Конкурентные преимущества субъектов предпринимательского бизнеса курсовая

Курсовая работа- Конкурентные преимущества организации

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2015-07-05

Глава 1. Теоретические основы понятия «конкурентные преимущества организации»

1.1. Основные понятия конкуренции

Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции (лат. concurrentia – сталкиваться,
состязаться).

Конкуренция – соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое столкновение неизбежно и порождается объективными условиями: полной хозяйственной обособленностью каждого субъекта рынка, его полной зависимостью от хозяйственной конъюнктуры и противоборством с другими претендентами за наибольший доход. Борьба за экономическое выживание и процветание – закон рынка.[8, c.23]

Конкуренция — это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке. Это конкуренция между производителями.[6, c. 15]

Аналогично определяется конкуренция между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке. Стимулом, побуждающим человека к конкурентной борьбе, является стремление превзойти других. В соперничестве на рынках речь идет о заключении сделок и о долях участия в рыночной сфере. Конкурентная борьба — это динамический (ускоряющий движение) процесс. Он служит лучшему обеспечению рынка товарами.

В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу.[5, c. 95]

Федько В.П. определяет конкуренцию как жесткое соперничество людей (фирм), прежде всего в экономической, а также и в других сферах жизни общества. С позиции экономики, конкуренция — это борьба продавцов (производителей) за лучшее удовлетворение требований- потребителей, а также соперничество покупателей за приобретение максимально полезных им товаров на наиболее выгодных условиях. Конкуренция, с одной стороны, является залогом непрерывного прогресса общества, препятствует застою в экономике, с другой — неотъемлемыми спутниками конкуренции являются конфликтность, нестабильность, банкротство, увольнение работников.[13, c. 187]

Под конкуренцией понимается соперничество между отдельными фирмами, заинтересованными в достижении одной и той же цели на каком-либо рынке. Конкуренция характеризуется наличием нескольких участников с совпадающими целями в одной и той же сфере деятельности. В настоящее время практически любой рынок является конкурентным, т. е. характеризуется наличием нескольких участников, предлагающих аналогичные товары. Конкуренция выгодна прежде всего потребителю, так как заставляет фирмы постоянно совершенствовать производство, снижать цены, разрабатывать новые товары. Такое понятие конкуренции дает Годин А.М. [4, c. 356]

Предмет конкуренции – товар, посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции – это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

Колз Ричард Л. И Ул Джозеф Н считают, что конкуренция в рыночной экономике выполняет несколько важных задач. Она помогает организовать экономическую деятельность и ответить на основополагающие вопросы: что, сколько и как производить, как распределять товары и услуги. В процессе конкуренции вырабатываются цены, которые влияют на поведение покупателей и продавцов и распределение ресурсов. [9, c. 171]

Таким образом, конкуренция — это механизм, с помощью которого возможно направлять в интересах общества деятельность фирм, стремящихся к прибыли. А конкурентная активность является важным фактором, вызывающим изменения на рынках, поскольку она стимулирует экономичную организацию производства и разработку новых технологий, продуктов и стратегий маркетинга.

Конкуренцию подразделяют на следующие виды:

♦функциональная. Имеет место в случае, когда одна и та же потребность может быть удовлетворена разными способами. Например, потребность в отдыхе может быть удовлетворена путем посещения театра, концерта, ресторана.

♦видовая. Вызвана тем обстоятельством, что существуют товары, удовлетворяющие одну и ту же потребность, но отличающиеся по своим характеристикам. Например, различные марки легковых автомобилей.

♦предметная (межфирменная). Характеризуется тем, что разные фирмы выпускают одинаковые товары. [4, c. 357]

Например, на продовольственном рынке конкуренция бывает нескольких типов. Конкуренция продуктов возникает между альтернативными и замена товарами, такими, как говядина и свинина. Конкуренция фирм выражается в соперничестве продавцов аналогичных видов товаров. Она может проявляться в конкуренции торговых марок — торговых знаков, ярлыков в пределах каких-то групп продукции.

Институционная конкуренция заключается в соперничестве между конкурирующими предприятиями и учреждениями маркетинга — продовольственными магазинами, ресторанами быстрого обслуживания, торговыми автоматами. Функциональная конкуренция возникает в случаях, когда две фирмы или более состязаются за право финансирование, перевозки.

Есть и другие формы конкуренции. Горизонтальная конкуренция существует между фирмами на одном уровне — переработки, оптовой торговли или розничной торговли. Вертикальная конкуренция возникает при договорных отношениях в рамках сделок между покупателями и продавцами продовольствия при разделении выручки, поступающей от потребителей продуктов питания. Такую классификацию предлагают Колз Ричард Л. И Ул Джозеф Н. [9, c. 172]

Конкуренция бывает ценовая и неценовая.

Ценовая характеризуется тем, что однородные товары различаются ценой. Конкуренция заключается в снижении цены с целью захвата большей доли рынка и вытеснения конкурентов.[4, c. 357]

Федин определяет ценовой метод конкурентной борьбы как малоэффективный, так как конкуренты практически сразу могут предпринять аналогичные ответные шаги. Кроме того, манипулирование ценой исключает возможность какой-либо финансовой стабильности, осложняет планирование и управление предприятием.

Однако снижение цен предполагает точный и основательный анализ будущих прибылей и уровня рентабельности (необходимо точно просчитать; приведёт ли понижение цены к росту доходов).[13, c.188]

Неценовая конкуренция заключается в переносе центра тяжести на качество товаров (в том числе надежность, упаковку, дизайн и т. д.).[5, c. 358]

В современных условиях развитого рынка предпочтение отдается методу неценовой конкуренции — выделению своего товара из ряда товаров-конкурентов, приданию ему уникальных для покупателя свойств, повышению уровня технического обслуживания, развитию прогрессивных форм сбыта, совершенствованию структуры и функциональных сторон деятельности фирмы, учёту специфики спроса покупателей, вплоть до индивидуальных запросов. При неценовой конкуренции обеспечивается относительная финансовая стабильность, что позволяет эффективно управлять предприятием. Неценовой метод конкуренции является более эффективным, так как конкуренты не могут столь же молниеносно, как при ценовом; предпринять ответные шаги.[13, c. 189]

Конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элемент там экономической системы и является многоплановой экономической категорией, которую можно рассматривать на нескольких уровнях: конкурентоспособность товаров, фирм, отраслей. [11, c. 263]

Под конкурентоспособностью товара понимается комплекс потребительских, ценовых и качественных характеристик, определяющих его успех на внутреннем и внешнем рынках.

Конкурентоспособность организации-производителя можно определить как относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента. Она характеризует возможность и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. [12, c. 232]

Таким образом, конкуренцию можно определить как процесс управления организацией своими конкурентными преимуществами или принадлежащим имуществом ради достижения поставленной цели.

Ни одна организация не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. Более подробно основы конкурентных преимуществ рассмотрим в следующем пункте данной главы.

1.2. Теоретические аспекты конкурентных преимуществ организаций

Конкурентоспособность организаций – это способность производителей и продавцов товаров конкурировать со своим соперниками, поставляющими на те же рынки аналогичные товары. В такой конкурентной борьбе, за овладением рынками, организации для привлечение покупателей используют рекламу, снижение цен, повышение качества продукции, оказание допродажных и послепродажных услуг.

Конкурентоспособность означает степень преимущества продукта на рынке по сравнению с другими, конкурирующими продуктами, аналогичного назначения. [7, c. 125]

Конкурентное преимущество – это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.[12, c. 232]

Т. Питере и Б. Уотермен сформулировали общие принципы которые дают конкурентные преимущества производителям

1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2. Близость предприятия к клиенту. .

3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.

4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5. Демонстрация важности общих для предприятия

6. Умение твердо стоять на своем,

7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8. Умение, быть одновременно мягким и жестким. Держать под жестким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчиненным менее важные.[13, c. 189]

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятий.

Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности фирмы на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [2, c. 28]

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т. е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы над конкурентами. [16, c.70]]

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа организации. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, организация приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же организация удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимаемой фирмой рыночной доли.[15, c. 77]

Так методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, которая является источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

Рассмотрим основные факторы конкурентного преимущества организаций.

Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние и внутренние. Ниже будут приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации, конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ. [12, c.246]

В таблице 1.1 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации, а в таблице 1.2 — перечень внутренних факторов конкурентного преимущества.

Таблица 1.1

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Проявление внешних факторов в малой степени зависит от организации, в основном они формируются от уровня конкурентоспособности станы. Факторы, же, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители, называются внутренними (таблица 1.2)

Таблица 1.2

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров.

Перечисленные в таблицах 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретной организации количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Таким образом, можно сделать вывод, что чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Тепличный» г. Калуги

 2.1. Организационно-экономическая и финансовая характеристика деятельности ОАО «Тепличный».

Организация была создана в 1974 году, как открытое акционерное общество «Тепличный» зарегистрировано 26 июня 2001 года. Организационно-правовая форма общества – частная собственность.

Земли ОАО «Тепличный» расположены в северной части пригородной зоны города Калуги, в 16км от областного центра и 9 км от ближайшей железнодорожной станции Азарово.

ОАО «Тепличный» расположен в зоне умеренно-континентального климата. Среднегодовая температура воздуха составляет +3,9 С, средняя температура января –10,4 С, июня +18,7 С, сумма среднесуточных положительных температур за вегетационный период составляет 2274 С. Поздние весенние заморозки отмечаются в последней декаде мая, а ранние в последней декаде сентября. Отопительный период для защищенного грунта равен 212 дней.

Место регистрации ОАО «Тепличный» – Администрация Октябрьского района города Калуги. Регистрационный номер 494. Организационная структура: организация имеет 12га зимних теплиц, на которых сформировано 12 звеньев со средней численностью по 11 человек в каждом звене.

Оперативное руководство осуществляется Генеральным директором организации, в непосредственном подчинении которого находится служба безопасности предприятия, ведущий специалист по кадрам, секретарь другие службы.

Основными потребителями продукции и услуг являются население г. Калуги и Калужской области, Московский и Тульский регионы. В Калуге и области ОАО «Тепличный» является одним из основных поставщиков свежих овощей. Ежегодно потребителям Калужской области реализуется около 95% всех производимых овощей, из них населению города – 60%. ОАО «Тепличный» имеет два фирменных магазина и развитую сеть торговых точек в Калуге и области.

Хозяйство действует на принципах полного хозрасчета, несет имущественную ответственность по результатам своей хозяйственной деятельности, обеспечивает самоокупаемость, финансирует затраты на производство сельскохозяйственной продукции. Хозяйство является собственником произведенной продукции, средств производства и другого имущества, необходимого для осуществления его производственной и иной, не запрещенной законом деятельности.

Рассмотрим подробнее организационно-правовую структуру организации.

ОАО «Тепличный» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров по отношению к обществу.

Общество не имеет филиалов и представительств.

Уставный капитал общества составляет 909,1 тыс. рублей.

Органами управления ОАО «Тепличный» являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор. Высший орган управления – Собрание акционеров.

Общество обязано ежегодно проводить годовое собрание акционеров, на котором должны решаться вопросы об избрании совета директоров, ревизионной комиссии, утверждении аудитора, внесении изменений и дополнений в устав, реорганизации общества или его ликвидация, утверждение годовых отчетов и другие вопросы.

ОАО «Тепличный» обязано вести бухгалтерский учет и предоставлять финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет исполнительный орган общества. Достоверность данных, содержащихся в годовом отчете и другой финансовой отчетности должна быть подтверждена ревизионной комиссией.

Основной вид деятельности ОАО «Тепличный» – круглогодичное производство свежих овощей и зеленных культур переработка и сбыт сельскохозяйственной продукции.

Основные виды выпускаемой продукции и услуг представлены:

Короткоплодными огурцами

Томатами

Перцем

Баклажанами

Зеленными культурами – лук, салат, укроп, петрушка

Рассадой овощных культур

Цветной капустой, кабачками

Производство теплоэнергии и частичный ее отпуск на сторону

Выращивание роз на срез

Оказание услуг автосервиса

К перспективным видам деятельности относится:

Производство цитрусовых

Производство грибов: вешенки

Увеличение производства культур открытого грунта

Общая земельная площадь предприятия составляет – 38га. Сельскохозяйственных угодий – 35га из них: пашня –17га, сенокосы – 18га. Прочие земли составляют 2га.

Рассмотрим и проанализируем размер и структуру товарной сельскохозяйственной товарной продукции ОАО «Тепличный», т.к. структура реализованной продукции позволяет выявить специализацию хозяйства и ее уровень. Сделать это можно с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Размер и структура товарной сельскохозяйственной продукции (в ценах фактической реализации)

Проанализировав данные таблицы 2.1, можно сделать вывод о том, что преобладающей отраслью на исследуемой организации является растениеводство. Внутри отрасли тоже можно выделить наиболее прибыльное направление – овощи закрытого грунта. Они составляют существенную часть выручки за все три года, а именно в 2004г – 93,4% от общей выручки по предприятию, в 2005г – 92,6%, в 2006г- 91,5%.

