые цены», «Наличие бизнес-ланча» и
«Приятную обстановку». Значение остальных факторов оказалось
несущественным.
Заказчики банкетов в свою очередь отметили следующие факторы:
1. Посетители также указали пожелания по улучшению Pro-Cafe,
которые оказались очень разнообразными. Вот некоторые наиболее популярные из
них:
Таблица 4.
Пожелания потребителей
ресторана
[12]
|
Пожелание |
Количество посетителей |
|
Разнообразить меню |
11 |
|
Запретить курение/Разделить |
9 |
|
Понизить цены |
4 |
|
Более нейтральное муз. |
4 |
|
Расширяться/Открыться |
4 |
|
Увеличить время работы |
3 |
|
Больше скидочных кампаний |
3 |
|
Побольше порции |
3 |
2. На базе ряда показателей мы проанализировали степень лояльности
посетителей Pro-Cafe. Посетителям был задан следующий вопрос:
Согласно данным опроса 71,8% опрошенных посетителей пришли в Pro-Cafe уже не впервые. Это, с одной стороны, говорит о
высокой степени доверия к заведению, но с другой, о довольно незначительном
притоке «новых» посетителей.
Анализ окружения Pro-Cafe продолжается проведением SWOT-анализа, который объединяет в себе
анализ внешних и внутренних факторов, о которых мы говорили ранее, и помогает
предприятию в принятии стратегически важных решений.
Завершив изучение внешней и внутренней среды компании, ее сильных и
слабых сторон, анализ конкурентных сил, возможностей и угроз рынка, проведя
опрос посетителей Pro-Cafe, мы собрали достаточно информации
для того, чтобы перейти к разработке маркетинговой стратегии ресторан.
Так, экономический кризис существенно меняет ценностные ориентации
потребителей и затрудняет финансовый рост предприятия.
3. Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия
.1
Предложения по изменению стратегии предприятия
В предыдущем разделе мы проанализировали внешнюю и внутреннюю среду
предприятия, выявили сильные и слабые стороны, провели опрос потребителей и
выделили определенные потребительские сегменты, уже сформировавшиеся в Pro-Cafe. Мы пришли к выводу, что посетители Pro-Cafe высоко оценивают качество кухни, сервиса и
доброжелательность персонала заведения. В то же время не ассоциируют
предлагаемую кухню с авторской и считают недостаточным ассортимент.
Среди главных слабых мест компании мы определили расположение, а среди
сильных — низкие постоянные издержки, финансовые возможности собственника
предприятия и качественную кухню.
Мы пришли к выводу, что внешняя среда продолжает оставаться благоприятной
для развития отрасли, несмотря на довольно большие риски. Ознакомились с целым
списком предприятий, которые могут добиваться успеха, несмотря на то, что не
являются сетевыми и не всегда располагаются в успешных местах.
Главная задача всей этой аналитической работы заключалась в сборе
достаточного объема информации для предложения наиболее эффективной
маркетинговой стратегии предприятия.
Перед тем как приступить к выбору той или иной маркетинговой стратегии
нам необходимо определить цели разработки новой маркетинговой стратегии.
Главной целью разработки новой стратегии является увеличение потока
посетителей Pro-Cafe — повышение уровня заполняемости до 40%, т.е. более
чем в 2 раза, при соответствующем улучшении показателя выручки (выручка
— себестоимость реализованной продукции).
Способы достижения цели и конечный результат при этом должны
согласовываться с общей стратегией развития предприятия и его базовыми
принципами. Общая стратегия развития предполагает развитие самостоятельного
бренда и базируется на принципах предложения вкусного и здорового питания.
В рамках маркетинговой стратегии мы должны получить ясные ответы по
следующим параметрам бизнеса:
· Предложить концепцию заведения;
· Определить целевые группы потребителей и сформулировать
инсайт потребителя;
· Разработать стратегию ценообразования;
· Разработать позиционирование, рекомендации по продвижению и
управлению маркетинговыми коммуникациями.
На сегодняшний день осмысленная маркетинговая стратегия в Pro-Cafe отсутствует. Тем не менее, формат заведения и ценовое
предложение соответствуют демократическому сегменту casual-dining.
Предприятие предлагает своим посетителям вкусное питание, используя в
приготовлении
Конкурентная позиция Pro-Cafe
на рынке является довольно слабой, но имеет все возможности для перехода в
раздел «Прочная». Для того, чтобы занять более высокую конкурентную
позицию на рынке Pro-Cafe нужно будет масштабировать бизнес.
При этом рынок можно охарактеризовать как довольно
зрелый, но с хорошим потенциалом для роста при благоприятных макроэкономических
показателях.
Для данной позиции модель ADL предлагает стратегию захвата рыночных ниш и сильной
дифференциации, а при невозможности — выход. При этом предлагается укреплять
существующие качества товаров и услуг, а инвестирование проводит очень
избирательно, только в те проекты, которые способны повысить дифференциацию и
конкурентное положение компании в отрасли.
Таким образом, данный инструмент также предлагает
действовать в рамках сильной нишевой стратегии.
Концентрация в одной области имеет ряд полезных
преимуществ:
Во-первых, специализация почти исключает
неопределенность в вопросе «кто мы и чем занимаемся?». Вся энергия в
этом случае направлена на один вид бизнеса, вероятность того, что усилия
менеджмента будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует.
Во-вторых, концентрация в одной области дает
возможность сосредоточиться на конкурентных позициях фирмы в отрасли на
длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о
долгосрочных стратегических интересах компании. Компания использует все свои
организационные и финансовые ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень
в своей сфере в стремлении занятия позиции лидера.
