Конкурентные преимущества ресторанного бизнеса

В данной статье рассмотрен ряд конкурентных преимуществ ресторанного предприятия, условиях их применения и формирования. Особое внимание уделяется вопросу управления ресторанным предприятием в целом, опираясь на изменения, как внешней, так и внутренней среды. Автор предлагает к рассмотрению основные моменты, при формировании которых подразумевается «идеальная» модель ресторанного управления.

Ключевые слова:ресторанный бизнес, клиент, качество услуги, конкурентоспособность, цена, сервис.

На сегодняшний день рынок ресторанного бизнеса очень конкурентоспособен. Чтобы выделиться в этом переполненном рынке, важно понять основные конкурентные преимущества в сфере ресторанного бизнеса и знать, где сосредоточить усилия.

1.                 Цена

Цена является основным конкурентным преимуществом для некоторых ресторанов. Идея использования стратегии, основанной на ценообразовании, позиционирует ресторан как low-cost в том целевом сегменте рынка, в котором он находится. Рестораны, которые сосредотачиваются на цене, как на главной конкурентной силе, как правило, имеют более низкую прибыль. Тем не менее, они также могут генерировать большой объем продаж в качестве лидера в сегменте low-cost. Примером предприятий, которые используют цену как основное конкурентное преимущество, являются рестораны быстрого питания.

2.                 Сервис

Сервис является еще одним возможным конкурентным преимуществом. Рестораны более высокого уровня часто сосредотачиваются на обслуживании как основе конкурентоспособности. Обслуживание в ресторанном бизнесе в целом означает иметь хорошо осведомленный, внимательный обслуживающий персонал, своевременно предоставлять гостям еду и напитки, быстро реагировать на жалобы клиентов и в дальнейшем проводить работу над ошибками, чтобы максимально удовлетворить гостей. Сложность состоит в том, чтобы сосредоточиться, как на цене, так и на обслуживании. Так, упомянутые выше рестораны быстрого питания не славятся великолепным обслуживанием, поскольку их работа заключается в том, чтобы пропустить как можно больше клиентов и как можно быстрее их обслужить. То есть изначально присутствует другая модель обслуживания.

3.                 Кухня

Для любого ресторана кухня может являться основным конкурентным преимуществом. Рестораны, которые славятся своей едой, могут запросто получить превосходную репутацию, путем передачи информации о качестве приготовляемых блюд, как говорится «из уст в уста». Это означает, что общение гостей, побывавших в ресторане и оставшихся довольными, в кругу друзей или семьи приведет к дополнительной рекламе предприятия, что в свою очередь является свободной формой маркетинга. Чтобы быть известным своей кухней, необходимо иметь замечательного или эксклюзивного повара, уникальные рецепты и блюда, самые свежие ингредиенты. При этом упомянутые пункты можно как иметь по отдельности, так и комбинировать всё вместе — результатом должна являться публика, которая посещает ресторан исключительно из-за великолепного вкуса блюд. Для дополнительного усиления этих качеств можно пригласить ресторанного критика посетить заведение и поощрять клиентов, которые оставляют отзывы в интернете на сайтах.

4.                 Атмосфера

Подобно кухне, атмосфера в ресторане может побудить людей говорить о нём и благодаря этому стать главным конкурентным преимуществом. Когда ресторан славится своей атмосферой, он зарабатывает верных поклонников, завсегдатаев, которые в свою очередь превращают заведение в «модное место». Чтобы развивать этот вид конкурентоспособности, следует найти профессионального дизайнера интерьера, чтобы помочь обстановке соответствовать концепции, меню и целевой аудитории. После чего создать свой неповторимый стиль меню, вывески и рекламного материала. [1]

5.                 Имидж

На этом пункте хотелось бы заострить внимание, поскольку я совершенно точно убеждена, что имидж является в современном бизнесе основным фактором конкурентоспособности. Полностью изменить имидж ресторана для его дальнейшего функционирования — это не редкость в ресторанном бизнесе. Причиной этого может быть как желание новых владельцев бизнеса не оставлять старого образа заведения, так и, вероятность существующего управленца изменить то, что уже имеется. Тем не менее, одно можно утверждать точно: если дела ресторана идут не очень хорошо, то, возможно настала пора нового имиджа. Но как можно изменить всё, если это очень рискованно? Стоит привести некоторые рекомендации, для того, чтобы эти изменения прошли более гладко и менее болезненно, как для самого предприятия, так и для его владельца.

А) Создание плана.

Нет ничего хуже, чем одностороннее решение управленца, что ему что-то не нравится в существующем имидже предприятия и изменение этого имиджа без плана. Недостаточно понимать, что то, что вы видите на данный момент, вам не нравится, и вы хотите что-то другое. Необходимо осознавать, куда следует двигаться. Для этого следует потратить время на то, чтобы проработать все детали, после чего изменения начнут происходить наиболее удобным и мягким способом. В разработку плана входит много деталей: от цвета краски до маркетинга. И проверять каждую из этих деталей следует на каждом из шагов к новому имиджу, при этом, не принимая постоянных решений по ходу. Все действия должны быть максимально стабилизированы и структурированы к моменту начала преобразования. Как и при запуске любого бизнеса, при его планировании и дальнейшем функционировании, так и при его преобразовании следует провести исследование рынка. При этом отвечая на главный вопрос: почему имидж должен работать на вас? Перед тем как перейти в нечто совершенно новое, следует убедиться, что сделан такой обзор рынка, проведены такие формы исследования внешней среды, что вы можете однозначно ответить на вопросы: «А чего, собственно, хотят люди?» и «Будут ли им нравиться изменения?». К примеру, если в маленьком городке где-нибудь далеко от центральных городов России вам захочется сделать китайский ресторан с доставкой, то в конечном итоге прогорит и китайский ресторан, и доставка, и вы сами. Однако, если исследования показывают, что именно в этом регионе, именно в этом городе жители настолько любят китайскую еду, что только и ждут, когда же появится китайский ресторан, еще и с доставкой, то есть именно это пользуется большой популярностью и, что также является обязательным пунктом, в этом сегменте мало конкуренции, то, вполне возможно, вы нащупали золотую жилу. При этом, глубокий анализ рынка, бесспорно, будет стоить денег. Тем не менее, это будет дешевле, нежели поменять всё для того, чтобы выявить, что для вашего предприятия нет рынка. Подобное исследование имеет важное значение для любого бизнеса и рестораны особенно в нем нуждаются. [2]

Б) Клиент должен всё знать.

В некоторых ресторанах проходящие изменения пытаются проскользнуть мимо постоянных клиентов. Но ведь изменяя имидж, можно заставить людей чувствовать себя некомфортно и неуверенно, при условии, если они не понимают, что происходит. К примеру, открывая ресторан при малых капиталовложениях, на выходе мы получаем приличное заведение класса эконом, куда с удовольствием приходит публика, не обладающая большими средствами. Подзаработав денег и понимая, что ресторан нужно постоянно развивать, мы принимаем решение ориентироваться больше на семейные пары с детьми, после чего проводим ряд преобразований и вводим детское меню, вероятно даже какие-нибудь развлечения для детей. Дальше мы опять проводим анализ, принимаем решение поменять имидж, к этому времени средств на «крутой поворот» у нас достаточно и мы резко изменяем наше бюджетное заведение в ресторан класса премиум с аниматорами, детской комнатой и прочими масштабными развлечениями для детей. Казалось бы, концепция та же — семейное кафе. Но, априори, большие затраты и некое расширение в предлагаемых услугах принесет увеличение стоимости этих самых услуг. И вот когда семейная пара в пятницу вечером, после трудового дня, захочет прийти со своими детьми в семейное кафе через дорогу, чтобы поесть мороженого по 50 рублей за шарик, на деле выяснится, что одеты они не к месту, да и денег взяли недостаточно, потому что в ресторане уже нет мороженого за 50 рублей, а есть шарик Movenpick за 150 рублей. Тогда и наступает чувство дискомфорта и неуверенности у клиентов. И искусственно вгоняя их в это состояние, создавая для этого условия, на практике означает потерять львиную долю потребителей. Из этого делаем следующие выводы:

1.                 Клиенты ОБЯЗАНЫ знать обо всех происходящих изменениях

2.                 Изменения должны происходить мягко, чтобы клиенты могли к ним привыкнуть

А вот достичь выполнения этих пунктов можно, сделав это частью вашего маркетинга. Рекламируя, что ресторан будет новым и улучшенным, необходимо дать людям понять, почему он будет лучше и что они могут ожидать. Это особенно эффективно, если ресторан претерпевает радикальные изменения, такие, как изменения в меню, например, а не только изменения внешнего имиджа самого ресторана. Всё это большой объем работы и выработать денежные затраты на изменения имиджа ресторана следует до начала этой работы, при этом не забывая такие детали, как изменение рекламной кампании, знаков, листовок или того, что используется в рекламных целях. Учитывая вышеперечисленные аспекты, хотелось бы отметить следующее: не позволяйте очарованию изысканной пищи и мечтам об обожающих клиентах вводить себя в заблуждение, что управлять рестораном легко. Это не так. Ресторан — это предприятие и это означает, что, как и любым другим предприятием, им нужно хорошо управлять, чтобы выжить. Для этого следует учитывать некоторые факторы:

1.                 Показывать свои сильные стороны и сделать их значимыми для клиентов

2.                 Проанализировать конкурентов, определить их недостатки и использовать это

3.                 Определить собственные недостатки и быстро их устранить

4.                 Постоянно создавать новое, что будет основным различием между вашим рестораном и рестораном ваших конкурентов

5.                 Узнавать свою аудиторию, осознавать, насколько важны для них те или иные изменения, а затем определить, как их достичь.

Итак, придумывать концепции, проектировать меню, правильно подобрать персонал и управлять предприятием изо дня в день — это не только сложно, но и отнимает много времени. Именно поэтому так необходимо грамотно продвигать ресторан, держать в поле зрения конкурентов и постоянно общаться с клиентами. При всем при этом, эти задачи следует выполнять, не забывая готовить потрясающую еду и предоставлять обслуживание высшего качества. Тем не менее, для поддержания конкурентоспособности ресторана, его имиджа и марки, существует множество не столь масштабных, как преобразование в целом, но не менее важных способов:

1.                 Использование социальных медиа для продвижения

Все чаще социальные площадки (например Facebook, vkontakte, Одноклассники, Twitter) являются способом человеческого общения друг с другом, со звездами, политиками, брендами и даже ресторанами. Продвигая ресторан, следует понимать, что пользователи социальных медиа хотят видеть четыре ключевых момента:

А) Акции или скидки.

Эксклюзивный купон на скидку, выложенный пользователям через Facebook или любой другой выбранный вами сервис, может являться мощным рекламным средством. Начиная от количество «лайков», заканчивая «репостами».

Б) Эксклюзивность, недоступную в других местах

Регулярная деятельность активно поддерживается подписчиками. Публикация фото с вечеринок, со дня открытия только подогреет интерес публики к заведению. А выложенное видео сомелье ресторана, в котором он выделяет винную карту, проводя таким образом своего рода бесплатный семинар по виноделию, только подчеркнет стиль ресторана и несомненно привлечет нужную аудиторию

В) Информацию о новых продуктах

Пусть подписчики будут в курсе нового меню, а также меню, действующего по системе «Happy Hours».

Г) Возможность поделиться мнением.

Благодарите клиентов за комплименты и реагируйте на критику. Показывайте прямой контакт с клиентами.

2.                 Меню

Меню является центром вселенной ресторана. Меню передает общую концепцию ресторана для его клиентов и должно показать ту страсть и ту заботу, которые ресторатор вкладывает в то, что он предлагает.

А) Многие привлекательные названия в меню начинаются с метода подготовки. Такие слова, как: тушеный, опалённый, жареный, выпеченный, запеченный, приготовленный на углях подчеркивают уровень престижа и соответственно увеличивают вероятность восприятия стоимости блюда.

Б) Включите в название блюда причину, по которой это блюдо особенное, отличительное или уникальное. Являются ли ваши яйца по-утреннему свежими и прямо с фермы? Печется ли ваш домашний хлеб каждое утро? Является ли ваша продукция выращенной или органической?

В) «Великие ингредиенты для великих описаний». Следует указать какие-либо выдающиеся трудно различимые элементы, которые существуют. К примеру, содержит ли блюдо сезонные ингредиенты, которые необходимо выделить.

Г) Откуда что берется. Мраморная говядина из Канзас-сити, свежий лобстер из прохладных вод Южной Африки, свежая икра лосося, еще утром плавающего в водах Камчатского края, имеют значение для людей.

Д) Будьте более тщательны. Да, ресторан предлагает пасту, но какой вид пасты? Опишите гостям, является ли это лингвини, капеллини или фетучинни? Расскажите гостям, что соус, который предлагается сегодня, несомненно отличный, однако это не просто соус — это демиглас, сливочный, тар-тар, например. Спуститься к специфике каждого блюда выгодно — это имеет двойное преимущество. Предоставляя более подробную информацию, тем самым повышается восприятие клиентами того или иного блюда.

Несмотря на прекрасную «начинку» ресторана, с которой мы разобрались выше, следует упомянуть и так называемые черты характера управленца, который справится с такой мощной машиной. Некий must-have ресторатора, ведь успешный ресторан начинается с правильного к нему отношения и этих личностных черт:

1.                 толерантность,

2.                 чувство бизнеса,

3.                 положительная энергия,

4.                 лидерские навыки,

5.                 общительность,

6.                 современность,

7.                 страсть к делу, которым занимаешься,

8.                 настойчивость,

9.                 возможность сбалансировать свою жизнь как внутри, так и снаружи ресторана.

Именно при условии соблюдения всех обозначенных качеств, а также упомянутых пунктов, способствующих развитию, как ресторана, так и его конкурентоспособности, можно утверждать, что предприятие может приносить прибыль. И таким предприятием может оказаться абсолютно любое предприятие. Просто для этого стоит соблюдать определенные методы при планировании стратегии развития бизнеса.

Литература:

1.                 Article «Major competitive strengths in the restaurant business» by Scott Christ, eHow Contributor web: www.e-how.com

2.                 Article «How to change the image of a restaurant» by Amy Nutt published in October 15, 2009 web: www.populararticles.com

Анализ конкурентных преимуществ предприятия ресторанного бизнеса на примере ООО ‘Филиас’

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

.1 Понятие и
сущность предпринимательства

.2
Конкуренция и конкурентоспособность

.3 Понятие
конкурентных преимуществ

ГЛАВА 2.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

.1.
Социально-экономическая характеристика предприятия ООО «Филиас».
Организационная структура предприятия

.2 SWOT-анализ предприятия ООО «Филиас»

.3 Анализ
конкурентных сил предприятия

ГЛАВА 3.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО
«ФИЛИАС»

.1 Разработка
конкурентных преимуществ по Портеру

.2
Рекомендации и мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ
предприятия ООО «Филиас»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что
конкурентные преимущества предприятия — это те явления и процессы
производственно-хозяйственной деятельности предприятия и
социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение уровня
конкурентоспособности самого предприятия.

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке — его
конкурентоспособность. Нормальное функционирование предприятий различных сфер
деятельности в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них
собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно
иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами, изыскивать новые
формы использования капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии
с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до
конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять
принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно
быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Цель выпускной квалификационной работы — дать анализ конкурентных
преимуществ предприятия на рынке ресторанного бизнеса.

Задачи исследования:

. Исследовать теоритические аспекты конкурентоспособности и конкурентных
преимуществ предприятия.

. Исследовать методы оценки конкурентных преимуществ предприятия.

. Провести анализ конкурентных преимуществ предприятия на примере ООО
«Филиас».

. Разработать рекомендации и мероприятия для совершенствования
конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас».

Объектом исследования работы является предприятие ООО «Филиас».

Предметом исследования является конкурентные преимущества сети ресторанов
«Кофемания». Анализ конкурентоспособности сети ресторанов «Кофемания» будет
проходит в сравнении с её прямым конкурентом — сетью ресторанов «Кофеин».

Для анализа конкурентных преимуществ сети ресторанов «Кофемания»
используется комплексный метод оценки пяти конкурентных сил Майкла Портера. И,
исходя из сделанного анализа конкурентных преимуществ сети ресторанов
«Кофемания», будут выработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию
её конкурентоспособности.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием
следующих трех признаков:

. Потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этого
предприятия;

. Общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к предприятию;

. Работники гордятся своим участием в деятельности предприятия, а
посторонние считают за честь трудиться в этом предприятии.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость — это
сложные и взаимосвязанные категории. С одной стороны, повышение
конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием
обеспечения и поддержания на должном уровне экономической устойчивости.
Неустойчивое экономическое состояние предприятия не дает возможности успешно
решить проблему конкуренции на рынке. Поддержание необходимого уровня
конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного
использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития.
Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные
исследования и разработки.

Для исследования данной темы в отечественной и зарубежной литературе
нашлось много источников. Разнообразие литературных источников еще раз
подтверждает актуальность данной темы. Среди работ, в которых анализируются,
конкурентоспособная сила предприятия для данной дипломной работы были
использованы труды таких зарубежных экономистов как А. Смит, Ф. Котлер, М.
Портера. Из работ отечественных экономистов выделим труды Чайникова Л.Н.,
Чайников В.Н., П.С. Завьялова. Особое место в данной работе занимают труды Р.А.
Фатхудинова, которым было издано несколько фундаментальных трудов по изучения
вопроса конкурентоспособности силы предприятия.

Но основная часть выпускной квалификационной работы опирается на труды
американского ученого Майкла Портера.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

.1 Понятие и сущность предпринимательства

Предпринимательство — это особый вид экономической
деятельности, под которой понимают целесообразную деятельность, направленную на
извлечение прибыли и которая основана на самостоятельной инициативе,
ответственности и инновационной предпринимательской идее.

Экономическая активность представляет собой форму
участия человека в жизни производства и способ получения финансовых средств,
для обеспечения его самого и членов его семьи. Такой формой участия человека в
общественном производстве является одна общественная функциональная обязанность
или их комбинация, когда он выступает в качестве:

• собственника каких-либо объектов, недвижимости и т.
д., приносящих ему постоянный и гарантированный доход (собственник предприятия
или дома, сдаваемого в аренду, и т. д.);

• наемного работника, продающего свою рабочую силу
(токарь на заводе, учитель в школе и т. д.);

• индивидуального производителя («свободный»
художник, живущий на доходы от реализации своих произведений, или водитель,
использующий автомобиль в качестве такси и живущий на доходы от такой
деятельности, и т. д.);

• государственного или муниципального служащего;

• менеджера (управляющий чужим предприятием);

• пенсионера (пассивная форма участия в общественном
производстве как следствие прошлой активности);

• учащегося или студента (как подготовительный этап к
участию в будущем общественном производстве в какой-либо конкретной форме);

• безработного (как вынужденная форма неучастия или
приостановки участия в общественном производстве);

• занятого оборонно-охранной деятельностью (армия,
милиция, госбезопасность);

• вовлеченного в экономически преступную деятельность
(рэкет, воровство и др.).

Предпринимательство выступает в качестве особого вида
экономической активности, ибо его начальный этап связан, как правило, лишь с
идеей — результатом мыслительной деятельности, впоследствии принимающей
материализованную форму.

Предпринимательство характеризуется обязательным
наличием инновационного момента — будь то производство нового товара, смена
профиля деятельности или основание нового предприятия. Новая система управления
производством, качеством, внедрение новых методов организации производства или
новых технологий — это тоже инновационные моменты.

Субъектами предпринимательской деятельности могут
быть:

·  Граждане России и других государств, не ограниченные
законом в правоспособности или дееспособности.

·        Юридические лица всех форм
собственности, установленные законом.

Основным субъектом предпринимательской деятельности
выступает предприниматель. Однако предприниматель — не единственный субъект, в
любом случае он вынужден взаимодействовать с потребителем как основным его
контрагентом, а также с государством, которое в различных ситуациях может
выступать в качестве помощника или противника. И потребитель и государство
также относятся к категории субъектов предпринимательской активности, как и
наемный работник (если, конечно, предприниматель работает не в одиночку), и
партнеры по бизнесу (если производство не носит изолированного от общественных
связей характера).

Во взаимоотношениях предпринимателя и потребителя
предприниматель относится к категории активного субъекта, а потребителю
свойственна прежде всего пассивная роль. При анализе стороны этих
взаимоотношений потребитель выполняет роль индикатора предпринимательского
процесса. Это понятно, поэтому все то, что составляет предмет деятельности
предпринимателя, имеет право на реализацию только в случае позитивной
(положительной) экспертной оценки потребителя. Такая оценка осуществляется
потребителем и выступает как готовность последнего приобрести тот или иной
товар.

Предприниматель, при планировании и организации своей
деятельности никоим образом не может игнорировать настроения, желания,
интересы, ожидания, оценки потребителя.

Таким образом, целью предпринимателя выступает
необходимость «завоевать» потребителя, создать круг собственных потребителей.

Основными средствами воздействия предпринимателя на
потребителя выступают следующие факторы:

•  новизна товара и его соответствие интересу
потребителя;

•        качество;

•        цена, доступность товара;

•        степень универсальности товара;

•        внешний вид и упаковка;

•        позитивные отличительные характеристики
товара от товаров других производителей и возможность потребителя ознакомиться
с такими отличиями;

•        возможность воспользоваться услугами
послепродажного сервиса;

•        соответствие общепринятым или государственным
стандартам;

•        престижность и привлекательность рекламы
товара и т. д.

Вывод, который можно было бы сделать из
рассматриваемой проблемы, сводится к следующему: если с точки зрения
общественного производства именно предприниматель выступает в роли активного
субъекта, то с точки зрения самого предпринимательского процесса, его
содержания и эффективности активную роль играет потребитель, и предприниматель
не может игнорировать этот факт.

Роль государства как субъекта предпринимательского
процесса может быть различной в зависимости от общественных условий, ситуации,
складывающейся в сфере деловой активности, и тех целей, какие ставит перед
собой государство.

В зависимости от конкретной ситуации государство может
быть:

• тормозом развития предпринимательства, когда оно
создает крайне неблагоприятную обстановку для развития предпринимательства или
даже запрещает его;

• посторонним наблюдателем, когда государство прямо не
противодействует развитию предпринимательства, но в то же время и не
способствует этому развитию;

• ускорителем предпринимательского процесса, когда
государство ведет постоянный и активный поиск мер по вовлечению в
предпринимательский процесс новых экономических агентов (нередко такая
целенаправленная деятельность государства вызывает «взрыв» предпринимательской
активности и приводит к «буму» предпринимательства).

Каковы же функции государства как ускорителя
предпринимательского процесса?

Во-первых, государство берет на себя образовательные
функции, т. е. функции по профессиональной подготовке и воспитанию
предпринимательских кадров. При этом во внимание принимается тот факт, что
осуществление предпринимательской деятельности в современной ситуации возможно
лишь при условии умелого сочетания по крайней мере трех основных элементов и их
эффективного использования в практической деятельности:

а) общеэкономической теории;

б) конкретных экономических (предпринимательских)
знаний;

в) количественных методов в предпринимательстве, т. е.
умения осуществлять предпринимательские расчеты применительно к любой
планируемой сделке или операции, а также умения предусмотреть движение средств
на счетах своего предприятия при планировании и осуществлении какой-либо
сделки.

Во-вторых, государство поддерживает в финансовом
отношении только что вступивших или вступающих в сферу деловой активности
предпринимателей. Обычно с этой целью государством разрабатываются специальные
программы поддержки предпринимателей, в которых учитываются меры по льготному
кредитованию. Особые льготы предоставляются тем, кто берется за реализацию
каких-либо предпринимательских проектов.

В-третьих, государство обычно также берет на себя
функции создания для предпринимателей требуемой предпринимательской
инфраструктуры, т. е. всех тех вспомогательных (с точки зрения основного
содержания предпринимательских проектов) структур, которые могли бы оказать
предпринимателю услуги, необходимые для эффективной реализации проектов.
Государство обычно снабжает предпринимателя необходимой (чаще всего
маркетинговой) информацией, берет на себя также расходы по ведению научных,
научно-технических, проектно-изыскательских и иных работ с предоставлением их
результатов предпринимателям на безвозмездной или льготной основе. Государство
также стремится к учреждению консультационных, юридических и иных фирм,
облегчающих деятельность предпринимателей, а также берет на себя функции по
подготовке кадров нужной квалификации для предпринимательских структур.

Предпринимательство как особая форма экономической
активности может осуществляться как в государственном, так и в частном секторе
экономики. В соответствии с этим различают: а) предпринимательство
государственное; б) предпринимательство частное.

Государственные предпринимательство есть форма
осуществления экономической активности от имени предприятия, учрежденного: а)
государственными органами управления, которые уполномочены (в соответствии с
действующим законодательством) управлять государственным имуществом
(государственное предприятие), или б) органами местного самоуправления
(муниципальное предприятие). Собственность такого рода предприятий есть форма
обособления части государственного или муниципального имущества, части
бюджетных средств, других источников. Важной характеристикой таких предприятий
выступает то обстоятельство, что они отвечают по своим обязательствам только
имуществом, находящимся в их собственности (ни государство не отвечает по их
обязательствам, ни они сами не отвечают по обязательствам государства).

Частное предпринимательство есть форма осуществления
экономической активности от имени предприятия (если оно зарегистрировано в
качестве такового) или предпринимателя (если такая деятельность осуществляется
без найма рабочей силы, в форме индивидуальной трудовой деятельности).