Происходит постепенное увеличение выручки от реализации картофеля. В целом можно сказать о положительной тенденции при реализации продукции, идет расширение ассортимента и рынков сбыта.

Для того чтобы оценить размер производства ОАО «Тепличный», необходимо рассмотреть ряд показателей, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Размер сельскохозяйственного производства ОАО «Тепличный»

Стоимость валовой продукции растениеводства к 2006 году возросла, однако если говорить об увеличении производства, то оно не так очевидно. Допустим производство картофеля постепенно увеличивается, но при этом производство овощей закрытого грунта, которые и являются основным направлением деятельности, сократилось. В течение рассматриваемого периода значительно увеличилась среднегодовая стоимость основных средств основной деятельности, соответственно наблюдается наращивание производственного потенциала организации.

В период с 2004 по 2006 год не произошло существенных изменений в численности работников, что говорит о стабильности состава рабочего персонала. В 2006 году уменьшилась площадь пашни, что и явилось основной причиной снижения производства овощей закрытого грунта.

Однако, общая ситуация в производстве продукции положительный, так как основной показатель — стоимость валовой продукции, увеличилась.

Теперь рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия, с помощью таблицы 2.3.

Таблица 2. 3

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Тепличный»

Из таблицы 2.3 видно, что произошло увеличение производство валовой продукции на, а также производство товарной продукции ОАО «Тепличный» на 1га сельскохозяйственных угодий.

Также увеличился выход валовой продукции на 1 чел/час прямых затрат труда отдельно по отраслям растениеводства и животноводства. Негативным моментом является некоторое снижения оплаты труда, которая является основным стимулом для повышения производительности труда. Производство валовой продукции на 100 руб. основных средств основной деятельности организации снизилось, но не вследствие уменьшения валовой продукции, а за счет значительного увеличения основных производственных фондов.

На протяжении трех лет происходит незначительное, но увеличение уровня рентабельности организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате свой основной деятельности организация не несет убытков и постепенно наращивает производственный потенциал и объемы реализации продукции. Начиная с 2004 года ОАО «Тепличный» оказалось от выращивание овощей открытого грунта из-за неблагоприятных климатических условий, неоправданных затратах и получение маленького урожая.

2.2. Конкурентные преимущества ОАО «Тепличный»

ОАО «Тепличный» является одной из крупнейших сельскохозяйственных организацией, занимающейся производством и сбытом продукции отраслей растениеводства, в частности, отрасли овощеводства

За 33 года работы ОАО «Тепличный» зарекомендовал себя на потребительском рынке как добросовестный поставщик высококачественной овощной продукции. Ежегодно ОАО «Тепличный» реализует через оптовую, мелкооптовую и розничную торговую сеть до 3,0 тыс. тонн собственной продукции. Розничная сеть предприятия состоит из 2-х магазинов и 7 торговых павильонов в городе Калуге. В 2000 году на международной выставке «Экологически безопасная продукция» г. Москва, ВВЦ, ОАО «Тепличный» награжден Дипломом и медалью.

ОАО «Тепличный» успешно адаптируется к новым экономическим условиям и добился не только стабилизации, но значительного роста производства овощей защищенного грунта.

Осуществляя производственно — коммерческую деятельность, ОАО «Тепличный» использует достаточно широкие торговые связи по реализации собственной овощеводческой продукции, охватывающие население г. Калуги и Калужской области.

Основным и наиболее крупным каналом реализации в организации, является ООО «Тепличник». В основе процесса реализации продукции между сельскохозяйственными товаропроизводителями и покупателями лежат договорные отношения.

Рассмотрим какими внутренними факторами обладает ОАО «Тепличный».

В каждом подразделении ОАО «Тепличный» имеются планы организационно-технических мероприятий, которые направлены на более эффективную и результативную работу организации. Отчет о выполнении плана организационно-технических мероприятий ежемесячно рассматривается и заслушивается на оперативных совещаниях.

Организация стабильно развивает свой технический потенциал. Постоянно проводится капитальный ремонт газоходов на котельной; устанавливаются новые узлы учета газа для котельных; проводится диагностика котлов КВГ 6.5, что приводит к продлению срока их эксплуатации; ремонтируется солевая яма для хранения соли на блоках; другие мероприятия, предусмотренные ППР. Все это констатирует факт не только о хорошей технической оснащенности организации, но и о стабильном контроле за качеством работы оборудования, а значит.

Многоплановость деятельности общества обусловливает особенности подхода к подбору кадров, что определяет еще одно конкурентное преимущество организации.

Руководство общества уделяет большое внимание улучшению подбора и расстановки кадров, воспитанию организаторов производства, подготовке высококвалифицированных специалистов и рабочих. Анализ состава кадров общества показывает высокий уровень квалификации работников ОАО «Тепличный». Всего в обществе работает более 56 человек с высшим образованием, 178 человек со средним специальным образованием и 173 человека со средним образованием.

Руководство ОАО «Тепличный» думает о будущем. Поэтому вопрос высококлассных специалистов решается сегодня. Для этого в «Тепличном» действует система повышения квалификации руководящих работников и специалистов, накоплен большой положительный опыт в организации профессионального обучения кадров.

 Индивидуальная подготовка для работы на производстве выпускников высших и средних специальных заведений находится под пристальным вниманием сотрудника кадровой службы. Широкое распространение получает обучение молодых специалистов и рабочих массовых профессий на договорной основе между организацией и вузом, лицеем.

ОАО «Тепличный» специализируется на производстве овощей закрытого грунта, т.е. в теплицах выращивают: томаты, огурцы, перец, баклажаны и другие, до 11 видов, а также выращивают петрушку и укроп. В двух тепличных блоках общей площадью 12гектаров ежегодно производится более 3300 тонн продукции. Приоритетное место занимают томаты и огурцы. Вся выращиваемая продукция экологически чистая.

В организации ведется очень строгий контроль за содержанием нитратов. В комбинатах два раза в месяц санэпиднадзор и станция агрохимии берут образцы на анализ, и если он покажет даже незначительное превышение, всю партию могут запретить к продаже. Но такого еще ни разу не случалось.

ОАО «Тепличный» сделало ставку на производство экологически чистой продукции. С этой целью покупаются очищенные удобрения, хотя это и очень дорого. С вредителями, понижающими урожайность, общество борется с помощью энтомофагов, которые не влияют на качество выращиваемой продукции. Для чего в организации была построена биолаборатория, в которой выращиваются энтомофаги — насекомые, которые пожирают вредителей на культурных растениях. А значит, отпадает необходимость в использовании ядов и здоровью покупателей овощной продукции ОАО «Тепличный» ничто не угрожает.

В летний период основными конкурентами организации на рынках г. Калуги являются овощи из-за границы Российской Федерации (Израиль, Испания, Турция).

За рубежом практически нет ограничений на содержание нитратов. И хотя цены на эти овощи нисколько не ниже, чем цены на отечественные, качество продукции оставляет желать лучшего.

Есть зарубежные страны, которые экспортируют экологически чистые продукты (примером можно назвать овощи из Финляндии), они должны быть помечены специальным значком – «экологически чистые». Но позволить покупать своей семье такие овощи может далеко не каждый житель г. Калуги.

Все выше сказанное характеризует главное конкурентное преимущество ОАО «Тепличный» — производство высококачественной продукции. Подобное бережное отношение к здоровью потребителей не могло быть не оценено. Так организация на международной выставке за томаты получила медаль в номинации «Экологически чистый продукт», а в разделе «Лучшая овощная продукция защищенного грунта» огурцы и перцы была удостоена золотой медали.

На калужских продовольственных рынках кроме зарубежных конкурентов у ОАО «Тепличный» есть и отечественные. Например,ООО «Плодовоовощное хозяйство – Монастырское подворье» (г. Калуга), ЗАО Агрофирма «Белая дача» и ЗАО «Сергеевское» (Московская область), ЗАО «Цемдолина» (Краснодарский край).

Конкурирующим преимуществом у анализируемой организации среди вышеперечисленных фирм является цена. В ОАО «Тепличный» цены на производимую продукцию, по сравнению с овощами из Краснодарского края выше практически на порядок, что объясняется большими издержками, связанными с транспортировкой продукции.

Для сравнения средние цены на продукцию (огурцы) ОАО «Тепличный» и местных организаций за летние месяцы 2007г. приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Рыночные цены на огурцы

Таким образом, большей привлекательностью для потребителя обладает ОАО «Тепличный», за высокое качество производимой продукции и невысокие цены на нее.

Следующем конкурирующим преимуществом – является собственный официальный сайт в Интернете. Это позволят обществу расширить целевую аудиторию, повысить эффективность коммуникационных процессов, взаимодействовать с новыми потенциальными потребителями.

Также можно выделить следующие конкурентные преимущества исследуемой организации: выгодное местоположение с точки зрения рынков сбыта; достаточно широкий ассортимент овощеводческой продукции; сертификация продукции; постоянно участвуют на различных сельскохозяйственных ярмарках; доходность деятельности организации; финансовая независимость.

Подводя итоги можно сделать выводы, что ОАО «Тепличный» — производитель экологически чистых овощей защищенного грунта, предлагающий широкий ассортимент продукции по доступным для потребителей ценам.

Глава 3. Пути достижения новых конкурентных преимуществ

3.1. Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ

Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для организации определенное превосходство над своими прямыми конкурентами

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением организации по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка.

Рассмотрим виды конкурентных преимуществ, которые ОАО «Тепличный» может получить в результате определенных действий (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Конкурентные преимущества и условия их формирования

Конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации является функцией цепочки ценности организации. Позиция компании по издержкам отражает общие издержки выполнения всех своих видов деятельности, создающих ценность, относительно конкурентов. Каждый создающий ценность вид деятельности имеет движущие силы издержек, которые определяют потенциальные источники преимущества по издержкам. Подобным образом способность организации дифференцировать свою деятельность отражает вклад каждого создающего ценность вида деятельности в удовлетворение потребностей покупателей.

Рассмотрим более подробно метод освоения новых конкурентных преимуществ на основе снижения издержек, на примере огурцов.

Для чего для начала рассчитаем резерв на увеличения объема производства за счет расширения площади посадки продукции (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Резерв увеличения объема производства продукции

за счет расширения посевной площади огурцов

Увеличение объемов производства скажется и на увеличении объемов реализуемой продукции. Так, при сохранении уровня товарности рассчитаем резерв увеличения объемов реализации огурцов дополнительные затраты на увеличение производства огурцов(таблица 3.3).

Таблица 3.3 –

Резерв увеличения объемов реализации и дополнительные затраты на увеличение производства продукции

Увеличение объема производства продукции также в свою очередь влияет на изменение ее себестоимости. Это связано с тем, что постоянные затраты остаются неизменными и, таким образом, ложатся на единицу выпущенной продукции в меньшей доле. Вследствие этого себестоимость единицы продукции снизится. Резерв снижения себестоимости единицы продукции рассчитывается по формуле:

, где

Зф – фактические затраты на производство продукции;

Зд – дополнительные затраты, необходимые для освоения резерва увеличения производства продукции;

VВПф – фактический объем производства продукции;

Р↑VВП – резерв увеличения производства продукции.

В ОАО «Тепличный» резерв снижения себестоимости огурцов составит:

Р С = (23572800+ 2016840) / (19644+2401) – 23572800/19644 = -39,2 руб./ц

В заключении рассчитаем резерв увеличения суммы прибыли от реализации огурцов за счет снижения себестоимости продукции. (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Резерв увеличения суммы прибыли

Таким образом, ОАО «Тепличный» может получить дополнительный рост объема продаж и сверхприбыль за счет снижения себестоимости огурцов. А также гарантировать себе получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов. Например, у ООО «Плодоовощное хозяйство – Монастырское подворье», цены которого на данный момент незначительно выше цен ОАО «Тепличный» (таблица 2.4).

3.2. Программа создание конкурентного преимущества на основе дифференциации для ОАО «Тепличный»

Дифференциация продуктов происходит на всех уровнях продовольственного комплекса. Торговцы продуктами питания пытаются дифференцировать магазины, то есть придать им своеобразие всевозможными способами: с помощью разницы в ценах, местоположения, конструкции и планировки помещений, ассортимента товаров, обслуживания покупателей, рекламы и даже предупредительности, дружелюбия служащих.