В-третьих, концентрация на одном сегменте позволяет
более простыми методами построить коммуникации с потребителями, сформировать
мнение о компании в окружающей среде и избежать риска размывания бренда.
С другой стороны, данная стратегия несет в себе и
определенные риски. Некоторым риском для компании при специализации на
единственном сегменте является риск резкой смены предпочтений конкретного
сегмента. Т.е. классически «держать все яйца в одной корзине» — это
всегда риск. Поэтому компании придется быть очень гибкой и постоянно
отслеживать изменение потребительских предпочтений и других рыночных факторов.
В качестве альтернативного подхода можно рассмотреть стратегию
дифференцированного маркетинга. Преимущества у данного подхода также есть, так
как в отличие от стратегии концентрированного маркетинга бизнес является более
устойчивым к внешним воздействиям.
Тем не менее ситуация в отрасли и конкурентные силы Pro-Cafe определяют наш выбор в пользу стратегии
концентрированного маркетинга.
Данные анализа и сложившаяся культура исследуемого предприятия, по нашему
мнению, указывают на то, что наиболее эффективной концепцией для Pro-Cafe является концепция в основу которой положена идея
авторской кухни и предложение клиентам дополнительного сервиса, который будет
отличать Pro-Cafe от конкурентов.
При этом нам необходимо учесть, что сегодня в Pro-Cafe
уже сформирован определенный поток посетителей, отказ от которого мы считаем
нецелесообразным, хоть он и не является целевым. Мы не можем сразу отказаться
от категорий посетителей как «студенты», так как вокруг нас
расположены несколько учебных заведений и «работники близлежащих
офисов», которые на сегодняшний день являются основной аудиторией Pro-Cafe. Эти категории образуют определенный поток
посетителей с 12.00 до 16.00. Но они не могут являться основными для
предприятия, так как в основном очень чувствительны к стоимости предложения и
самостоятельно не способны обеспечить рентабельность Pro-Cafe.
На портале findfood.ru дано отличное на наш взгляд
определение философии авторской кухни:
«Авторское блюдо — это настоящее произведение искусства, созданное
не только с особым старанием, но и непременно с вдохновением, без которого
невозможно получить настоящее произведение кулинарного искусства. Было бы
неверно думать, что создать авторское блюдо очень просто, достаточно всего лишь
добавить новый ингредиент в привычный и знакомый рецепт какой-либо из
национальных кухонь. Рецепты авторской кухни не сводятся только к этому, это
особая философия, которая не ограничена только определенным набором продуктов.
Философию блюд авторской кухни можно свести к следующему: необычное из
обычного. И, действительно, в блюдах авторской кухни используются привычные нам
продукты, которые благодаря необычному сочетанию в составе блюд авторской кухни
приобретают совершенно новые оттенки вкуса и аромата, открывают в себе новые
грани.»
Мы считаем, что Pro-Cafe несложно будет реализовать данную
концепцию, не выходя за рамки существующего ценового формата заведения.
Авторская кухня — это:
· Вкусная еда;
· Необычная еда, высочайший профессионализм шеф-повара;
· Всегда качественные и свежие продукты;
· Частое обновление ассортимента.
Эти характеристики авторской кухни наиболее соответствуют потребительским
ценностям и ожиданиям сегмента «Гурманы». Именно данная категория
посетителей превыше всего при посещении общепита ценит вкусную и необычную
кухню. Для них не важно «где», «когда» и часто
«сколько», важнее всего, что это вкусно и необычно.
Определив основной тренд перспективного развития, мы можем использовать
еще один маркетинговый инструмент — матрицу Игоря Ансоффа.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между
существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она
работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые
можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет
большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее
положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы
в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.
Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными
факторами:
1) Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых
работает компания сейчас.
2) Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее
существующего положения.
3) Конкурентное преимущество — ключевые особенности существующих
и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную
конкурентную позицию.
Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение
(развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых
они создаются. Инструментом выбора этой стратегии и является матрица Ансоффа.
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:
· горизонтальная ось матрицы — продукты компании, которые подразделяются на
существующие и новые.
· вертикальная ось матрицы — рынки компании, которые так же
подразделяются на существующие и новые.
На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Рисунок 6. Матрица Ансоффа
Стратегия развития Pro-Cafe заключается в развитии существующего
продукта и предложении нового продукта на существующем рынке. При этом новым
данный продукт является довольно условно. В некоторой степени авторская кухня
уникальна и неповторима, но всегда будут существовать другие предприятия, также
предлагающие авторскую кухню, пусть и «совсем другую». Поэтому для
нас актуальными являются 2 квадранта на матрице Ансоффа. Ансофф предлагает нам
следующие маркетинговые стратегии и рекомендации:
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт —
существующий рынок)
Увеличение проникновения на рынок — это простая и наиболее очевидная
стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная
цель — увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение
конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии
должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет
чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так
и привлечение новых клиентов.
Возможными источниками роста могут быть:
· увеличение доли рынка
· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет
программ лояльности)
· увеличение количества использования продукта
· открытие новых сфер применения продукта для существующих
потребителей
Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий
рынок)
Другим возможным путем роста является предложение на существующем рынке
продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их
соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:
· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в
т.ч. репозиционирование продуктов
· расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых
вариантов предложения существующих продуктов)
· разработка нового поколения продуктов
· разработка принципиально новых продуктов
Среди других стратегий ресторана отталкиваясь от принципов
классификации Ансоффа можно выделить следующие:
1. Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной
рекламы и стимулирования сбыта (Стратегия расширения доли рынка);
2. Создание продукта или услуги, не имеющей на рынке аналогов
(Стратегия инноваций);
. Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение
системы продаж и качества продуктов (Стратегия дифференциации продукции);
. Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов,
сокращение эксплуатационных и административных расходов;
. Внедрение мероприятий по охране окружающей среды.