Конечно, каждый из этих видов — государственное и
частное предпринимательство — имеет свои отличительные признаки, но основные
принципы их осуществления во многом совпадают. И в том и в другом случае
осуществление такой деятельности предполагает инициативность, ответственность,
инновационный подход, стремление к максимизации прибыли. Схожей является и
типология обоих видов предпринимательства.

Предпринимательство как форма инициативной
деятельности, направленной на извлечение прибыли (предпринимательского дохода),
предполагает:

) осуществление непосредственных производительных
функций, т. е. производство товара (продукта) или оказание услуги (например,
машиностроительная фирма, туристская компания, инжиниринговая фирма или
конструкторское бюро);

) осуществление посреднических функций, т. е. оказание
услуг, связанных с продвижением товара на рынок и его передачей в надлежащем
(общественно приемлемом) виде от непосредственного производителя такого товара
его потребителю.

1.2 Конкуренция и конкурентоспособность

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной
движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной
среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто
способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества,
который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности
людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как
конкуренция.

Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке
продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть
конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на
рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от
товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности
клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.

Конкуренция — это жесткое соперничество людей (предприятия), прежде всего
в экономической, а также и в других сферах жизни общества. С позиции экономики,
конкуренция — это борьба продавцов (производителей) за лучшее удовлетворение
требований потребителей, а также соперничество покупателей за приобретение
максимально полезных им товаров на наиболее выгодных условиях. Конкуренция, с
одной стороны, является залогом непрерывного прогресса общества, препятствует
застою в экономике, с другой — неотъемлемыми спутниками конкуренции являются
конфликтность, нестабильность, банкротство, увольнение работников.

В разных литературных источниках по-разному трактуется понятия
конкуренции.

На пример, английский экономист Адам Смит предлагал понимать под
конкуренцией поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и
покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки
соответственно. Так же А. Смит считал, что конкуренция — это та самая «невидимая
рука» рынка, которая координирует деятельность участников рынка и главной её
целью является борьба за получение возможно большей прибыли.

Известный отечественный экономист Фатхутдинов Р.А. в своем учебном
пособие «Стратегический маркетинг» предлагает следующее определение:
«Конкуренция-процесс управления субъектом своими конкурентными
преимуществами для достижения победы или достижения других целей в борьбе с
конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в
рамках законодательства либо в естественных условиях». Конкуренция —
состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических
лиц за покупателя, за свое выживание

в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса
«вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного
законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей»

Современный американский экономист П. Хайгне считает: «Конкуренция есть
стремление как можно лучше удовлетворить критерием доступа к редким благам».

Одним из синонимов к слову конкуренция является слово соперничество. Как
известно из психологии соперничество является одним из основных инстинктов
человека. Соперничество побуждает человека к лучшему использованию своих
способностей и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получены
именно путем соперничества, конкуренции.

Австрийский экономист Й. Шумперет определил конкуренцию как соперничество
старого с новым, с инновациями.

Австрийский ученый экономист и социолог, виднейший представитель
неолиберализма Ф.А. Хайек отмечал, что конкуренция — процесс, посредством
которого люди получают и передают знания. По его мнению, на рынке только
благодаря конкуренции, скрытое становится явным. Конкуренция ведет к лучшему
использованию способностей и знаний. Большая часть достигнутых человеческих
благ получена именно путем состязания, конкуренции.

В некоторых литературных источников встречается упоминание о том, что
конкуренция может быть поведенческой, структурной и функциональной.

Под поведенческой конкуренцией понимают борьбу за деньги покупателя путем
удовлетворения его потребностей.

Структурная конкуренции — это анализ структуры рынка для определения
степени свободы продавца и покупателя на рынке (формы рынка) и способа выхода
из него.

Соперничество старого с новым, с инновациями, когда скрытое становится
явным можно обозначить как функциональную конкуренцию.

Как было доказано многими экономистами и на практики как зарубежного, так
и отечественного бизнеса, конкуренция является движущей силой развития
общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и
уровня жизни населения.

Конкуренцию можно классифицировать по географическому признаку. Можно
выделить местную, региональную, национальную, межнациональную и глобальную конкуренцию.

Конкуренция является элемент рыночного механизма, который реализуется в
форме взаимодействия рыночных субъектов и борьбы между ними за наиболее
выгодные условия приложения капитала. Конкуренция в условиях рынка способствует
формированию хозяйственных пропорций и санации экономики.

На рынке конкуренция может выступать в различных формах и осуществляться
различными методами. Она может под разделятся на внутриотраслевую и
межотраслевую.

Под внутриотраслевой конкуренцией следует понимать соперничество между
предпринимателями одной отрасли хозяйства за более выгодные условия выпуска и
сбыта товаров. Это происходит вследствие того, что предприятия одной и той же
отрасли существенно различаются между собой по качеству используемых средств
производства, сырья, технической оснащенности и квалифицированной рабочей силы,
вследствие чего возникают различия по стоимости выпускаемых изделий и размеру
прибыли в расчете на единицу продукции. Несмотря на данные различия,
внутриотраслевая конкуренция приводит к уравнению цен и прибылей предприятий.

Межотраслевая конкуренция — это конкуренции между производителями,
действующими в разных отраслях экономики. В основе данного вида конкуренции
находится стремление предпринимателей к получению максимальной прибыли, к
поиску наиболее выгодной сферы вложения капитала.

Исходя из экономической теории, можно оценивать уровень конкуренции на
той или иной отрасли рынка по семи признакам:

)   число фирм-производителей;

2)      различие («дифференциация») товаров;

)        уровень концентрации (т.е. удельный вес каждой фирмы в
производстве и реализации данного товара);

)        способ формирования цены товара;

)        возможности для появления новой фирмы на данном рынке;

)        степень информированности покупателей и продавцов о ценах и
качестве товаров;

)        в какой мере покупка осуществляется без принуждения.

На данном этапе развития международных торгово-экономических отношениях
постепенно сформировались правила конкуренции. Это, прежде всего международные
согласованные нормы по контролю и защите конкуренции. Наиболее конкретно
правила конкуренции изложены в ст. 85, 86 и 91 Римского договора о создании
Европейского экономического сообщества (ЕЭС).

Говоря о классификации конкуренции можно выделить такие виды конкуренции
как чистая, монополистическая и олигополистическая.

Под чистой конкуренцией можно понимать то, что рынок чистой конкуренции
образуют множество продавцов и покупателей какого-либо схожего либо
взаимозаменяемого товара.

Говоря о конкуренции, не стоит забывать о том, что ни один из покупателей
или продавцов в отдельности не оказывает решающего влияния на уровень текущих
рыночных цен товара. Продавец так же не в силах устанавливать цену выше
рыночной цены из-за того, что покупатель может свободно приобрести любое
необходимое количество товара по рыночной цене.

Монополистическая конкуренция — это когда рынок монополистической
конкуренции состоит из множества покупателей и продавцов, которые совершают
сделки в широком диапазоне цен. Данная возможность обусловлена, способностью
продавцов предлагать покупателям разнообразные товары. Изделия могут отличаться
друг от друга по качеству, свойствам, внешнему оформлению, и даже по
ассортименту сопутствующих услуг. Из-за этих различий покупатели готовы платить
за товары вплоть до самых высоких цен, фиксируемых на рынке.

Под олигополистической конкуренцией понимают то, что олигополистический
рынок составляет небольшое число продавцов, которые крайне чувствительны к
политике ценообразования и маркетинговой стратегии. Незначительность количества
участников олигополистического рынка в обусловлена жесткими условиями
проникновения на такой рынок. Одно из существующих признаков
олигополистического рынка является том, что его участники не могут рассчитывать
на долговременный позитивный результат повышения цен из-за того, что конкуренты
в любом случаи вынудят снизить их.

Что касается юридической точки зрения, то в Российской Федерации
конкуренция регулируется Законом РФ «О конкуренции и ограничении
монополистической деятельности на товарных рынках» от 01.01.96 в ст. 4 , в
котором «Определение основных понятий конкуренция рассматривается как
состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия
эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать
на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке».

Рассмотрев
понятие и сущность конкуренции теперь можно перейти к неимению важному понятию
к такому как конкурентоспособность.

Профессор Р.А. Фатхутдинов определяет конкурентоспособность как
«…свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения конкретной
потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на
данном рынке. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких
объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская
документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая
услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая
макросреда, страна в целом».

Конкурентоспособность является показатель, который интересует и
производителя, и потребителя продукции. Заинтересованность производителя в
данном вопросе заключается в том, что бы его продукция была продана, для этого
она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель в
свою очередь заинтересован в приобретении продукции, которая бы полностью
удовлетворяла его потребностям с точки зрения соотношения цены и качества.

По мнению П.С. Завьялова, при исследования вопроса конкурентоспособности
следует учитывать следующие факторы:

·  необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов,
являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание
уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;

·        универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности
отсутствует;

·        к числу основных параметров, которые определяют уровень
конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и
конкретность;

·        конкурентоспособность определяется с использованием
результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;

·        сопоставление экономических объектов в процессе
сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям
полноты и корректности.

Проводя анализ определений «конкурентоспособность», данными разными
авторами, можно выделить ее наиболее важные особенности:

·  конкурентоспособность — это привлекательность продукции для потребителя,
мера возможности быть проданной;

·        задаваемая величина, при создании новой продукции;

·        отражает степень удовлетворения требований потребителя,
причем характер предъявляемых требований зависит от вида продукции;

·        относительная величина, получаемая при сопоставлении с
аналогичной продукцией основных конкурентов по техническим, экономическим,
эксплуатационным характеристикам в определенный промежуток времени;

·        прогнозируемая, математическая величина.

Конкурентоспособность является величиной, состоящей из нескольких
взаимосвязанных факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг.
Одни факторы конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее
изменение, другие — обеспечивают конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность — относительная характеристика товара, отражающая в
объективной форме его отличия от товара конкурента как по степени
удовлетворения одной и той же существенной потребности, так и по затратам на ее
удовлетворение.

В настоящее время в экономической литературе существует достаточно
большое количество понятий раскрывающих сущность конкурентоспособности.

В самом общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность
опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

Андрианов В. предполагает, что синтетическим показателем, объединяющим
конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевую конкурентоспособность
и характеризующим положение страны на мировом рынке, является показатель
конкурентоспособности. В самом общем виде ее можно определить как способность
страны в условиях свободной конкуренции производить товары и услуги,
удовлетворяющие требованиям мирового рынка, реализация которых увеличивает
благосостояние страны и отдельных ее граждан.

Многообразие существующих подходов к понятию конкурентоспособности в
настоящее время в экономической литературе чаще всего определяется:

·  либо особенностями постановки задачи и цели исследования, что приводит
автора к необходимости акцентирования своего внимания на том или ином аспекте
конкурентоспособности, но не принимается в расчет последующими исследователями;

·        либо особенностями выбора предмета исследования (товар,
услуга); субъекта конкуренции (предприятия, отрасли, регионы, национальная
экономика, государство); объекта конкуренции (спрос, рынок, факторы
производства: природно-сырьевые ресурсы, рабочая сила, капитал, ценные бумаги,
информация, политическая власть); масштаба деятельности (товарные, отраслевые,
региональные, межрегиональные, мировые рынки).

При оценке конкурентоспособности используется два показателя:
качественный и количественный.

Под качественным показателем подразумевается соответствие товара моде,
отсутствие или наличие дефекта у товара и другое.

Под количественным показателем соответственно подразумевается
производительность, потребляемая мощность выпускаемого товара и другое.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что критерий конкурентоспособности
— это качественная и (или) количественная характеристика продукции.

Критерии конкурентоспособности можно классифицировать по двум признакам:
виду удовлетворяемых потребностей и количеству учитываемых характеристик.

Критерии как характеристики, учет и оценка которых позволяют судить о
конкурентных преимуществах, отражают удовлетворение различных групп
потребностей можно подразделить на базовые и продвинутые, а исходя из степени
выраженности — явные и скрытые.

Говоря, о критериях конкурентоспособности по виду удовлетворяемых
потребностей следует обратить внимание на такие признаки как:

·  уровень качества;

·        социальная адресность;

·        подлинность;

·        безопасность;

·        потребительская новизна;

·        имидж;

·        информативность;

·        цена потребления.

Существуют так же количественные критерии учитываемых характеристик:

·  единичный;

·        групповой;

·        обобщенный.

Такие критерии как «безопасность» и «подлинность»
характеризуют способность продукции удовлетворять простые (базовые)
потребности. Исходя из этого потребность в защите (здоровья, имущества,
окружающей среды) и потребность не быть обманутым изготовителем (продавцом).

Критерий «уровень качества» позволяет оценить способность продукции
удовлетворить целый комплекс потребностей, начиная от базовых (физиологических
потребностей) и заканчивая продвинутыми (эстетическими потребностями,
потребностями, отражающие принадлежность покупателя к определенной социальной
группе).

Критерий «уровень новизны» товара определяет его способность
удовлетворять как явные потребности за счет известных показателей, так и
скрытые (латентные), т.е. новые потребности или, которые потребитель еще не
осознал или не склонен проявлять.

Критерий «информативность» помогает судить об удовлетворении
потребностей, вызванных стремлением получить информацию о конкурентных
преимуществах товара для его компетентного выбора.

Критерий «социальная адресность» можно применять при
необходимости учета в свойствах продукции индивидуальных потребностей человека
или социальной группы.

Критерий «имидж» характеризует репутацию изготовителя
(продавца) и позволяет при дефиците сведений о качестве предлагаемого товара
положиться на высокую репутацию поставщика во избежание какого-либо риска.

Потребление и использование продукции, соответствующей материальным
возможностям покупателя, его стремление к получению материальных выгод
отраженно в таком критерии как «цена качества».

В зависимости от количества характеристик, которые учитываются при оценке
конкурентоспособности, можно различать единичный и комплексный критерии.

Рассмотрим данные критерии более подробно.

Под единичным критерием конкурентоспособности можно представлять одну из
простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примерами являются
продажная цена, степень автоматизации прибора.

Комплексный критерий конкурентоспособности состоит из совокупности
характеристик, определяющих конкурентоспособность. Его разновидностями являются
групповой и обобщенный критерий.

Под групповым критерий конкурентоспособности, следует представлять
комплексный критерий, который включает группу характеристик, которые определяют
конкурентоспособность товара с той или иной стороны. Под групповым критерием
конкурентоспособности можно рассматривать такие критерии, как уровень качества,
имидж, уровень новизны, цена потребления, информативность товара.

Следует помнить о том, что понятия единичного и группового критериев
условны из-за того, что субъекты и условия оценки конкурентоспособности могут
быть различными. Некоторые критерии одновременно могут выступать в роли как
единичных, так и групповых критериев. Примером тому может выступать то, что
продажная цена с позиции потребителя — единичный критерий, а с позиции
предприятия-изготовителя — групповой.

Понятие «конкурентоспособность предприятия» в экономической
литературе, чаще всего раскрывается, как способности предприятия производить
конкурентоспособный товар.

Однако не следует забывать, что в настоящее время предприятия могут
производить различные виды продукции и одновременно работать на различных
отраслевых рынках в рамках стратегии диверсификации. При этом на каждый данный
момент времени уровень конкурентоспособности предприятия и уровень
конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают.

Во-первых, следует отметить, что в качестве базы для сравнения уровня
конкурентоспособности предприятия используются данные по
предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам. Во-вторых, при
сравнении данного предприятия с предприятиями-конкурентами необходимо учитывать
различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих одинаковую
продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители);
потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие
удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к
различным отраслям или сферам деятельности.

Выбор тех или иных видов конкурентов для исследуемого предприятия зависит
от целей и задач исследователя. В свою очередь это приводит к использованию в
качестве базы для сравнения или различных видов товаров (базовый товар;
товар-заменитель; услуга, позволяющая удовлетворить данную потребность другим
способом); или различных отраслей, имеющих специфику развития конкуренции и
рыночных отношений.

На понятие «конкурентоспособность предприятия» оказывает
влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как:

·  товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций,
рыночная стоимость бизнеса);

·        товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке капиталов
(стоимость инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию).

Различие требований, предъявляемых к предприятию субъектами рынка
(потребителями, конкурентами, инвесторами) структурами управления более
высокого уровня (отрасль, регион, государство) меняет и перечень показателей,
которые используются для оценки уровня конкурентоспособности. Это должно, в
свою очередь, найти отражение в понятийном аппарате.

На данном этапе экономического развития конкуренция движущая сила
вынуждает производителей постоянно искать новые возможности повышения своей
конкурентоспособности. Данное понятие является относительно новым для
российской экономики. Из-за этого с точки зрения определения экономической
сущности конкурентоспособности предприятия необходимо внести уточнение самого
термина «конкурентоспособность предприятия».

Проведенное исследование показывает неоднозначность в толковании термина
«конкурентоспособность», а так же наличие различных трактовок в зависимости от
освещения поставленных в них вопросов. В общем? термин
«конкурентоспособность» определяется, как способность конкурировать,
т.е. бороться или противостоять чему-либо.

.3 Понятия конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества — активно действующие на рынке факторы,
составляющие суть конкурентной борьбы на нем.

Конкурентные преимущества можно ранжировать по степени их влияния на
конкуренцию следующим образом:

. соперничество уже имеющихся конкурентов между собой;

. влияние государства на рынке;

. свойства покупателей;

. угроза появления товаров или услуг-заменителей;

. влияние поставщиков комплектующих изделий и т.п.;

. угроза появления новых конкурентов.

На рынке все преимущества действуют не изолированно, а в очень сложной
взаимосвязи, которая реализуется в состоянии конъюнктуры рынка. Поэтому анализ
конкурентных преимуществ можно проводить несколькими способами:

. изучать обобщенное влияние действующих сил на конкуренцию, которое
проявляется в состоянии конъюнктуры рынка;

. исследовать состояние и влияние каждой силы на конкуренцию в
отдельности;

. изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их
причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Американским ученым Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса была
предложена модель конкуренции. Исходная идея состоит в том, что в центре
внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей,
но и так называемые конкурирующие силы рынка.

На рынке все силы действуют не изолированно, а в очень сложной
взаимосвязи, которая реализуется в состоянии конъюнктуры рынка. Поэтому анализ
конкурентных сил можно проводить несколькими способами:

) изучать обобщенное влияние действующих сил на конкуренцию, которое
проявляется в состоянии конъюнктуры рынка;

) исследовать состояние и влияние каждой силы на конкуренцию в
отдельности;

) изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их
причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней
является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение
ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Даже несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно,
сам по себе характер конкуренции сходен.

К
концу 70-х гг. профессору Майклу Портеру из Гарвардской Школы Бизнеса (Harvard
Business School <#»554461.files/image001.gif»>

Рисунок 1. Пять конкурентных сил Майкла Портера

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму
отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать
стратегии, которые:

.   Изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил
конкуренции;

2.       Повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы
направлении;

.        Обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в
конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.

конкурентный преимущество
ресторан кофемания

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

.1 Социально-экономическая характеристика предприятия ООО «Филиас».
Организационная структура предприятия

Московская сеть кофеен «Кофемания» появилась в столице в 2001 году.
Сейчас это популярный бренд, объединяющий 16 кофеен. Десять кофеен
располагаются в центре города в пределах Садового кольца, четыре — в аэропорту
Домодедово, два ресторана в аэропорту Шереметьево. Кроме того у «Кофемании»
существует три побочных проекта — ресторан узбекской кухни «Узбечка», ресторан
японской кухни с открытым грилем «Kinki» в Крылатском и итальянская пиццерия
«Barmallini».

В планах компании открытие еще трех ресторанов «Кофемании» в этом году и
открытие одного стейкого ресторана премиум класса в этом году. А так же активно
ведутся переговоры с зарубежными партнерами об открытии «Кофемании» в Лондоне.

Название кофеен ко многому обязывает — в «Кофемании» работают люди,
которым важно абсолютно все, что так или иначе связано с качественным и вкусным
кофе. Компания с гордостью представляем в своих кофейнях смесь эспрессо
«Кофемания» свежего обжара, благодаря собственному обжарочному цеху, созданному
в 2007 году.

В кофейном меню «Кофемании» можно познакомиться с рядом классических
кофейных напитков на основе эспрессо: капучино, лунго, латте и многими другими,
а также с уникальными кофейными коктейлями, которые были придуманы бариста —
«Бамбл», «Капучино крим», «Эг-ног».

Помимо более двух десятков кофейных рецептов меню «Кофемании» предлагает
посетителям попробовать «Сладкую коллекцию» — большой выбор эксклюзивных
тортов, пирожных, выпечки и десертов, разработанных и приготовленных в
собственном кондитерском цеху. Команда профессионалов-кондитеров круглосуточно
выпекает более 40 видов кондитерских изделий, которые каждое утро развозятся по
кофейням.

Кондитерская продукция «Кофемании» настолько популярна, что многие
московские рестораны и кафе предпочитают покупать для своих клиентов торты и
пирожные, изготовленные кондитерами «Кофемании». Завсегдатаи «Кофемании» также
часто заказывают целые торты для самых различных праздников — дней рождений,
корпоративных вечеринок, свадеб и семейных торжеств.

У каждой кофейни «Кофемании» существует и собственная кухня, где прямо на
месте готовятся все блюда, представленные в меню: салаты, сэндвичи, супы,
горячие и холодные закуски, омлеты и каши, горячие блюда и пасты. Для компаний,
находящихся в непосредственной близости от кофеен, «Кофемания» осуществляет
доставку блюд и напитков.

С 2001 года «Кофемания» является членом Европейской Ассоциации Спешиалти
Кофе (SCAE). Компания постоянно получает все последние новости с мирового рынка
элитных сортов кофе, стараемся посещать самые важные выставки и конференции
SCAE, участвует в различных мероприятиях, собирающих лидеров кофейного бизнеса.
Одно из таких событий — Мировой чемпионат бариста (профессиональных варщиков
кофе эспрессо). С тех пор, как бариста «Кофемании» Ирина Пузачкова заняла призовое
место на IV Мировом чемпионате в Бостоне (апрель, 2003 г.), можно сказать, что
профессионализм бариста «Кофемании» получил мировое признание.

Персонал «Кофемании» — это одна из важнейших забот компании. Компания
постоянно проводим тренинги для наших бариста, продавцов и официантов,
приглашаем для их обучения иностранных специалистов, организовываем обучение за
рубежом. Для проведения тренингов у «Кофемании» существует специальный
тренинг-центр, оснащенный всем необходимым оборудованием. Для персонала «Кофемании»
проводятся такие тренинги как «Основы менеджмента», «Основы гостеприимства»,
«Тайм-менеджмент», «Ценности компании», «Способы борьбы со стрессом»,
«Эффективная команда», «Предлагающая продажа». Данные тренинги проводятся для
всех подразделений сотрудников.

И отдельной гордостью компании является свой тренниг-центр бариста.

В «Кофемании» существует свой Тренинг центр, в котором в течение
нескольких месяцев обучают желающих стать профессионалами в приготовлении кофе.
Кандидат, заявивший намерение пройти учебный курс, должен обязательно быть
профессионалом в приготовлении напитков за стойкой: чай, алкогольные и
безалкогольные коктейли, то есть, по сути, и быть тем самым «итальянским»
бариста. Для достижения хорошего уровня на этом этапе потребуется несколько
месяцев, а иногда и годы работы за стойкой. Тренинг-менеджеры и менеджеры
стойки присматриваются к новичку, чтобы понять, насколько его желание учиться и
любовь к выбранной профессии серьезны. Базовое обучение занимает от 2 до 4
месяцев, и около года требуется, чтобы начинающий бариста окончательно укрепил
свои навыки, а вот уже дальнейшая карьера на этом поприще зависит только от
преданности своему делу, личной увлеченности и таланта.

В «Кофемании» работает около 100 бариста и 4 тренеров. Тренерская команда
многократно приводила бариста «Кофемании» к победам и призовым местам на
Мировых и Российских профессиональных чемпионатах бариста. Виртуозное знание
вкусов различных продуктов, опыт работы с разным оборудованием, регулярные
зарубежные командировки, постоянное общение с шеф-кондитером и шеф-поваром
«Кофемании» и неистребимое стремление к совершенству позволяют создать
уникальные рецепты напитков.

Так же в марте этого к тренерскому штабу бариста присоединился англичанин
Гвильям Давидсон. Гвильям является владельцем популярной сети английских кофеен
в Лондоне и чемпионом Word Barista Champion 2010 года. Гвильям будет помогать
развивать кофейную культуру в России.

Со слов генерального директора «Кофемания» Игоря Журавлева: «Кофемания
это молодая и энергичная компания. Каждый день компания стремимся показать
своим посетителям, что и в России можно варить отличный кофе, готовить вкусную
еду, качественно и доброжелательно обслуживать посетителей».

Цель «Кофемании» на сегодняшний день — быть признанным лидеров
ресторанного бизнеса в России.

Если рассматривать управленческую структуру всего предприятия в целом, то
она является дивизионной (рисунок 2).

Дивизионная структура управления — структура управления предприятием, в
которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными
функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной
структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются
менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация
по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой
продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на
определенные группы потребителей — потребительская специализация; по
обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Применяя дивизионную структуру относительно «Кофемании» надо понимать под
менеджерами — управляющих возглавляющих ресторан, а под дивизионами- рестораны.

Как у любой структуры у дивизионной имеются свои преимущества и
недостатки.