Каково значение дифференциации продуктов? Его оценка непроста. Вероятно, дифференциация расширяет диапазон потребительского выбора на рынке и иногда представляет ассортимент, который лучше удовлетворяет предпочтения и вкусы разных потребителей. Однако дифференциация продуктов может также усложнять выбор потребителей, заменяя конкуренцию по ценам конкуренцией, не касающейся цен. Дифференциация может также освобождать продавцов от дисциплины ценовой конкуренции.

Прежде чем переходить непосредственно к дифференциации необходимо выявить динамику российского производства овощей защищенного грунта и их импорта, и проанализировать динамику спроса на данный сегмент рынка.

С целью сохранения и укрепления лидирующих позиций компании необходимо формировать и развивать конкурентное преимущество.

Поскольку ОАО «Тепличный» позиционируется на рынке как компания с широким ассортиментом, продуктом высокого качества, то для нее целесообразно сконцентрироваться на создании конкурентного преимущества, основанного на рыночной силе, и основной упор сделать на формировании и развитии партнерских отношений и повышении лояльности клиентов.

Поскольку с точки зрения потребителя конкурентоспособен тот товар, который в наибольшей степени соответствует его ожиданиям, необходимо понять, каковы же ожидания потребителя от товара и как соответствует предложение этим ожиданиям.

С этой целью должно проводиться исследование, цель которого — выявить атрибуты, определяющие выбор потребителя, и оценить соответствие предоставляемых продуктов и услуг ОАО «Тепличный» и ее конкурентов ожиданиям потребителей, что в свою очередь позволит выявить пути совершенствования предложения организации.

На первом этапе исследования выявлялись наиболее значимые атрибуты, определяющие выбор организации. Для этого привлекаются эксперты (дилеры, менеджеры по продажам, маркетологи, руководство).

Далее формируется 18 критериев, по которым оцениваются с точки зрения значимости ключевыми покупателями, представляющими различные регионы РФ. Ключевым покупатели оценивают важность для них того или иного критерия по 10-балльной шкале, где 1 — не важно, 10 — важно.

К таким критериям можно отнести:

персональные продажи;

цена;

наличие на складе;

качество; ассортимент;

представленность в регионе;

логистика;

известность;

репутация компании на рынке;

кредит;

рекламная активность производителя;

маркетинговые акции, участие в выставках;

сертификация;

обучение, семинары персонала.

Оценивать по этим критериям необходимо позицию не только ОАО «Тепличный», но и позиции конкурентов. После оценки позиций организаций выделяют наиболее опасных организаций – конкурентов по самым важным критериям (например, цена, качество) для ОАО «Тепличный».

В последствии обществу нужно будет постоянно отслеживать деятельность этих конкурентов по рассмотренным критериям, поскольку небольшие изменения в цене или качестве продукции конкурентов могут серьезно подорвать конкурентное преимущество ОАО «Тепличный» по соотношению цена/качество.

Для поддержания и развития отношений с клиентами организации следует обратить особое внимание на критерий «персональные продажи».

С учетом полученных баллов по каждому критерию и значимости этих критериев для потребителя рассчитывают сводный балл для каждой из исследуемых организаций. Сводный балл по каждому конкуренту определялся как сумма произведений оценок каждого критерия на соответствующие показатели значимости критерия.

На сегодняшний день высокие результаты по таким показателям, как «логистика», «поддержка продаж» дают лишь «ложное чувство спокойствия», в то время как высокие результаты по показателям «доступность» и «маркетинговые коммуникации» являются реальными конкурентными преимуществами организации, т.е. в ходе исследования необходимо обратить особое внимание на эти показатели.

Так для эффективного удовлетворения потребностей потребителей и таким образом, для получения «власти над рынком» и прибыли, превышающую среднерыночную ОАО «Тепличный» должно формировать и удерживать устойчивость элементов дифференциации.

Выводы и предложения

1. Конкуренцию можно определить как процесс управления организацией своими конкурентными преимуществами или принадлежащим имуществом ради достижения поставленной цели.

2. Конкурентное преимущество – это эксклюзивная ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

3. Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества организации являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей.

4. Факторы конкурентного преимущества организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, которые достигаются и реализуются персоналом, где особую роль играют руководители. Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Рассмотрим конкурентные преимущества ОАО «Тепличный».

5. ОАО «Тепличный» является одной из крупнейших сельскохозяйственных организацией, занимающейся производством и сбытом продукции отраслей растениеводства, в частности, отрасли овощеводства защищенного грунта.

6. ОАО «Тепличный» специализируется на производстве овощей закрытого грунта, т.е. в теплицах выращивают: томаты, огурцы, перец, баклажаны и другие, до 11 видов, а также выращивают петрушку и укроп. Приоритетное место занимают томаты и огурцы. Вся выращиваемая продукция экологически чистая.

7. Основными потребителями продукции и услуг являются население г. Калуги и Калужской области, Московский и Тульский регионы.

8. В летний период основными конкурентами организации на рынках г. Калуги являются овощи из-за границы Российской Федерации (Израиль, Испания, Турция). Кроме зарубежных конкурентов у ОАО «Тепличный» есть и отечественные. Например, ООО «Плодовоовощное хозяйство – Монастырское подворье» (г. Калуга), ЗАО Агрофирма «Белая дача» (Московская область), ЗАО «Цемдолина» (Краснодарский край).

9. Конкурентные преимущества ОАО «Тепличный» перед конкурентами: выгодное местоположение с точки зрения рынков сбыта; достаточно широкий ассортимент овощеводческой продукции; сертификация продукции; постоянно участвуют на различных сельскохозяйственных ярмарках; доходность деятельности организации; финансовая независимость.

10. ОАО «Тепличный» — производитель экологически чистых овощей защищенного грунта, предлагающий широкий ассортимент продукции по доступным для потребителей ценам, что является основным конкурентном преимуществом организации перед конкурентами.

11. С помощью снижения себестоимости продукции, дифференциации, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ориентации на потребность рынка организация может получить следующие конкурентные преимущества: дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары; гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов; сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей; высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара.

Список используемой литературы

1.  Абрамова Г.П. «Маркетинг в АПК»,М.: «Колос», 2000г., 240с.
2.  Азоев Г.Л. «Конкурентные преимущества фирмы», М.: «Новости», 2000г., 256с.
3.  Багиев Г.Л. «Маркетинг», СПб.: «Питер», 2005г., 736с.
4.  Годин А.М. «Маркетинг», М.: «Дашко и К», 2005г., 728с.
5.  Горев И.П. «Маркетинг в АПК», М.: «Академия», 2004г., 224с.
6.  Кирцнер И.М. «Конкуренция и предпринимательство», М.: «ЮНИТИ», 2001г., 240с.
7.  Мошева Н.К. «Международный маркетинг», СПб.: «Питер», 2001г., 356с.
8.  Портер М. «Конкуренция», М.: «Вильямс», 2006г., 608с.
9.  Ричард Л. Колз «Маркетинг сельскохозяйственной продукции», М.: «Колос», 2000г., 512с.
10.  Украинцев А.А. «Маркетинг в вопросах и ответах», М.: «Проспект», 2006г., 248с.
11.  Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность», М.: «Экономика», 2005г., 606с.
12.  Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса», М.: «Маркетинг», 2002г., 892с.
13.  Федько В.П. «Основы маркетинга», Ростов н/Д.: «Феникс, 2005г., 479с.
14.  Васильева З.А. Иерархичность понятия конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом, 2006г. – №2 – с.83.
15.  Кац А.М. Прогнозирование конкурентоспособности предприятий // Маркетинг в России и за рубежом, 2006г. – №4 – с.76
16.  Куштавкин Д.Е. Разработка бренда как фактор формирования конкурентных преимуществ // Маркетинг в России и за рубежом, 2007г. — №3, с.70
17.  Лукина А.В. Создание конкурентных преимуществ на основе дифференциации // Маркетинг в России и за рубежом, 2007г. -№3 – с.88
18.  Михайлов К. Формирование конкурентоспособного бренда // маркетинг, 2007г. — №4 – с.59
19.  Хартман Е.А. Пути развития ассортиментной политики в глобальной конкуренции // Маркетинг в России и за рубежом, 2007г. -№1 – с.68
20.  Хотинская Г.И. Факторы увеличения конкурентоспособности компании // Маркетинг в России и за рубежом, 2006г. -№5 – с.94

Конкурентные преимущества предприятия

Курсовая работа

Содержание

Введение

1. Теоретические основы конкурентных
преимуществ предприятия

1.1 Понятие и сущность
конкурентных преимуществ

1.2 Теория конкурентного
преимущества Майкла Портера

1.3 Стратегии достижения
конкурентных преимущества по М. Портеру

1.4 Стратегии достижения
конкурентных преимущества по Ф. Котлеру

1.5 Классификация конкурентных
преимуществ организации

1.6 Ключевые факторы успеха в
конкурентной борьбе

2. Управление конкурентными
преимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельности
ОАО “Арнест”

2.2 Организационная структура
ОАО “Арнест”

2.3 Маркетинговая стратегия и
цели ОАО “Арнест”

2.4 Анализ рынка и конкурентной
среды ОАО “Арнест”

2.5 Политика качества ОАО
«Арнест» как конкурентное преимущество

2.6 Конкурентные преимущества
Компании «Арнест»

Заключение

Введение

Изучение конкурентных преимуществ
имеет большое значение для управления предприятием, так как развитие
организации неизбежно связано конкуренцией и противостоянием на рынке другим
производителям и поставщикам аналогичной продукции.

Конкурентные преимущества должны
обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические
потребности клиента.

Следовательно, тема моей курсовой
работы является актуальной и важной. Так как завоевание и сохранение
конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией управления
предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где
спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Цель данной курсовой работы
заключается в проведении теоретических и практических исследований и изучении
конкурентных преимуществ организации.

Курсовая
работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

— теоретические изучение сущности
конкурентных преимуществ;

— изучение стратегий достижения конкурентных
преимуществ;

-исследование классификации
конкурентных преимуществ организации;

-изучение ключевых факторов успеха в
конкурентной борьбе;

-управление
конкурентными преимуществами в ОАО “Арнест”.

В курсовой
работе объектом исследования является ОАО “Арнест”. Предметом курсовой работы
выступает анализ конкурентных преимуществ ОАО “Арнест”.

Таки образом,
изучение закономерностей конкурентной борьбы в конкретной области экономической
деятельности служит развитию теории конкурентных преимуществ организации.

1. Теоретические основы
конкурентных преимуществ предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентных преимуществ

Приступая к исследованию конкурентных
преимуществ на предприятии, первоочередным шагом является определение главных
понятий, используемых в данном параграфе – понятиям конкуренция и конкурентное
преимущество.

“Конкуренция (от лат. “concure” — бежать к цели) — есть соперничество между людьми в
достижении цели. Цель конкурентов на рынке — чтобы покупатель купил их товар.
Основное орудие конкуренции — формирование спроса и стимулирование сбыта.[1]”

Так как
типичной ошибкой при анализе данной проблемы становится смешение понятий
конкурентоспособности и конкурентного преимущества, поэтому уточним эти
понятия.

“Конкурентоспособность
товара — интегральная
сравнительная характеристика товара, комплексная оценка его параметров
(потребительских, экономических, организационно-коммерческих) относительно
требований рынка или параметров схожих товаров. Реальная конкурентоспособность
товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей
параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных
товаров-конкурентов.[2]”

“Конкурентоспособность
— это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального
удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,
представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать
конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.[3]”

Конкурентоспособность
компании — способность
противостоять на рынке другим производителям и поставщикам аналогичной
продукции как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной
потребности покупателей, так и по эффективности бизнеса. Она чаще всего
оценивается специалистами компании, а конкурентные преимущества оцениваются
потребителями, сравнивающими предложения компании и ее конкурентов. В этом
смысле понятие конкурентного преимущества также относительно. Конкурентные
преимущества позволяют добиться большей приверженности потребителей,
соответственно они во многом определяют стратегию конкуренции компании, т.е.
то, как она конкурирует.

“Конкурентное преимущество — это отличительные особенности
компании и ее продукта в глазах потребителей.[4]”

“Конкурентные
преимущества субъектов
могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными,
квалификацион-ными, управленческими, природно-климатическими и др.[5]”

“Конкурентное
преимущество системы – какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает
система и которая даёт ей превосходство перед конкурентами.[6]”

“Ключевыми
факторами успеха в конкурентной борьбе принято называть такие факторы,
вытекающие из требований рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее
конкурентами.[7]”

“Соперничество
среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами
добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения
товара на рынок и интенсивную рекламу.[8]“

“Знание возможностей компании и
источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания
может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где – избежать её. Если
компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии
противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им
товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.[9]”

Источники
конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

-на операционной
эффективности, т.е. выполнении схожих видов деятельности лучше, чем это делают
конкуренты (качество обслуживания или качество продукции, часы работы и
местоположение, скорость обслуживания, преимущество в издержках и т.д.);

-стратегическом
позиционировании, т.е. осуществлении от личных от конкурентов видов
деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое
позиционирование основано на преимуществе, недостижимом для конкурентов
(ключевое конкурентное преимущество). Это может быть уникальность товара или
услуги, имидж торговой марки, технологическое лидерство, уникальная комбинация
видов деятельности и т.д.