Согласно данным исследования более обеспеченные покупатели склонны к
экспериментам в питании и готовы платить больше за питание, если уверены в его
экологической безопасности. Поэтому классический «клиент» нашей
целевой аудитории является довольно состоятельным человеком с доходом выше
среднего.
Профиль потребителя сегмента «Гурманы»:
· Мужчины и женщины возраста от 20 до 55 лет с доходом выше среднего;
· Имеют высшее образование;
· В основном это бизнесмены и «белые воротнички»;
· Любят путешествовать;
· Имеют либеральные политические взгляды;
· Имеют аккаунты в социальных сетях;
· Стараются соответствовать моде, ценят красоту и сами
стараются красиво выглядеть;
· Обязательно пользуются смартфоном;
· Любят слушать спокойную музыку.
Составим кривую потребительских ценностей для нашего целевого сегмента и
проведем инсайт потребителей. Построение кривых потребительских ценностей
позволяет структурировать потребительские ценности, свойственные рынку
общественного питания, определить степень важности тех или иных ценностей для
каждого отдельно взятого сегмента и на основе этих знаний предложить
потребителям продукт или услугу, наиболее отвечающие этим ценностям.
Рисунок 7. Ценности потребителей категории
«Гурманы»
Инсайт — это внутренняя потребность человека, зафиксированная на языке
самого потребителя и основанная на его поведении. Эта потребность лежит за
очевидным и базируется на эмоциях и предоставляет бизнесу новые возможности для
развития. Инсайт потребителя — это метод в современном маркетинге, когда с
помощью наблюдений исследователь короткой фразой описывает подсознательное
отношение потребителя к товару или бренду.
Инсайт сегмента «Гурманы»:
«Ресторан в первую очередь это вкусная кухня. К сожалению таких
ресторанов не так много и все они довольно дорогие. Прикольно когда тебя в
любимом ресторане постоянно удивляют чем-то новым».
Ценообразование и ценность
Политика ценообразования исследуемого ресторана, по нашему мнению, должна
отталкиваться от конкурентного предложения на рынке. Предприятия, предлагающие
авторскую кухню, относятся к премиальному сегменту, расположены в основном в
центральной части города, имеют большую площадь и подчеркивают свой статус.
Средний чек в таких заведениях составляет от 2000 до 3000 рублей и выше.
Определенную часть этого среднего чека составляет плата за статус заведения.
Поэтому мы считаем, что потребитель будет готов платить за авторскую кухню без
статуса заведения несколько меньше.
Pro-Cafe, имея довольно низкие постоянные
издержки и неудачное, по сравнению с конкурентами, расположение, может
предложить своим клиентам авторскую кухню со средним чеком 1000-1500 рублей.
Таким образом, мы предложим своим посетителям высокую потребительскую
ценность по приемлемой цене.
Предложение ценности (Value Proposition) — это совокупность
действий и ощущений, которые при взаимодействии с компанией и продуктом,
получает клиент. Другими словами, это причины, по которым продукт обладает
достаточной ценностью для потребителя и «должен стоить своих денег».
В этом же ценовом сегменте конкурируют другие рестораны, в том числе
сетевые, но на территории района Сокол предприятия с аналогичной концепцией и
действительно авторской кухней отсутствуют.
Поэтому мы ожидаем, что Pro-Cafe удастся переманить часть клиентов
ресторанов авторской кухни, которым не так важно расположение в историческом
центре города или высокий статус заведения, с одной стороны, и клиентов других
ресторанов в аналогичных ценовых сегментах, которые любят пробовать новое,
любят вкусную и здоровую пищу.
Позиционирование и нейминг
Позиционирование — искусство формирования образа марки в воображении целевой
аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок
конкурентов, для чего используются как реальные, так и воображаемые ее
характеристики.
Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это
означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению
уникальной ценности. Сущность стратегии заключена в составляющих ее
мероприятиях: в решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять
другие мероприятия, нежели у конкурентов. В противном случае стратегия
вырождается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган.
Позиционирование — это, по большому счету, деятельность компании по
убеждению потребителей в отличии своих продуктов от конкурирующих.
Позиционирование является неотъемлемой частью любой успешной
маркетинговой стратегии, важнейшей составляющей победы в конкурентной борьбе за
потребителей.
Сильное позиционирование обращает особенности компании или товара (такие как
возможность производства с низкими затратами) в преимущества для целевых
потребителей (такие как относительно низкая цена).
«Необычное из обычного» и «Авторская кухня может
быть доступной» — это фразы, наилучшим образом описывающие
позиционирование ресторана.
Главными атрибутами позиционирования будут являться вкусная авторская
кухня, здоровые продукты, используемые в приготовлении и качественный сервис.
Для того, чтобы укрепить такое позиционирование в сознании потребителей
необходимо будет к нему очень серьезно подготовиться. На рынке существует
достаточное количество предприятий общепита, которые предлагают своим клиентам
«авторскую кухню», которая в свою очередь у потребителя с авторской
не ассоциируется. Рестораторы часто используют это словосочетание как
маркетинговый ход, при этом, в самом деле, кухня до авторской не дотягивает.
Разочаровавшийся потребитель вряд ли еще раз вернется в такое заведение.