Преимущества дивизионной структуры:

·  она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей
численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями;

·        обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на
изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

·        при расширении границ самостоятельности отделений они
становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении
эффективности и качества производства;

·        более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

·  большое количество «этажей» управленческой вертикали; между
рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня
управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

·        разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

·        основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для
иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

·        дублирование функций на разных «этажах» и как
следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·        в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно —
штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только
в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они
рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить
большую часть идей современной философии качества.

Если рассматривать организационную структуру не всей сети, а ресторана
как самостоятельной единицы, то он будет иметь линейно-штабной характер
(рисунок 3).

Линейно-штабная структура управления — структура органов управления,
включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных
подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи
линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки,
финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб
(«шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты
работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими
своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения
работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы
организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что
все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

·  четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·        четкая система единоначалия — один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих
общую цель;

·        ясно выраженная ответственность;

·        быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые
указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

·  отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы
(«текучка») доминирует над стратегическими;

·        тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при
решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·        малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·        критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом — разные;

·        тенденция к формализации оценки эффективности и качества
работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и
разобщенности;

·        большое число «этажей управления» между
работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·        перегрузка управленцев верхнего уровня;

·        повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что организационная
структура «Кофмемании» имеет многомерный характер.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость
организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних
условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения,
жизнеспособность, которых зависит от их умения производить по
конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги,
в которых нуждаются потребителя. Поскольку структурные подразделения
«многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять,
сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем
эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных
показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу
оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного
органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому,
что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой
обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и
становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией.
Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков
продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая
организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для
бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых
существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не
может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная
организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних
уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее
совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является
единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям
условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость»
представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство
должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных
структур.

Рисунок 3. Линейная структура ресторана

2.2 SWOT анализ предприятия «Кофемания»

анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки
факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на
четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны),
opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели
проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению
или осложняющих его.

SWOT-анализ
помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные
преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных
преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или
они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства?
Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при
использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth
Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед,
Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили
технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы.
Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая
основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий,
его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для
построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT-
анализ можно представить в виде таблицы (таблица 1).

Проведя SWOT-анализ для предприятия «Кофемания»
можно сделать вывод о том что, сильными сторонами или преимущества внутренней
среды «Кофемании» является то, что предприятие имеет свой тренинг — центр, где
проводится обучение всех подразделений предприятия.

Так же для управленческого состава предприятия есть своя собственная
школа менеджмента, где проводятся тренинги опытными отечественными и
зарубежными тренинг — менеджерами. Тренинги ориентированы на ресторанный бизнес
с учетом всех нюансов введения бизнеса на данном сегменте рынка в данном регионе.

Но при этом отрицательное влияние на внутреннюю среду «Кофемании»
оказывает то, что на данный момент у предприятия открытая кадровая политика.
Несколько лет назад, что бы стать менеджером в «Кофемании» нужно было от
стажироваться около полугода на официанта, затем как минимум отработать 2 года
официантов, и после ряда тестирований и тренингов начать стажировку на
менеджера. То сейчас из-за увеличения потока гостей официант (чай, процент от
оборота) получает больше чем менеджер(оклад, премии за оборот и выполнения
инвентаризации), и соответственно человек, работающий на должности официанта не
хочет терять в заработной плате и не стремится становиться менеджером. На
должность менеджера отдел кадров начинает набирать персонал со стороны.

Так же в таблице 2 представлен краткий SWOT — анализ для предприятия «Кофемания». В данной таблицt приведены, основные слабые и сильные
стороны предприятия, как для внутренней, так и для внешней среды.

Таблица 1.1

Swot-анализ

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Таблица 1.2

Swot-анализ сети ресторанов «Кофемания»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Хорошая школа менеджмента, свой тренниг центр по обучению всех подразделений персонала.	Открытая кадровая политика для управленческого состава.
Внешняя среда	Сотрудничество с лучшими российскими и зарубежными поставщиками.	В предприятиях являющимися прямыми конкурентами «Кофемании» работает очень много бывших сотрудников.

Что касается внешней среды, то положительное влияние на предприятие
оказывает то, что «Кофемания» сотрудничает с лучшими отечественными и
зарубежными поставщиками.

Угрозой является то, что в некоторых конкурентных предприятиях работают
бывшие сотрудники «Кофемании», которые используют свои знания и опыт,
полученные в «Кофемании», для развития конкурентов.

.3 Анализ конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас»

Прямым и самым сильным конкурентом «Кофемании» является сеть кофеин
«Кофеин». Главной причиной, почему для анализа конкурентных сил предприятия был
выбран «Кофеин» является не только то что «Кофемания» и «Кофеин» являются
основными конкурентами на московском кофейном рынке, но и то, что у истоков
этих двух ресторанов стоят одни и те же люди. Первыми бариста «Кофемании» были
Полина Владимирова, Глеб Невейкин, Максим Бобрынев и Ольга Мельник-Каракозова.
В последствие Владимирова и Невейкин вошли в управляющий состав «Кофемании», а
Бобрынев и Мельник-Каракозова открыли сеть кофеин «Кофеин». И на протяжении
нескольких лет «Кофемания» и «Кофеин» являются не применимыми соперниками на
московском кофейном рынке.

Анализ конкурентных преимуществ предприятия будет проведена при помощи
модели «5 конкурентных сил Портера».

Первая конкурентная сила — это появление продуктов — заменителей.

У «Кофеина» и «Кофемании» есть свои обжарочные цеха. Не многие кофейни в
Москве могут похвастаться наличие обжарочного цеха, так как это очень затратный
процесс и для многих предприятий не является рентабельным.

Различие двух данных предприятий, что «Кофеин» для своего обжарочного
цеха использует более дорогое и более качественное зеленое зерно в отличие от
«Кофемании».

Если говорить о соотношение цены и качества двух конкурирующих
предприятий, то цены на кофе у «Кофеина» и «Кофемании» одинаковые. А что
касается качества, то за счет качества зерна «Кофемания» уступает «Кофеину».

С другой стороны рассматривая качество, следует не забывать о том, что в
«Кофемании» работает более высоко квалифицированный персонал, чем в «Кофеине».
И за счет этого качество кофейных напитков у «Кофемании» находится, на должном
уровне, не смотря на качество используемого зеленого зерна.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что говоря об соотношение
«цена-качества» оба конкурента находятся на одном уровне.

Анализируя появление продуктов — заменителей не стоит забывать об уровень
восприятия дифференциации продукта. В данном аспекте анализа преимущество
находится на стороне «Кофемании», так как основная часть кофейного меню это
авторские напитки. А «Кофеин» в свою очередь предлагает стандартное кофейное
меню, которое можно увидеть во многих кофейнях Москвы, как и с более высоким
уровнем цен, так и с более низким.

На вопрос готов ли покупатель (то есть гость ресторана) к замене
продукта, то гость «Кофемании» ответит, что нет. Так как кофе в «Кофемании» за
счет труда бариста очень высокого качества. А у «Кофеина» не смотря на качество
зеленого зерна качества кофе за счет плохо квалифицированных бариста и ростеров
более низкого качества.

Вторая конкурентная сила предприятия — это угроза появления новых
игроков.

«Кофемания» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка кофеин со средним
чеком в 1000 рублей. Не скоро в этой нише появится новый конкурент способный
вложить в уставной капитал не малую сумму денег для открытия сети кофеин с
авторским меню, своим обжарочным цехом и тренинг центром по обучению персонала.

Говоря о стоимости бренда, то «Кофемания» в отличие от «Кофеина» является
не только известным и хорошо зарекомендованным брендом на территории Москвы, но
и по всей России и Европе.

Примером, этому могут послужить такие факты как сотрудничество с
Гвильямом Дэвисом и открытие ресторана в Лондоне. А так же то, что в феврале
этого года в Тоскане бренд-шеф «Кофемании» Виталий Корсаев получил приз в номинации
за «Лучшую итальянскую кухню в Европе».

Третья конкурентная сила по Портеру это рыночная власть поставщика.

В данном аспекте явно доминирует «Кофемания», которая давно сотрудничает
с лучшими зарубежными и отечественными поставщиками. И многие поставщики лично
предлагают свои услуги отделу закупок.

«Кофеин» сотрудничает с отечественными поставщиками, которые предлагают
продукты среднего качества.

Что касается заменителей поставщиков, то «Кофемания» всегда будет
стремиться к тому, что меняя поставщика она будет искать либо равно ценную
замену и продукцию того же качества, либо поставщика предлагающего продукцию
лучшего качества.

«Кофеин» в свою очередь при изменении поставщика не ищет поставщика с
более лучшим качеством.

Рыночная власть покупателя — четвертая конкурентная сила Портера.

Явным преимуществом в данном аспекте анализа является то, что гости
«Кофемании» это около 90 % завсегдатаев, то есть постоянных гостей.

Завсегдатаи высказывают свои пожелания по поводу меню менеджерам
ресторанам, и в 40 % случаем новые напитки и блюда появляются в меню с подачи
постоянных гостей.

Так же в «Кофемании» имеется гибкая система скидок для постоянных гостей.

У «Кофеина» около 80% «случайных гостей» (люди, которые просто с улицы
зашли в заведение, ничего не зная о данном бренде), так же в «Кофеине»
отсутствует система скидок для гостей.

Так же для постоянных гостей существует информационный портал обо всех
изменениях связанных с «Кофеманией». Для них существует корпоративная рассылка
на почту и мобильные телефоны.

В «Кофемании» существует такое понятие как лояльность к гостям.

Например, если гость заказывает блюдо или напиток из нового меню, но оно
ему не понравилось, то на усмотрение менеджера это блюдо или напиток в 90
случаях из ста будет удалено из счета.

Если нарушена технология приготовления напитка или блюда, то оно либо
удаляется из сета, либо заменяется равноценным блюдом или напитком, либо гостю
делается скидка.

Так же существует ряд ситуаций, при которых счет гостя полностью
удаляется.

Уровень конкурентной борьбы — последняя конкурентная сила по Портеру.

Как ранее говорилось, «Кофемания» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка
ресторанов со средним счетов в 1000 рублей.

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень
конкуренции в отрасли. «Кофеин» и «Кофемания» ведут не агрессивную конкурентную
борьбу, по сколько во многих аспектов конкурентной борьбы «Кофемания»
превосходят «Кофеин».

Так же «Кофемания» введет неценовую конкуренцию в инновациях.
Тренинг-менеджеры «Кофемании» привозят из зарубежных командировок много
кофейных инноваций, которые тут же внедряют в работу предприятия. И как
показывает практика, через какое-то время данные инновации появляются и у
«Кофеина».

Что касается затрат на рекламу, то «Кофемания» предпочитает так называемое
«сарафанное радио» (когда один гость рассказывает своим друзьям о ресторане, и
те по его рекомендации посещают «Кофеманию»). Что касается биллбордов, то
«Кофемания» отрицает их в принципе как вид рекламы. Из российских средств
массовой информации «Кофемания» сотрудничает только с журналом «Time Out» и радиостанцией «Серебренный Дождь».

Основная реклама «Кофеина» это билборды в метро. Соответственно это
привлекает не особо платежеспособных гостей. И это приводит к тому, что есть
процент гостей, который посетив «Кофеин» больше туда не вернется из-за уровня
цен.

Так же говоря об уровне конкурентной борьбы, не стоит забывать об
амбициях генеральных директоров. У генерального директора «Кофеина» цель —
получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

В Таблице 3 кратко систематизированы основные моменты анализа
конкурентных сил предприятия.

И на основе проведенного анализа в третьем разделе выпускной
квалификационной работы будут выработаны советы по совершенствованию
конкурентных преимуществ предприятия «Кофемания».

Таблица 3

Анализ 5 конкурентных сил Портера

Конкурентная сила	«Кофемания»	«Кофеин»
Появление продуктов заменителей
Сравнение цены и качество	Одинаковый уровень цен и качества. У каждого предприятия по данному аспекту есть свои минусы, но при этом есть и свои плюсы, которые позволяет находится двум конкурирующим предприятиям на одном уровне.
Уровень восприятия дифференциации продукта	Наличие авторского меню	Стандартное меню характерное для многих московских кофеин.
Угроза появления новых конкурентов (игроков)
Стоимость бренда	Более дорогой и известный бренд на московском, российском и европейском рынке	Известен только на московском рынке
Процент занятости ниши рынка	Данные два предприятия полностью заняли ниши ресторанного рынка — ресторанов со средним счетов в 1000 рублей
Рыночная власть поставщика
Уровень поставщиков	Лучшие отечественные и зарубежные поставщики	Отечественные поставщики среднего уровня качества
Наличие поставщиков заменителей	При замене поставщика товары либо такого же уровня качества, либо более высокого	Не стремится найти поставщика более высокого уровня
Рыночная власть покупателей
Количество потребителей	Более 90 % гостей завсегдатаи	Около 80 % случайных гостей
Наличие системы скидок	Наличие гибкой системы скидок для постоянных гостей	Отсутствует
Доступность информации для потребителей	Наличие рассылки для постоянных гостей на электронную почту	Отсутствует
Лояльность к гостям	Предприятие всегда идет на встречу к своим гостям	Отсутствует
Уровень конкурентной борьбы
Количество конкурентов	Данные два предприятия полностью заняли ниши ресторанного рынка — ресторанов со средним счетов в 1000 рублей
Неценовая конкуренция в инновациях	Инновации постоянно привозятся из-за зарубежных командировок и тут же внедряются в работу	Инновации внедренные в работу в «Кофемании» через некоторое время появляются и в «Кофеине»
Уровень затрат на рекламу	Ориентирован на «сарафанное радио». Сотрудничает с одним печатным изданием и с одной радиостанцией	Биллборды в метро. Периодические статьи в печатных изданиях
Амбиции и цели генеральных директоров	Получение прибыли. Быть признаны лидером рестаранного бизнеса в России.	Получение максимальной прибыли при минимальных затратах

ГЛАВА 3. РЕКОМЕДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПЕИМУЩЕСТВ
ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

.1 Разработка конкурентных преимуществ по Портеру

Майкл Портер в своих трудах говорит о том, что интенсивная конкуренция
заставляет предприятие любой ценой добиваться выгодного положения или искать
новые ниши на рынке.

Так же Портер отмечает, что признаками интенсивной конкуренции являются
следующие:

·  Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство;

·        Медленный рост рынка, обостряющий борьбу за долю рынка;

·        Недостаточное дифференцирование продукта или услуги облегчает
процесс переключения клиента с одного конкурента на другого;

·        Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты
заставляют продавать продукцию «любой ценой» в сжатые сроки;

·        Объем производственных мощностей растет быстрыми темпами, что
приводит к циклам перепроизводства. Такая цикличность особенно характерна для
бурно развивающихся высокотехнологичных производств, где инвесторы активно и не
согласованно вкладывают значительные средства в развитие производства, что в
итоге приводит к перепроизводству и вынужденному снижению цен.

Конкуренты различаются по проводимым стратегиям, происхождению и
индивидуальности. Они придерживаются разных подходов и периодически,
попеременно опережают друг друга.

Для разработки эффективной конкурентной стратегии Майкл Портер предлагает
следующие шаги.

. Позиционирование. Поиск конкурентных преимуществ и способов защиты от
действий конкурентов.

Изучение преимуществ и недостатков компании и сопоставление с факторами
конкурентного окружения позволяет найти выгодные ниши и избежать открытого
столкновения с конкурентами.

Так же следует отметить, что эту цель преследует SWOT-анализ.

Портер советует рассматривать стратегию как возведение преград для
конкурентных сил или как определение позицию на рынке, где влияние этих сил
наименьшее.

. Влияние на конкурентную среду через стратегические маневры, способные
улучшить позиционирование компании

Изучив движущие силы конкуренции, компания может разработать
наступательную стратегию. Такая стратегия подразумевает влияние на источники
конкурентных сил.

Усилия можно сосредоточить, например, на следующих направлениях:

·  Инновации в маркетинге;

·        Развитие дифференциации продукта;

·        Брендинрование как защита от копирования продукции
конкурентами.

3. Прогнозирование и использование отраслевых изменений.

Изучив эволюцию отрасли, в том числе жизненный цикл продукта, разработав
прогнозные стратегические сценарии, можно сделать выводы о поведении
конкурентов в будущем и о возможностях развития вертикальной интеграции, о
росте входных барьеров и прочих факторов. Такой анализ дает ключ к пониманию
возможностей диверсификации.

По словам Майкла Портера, общая схема для анализа конкурентоспособности
отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии
диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос,
неизбежно возникающий при проработке решений относительно диверсификации:
«Каков потенциал данного бизнеса?».

Используя данные SWOT-анализа,
анализа конкурентных сил предприятия в следующем параграфе будут разработаны
рекомендации и мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ
предприятия ООО «Филиас».

.2 Разработка и применение конкурентной стратегии для предприятия
«Кофемания»

Для начала надо ответит на вопрос является ли конкуренция предприятия
«Кофемания» интенсивной или нет.

Первый признак интенсивной конкуренции это наличие большого числа
конкурентов или их примерное равенство.

Если рассматриваться «Кофеманию» как кофейню, то у нее один конкурент —
это «Кофеин». Если рассматривать «Кофеманию» как ресторан, то она имеет
несколько сильных конкурентов, таких как ресторан «Мечта», «Correras», стейк-хаус «Филимонов и Янкель».

Разница между кофейней и рестораном с точки зрения ресторанного бизнеса
заключается в том, что в кофейне представлены в меню кофейные напитки, чай,
десерты и сэндвичи. А в меню ресторана есть салаты, горячие блюда, супы и
обязательно есть кухня, где все это готовится. В свою очередь «Кофемания»
обладает чайным ассортиментом, кофейным меню, хорошим меню с разнообразными
блюдами, в каждом ресторане «Кофемании» имеется своя кухня, где блюда
непосредственно готовятся на заказ. Поэтому «Кофеманию» можно рассматривать и
как ресторан, и как кофейню.

В данной выпускной квалификационной работе «Кофеманию» рассматривают
именно как кофейню и делают упорно на рассмотрение тех конкурентных позиций,
которые связанны с кофе.

Второй признак интенсивной конкуренции это медленный рост рынка,
обостряющий борьбу за долю рынка.

Если рассматривать временной отрезок с 2006 года и по настоящий момент,
то за все это время у «Кофемании» появился только один серьезный конкурент в
кофейном бизнесе — это «Кофеин». Первая кофейня у «Кофеина» была открыта в 2008
году. За 4 года «Кофеин» стал единственным и сильным конкурентом для
«Кофемании» на кофейном рынке Москвы.

«Кофеин» вряд ли бы стал конкурентом «Кофемании», если в нем не работали
люди, которые в свое время участвовали в открытие «Кофемании» и знают все
сильные и слабые стороны «Кофемании».

Третий признак это дифференцирование продукта.

Дифференцированный товар — продукт, который по физическим или иным параметрам
отличается от аналогичных продуктов, производимых другими фирмами; подобен, но
не идентичен другим продуктам и, следовательно, не является их полным
заменителем; покупатели предпочитают приобретать у одного продавца, несмотря на
то, что цены у всех продавцов одинаковы³¹.

Как говорилось во второй главе выпускной квалификационной работе в меню
«Кофеина» присутствуют стандартные позиции, которые можно встретит во многих
кофейнях и ресторанах Москвы.

В отличие от конкурента «Кофемания» всегда делает упор на авторское меню.
Если брать ассортимент десертов то из 50 десертов 45 являются авторскими
рецептами кофеманского кондитерского цеха. А оставшиеся 5 десертов (Чиз Кейк,
пирожное Картошка, Панна Котта, Тирамиссу, торт с орехом Пекан) являются
классическими десертами, но их рецепт не много изменен кофеманскими
кондитерами. И в меню «Кофемании» под такими десертами пишут: «Классический
десерт в аранжировки «Кофемании».

Так же в кофейном меню присутствуют авторские кофейные напитки,
придуманные бариста «Кофемании».

А под классическими напитками написано в каком году и где это напиток
выиграл чемпионат в такой или иной номинации.

Как показывает опыт работы в ресторанном бизнесе, авторское меню
привлекает потребителей. Они заинтересованы попробовать, что то новое. Но с
другой стороны потребитель не согласен отказываться от классических позиций
меню. Поэтому меню ресторана должно представлять собой синтез авторской кухни и
классических блюд, востребанных потребителем.

Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты заставляют
продавать продукцию «любой ценой» в сжатые сроки — это является
четвертым признаком интенсивной конкуренции предприятия.

Как ранее говорилось «Кофемания» сотрудничает с лучшими отечественными и
зарубежными поставщиками, соответственно у «Кофемании» по сравнению с
«Кофеином» постоянные высокие затраты на сырье. Для того что бы продать
продукт, у которого высокая себестоимость, а не списать его, менеджер
«Кофемании» использует метод предлагающей продаже. То есть на планерке для
официантов менеджер озвучивает те позиции, которые должны списаться и их надо
продать в сжатые сроки. И во время работы в зале официанты начинают предлагать
гостям позицию из меню, которую надо продать. В 99 случаях из 100 данный метод
эффективен и предприятию удается избежать списания. А если не удается избежать
списания, то это указывает либо на плохую работу менеджера с официантами, либо
на плохую работу официантов с гостями.

Пятый признак — это перепроизводство и снижение цен

Во время финансового кризиса 2008 года «Кофемания» не снижала цены на
свои услуги. За все свое 11 летнее существование предприятие только повышает
цены, обосновывая это для своих потребителей ростам уровня инфляции.

Что касается перепроизводства товара, то администратор меню Бодягина
Наталья изучает уровни продаж меню по каждой кофейне. И ежемесячно для каждой
кофейне составляет план по продажам позиций меню.

Так же на основе ее анализа основывается ежеквартальный ввод-вывод меню.
То есть позиции с плохими продажами и с высокой себестоимостью выводятся из
меню, а в меню вводится либо новая позиция, либо позиция с аналоговым составом
блюда или напитка с хорошими продажами. На пример, в месяц продаться около 10
000 «Имбирных Лимонадов» и для увеличения продаж и прибыли в меню вводиться
«Земляничный Лимонад», со схожим составом. Себестоимость вводимых позиций
зависит от использованных ингредиентов.

Так же у каждой кофейни есть свой товаровед, который анализирует
каждодневные продажи кофейни, количество списаний и делает каждодневный заказ
на склад предприятия и поставщикам. Учитывая все эти факторы, предприятию
удается избежать перепроизводства товара.

На основе проведенного анализа в главе 2 и главе 3 выпускной
квалификационной работе можно сделать вывод, что предприятие ООО «Филиас»
обладает рядом конкурентных преимуществ, но так же предприятие обладает
недостатками, которые значительно ослабляют позиции предприятия на конкурентном
рынке. В данном параграфе будут даны рекомендации по совершенствованию
конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас».

Будет разработана конкурентная стратегия по Портеру, а так же ряд
мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия.

Первый шаг в построение конкурентной стратегии по Портеру как говорилось
выше это позиционирование.

В предыдущем параграфе были изучены преимущества и недостатки предприятия
«Кофемания» по сравнению с прямым конкурентом «Кофеином». Зная недостатки
предприятия, можно избежать столкновения с конкурентами.

Все предложения, которые будут изложены ниже можно использовать, как
преграды для конкурентных сил, либо как способы укрепления предприятия на
конкурентном рынке.

Первым отрицательным фактором у предприятия «Кофемания» является открытая
кадровая политика предприятия.

Человек, пришедший на должность менеджера «с улицы», не знает все
тонкости работы предприятия, не знает ее принципы. Соответственно он не может
четко, грамотно и быстро реагировать и устранять конфликты между официантом и
гостями, решать проблемы связанные с работой ресторана, взаимодействием с
подразделениями предприятия.

Не однократно в предприятие были такие прецеденты, что менеджер,
пришедший с улицы, проработав некоторое время в предприятие, получив доступ к
определенной документации, технологическим картам, уходит работать к
конкурентам. Соответственно такие моменты значительно ослабляют позицию
предприятия на конкурентном рынке.

Одной из основных причин почему официант проработавший на предприятие
большое количество времени, зарекомендовавший себя как надежный, ответственный,
высококвалифицированный работник не хочет идти стажироваться на должность
менеджера — это оплата труда.

Во избежание таких проблем можно предложить более высокую заработную
плату труда менеджера на предприятие.

Заработная плата рассчитывается из оклада и премий за инвентаризацию, выполнение
и перевыполнение плана кофейни по выручке за месяц. Но кофейня не каждый месяц
выполняет план и укладывается в инвентаризацию. Если кофейня не укладывается в
инвентаризацию, то на менеджеров возлагается штраф.

В первую очередь стоит установить более высокий оклад менеджера, что бы у
человек, работающий официантом и стажирующийся на должность менеджера, не терял
в деньгах, переходя на новую должность. Для сравнения начальный оклад менеджера
в «Кофемании» составляет 43 500 рублей, а средняя заработная плата официанта
(проценты за оборот и чай) за месяц составляет около 70 000 рублей.

Так же стоит устанавливать кофейне план по выручке на месяц, который она
сможет выполнить. Как пример, кофейне на Горбушке ставят план на день 170 000
рублей, когда кофейня при хорошем потоке гостей делает в день выручку около 140
000 рублей в день. И из-за маленького количества посадочных мест она не может
выполнять план. Соответственно менеджеры данной кофейни ежемесячно не получают
премию за план.

Учтя все эти недостатки и способы их исправления, можно добиться того что
у предприятия будет закрытая кадровая политика. На предприятие будут работать
менеджеры, которые будут знать работу всех подразделений, так как они пошли по
карьерной лестнице вверх.