Итак,
предложение компании должно быть значимым для потребителей, чтобы его можно
было классифицировать как конкурентное преимущество. Однако степень значимости
бывает разной.

“Чтобы
определенный фактор стал конкурентным преимуществом компании, необходимо, чтобы
он имел ключевое значение для потребителей и одновременно базировался на
уникальности бизнеса компании.[10]”

Наиболее цитируемым автором в
зарубежной и отечественной литературе по теории конкуренции, управления
конкурентными преимуществами является М. Портер. В следующем параграфе курсовой
работы будет рассмотрена теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1.2 Теория конкурентного
преимущества Майкла Портера

Для выживания
или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать
определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти
в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности
имеются ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция»
Майкла Портера.

М. Портер,
предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из
них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав
свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет
получить и в какой сфере.

“Таким
образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели — конкурентное
преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и
дифференциация товара.[11]”

“Низкие
издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать
сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой
же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает
большую прибыль.[12]”

Дифференциация — это способность
обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества
товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с
конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Трудно, но
все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких
издержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должна
уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго
придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках,
должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же
товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько
дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

«Конкурентное преимущество фирмы
определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и
потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное
преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные
расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи
возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или
эффективность других.[13]»

Связи часто
приводят к тому, что дополнительные затраты по «подгонке» отдельных
видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Фирмы должны идти на
такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного
преимущества

М. Портер
отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:

-базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить
специализированные ресурсы и навыки;

-если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная
информация о потребностях в товарах и технологиях;

-если возможны постоянные капиталовложения;

-если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

“Таким
образом, одной из основных задач многих организаций является достижение
преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом
является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает
ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.[14]”

Тремя такими
стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Каждая
их них будет последовательно рассмотрена в следующем параграфе курсовой работы.

1.3 Стратегии достижения
конкурентных преимущества по М. Портеру

Стратегии достижения
конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым
можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих
стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного
преимущества.

“Под конкурентными
преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы
фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного
бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость,
адаптивность, квалификация персонала и пр.).[15]”

Отметим, что конкурентные преимуществ
на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто они
перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и
финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на
уровне стратегически)» единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных
стратегий достижения конкурентных преимуществ.

Анализ
конкурентной обстановки и определение конкурентного положения организации
предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды.
Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и
анализ затрат конкурентов.

Модель пяти
сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения
интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок
потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со
стороны заменителей товара или услуги.

“Для
получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих
конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по
затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними),
индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги
организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование
(задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или
географическом регионе).[16]”

Лидерство по
затратам. При реализации
этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли
за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой
задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и
накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как
исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой
покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

Положение с
низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае
существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам
часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая
конкуренция в различных формах уже установилась.

Индивидуализация. Эта стратегия предполагает
дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в
данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации
может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию,
отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

Индивидуализация
требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того,
покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то
уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или
выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое
конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

“Стратегия
фокусирования подразумевает
выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение
потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать
конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования
может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая
обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные
требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую
цену.[17]”

Так что фирмы
могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или
сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба
варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и
остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной
образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими
широкомасштабную деятельность и не имеющими Возможности приспособиться к
специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости,
может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет
своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае
выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной
группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке.
Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в
целом.

Предполагается,
что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше,
чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.
Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или
индивидуализацию продукта (услуги).

1.4 Стратегии достижения
конкурентных преимущества по Ф. Котлеру

Ф. Котлер
предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка,
принадлежащей предприятию (фирме):

1.Стратегия “лидера”.
Фирма-“лидер” рынка
товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В
распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-расширение
первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара,
расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что
обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная
стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от
наиболее опасных конкурентов;

-наступательная
стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально
широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика,
существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли
рынка становится невыгодным;

-стратегия
демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать
обвинений в монополизме.

2.Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать
лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера.
При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для
проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.[18]

3.Стратегия “следующего за лидером”. “Следующий за лидером” — это конкурент с небольшой долей
рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с
решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для
предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные
стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее
приемлемый уровень прибыльности.

-Творческая
сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых
сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или
имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими
конкурентами.

-Эффективно
использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными
фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны
ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

-Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на
прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к
специализации, а не к диверсификации.

-Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за
рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и
управление текущей деятельностью фирмы.

4.Стратегия
специалиста, “Специалист” ориентируется преимущественно только на один или
несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона
доли рынка.[19]

Представляется,
что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования
М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным
образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара
(в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию
«следующего за лидером».

1.5 Классификация
конкурентных преимуществ организации

Управление конкурентными
преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления
(менеджмента), что и управление другими объектами.

«Факторы конкурентного преимущества
организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени
зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством
организации.[20]»

Далее будут приведены конкурентные
преимущества, характерные для организаций. В табл. 1.1 приведен перечень
внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.1 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Далее в табл. 1.2 приведен перечень
внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1.2 Перечень внутренних
факторов конкурентного преимущества организации

Перечисленные
в табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества
организации являются максимально возможными для абстрактной организации. Для
конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

“Значение
каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике.
Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно.[21]”

В принципе,
чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и
потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть,
эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень
управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в
будущее.

1.6 Ключевые факторы
успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми
факторами успеха принято называть такие факторы, вытекающие из требований
рынка, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например,
ключевым фактором может быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные
существующими производителями потребности, которые можно удовлетворить
предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать
совершенно новый товар).

Таким
образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и
утверждается на нем, что и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый
раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми
факторами успеха могут быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора
товаропроизводящей системы и т.д.

Следует
помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что
фирма не в состоянии самостоятельно ими владеть. Это ставит под серьезное
сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального
внимания со стороны руководства фирмы.

“При
управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя
среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение
препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли
фирма изменить существующее положение дел; если да — разработать программу
изменений, а если нет — выяснить возможность работы на другом рынке или в
другом секторе.[23]”

Весьма
существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые
носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются
ключевые факторы успеха. Центры ответственности — это те подразделения, на
которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых
показателей.

Центры затрат
— производственные
подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и
трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений
фактических затрат от запланированных.

Центры
реализации — сбытовые
подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж,
однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.

Дискреционные
центры —
административные подразделения, в которых нет возможности строго установить
нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее
качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры
прибыли — обычно все
подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной
ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга,
которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.

2. Управление
конкурентными преимуществами в организации

2.1 Характеристика деятельности ОАО “Арнест”

Компания “Арнест” — российский лидер аэрозольного бизнеса в
области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени и
средств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет “Арнест”
производит косметические продукты и товары бытовой химии.

Форма собственности: частная собственность.
Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

“Акционерным обществом – признаётся
общество, уставный капитал которого разделён на определённое число акций.
Акционеры, т.е. владельцы акций данного общества, не отвечают по его обязательствам,
но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости
принадлежащих им акций, т.е. несут ограниченную ответственность.[24]”

“Акционерные общества подразделяются
на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать
принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции
распределяются только между участниками. Число акционеров открытого
акционерного общества неограниченно.[25]”

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того,
чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация
постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать
маркетинговую составляющую бизнеса.

В числе известных
брендов: “Прелесть”, “Symphony”, “Лира”, “Убойная сила”, “Garden”, “Mebelux” и
т.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживает лидирующие
позиции на рынке средств для укладки волос, освежителей воздуха,
универсальных инсектицидных средств и полиролей.

Ассортимент
компании постоянно совершенствуется и сегодня он насчитывает более 350
наименований продуктов. Высокое качество продукции неоднократно подтверждено
самыми престижными наградами.

Предприятие
оснащено самым современным высококачественным оборудованием ведущих европейских
фирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15
млн. полимерных флаконов в год.

“Арнест”
первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качества
продукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологический
сертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

На
сегодняшний день продукция компании представлена во всех городах России,
странах СНГ, Прибалтике и Иране. В числе ключевых партнеров предприятия
всемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: “Schwarzkopf”, “L`oreal”,
“Unilever”, а также российский концерн “Калина”.

Компания “Арнест”
ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится к
максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных
инновационных технологий позволяет “Арнесту” сохранять статус лидера в России.

Важнейшими задачами компании являются:

-сохранение и улучшение лидерских
позиций в основных сегментах аэрозольного рынка,

-объединение всех сотрудников
Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм
и правил,

-постоянное расширение присутствия в
косметике, бытовой химии и инсектицидов за счет географической экспансии и
выхода на новые, потенциально привлекательные рынки и сегменты.

Компания “Арнест” оказывает полный комплекс услуг по
изготовлению продукта:

-Приобретение, либо изготовление на
самом предприятии компонентов первичной (аэрозольный баллон или полимерный
флакон) и групповой упаковки;

-Приобретение всех видов сырья от
самых лучших производителей из любой точки мира, либо работа с давальческим
сырьем;

-Дополнительную очистку на самом
предприятии и доведение до нужного давления углеводородных пропеллентов;

-Смешение ингредиентов активного
вещества и его наполнение в аэрозольные баллоны и полимерные флаконы на линиях
европейских производителей;

-Предпечатную подготовку и адаптацию
дизайнов к требованиям российского законодательства;

-Разработку рецептур согласно
представленным потребительским запросам;

-Сертификацию готового продукта с
оформлением всего набора необходимых документов;

-Хранение готового продукта на
собственных складах;

-Разработка оптимальных логистических
схем по доставке готового продукта на склады заказчика.

Исследуемая организация действует в
рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного
роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних
ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований;
концентрацию усилий на реализации нововведений.

Перспективы дальнейшего развития ОАО
«Арнест» обусловлены ростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов выпускаемой
продукции, компнаия еще не достиг необходимого уровня реализации, позволяющего
коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи
управления конкурентными преимуществами.

2.2 Организационная структура
ОАО “Арнест”

Функции управления деятельностью предприятия
реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками,
которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные,
психологические отношения друг с другом.

Организационная структура системы
управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы
управления персоналом и должностных лиц.

Отмечается высокая степень
централизации управления. Принципы управления, которые положены в основу
организационной структуры:

-иерархичность уровней управления,
при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется
ему;

-соответствие полномочий и
ответственности работников управления месту в иерархии;

-разделение процесса труда на
отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

-формализация и стандартизация
деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих
обязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется президентом и состоит
из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство
определенными участками работы, его члены принимают участие в решении вопросов
на заседаниях правления. Правление предоставляет общему собранию акционеров
годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Функции правления:
текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами,
производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и
методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование
полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение
кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании;
утверждение бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение
внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы
правления считаются: обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема
продаж, высокого качества и новизны продукции, а также предоставляемых
потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечить
эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности
всех подразделений.

Центральные службы – функциональные службы, осуществляющие
важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и
контроль, руководство обеспечением научно-технической и
производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных служб
является координация работы соответствующих подразделений в производственных
отделениях. Основным в деятельности центральных служб является осуществление
функциональных связей:

Низовой уровень управления сосредоточен на
оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках
структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение
установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли.

2.3 Маркетинговая
стратегия и цели ОАО “Арнест”

В условиях развития рыночных
отношений особое внимание ЗАО “Арнест” уделяет оперативному и практически повседневному
анализу различных сторон маркетинговой деятельности предприятия.

Высшей, основной целью деятельности предприятия
в условиях рыночной экономики является максимизация прибыли. Однако на
определённых этапах развития и функционирования организации существуют и
промежуточные цели, например: обеспечить безубыточную работу; завоевать большую
долю на рынке товаров и услуг; регулировать товарное предложение в соответствии
со спросом; расширить рынок сбыта; обеспечить максимальный рост показателей;

Каждая из этих промежуточных целей всегда
выступает средством для достижения основной (главной) цели. Основной
стратегической целью ОАО “Арнест” является сохранение долговременной
конкурентоспособности на российском рынке аэрозольного бизнеса. Для достижения
поставленной цели ОАО “Арнест” реализует следующие стратегии:

1.  
Ориентация на
российский рынок и рынок СНГ, рост за счет развития на расширении внутреннего
рынка.