Особое внимание в позиционировании нужно уделить формированию образа в
рекламе и названию ресторана. Pro-Cafe ассоциируется у посетителей именно с
кафе, хотя на самом деле, вполне соответствует требованиям ресторана. Слово
«ресторан» вызывает больше доверия у посетителей и этого доверия нам
нужно будет добиться. Сегодня Pro-Cafe в поисковом запросе по слову
«Ресторан» не удастся найти. Это говорит о том, что придется менять
сложившийся образ о заведении у посетителей. При этом слово Café
в названии продолжит
дезориентировать посетителей, если продолжит употребляться без намека на новое
позиционирование. Но мы считаем необходимым сменить название заведения.
В качестве нового названия мы предлагаем использовать
«Гедонист».
Гедони́зм (др.-греч. ἡδονή — «наслаждение»,
«удовольствие») -этическое учение, согласно которому удовольствие
является высшим благом и целью жизни.
В следующих главах мы подробнее опишем предлагаемую новую концепцию
«Гедониста», рассмотрим методы и этапы внедрения предложенной
маркетинговой стратегии, а также выполним оценку инвестиционной
привлекательности предлагаемых изменений.
В рамках разработки маркетинговой тактики и составления маркетингового
плана мы должны:
1. Product. На основе проведенного опроса посетителей и кривой
потребительских ценностей сформировать товарное предложение для целевой
аудитории;
2. Product. На основе исследований рынка разработать программу основного и
дополнительного сервисного обслуживания посетителей;
3. Place. Предложить каналы сбыта и требования к оформлению ресторана;
4. Price. Предложить методы тактического ценообразования;
5. Promotion. На базе знаний о потребителях разработать план мероприятий по
маркетинговым коммуникациям, PR и
рекламе;
6. People. Разработать план обучения персонала и повышения квалификации, а также
мотивации персонала;
. Установить промежуточные цели для достижения стратегических
целей и подготовить сводный маркетинговый план;
. Разработать механизмы аудита и контроля за реализацией
маркетингового плана, для своевременного реагирования на изменения окружающей
среды.
Поставленные задачи соответствуют широко используемому в маркетинговой
практике методу маркетинга-микса. А точнее его расширенной модели
«5Р». Комплекс маркетинга (marketing-mix) — это набор
поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма
использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны
целевого рынка. Функция маркетинг-микс состоит в том, чтобы сформировать набор
(mix), который не только бы удовлетворял потребности потенциальных клиентов в
рамках целевых рынков, но и максимизировать эффективность организации.
В процессе опроса нами было установлено, что кухня Pro-Cafe у ее посетителей слабо ассоциируется с авторской.
Хотя многие блюда в меню Pro-Cafe можно назвать авторскими, но
отсутствие должных коммуникаций и соответствующей корпоративной культуры не
позволяют нужным ассоциациям закрепиться в сознании потребителя.
Тем не менее, это не означает, что для удачной реализации стратегии
необходимо просто создать нужные коммуникации и не подвергать изменению
товарное предложение.
При планировании изменений в существующее товарное предложение необходимо
сделать акценты на следующих потребительских ценностях:
· Экологичность, свежесть. До потребителя необходимо донести, что в
приготовлении используются экологически чистые фермерские продукты;
· Периодическое обновление меню. В авторской концепции это
просто необходимость. Хорошей практикой было бы также ежедневное «блюдо от
шеф-повара»;
· Наличие эксклюзивных коктейлей в меню;
· Наличие винной карты с четкой подборкой к каждому блюду;
· Наличие десертного меню. Десерты не должны быть массовыми,
«как везде», они должны быть знакомы потребителю, но должны быть
приготовлены по авторскому заказу, либо с максимальной локализацией на кухне
Гедониста;
· Блюда должны быть красиво оформлены;
· В меню должна быть представлена информация о блюде: о
калорийности, способе приготовления;
· В меню необходимо добавить блюда с большим размером порции;
· Предлагать «праздничное меню» по праздникам.
При этом мы считаем, что Гедонисту не стоит привязываться к какой-то
одной концепции национальной кухне. Существующий акцент на европейскую, русскую
и итальянские кухни не противоречит выбранной стратегии. По мере изучения
потребностей клиентов Гедонист может обновлять меню и предлагать своим клиентам
блюда и из другой кухни.
Товарное предложение для студентов и работников близлежащих офисов мы не
считаем нужным выделять в отдельном меню. Отдельного предложения по бизнес —
ланчам достаточно.
Place
В первую очередь скажем об оформлении зала. Авторская концепция
подразумевает некий эксклюзив. Дизайн Pro-Cafe выдержан в форме театральной
концепции. Авторские скульптуры в форме железных человечков и стихи на стенах —
это то, что можно встретить только в Pro-Cafe. Для большего уюта на стены можно
повесить картины, чтобы подчеркнуть театральную концепцию. В остальном дизайн
зала соответствует концепции
Price
Ранее мы определили, что ценовое предложение Гедониста будет укладываться
в рамки сегмента casual-dining. Кроме того мы сделаем акцент на
предложении, которое будет выше ожиданий клиента. Реализации данной стратегии
нам помогут низкие издержки.
Мы ставим следующие задачи перед тактикой ценообразование:
. Повышение лояльности посетителей;
2. Сохранение менее платежеспособной аудитории, по крайней мере до
тех пор, пока не будут достигнуты стратегические цели.
Для выполнения поставленных задач мы предлагаем:
· Включить в меню недорогие блюда, рассчитанные на менее платежеспособную
аудиторию (пицца, бургеры);
· Сохранить в меню бизнес-ланчи;
· Предоставить скидку на основное меню по студенческому билету
— 15% с открытия до 16.00. Так как наценка на бизнес-ланч составляет всего
100%, а на остальное меню в среднем примерно 350%, то данная мера может
принести нам дополнительную прибыль, если хотя бы часть клиентов перейдет от
заказа бизнес-ланчей к общему меню;
· Предоставить накопительные скидки 3-10%, которые будут
направлены на существующую аудиторию и будут действовать в двойном размере
после 18.00;
· Предоставить VIP-карточки
особо значимым клиентам, подчеркивающие их важность для Гедониста. В рамках VIP-карты можно на выбор предоставить
25% скидку или бесплатный заказ 2-х напитков на выбор.