Учитывая все предыдущие факторы, так же можно быть избежать такое
отрицательное влияние, указанное мной в SWOT-анализе, как то, что уволившиеся сотрудники
«Кофемании» уходят работать к конкурентам.

Сотрудники, имеющие хорошую заработную плату и хорошую, интересную работу
вряд ли уволятся из предприятия.

Хорошей крепкой преградой на конкурентном рынке является своя школа
менеджмента у «Кофемании». Во время обучения менеджер проходит не только
стажировку в кофейне, но и проходит ряд тренингов в тренинг-центре. В
обязательную программу входят такие тренинги как «Основы менеджмента»,
«Интервьюирование», «Делегирование полномочий», «Обратная связь: похвала и
критика», «Тайм-менеджмент». Программа данных тренингов основана и на личном
опыте тренинг-менеджментов и на трудах таких ученых как Стив Кови, Дейл
Карнеги, Маслоу, Портер.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что имея хороший управленческий
состав, состоящий из хорошо обученных людей, предприятие укрепляет свои позиции
на конкурентном рынке. Ведь управленческий состав является головой предприятия,
которое «тело» предприятия заставляет двигаться в нужно направление, в заданном
темпе.

«Кофемания» позиционируется как предприятие с интенсивной конкуренций, но
при этом брешью в построении конкурентной преграды является проблемы с кадровой
политикой.

Вторым шагом будет разработка наступательной стратегии для «Кофемании»,
которую можно разработать, зная сильные и слабые стороны предприятия по
сравнению с прямым конкурентом.

Первый этап в разработке наступательной стратегии это инновации в
маркетинге.

По словам Филиппа Котлера: «Маркетинг — это искусство и наука правильно
выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество
потребителей».

Инновация (нововведение) — процесс создания, освоения и практической
реализации научно-технических достижений. Процесс инновации обычно включает
следующие фазы: фундаментальные исследования, приводящие к научным открытиям;
прикладные научные исследования и инженерное творчество, приводящие к созданию
изобретений в виде устройств, способов или веществ; разработка и испытание
экспериментальных образцов новых изделий, технологий, материалов и т.п.;
проектирование новой техники и её промышленное освоение; реализация первых
промышленных образцов и при достижении коммерческого успеха расширение
производства; фаза диффузии (проникновения) инновации в другие области науки,
техники, производства, духовной сферы и т.д.

Таким образом, процесс инновации представляет собой органическое единство
деятельности, направленной на развитие науки и техники, и экономических
интересов производственных организаций. Инновация осуществляет «стыковку» трёх
разнородных компонентов: потенциальных возможностей науки и техники, реальных
возможностей производства, реальных потребностей рынка в новых
научно-технических достижениях. Инновация имеет свой «жизненный цикл»,
соответствующий указанным фазам. «Жизненный цикл» инновации можно моделировать,
проектировать, прогнозировать, что позволяет осуществлять управление процессом
инновации и его ускорением. Инновация включает как одну из основных частей
маркетинг и маркетинговые исследования.

По сколько «Кофемания» давно выбрала и утвердилась на целевом рынке, то
ей надо делать упор на инновациях.

Как показывает практика, а так же социологические исследования,
потребителя хорошо привлекает реклама со слоганами: «Только у нас», «Впервые в
Москве», «Эксклюзивно».

Психология человека заставляет стремиться к чему-то новому. Что-то новое
может оказаться более лучшим и нужным тем, что есть.

Соответственно «Кофемании» нужно внедрить в свою работу такие инновации,
которых нет у конкурентов и, которые могут заинтересовать потребителя.

Одним из многих примером такой инновации на данный момент является
совместный розыгрыш путевок совместно с сетью отелей «Mandarin» на известные зарубежные курорты для
гостей «Кофемании».

Смысл розыгрыша заключается в том, что в течение одной недели в
ресторанах продается эксклюзивное пирожное, созданное специально для
«Кофемании» французским кондитером. В этом пирожном находится шарик.

Если гость находит белый шарик, то получает утешительный приз.

Если гость находит черный шарик, то он получает путевку на двоих в отель
«Mandarin» на неделю. Такие розыгрыши проходят в раз месяц. Средняя цена такой
путевки составляет около 150 000 рублей.

По сколько «Кофемания» имеет большую базу постоянных гостей, можно
предложить как инновации подарки на день рождение для постоянных гостей,
которые имеют карточку «Завсегдотая» с 20% и на карточке зарегистрировано
большое количество посещений. В качестве подарка можно предлагать торты из
кондитерского цеха «Кофемания». Гостей с 20% скидкой по базе данных предприятия
около 200 человек, а гостей с 15% около 15 000 человек. По затратам данная
инновация минимальна для предприятия, так как себестоимость торта составляет
около 100 рублей. Зато в глазах постоянных гостей это поднимет уровень
предприятия. Ведь любому человеку приятно знать, что он для предприятия не
просто потребитель, а личность, индивид.

В глазах потребителей «Кофемания» славится своим обжарочным и
кондитерским цехами. Хорошим маркетинговым ходом будет устраивать экскурсии для
гостей в цеха. Многие гости интересуются как происходит процесс обжарки кофе
или приготовления того или иного пирожного.

В данной работе уже не раз говорилось о дифференциации продукта. Для
«Кофемании» это является и признаком интенсивной конкуренции и способ
укрепления на конкурентном рынке.

Дифференциация продуктов — 1) ситуация, при которой покупатели
рассматривают идентичную продукцию конкурирующих производителей как схожую, но
все же не полностью взаимозаменяемую. Например, машины «Жигули» и
«Москвич», шампуни «Яблоко» и «Роза» различаются,
дифференцируются, не рассматриваются как взаимозаменяемые товары; 2) способ, с
помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы
аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание покупателей, потребителей.

Сейчас меню «Кофемании» состоит на 50% из авторских блюд и напитков и на
50% из классических блюд и напитков, которые можно встретить в меню многих
московских ресторанов.

Для потребителя вызывало бы больший интерес, если меню бы состояло на
80-90% из авторских рецептов. Тем более «Кофемания» может себе расширение
авторского меню, так как при сдаче аттестации такие подразделения как повара,
бариста и бармены должны придумывать авторские блюда и напитки.

Увеличение количества авторских позиций позволит удержать не только
постоянных гостей, но и привлечь новых.

Из данного способа укрепления позиций вытекает следующий — брендирование.

Бренд
(англ. <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B3%D0%BB%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%8F%D0%B7%D1%8B%D0%BA>
brand, — товарный знак
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D0%BA>,
торговая марка <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B0>)
— термин в маркетинге
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>,
символизирующий комплекс информации о компании, продукте или услуге;
популярная, легко узнаваемая и юридически защищённая символика какого-либо
производителя или продукта.

Каждый
авторский напиток или блюдо надо регистрировать на авторское право. Это
необходимо для избежания использования конкурентов авторских позиций «Кофемании»
в своих меню.

Не
однократно происходили такие ситуации, когда после введения в меню «Кофемании»
новых авторских позиций через некоторое время аналогичные или схожие позиции
появлялись у конкурентов.

Так
же происходит и с инновациями привезенными из зарубежных командировок. Так,
например, «Кофемания» первая представила для потребителя такие способы
заваривания кофе как Кемекс и Поровер. И буквально через месяц «Кофеин»
представил эти позиции в своем кофейном меню.

Третий
шаг при разработке эффективной конкурентной стратегии это диверсификация.

Диверсификация
производства — одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов
производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного
предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения
эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения
банкротства. Диверсификация производства — одновременное развитие многих не
связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых
изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется
с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и
предотвращения банкротства.

Для
понимания диверсификации рассмотрим эволюцию ресторанного бизнеса в Москве. А
так же соответствует ли развитие «Кофемании» развитию ресторанного бизнеса
Москвы. А так же жизненный цикл продукта — кофе.

Жизненный
цикл товара — это совокупность взаимосвязанных процессов создания и
последовательного изменения состояния продукции от формирования к ней исходных
требований до окончательной ее эксплуатации или потребления; основные стадии
жизненного цикла: разработка, изготовление, обращение и реализация,
эксплуатация или потребление, утилизация; 2) время экономически оправданного
выпуска определенного товара, в течение которого он пользуется спросом,
сохраняет конкурентоспособность и обеспечивает достижение целей продавца.
Жизненный цикл товара имеет ряд стадий: внедрение товара на рынок, рост объема
продаж, зрелость товара, насыщение рынка товаром (товар имеется у 80%
потенциальных покупателей), спад объема продаж и, соответственно, прибыли.

Если
рассмотреть развитие ресторанного бизнеса в Москве, то буквально десять —
двенадцать лет назад поход в ресторан для потребителя среднего класса был
приурочен к каким-либо торжественным события. А сейчас поход в ресторан стал
чем-то обыденным и общедоступным. В Москве появилось множество ресторанов с
различной ценовой категорией, с разнообразной кухней. Соответственно поход в ресторан
стал доступен для разных категорий потребителей с различными уровнями
ежемесячного дохода.

Потребитель
со средним ежемесячным достатком может при нынешней насыщенности ресторанного
рынка может позволить выбрать для себя заведение с доступной ценовой и
политикой.

Так
же под влиянием западных тенденций в привычку российского потребителя вошла
такая услуга как «Кофе с собой». Теперь в любом заведение вам могут приготовить
любое блюдо из меню, любой напиток с собой. Многие люди по дороге в офис
заходят в близлежащую кофейню за кофе с собой и выпечкой.

Еще
одно влияние Запада — это заказ еды из ресторана на дом. Многие рестораны
Москвы предлагают доставку еды и напитков на дом и офис курьером.

Из
выше сказанного можно сделать вывод о том, что ресторанный бизнес в России
развивается и является перспективным и прибыльным для российских
предпринимателей.

За
одиннадцать лет существования «Кофемания» из кофейни с самообслуживание
эволюционировала в сетевой проект с хорошим уровнем сервиса, с широким
ассортиментом услуг предлагаемых потребителю, с различными проектами. В
предыдущих параграфах был приведен список услуг предлагаемых потребителю.

Если
рассмотреть жизненный цикл товара, в данном контексте кофе, то сейчас период
зрелости, когда достигается максимальный объем продаж.

Это
связанно с тем, что за последние десять лет кофейный бизнес в России начал
развиваться, опираясь на опыт зарубежных предприятий. А так же развитием
западной моды на посиделки в кофейнях и на кофе с собой.

Можно
сделать вывод о том, что для «Кофемании» характерна связанная вертикальная
диверсификация.

Вертикальная
диверсификация — вложение капитала в развитие производства, связанного с
разными этапами обработки, сборки продукции выпускаемой и реализуемой
предприятием.

Вывод
о том, что диверсификация является связанной, основывается на том, что все
новые ветви развития «Кофемании» связанны с предыдущими направлениями развития
предприятия.

А
поскольку «Кофемания» не только предлагает потребителю кофейные напитки, но и
имеет высокопрофессиональный персонал, который сначала закупает, обжаривает и
варит кофе — эти факты доказывает, что у «Кофемании» вертикальная
диверсификация.

Для
развития предприятия, укрепления на конкурентном рынке недостаточно иметь
интенсивную конкурентную позицию. У предприятия должна быть четкая действенная
конкурентная стратегия.

Эффективная
конкурентная стратегии «Кофемании» должна содержать в себе такие моменты как:

·  Кадровая политики — для сетевого предприятия с сильными конкурентами
должна быть закрытой. Иначе ослабляется управление предприятием, что приводит к
уменьшению прибыли и ослаблению конкурентного преимущества. При приеме
сотрудников на должность менеджера «с улицы» можно, что это шпион конкурентов и
может произойти утечка коммерческой тайны. Персонал на должность менеджера
должен быть набран только из официантов ресторана с опытом работы не менее 2
лет. А для того что бы официанты соглашались на перевод в менеджеры руководство
предприятия должно предлагать соответствующую заработную плату;

·        Инновации маркетинга — «Кофемании» следует подчеркнуть, что
каждый завсегдатай для нее важен и индивидуален при помощи разнообразных услуг,
показывающих, что предприятия знает своих «завсегдатаем» в лицо. А так же при
помощи экскурсий показать работу изнутри и подтвердить, что предприятие
работает только со свежими продуктами и только лучшего качества;

·        Увеличение в меню авторских блюд и напитков — авторское меню
поможет удержать уже имеющихся гостей и привлечь новых. Тем более предприятие
имеет все необходимые условия для создания авторского меню: сотрудники из таких
подразделений как стойка и кухня при сдачи плановых аттестаций должны
придумывать авторские напитки и блюда;

·        И как следствие регистрация авторских прав на такие позиции в
меню. Авторские права позволят избежать появления в меню конкурентов авторских
блюд и напитков «Кофемании». Если один и тоже товар присутствует у двух
конкурирующих предприятий, то потребитель будет выбирать исходя из таких
условий как цена и территориальное местоположение предприятия;

·        Развитие рекламы предприятия в различных направлениях.
Предприятие для развития на рынке и привлечения новых потребителей должно
делать упор на развитие рекламы в средствах массовой информации. «Кофемании»
стоит направить усилия на развитие рекламы. Можно размещать рекламу в
интернете. В интернете существует множество сайтов посвященным ресторанов и
питанию. На таких сайтах можно размещать либо рекламу ресторанов, либо статьи
посвященные, предлагаемым блюдам и напиткам ресторана. Так же можно поместить
рекламу на биллбордах в центре Москвы;

·        Развитие учебного тренинг-центра. Тренинги должны проходить
не только для управленческого состава предприятия, но и для официантов и
хостесс. Периодически следует практиковать для подразделений, которые не
посредственно общаются с гостями. Можно ввести тренинги по этике общения с
гостями и курсы по риторике. Умение официанта разговаривать и ввести себя с
гостями один из залогов успеха ресторана;

·        Так же следует расширить перечень тренингов для менеджеров
для повышения их профессионализма. Для повышения профессионализма
управленческого состава предприятия, менеджеров ресторана можно отправлять на
стажировка в зарубежные рестораны.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адам Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда
индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные
продажи и покупки соответственно. Конкуренция — это та самая «невидимая рука»,
которая координирует деятельность его участников. Наибольшее развитие
конкуренция получает в условиях капиталистического способа производства. Цель
конкуренции — борьба за получение возможно большей прибыли.

Таким образом, движущей силой конкуренции для каждого из участников
являются личный мотив, заинтересованность в достижении положительного для себя
результата. Противодействие соперникам не должно и не может быть самоцелью
конкуренции. Это есть второстепенное следствие предпринимаемых усилий по
достижению выгодных для себя результатов.

В переводе с латинского конкурировать означает «сталкиваться».
Фактически, конкуренция — это борьба, противостояние интересов. И как любая
борьба, конкуренция не исключает возможности действий соперников, направленных
исключительно на препятствие по достижению поставленной вами цели. Это также
необходимо учитывать, оценивая конкурентоспособность.

Оценкой и анализом конкурентоспособности в последнее время занимаются
различные участники рынка: конкуренты, инвесторы и т.д. Оценка конкурентной
силы предприятия позволяет выявить не только кто является признанным лидером на
рынке среди конкурентов, но и позволяет лидерам проанализировать свои слабые
стороны и сильные стороны конкурента. И на основе данного анализа принимать
решения по стратегическому планированию.

В практической части выпускной квалификационной работы была использована
достаточно простая методика оценки конкурентной силы предприятия — метод оценки
пяти конкурентных сил Майкла Портера, а так же провела SWOT-анализ для предприятия. Данный метод прост в
использовании и подходит всем предприятиям. Он позволяет выявить слабые и
сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентом, как во внутренней так и
во внешней среде.

На основе проведенного анализа конкурентных сил предприятия, было
выявлено, что конкуренция предприятия «Кофемания» является интенсивной. А так
же было составлено по этапное стратегическое планирование для предприятия для
укрепления конкурентных позиций на рынке.

Цель выпускной квалификационной работы было дать оценку конкурентной силы
сети ресторанов «Кофемания». На основе проведенного исследования и сделанных
выводов можно дать следующую оценку конкурентной силе предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1. Закон от
18 июня 2011 г. «О защите прав потребителей»

2.       Закон
от 01 января 1996 г. «О конкуренции и ограничения монополистической
деятельности на товарных рынках»

Монографии и учебники

3. Азоев,
Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика. Учебное пособие.-М., 2002. —
208 с.

. Аристов
О.В. Конкурентность и конкурентоспособность. — М., 2009. — 203 с.

. Барсукова
А.В. Формирование конкурентной стратегии фирмы: возможности контрактного
подхода. — М., 2009. — 608 с.

. Гейзлер,
П.С. Управление проектами. — М., 2005. — 288 с.

. Герчикова,
И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. — 3-е изд., — М., 2008. — 501 с.

. Гузков. И.
Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции. Учебное
пособие.-М., 2007.-150 с.

. Гольдштейн
Г.Я. Стратегический менеджмент. Монография.- М., 2008.- 100 с.

. Вещикин,
Н.П. Маркетинг. Учебник.- М., 2008.- 350 с.

. Жариков,
В.Д. Конкурентный статус предприятия: качество, эффективность. — Тамбов., 2002.
— Вып. 5. — 300 с.

. Завялов,
П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей.- М.,
2007.-200 с.

. Исикава, К.
Японские методы управления качеством. Учебное пособие.-М., 2007.-215 с.

. Лифиц, И.М.
Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг / И.М. Лифиц. — М.,
2004. -335 с.

. Котлер Ф.
Основы маркетинга. Учебник. М., 2011.-350 с.

. Кураков
Л.П. Большой толковый словарь экономических и юридических терминов. Учебное
пособие.-М., 2007.- 720 с.

. Круглов
В.В. Конкуренция: учебное пособие. — М.: ТК Проспект, 2009. — 80 с.

. Мильнер,
Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. — 4-е изд. перераб. и доп. —
М., 2005. — 648 с.

. Петухов
Р.М. Оценка эффективности промышленного производства (методы и показатели).
Учебное пособие.-М., 2007.-95 с.

. Попов, С.А.
Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание : Учебное пособие. —
М., 2003. -352 с.

. Портер М.
Международная конкуренция. Учебное пособие.- М.,2009.-896 с.

. Портер М.
«Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» Учебное
пособие.-М., 2007.- 500 с.

. Панов, А.И.
Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О.
Коробейников. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2004. — 285 с.

. Родионова,
В.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М., 2006. — 81 с

. Рубин Ю.Б.
Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М., 2009. — 584 с.

. Смит А.
Исследование о природе и причинах богатства народов. — М., 2007.

. Спиридонов
И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики
России: Учебное пособие. -М., 2006. — 170 с.

. Томпсон,
А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: учебник для вузов; пер. с
9-го англ. изд. — М., 2009. — 412 с.

.
Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.
,2000. — 312 с.

.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент — СПб.,

. — 368 с.

.
Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:
экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: 2002. — С. 356.

.
Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / Р.А. Фатхутдинов. — М.,
2000. — 640 с.

. Филисофова,
Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность. — М., 2007. — 271 с.

. Чайникова
Л.Н., Чайников В.Н. «Конкурентоспособность предприятия» Учебное пособие.- Т.,
2007.-192 с.

. Чайников,
В.Н. Прогнозирование конкурентоспособности продукции в региональной
социально-экономической системе. — Чебоксары, 2006. — 150 с.

. Черногорцев
С.Н. Анализ конкурентоспособности предприятия. М., 2004.- 400 с.

. Шумпетер,
И. Теория экономического развития. Учебное пособие. — М., 2007. 455с.

. Хайгне, П.
Экономический образ мышления / П. Хайгне; пер. с англ. — 2-е изд. — М., 1993.
-704 с.

. Хайек, Ф.А.
Познание, конкуренция и свобода / Ф.А. Хайек. — СПб., 2007.

. Шифрин,
М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. — СПб., 2006. — 240 с.

. Шонесси,
Д.О. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Д.О. Шонесси, — СПб., 2001.
— 864 с.

. Юданов А.Ю.
Конкуренция: теория и практика. — М.: Гном-Пресс, 2001. — 384 с.

Периодические издания

43.
Андрианов, В.А. Конкурентоспособность России в мировой экономике / В.А.
Андрианов // Экономист. — 1997. — № 10. -С. 33 — 42.

. Васильева,
З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка / З.А. Васильева //
Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 2(52). — С. 83 — 89.

. Воронов, А.
Конкуренция в ХХI веке / А

. Воронов А.
Конкуренция в ХХI веке. Маркетинг. — 2001. — № 5. — С. 16 — 24.

. Островский,
Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления Г. Консультант
директора. -2001. — № 20. — С. 34 — 36.

Материалы сети Интернет

48. www.coffemania.ru-
<http://www.coffemania.ru-> официальный сайт сети ресторанов «Кофемания»

. www.kofein.ru-
<http://www.kofein.ru-> официальный сайт сети ресторанов «Кофеин»

. slovari.yandex
— словари по экономике и финансам

. www.wikipedia.ru

♦ Капитальные инвестиции – 3 млн. рублей
♦ Окупаемость – 1–2 года

Кафе, рестораны, бары и другие заведения общественного питания – один из наиболее популярных бизнес-проектов.

Предприниматели-новички часто совершают схожие ошибки, считая, что для того, чтобы превратить новый ресторан в прибыльный бизнес, достаточно нанять хорошего повара и придумать интересную концепцию заведения.

Конечно, эти составляющие важны, но повар и интерьер – далеко не единственное, о чем нужно позаботиться, если вы думаете, как открыть свой ресторан.

Заведения общественного питания могут стать прибыльным бизнесом, а капитальные инвестиции (весьма приличные, кстати) могут окупиться в течение года, но для этого придется постараться.

И конечно, без составления подробного бизнес-плана с точными расчетами вам не обойтись.

Если вы уже собрали достаточную сумму для открытия ресторана, но не знаете, с чего начать, эта статья вам наверняка поможет.

Особенности открытия ресторана

Интересный факт:
В 2004 году в Париже открылся ресторан Dans le Noir, весь персонал которого — слепые люди. Посетители ужинают здесь в полной темноте и зачастую не зная заранее точного меню, что даёт шанс в отсутствии зрения больше прочувствовать пищу через вкус и запах. С течением времени рестораны как под этим брендом, так и под другими названиями, но со схожей концепцией, открылись во многих столицах и крупных городах мира.

В любом деле есть свои нюансы и открытие кафе или ресторана не станет исключением из данного правила.

Но, если вы не привыкли действовать наугад, а предпочитаете просчитывать свои шаги наперед, то нужно изучить все детали нового для вас дела.

Чтобы открыть ресторан, который станет рентабельным, следует:

1. Проанализировать рынок.
   Это поможет выявить, какие именно кафе и рестораны сегодня пользуются особым спросом у потребителей.
   Если учесть экономический кризис, который до сих пор наблюдается во многих странах и средний уровень доходов населения вашей страны, то станет понятно, что нужно открывать не элитарное заведение общественного питания, а нечто среднее между кафе, фаст-фудом и классическим рестораном.
   Стоимость блюд в таком заведении будет по карману представителям, как среднего класса, так и тем, кто зарабатывает не слишком много.
2. Найти незанятую нишу.
   В Москве и других мегаполиса потребители всегда рады открытию нового заведения, а вот, открывая ресторан в провинции, следует подумать, что именно понравится тамошней публике.
   К примеру, если в вашем небольшом городе уже работает 3 пиццерии, то открывать четвертую не стоит.
   Или, если население вашего города с подозрением относится к экзотическим блюдам и единственное в городе азиатское кафе с трудом сводит концы с концами, то открывать китайский или японский ресторан не нужно.
3. Открытие ресторана – дорогостоящее удовольствие.
   Вы должны иметь миллионные капитальные инвестиции, чтобы запустить стартап. К тому же, у вас каждый месяц будут серьезные затраты, пока вы окончательно не встанете на ноги.
4. Рестораны и другие заведения общественного питания занимают третье место (на первом магазины одежды, на втором – фотолавки) среди стартапов, запуск которых приводит к разорению владельцев, поэтому нужно много работать, чтобы сделать свое кафе рентабельным.
5. Средняя продолжительность жизни ресторанов – 5 лет.
   Чтобы ваше заведение работало как можно дольше, придется постоянно подогревать интерес клиентов и формировать все новые и новые преимущества, которые позволят не бояться владельцев других кафе.

Преимущества открытия ресторана

И все же не зря среди стартапов рестораны так популярны. Этот бизнес имеет множество преимуществ:

1. В какие бы трудные времена не жили люди, они всегда будут находить время и деньги для того, чтобы посещать рестораны, а значит, вы не останетесь без клиентов.
2. Несмотря на обилие кафе и других заведений общественного питания в любом городе, умные и креативные бизнесмены смогут найти свою нишу.
3. Конкурентные преимущества в этом виде бизнеса сформировать достаточно легко, чего нельзя сказать о других видах деятельности.
4. Профессия повара сегодня весьма популярна, чему способствует обилие кулинарных шоу на экранах телевизора, так что найти в свой ресторан повара и помощников, которые будут безупречно готовить, не составит труда.
5. Интерес клиентов к своему заведению можно подогревать не только вкусной кухней, но и другими способами, например, красивым интерьером, качественным обслуживанием и т.д.
6. При правильном подходе к делу окупить капитальные инвестиции можно за год–полтора.
7. Существует несколько видов ресторанов, которые вы можете открыть, поэтому нишу в этом виде бизнеса смогут найти и богатые предприниматели, и те, кто не имеет огромных капитальных инвестиций.
8. Вы сможете ежедневно вкусно питаться в своем заведении.