2.  
Увеличение объема
и доли продаж продукции на экспорт.

3.  
Клиенто-ориентированная
стратегия развития – реализация корпоративных заказов на изготовление
продукции, создание систем скидок, разработка и внедрение скидок для постоянных
покупателей фирменных магазинов.

Стратегия маркетинга ОАО “Арнест”:

-увеличение числа продаж при
одновременном снижении затрат на производство;

-концентрация на перспективном
сегменте рынка;

-дифференциация продукции;

-разработка систем скидок и карт
клиентов для покупателей;

-создание клуба
клиентов-единомышленников;

-создание клиент-ориентированной
стратегии.

2.4 Анализ рынка и
конкурентной среды ОАО “Арнест”

Непрерывный мониторинг конкурентной
среды — необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации
производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным
способом.

Для обеспечения качественного
управления на предприятии должны быть разработаны перспективные стратегии в
области конкурентоспособности, а также предусмотрены необходимые
организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления.

Основными конкурентами
предприятия являются: ООО «Завод бытовой химии», ЗАО “Дзержинский Завод Бытовой Химии”, ЗАО “Спектр”,
ООО “Вершина”, ЗАО “Фабрика бытовой химии”. На рисунке видна занимаемая доля ОАО “Арнест” на
рынке производителей аэрозольной продукции, а также доля занимаемая его
основными конкурентами.

Рис. Распределение долей рынка

Усиление конкуренции при одновременном
расширении рынка аэрозольной продукции создает дополнительные требования к
обновлению ассортимента и повышению качества продукции. Преимущества конкурентов
могут привести, к потере клиентов как существующих, так и потенциальных; а
также приводят к потере занимаемой доли рынка.

Чтобы этого не произошло, предприятие
должно найти и устранить причины отставания от конкурентов, а так же
постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

“Организации-потребители,
как правило, имеют четкие ориентиры в отношении покупки товаров на таких
рынках. Это — известность товаров, надежность продавца, стабильность качества,
определенность поставки, доступность цены. Вместе с тем в определенных условиях
большую значимость могут приобрести те или иные конкретные факторы.[26]”

2.5 Политика качества ОАО
«Арнест» как конкурентное преимущество

Приоритетной целью
деятельности ОАО «Арнест» является удовлетворение требований и
ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой
основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Для достижения этой цели ОАО «Арнест»
осуществляет:

-Постоянное обновление ассортимента,
увеличение выпуска новых видов продукции;

-Внедрение новых технологий, на
основе современного оборудования;

-Выполнение требований
природоохранного законодательства и других обязательных требований в области
экологии;

-Снижение негативного воздействия
своей деятельности на окружающую среду;

-Формирование экологической культуры
персонала;

-Обучение всех работающих вопросам
качества и экологии;

-Вовлечение персонала в деятельность
по улучшению качества;

-Формирование взаимовыгодных
партнерских отношений со всеми заинтересованными сторонами;

-Совершенствование интегрированной
системы менеджмента качества ОАО «Арнест», применительно к
парфюмерно-косметической продукции и товарам бытовой химии, в соответствии с
требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р 14001-98.

Руководство ОАО «Арнест» принимает на себя
обязательство следовать настоящей Политике и обеспечивать необходимые ресурсы и
условия для ее реализации всеми работниками.

Российская фирма «АРНЕСТ» заявила о себе как
о предприятии высокого уровня, получив в 2000 году сертификат соответствия
требованиям международного стандарта качества ISO 9001-96.

В апреле 2003 года проведена ресертификация системы
менеджмента качества по новой версии стандартов ISO серии 9000.

В декабре 2004 года сертифицирована система
экологического менеджмента ОАО «Арнест» на соответствие требований
стандартов ISO серии 14000.

Получение этих сертификатов означает, что фирма
заботится не только о качестве своей продукции, но и об экологической ситуации
в регионе.

Надежность продукции обеспечивается существующими на
предприятии видами контроля, начиная от входного контроля сырья и материалов и
заканчивая контролем готовой продукции.

Соответствие продукции, полуфабрикатов, деталей, сырья
международным стандартам контролируется через обширную сеть документации.
Обеспечиваются обязательные требования к продукции:

-Надежность упаковки и состав
продукта гарантирует безопасность жизни и здоровья покупателей.

-Изготовление продукции на
озонобезопасном пропелленте способствует охране окружающей среды.

2.6 Конкурентные преимущества Компании
«Арнест»

Основными конкурентными преимуществами
компании “Арнест” являются:

-Наличие собственных сильных брендов
в основных нишах рынка;

-Наличие ИСО 9001-2001 (система
менеджмента качества), ИСО 14001-2000 (экология);

-Собственное производство алюминиевых
баллонов. В России кроме ОАО «Арнест» такое производство существует
только на одном заводе. Нужно подчеркнуть, что почти половина всех аэрозольных
продуктов может наполняться только в алюминиевые баллоны. Это относится к
муссам (пенам) для укладки волос, дезодорантам и антиперспирантам, ряду антистатиков,
некоторым чистящим средствам и ко всем иным продуктам с агрессивной рецептурой.
Кроме уникальности алюминиевых баллонов их производство имеет гораздо более
высокую мобильность по сравнению с производством жестяных баллонов, которое
базируется на изначальной печати по жести с последующим сворачиванием и спайкой
свернутых листов;

-Собственное производство клапанов
европейского стандарта и распылительных устройств, включая головки нескольких
конфигураций, колпачки и спрей-колпаки нескольких видов. В ОАО
«Арнест» реализован полный цикл производства клапанов и распылителей,
что позволяет не только полностью обеспечивать потребности наполнения, но и
продавать их заказчикам отдельно. Качество производимых клапанов и колпачков
удовлетворяет запросы транснациональных заказчиков;

-Производство жестяного баллона. На
территории ОАО «Арнест» расположено немецкое предприятие по
производству жестяных баллонов мощностью до 100 млн. шт. в год. Качество
продукции делает данного производителя единственным в России предприятием, чья
продукция обеспечивает спрос транснациональных заказчиков жестяной упаковки для
контрактного наполнения аэрозолей;

-Современный склад УВП
(углеводородных пропеллентов) и оборудование для очистки УВП. Имеется
производство 8-ми разных давлений и смесей для всего спектра продукции.

-ОАО «Арнест» имеет
собственный завод по производству пропеллентов, в то время, как ни один из
Российских производителей аэрозолей и до 90% мировых производителей указанными
возможностями не располагают, а осуществляют закупку готовых смесей. Кроме
того, серьезным конкурентным преимуществом является система очистки УВП,
которая позволяет закупать неочищенную дешевую изобутановую фракцию и иметь
один из основных компонентов аэрозолей минимум на 40 % дешевле, чем у конкурентов;

-Собственные склады сырья и готовой
продукции: наличие логистического склада для «L’Oreal», наличие
собственного СВХ (склад временного хранения) для таможенной очистки импортных
грузов. В стадии завершения — складской терминал (11 тыс. кв. м);

-Собственный НТЦ (научно-технический
центр) — разработка рецептур, сертификация, гос. регистрация. Собственная
аккредитованная лаборатория химического анализа;

-Внедрена ERP-система MS Axapta;

-Широкая и развивающаяся
дистрибуторская сеть, насчитывающая в настоящее время более 100 компаний в
России и зарубежье;

-Сильная команда менеджеров,
нацеленная на конечный результат.

Заключение

Подводя
итоги, следует отметить, что для выживания или победы в жесткой конкурентной
борьбе любая организация должна обладать определенными преимуществами перед
своими конкурентами.

Знание
возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить
направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а
где – избежать её.

Чем больше
организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными
конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность,
перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления,
завоевывать новые конкурентные преимущества

Компания “Арнест”
— российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов
производства и реализации продукции.

Стратегией компании – является поиск оптимальных путей для того,
чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация
постоянно увеличивает ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать
маркетинговую составляющую бизнеса.

Также приоритетной
целью деятельности ОАО «Арнест» является удовлетворение требований и
ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, поддержание на этой
основе имиджа фирмы и повышение конкурентоспособности продукции.

Список литературы

1)   Беляев В.И. Маркетинг: основы теории
и практики. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 с.

2)   Бурцева Т.А., Сизов В.Ц., Цень О.А.
Управление маркетингом. – М.: Экономитъ, 2005. – 271 с.

3)   Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. –
М.: Проспект, 2007. – 432 с.

4)   Лапуста М.Г. Справочник директора
предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.

5)   Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. –
М. Омега-Л, 2007. – 204 с.

6)   Океанова З.К. Маркетинг. – М.:
Проспект, 2007. – 424 с.

7)   Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.:
Омега-Л, 2007. – 656 с.

  Парахина В.Н., Максименко С.В.,
Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.

9)   Петров А.Н. Стратегический
менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

10) Портер М.Э. Конкуренция. – М.:
Вильямс, 2005. – 608 с.

11) Раздорожный А.А. Управление
организацией (предприятием). – М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

12) Резник Г.А., Спирина С.Г., Введение в
специальность “Маркетинг”. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 224 с.

13) Синяева М.А. Маркетинг в малом
бизнесе. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.

14) Титов В.И. Экономика предприятия. –
М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

15) Фахтудинов Р.А. Стратегический
менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

16) Фахтудинов Р.А. Управление
конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 544 с.

17) Цахаев Р.А., Муртизалиева Т.В. Алиев
С.А., Основы маркетинга. — М.: Экзамен, 2005. – 448 с.

[1]Резник
Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.:
Феникс, 2006. – 87 с.

[2] Маркова
В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 136 с.

[3]
Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 104 с.

[4] Маркова
В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 137 с.

[5]
Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 101 с.

[6] Маркова
В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 137 с.

[7] Резник
Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.:
Феникс, 2006. – 98 с.

[8] Портер
М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 56 с.

[9] Портер
М.Э. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 59 с.

[10] Маркова
В.Д. Маркетинг менеджмент. – М. Омега-Л, 2007. – 137 с.

[11] Петров
А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 160 с.

[13]
Фахтудинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2005. – 116 с.

[14] Зуб
А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 62 с.

[15]
Парахина В.Н., Максименко С.В., Панасеенко С.В., Стратегический менеджмент. –
М.: КНОРУС, 2007. – 188 с.

[16] Зуб
А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 63 с.

[17] Петров
А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 168 с.

[18] Петров
А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 172 с.

[19] Петров
А.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 173 с.

[20]Фахтудинов
Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2006. – 213 с.

[21]
Фахтудинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо,
2006. – 215 с.

[22] Резник
Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.:
Феникс, 2006. – 100 с.

[23] Резник
Г.А., Спирина С.Г., Введение в специальность «Маркетинг». – Ростов н/Д.:
Феникс, 2006. – 101 с.

[24]
Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 16 с.

[25]
Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2008. – 36 с.

[26]
Океанова З.К. Маркетинг. – М.: Проспект, 2007. – 160 с.

Содержание:

Введение

На современном этапе наличие конкурентных преимуществ у предприятия является предпосылкой его выживания на рынке. В контексте экономических преобразований, неизбежно стоит вопрос о необходимости повышения качества товаров и услуг, как ключевого фактора обеспечения конкурентоспособности отечественных предприятий.

Высокий уровень конкурентоспособности предприятия, свидетельствует про эффективность его функционирования, гибкость в адаптации к изменениям среды функционирования, высокое качество продукции и адекватную ценовую политику, позитивность восприятия потребителями бренда, торговой марки компании, высокий уровень квалификации персонала и т.п.. К сожалению, как свидетельствует практика, довольно часто заявления и утверждения в средствах массовой информации о высокой конкурентоспособности предприятия не имеют подпочвы, а выполняют определенную рекламную функцию, таким образом, дезинформируя заинтересованных субъектов (инвесторов, потребителей, контрагентов, органы государственной власти и т.п.).

Таким образом, актуальность темы обусловлена борьбой за лидерство на рынке, борьбой за потребителя, за качество производимой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг, и получением максимальной прибыли.

Теоретической основой курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области конкурентоспособности предприятий: Г Аллавердян В.В., Ахматова М.И., Глухов А.Н., Иванова Е.А., Калашников В.К., Кузнецова Е.И., Попова Е.В., Фасхиев Х.А., Шульца Н.П. и др.

Целью написания курсовой работы является анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации на примере ООО «Лифтмаш».

Для достижения цели, в работе поставлены следующие задачи:

• раскрыть понятие и сущность конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия;
• исследовать факторы, оказывающие влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятия;
• дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;
• дать оценку конкурентных преимуществ исследуемого предприятия;

разработать рекомендации по обеспечению конкурентных преимуществ исследуемого предприятия;

провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает ООО «Лифтмаш».