Рисунок 8. Обобщающая схема элементов новой
стратегии продвижения
3.2
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Реализация предложенной маркетинговой стратегии должна обеспечить:
. Рост выручки;
2. Преодоление точки безубыточности и формирование стабильной
рентабельности бизнеса;
. Увеличение среднего чека;
. Увеличение заполняемости ресторана.
Для целей оценки эффективности предлагаемой маркетинговой стратегии нами
была построена экономическая модель в 3-х сценариях:
· Оптимистичный;
· Пессимистичный;
· Реалистичный.
Сценарий, который в конечном итоге будет реализован, в первую очередь
зависит от потока посетителей, который сможет формировать Гедонист, что в свою
очередь будет зависеть от выбранной маркетинговой стратегии, качества
построенных коммуникаций, состояния рынка и своевременной реакции менеджмента
на возможные отклонения. Значение отдельных факторов в формировании данного
потока слабо выраженное. Итоговая эффективность будет зависеть от решения
целого ряда поставленных задач.
Мы полагаем, что даже при пессимистическом прогнозе менеджмент, при
реализации предложенной стратегии и маркетинговых мероприятий, сможет
обеспечить развитие бизнеса.
Таблица 5 Сценарии развития Гедониста, среднедневное
количество заказов
|
Реалистичный сценарий |
||||||||||||||||
|
2016 |
||||||||||||||||
|
Янв |
Фев |
Мар |
Апр |
Май |
Июн |
Июл |
Авг |
Сен |
Окт |
Ноя |
Дек |
2017 |
2018 |
2019 |
||
|
Сезонный коэффициент |
50% |
75% |
90% |
100% |
60% |
80% |
60% |
50% |
100% |
100% |
100% |
100% |
||||
|
Среднедневное количество |
27 |
34 |
37 |
45 |
45 |
45 |
50 |
55 |
55 |
60 |
60 |
60 |
39,4 |
52,2 |
68,4 |
|
|
Количество заказов/месяц |
810 |
1020 |
1110 |
1350 |
1350 |
1350 |
1500 |
1650 |
1650 |
1800 |
1800 |
1800 |
1433 |
1938 |
2550 |
|
|
Бизнес-ланчи |
450 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
750 |
750 |
750 |
750 |
750 |
750 |
663 |
863 |
1200 |
|
|
Студенты |
300 |
300 |
300 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
413 |
450 |
450 |
|
|
Основные |
60 |
120 |
210 |
300 |
300 |
300 |
300 |
450 |
450 |
600 |
600 |
600 |
358 |
625 |
900 |
|
|
Банкеты |
35 |
35 |
40 |
40 |
45 |
45 |
45 |
45 |
50 |
50 |
50 |
43,8 |
57,9 |
60 |
||
|
Пессимистичный сценарий |
||||||||||||||||
|
2016 |
||||||||||||||||
|
Янв |
Фев |
Мар |
Апр |
Май |
Июн |
Июл |
Авг |
Сен |
Окт |
Ноя |
Дек. |
2017 |
2018 |
2019 |
||
|
Сезонный коэффициент |
50% |
75% |
90% |
100% |
60% |
80% |
60% |
50% |
100% |
100% |
100% |
100% |
||||
|
Среднедневное количество |
27 |
34 |
37 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
34,2 |
40,2 |
40,2 |
|
|
Количество заказов/месяц |
810 |
1020 |
1110 |
1350 |
1350 |
1350 |
1350 |
1350 |
1350 |
1350 |
1350 |
1350 |
1258 |
1500 |
1500 |
|
|
Бизнес-ланчи |
450 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
588 |
750 |
750 |
|
|
Студенты |
300 |
300 |
300 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
450 |
413 |
450 |
450 |
|
|
Основные |
60 |
120 |
210 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
300 |
258 |
300 |
300 |
|
|
Банкеты |
35 |
35 |
40 |
40 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
42,5 |
45 |
45 |
|
|
Оптимистичный сценарий |
||||||||||||||||
|
2016 |
||||||||||||||||
|
Янв. |
Фев |
Мар |
Апр |
Май |
Июн |
Июл |
Авг |
Сен |
Окт |
Ноя |
Дек |
2017 |
2018 |
2019 |
||
|
Сезонный коэффициент |
50% |
75% |
90% |
100% |
60% |
80% |
60% |
50% |
100% |
100% |
100% |
100% |
||||
|
Среднедневное количество |
27 |
34 |
37 |
55 |
55 |
75 |
75 |
75 |
75 |
75 |
75 |
75 |
50,2 |
68,4 |
92,1 |
|
|
Количество заказов/месяц |
810 |
1020 |
1110 |
1650 |
1650 |
2250 |
2250 |
2250 |
2250 |
2250 |
2250 |
2250 |
1833 |
2550 |
3425 |
|
|
Бизнес-ланчи |
450 |
600 |
600 |
600 |
600 |
900 |
900 |
900 |
900 |
900 |
900 |
900 |
763 |
900 |
1500 |
|
|
Студенты |
300 |
300 |
300 |
750 |
750 |
750 |
750 |
750 |
750 |
750 |
750 |
750 |
638 |
750 |
750 |
|
|
Основные |
60 |
120 |
210 |
300 |
300 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
433 |
900 |
1175 |
|
|
Банкеты |
35 |
35 |
40 |
40 |
45 |
45 |
45 |
45 |
45 |
50 |
50 |
50 |
43,8 |
57,9 |
60 |
Инвестиционные затраты
Другим важным параметром для оценки эффективности предложенной
маркетинговой стратегии являются инвестиции в проект. Инвестиции в проект можно
разделить на единовременные и постоянные. Рост постоянных издержек связан с
увеличением нагрузки на кухню ресторана, улучшением сервиса и рекламными
кампаниями.