Виды ресторанов, которые может открыть предприниматель в своем городе

Если вы посмотрите на заведения общественного питания, которые работают в вашем городе, то увидите, что они существенно отличаются.

Не обязательно открывать элитарный ресторан для богатых людей, вкладывая в него десятки миллионов, которых у вас нет.

Можно существенно сократить затраты, если открыть в своем населенном пункте:

• Сasual ресторан.
  Это заведение для людей среднего достатка с простым интерьером и относительно демократичными ценами.
  На сегодняшний день такие заведения общественного питания пользуются большим спросом у потребителей.
  Можно сформировать клиентскую базу из клиентов, которые будут посещать ваш ресторан ежедневно, например, для того, чтобы перекусить в обеденный перерыв.
• Паб/бар/таверна.
  Это заведение с непритязательной кухней и большим выбором алкогольных напитков.
  Оно очень популярно у молодежи и мужских компаний.
  Тратить много денег на интерьер не нужно. Не забудьте приобрести телевизор с большим экраном, чтобы транслировать футбольные матчи, боксерские поединки и прочее.
• Фаст-фуд или кафе быстрого обслуживание.
  Ориентировано на клиентов со скромным достатком. Не требует больших капитальных инвестиций.
  Его нужно открывать в местах большой проходимости людей, например, в торговых центрах.
• Street food или попросту говоря – забегаловка.
  Меню в таких заведениях достаточно скромное, ценовая политика – дешевая, интерьер – простой.
  Оно рассчитано на посещение людей, которые мало зарабатывают.
  Такое заведение будет приносить хороший доход, если его расположить в густонаселенном спальном районе или недалеко от студенческого городка
• Столовая.
  Это заведение общественного питания трудно вообще назвать рестораном, но оно до сих пор пользуется большой популярностью у малообеспеченных слоев населения: работяг, студентов.
  Открывать его лучше прямо на каком-то заводе или в университете.

С чего начать открытие ресторана?

Если вы никогда не имели дела со сферой общественного питания, то у вас могут возникнуть трудности, если вы ищите ответы на вопрос, как открыть ресторан с нуля.

Еще до запуска стартапа вам нужно составить бизнес-план с конкретными расчетами, сформировать конкурентные преимущества и, конечно же, стоит заранее продумать рекламную кампанию.

На заметку: Готовый бизнес план паба

Конкурентные преимущества ресторана

Конкуренция среди заведений общественного питания достаточно высока, причем, не важно, где именно вы собираетесь открывать ресторан: в мегаполисе или в небольшом городке.

Чтобы сразу же выделиться среди других кафе вашего населенного пункта, следует сформировать конкурентные преимущества. Это может быть, к примеру:

1. Оригинальный интерьер заведения в любом стиле, соответствующем концепции вашего ресторана.
   Продумайте каждую мелочь, добавьте в интерьер интересные детали.
   Заведения с оригинальным дизайном зала привлекают не только горожан, но и туристов.
2. Разумная ценовая политика.
   Вы можете открыть ресторан экстра-класса, посещение которого будет по карману лишь богатейшим людям вашего города, но подумайте, насколько широкую клиентскую базу вы сформируете при таком подходе.
   Лучше включить в меню блюда средней стоимости.
3. Вкусная кухня.
   Новый клиент никогда второй раз не придет в ресторан, где его накормили невкусно, поэтому найдите повара, который будет действительно потрясающе готовить.
4. Разнообразное меню.
   Конечно, у вашего кафе должна быть концепция, но даже, если вы открываете шашлычную, то разнообразьте меню блюдами из рыбы и овощей для тех, кто не слишком любит мясо.
   Регулярно убирайте из меню блюда, что не пользуются спросом, и добавляйте новинки.
5. Безукоризненное обслуживание.
   Ваши официанты и бармены должны назубок знать меню, быстро двигаться, быть внимательными и вежливыми с клиентами.
   За хамство и непрофессиональность штрафуйте. Если подобное будет повторяться – увольняйте.
6. Программа лояльности для постоянных клиентов.
   Наличие дисконтной карточки побудит жителей вашего города посещать именно ваш ресторан, потому что они получат тут скидку.
7. Приятные бонусы для клиентов, оставивших в вашем заведении много денег.
   Например, если кто-то у вас празднует день рожденье, порадуйте юбиляра сладким комплиментом от шефа или бутылкой шампанского.
8. Непрекращающаяся рекламная кампания.
   Постоянно напоминайте о себе, устраивая мастер-классы, презентации новых блюд.
   Можно открыть на базе ресторана кулинарные курсы.
9. Организация доставки еды на дом.
   Эта новая услуга завоевывает популярность сегодня.
   Ее можно добавить не на стадии запуска стартапа, а уже тогда, когда ваше заведение начнет приносить прибыль.

Рекламная кампания ресторана

Ресторан – тот вид бизнеса, который нужно постоянно рекламировать.

Придется ежемесячно тратить деньги на:

• рекламные ролики, которые бы транслировались по местному радио и телевиденью;
• размещение объявлений в газетах и на интернет-ресурсах;
• печать рекламных листовок, баннеров, плакатов и т.д.

Не забывайте использовать интернет, для того чтобы рекламировать свой ресторан.

Найдите выход в социальные сети, на городской форум.

Приятно радует клиентов наличие собственного сайта у ресторана, где можно ознакомиться с меню, ценовой политикой заведения, осмотреть фотографии интерьера, найти контактные данные и карту проезда к ресторану, почитать отзывы других посетителей и т.д.

Следует с первых дней объявить как можно большему количеству постоянных клиентов, что в вашем городе открылся новый ресторан с вкусной кухней.

Для этого стоит организовать грандиозное открытие с угощением легкими закусками, шоу-программой, конкурсами, розыгрышами призов и т.д.

Не забудьте пригласить на открытие своего ресторана СМИ.

Читайте также: Как открыть кофейню с нуля?

Календарный план открытия ресторана

Чтобы открыть ресторан, кафе или другое заведение общественного питания, придется потратить много времени и денег.

Только регистрационная процедура и взятие всех разрешений занимает несколько месяцев, поэтому профессиональная юридическая помощь вам точно не помешает.

Немало времени занимает поиск помещения для ресторана, ремонт в нем, закупка оборудования, поиск персонала и прочие моменты. В лучшем случае, вы управитесь за полгода.

Этап	Янв.	Февр.	Март	Апр.	Май	Июнь
Регистрация и получение необходимых разрешений
Аренда помещения и ремонт в нем
Покупка кухонного и другого оборудования
Покупка мебели
Набор персонала
Рекламная кампания
Открытие ресторана

Из каких этапов состоит процедура открытия ресторана?

Если вы одолеете все бюрократические проволочки в процедуре открытия ресторана, то ремонт в помещении, покупка оборудования, найм персонала, формирование меню и прочие составляющие будет устроить проще.

Начните именно с регистрационной процедуры.

Регистрация ресторана

Конечно, прежде всего, вам придется зарегистрироваться как ИП (если площадь вашего заведения менее 180 м. кв.) или ООО, выбрать форму налогообложения, указать коды ОКВЭД и т.д.

Совершая все эти шаги, параллельно займитесь поиском подходящего помещения, потому что множество различных государственных служб (пожарная, газовая, архитектурная и прочие) должны будут проверить его на предмет того, можно ли там открывать ресторан.

Естественно, все они захотят поживиться за ваш счет, поэтому тщательно изучите законодательство, касающееся ресторанного бизнеса, а еще лучше – наймите юриста.

Для того чтобы иметь возможность легально вести бизнес, придется получить торговый патент, лицензию на продажу продуктов питания и алкогольных напитков. Все лицензии стоят денег.

Поскольку рестораны и кафе кормят людей, то вам придется обеспечить всех сотрудников санитарными книжками и регулярно иметь дело с СЭЗ.

Помещения для ресторана

Это еще один важный и сложный этап для запуска стартапа.

Для ресторана нужно достаточно большое помещение, потому что большинство заведений общественного питания должны иметь: зал (а то и несколько), санузлы (мужской, женский, служебный), кухню, помещение для хранения продуктов, служебные комнаты, где будет переодеваться и оставлять свои личные вещи персонал, директорский кабинет.

Даже для открытия небольшого ресторана понадобится помещение общей площадью не менее 300 м кв. Учитывайте, что почти половина этой площади согласно современным нормам будет отведена под кухню.

К помещению ресторана предъявляются особые требования:

• высокие потолки, чтобы без проблем можно было провести вентиляционную систему;
• удобное месторасположение, чтобы клиенты смогли легко добираться до вашего ресторана;
• наличие парковки;
• многолюдный район, чтобы повысить посещаемость;
• отсутствие других ресторанов, расположенных рядом, и прочее.

Вы можете, как арендовать или купить подходящее для открытия ресторана здание, так и построить его с нуля специально для этих целей.

Первый вариант наиболее предпочтителен, если у вас не так много денег на запуск стартапа, потому что и покупка, и строительство требуют серьезных капитальных инвестиций.

Чтобы сократить расходы на аренду, заключайте длительный договор, не менее чем на год, просите скидку и арендные каникулы на первый месяц работы ресторана.

Предлагаем вам к просмотру видеосюжет о том, как открывались новые рестораны

и даже создавались их сети.

Опытом делятся российские предприниматели:

Ремонт и оборудование помещения для ресторана

Даже если выбранное вами помещение ранее использовалось для ресторана или кафе, вам все равно нужно обустроить его по своему вкусу.

Для того чтобы интерьер поражал посетителей, нужно нанять профессионального дизайнера, который, в соответствие с вашими пожеланиями и требованиями госслужб подготовит проект и проконтролирует выполнение ремонтных работ.

Если вы собираетесь перепланировывать помещение, то готовьтесь иметь дело с архитектурным бюро и прочими государственными службами, у которых нужно получить разрешение.

Сумма, которую придется потратить на ремонт, зависит от состояния и площади арендованного помещения.

Оборудование для ресторана, как и мебель, стоит дорого.

На нем не стоит экономить, потому что дешевая кухонная техника, мебель, сантехника и прочее быстро придет в негодность и ваши расходы на открытие ресторана от этого только увеличатся.

Все оборудование для ресторана можно поделить в связи с его функциональным предназначением: для кухни, для зала, для подсобных помещений, для ведения учета.

Статья	Сумма (в руб.)
Оборудование для кухни (плиты, вытяжки, морозильные и холодильные камеры, кухонные комбайны и другая техника, посуда и т.д.)	600 000
Оборудование для подсобных помещений (сантехника, стеллажи, шкафчики, вешалки для гардеробной, мебель для кабинета управляющего и т.д.)	400 000
Оборудование для зала (барная стойка, столы и стулья, кондиционеры, стереосистема и т.д.)	300 000
Контрольно-учетное оборудование (компьютеры, кассовый аппарат и т.д.)	100 000
Другое	200 000
Итого:	1 600 000 руб.

Только на оборудование кафе вам понадобится свыше полутора миллионов, хотя эта сумма может быть меньше, если вы планируете оформить небольшой ресторан на 30–40 мест.

Персонал ресторана

Заведения общественного питания работают без выходных, поэтому придется нанять две смены поваров, официантов, администраторов, барменов и уборщиц.

Шеф-повар должен быть один, потому что он – визитная карточка заведения, а функции бухгалтера и управляющего вы можете выполнять сами.

	Количество	Оклад (в руб.)	Итого (в руб.)
Администратор	2	15 000	30 000
Шеф-повар	1	35 000	35 000
Повара	4	18 000	72 000
Бармен	2	12 000	24 000
Официант	4	12 000	48 000
Уборщица	2	8 000	16 000
		Итого:	225 000 руб.

Сколько нужно иметь денег, чтобы открыть ресторан?

Сумма капитальных инвестиций на открытие заведения общественного питания исчисляется миллионами рублей.

Лишь на одно оборудование вам нужно свыше полутора миллионов.

Будут и другие расходы.

Однозначно ответить на вопрос «Сколько стоит открыть ресторан?» нельзя, потому что многое зависит от населенного пункта, в котором вы запускаете стартап, от цен на недвижимость в нем, от уровня доходов жителей вашего региона, от состояния арендованного помещения, его площади и многого другого.

Для того чтобы открыть кафе в провинции на 50–60 посадочных мест среднего класса вам понадобится около 3 млн. рублей.

Статья расходов	Сумма (в руб.)
Регистрационная процедура и получение всех необходимых разрешений	300 000
Ремонт помещения (без существенной перепланировки)	500 000
Закупка мебели и необходимого оборудования	1 600 000
Закупка первой партии продуктов, алкоголя для бара и расходных материалов	300 000
Реклама	50 000
Дополнительные расходы	250 000
Итого:	3 000 000 руб.

Это таблица расходов на открытие заведения общественного питания.

Рассчитывая капитальные инвестиции, обязательно учитывайте, что первые несколько месяцев любое заведение общественного питания работает в убыток, поэтому стоит внести в сумму начальных инвестиций расходы на заработную плату, аренду помещения, коммунальные услуги, рекламу, закупку продуктов и алкоголя, налоги.

Таблица ежемесячных расходов нового кафе выглядит так:

Статья расходов	Сумма (в руб.)
Аренда + коммунальные услуги	150 000
Зарплата сотрудникам ресторана	225 000
Закупка продуктов, алкоголя и других расходных материалов	100 000
Налоги	50 000
Реклама	10 000
Дополнительные расходы	15 000
Итого:	550 000 руб.

Как быстро окупаются капитальные инвестиции открытого ресторана?

Все бизнесмены, узнающие, как открыть ресторан, интересуются, как быстро они смогут сделать его рентабельным и вернуть капитальные инвестиции.

Потребуется не менее 1 года, чтобы ресторан начал приносить хороший доход.

Если вы добьетесь того, что в день вас будет посещать не менее 50 человек, средний чек которых будет составлять от 600 рублей, то ваша дневная выручка – 30 тысяч рублей. В месяц же вы будете зарабатывать около миллиона.

И это средние показатели, а ведь количество клиентов существенно увеличивается в праздничные дни. Заработок только в одну новогоднюю ночь может составить месячный доход.

Если вы сможете зарабатывать каждый месяц около 1 000 рублей, то (с учетом обязательных расходов) чистая прибыль составит почти полмиллиона.

Добиться подобных показателей можно уже через полгода работы ресторана, а значит, окупить капитальные инвестиции у вас получится за 1–1,5 года.

Дисклеймер: размышления в этом материале не являются индивидуальными инвестиционными рекомендациями. Автор делится своим опытом, основанном на аналитических данных.

Формат заведения

Прежде чем открываться, нужно определиться с форматом. Заведения можно классифицировать по-разному:

• По величине среднего чека: low-cost (до 500 рублей), средний сегмент (500-1200 рублей), высокий сегмент (выше 1200 рублей).
• По формату заведений: кафе, кофейня, столовая, пекарня, кулинария, стритфуд, рестораны быстрого обслуживания, пиццерия, суши и роллы, рестораны, бары, дарк-китчены, кальян-бары.
• По формату посадки: с посадкой (то есть с официантами: кофейни без официантов считаются объектами без посадки), навынос.
• По наличию доставки: своя доставка / использование агрегаторов (Delivery Club, «Яндекс.Еда», Broniboy).

Выбор места зависит от этих факторов. Существуют заведения — рестораны, бары, кальян-бары, кафе — куда люди целенаправленно идут (чтобы посидеть в излюбленном месте, они готовы поехать даже в другой конец города). При этом много случаев, когда такие заведения открывались на местах с минимальным органическим трафиком и становились популярными, что позволило им экономить на аренде.

Кофейни, столовые, стритфуд куда больше нуждаются в большом трафике. Довольно много примеров на рынке, когда кофейни to go, открытые в непроходных местах, закрывались — из-за нехватки гостей для достижения точки безубыточности. 

---

Читайте по теме:

Хотите повысить эффективность работы ресторана? Вот 5 IT-решений, чтобы это сделать

Почему для роста кофейне не обойтись без сильной команды — и как ее правильно собрать

---

Если обобщить, то необходимость в трафике обратно пропорциональна среднему чеку: чем выше средний чек, тем меньше нужен трафик для формирования пула постоянных гостей.

Что касается формата посадки, то если вы планируете работать только навынос — в месте без трафика вашему бизнесу вряд ли выжить. Важно также учитывать наличие доставки: если вы планируете в большей степени работать именно на нее — трафик вам не нужен, но нужно большое число жилых домов или офисов поблизости с потенциально заинтересованными и платежеспособными людьми.

На какой формат общепита стоит обратить внимание в 2023 году

Здесь нужно сказать несколько слов о трендах российского ресторанного бизнеса. Мы в компании проводим регулярный анализ рынка, смотрим на темпы открытия или закрытия заведений и на динамику среднего чека.

Сегодня лучше обратить внимание на low-cost сегмент, со средним чеком до 500 рублей. Именно он был более устойчив к геополитическим и экономическим событиям 2022 года: после февральских событий показал наибольший рост (+10% среднее число заказов), а после начала мобилизации — наименьшее падение.

По форматам для такого среднего чека подходят:

• недорогие кафе; 
• кофейни; 
• кулинарии или закусочные; 
• стритфуд.

Иными словами, все то, что готовится быстро и дешево для клиента.

Наибольший рост в абсолютных числах на фоне ухода McDonald’s показали точки стритфуда. Причем всего заведений McDonalds в РФ было закрыто менее 1000, а точек стритфуда весной и летом открывалось более 1000 в месяц. Точки стритфуда — сезонное явление, и лучше всего они работают при теплой погоде. 

Кафе и кулинарии или закусочные — также очень хороший вариант. Этот сегмент продолжает расти (то есть открывается больше, чем закрывается), при этом у него нет таких высоких темпов роста, как у стритфуда.

А вот кофейни наша аналитическая служба советует обходить стороной: это один из тех двух сегментов, в котором с весны 2022 года количество закрывающихся точек превысило количество открывающихся (второй — это QSR, рестораны быстрого питания, но это объяснимо, так как вызвано уходом и временным закрытием точек McDonald’s).

Почему так? Отчасти это связано с бумом на кофейни в течение последних нескольких лет, и с постпандемийной эйфорией. В 2020 мы фиксировали рост выручки на 50% год к году. А до этого он составлял всего 10-15%. И такая ситуация с аномальными выручками продлилась чуть ли не до конца 2021 года и наблюдалась по всей стране.

Мы объяснили это тем, что у людей после нескольких месяцев самоизоляции возникла дополнительная ценность в посещении подобных заведений. На фоне высоких выручек темпы открытий в 2021 году у кофеен были большими: сегмент рос на 1,5% в месяц. Когда началась спецоперация, число закрытий кофеен (при фиксированных темпах открытий) резко увеличилось. Рост сменился снижением: сегмент начал сокращаться на 1,5% в месяц.

Итак, определяясь с форматом вашего заведения, не упускайте из внимания тренды — это позволит избежать ряда ошибок.

Маркетинг

Следующим шагом будет четко понять, какая у вас стратегия генерации трафика. По большому счету, их две:

• Только органика;
• Использование маркетинговых кампаний.

Под второй стратегией имеется в виду не просто заведение страницы в соцсетях, а полноценная маркетинговая кампания:

• с исследованием рынка / целевой аудитории,
• с составлением плана по привлечению целевой аудитории (какие каналы привлечения / тип контента будут использоваться), а также в процессе — с определением оптимальных каналов / типов контента и отказом от использования неоптимальных,
• с ведением сайта / соцсетей,
• с работой над удержанием посетителей (и отслеживанием ее эффективности).

Если у вас в штате или на аутсорсе будет хороший маркетолог, готовый заниматься этим и у которого в портфолио есть опыт успешных кейсов в сегменте общепита — отлично. 

Если на маркетинговое продвижение и маркетолога нет бюджета — лучше встать в месте с хорошим трафиком. Чем ниже средний чек и чем хуже маркетинг — тем больше вам нужно органического трафика, чтобы в комфортные сроки выйти на точку безубыточности после открытия заведения. Универсального совета, как действовать, тут, к сожалению, нет.

Стратегия генерации трафика

Есть два варианта: вставать на пустое место (где у вас не будет прямых конкурентов) или вставать рядом с конкурентом и отбирать у него трафик. Оба варианта имеют свои преимущества.

Если вы встанете на пустое место, вам, в большинстве случаев, будет проще на старте, особенно если вы новичок в этом бизнесе.

Например, если вы открыли кофейню в бизнес-центре, где пока нет ни одной кофейни — вам будут прощать больше ошибок, чем в бизнес-центре, где их открыто уже четыре. Но рано или поздно рядом с вами может появиться конкурент, который будет оттягивать трафик на себя. К этому варианту нужно быть готовым.

Если вы встаете на место рядом с конкурентами, у вас будет больше трафика, чем в первом случае, но ваши концепция и продукт должны быть сильнее, чем у конкурента, иначе клиенты не будут перетекать от него к вам.

Да, стоит отметить, что это две крайности. Правда, как всегда, где-то посередине. Сейчас трудно найти совсем пустое место для общепита без конкурентов. Поэтому приходится выбирать ту степень конкуренции, к которой вы готовы.

Зачем людям общепит?

Еще перед открытием нужно подумать над вашей целевой аудиторией: кто и зачем к вам будет ходить?

Причины посещения общепита можно разбить на следующие:

• Вкусно поесть и попить;
• Посидеть в приятной атмосфере;
• Организовать нетворкинг;
• Провести встречу или свидание, поработать.

Для каждого человека существует своя оптимальная комбинация этих факторов. Причем в течение дня она может меняться. Например, если днем клиенту нужно провести деловую встречу, то на качество кофе или атмосферу в кофейне он вряд ли обратит внимание: ему нужно будет в первую очередь место для переговоров. Вечером, когда он пойдет на свидание, ему будут важны и атмосфера, и еда.

Подумайте, кто станет вашей целевой аудиторией. На что вам нужно будет обратить больше внимания? Если вы собираетесь открыть кофейню, куда люди будут приходить работать и «нетворкать» — вам стоит сфокусировать внимание на посадке: сделать несколько больших общих столов на минимум 8 мест с зарядными устройствами (такие столы обеспечивают наименьшую стоимость аренды на одно посадочное место).

Если у вас ресторан с романтической атмосферой — скорее всего, внимание в первую очередь нужно обратить на изысканную кухню и дизайн.

Это, конечно, примеры крайностей. Но, надеюсь, они позволят вам критически посмотреть на формат заведения, которое вы собираетесь открывать, и, возможно, найти точки роста.

Геомаркетинг

Допустим, мы разобрались с концепцией, форматом, типом места, где решили встать (обосновались рядом с другими объектами общепита или выбрали место, где поменьше конкурентов). Но как это сделать? Тут на помощь приходит геомаркетинг. 

Геомаркетинг (географический маркетинг) — маркетинговая дисциплина, направленная на взаимодействие с локальной аудиторией, выделенной по географическому признаку, с целью планирования, продвижения и осуществления деятельности в области сбыта продукцииопределение из «Википедии».

---

Читайте также: Рекомендации бизнес-ангела по созданию успешного FoodTech-стартапа

---

Рекомендую использовать геомаркетинг, в том числе для определения оптимальных точек открытия супермаркетов, магазинов, бутиков или отделений выдачи заказов.

В ней используется ресурс Open Street Map. Это карты, которые заполняются по аналогии с «Википедией» — всеми желающими. Ресурс Open Street Map — бесплатный, и из него можно выгружать объекты. Однако — из-за его бесплатности — данные там могут быть устаревшими. Например, если в каком-то городе нет активистов, которые следят за актуальностью карты — от такой аналитики будет мало пользы.

Другие источники данных — платные или закрытые. Например, 2gis продает свои данные, а у «Сбера» можно купить данные по покупкам, среднему чеку, числу клиентов и их «возвращаемости» по разным локациям.

«Яндекс» же запрещает использование базы своего картографического сервиса в коммерческих целях. Конечно, существуют неофициальные парсеры (программы для сохранения данных) с «Яндекс.Карт», но они нелегальны.

Сколько все-таки стоит открыть ресторан?

В заключение поговорим о ценах. Желающих открыть свой ресторан в нынешней экономической ситуации становится меньше, более того, часть заведений общепита закрывается — кто-то уезжает, кто-то продает свой бизнес. Вот почему доступных для аренды помещений становится больше, и они дешевеют.

Что касается цен на оборудование — здесь все зависит от валютного курса, поскольку оно полностью импортное. Так, следуя за курсом доллара, весной цены взлетели, а летом — упали, сейчас же они снова растут. И, конечно, в связи с уходом из России многих брендов ассортимент оборудования значительно сократился.

Сложнее стало и с аксессуарами, потому что они чаще всего закупались в таких магазинах, как IKEA и Zara Home. Желающему открыть ресторан сегодня нужно искать альтернативы в России либо везти аксессуары из-за границы (самостоятельно или через посредников). 

На проектные и консалтинговые услуги цены упали, в этой сфере все борются за своего клиента и готовы идти на значительные уступки.

Цены на продукты, естественно, повысились, весной суммарно они выросли на 21%. Сейчас, однако, в некоторых заведениях происходит откат цен: поскольку клиентов становится меньше, рестораны вынуждены возвращать их, предлагая, например, недорогие — по сравнению с весной — напитки. Цены на импортные продукты зависят от курса валют. Более того, будьте готовы к тому, что около 10% наценки пойдет дистрибьютору.

Если же говорить о конкретных цифрах, пускай довольно приблизительных, то, по нашим данным, небольшую кофейню to go сегодня можно открыть за миллион-полтора (а до пандемии это можно было сделать и в два раза дешевле).