Предметом исследования выступает разработка конкурентоспособных преимуществ предприятия.

В качестве информационных источников для курсовой работы использовались законодательные акты, постановления правительства, учебная литература, профессиональная периодическая литература, а также материалы, предоставленные на анализируемом предприятии.

В качестве основных методов исследования используется научный метод, системный метод, метод сравнения и сопоставления, диалектический метод, методы экономического анализа и др.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, выводов, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях

1.1. Понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия

Исследование понятия «конкурентоспособность предприятия» предусматривает выяснение сущности категории «конкуренция», поскольку они тесно взаимосвязаны, как в этимологическом (общий корень), так и в логическом смысле — о конкурентоспособности можно говорить только при наличии конкуренции между производителями определенной продукции (услуги) [38, с. 56].

Возникновение и развитие общества сопровождается формированием явления конкуренции, которая выступает одним из постоянно действующих факторов его прогрессивного движения вперед.

Способность предприятия вести соперничество в базовой области, на межотраслевом и мировых рынках получило воплощение в категории «конкурентоспособность».

Необходимо отметить, что единого подхода к определению данной категории в отечественной и зарубежной науке не существует.

Анализ экономической литературы относительно логического установления содержания этого понятия свидетельствует о наличии многоаспектной трактовки термина «конкурентоспособность».

Несмотря на введение данной категории еще в 60-х гг. ХХ вв., каждый исследователь вкладывает в понятие «конкурентоспособность» свое содержание и свою систему обозначений. Поэтому к настоящему времени нет общепринятого терминологического толкования этого понятия.

В отечественной и зарубежной литературе термин конкурентоспособность формируется исходя из того, какие объекты и связанные с ними субъекты участвуют в конкурентной борьбе.

Таблица 1

Трактовки понятия «конкурентоспособность»

Таблица составлена автором

Таким образом, принимая во внимание предложенные трактовки понятия «конкурентоспособность», а также, их недостатки, считаем целесообразным дать следующее определение конкурентоспособности предприятия: «конкурентоспособность предприятия, представляет собой оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналоги».

Концепция конкурентных преимуществ впервые была разработана М. Портером. В своих роботах он анализировал факторы, применение которых позволит предприятию получить преимущество перед конкурентами. По его мнению, конкурентное преимущество «возникает как результат нахождения и использования уникальных, отличных от соперников, способов конкуренции, которые могут содержаться некоторый период времени». М. Портер выделяет два основных источника преимуществ: маркетинг и затраты [30, с. 15].

По нашему мнению, следует акцентировать внимание на попытке классификации конкурентных преимуществ, представленной Р.А. Фатхутдиновым. Согласно его классификации, конкурентные преимущества группируются по признакам их отношения к системе (организации, страны, и т.п.), сферы возникновения, содержания фактора преимущества, метода или средства ее получения, места реализации, времени (продолжительности) реализации, вида получаемого конечного результата [34, с. 205].

Определенные недостатки такой классификации состоят в следующем:

• во-первых, она классифицирует конкурентные преимущества по достаточно ограниченному количеству признаков, что не создает полной картины их разновидностей;
• во-вторых, ее универсализация (касается разных объектов, в частности стран, организаций, товаров, и т.п.) не дает возможности для создания предпосылок разработки конкретной и полной системы конкурентных преимуществ относительно каждого из названных выше объектов (в нашем случае предприятий).

Азоев Г.Л. и Челенков А.П. отмечают, что конкурентные преимущества являются проявлением преимущества над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности предприятия, которые можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, высокий уровень рентабельности, рыночная доля, объем продаж) [2, с. 48].

Согласно классификации конкурентных преимуществ, предложенной И. Гурковым и Н. Титовой, формы проявления классифицированы по следующим критериям: характером источника, инициатором, сроком действия, уровнем иерархии, отношением к цене, возможностью имитации и сферой проявления [14, с. 50]. Эта система детальнее рассматривает виды конкурентных преимуществ, хотя также имеет некоторые недостатки. Так, авторами прокомментировано лишь виды конкурентных преимуществ в зависимости от характера их источника. Все другие виды остались без внимания. Неэтичным является акцентирование внимания на конкурентных преимуществах, которые могут быть получены в результате действий неправового характера (те, могут быть достигнуты в результате недобросовестной конкуренции).

В специальной литературе, как правило, приводят следующие требования, которым должны соответствовать конкурентные преимущества:

• базироваться на возможностях и ресурсах предприятия, что должно быть более оригинальным при сравнении с конкурентами;
• обеспечивать на протяжении продолжительного времени уникальности торговой марки при сравнении с конкурентами;
• удовлетворять специфические потребности клиентов, т.е. давать релевантную выгоду для данной целевой группы потребителей [15, с. 85].

Данная точка зрения разделяется как зарубежными, так и отечественными авторами.

Таким образом, конкурентные преимущества — это совокупность ключевых отличных от соперников факторов успеха, которые оказывающих содействие обеспечению предприятию устойчивой лидирующей конкурентной позиции на рынке на определенный период.

1.2. Факторы, оказывающие влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятия

Устойчивое конкурентное преимущество является долгосрочной выгодой от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, и которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие в реальных условиях внешней среды, при заданном качестве их выполнения является оценочной базой для конкурентных преимуществ. Для обеспечения эффективной работы предприятию необходимы структурные и функциональные изменения, такие изменения называют развитием или созданием конкурентных преимуществ [6, с. 45].

Использование созданных конкурентных преимуществ и потенциала предприятия направлено на достижение поставленных целей в процессе работы. Даже в условиях одной цели имеется несколько способов использования потенциала. В такой ситуации условия деятельности определяются внешней средой и деятельность предприятия состоит из:

1. Развития или создание конкурентных преимуществ;

2. Использования конкурентных преимуществ.

Основной задачей предприятия является превосходство над конкурентами, работающими в одном с указанным предприятием сегменте рынка, собственно поэтому, результаты деятельности должны быть сопоставлены с результатами конкурентов [31, с. 96].

Факторами конкурентоспособности называются те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которые способствуют изменению уровня конкурентоспособности предприятия в сторону повышения и уменьшения.

Внешние и внутренние факторы конкурентоспособности предприятия представлены в приложение 1.

Внешние факторы конкурентоспособности предприятия для самого предприятия благоприятны в том случае, если государство примет меры по реализации и использованию конкурентного преимущества, что в идеале должно способствовать созданию условий для развития предприятия, реализации его потенциала.

Возможности непосредственного воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены, поскольку они преимущественно действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности.

Выводы по главе 1. Конкурентные преимущества предприятия являются совокупностью внутренних и внешних возможностей, компетенций и динамической способности, обеспечивающих доминирование предприятия с определенной долей соответствующего релевантного рынка над конкурентами и делают невозможным перераспределение рынка в пользу других предприятий.

Обзор экономической литературы свидетельствует о существовании значительного количества разновидностей конкурентных преимуществ, которые классифицируют по таким признакам: в зависимости от уровня иерархии; по характеру динамики проявления; по возможности имитации; по характеру возникновения; по сфере возникновения; по продолжительности реализации и др.

Для исследования и управление конкурентными преимуществами предприятия целесообразно выделить внешние и внутренние виды конкурентных преимуществ по формам возникновения и проявления, которые соответствуют как потребностям потребителей, так и целям предприятия.

Конкурентные преимущества не только влияют на уровень конкурентоспособности предприятия, но и являются источником расширения возможностей со снижением затрат, улучшением качества продукции.

2. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции ООО «Лифтмаш»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Лифтмаш»

Компания ООО «СП Лифтмаш» была основана в августе 2007 года.

В том же году был создан цех по производству систем управления для подъемно-транспортных механизмов: лифтов, гидравлических подъемников, механических паркингов [46].

Основное направление деятельности — изготовление и комплектация системы управления в комплексе для упрощения последующего монтажа на объекте и снижение затрат на пусконаладочные работы.

Основными партнерами ООО «Лифтмаш» являются: ОАО «КМЗ», ООО «ВАГО Контакт Рус» (WAGO), Schneider electric, ООО «Инжэлектрокомплект», ОАО «КМЗ», Giovenzana International B.V., VEGA.

Постоянными партнерами ООО «Лифтмаш» с 2008 года являются: компании:  ООО «Щербинка лифт комплект», ООО «Маркетлифт», ООО «Лобненский лифтостроительный завод» («ЛЛЗ»), ЛИФТЕК, ОАО «САМАРКАНДСКИЙ ЛИФТОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» («СамЛЗ»), ООО «СП Подъем» [46].

Вторым направлением деятельности компании с 2007 года является предоставление услуг по монтажу и пусконаладочным работам подъемно-транспортных механизмов: лифты, эскалаторы, подъемные платформы, гидравлическое оборудование [46].

Основным рынком сбыта для предприятия остается Российская Федерация.

На рынок РФ в 2018 году было поставлено 74,4% от общего объема реализованных лифтов.

В данный момент ООО «Лифтмаш» ведет активную внешнеэкономическую деятельность. Продукция ООО «Лифтмаш» известна как в странах ближнего зарубежья, так и в странах Прибалтики и Средней Азии. Техника предприятия отличается высоким качеством и сравнительно невысокими ценами [46].

В течение последних 5-ти лет ООО «Лифтмаш» осуществило экспортные поставки в такие страны как Казахстан, Армения, Белоруссия, Азербайджан, Туркменистан, Грузия и т.п.

В таблице 2 приведена географическая структура экспорта за 2014-2018 годы.

Таблица 2

Географическая структура экспорта ООО «Лифтмаш» за 2014 — 2018 г.

Таблица составлена автором на основании данных предприятия

Исходя из данных, приведенных в таблице 2, к основным торговым партнерам ООО «Лифтмаш», относятся представители следующих стран: Казахстан; Российская Федерация; Азербайджан; Туркменистан; Армения.

На основе анализа данных, можно отметить, что в 2014-2016 гг. основной объем закупок приходился на Российскую Федерацию и составил около 60 % от общего экспорта предприятия, в 2017 году произошло снижение до отметки 35,6%, а к концу 2018 года — до 22,6%, т.е. наблюдается снижение объема закупок в 2,5 раза.

Начиная с середины 2017 года, ООО «Лифтмаш» значительно увеличило поставки своей продукции в Казахстан, Азербайджан, Туркменистан и Армению. В 2014-2016 годы, удельный вес реализации от общего экспорта в Казахстан составил 12%, в 2017 году увеличился до 28,8%, а в 2018 году составил 30,9%. То есть, увеличение экспорта продукции ООО «Лифтмаш» в Казахстан составил 2,5 раза.

Снижение экспорта в Россию отмечается увеличением доли экспорта в Азербайджан, Туркменистан и Армению. Общий экспорт в каждой стране увеличился более чем на 5% и составил в Азербайджан — 6,1%, в Туркменистан — 7,9% и в Армению — 7,6% соответственно.

Среди основных факторов увеличения поставок в данные страны, являются:

• отсутствие собственной развитой базы данной сферы производства;
• нехватка определенного рода продукции;
• преобладание продукции ООО «Лифтмаш» по равнению с другими конкурентами;
• относительно низкая цена на аналогичную продукцию;
• возможность покупателя участвовать в процессе производства (работая на заказ, предприятие прислушивается к пожеланиям заказчиков, сотрудничая с ними) и др.

Далее, с помощью рис. 1 определим, какую долю занимает экспорт в общем объеме реализованной продукции компании.

Рис. 1. Доля экспорта в общем объеме реализованной продукции ООО «Лифтмаш» за 2014-2018 годы

Источник: составлено автором на основании данных предприятия

Таким образом, экспорт играет важную роль в деятельности ООО «Лифтмаш».

Таким образом, исследуемое предприятие имеет широкий ассортимент продукции, а пассажирские и грузовые лифты положительно зарекомендовали себя на внешнем рынке. Причиной тому послужил тот факт, что данная техника пользуется наибольшим спросом среди иностранных потребителей, имея высокое качество, широкие функциональные возможности и умеренную цену по сравнению с внешними конкурентами.

Итогом анализа экономической деятельности, являются показатели экономической эффективности экспорта (табл. 3).

Таблица 3

Показатели экономической эффективности ООО «Лифтмаш»

Таблица составлена автором на основании данных предприятия

Исходя из данных табл. 3, можно сделать вывод, что деятельность предприятия является основным источником притока дохода.

В 2014 году, удельный вес дохода предприятия составил 78%. За 5 лет деятельности, несмотря на значительное увеличение выручки от реализации, доля дохода от ВЭД увеличилась лишь на 2% и 2018 году составила 80%, а в 2017 году этот показатель составил 82%. Незначительное увеличение произошло вследствие роста количества экспортируемой продукции, расширения каналов сбыта и реализации складской продукции по ценам прошлых лет. А незначительная динамика к его снижению объясняется тем, что в 2018 году увеличилась доля закупок на внутреннем рынке.

