Конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса

На протяжении последнего десятилетия в России значительно увеличилось количество предприятий малого бизнеса. Преимуществами таких предприятий является гибкость, мобильности, а также возможность быстрой адаптации к изменениям условий рыночной экономики.

Стабильное развитие этого вида бизнеса создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса. Это позволит предприятию занять стальную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, а также даст возможность конкурировать с подобными предприятиями.

Конкурентные стратегии – разработка, выбор и виды

Значение малого бизнеса для экономики государства переоценить невозможно. Рыночная экономика без таких предприятий просто перестала бы существовать. Становление и развитие малого бизнеса является первоочередной задачей стоящей перед сильными мира сего. Представители малого бизнеса являются важным сектором рыночной экономики, определяющим темпы развития страны и ее валовый доход.

Термин “конкурентные маркетинговые стратегии” подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения.

Выбор конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента. Из-за очень короткого периода деятельности представители малого бизнеса в России еще не успели приобрести необходимый опыт по выбору конкурентной стратегии, но уже делают смелые и уверенные шаги в этом направлении и начинают их реализовывать на практике.

К содержанию

Разработка конкурентной стратегии

К сожалению, механизм разработки и применения на практике конкурентных стратегий малых предприятий в современной экономической литературе изучен и описан очень плохо. Но все же можно выделить три основных ступени для правильного выбора, а именно:

• цель предприятия;
• анализ внешних и внутренних факторов;
• выбор конкурентной стратегии.

Если с двумя первыми ступенями все понятно, то с третей возникаю определенные трудности. В связи с большой конкуренцией на рынке, формирование конкурентной стратегии предприятия очень важная задача. Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия малого бизнеса, которое функционирует в постоянно меняющихся условиях рыночной. Исходя из цели, возникают следующие задачи:

• определить потенциальные альтернативы, возможные для данного объекта малого бизнеса;
• выявить и установить основные ориентиры в деятельности предприятия;
• провести полный и глубокий анализ внутренних и внешних факторов;
• выбрать возможные варианты конкурентных стратегий для субъекта малого бизнеса.

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются, как преимущества над конкурентами на длительный период 3-5 лет. Поэтому при выборе нужно принимать не минутные желания, а те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего периода. Для этого необходимо провести конкурентный анализ, состоящий из: определения основных конкурентных сил отрасли и обозначение основных вариантов стратегии поведения в конкурентной среде.

К содержанию

Выбор конкурентной стратегии

Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами. Поэтому, приступая к их выбору, проявите серьёзность. Неправильно сформировавшиеся стереотипы у многих представителей рыночных отношений, привели к тому, что был исключен системный подход в решении данного вопроса. Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме.

Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.

Недостаточное внимание современные маркетологи при выборе стратегии также уделяются и временным рамкам ее действия и персональной ориентации. Конкурентные стратегии в маркетинге должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами.

К содержанию

Классификация конкурентных стратегий

Давайте детально разберем виды конкурентных стратегий. Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.

К содержанию

Конкурентные стратегии по Портеру

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте “снаружи внутрь”.

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

•  Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;
•  Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;
•  Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;
•  Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;
•  Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?
  

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

• минимизация издержек;
• дифференциация;
• концентрация.

Давайте рассмотрим типовые конкурентные стратегии по Портеру более подробно.

К содержанию

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель. Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.

Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

К содержанию

Конкурентная стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка.

Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.

К содержанию

Стратегия концентрации

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно.

Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. При этом субъектов малого бизнеса ожидают те же проблемы, что и тех, кто использует модели описанные выше.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству.

Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

К содержанию

Конкурентные стратегии Котлера

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

• Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;
• Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;
• Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;
• Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

К содержанию

Современные конкурентные стратегии

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор. Давайте рассмотрим, стратегия конкурентных цен, которые используются в маркетинге.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта:

• цена товара выше его экономической стоимости;
• цена товара ниже его экономической стоимости;
• цена товара на уровне его экономической стоимости.

В зависимости от этого можно применить:

• Ценовую стратегию “Снятие сливок или премиального ценообразования”. Имеется ввиду, что предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль;
• Ценовую стратегию “Проникновение на рынок”. Суть стратегии состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости;
• Ценовую стратегию “Сигнализированные ценами” Она заключается на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, который был создан конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя.

Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия.

К содержанию

Международные конкурентные стратегии

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия.

Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:

• применение глобальной стратегии низких издержек при производстве;
• усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых;
• следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них;
• выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка;
• передача прав на производство иностранным партнерам;
• создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий;
• франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

К содержанию

Подводя итоги

Подводя итоги, следует отметить, что понятия “универсальная конкурентная стратегия предприятия” не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

Библиографическое описание:

Гранисо Линсан, Саманта Мария. Конкурентные стратегии и стратегические преимущества малых и средних предприятий / Саманта Мария Гранисо Линсан. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 23 (418). — С. 507-509. — URL: https://moluch.ru/archive/418/92990/ (дата обращения: 24.03.2023).