Полноценное кафе будет стоить дороже — от 5-6 млн руб. А для открытия ресторана вам понадобится не менее 10 млн. Но здесь стоит оговориться: цена всегда будет зависеть от уровня заведения. Так, покупать кофемашину за двести тысяч рублей или за миллион двести — решать только вам.

---

Фото на обложке: Shutterstock / Zoran Zeremski

Ресторанный бизнес в России имеет тенденцию к взаимодействию элитных заведений и демократичных кафе с уютной обстановкой и невысокими ценами. Определить, что нужно для открытия собственного дела, поможет бизнес-план. Расчёт произведён на примере проекта ресторана грузинской кухни «с нуля» в районе новостроек города с населением свыше миллиона человек.

Стартовые вложения	7 729 000 рублей	Персонал	20 человек
Доходы ежемесячно	1 356 666 рублей	Конкуренция	Средняя
Расходы ежемесячно	1 189 308 рублей	Окупаемость	48 месяцев

Содержание

• 1

  Предоставляемые услуги

• 2

  Виды и актуальность

• 3

  Описание и анализ рынка

  • 3.1

    Целевая аудитория

  • 3.2

    Конкурентные преимущества

  • 3.3

    Рекламная кампания

• 4

  Пошаговая инструкция открытия

  • 4.1

    Документы

  • 4.2

    Помещение и дизайн

• 5

  Фотогалерея

• 6

  Оборудование и инвентарь

  • 6.1

    Персонал

• 7

  Финансовый план

  • 7.1

    Стартовые вложения

  • 7.2

    Регулярные затраты

  • 7.3

    Доходы

• 8

  Календарный план

• 9

  Риски и окупаемость

• 10

  Видео

[ Скрыть]

Предоставляемые услуги

Основная услуга ресторана — организация питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления.

Включает в себя:

• заказные блюда;
• фирменные блюда;
• винно-водочные изделия;
• табачные изделия;
• кондитерские изделия.

Посетителям может быть предложен свободный выбор блюд либо скомплектованные рационы. Основную услугу, как правило, реализуют с полным или частичным обслуживанием официантами. Рестораны категории “люкс” используют определённые ритуалы подачи блюд, специальные эффекты. Классические фастфуды работают на самообслуживании.

Дополнительные услуги ресторанов можно разбить на следующие группы:

• реализация и организация потребления продукции и услуг;
• создание комфортных условий для гостей;
• организация досуга.

Реализация и организация потребления продукции и услуг:

• выездное обслуживание праздничных и деловых встреч;
• кейтеринг — доставка продукции и обслуживание потребителей на рабочих местах;
• услуги официанта (бармена) дома;
• реализация абонементов на обслуживание комплексными наборами блюд;
• упаковка приготовленных в ресторане блюд;
• летний ресторан на открытом воздухе.

Создание комфортных условий для гостей включает себя:

• дистанционное бронирование мест в зале — телефон, интернет-сайт;
• гарантированное хранение личных вещей гостей;
• вызов такси гостям после банкета;
• детская комната с няней, аниматором;
• продажа сопутствующих товаров — цветов, сувениров;
• бесплатный телефон;
• услуга по обмену валют;
• возможность расплатиться кредитной картой.

Организация досуга для гостей:

• музыкальное обслуживание;
• банкетная площадка;
• казино при ресторане;
• бильярдный клуб;
• боулинг;
• дискотека;
• караоке.

Виды и актуальность

Современный ресторанный бизнес в России представлен большим разнообразием типов заведений:

1. Классический фастфуд. К этой группе относятся рестораны быстрого обслуживания.
2. Рестораны free flow. Некоторые технологические процессы в таких заведениях «свободного движения» происходят на глазах гостей. Посетители самостоятельно формируют свой заказ.
3. «Тиражируемые» рестораны. К ним относятся предприятия, использующие полуфабрикаты и выпечку собственного производства. Традиционная кулинария в таких заведениях отличается высоким качеством и рассчитана на средний класс. Обычно подобные рестораны предлагают сопутствующие услуги — свежая пресса, бесплатная парковка и т. п.
4. Авторские рестораны. Такие заведения ориентированы на завсегдатаев и отличаются высоким уровнем приготовления блюд и сервисом. Средний чек высокий.

Актуальность бизнеса:

• высокий спрос на услуги;
• шанс найти незанятую нишу;
• высокий уровень доходности;
• ёмкость рынка.

Актуальность выбора вида ресторана для реализации проекта определяется в бизнес-плане на основании анализа рынка и финансовых расчётов.

Открытие ресторана национальной кухни перспективно по следующим причинам:

• направление, набирающее популярность;
• незаполненная ниша на рынке заведений общественного питания.

Описание и анализ рынка

Структура ресторанного бизнеса России в 2017 году по объёму оборота.

Тип заведения	Доля в общем количестве
Рестораны и кафе среднего ценового сегмента	0,3
Элитные рестораны	0,15
Кофейни	0,17
Рестораны быстрого питания	0,16
Столовые	0,17
Стритфуд	0,05

Характеристика ресторанного бизнеса в России выглядит так:

1. Ресторанный бизнес является довольно нестабильным — находится в пятёрке лидеров по уровню риска.
2. В условиях кризиса в выигрышных условиях находятся демократичные заведения, ориентированный на средний класс.
3. Франчайзинг в настоящее время является самым безопасным способом открыть ресторан.
4. Повышенным спросом продолжают пользоваться стилизованные небольшие рестораны (например, отражающие стилистику определённой эпохи).
5. Ресторан, рассчитанный на определённую целевую аудиторию (байкеры, ценители джазовой музыки и т. п.) имеет больший шанс удержаться в период кризиса.
6. Около 20% оборота всех ресторанов России принадлежит Москве.
7. Согласно данных Росстата, объем оборота предприятий общественного питания в начале лета 2017 года увеличился на 2,4% в сопоставимых ценах. Объем оборота в денежном выражении составил 116,2 млрд руб.
8. Около 60% россиян от 18 до 54 лет регулярно посещают рестораны ускоренного обслуживания.
9. На долю ресторанов в общем обороте отрасли приходится примерно 50%.

Прогноз для ресторанного бизнеса РФ выглядит следующим образом:

• постепенное замедление падения и переход к росту до 6%;
• увеличение количества предприятий общественного питания до 5%;
• уход от сберегательной модели поведения потребителей;
• в ближайшие годы сетевые рестораны будут приобретать всё больший вес при формировании рынка общепита;
• возрастёт активность инвесторов в отношении ресторанов площадью до 200 м2.

Прогноз для ресторанного бизнеса России позволяет сделать вывод о его инвестиционной привлекательности.

 Загрузка …

На видео Аркадий Новиков рассказывает о своём первом ресторане. Снято каналом Forbes Russia.

Целевая аудитория

Целевая аудитория заведения зависит от расположения и типа ресторана. Прежде чем подбирать целевую аудиторию, ресторатор должен определиться с брендом заведения. Основная идея состоит в создании ресторана под определённую группу посетителей, которой будет максимально комфортно проводить в нём время.

Посетители основного зала – люди со средним и высоким доходом, живущие и (или) работающие в этом районе. Открытие детской комнаты планируется для удобства клиентов ресторана, которые приходят в заведение всей семьёй.

Целевая аудитория «тиражируемого» ресторана по видам услуг:

1. Основной зал ресторана. Работа заведения ориентирована на посетителей старше 20 лет — на их долю в среднем приходится около 80% населения района. Таким образом, 162 тысячи человек являются потенциальными гостями заведения.
2. Детская игровая комната. Традиционно потребителями этого вида услуг являются женщины с маленькими детьми, то есть в возрасте от 20 до 40 лет. Эта категория населения быстро реагирует на модные тенденции.
3. Кейтеринг. Потенциальными потребителями этой услуги являются работники предприятий, расположенных в районе, где находится ресторан. Согласно опросу, 10% из них заинтересованы в доставке обедов в офис.

Конкурентные преимущества

Конкурентные преимущества предприятия общественного питания:

• оптимальное соотношение «цена — качество» предоставляемых услуг;
• достойный уровень обслуживания;
• оказываемые дополнительные услуги;
• ориентирование на определённую целевую аудиторию.

Определим конкурентные преимущества проектируемого ресторана:

1. Основной зал. Выбор направления сделан на основании возрастающей популярности заведений национальной кухни, согласно опросам населения с высоким и средним уровнем дохода.
2. Организация услуги по доставке обедов (кейтеринг). Предприятие располагается далеко от центра города. Преимуществом такого положения является непосредственная удалённость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги.
3. Ресторанов грузинской кухни в рассматриваемом районе нет.
4. Ориентирование на сегмент населения с уровнем доходов не ниже среднего практически снимает угрозу, создаваемую повышением цен в меню ресторана.

Этот проект является относительно новым, поэтому расчёты целесообразно проводить исходя из пессимистического сценария (другими словами, при минимальной загрузке зала).

Рекламная кампания

Цели рекламной кампании:

• добиться узнаваемости марки;
• стимулирование пробной покупки;
• стимулирование повторных приобретений;
• формирование круга постояльцев ресторана.

Большинство заведений размещают рекламу в средствах массовой информации, часть приходится на наружную рекламу.

Рекламная кампания подразумевает следующие маркетинговые шаги:

1. Брендинг. Узнаваемость ресторана с целью формирования круга постояльцев. Для этого стоит воспользоваться услугами СМИ и интернет-рекламы. Стоимость ролика составляет 5 тыс. рублей за эфир. Около 20 тысяч рублей придётся потратить на его изготовление. Рекламное объявление в газете обойдётся примерно в 250 рублей за 1 кв. см.
2. Перфоманс. В крупных городах рестораны могут рассчитывать на привлечение дополнительных клиентов с помощью интернета. Это могут быть хэштеги для продвижения фото собственных блюд заведения, положительные отзывы популярных блогеров, контекстная реклама.

Пошаговая инструкция открытия

Задаваясь вопросом, что надо сделать, чтобы открыть своё дело, большинство предпринимателей начинают с поиска помещения и формы регистрации предпринимательской деятельности. Следует помнить, что грамотное планирование и калькуляция затрат – основа организации любого бизнеса.

Для этого необходимо:

1. Составить бизнес-план проекта.
2. Оформить документы на ресторанный бизнес.
3. Арендовать (купить) и отремонтировать помещение.
4. Закупить необходимое оборудование, инвентарь, продукты.
5. Нанять квалифицированный персонал либо обучить его.

Документы

К моменту формирования пакета документов, необходимых для открытия ресторана, помещение должно быть готово к эксплуатации. Это требование вызвано тем, что для получения разрешений необходимо личное присутствие комиссии.

Так как проектируемый объект имеет форму Общества с ограниченной ответственностью (юридическое лицо), для открытия необходимы следующие документы:

• протокол собрания учредителей по поводу создания ресторана;
• устав;
• свидетельство о регистрации в налоговых органах, о присвоении ИНН, а также ФОМС, ФСС, ПФР;
• выписка из Единого государственного реестра (ЕГРЮЛ, ЕГРИП);
• информационное письмо Росстата о кодах ОКВЭД (56.10 — деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания, 56.10.1 Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания);
• приказ о назначении руководителя (директора) и главного бухгалтера;
• штатное расписание;
• договор с банком об открытии счёта;
• книга жалоб и контрольный журнал, заверенные в городской администрации;
• документы, подтверждающие факт регистрации ККТ (необязательно).

Помещение под ресторан и земельный участок должны быть в собственности (свидетельство о праве собственности) либо в аренде. Следует тщательно проверить договор аренды, заключив его на длительный период по фиксированной цене.

Кроме того, потребуются технические документы:

• паспорт БТИ на объект с поэтажными планами;
• проекты – технологический, архитектурный, канализации, вентиляции, электрооборудования;
• заключение на проекты, выданное ГАПУ и МВК;
• акт приёмки и договор на обслуживание сигнализации;
• план эвакуации;
• пожарная инструкция.

Разрешительные документы:

• план производственно-технического контроля, согласованный с СЭС;
• уведомление от СЭС, свидетельствующее о соответствии ресторана санитарным нормам;
• заключение МЧС, свидетельствующее о соответствии ресторана нормам пожарной безопасности;
• заключение СЭС о наличии необходимого помещения и оборудования;
• санитарными паспортами объекта и автотранспортных средств;
• лицензия на розничную торговлю алкоголем.

Помещение и дизайн

Продумывая дизайн интерьера ресторана, важно грамотно осуществить зонирование помещений. Оно включает планирование расположения всех функциональных зон согласно их предназначению.

Рекомендации по дизайну и оформлению помещения:

1. Планирование пространства. Необходимо рассчитать количество мест в основном зале, обозначить зоны для гостей и персонала, правильно сформировать потоки движения готовых блюд.
2. Соблюдение правил. Обязательно должны учитываться санитарные нормы и правила, требования пожарной безопасности.
3. Зонирование пространства. Обычно этого добиваются, используя мебель, отделку, освещение, декоративные элементы. Часто применяют колонны и конструкции из металла. Если в ресторане есть танцевальная площадка и караоке, их при возможности лучше расположить на разных ярусах либо отделить арками. Хорошей идеей будет разграничение пространства при помощи растений.
4. Входная группа. Здесь важна возможность свободного перемещения, расположение гардероба, а также запоминающийся интерьер.
5. Уборная. Она должна быть расположена в правильном месте, чтобы не было необходимости пересекать зал по дороге к ней.
6. Широкие проходы. Пространство между столиками не должно стеснять движений официантов.

Фотогалерея

Оборудование и инвентарь

Расчёт потребности в оборудовании и инвентаре.

Наименование	Стоимость, тыс. руб.
Холодильный шкаф	450
Жарочный шкаф	386
Индукционная печь	494
Машина для замешивания теста	210
Кухонный комбайн	75
Производственный стол	297
Витрина-холодильник	298
Кондиционер	250
Вытяжка	135
Оргтехника	425
Кухонная мебель	838
Электрический чайник	26
Кофеварка	41
СВЧ печь	49
Мойка	74
Кухонный инвентарь	115
Посуда	245
Сантехника	448
Прочее	202
Всего	5058.8

Персонал

Организация работы ресторана, как правило, происходит следующим образом: формируются две бригады, работающие посменно по графику «день через день».

Каждая бригада состоит из следующих штатных единиц:

• повар – 1 штатная единица;
• кухонный работник – 4 штатных единицы;
• официант – 3 штатных единицы;
• администратор – 1 штатная единица.

Требования к персоналу.

Должность	Обязанности	Требования
Повар	составление меню; формирование заявок; контроль качества; приготовление блюд.	знание специфики грузинской кухни; высокий уровень навыков приготовления блюд; вычисление стоимости блюда согласно рецептуре.
Кухонный работник	мытье посуды; подготовка ингредиентов; выполнение поручений.	чистоплотность; пунктуальность; аккуратность.
Официант	Обслуживание заказов	грамотная речь; умение располагать к себе; оперативность; коммуникабельность.
Администратор	обеспечивает бесперебойную работу ресторана; размещает гостей; улаживает конфликты.	стрессоустойчивость; свободный английский язык; грамотная речь; организаторские способности.

Финансовый план

Образец готового финансового и организационного плана с расчётами содержит средние значения цен по городам России с населением свыше миллиона человек. Уставный капитал общества составляет 1,804 млн рублей. Сумма денег организационных затрат зависит от места, в котором расположен ресторан.

В проектируемом заведении предполагается оказание следующих услуг:

• зал грузинской кухни площадью 200 м2 на 45 мест;
• детская комната;
• кейтеринг — доставка комплексных обедов в офисы.

Стартовые вложения

Единовременные взносы, требуемые для открытия ресторана «с нуля”, состоят из стоимости оборудования (69% общих затрат), предварительной рекламной кампании и необходимых организационных взносов.

Примерная смета затрат на открытие ресторана грузинской кухни на 45 мест.

Затраты	Сумма, тысяч рублей
Пакет документов для регистрации ресторана	450.0
Ремонт зала и кухни	800.0
Дизайн интерьера	250.0
Подключение коммуникаций	100.0
Предварительная рекламная кампания	458.0
Оборудование и инвентарь	5058.8
Организационные расходы	248.2
Итого	7365.0

Регулярные затраты

Регулярные затраты на содержание ресторана состоят из постоянных и переменных расходов. Для упрощения финансовых расчётов переменные расходы можно рассчитывать исходя из суммы среднего чека и фиксированной торговой наценки в 300%.

Переменные расходы:

• затраты на ингредиенты;
• оплата употреблённых в процессе производства мощностей (вода, газ, электричество, канализация);
• дополнительные расходы.

Постоянные расходы:

• арендная плата;
• фонд заработной платы;
• расходы на рекламу;
• налоговые платежи;
• амортизационные отчисления.

Размер амортизационных отчислений определяется линейным методом исходя из срока полезного использования основных фондов в 10 лет. Налоговые отчисления в расчётах не представлены, поскольку их сумма зависит от объёма выручки.

Статья затрат	Сумма, тыс. рублей
Арендная плата за помещение площадью 200 м2	83.3
Амортизация	42.2
Заработная плата производственного персонала с социальными отчислениями	307.5
Заработная плата бухгалтера с социальными отчислениями	47.8
Заработная плата директора с социальными отчислениями	50.4
Реклама	10
Коммунальные платежи	15
Прочие расходы	15
Итого	571.2

Доходы

Доходность ресторана определяется с учётом следующих факторов:

• коэффициент загрузки столиков;
• себестоимость блюд;
• выручка от оказания основных услуг;
• выручка от оказания дополнительных услуг;
• расходы и налоги.

Наблюдение за посетителями ресторанов города в дневное время показало, что среднее время нахождения в зале может составлять полтора — два часа. В период с понедельника по пятницу заведение посещают порядка 30 человек в день. Значит, проходимость среднего ресторана – 900 человек в месяц.

Планируемая месячная выручка ресторана:

1. Основной зал ресторана. Положим, что средняя частота посещения ресторана два раза в месяц. В этом случае заведение может рассчитывать на 324 тысячи посещений (при целевой аудитории ресторана 162 тысячи человек). При средней сумме чека в 1 тыс. рублей, размер выручки составит 324 млн рублей при самом оптимистичном прогнозе.
2. Детская комната. Объем продаж детской комнаты прогнозируется порядка 2,2 тысячи единиц. При средней цене на данный вид услуг в 180 рублей за час посещения, размер выручки составит 198 тысяч рублей.
3. Кейтеринг. При средней цене комплексного обеда 150 рублей и двадцати рабочих днях в месяце, объем товарооборота составит 600 тысяч рублей. Издержки составят 440 тысяч рублей, если уровень наценки равен 35%. При пессимистическом прогнозе, количество услуг составит 3 раза в неделю. В этом случае товарооборот будет равен 360 тыс. рублей в месяц, а издержки – 264 тысячи рублей.

Календарный план

Календарный план по организации ресторанного бизнеса на примере ресторана грузинской кухни на 45 мест.

Наименование этапа	месяц 1	месяц 2	месяц 3	месяц 4
Заключение договора аренды	X
Ремонт и подготовка помещения (освещение, заказ вывески, декорирование)		X	X
Оплата оборудования (аванс 50%)		X
Поиск поставщиков, заключение договоров с поставщиками		X
Окончательная оплата за оборудование			X
Оплата за продукты и инвентарь		X
Установка оборудования			X
Реклама			X
Набор персонала			X
Получение продуктов и инвентаря			X
Начало деятельности				X

Риски и окупаемость

Окупаемость ресторанного бизнеса варьируется от нескольких месяцев до нескольких десятков лет, в зависимости от типа заведения и его прибыльности. Небольшие кафе окупаются быстрее крупных ресторанов, но выручка в них будет ниже.

Виды рисков и уровень их возникновения непосредственно по предприятиям общественного питания:

1. Спрос. В связи с выходом на рынок новых предприятий, предлагающих те же услуги, может наблюдаться падение спроса.
2. Персонал. Проблемой рынка труда больших городов является нехватка кадров рабочих специальностей и избыток офисных служащих. К работе приходится привлекать рабочих из союзных государств. При трудоустройстве необходимо тщательно проверять разрешение на работу и регистрацию, контролировать истечение сроков рабочей визы.
3. Проблемы с поставщиками. Рынок продуктов питания хорошо развит в крупных городах, поставщики взаимозаменяемы, поэтому проблемы маловероятны.
4. Уменьшение рынков. Реальную опасность несёт в себе неожиданное сокращение рынка. Компания не успевает отреагировать на изменения, что ставит её в сложные условия.
5. Увеличение налогов. На этой статье расходов невозможно сэкономить, все организации обязаны платить налоги в размерах, предусмотренных законодательством РФ. Неуплата налогов грозит штрафами. Этот факт представляет высокий риск для ресторана.
6. Новые и агрессивные конкуренты. Новые на рынке компании обладают некоторыми преимуществами – новизна идей, энтузиазм, продуманная политика, современное оборудование.
7. Непостоянство курсов валют. Внешняя политика оказывает влияние на все предприятия. Изменение курса валют (их рост) приводит к повышению себестоимости услуг ресторана. Некоторое оборудование и ингредиенты не имеют российских аналогов, приходится либо терпеть снижение прибыли, либо повышать цены на продукцию. Рассчитывая на довольно высокий уровень доходов посетителей, ресторан может не опасаться резкого снижения спроса при повышении цен.
8. Трудовые соглашения. Рабочие, недовольные условиями и уровнем оплаты труда, могут обратиться в соответствующие инстанции. Несмотря на низкую активность профсоюзных организаций, необходимо быть готовым к проверке со стороны трудовой инспекции. В ресторане график работы и сменность должны соответствовать КЗОТ, а оплата труда быть не ниже средней в данной сфере услуг.

Видео

На видео показаны советы по открытию собственного ресторана. Снято каналом OTVrussia.

У Вас остались вопросы? Специалисты и читатели сайта BiznesOK помогут вам, задать вопрос

Оценить пользу статьи:

Оцени автора

Загрузка…

Обсудить статью:
1

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

.1 Понятие и сущность предпринимательства

.2 Конкуренция и конкурентоспособность

.3 Понятие конкурентных преимуществ

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

.1. Социально-экономическая характеристика предприятия ООО «Филиас». Организационная структура предприятия

.2 SWOT-анализ предприятия ООО «Филиас»

.3 Анализ конкурентных сил предприятия

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

.1 Разработка конкурентных преимуществ по Портеру

.2 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что конкурентные преимущества предприятия — это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Решающий фактор коммерческого успеха товара на конкурентном рынке — его конкурентоспособность. Нормальное функционирование предприятий различных сфер деятельности в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития. Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами, изыскивать новые формы использования капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Цель выпускной квалификационной работы — дать анализ конкурентных преимуществ предприятия на рынке ресторанного бизнеса.

Задачи исследования:

. Исследовать теоритические аспекты конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия.

. Исследовать методы оценки конкурентных преимуществ предприятия.

. Провести анализ конкурентных преимуществ предприятия на примере ООО «Филиас».

. Разработать рекомендации и мероприятия для совершенствования конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас».

Объектом исследования работы является предприятие ООО «Филиас».

Предметом исследования является конкурентные преимущества сети ресторанов «Кофемания». Анализ конкурентоспособности сети ресторанов «Кофемания» будет проходит в сравнении с её прямым конкурентом — сетью ресторанов «Кофеин».

Для анализа конкурентных преимуществ сети ресторанов «Кофемания» используется комплексный метод оценки пяти конкурентных сил Майкла Портера. И, исходя из сделанного анализа конкурентных преимуществ сети ресторанов «Кофемания», будут выработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию её конкурентоспособности.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

. Потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этого предприятия;

. Общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к предприятию;

. Работники гордятся своим участием в деятельности предприятия, а посторонние считают за честь трудиться в этом предприятии.

Конкурентоспособность предприятия, его экономическая устойчивость — это сложные и взаимосвязанные категории. С одной стороны, повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне экономической устойчивости. Неустойчивое экономическое состояние предприятия не дает возможности успешно решить проблему конкуренции на рынке. Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки.

Для исследования данной темы в отечественной и зарубежной литературе нашлось много источников. Разнообразие литературных источников еще раз подтверждает актуальность данной темы. Среди работ, в которых анализируются, конкурентоспособная сила предприятия для данной дипломной работы были использованы труды таких зарубежных экономистов как А. Смит, Ф. Котлер, М. Портера. Из работ отечественных экономистов выделим труды Чайникова Л.Н., Чайников В.Н., П.С. Завьялова. Особое место в данной работе занимают труды Р.А. Фатхудинова, которым было издано несколько фундаментальных трудов по изучения вопроса конкурентоспособности силы предприятия.

Но основная часть выпускной квалификационной работы опирается на труды американского ученого Майкла Портера.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы (51 источников). Общий объем машинописного текста составляет 75 страниц, в том числе 3 рисунков и 3 таблицы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

.1 Понятие и сущность предпринимательства

Предпринимательство — это особый вид экономической деятельности, под которой понимают целесообразную деятельность, направленную на извлечение прибыли и которая основана на самостоятельной инициативе, ответственности и инновационной предпринимательской идее.