Чистая прибыль в 2018 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась в 2 раза, что было достигнуто за счет уменьшения себестоимости.

2.2. Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Проанализируем основных конкурентов ООО «Лифтмаш», с которыми предприятие сталкивается в процессе своей деятельности.

Принимая во внимание тот факт, что компания реализует почти всю свою продукции на экспорт преимущественно в страны СНГ, главным конкурентом для исследуемого предприятия являются предприятия Российской Федерации, такие как:

• ООО «Уральский лифтостроительный завод» (г. Екатеринбург);
• ОАО «Щербинский лифтостроительный завод» (г. Щербинка);
• ООО «НижегородЛифтмаш» (г. Кстово);
• ОАО «Карачаровский механический завод» (г. Москва);
• ЗАО «Стилкон» (г. Санкт-Петербург).

Несмотря на большое количество производителей лифтового оборудования и техники, ООО «Лифтмаш» занимало около трети рынка РФ, но в связи с военно-политической обстановкой, объем реализаций в эту страну уменьшился. В таких странах как Казахстан, Азербайджан, Туркменистан и Армения промышленная компания имеет высокий процент насыщенности рынка своей продукцией, основные конкуренты на них РФ и Азиатские страны.

Среди внешних конкурентов ООО «Лифтмаш», также следует выделить предприятия из Италии (BAI — Brescia Antincendi International) и Испании (ITURRI Group), но их доля на рынках стран СНГ незначительна, причиной тому является высокие цены на технику и оборудование.

На сегодняшний день качественный уровень продукции всех основных производителей примерно одинаков.

Длительное время конкуренция была четко обозначена среди 3-х предприятий, она сложилась в основном между ООО «Лифтмаш», ОАО «Щербинский лифтостроительный завод» и ОАО «Карачаровский механический завод». В последнее время повсеместно активный маркетинг отделений во всех государствах бывшего СНГ препятствует развитию поставок лифтов производства ООО «Лифтмаш».

Оценочные показатели силы конкурентов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценочные показатели силы конкурентов

Таблица составлена автором на основании данных предприятия

ЗАО «Стилкон» стремиться удержать нишу — сегмент рынка элитной лифтовой продукции.

В номенклатуре ОАО «Щербинский лифтостроительный завод» около 50 модификаций лифтов. По отзывам ряда потребителей, а также экспертов, большой ассортимент продукции Щербинского лифтостроительного завода (лифты без машинного помещения лифты с телескопическими дверями шахты, подъемники для инвалидов), большая гибкость и оперативность при нестандартных решениях конструкции лифтов является его конкурентным преимуществом.

Номенклатура и качество лифтов ООО «НижегородЛифтмаш» ниже, чем у ООО «Лифтмаш».

В настоящее время ОАО «Карачаровский механический завод» предлагает более 70 видов лифтов различной грузоподъемности (от 100 до 5000 кг) — это пассажирские лифты, грузовые, больничные, лифты для перевозки пожарных подразделений. Также производятся лифты с телескопическими дверями, с нижним машинным отделением, с проходной кабиной. Предприятие проводит монтаж, наладку, обслуживание и модернизацию лифтового оборудования, поставку запасных частей для лифта, независимо от даты его изготовления.

В существующих условиях ООО «Лифтмаш» принимает ответные меры по удержанию внешнего рынка.

Динамика доли внешнего рынка, занимаемой предприятиями-конкурентами, представлена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика доли внешнего рынка, занимаемой предприятиями-конкурентами

Таблица составлена автором

На данный момент лидером на внешнем рынке лифтов является ОАО «Щербинский лифтостроительный завод». Второе место занимает ОАО «Карачаровский механический завод», а ООО «Лифтмаш» находится на третьем месте. Однако, следует заметить, что доля рынка двух лидеров постепенно снижается, а у ООО «Лифтмаш» увеличивается.

Также снижается доля рынка ООО «НижегородЛифтмаш». Снижение доли рынка конкурентов и увеличение доли рынка ООО «Лифтмаш» является результатом интенсивной маркетинговой деятельности предприятия.

Построим матрицу смежности параметров с целью оценки значимости рассматриваемых критериев. Оценка значимости критериев была проведена методом экспертной квалиметрии (табл. 6).

Таблица 6

Значимость характеристик конкурентоспособности предприятия

Таблица составлена автором

Сравним предприятия-конкуренты по каждому из пяти рассматриваемых параметров, представленных в табл. 7. 000

Таблица 7

000 Результаты анализа предприятий по критериям оценки 000

Продолжение таблицы 7

Таблица составлена автором

На заключительном этапе произведем расчет показателя комплексного приоритета (табл. 8). 000

Таблица 8

000 Результаты расчета показателя комплексного приоритета 000

Таблица составлена автором

Комплексный приоритет в пересчете на единицу стоимости выпускаемой продукции для всех рассматриваемых предприятий составляет:

1) ООО «Лифтмаш»: 0,28/7500=0,037·10-3 000

2) ОАО «МЗЭМИ»: 0,391/7400=0,053·10-3 000

3) ОАО «Щербинский лифтостроительный завод»: 0,325/7600=0,043·10-3

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что для потре-бителя наиболее предпочтительным являются конкурентные преимущества предприятия. 000

ОАО «Карачаровский механический завод». При пересчете приоритета на единицу стоимости выпускаемой продукции установившийся порядок предпочтения не меняется. 000

На основании вышеизложенной информации сделана таблица 9.

Таблица 9

000000 SWOT-анализ деятельности ООО «Лифтмаш»

Таблица составлена автором

В своей деятельности ООО «Лифтмаш» ориентируется на следующие цели: 000

• 000 максимизация 000 сбыта; 000
• обеспечение доходности и прибыльности предприятия за счет увеличения объемов продаж; 000
• повышения 000 качества 000 продукции; 000
• гибкая 000 ценовая 000 политика; 000
• продвижение 000 на рынок новинок. 000

Выводы по главе 2. Анализ конкурентоспособности предприятия показал, что при огромной конкуренции на рынке, на протяжении многих лет ООО «Лифтмаш» сохраняет лидирующие позиции, и с каждым годом его рейтинг становится все выше. Поставляются лифты в Афганистан, Венесуэлу, Монголию, Азербайджан, Украину, Казахстан.

Выпускаемая ООО «Лифтмаш» продукция конкурентоспособна и востребована как на внутреннем рынке Российской Федерации, так и на внешних рынках, куда реализуется более 80% всей производимой продукции.

3. Разработка конкурентной стратегии по обеспечению конкурентоспособности ООО «Лифтмаш» на рынке

3.1. Разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности предприятия

Конкуренция на рынке лифта пассажирского ЛП-0401Б растёт, т.к. число конкурентов возрастает, они становятся сильнее и используют разные стратегии.

Анализ конкурентной среды представим в таблице 10.

Таблица 10

Анализ конкурентной среды

Таблица составлена автором

Уже сегодня ОАО «Щербинский лифтостроительный завод» и ОАО «Карачаровский механический завод» предлагают поставку лифтового оборудования со скидкой до 30% без предварительной оплаты с отсрочкой платежа до 90 дней. Кроме того, основные российские производители объединились в Российское лифтовое объединение (РЛО) – основной целью которого является лоббирование местных производителей в региональных органах государственного управления РФ.

Зачастую конкуренты в работе по продаже лифтового оборудования используют отлаженные схемы маркетинга с эффективным делегированием полномочий продавцам при ведении переговоров с заказчиками (тактика ОАО «Щербинский лифтостроительный завод» и ОАО «Карачаровский механический завод»).

Для ООО «Лифтмаш» стратегией конкуренции является снижение цены и дифференциация продукции.

Конкурентные преимущества любого предприятия зависят от различных факторов, которые можно выразить в двух категориях:

• Внешние конкурентные преимущества, к которым следует отнести: преимущества общества перед конкурентами, основанные на отличительных качествах продукции, а также имеют важное значение для потребителя.
• Внутренние конкурентные преимущества, к которым следует отнести: преимущества общества над конкурентами, которые базируются на превосходстве предприятия в отношении издержек производства, управления, уровнем обслуживания, а также системой управления персоналом.

Среди недостатков качества продукции на предприятии ООО «Лифтмаш», следует выделить:

• недостаточность информации об уровне качества продукции предприятия и технологическом процессе производства;
• слабая взаимосвязь между качеством изготовления продукции и стимулирования его повышения;
• осуществление не связанных между собой разрозненных мероприятий по повышению качества изготовления продукции на внутризаводском уровне;
• несовершенство организации работ по учету затрат и потерь, вызванных неудовлетворительным качеством продукции;
• слабая аналитическая работа по выявлению причин брака, поиска резервов повышения качества продукции, изучению динамики показателей качества труда и продукции.

Недостаточное внимание уделяется также, и контролю за выполнением решений, принятых в рамках повышения качества продукции.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции на ООО «Лифтмаш» должна обеспечивать ее функционирование на основе комплексного анализа системы качества, ориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

С целью повышения качества продукции ООО «Лифтмаш», предлагается создание отдела качества на предприятии, сформированный из ведущих специалистов предприятия. Основная цель отдела качества — это обеспечение постоянного совершенствования производственных процессов, своевременное обновление технологических процессов на основе разработки рационализаторских предложений по совершенствованию качества продукции.

В общем виде последовательность действий по анализу системы менеджмента качества руководством ООО «Лифтмаш» представлена ​​на схеме, изображенной на рис. 2.

Результаты оценки функционирования процессов по критериям

Листы оценки СМК

Сбор и обработка информации

Составление справки о функционировании СМК

Отслеживание выполнения предложений отдела качества

Стимулирование рационализаторской деятельности

Выполнение мероприятий по совершенствованию производства

Информирование всех заинтересованных лиц

Изучение материалов функционирования СМК

Анализ предложений отдела качества

Рис. 2. Карта действий функционирования системы менеджмента качества в ООО «Лифтмаш»

Источник: составлено автором

Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами подразделений в установленный срок проводят оценку СМК, заполняют лист оценки СМК и отправляют его в Отдел технического контроля, анализирует эту информацию и использует ее при составлении справки о функционировании СМК.

Процессный подход, предусматривающий совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в процесс в выходы из процесса, позволит достичь наибольшей эффективности от деятельности ООО «Лифтмаш» и управления всеми видами ресурсов.

Процессный ландшафт системы менеджмента качества ООО «Лифтмаш» приведен в приложение 3.

Проект системы менеджмента качества, подготовленный для ООО «Лифтмаш» предусматривает реализацию следующих групп процессов: процессов менеджмента; бизнес процессов; опорных (поддерживающих) процессов.

Каждый из процессов, указанных на схеме должен осуществляться на предприятии согласно картам процессов и документированных процедур, выданных в виде методологических инструкций, стандартов предприятия, руководящих документов.

В современных условиях, показатели энергоэффективности становятся основными при оценке конкурентоспособности любого оборудования. Учитывая это ООО «Лифтмаш» в 2019 году предлагается к выпуску серии энергосберегающих лифтов ЛП-0463БЭ и ЛП-0401БЭ.

Основным отличием этих лифтов является применение регулятора скорости, который питает односкоростной двигатель главного привода (лифтовой лебедки). Применение регулятора обеспечило экономию электроэнергии на 34,7%. Среднее значение расхода электроэнергии для двухскоростного электродвигателя — 3,54 кВт/ч, для односкоростного двигателя с регулятором — 2,31 кВт/ч.

Энергосберегающие лифты широко применяются для замены морально устаревших и физически изношенных лифтов. Их монтаж производится без замены направляющих кабины и противовеса, а также деталей их крепления, что позволяет экономить до 30% финансовых средств на изготовление и доставку оборудования, а также сократить время монтажа и сдачи лифта в эксплуатацию до 2-3 недель.

Таким образом снижение общих затрат на изготовление нового лифта, его доставку, демонтаж и монтаж составляет до 50 %.

Преимущества энергосберегающих лифтов:

1. Плавность разгона и торможения кабины лифта делают поездку более комфортной для пассажиров, а также снижают шум и вибрации в жилом доме.

2. Снижена масса лифтовой лебедки за счет отсутствия маховика.

3. Ресурс лебедки увеличен за счет плавно протекающего переходного процесса, снижающего нагрузку на червячную пару и уменьшающего износ колодок тормоза.

4. Ограничение пусковых токов двигателя в 2-3 раза экономит электрическую энергию при пусках, а также снижает температуру нагрева двигателя, что позволяет повысить его ресурс.

5. Используется односкоростной двигатель, имеющий значительно меньшие массогабаритные размеры и низкую стоимость по сравнению с традиционно применяемым двухскоростным.