Таблица 6.
Инвестиции в проект и
рост постоянных издержек
|
Инвестиции в проект |
|
|
Статья расходов |
Расходы, руб. |
|
Единоразовые |
546000 |
|
Разработка нового стиля |
50000 |
|
Заказ нового баннера |
50000 |
|
Заказ формы для персонала |
25000 |
|
Разработка и отпечатывание |
40000 |
|
Обучение персонала |
200000 |
|
Доработка программного |
60000 |
|
Заказ рекламного материала |
30000 |
|
Прочие |
91000 |
|
Постоянные |
379800 |
|
Гардеробщик |
35000 |
|
Повар |
40000 |
|
Официант |
30000 |
|
Социальные налоги |
31500 |
|
Реклама в интернете |
35000 |
|
Аренда рекламного щита |
75000 |
|
Реклама в домах, |
70000 |
|
Прочие |
63300 |
В зависимости от реализуемого сценария развития бизнеса Гедонисту могут
требоваться дополнительные профессиональные повара и официанты. Другие
постоянные расходы не будут сильно зависеть от реализуемого сценария развития.
В масштабах бизнеса требуемые для развития инвестиции представляются как
несущественные. Это обусловлено хорошим состоянием помещения и отсутствием
необходимости осуществлять инвестиции в ремонт помещения и закупку
дополнительного оборудования. Производственные мощности Pro-Cafe способны обеспечить реализацию
предложенной стратегии.
Для того, чтобы оценить эффективность предложенной стратегии нам
необходимо смоделировать денежные потоки.
Таблица 7.Прогнозные сценарии экономической эффективности
|
Реалистичный сценарий |
|||
|
2016 |
2017 |
2018 |
|
|
Среднедневное количество |
39 |
52 |
68 |
|
Банкеты |
525 |
695 |
720 |
|
Выручка |
24420000 |
34430000 |
41220000 |
|
Прибыль до налогообложения |
3616748 |
11698875 |
15427425 |
|
Чистая прибыль |
3074236 |
9944044 |
13113311 |
|
Пессимистичный сценарий |
|||
|
2014 |
2015 |
2016 |
|
|
Среднедневное количество |
34 |
40 |
40 |
|
Банкеты |
510 |
540 |
|
|
Выручка |
21975000 |
24300000 |
24300000 |
|
Прибыль до налогообложения |
2120848 |
5902875 |
5902875 |
|
Чистая прибыль |
1802721 |
5017444 |
5017444 |
|
Оптимистичный сценарий |
|||
|
2014 |
2015 |
2016 |
|
|
Среднедневное количество |
50 |
68 |
92,0625 |
|
Банкеты |
525 |
695 |
720 |
|
Выручка |
27480000 |
41315000 |
49050000 |
|
Прибыль до налогообложения |
5151848 |
14844600 |
19270875 |
|
Чистая прибыль |
4379071 |
12617910 |
16380244 |
Период окупаемости проекта PB
составит от 4-х месяцев в случае наилучшего сценария до 8 месяцев — при других
сценариях.
Другие показатели эффективности проекта тоже выглядят очень
привлекательно:
Таблица 8.
Показатели NPV, IRR, PI
|
Показатель |
Реалистичный сценарий |
Пессимистичный сценарий |
Оптимистичный сценарий |
|
NPV |
20 546 415,66р. |
8 829 657,08р. |
26 376 147,15р. |
|
IRR |
26% |
20% |
31% |
|
PI |
24,33 |
10,45 |
31,23 |
Все указанные оценки проекта во всех сценариях указывают на его
привлекательность для инвестора. Проект имеет значительную устойчивость и
рекомендован к реализации.
Заключение
В настоящее время, в условиях экономического кризиса, эскалации культуры
российского бизнеса и эволюции правового регулирования предпринимательской
деятельности, для коммерческого сектора возрастает актуальность адаптации своей
деятельности до конечного потребителя, конкурентного роста и увеличения
эффективности производства. Для реализации выше обозначенных задач одним из
базовых элементов является точная маркетинговая стратегия. Целью дипломного
проекта является исследование теоретических основ и разработка маркетинговой
стратегии предприятия общественного питания в условиях конкурентного рынка на
примере ресторана Pro-Cafe.
В дипломном проекте обобщена краткая историческая справка развития
маркетинговой стратегии в мире. В теоретической части обобщены дефиниции
отечественных и зарубежных маркетологов (Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд и
Джозеф Лэмпел, Ф. Котлер, Ф. Глюк, Г. Минцберг, И. Мансофф и др.) о
маркетинговых стратегиях. Обобщенный в исследовании теоретический корпус легко
применим на практическом рынке ресторанного бизнеса.
Проведен анализ окружающей среды Pro-Cafe
(краткий аналитический срез ресторанного бизнеса Москвы и ближайших конкурентов
Pro-Cafe, определен маркетинговый профиль потребителя).