В данной статье рассматриваются конкурентные стратегии малых и средних предприятий (МСП) с целью выявления основных стратегических преимуществ, связанных с этими компаниями, которые могут стать ключом к их конкурентному успеху в современных глобализированных условиях.

Внимание, которое всегда привлекало организационное проектирование, не сопровождалось в достаточной мере его изучением в сфере малого и среднего бизнеса. Эти идеи, имеющие большую глубину в стратегической литературе, вызывают развитие важного направления исследований, направленных на углубление знаний об организационных структурах, их связи со стратегией и их влиянии на организационную эффективность.

Ключевые слова:



конкурентная позиция, лидерство по издержкам, дифференциация, предпринимательство, инновации.

Конкурентные стратегии в


МСП

Конкурентная стратегия подразумевает поиск благоприятной конкурентной позиции в определенном секторе [2]. Классическое определение общих конкурентных стратегий, разработанное Портером [8], в котором проводится различие между лидерством по издержкам и дифференциацией, может быть связано с размером организации. Стратегия дифференциации требует больших инвестиций в возможности, которые гарантируют, что продукты обладают определенными характеристиками, которые ценят потребители. Чтобы сохранить устойчивость дифференциации, компании должны постоянно развивать новые навыки, которые подпитывают инновационный потенциал. С другой стороны, стратегия лидерства по затратам требует значительных инвестиций в материальные активы, такие как машины общего назначения, направленные на достижение эффекта масштаба. Принимая во внимание эти основные характеристики обеих стратегий, можно было бы ожидать, что крупная компания будет стремиться к принятию стратегий лидерства по издержкам, учитывая ее большую способность делать необходимые инвестиции в технологии, а малые и средние предприятия воспользуются своим размером, чтобы предложить высокодифференцированные продукты, и ориентированные отдельные продукты на определенные рыночные ниши. Эта логика усиливается, если учесть, что малые компании редко смогут добиться эффекта масштаба [1].

Работы, изучающие конкурентную стратегическую ориентацию малых и средних предприятий, находят консенсус в отношении связывания этих компаний с конкурентными стратегиями, основанными на дифференциации. В этом смысле [1] в исследовании конфигурации организационных ресурсов, конкурентных стратегий и предпринимательства МСП обнаружили, что очень немногие МСП применяют конкурентные стратегии, направленные на лидерство в издержках, при этом наиболее широко используется стратегия дифференциации.

Основные стратегические преимущества МСП

Затем проводится подробный анализ стратегических преимуществ, которые могут быть получены из организационных структур и конкурентных стратегий, проанализированных выше МСП, таких как: гибкость; инновационный потенциал; способность формировать навыки на основе знаний; и предпринимательская стратегическая ориентация.

Гибкость:

Гибкость является главным стратегическим преимуществом МСП, в котором, по сути, заключается настоящая конкурентная ценность МСП. В современных условиях, характеризующихся динамизмом, неопределенностью и насыщением рынка, гибкость укрепляется как решающий инструмент для достижения устойчивых конкурентных преимуществ, способных оказать положительное влияние на эффективность организации [5]. Гибкость позволяет этим компаниям быстро реагировать и способствует конкурентоспособности бизнеса.

Инновационный потенциал:

традиционно взаимосвязь между размером организации и инновациями была противоречивой. Однако недавние эмпирические данные показывают, что существует положительная и значимая корреляция между размером и инновациями [2]. В частности, считается, что малые и средние предприятия, во многом вследствие их высокоорганизованной организационной структуры, развивают внедрение изменений с меньшими трудностями и, следовательно, с большей вероятностью внедряют инновации. Напротив, инновационная направленность крупных компаний ниже из-за их формализованной и бюрократической структуры, что негативно сказывается на культуре, способствующей инновациям [6].

Способность генерировать, управлять и


накапливать знания:

Потенциал знаний включает в себя все те исключительные компетенции компании, которые отражают ее способность создавать, накапливать и передавать знания [3]. Мы должны учитывать, что основные организационные структуры, в которых проявляет себя МСП — модель независимого МСП, расширенная бизнес-модель и промышленные районы– фундаментально основаны на межпредпринимательском сотрудничестве (взяв за основу приведенную выше классификацию, это относится к последним двум перечисленным структурам). Имеются эмпирические данные, свидетельствующие о том, что стратегические альянсы и бизнес-сети являются жизнеспособными вариантами приобретения и генерации знаний.

Предпринимательская стратегическая ориентация:

Предпринимательская ориентация определяется степенью, в которой высшее руководство склонно брать на себя риски, связанные с их бизнесом, чтобы способствовать изменениям и инновациям, которые дают конкурентные преимущества и позволяют им агрессивно конкурировать с другими компаниями [7]. Считается, что чем больше размер организации, тем меньше ее предпринимательская направленность, и наоборот. Крупные компании с организационными структурами с высоким уровнем формализации и стандартизации, как правило, обратно пропорциональны предпринимательской деятельности, которая считается защищенной от бюрократии, присутствующей в этих компаниях [4]. С другой стороны, малые и средние предприятия, вследствие их плоской организационной структуры (менее иерархической), где существует мало формальных каналов для утверждения решений, могут быстро адаптироваться и предлагать ответы с течением времени, способствуя появлению предпринимательской ориентации.