Основные особенности лифтов ЛП-0463БЭ (ЛП-0401БЭ):

1. Лебедка главного привода изготовлена на базе нового наклонного редуктора с межцентровым расстоянием 125 мм и улучшенными эксплуатационными характеристиками. В лебедке применяется односкоростной двигатель, работающий с частотным регулятором. Такое решение обеспечивает отсутствие рывков и толчков при разгоне и торможении кабины лифта, что делает движение плавным и комфортным.

Шум лебедки значительно снижен по сравнению с допустимым по ГОСТ 22011-95. Лебедка комплектуется тормозом с двумя системами торможения, что повысило безопасность и уменьшило шум при работе тормоза. За счет плавно протекающих переходных процессов увеличивается ресурс работы червячной пары редуктора и снижается износ тормозных накладок.

Вес лебедки с межцентровым расстоянием 160 мм составлял 600 кг, новая лебедка весит всего 360 кг. Вдвое снижен объем масла заливаемого в редуктор.

2. Кабина лифта поставляется на объект в разобранном крупномодульном исполнении и состоит из купе и каркаса. Каркас включает:

• верхнюю балку с ловителями и взвешивающим устройством;
• нижнюю балку;
• несущие стояки каркаса кабины. 

Купе кабины выполнено в антивандальном исполнении и включает:

• неподвижный пол;
• модульный потолок;
• стенки купе кабины, состоящие из стандартных модулей, межмодульных и портальных стоек;
• панель управления (пост приказов) представляющий законченный модуль, в котором выполнен основной монтаж электрооборудования кабины.  

3. Двери шахты комплектуются замками дверей шахты, которые имеют международную маркировку знаком СЕ (наработка на отказ не менее одного миллиона циклов). 

4. Электропривод и автоматика лифта выполнены на базе микропроцессорного устройства управления лифтом в соответствии требованиями действующих ПУБЭЛ.

В таблице 11 представлен сравнительный анализ эксплуатационных показателей лифтов [4]. Внедрение модернизации лифтов, позволит снизить энергопотребление при сохраненных электромеханических модулях.

Таблица 11

Технические показатели различных типов лифтов

Таблица составлена автором

Таким образом, модернизация действующего лифта заключается в обновлении системы электропривода лебедки с применением частотно-регулируемого электропривода на основе АД или СД, а также применение рекуперативных или матричных преобразователей.

3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

В таблице 12 сведем изменение технико-экономических показателе лифтов до и после внедрения мероприятия.

Таблица 12

Технические показатели лифтов ЛП-0401БЭ до и после модернизации

Таблица составлена автором

Для создания отдела качества, единовременные затраты на оборудование кабинета принимаются в размере 98,3 млн.руб. (табл. 13).

Таблица 13

Смета капитальных расходов на организацию отдела качества

Таблица составлена автором

Общая сумма затрат на создание отдела сервиса представлена в табл. 14.

Таблица 14

Затраты на создание отдела качества

Таблица составлена автором

Затраты на создание сервисного отдела в совокупности составят 192,35 тыс.руб.

После комплектации штата, разработки системы отношений сервисного отдела с дру­гими подразделениями предприятия следующим важным этапом, завершающим деятельность по внедрению сервисного отдела в компанию, является составление положения о службе сервиса, должностных инструк­ций для менеджеров по сервису. Помимо этого, важной яв­ляется разработка форм отчетов менеджеров о проведенной работе, как за день, так и отдельно по каждому проекту и систематизация их на хранение с целью дальнейшего использования в внеконтрактном периоде.

Предполагается, что после мероприятия выручка увеличится на 30%. Проведем расчет экономического эффекта данного мероприятия в табл. 15.

Таблица 15

Основные показатели до и после внедрения проекта

Таблица составлена автором

Данные табл. 15 свидетельствуют об увлечении прибыли и рентабельности продаж на 2,1%, что говорит об эффективности данного мероприятия.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО «Лифтмаш».

Выводы по главе 3. В результате всех проведенных расчетов было выявлено, что предприятие находится в нормальном финансовом состоянии и имеет хороший показатель конкурентоспособности. Чтобы продолжать устойчиво развиваться и повышать конкурентоспособность, в третьей главе были предложены рекомендации, направленные на повышение конкурентоспособности ООО «Лифтмаш»:

• создание отдела качества;
• модернизация лифтов, направленная на снижение энергопотребления при сохраненных электромеханических модулях.

После внедрения данных мероприятий на предприятии наблюдается повышение прибыли и рентабельности, что говорит об эффективности внедряемых мероприятий.

Заключение

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические основы конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации. Были определены факторы и основные показатели, оказывающие наибольшее влияние на конкурентные преимущества предприятия.

Во второй главе проведен анализ конкурентоспособности ООО «Лифтмаш» на внешнем рынке.

Проведенные расчеты показали, что на предприятии за анализируемый период наблюдается положительная динамика показателей финансовой предприятия.

В 2018 г. впервые отгружены лифты в Германию, заключен контракт на поставку партии лифтов в Румынию. Таким образом, предприятие в очередной раз подтверждает надежность бренда.

ООО «Лифтмаш» успешно развивает производство непрофильной продукции: оборудование для строительства, сельского хозяйства, подъемные платформы для маломобильных групп населения, выпускает широкий спектр потребительских товаров.

В 2018 году предприятие освоило серийное производство эскалаторов поэтажных, планируются разработка и освоение производства траволаторов (конвейеров пассажирских), используемых в торговых центрах, на железнодорожных вокзалах, аэропортах и в других административных зданиях наряду с эскалаторами.

При огромной конкуренции на рынке, на протяжении многих лет ООО «Лифтмаш» сохраняет лидирующие позиции, и с каждым годом его рейтинг становится все выше. Поставляются лифты в Афганистан, Венесуэлу, Монголию, Азербайджан, Украину, Казахстан.

ООО «Лифтмаш» имеет преимущество перед конкурентами в том, что:

• качество продукции подтверждается, наличие лицензии, и соответствие всем требованиям;
• полная заводская готовность выпускаемых изделий позволяет клиентам снизить затраты на монтажные и пуско-наладочные работы;
• изделия могут эксплуатироваться в экстремальных климатических условиях. Оборудование отличается повышенной безопасностью, что исключает необходимость принимать дополнительные меры безопасности при эксплуатации.

В результате всех проведенных расчетов было выявлено, что предприятие находится в нормальном финансовом состоянии и имеет хороший показатель конкурентоспособности. Чтобы продолжать устойчиво развиваться и повышать конкурентоспособность, в третьей главе были предложены рекомендации, направленные на повышение конкурентоспособности ООО «Лифтмаш»:

• создание отдела качества;
• модернизация лифтов, направленная на снижение энергопотребления при сохраненных электромеханических модулях.

После внедрения данных мероприятий на предприятии наблюдается повышение прибыли и рентабельности, что говорит об эффективности внедряемых мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы/ Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2015. – 121 с.
2. Аллавердян В.В. Разгадка конкурентоспособности // Предприниматель без образования юридического лица. – 2018. – № 4. 100 с.
3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Анософф. – СПб.: Питер, 2014. – 344 с.
4. Антипов Ю. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2019. — № 1 (89). – С. 212-221.
5. Армстронг Г. Основы маркетинга: Профессиональное издание / Г. Армстронг, Ф. Котлер. – М.: Вильямс, 2015. – 1072 с.
6. Асаул А.Н. Оценка конкурентных позиций субъектов предпринимательской деятельности / А. Н. Асаул, Х. С. Абаев, Д. А. Гордеев; под ред. засл. строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2016. – 271 с.
7. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. — 2018. — № 4
8. Баканов И.Т. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. 6-е издание / И.Т. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: «Финансы и статистика», 2016.
9. Воронов Д.С. Конкурентоспособность предприятия: оценка, анализ, пути повышения / Д.С. Воронов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vds1234.narod.ru/?31.html.
10. Воронов Ю.П. Многие лики конкуренции // ЭКО. — 2019. — № 1.
11. Глухов А.Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. — 2018. — № 12. — С. 56 — 64.
12. Гурков И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции / И. Гурков, Н. Титова // Маркетинг. – 2018 — №1 – с. 20-34.
13. Дихтль Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершген. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 439 с.
14. Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения / А.Н. Захаров [Электронный ресурс]. – http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm
15. Иванова Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия / Е.А. Иванова. – М.: Феникс, 2016. – 304 с.
16. Иванова И.В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия / И.В. Иванова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2014 г.).Т. II. – М.: РИОР, 2014. – С. 97-100.
17. Калашников В.К. Конкурентоспособность предприятия и их продукции / В.К. Калашников // Промышленность. – 2018. – № 12. – С. 15–18.
18. Карлеф Б. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлеф, Ф.Х. Левингссон. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2016. – 448 с.
19. Кондрашева Т.К. Конкурентная политика и структурная перестройка экономики Российской Федерации в условиях формирования «новой экономики» // Экономика. — 2018. — № 4.
20. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. — М.: Прогресс, 2014. – 736 с.
21. Круг Э.А. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий // http://www1.asau.ru/
22. Кузнецова Е.И. Конкурентная среда как фактор стратегии развития Российской Федерации // Экономика. — 2018. — Т.44, № 1.
23. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. Пособие / А.Б. Кулешова. – М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2014. – 288 с.
24. Курносова Е. А. Инновационное поведение как фактор обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг / Е. А. Курносова // Инновационная экономика: материалы МНК — Казань: Бук, 2018. — С. 155-158.
25. Лазаренко А.А. Методы оценки конкурентоспособности // Молодой ученый / А.А. Лазаренко. – 2014. — №1. – С. 374-377.
26. Мазилкина Е.И. Основы управления конкурентоспособностью [Электронный ресурс]/ Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/176422/read#t107.
27. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью / Е.И. Мазилкина Г.Г. Паничкина. – М.: Омега-Л, 2016. – 336 с.
28. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий / Д.А. Мильгром // Маркетинг, 2018. — № 12. – с. 87
29. Мокроносов А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург : Изд-во Урал ун-та, 2014.
30. Одесс В. Конкуренция — двигатель экономики рыночного типа // Маркетинг. — 2018. — № 5.
31. Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия торговли / Т.Н. Парамонова, И.Н. Красюк. – М.: КноРус, 2015. – 120 с.
32. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентоспособность предприятия. – М.: КноРус, 2016. – 120 с.
33. Печенкин А. В. Оценка конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей / А. А. Печенкин. — М.: МГЭИ, 2017.
34. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес–Букс, 2017. – 454 с.
35. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. / М. Портер / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 309 с.
36. Портер М. Конкуренция/ М. Портер/ пер. с англ. под ред. В. Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 2015. – 143 с.
37. Просветов Г.И. Конкуренция. Задачи и решения / Г.И. Просветов. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 344 с.
38. Суворов А.И., Понятие конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс] / А.И. Суворов, Б.Ф. Фомин. – Режим доступа: http://www.cpeb.ru/
39. Фасхиев X.А. Конкурентный потенциал предприятия: оценка и управление/ X. А. Фасхиев // Экономическое возрождение России. – 2018. – №3(17). – С. 56–62.
40. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. пособие/ Р. А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2014. – 270 с.
41. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг. – 2018. – № 2. – С. 83–90.
42. Царев В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб. пособие для студентов вузов / В.В. Царев, Канторович А.А., Черныш В.В. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015
43. Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг: Учеб. пособие / Н.Ю. Четыркина. – СПб.: Изд‐во СПбГУЭФ, 2015. – 128 с.
44. Шуваев М.А. Экономическая сущность понятий конкурентоспособности предприятия и продукции/ М.А. Шуваев // Экономическое возрождение России. – 2019. — №1 (23). – С. 38-40.
45. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие / А.Ю. Юданов. – 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 2015. – 414 с.
46. http://ukl.su/о-компании — официальный сайт ООО «СП Лифтмаш»

Приложения

Приложение 1

Факторы конкурентоспособности предприятия

Продолжение приложения 1

Приложение 2

Процессный механизм системы менеджмента качества ООО «Лифтмаш»

Процесс планирования и улучшения деятельности

Процесс менеджмента качества

Заказ

ЗАКАЗЧИК

Процесс закупок

Процесс менеджмента инфраструктуры производственной среды

Процесс взаимосвязи с потребителями

Процесс разработки улучшения качества продукции

Процесс разработки мер повышения технологического уровня производства

Процесс разработки мероприятий по улучшению качества обслуживания заказчиков

Процесс внедрения мероприятий по улучшению продукции

Процесс разработки мер повышения технологического уровня производства

Процесс внедрения мероприятий по улучшению качества обслуживания заказчиков

Бизнес-процессы

Процессы

поставки (хранение, транспортировка и т.д.)

Готовая продукция

Процесс мониторинга менеджмента качества, управления несоответствиями

ПОТРЕБИТЕЛЬ