Проведена классификация предприятий общественного питания, выделены рыночные
сегменты, обозначены факторы, влияющие на ресторанный бизнес в целом. Особое
внимание в работе уделяется московскому ресторанному бизнесу — охарактеризовано
современное состояние ресторанного бизнеса Москвы и предложены прогнозные
тенденции. Проведенный анализ внутренней среды Pro-Cafe
позволил определить сильные и слабые стороны заведения, проблемные аспекты в
его развитии. В рамках проведенного анализа была дана
организационно-хозяйственная справка о предприятии, собрана история развития
заведения, профиль деятельности. Была проведена диагностика эффективности
построения организационной структуры, а также кадровых, финансовых и
управленческих ресурсов.
В ходе анализа был использован объемный спектр исследовательских
инструментов: проведен соцопрос посетителей ресторана, анкетирование, SWOT и PEST анализы, наблюдение, статистический, сравнительный и
прикладной анализы. Проведенное исследование позволило определить ценовую
политику, время и качество обслуживания, выявить потребительские потребности,
определить прогноз интеграций ресторана со внешний средой, выявить «узкие
места» в положении «как есть», использованной в ресторане.
Проведенный анализ позволил достичь важных выводов, на которых была построена
предлагаемая в следующем разделе маркетинговая стратегия:
Посетители Pro-Cafe высоко оценивают качество кухни и
предлагаемых кулинарных изделий, сервиса и работу персонала заведения. В то же
время посетители не ассоциируют предлагаемую кухню с авторской, и имеют
претензии к ширине ассортимента. Среди главных слабых мест компании было
определено расположение, а среди сильных — низкие постоянные издержки,
финансовые возможности собственника предприятия и качественная кухня.
Выявленные серьезные недостатки являются следствием у предприятия единой
и целостной маркетинговой стратегии. Главной целью разработки новой
маркетинговой стратегии явилось увеличение потока посетителей Pro-Cafe — повышение уровня заполняемости до 40%, т.е. более
чем в 2 раза, при соответствующем улучшении показателя выручки.
В рамках стратегии были получены ответы по следующим параметрам бизнеса:
— новая концепция заведения;
— инсайт потребителя;
— стратегия ценообразования;
— предложенные рекомендации по продвижению и управлению маркетинговыми
коммуникациями.
В третьем разделе определена концепция заведения: ресторан авторской
кухни по средним, невысоким ценам, ориентированная на гурманов различных
социальных слоев. Умеренная ценовая планка и расположение в спальном районе не
является препятствующими факторами для представителей бизнес-класса (удобная
парковка, стильный интерьер, уютная атмосфера, индивидуальный подход), и не
является препятствием для представителей среднего класса (выдержанная ценовая
планка, демократичный Dress-код).
Придерживаясь предложенной концепции, был проведен анализ потребностей
сегмента «гурманы»: определены потребительские ценности и требования
представителей сегмента к ресторанному бизнесу, особенности психологического
восприятия рекламных и PR-технологий,
включая нейминг, рекламный посыл, стимулирующие манипуляции скидками и акциями.
В часть маркетинговой стратегии была включена рекламная и PR-компания, базирующаяся на двух
основных направлениях:
популяризация бренда на московском ресторанном рынке;
стимулирование к посещению (скидки, акции, организации праздников,
купонные скидки и др.).
При разработке маркетинговой тактики был использован опыт моделирования 5P.
Была рассчитана экономическая эффективность проекта: был учтен
реалистический, оптимистический и пессимистические сценарии. Реалистический
сценарий позволяет делать положительный прогноз, а проект считать экономически
эффективным.
Список литературы
1. Абчук В.А. Менеджмент:
Учебник. — СПб.: Издательство «Союз», 2002.
2. Айвазян 3., Кириченко В.
«Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти». Журнал
«Проблемы теории и практики управления», 2014, №4.’
3. Анискин Ю.П. Организация и
управление в малом бизнесе, 2010. — 209с.
4. Антикризисное управление
Выпуск 5-6 / 2000 (http://www.accom.ru)
5. Арбитражные дела в зеркале
статистики». Журнал «Бизнес-адвокат», 2014, №5.
. Архипов В., Ветошникова Ю.
«Стратегия выживания промышленных предприятий». Журнал «Вопросы
экономики», 2014, №12.
7. Басовский Л.Е., Лунёва А.М.,
Басовский А.Л. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности). Издательство: ИНФРА-М, 2011.
8. Бек М.А. Маркетинг В 2В. Издательство: ГУ-ВШЭ, 2008г.
9. Бондарь Н.П., Васюхин О.В.,
Голубев, А.А. Эффективное управление. — СПб., 2009. — 464с.
10. Брейли Р., Майерс С.
«Принципы корпоративных финансов» М.: «Олимп — Бизнес»,
2014
11. Бригхем Ю., .Гапенски JI.
«Финансовый менеджмент» СПб.: «Экономическая школа»,2012
12. Бусыгин А.В.
Предпринимательство. — М.,2009. — 219с.
13. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента.
— М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
14. Г.В. Савицкая «Анализ
хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп.». Минск:
ООО «Новое знание», 2012
15. Генри Минцберг. «Структура в кулаке. Создание
эффективной организации». Издательство: Питер, 2011г.
16. Деловой журнал «РесторановедЪ», 2012-2014гг.
17. Дж. К.Ван Хорн «Основы
управления финансами» М.: «Финансы и статистика»,2014
18. Джек Траут, Эл Райс. Позиционирование. Битва за умы.
Издательство: Питер, 2007г.
19. Дойль П. Маркетинг ориентированный
на стоимость / Пер с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.
20. Дубиновский М. «Простых
путей не бывает». Бизнес Журнал. Октябрь 1998г.
21. Евсеев А. «Стратегии
реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации» http:
//arbitration.narod.ru
22. Есютин А.А. и Е.В. Карпова.
Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: Учебное пособие/
кол.авторов; под. редакцией А.А. Есютин и Е.В. Карповой. — М.: КНОРУС, 2010. —
424 с.
23. Зыбин И. «В рай по
короткому пути». Газета «Ведомости», 2012, №54(136).
24. Иванов В.Н., Выскребцев В.А.
«Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской
деятельности» М.: «Макцентр Издательство», 2014.
25. Иванова Е.А. Оценка
конкурентоспособности предприятия. — М.:Феникс,2011. — 304 с.
26. Игорь Ансофф. «Новая корпоративная
стратегия». Издательство: Питер, 1999г.
27. Игорь Липсиц, Елена Вигдорчик. Маркетинговые стратегии
для российских компаний. Издательство: ГУ ВШЭ, 2006г.
. Игорь Липсиц. Ценообразование. Издательство: Юрайт,
2014г.
. Исследовательская компания Synovate Comcon. www.comcon-2.ru
30. Каменева Н.Г. Маркетинговые
исследования: учебное пособие по специальности «Маркетинг» / Н.Г.
Каменева, В.А. Поляков; Всероссийский заочный финансово-экономический институт
(М.). — М. : Вузовский учебник: ВЗФЭИ, 2010. — 438 с.
31. Круглов М.И. Стратегическое
управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 2005.
— 324с.
32. Крутик А., Муравьев А.
Реструктуризация предприятий и компаний. Экономика. М.,2014
33. Кузнецов Ю.В. Менеджмент:
учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. — СПб.:
Издательский дом «Бизнес-пресса»,2009. — 583 с.
34. Кулешова А.Б. Конкуренция: В
вопросах и ответах»: [Учеб.пособие ] — М.: Проспект, 2004. — 255 с.
. Лифиц И.М.
Конкурентоспособность товаров и услуг: учеб.пособие — М.: Высшее образование,
2010. — 390 с
36. Майкл Портер. «Конкурентное преимущество. Как
достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость». Издательство:
Альпина Паблишер, 2008г.
37. Маркетинг PR и рекламы. Учебник /под редакцией
Синяевой И.М. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014
38. Менар К. Экономика
организаций. — М.: ИНФРА-М,2009.
. Мескон М., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: ФИНПРЕСС, 2009. — 516с.
. Ник Антилл, Кеннет Ли.
Оценка компаний. Анализ и прогнозирование с использованием отчетности по МСФО —
М.: Альпина Паблишер,2014 — 456 с.
. Орлов А.И. Менеджмент.
Учебник. — М.: Изумруд, 2009. — 298 с.
42. Оценка бизнеса» /под.ред.
проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.»Финансы статистика»,
2011
43. Павлова Л.Н. Финансовый
менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия — М.: ЮНИТИ, 2005.
44. Пирс Дж. А., Робинсон Р.Б. Стратегический менеджмент.
Издательство: Питер, 2003г.
45. Райс Э., Траут Д. Маркетинг снизу вверх: от тактики до
бизнес-стратегии. Издательство: Вильямс, 2009
. Рей Крок. «McDonald’s. Как создавалась империя». Издательство: Альпина
Паблишер, 2014г.
. Ресторанный Рейтинг, информационно-аналитическая
компания, Москва. www.restorate.ru
48. Родионова Н. Антикризисный
менеджмент. ЮНИТИ, 2014.
49. Роман М.И. Научные основы
управления конкурентоспособностью. Учеб.-метод. пособие. — Владимир, 2001.
50. Румянцева З.П. Менеджмент
организации / Под ред.- М.: Инфра, 2010. — 415 с.
. Савицкая Г.В. Экономический анализ.
-11-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2005. — 651 с.
. Синяева И.М. «Маркетинг
в инновационной деятельности». Учебник для магистров под редакцией В.Я.
Горфинкеля «Инновационное предпринимательство» -М.: Юрайт, 2014
. Синяева И.М., Земляк С.В.,
Синяев В,В, Учебник «Маркетинговые коммуникации»/ под редакцией Л.П.
Дашкова, четвертое издание-М.: ИТК «Дашков и К.», 2014
. Синяева И.М., Романенкова
О.Н., Жильцов Д.А. учебник «Реклама и связи с общественностью» -М.:
«ЮРАЙТ», 2014
55. Таль Г. Антикризисное
управление предприятиями и банками. Изд. Дело, 2014.
56. Таркановский Е.
«Антикризисное управление». Журнал «Хозяйство и право»,
2014, №11.
. Толмачев П.И.
«Антикризисное управление в мировом хозяйстве», М. Научная
книга,2011.3, Статьи, опубликованные в периодической печати:
58. Управление маркетингом. Учебное
пособие// под редакцией Синяевой И.М. -М: ИНФРА-М, 2014;
59. Фатхудинов Р.А. Управление
конкурентоспособностью организации. Учебник.-2-е изд., испр. И доп., — М.:
Изд-во Эксмо, 2005. — 544 с.
60. Федеральная служба государственной статистики. www.gks.ru
61. Филип Котлер, Гари Армстронг, Вероника Вонг, Джон
Сондерс. Основы маркетинга. Издательство: Вильямс, 2012г.
62. Финансы» /под ред. А.М.
Ковалевой М.: «Финансы и статистика», 2014
63. Царев В.В., Кантарович А.А.,
Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий — М.: Юнити-Дана 2011. —
800 с.
64. Шеремет А.Д. Финансы
предприятия: управление и анализ: Учеб.пособие. — 2-е изд., испр. и доп.- М.:
ИНФРА-М, 2014.- 689 с.
. Щербаков В.А., Щербакова
Н.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). — Издательство: Омега-Л, 2009 —
288 с.