B


ывод

Эта работа направлена на анализ конкурентных стратегий, принятых МСП, с конечной целью определения основных стратегических преимуществ, которые могут быть ключевыми факторами их конкурентного успеха.

Литература дает четкое представление об этом вопросе, связывая МСП с конкурентными стратегиями, направленными на дифференциацию. Существующие данные показывают, что МСП редко используют стратегии лидерства по издержкам из-за того, что этим компаниям трудно добиться эффекта масштаба, при этом наиболее используемая конкурентная стратегия ориентирована на дифференциацию [1]. Конкурентная стратегия, основанная на дифференциации, предлагает решающие стратегические преимущества для повышения конкурентоспособности МСП: гибкость; Инновационный потенциал; Способность развивать организационные знания и предпринимательская ориентация.

Что касается ограничений работы, следует отметить, что стратегические преимущества МСП были проанализированы независимо, без учета возможных взаимосвязей, которые могут существовать между ними. По этой причине было бы также важно, чтобы будущие работы углублялись в причинно-следственные связи, которые могут существовать между стратегическими преимуществами МСП, которые вытекают из организационных структур и конкурентных стратегий этих компаний, и их последующим влиянием на организационную эффективность.

Литература:

1. Borch, O., Huse, M., & Senneseth, K. (1999). Resource configuration, competitive strategies, and corporate entrepreneurship: an empirical examination of small firms. Entrepreneurship, theory and practice, 49–70.
2. Camisón, C., & Villar, A. (2009). Capabilities and propensity for cooperative internationalization. International marketing review, 124–150.
3. Camisón, C., Boronat, M., & Villar, A. (2006). Innovando a través del establecimiento de alianzas estratégicas: la generación de competencias distintivas en conocimiento y su efecto en el desempeño organizativo. Revista Madrid, 7–16.
4. Entrialgo, M., Fernández, E., & Vázquez, C. (2001). The effect of the organizational context on SME’s entrepreneurship: some Spanish evidence. Small Business Economics, 223.
5. Fiegenbaum, A., & Karnani, A. (1991). Output flexibility: a competitive advantage for small firms. Startegic management Journal, 101–115.
6. Hitt, A., Hoskisson, R., & Ireland, R. (1990). Mergers and acquisitions and managerial commitment to innovation in Mform firms. Strategic management journal, 29–47.
7. Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Prentice-Hall.
8. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York Free Press.

Владелец офлайн- и онлайн-магазина верхней одежды для полных решил еще больше увеличить продажи. Он думает об открытии собственного производства. О том, чтобы шить оригинальные пальто с интересным дизайном, продавать их по цене ниже вещей раскрученных импортных брендов.

Владельцы сайта с онлайн-курсами веб-дизайна отказались от программы переквалификации психологов в коучей. И разработали новый продукт для веб-дизайнеров: доступ к платформе фриланс-проектов. Так они решили расширить аудиторию — продавать не только курсы новичкам, но и продукт для специалистов в этой сфере.

Такую стратегию называют стратегией вывода нового товара или стратегией развития продукта. Это может быть усовершенствованный старый товар, старый товар в новой упаковке или совсем новый товар, но предназначенный для той же аудитории.

Этап 1: оцениваем рынок. Растет ли рынок, увеличивается ли число заинтересованных пользователей с выводом нового продукта.

Этап 2: оцениваем конкурентов и конкурентные преимущества товара. Есть ли на рынке конкуренты, выпускающие такой же или похожий товар, сколько их, какие у них преимущества. У вашего нового товара должны быть конкурентные преимущества, из-за которых его станут покупать. Нужно объективно оценить предложения, что уже есть на рынке, и на этапе разработки нового продукта решить, чем он будет отличаться. Например, ценой, функциями, удобством использования.

Этап 3: смотрим на влияние нового товара на продажи старого. Новый товар может полностью вытеснить старый, если направлен на ту же целевую аудиторию и имеет больше преимуществ. Это не всегда выгодно. Например, если вы продаете дорогие товары и ввели дешевый аналог с меньшей прибылью, переход покупателей на него приведет к убыткам.

Оцениваем, подходит ли вам стратегия вывода нового товара. Подходит, если рынок еще не исчерпан до конца, осталась часть аудитории, не охваченная старым ассортиментом товаров или услуг. Новый товар сможет привлечь новые сегменты вашей аудитории или удержать купивших клиентов. При этом у товара должны быть весомые конкурентные преимущества.

Также стратегия подходит компаниям, которые участвуют в конкурентной борьбе: например, появились сильные конкуренты у старого товара или новый товар усиливает конкурентные преимущества бизнеса.

Плюсы стратегии вывода нового товара в том, что покупатели уже знакомы с брендом, у них есть определенный кредит доверия к бизнесу, меньше средств нужно вкладывать в рекламу.

Чтобы понять, подходит вам стратегия вывода нового товара или нет, ответьте на вопросы из таблички.