Экономическая активность представляет собой форму участия человека в жизни производства и способ получения финансовых средств, для обеспечения его самого и членов его семьи. Такой формой участия человека в общественном производстве является одна общественная функциональная обязанность или их комбинация, когда он выступает в качестве:

собственника каких-либо объектов, недвижимости и т. д., приносящих ему постоянный и гарантированный доход (собственник предприятия или дома, сдаваемого в аренду, и т. д.);

наемного работника, продающего свою рабочую силу (токарь на заводе, учитель в школе и т. д.);

индивидуального производителя («свободный» художник, живущий на доходы от реализации своих произведений, или водитель, использующий автомобиль в качестве такси и живущий на доходы от такой деятельности, и т. д.);

государственного или муниципального служащего;

менеджера (управляющий чужим предприятием);

пенсионера (пассивная форма участия в общественном производстве как следствие прошлой активности);

учащегося или студента (как подготовительный этап к участию в будущем общественном производстве в какой-либо конкретной форме);

безработного (как вынужденная форма неучастия или приостановки участия в общественном производстве);

занятого оборонно-охранной деятельностью (армия, милиция, госбезопасность);

вовлеченного в экономически преступную деятельность (рэкет, воровство и др.).

Предпринимательство выступает в качестве особого вида экономической активности, ибо его начальный этап связан, как правило, лишь с идеей — результатом мыслительной деятельности, впоследствии принимающей материализованную форму.

Предпринимательство характеризуется обязательным наличием инновационного момента — будь то производство нового товара, смена профиля деятельности или основание нового предприятия. Новая система управления производством, качеством, внедрение новых методов организации производства или новых технологий — это тоже инновационные моменты.

Субъектами предпринимательской деятельности могут быть:

·Граждане России и других государств, не ограниченные законом в правоспособности или дееспособности.

·Юридические лица всех форм собственности, установленные законом.

Основным субъектом предпринимательской деятельности выступает предприниматель. Однако предприниматель — не единственный субъект, в любом случае он вынужден взаимодействовать с потребителем как основным его контрагентом, а также с государством, которое в различных ситуациях может выступать в качестве помощника или противника. И потребитель и государство также относятся к категории субъектов предпринимательской активности, как и наемный работник (если, конечно, предприниматель работает не в одиночку), и партнеры по бизнесу (если производство не носит изолированного от общественных связей характера).

Во взаимоотношениях предпринимателя и потребителя предприниматель относится к категории активного субъекта, а потребителю свойственна прежде всего пассивная роль. При анализе стороны этих взаимоотношений потребитель выполняет роль индикатора предпринимательского процесса. Это понятно, поэтому все то, что составляет предмет деятельности предпринимателя, имеет право на реализацию только в случае позитивной (положительной) экспертной оценки потребителя. Такая оценка осуществляется потребителем и выступает как готовность последнего приобрести тот или иной товар.

Предприниматель, при планировании и организации своей деятельности никоим образом не может игнорировать настроения, желания, интересы, ожидания, оценки потребителя.

Таким образом, целью предпринимателя выступает необходимость «завоевать» потребителя, создать круг собственных потребителей.

Основными средствами воздействия предпринимателя на потребителя выступают следующие факторы:

новизна товара и его соответствие интересу потребителя;

качество;

цена, доступность товара;

степень универсальности товара;

внешний вид и упаковка;

позитивные отличительные характеристики товара от товаров других производителей и возможность потребителя ознакомиться с такими отличиями;

возможность воспользоваться услугами послепродажного сервиса;

соответствие общепринятым или государственным стандартам;

престижность и привлекательность рекламы товара и т. д.

Вывод, который можно было бы сделать из рассматриваемой проблемы, сводится к следующему: если с точки зрения общественного производства именно предприниматель выступает в роли активного субъекта, то с точки зрения самого предпринимательского процесса, его содержания и эффективности активную роль играет потребитель, и предприниматель не может игнорировать этот факт.

Роль государства как субъекта предпринимательского процесса может быть различной в зависимости от общественных условий, ситуации, складывающейся в сфере деловой активности, и тех целей, какие ставит перед собой государство.

В зависимости от конкретной ситуации государство может быть:

тормозом развития предпринимательства, когда оно создает крайне неблагоприятную обстановку для развития предпринимательства или даже запрещает его;

посторонним наблюдателем, когда государство прямо не противодействует развитию предпринимательства, но в то же время и не способствует этому развитию;

ускорителем предпринимательского процесса, когда государство ведет постоянный и активный поиск мер по вовлечению в предпринимательский процесс новых экономических агентов (нередко такая целенаправленная деятельность государства вызывает «взрыв» предпринимательской активности и приводит к «буму» предпринимательства).

Каковы же функции государства как ускорителя предпринимательского процесса?

Во-первых, государство берет на себя образовательные функции, т. е. функции по профессиональной подготовке и воспитанию предпринимательских кадров. При этом во внимание принимается тот факт, что осуществление предпринимательской деятельности в современной ситуации возможно лишь при условии умелого сочетания по крайней мере трех основных элементов и их эффективного использования в практической деятельности:

а) общеэкономической теории;

б) конкретных экономических (предпринимательских) знаний;

в) количественных методов в предпринимательстве, т. е. умения осуществлять предпринимательские расчеты применительно к любой планируемой сделке или операции, а также умения предусмотреть движение средств на счетах своего предприятия при планировании и осуществлении какой-либо сделки.

Во-вторых, государство поддерживает в финансовом отношении только что вступивших или вступающих в сферу деловой активности предпринимателей. Обычно с этой целью государством разрабатываются специальные программы поддержки предпринимателей, в которых учитываются меры по льготному кредитованию. Особые льготы предоставляются тем, кто берется за реализацию каких-либо предпринимательских проектов.

В-третьих, государство обычно также берет на себя функции создания для предпринимателей требуемой предпринимательской инфраструктуры, т. е. всех тех вспомогательных (с точки зрения основного содержания предпринимательских проектов) структур, которые могли бы оказать предпринимателю услуги, необходимые для эффективной реализации проектов. Государство обычно снабжает предпринимателя необходимой (чаще всего маркетинговой) информацией, берет на себя также расходы по ведению научных, научно-технических, проектно-изыскательских и иных работ с предоставлением их результатов предпринимателям на безвозмездной или льготной основе. Государство также стремится к учреждению консультационных, юридических и иных фирм, облегчающих деятельность предпринимателей, а также берет на себя функции по подготовке кадров нужной квалификации для предпринимательских структур.

Предпринимательство как особая форма экономической активности может осуществляться как в государственном, так и в частном секторе экономики. В соответствии с этим различают: а) предпринимательство государственное; б) предпринимательство частное.

Государственные предпринимательство есть форма осуществления экономической активности от имени предприятия, учрежденного: а) государственными органами управления, которые уполномочены (в соответствии с действующим законодательством) управлять государственным имуществом (государственное предприятие), или б) органами местного самоуправления (муниципальное предприятие). Собственность такого рода предприятий есть форма обособления части государственного или муниципального имущества, части бюджетных средств, других источников. Важной характеристикой таких предприятий выступает то обстоятельство, что они отвечают по своим обязательствам только имуществом, находящимся в их собственности (ни государство не отвечает по их обязательствам, ни они сами не отвечают по обязательствам государства).

Частное предпринимательство есть форма осуществления экономической активности от имени предприятия (если оно зарегистрировано в качестве такового) или предпринимателя (если такая деятельность осуществляется без найма рабочей силы, в форме индивидуальной трудовой деятельности).

Конечно, каждый из этих видов — государственное и частное предпринимательство — имеет свои отличительные признаки, но основные принципы их осуществления во многом совпадают. И в том и в другом случае осуществление такой деятельности предполагает инициативность, ответственность, инновационный подход, стремление к максимизации прибыли. Схожей является и типология обоих видов предпринимательства.

Предпринимательство как форма инициативной деятельности, направленной на извлечение прибыли (предпринимательского дохода), предполагает:

) осуществление непосредственных производительных функций, т. е. производство товара (продукта) или оказание услуги (например, машиностроительная фирма, туристская компания, инжиниринговая фирма или конструкторское бюро);

) осуществление посреднических функций, т. е. оказание услуг, связанных с продвижением товара на рынок и его передачей в надлежащем (общественно приемлемом) виде от непосредственного производителя такого товара его потребителю.

1.2 Конкуренция и конкурентоспособность

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция.

Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.

Конкуренция — это жесткое соперничество людей (предприятия), прежде всего в экономической, а также и в других сферах жизни общества. С позиции экономики, конкуренция — это борьба продавцов (производителей) за лучшее удовлетворение требований потребителей, а также соперничество покупателей за приобретение максимально полезных им товаров на наиболее выгодных условиях. Конкуренция, с одной стороны, является залогом непрерывного прогресса общества, препятствует застою в экономике, с другой — неотъемлемыми спутниками конкуренции являются конфликтность, нестабильность, банкротство, увольнение работников.

В разных литературных источниках по-разному трактуется понятия конкуренции.

На пример, английский экономист Адам Смит предлагал понимать под конкуренцией поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Так же А. Смит считал, что конкуренция — это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность участников рынка и главной её целью является борьба за получение возможно большей прибыли.

Известный отечественный экономист Фатхутдинов Р.А. в своем учебном пособие «Стратегический маркетинг» предлагает следующее определение: «Конкуренция-процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях». Конкуренция — состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание

в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей»

Современный американский экономист П. Хайгне считает: «Конкуренция есть стремление как можно лучше удовлетворить критерием доступа к редким благам».

Одним из синонимов к слову конкуренция является слово соперничество. Как известно из психологии соперничество является одним из основных инстинктов человека. Соперничество побуждает человека к лучшему использованию своих способностей и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получены именно путем соперничества, конкуренции.

Австрийский экономист Й. Шумперет определил конкуренцию как соперничество старого с новым, с инновациями.

Австрийский ученый экономист и социолог, виднейший представитель неолиберализма Ф.А. Хайек отмечал, что конкуренция — процесс, посредством которого люди получают и передают знания. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции, скрытое становится явным. Конкуренция ведет к лучшему использованию способностей и знаний. Большая часть достигнутых человеческих благ получена именно путем состязания, конкуренции.

В некоторых литературных источников встречается упоминание о том, что конкуренция может быть поведенческой, структурной и функциональной.

Под поведенческой конкуренцией понимают борьбу за деньги покупателя путем удовлетворения его потребностей.

Структурная конкуренции — это анализ структуры рынка для определения степени свободы продавца и покупателя на рынке (формы рынка) и способа выхода из него.

Соперничество старого с новым, с инновациями, когда скрытое становится явным можно обозначить как функциональную конкуренцию.

Как было доказано многими экономистами и на практики как зарубежного, так и отечественного бизнеса, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

Конкуренцию можно классифицировать по географическому признаку. Можно выделить местную, региональную, национальную, межнациональную и глобальную конкуренцию.

Конкуренция является элемент рыночного механизма, который реализуется в форме взаимодействия рыночных субъектов и борьбы между ними за наиболее выгодные условия приложения капитала. Конкуренция в условиях рынка способствует формированию хозяйственных пропорций и санации экономики.

На рынке конкуренция может выступать в различных формах и осуществляться различными методами. Она может под разделятся на внутриотраслевую и межотраслевую.

Под внутриотраслевой конкуренцией следует понимать соперничество между предпринимателями одной отрасли хозяйства за более выгодные условия выпуска и сбыта товаров. Это происходит вследствие того, что предприятия одной и той же отрасли существенно различаются между собой по качеству используемых средств производства, сырья, технической оснащенности и квалифицированной рабочей силы, вследствие чего возникают различия по стоимости выпускаемых изделий и размеру прибыли в расчете на единицу продукции. Несмотря на данные различия, внутриотраслевая конкуренция приводит к уравнению цен и прибылей предприятий.

Межотраслевая конкуренция — это конкуренции между производителями, действующими в разных отраслях экономики. В основе данного вида конкуренции находится стремление предпринимателей к получению максимальной прибыли, к поиску наиболее выгодной сферы вложения капитала.

Исходя из экономической теории, можно оценивать уровень конкуренции на той или иной отрасли рынка по семи признакам:

)число фирм-производителей;

2)различие («дифференциация») товаров;

)уровень концентрации (т.е. удельный вес каждой фирмы в производстве и реализации данного товара);

)способ формирования цены товара;

)возможности для появления новой фирмы на данном рынке;

)степень информированности покупателей и продавцов о ценах и качестве товаров;

)в какой мере покупка осуществляется без принуждения.

На данном этапе развития международных торгово-экономических отношениях постепенно сформировались правила конкуренции. Это, прежде всего международные согласованные нормы по контролю и защите конкуренции. Наиболее конкретно правила конкуренции изложены в ст. 85, 86 и 91 Римского договора о создании Европейского экономического сообщества (ЕЭС).

Говоря о классификации конкуренции можно выделить такие виды конкуренции как чистая, монополистическая и олигополистическая.

Под чистой конкуренцией можно понимать то, что рынок чистой конкуренции образуют множество продавцов и покупателей какого-либо схожего либо взаимозаменяемого товара.

Говоря о конкуренции, не стоит забывать о том, что ни один из покупателей или продавцов в отдельности не оказывает решающего влияния на уровень текущих рыночных цен товара. Продавец так же не в силах устанавливать цену выше рыночной цены из-за того, что покупатель может свободно приобрести любое необходимое количество товара по рыночной цене.

Монополистическая конкуренция — это когда рынок монополистической конкуренции состоит из множества покупателей и продавцов, которые совершают сделки в широком диапазоне цен. Данная возможность обусловлена, способностью продавцов предлагать покупателям разнообразные товары. Изделия могут отличаться друг от друга по качеству, свойствам, внешнему оформлению, и даже по ассортименту сопутствующих услуг. Из-за этих различий покупатели готовы платить за товары вплоть до самых высоких цен, фиксируемых на рынке.

Под олигополистической конкуренцией понимают то, что олигополистический рынок составляет небольшое число продавцов, которые крайне чувствительны к политике ценообразования и маркетинговой стратегии. Незначительность количества участников олигополистического рынка в обусловлена жесткими условиями проникновения на такой рынок. Одно из существующих признаков олигополистического рынка является том, что его участники не могут рассчитывать на долговременный позитивный результат повышения цен из-за того, что конкуренты в любом случаи вынудят снизить их.

Что касается юридической точки зрения, то в Российской Федерации конкуренция регулируется Законом РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 01.01.96 в ст. 4 , в котором «Определение основных понятий конкуренция рассматривается как состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке».

Рассмотрев понятие и сущность конкуренции теперь можно перейти к неимению важному понятию к такому как конкурентоспособность.

Профессор Р.А. Фатхутдинов определяет конкурентоспособность как «…свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая макросреда, страна в целом».

Конкурентоспособность является показатель, который интересует и производителя, и потребителя продукции. Заинтересованность производителя в данном вопросе заключается в том, что бы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель в свою очередь заинтересован в приобретении продукции, которая бы полностью удовлетворяла его потребностям с точки зрения соотношения цены и качества.

По мнению П.С. Завьялова, при исследования вопроса конкурентоспособности следует учитывать следующие факторы:

·необходима, прежде всего, количественная оценка экономических объектов, являющихся носителями свойства конкурентоспособности, без чего поддержание уровня конкурентоспособности, его повышение носит субъективный характер;

·универсальное общепринятое понятие конкурентоспособности отсутствует;

·к числу основных параметров, которые определяют уровень конкурентоспособности, относятся многослойность, относительность и конкретность;

·конкурентоспособность определяется с использованием результатов сопоставлений как предприятий, так и их продуктов;

·сопоставление экономических объектов в процессе сравнительного анализа конкурентоспособности должно удовлетворять требованиям полноты и корректности.

Проводя анализ определений «конкурентоспособность», данными разными авторами, можно выделить ее наиболее важные особенности:

·конкурентоспособность — это привлекательность продукции для потребителя, мера возможности быть проданной;

·задаваемая величина, при создании новой продукции;

·отражает степень удовлетворения требований потребителя, причем характер предъявляемых требований зависит от вида продукции;

·относительная величина, получаемая при сопоставлении с аналогичной продукцией основных конкурентов по техническим, экономическим, эксплуатационным характеристикам в определенный промежуток времени;

·прогнозируемая, математическая величина.

Конкурентоспособность является величиной, состоящей из нескольких взаимосвязанных факторов: качество, цена, послепродажный сервис, маркетинг. Одни факторы конкурентоспособность продукции и непосредственно влияют на ее изменение, другие — обеспечивают конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность — относительная характеристика товара, отражающая в объективной форме его отличия от товара конкурента как по степени удовлетворения одной и той же существенной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

В настоящее время в экономической литературе существует достаточно большое количество понятий раскрывающих сущность конкурентоспособности.

В самом общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

Андрианов В. предполагает, что синтетическим показателем, объединяющим конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевую конкурентоспособность и характеризующим положение страны на мировом рынке, является показатель конкурентоспособности. В самом общем виде ее можно определить как способность страны в условиях свободной конкуренции производить товары и услуги, удовлетворяющие требованиям мирового рынка, реализация которых увеличивает благосостояние страны и отдельных ее граждан.

Многообразие существующих подходов к понятию конкурентоспособности в настоящее время в экономической литературе чаще всего определяется:

·либо особенностями постановки задачи и цели исследования, что приводит автора к необходимости акцентирования своего внимания на том или ином аспекте конкурентоспособности, но не принимается в расчет последующими исследователями;

·либо особенностями выбора предмета исследования (товар, услуга); субъекта конкуренции (предприятия, отрасли, регионы, национальная экономика, государство); объекта конкуренции (спрос, рынок, факторы производства: природно-сырьевые ресурсы, рабочая сила, капитал, ценные бумаги, информация, политическая власть); масштаба деятельности (товарные, отраслевые, региональные, межрегиональные, мировые рынки).

При оценке конкурентоспособности используется два показателя: качественный и количественный.

Под качественным показателем подразумевается соответствие товара моде, отсутствие или наличие дефекта у товара и другое.

Под количественным показателем соответственно подразумевается производительность, потребляемая мощность выпускаемого товара и другое.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что критерий конкурентоспособности — это качественная и (или) количественная характеристика продукции.

Критерии конкурентоспособности можно классифицировать по двум признакам: виду удовлетворяемых потребностей и количеству учитываемых характеристик.

Критерии как характеристики, учет и оценка которых позволяют судить о конкурентных преимуществах, отражают удовлетворение различных групп потребностей можно подразделить на базовые и продвинутые, а исходя из степени выраженности — явные и скрытые.

Говоря, о критериях конкурентоспособности по виду удовлетворяемых потребностей следует обратить внимание на такие признаки как:

·уровень качества;

·социальная адресность;

·подлинность;

·безопасность;

·потребительская новизна;

·имидж;

·информативность;

·цена потребления.

Существуют так же количественные критерии учитываемых характеристик:

·единичный;

·групповой;

·обобщенный.

Такие критерии как «безопасность» и «подлинность» характеризуют способность продукции удовлетворять простые (базовые) потребности. Исходя из этого потребность в защите (здоровья, имущества, окружающей среды) и потребность не быть обманутым изготовителем (продавцом).

Критерий «уровень качества» позволяет оценить способность продукции удовлетворить целый комплекс потребностей, начиная от базовых (физиологических потребностей) и заканчивая продвинутыми (эстетическими потребностями, потребностями, отражающие принадлежность покупателя к определенной социальной группе).

Критерий «уровень новизны» товара определяет его способность удовлетворять как явные потребности за счет известных показателей, так и скрытые (латентные), т.е. новые потребности или, которые потребитель еще не осознал или не склонен проявлять.

Критерий «информативность» помогает судить об удовлетворении потребностей, вызванных стремлением получить информацию о конкурентных преимуществах товара для его компетентного выбора.

Критерий «социальная адресность» можно применять при необходимости учета в свойствах продукции индивидуальных потребностей человека или социальной группы.

Критерий «имидж» характеризует репутацию изготовителя (продавца) и позволяет при дефиците сведений о качестве предлагаемого товара положиться на высокую репутацию поставщика во избежание какого-либо риска.

Потребление и использование продукции, соответствующей материальным возможностям покупателя, его стремление к получению материальных выгод отраженно в таком критерии как «цена качества».

В зависимости от количества характеристик, которые учитываются при оценке конкурентоспособности, можно различать единичный и комплексный критерии.

Рассмотрим данные критерии более подробно.

Под единичным критерием конкурентоспособности можно представлять одну из простых характеристик, определяющих конкурентоспособность. Примерами являются продажная цена, степень автоматизации прибора.

Комплексный критерий конкурентоспособности состоит из совокупности характеристик, определяющих конкурентоспособность. Его разновидностями являются групповой и обобщенный критерий.

Под групповым критерий конкурентоспособности, следует представлять комплексный критерий, который включает группу характеристик, которые определяют конкурентоспособность товара с той или иной стороны. Под групповым критерием конкурентоспособности можно рассматривать такие критерии, как уровень качества, имидж, уровень новизны, цена потребления, информативность товара.

Следует помнить о том, что понятия единичного и группового критериев условны из-за того, что субъекты и условия оценки конкурентоспособности могут быть различными. Некоторые критерии одновременно могут выступать в роли как единичных, так и групповых критериев. Примером тому может выступать то, что продажная цена с позиции потребителя — единичный критерий, а с позиции предприятия-изготовителя — групповой.

Понятие «конкурентоспособность предприятия» в экономической литературе, чаще всего раскрывается, как способности предприятия производить конкурентоспособный товар.

Однако не следует забывать, что в настоящее время предприятия могут производить различные виды продукции и одновременно работать на различных отраслевых рынках в рамках стратегии диверсификации. При этом на каждый данный момент времени уровень конкурентоспособности предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают.

Во-первых, следует отметить, что в качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам. Во-вторых, при сравнении данного предприятия с предприятиями-конкурентами необходимо учитывать различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих одинаковую продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители); потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к различным отраслям или сферам деятельности.

Выбор тех или иных видов конкурентов для исследуемого предприятия зависит от целей и задач исследователя. В свою очередь это приводит к использованию в качестве базы для сравнения или различных видов товаров (базовый товар; товар-заменитель; услуга, позволяющая удовлетворить данную потребность другим способом); или различных отраслей, имеющих специфику развития конкуренции и рыночных отношений.

На понятие «конкурентоспособность предприятия» оказывает влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как:

·товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций, рыночная стоимость бизнеса);

·товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию).

Различие требований, предъявляемых к предприятию субъектами рынка (потребителями, конкурентами, инвесторами) структурами управления более высокого уровня (отрасль, регион, государство) меняет и перечень показателей, которые используются для оценки уровня конкурентоспособности. Это должно, в свою очередь, найти отражение в понятийном аппарате.

На данном этапе экономического развития конкуренция движущая сила вынуждает производителей постоянно искать новые возможности повышения своей конкурентоспособности. Данное понятие является относительно новым для российской экономики. Из-за этого с точки зрения определения экономической сущности конкурентоспособности предприятия необходимо внести уточнение самого термина «конкурентоспособность предприятия».

Проведенное исследование показывает неоднозначность в толковании термина «конкурентоспособность», а так же наличие различных трактовок в зависимости от освещения поставленных в них вопросов. В общем? термин «конкурентоспособность» определяется, как способность конкурировать, т.е. бороться или противостоять чему-либо.

.3 Понятия конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества — активно действующие на рынке факторы, составляющие суть конкурентной борьбы на нем.

Конкурентные преимущества можно ранжировать по степени их влияния на конкуренцию следующим образом:

. соперничество уже имеющихся конкурентов между собой;

. влияние государства на рынке;

. свойства покупателей;

. угроза появления товаров или услуг-заменителей;

. влияние поставщиков комплектующих изделий и т.п.;

. угроза появления новых конкурентов.

На рынке все преимущества действуют не изолированно, а в очень сложной взаимосвязи, которая реализуется в состоянии конъюнктуры рынка. Поэтому анализ конкурентных преимуществ можно проводить несколькими способами:

. изучать обобщенное влияние действующих сил на конкуренцию, которое проявляется в состоянии конъюнктуры рынка;

. исследовать состояние и влияние каждой силы на конкуренцию в отдельности;

. изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Американским ученым Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса была предложена модель конкуренции. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

На рынке все силы действуют не изолированно, а в очень сложной взаимосвязи, которая реализуется в состоянии конъюнктуры рынка. Поэтому анализ конкурентных сил можно проводить несколькими способами:

) изучать обобщенное влияние действующих сил на конкуренцию, которое проявляется в состоянии конъюнктуры рынка;

) исследовать состояние и влияние каждой силы на конкуренцию в отдельности;

) изучив состояние и влияние каждой силы на конкуренцию, определить их причинно-следственные связи с состоянием экономической конъюнктуры.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.

Даже несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен.

К концу 70-х гг. профессору Майклу Портеру из Гарвардской Школы Бизнеса (Harvard Business School <#»justify»>1.Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2.Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes).Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

.Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

.Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, — монополия?

.Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую — так называемые дополнительные схемы. Это то, как бизнес зависит от предприятия, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие между собой. С данными предприятиями можно работать по принципу синергии.

Модель конкурентных сил Портера является, возможно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес — стратегии предприятия.

Чтобы использовать анализ «Пяти конкурентных сил Портера», необходимо по каждой из 5 сил просмотреть модель бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.

При угрозе появления конкурентов ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ на данное соперничество также потребует дополнительных ресурсов, для того что бы снизит прибыли. По этому параметру следует просмотреть следующие моменты:

·Экономия от масштаба;

·Требования к капиталу/инвестициям;

·Затраты от перехода клиентов;

·Доступ к каналам сбыта на рынке;

·Доступ к технологиям;

·Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?

·Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке;

·Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

При угрозе появления продуктов — заменителей придется ограничить цену на товары (услуги), если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит прибыль предприятия. Чтобы проанализировать сложившеюся ситуацию, следует ответить на следующие несколько вопросов:

·Качество. Лучше ли продукты-заменители?

·Готовы ли покупатели к замене?

·Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?

·Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рассмотри рыночную власть потребителя. Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив уровень прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру так же следует ответить на следующие вопросы:

·Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?

·Дифференциация. Продукты стандартизированы?

·Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

·Какова роль качества и услуг на рынке?

·Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?

·Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Поставщики, обладая рыночной властью над предприятием, будут повышать цены, что плохо скажется на прибыли предприятия. Для анализа по данному параметру предпринимателю следует ответить на следующие вопросы:

·Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?

·Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

·Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

·Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?

·Покупатели не угрожают обратной интеграцией?

·Какова роль качества и услуг на рынке?

·Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?

·Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

Говоря об уровне конкуренции следует учитывать то, что если на рынке присутствует сильный игрок, то предприятию необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыль предприятия. Здесь важно учитывать следующие моменты:

·Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов. Следовательно, конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке;

·Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

·Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

·Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.

·Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

·Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Существуют ограничения использования модели «5 сил Портера». Применяя его, нужно помнить о следующих важных моментах.

·Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации;

·Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил;

·Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии;

·Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», — пишет Портер.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае. Когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень.

Рисунок 1. Пять конкурентных сил Майкла Портера

Для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

.Изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

2.Повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

.Обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.

конкурентный преимущество ресторан кофемания

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

.1 Социально-экономическая характеристика предприятия ООО «Филиас». Организационная структура предприятия

Московская сеть кофеен «Кофемания» появилась в столице в 2001 году. Сейчас это популярный бренд, объединяющий 16 кофеен. Десять кофеен располагаются в центре города в пределах Садового кольца, четыре — в аэропорту Домодедово, два ресторана в аэропорту Шереметьево. Кроме того у «Кофемании» существует три побочных проекта — ресторан узбекской кухни «Узбечка», ресторан японской кухни с открытым грилем «Kinki» в Крылатском и итальянская пиццерия «Barmallini».

В планах компании открытие еще трех ресторанов «Кофемании» в этом году и открытие одного стейкого ресторана премиум класса в этом году. А так же активно ведутся переговоры с зарубежными партнерами об открытии «Кофемании» в Лондоне.

Название кофеен ко многому обязывает — в «Кофемании» работают люди, которым важно абсолютно все, что так или иначе связано с качественным и вкусным кофе. Компания с гордостью представляем в своих кофейнях смесь эспрессо «Кофемания» свежего обжара, благодаря собственному обжарочному цеху, созданному в 2007 году.

В кофейном меню «Кофемании» можно познакомиться с рядом классических кофейных напитков на основе эспрессо: капучино, лунго, латте и многими другими, а также с уникальными кофейными коктейлями, которые были придуманы бариста — «Бамбл», «Капучино крим», «Эг-ног».

Помимо более двух десятков кофейных рецептов меню «Кофемании» предлагает посетителям попробовать «Сладкую коллекцию» — большой выбор эксклюзивных тортов, пирожных, выпечки и десертов, разработанных и приготовленных в собственном кондитерском цеху. Команда профессионалов-кондитеров круглосуточно выпекает более 40 видов кондитерских изделий, которые каждое утро развозятся по кофейням.

Кондитерская продукция «Кофемании» настолько популярна, что многие московские рестораны и кафе предпочитают покупать для своих клиентов торты и пирожные, изготовленные кондитерами «Кофемании». Завсегдатаи «Кофемании» также часто заказывают целые торты для самых различных праздников — дней рождений, корпоративных вечеринок, свадеб и семейных торжеств.

У каждой кофейни «Кофемании» существует и собственная кухня, где прямо на месте готовятся все блюда, представленные в меню: салаты, сэндвичи, супы, горячие и холодные закуски, омлеты и каши, горячие блюда и пасты. Для компаний, находящихся в непосредственной близости от кофеен, «Кофемания» осуществляет доставку блюд и напитков.

С 2001 года «Кофемания» является членом Европейской Ассоциации Спешиалти Кофе (SCAE). Компания постоянно получает все последние новости с мирового рынка элитных сортов кофе, стараемся посещать самые важные выставки и конференции SCAE, участвует в различных мероприятиях, собирающих лидеров кофейного бизнеса. Одно из таких событий — Мировой чемпионат бариста (профессиональных варщиков кофе эспрессо). С тех пор, как бариста «Кофемании» Ирина Пузачкова заняла призовое место на IV Мировом чемпионате в Бостоне (апрель, 2003 г.), можно сказать, что профессионализм бариста «Кофемании» получил мировое признание.

Персонал «Кофемании» — это одна из важнейших забот компании. Компания постоянно проводим тренинги для наших бариста, продавцов и официантов, приглашаем для их обучения иностранных специалистов, организовываем обучение за рубежом. Для проведения тренингов у «Кофемании» существует специальный тренинг-центр, оснащенный всем необходимым оборудованием. Для персонала «Кофемании» проводятся такие тренинги как «Основы менеджмента», «Основы гостеприимства», «Тайм-менеджмент», «Ценности компании», «Способы борьбы со стрессом», «Эффективная команда», «Предлагающая продажа». Данные тренинги проводятся для всех подразделений сотрудников.

И отдельной гордостью компании является свой тренниг-центр бариста.

В «Кофемании» существует свой Тренинг центр, в котором в течение нескольких месяцев обучают желающих стать профессионалами в приготовлении кофе. Кандидат, заявивший намерение пройти учебный курс, должен обязательно быть профессионалом в приготовлении напитков за стойкой: чай, алкогольные и безалкогольные коктейли, то есть, по сути, и быть тем самым «итальянским» бариста. Для достижения хорошего уровня на этом этапе потребуется несколько месяцев, а иногда и годы работы за стойкой. Тренинг-менеджеры и менеджеры стойки присматриваются к новичку, чтобы понять, насколько его желание учиться и любовь к выбранной профессии серьезны. Базовое обучение занимает от 2 до 4 месяцев, и около года требуется, чтобы начинающий бариста окончательно укрепил свои навыки, а вот уже дальнейшая карьера на этом поприще зависит только от преданности своему делу, личной увлеченности и таланта.

В «Кофемании» работает около 100 бариста и 4 тренеров. Тренерская команда многократно приводила бариста «Кофемании» к победам и призовым местам на Мировых и Российских профессиональных чемпионатах бариста. Виртуозное знание вкусов различных продуктов, опыт работы с разным оборудованием, регулярные зарубежные командировки, постоянное общение с шеф-кондитером и шеф-поваром «Кофемании» и неистребимое стремление к совершенству позволяют создать уникальные рецепты напитков.

Так же в марте этого к тренерскому штабу бариста присоединился англичанин Гвильям Давидсон. Гвильям является владельцем популярной сети английских кофеен в Лондоне и чемпионом Word Barista Champion 2010 года. Гвильям будет помогать развивать кофейную культуру в России.

Со слов генерального директора «Кофемания» Игоря Журавлева: «Кофемания это молодая и энергичная компания. Каждый день компания стремимся показать своим посетителям, что и в России можно варить отличный кофе, готовить вкусную еду, качественно и доброжелательно обслуживать посетителей».

Цель «Кофемании» на сегодняшний день — быть признанным лидеров ресторанного бизнеса в России.

Если рассматривать управленческую структуру всего предприятия в целом, то она является дивизионной (рисунок 2).

Дивизионная структура управления — структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Применяя дивизионную структуру относительно «Кофемании» надо понимать под менеджерами — управляющих возглавляющих ресторан, а под дивизионами- рестораны.

Как у любой структуры у дивизионной имеются свои преимущества и недостатки.

Преимущества дивизионной структуры:

·она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

·обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

·при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

·более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

·большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

·разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

·основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

·дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Если рассматривать организационную структуру не всей сети, а ресторана как самостоятельной единицы, то он будет иметь линейно-штабной характер (рисунок 3).

Линейно-штабная структура управления — структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабных подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженная ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;

·тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что организационная структура «Кофмемании» имеет многомерный характер.

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность, которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Поскольку структурные подразделения «многомерной» относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может устранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Рисунок 2. Управленческая структура сети ресторанов «Кофемания»

Рисунок 3. Линейная структура ресторана

2.2 SWOT анализ предприятия «Кофемания»

анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT- анализ можно представить в виде таблицы (таблица 1).

Проведя SWOT-анализ для предприятия «Кофемания» можно сделать вывод о том что, сильными сторонами или преимущества внутренней среды «Кофемании» является то, что предприятие имеет свой тренинг — центр, где проводится обучение всех подразделений предприятия.

Так же для управленческого состава предприятия есть своя собственная школа менеджмента, где проводятся тренинги опытными отечественными и зарубежными тренинг — менеджерами. Тренинги ориентированы на ресторанный бизнес с учетом всех нюансов введения бизнеса на данном сегменте рынка в данном регионе.

Но при этом отрицательное влияние на внутреннюю среду «Кофемании» оказывает то, что на данный момент у предприятия открытая кадровая политика. Несколько лет назад, что бы стать менеджером в «Кофемании» нужно было от стажироваться около полугода на официанта, затем как минимум отработать 2 года официантов, и после ряда тестирований и тренингов начать стажировку на менеджера. То сейчас из-за увеличения потока гостей официант (чай, процент от оборота) получает больше чем менеджер(оклад, премии за оборот и выполнения инвентаризации), и соответственно человек, работающий на должности официанта не хочет терять в заработной плате и не стремится становиться менеджером. На должность менеджера отдел кадров начинает набирать персонал со стороны.

Так же в таблице 2 представлен краткий SWOT — анализ для предприятия «Кофемания». В данной таблицt приведены, основные слабые и сильные стороны предприятия, как для внутренней, так и для внешней среды.

Таблица 1.1

Swot-анализ

Положительное влияниеОтрицательное влияниеВнутренняя средаStrengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Таблица 1.2

Swot-анализ сети ресторанов «Кофемания»

Положительное влияниеОтрицательное влияниеВнутренняя средаХорошая школа менеджмента, свой тренниг центр по обучению всех подразделений персонала.Открытая кадровая политика для управленческого состава.Внешняя средаСотрудничество с лучшими российскими и зарубежными поставщиками.В предприятиях являющимися прямыми конкурентами «Кофемании» работает очень много бывших сотрудников.

Что касается внешней среды, то положительное влияние на предприятие оказывает то, что «Кофемания» сотрудничает с лучшими отечественными и зарубежными поставщиками.

Угрозой является то, что в некоторых конкурентных предприятиях работают бывшие сотрудники «Кофемании», которые используют свои знания и опыт, полученные в «Кофемании», для развития конкурентов.

.3 Анализ конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас»

Прямым и самым сильным конкурентом «Кофемании» является сеть кофеин «Кофеин». Главной причиной, почему для анализа конкурентных сил предприятия был выбран «Кофеин» является не только то что «Кофемания» и «Кофеин» являются основными конкурентами на московском кофейном рынке, но и то, что у истоков этих двух ресторанов стоят одни и те же люди. Первыми бариста «Кофемании» были Полина Владимирова, Глеб Невейкин, Максим Бобрынев и Ольга Мельник-Каракозова. В последствие Владимирова и Невейкин вошли в управляющий состав «Кофемании», а Бобрынев и Мельник-Каракозова открыли сеть кофеин «Кофеин». И на протяжении нескольких лет «Кофемания» и «Кофеин» являются не применимыми соперниками на московском кофейном рынке.

Анализ конкурентных преимуществ предприятия будет проведена при помощи модели «5 конкурентных сил Портера».

Первая конкурентная сила — это появление продуктов — заменителей.

У «Кофеина» и «Кофемании» есть свои обжарочные цеха. Не многие кофейни в Москве могут похвастаться наличие обжарочного цеха, так как это очень затратный процесс и для многих предприятий не является рентабельным.

Различие двух данных предприятий, что «Кофеин» для своего обжарочного цеха использует более дорогое и более качественное зеленое зерно в отличие от «Кофемании».

Если говорить о соотношение цены и качества двух конкурирующих предприятий, то цены на кофе у «Кофеина» и «Кофемании» одинаковые. А что касается качества, то за счет качества зерна «Кофемания» уступает «Кофеину».

С другой стороны рассматривая качество, следует не забывать о том, что в «Кофемании» работает более высоко квалифицированный персонал, чем в «Кофеине». И за счет этого качество кофейных напитков у «Кофемании» находится, на должном уровне, не смотря на качество используемого зеленого зерна.

Из выше сказанного можно сделать вывод о том, что говоря об соотношение «цена-качества» оба конкурента находятся на одном уровне.

Анализируя появление продуктов — заменителей не стоит забывать об уровень восприятия дифференциации продукта. В данном аспекте анализа преимущество находится на стороне «Кофемании», так как основная часть кофейного меню это авторские напитки. А «Кофеин» в свою очередь предлагает стандартное кофейное меню, которое можно увидеть во многих кофейнях Москвы, как и с более высоким уровнем цен, так и с более низким.

На вопрос готов ли покупатель (то есть гость ресторана) к замене продукта, то гость «Кофемании» ответит, что нет. Так как кофе в «Кофемании» за счет труда бариста очень высокого качества. А у «Кофеина» не смотря на качество зеленого зерна качества кофе за счет плохо квалифицированных бариста и ростеров более низкого качества.

Вторая конкурентная сила предприятия — это угроза появления новых игроков.

«Кофемания» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка кофеин со средним чеком в 1000 рублей. Не скоро в этой нише появится новый конкурент способный вложить в уставной капитал не малую сумму денег для открытия сети кофеин с авторским меню, своим обжарочным цехом и тренинг центром по обучению персонала.

Говоря о стоимости бренда, то «Кофемания» в отличие от «Кофеина» является не только известным и хорошо зарекомендованным брендом на территории Москвы, но и по всей России и Европе.

Примером, этому могут послужить такие факты как сотрудничество с Гвильямом Дэвисом и открытие ресторана в Лондоне. А так же то, что в феврале этого года в Тоскане бренд-шеф «Кофемании» Виталий Корсаев получил приз в номинации за «Лучшую итальянскую кухню в Европе».

Третья конкурентная сила по Портеру это рыночная власть поставщика.

В данном аспекте явно доминирует «Кофемания», которая давно сотрудничает с лучшими зарубежными и отечественными поставщиками. И многие поставщики лично предлагают свои услуги отделу закупок.

«Кофеин» сотрудничает с отечественными поставщиками, которые предлагают продукты среднего качества.

Что касается заменителей поставщиков, то «Кофемания» всегда будет стремиться к тому, что меняя поставщика она будет искать либо равно ценную замену и продукцию того же качества, либо поставщика предлагающего продукцию лучшего качества.

«Кофеин» в свою очередь при изменении поставщика не ищет поставщика с более лучшим качеством.

Рыночная власть покупателя — четвертая конкурентная сила Портера.

Явным преимуществом в данном аспекте анализа является то, что гости «Кофемании» это около 90 % завсегдатаев, то есть постоянных гостей.

Завсегдатаи высказывают свои пожелания по поводу меню менеджерам ресторанам, и в 40 % случаем новые напитки и блюда появляются в меню с подачи постоянных гостей.

Так же в «Кофемании» имеется гибкая система скидок для постоянных гостей.

У «Кофеина» около 80% «случайных гостей» (люди, которые просто с улицы зашли в заведение, ничего не зная о данном бренде), так же в «Кофеине» отсутствует система скидок для гостей.

Так же для постоянных гостей существует информационный портал обо всех изменениях связанных с «Кофеманией». Для них существует корпоративная рассылка на почту и мобильные телефоны.

В «Кофемании» существует такое понятие как лояльность к гостям.

Например, если гость заказывает блюдо или напиток из нового меню, но оно ему не понравилось, то на усмотрение менеджера это блюдо или напиток в 90 случаях из ста будет удалено из счета.

Если нарушена технология приготовления напитка или блюда, то оно либо удаляется из сета, либо заменяется равноценным блюдом или напитком, либо гостю делается скидка.

Так же существует ряд ситуаций, при которых счет гостя полностью удаляется.

Уровень конкурентной борьбы — последняя конкурентная сила по Портеру.

Как ранее говорилось, «Кофемания» и «Кофеин» полностью заняли нишу рынка ресторанов со средним счетов в 1000 рублей.

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. «Кофеин» и «Кофемания» ведут не агрессивную конкурентную борьбу, по сколько во многих аспектов конкурентной борьбы «Кофемания» превосходят «Кофеин».

Так же «Кофемания» введет неценовую конкуренцию в инновациях. Тренинг-менеджеры «Кофемании» привозят из зарубежных командировок много кофейных инноваций, которые тут же внедряют в работу предприятия. И как показывает практика, через какое-то время данные инновации появляются и у «Кофеина».

Что касается затрат на рекламу, то «Кофемания» предпочитает так называемое «сарафанное радио» (когда один гость рассказывает своим друзьям о ресторане, и те по его рекомендации посещают «Кофеманию»). Что касается биллбордов, то «Кофемания» отрицает их в принципе как вид рекламы. Из российских средств массовой информации «Кофемания» сотрудничает только с журналом «Time Out» и радиостанцией «Серебренный Дождь».

Основная реклама «Кофеина» это билборды в метро. Соответственно это привлекает не особо платежеспособных гостей. И это приводит к тому, что есть процент гостей, который посетив «Кофеин» больше туда не вернется из-за уровня цен.

Так же говоря об уровне конкурентной борьбы, не стоит забывать об амбициях генеральных директоров. У генерального директора «Кофеина» цель — получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Что касается «Кофемании» то помимо получения прибыли, генеральный директор ставит целью «Быть признанным лидерам ресторанного бизнеса в России», что прописано в миссии и в принципах компании.

В Таблице 3 кратко систематизированы основные моменты анализа конкурентных сил предприятия.

И на основе проведенного анализа в третьем разделе выпускной квалификационной работы будут выработаны советы по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия «Кофемания».

Таблица 3

Анализ 5 конкурентных сил Портера

Конкурентная сила«Кофемания»«Кофеин»Появление продуктов заменителейСравнение цены и качествоОдинаковый уровень цен и качества. У каждого предприятия по данному аспекту есть свои минусы, но при этом есть и свои плюсы, которые позволяет находится двум конкурирующим предприятиям на одном уровне.Уровень восприятия дифференциации продуктаНаличие авторского менюСтандартное меню характерное для многих московских кофеин.Угроза появления новых конкурентов (игроков)Стоимость брендаБолее дорогой и известный бренд на московском, российском и европейском рынкеИзвестен только на московском рынкеПроцент занятости ниши рынкаДанные два предприятия полностью заняли ниши ресторанного рынка — ресторанов со средним счетов в 1000 рублейРыночная власть поставщикаУровень поставщиковЛучшие отечественные и зарубежные поставщикиОтечественные поставщики среднего уровня качестваНаличие поставщиков заменителейПри замене поставщика товары либо такого же уровня качества, либо более высокогоНе стремится найти поставщика более высокого уровняРыночная власть покупателейКоличество потребителейБолее 90 % гостей завсегдатаиОколо 80 % случайных гостейНаличие системы скидокНаличие гибкой системы скидок для постоянных гостейОтсутствуетДоступность информации для потребителейНаличие рассылки для постоянных гостей на электронную почтуОтсутствуетЛояльность к гостямПредприятие всегда идет на встречу к своим гостямОтсутствуетУровень конкурентной борьбыКоличество конкурентовДанные два предприятия полностью заняли ниши ресторанного рынка — ресторанов со средним счетов в 1000 рублейНеценовая конкуренция в инновацияхИнновации постоянно привозятся из-за зарубежных командировок и тут же внедряются в работуИнновации внедренные в работу в «Кофемании» через некоторое время появляются и в «Кофеине»Уровень затрат на рекламуОриентирован на «сарафанное радио». Сотрудничает с одним печатным изданием и с одной радиостанциейБиллборды в метро. Периодические статьи в печатных изданияхАмбиции и цели генеральных директоровПолучение прибыли. Быть признаны лидером рестаранного бизнеса в России.Получение максимальной прибыли при минимальных затратах

ГЛАВА 3. РЕКОМЕДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФИЛИАС»

.1 Разработка конкурентных преимуществ по Портеру

Майкл Портер в своих трудах говорит о том, что интенсивная конкуренция заставляет предприятие любой ценой добиваться выгодного положения или искать новые ниши на рынке.

Так же Портер отмечает, что признаками интенсивной конкуренции являются следующие:

·Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство;

·Медленный рост рынка, обостряющий борьбу за долю рынка;

·Недостаточное дифференцирование продукта или услуги облегчает процесс переключения клиента с одного конкурента на другого;

·Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты заставляют продавать продукцию «любой ценой» в сжатые сроки;

·Объем производственных мощностей растет быстрыми темпами, что приводит к циклам перепроизводства. Такая цикличность особенно характерна для бурно развивающихся высокотехнологичных производств, где инвесторы активно и не согласованно вкладывают значительные средства в развитие производства, что в итоге приводит к перепроизводству и вынужденному снижению цен.

Конкуренты различаются по проводимым стратегиям, происхождению и индивидуальности. Они придерживаются разных подходов и периодически, попеременно опережают друг друга.

Для разработки эффективной конкурентной стратегии Майкл Портер предлагает следующие шаги.

. Позиционирование. Поиск конкурентных преимуществ и способов защиты от действий конкурентов.

Изучение преимуществ и недостатков компании и сопоставление с факторами конкурентного окружения позволяет найти выгодные ниши и избежать открытого столкновения с конкурентами.

Так же следует отметить, что эту цель преследует SWOT-анализ.

Портер советует рассматривать стратегию как возведение преград для конкурентных сил или как определение позицию на рынке, где влияние этих сил наименьшее.

. Влияние на конкурентную среду через стратегические маневры, способные улучшить позиционирование компании

Изучив движущие силы конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Такая стратегия подразумевает влияние на источники конкурентных сил.

Усилия можно сосредоточить, например, на следующих направлениях:

·Инновации в маркетинге;

·Развитие дифференциации продукта;

·Брендинрование как защита от копирования продукции конкурентами.

3. Прогнозирование и использование отраслевых изменений.

Изучив эволюцию отрасли, в том числе жизненный цикл продукта, разработав прогнозные стратегические сценарии, можно сделать выводы о поведении конкурентов в будущем и о возможностях развития вертикальной интеграции, о росте входных барьеров и прочих факторов. Такой анализ дает ключ к пониманию возможностей диверсификации.

По словам Майкла Портера, общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при проработке решений относительно диверсификации: «Каков потенциал данного бизнеса?».

Используя данные SWOT-анализа, анализа конкурентных сил предприятия в следующем параграфе будут разработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас».

.2 Разработка и применение конкурентной стратегии для предприятия «Кофемания»

Для начала надо ответит на вопрос является ли конкуренция предприятия «Кофемания» интенсивной или нет.

Первый признак интенсивной конкуренции это наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство.

Если рассматриваться «Кофеманию» как кофейню, то у нее один конкурент — это «Кофеин». Если рассматривать «Кофеманию» как ресторан, то она имеет несколько сильных конкурентов, таких как ресторан «Мечта», «Correras», стейк-хаус «Филимонов и Янкель».

Разница между кофейней и рестораном с точки зрения ресторанного бизнеса заключается в том, что в кофейне представлены в меню кофейные напитки, чай, десерты и сэндвичи. А в меню ресторана есть салаты, горячие блюда, супы и обязательно есть кухня, где все это готовится. В свою очередь «Кофемания» обладает чайным ассортиментом, кофейным меню, хорошим меню с разнообразными блюдами, в каждом ресторане «Кофемании» имеется своя кухня, где блюда непосредственно готовятся на заказ. Поэтому «Кофеманию» можно рассматривать и как ресторан, и как кофейню.

В данной выпускной квалификационной работе «Кофеманию» рассматривают именно как кофейню и делают упорно на рассмотрение тех конкурентных позиций, которые связанны с кофе.

Второй признак интенсивной конкуренции это медленный рост рынка, обостряющий борьбу за долю рынка.

Если рассматривать временной отрезок с 2006 года и по настоящий момент, то за все это время у «Кофемании» появился только один серьезный конкурент в кофейном бизнесе — это «Кофеин». Первая кофейня у «Кофеина» была открыта в 2008 году. За 4 года «Кофеин» стал единственным и сильным конкурентом для «Кофемании» на кофейном рынке Москвы.

«Кофеин» вряд ли бы стал конкурентом «Кофемании», если в нем не работали люди, которые в свое время участвовали в открытие «Кофемании» и знают все сильные и слабые стороны «Кофемании».

Третий признак это дифференцирование продукта.

Дифференцированный товар — продукт, который по физическим или иным параметрам отличается от аналогичных продуктов, производимых другими фирмами; подобен, но не идентичен другим продуктам и, следовательно, не является их полным заменителем; покупатели предпочитают приобретать у одного продавца, несмотря на то, что цены у всех продавцов одинаковы31.

Как говорилось во второй главе выпускной квалификационной работе в меню «Кофеина» присутствуют стандартные позиции, которые можно встретит во многих кофейнях и ресторанах Москвы.

В отличие от конкурента «Кофемания» всегда делает упор на авторское меню. Если брать ассортимент десертов то из 50 десертов 45 являются авторскими рецептами кофеманского кондитерского цеха. А оставшиеся 5 десертов (Чиз Кейк, пирожное Картошка, Панна Котта, Тирамиссу, торт с орехом Пекан) являются классическими десертами, но их рецепт не много изменен кофеманскими кондитерами. И в меню «Кофемании» под такими десертами пишут: «Классический десерт в аранжировки «Кофемании».

Так же в кофейном меню присутствуют авторские кофейные напитки, придуманные бариста «Кофемании».

А под классическими напитками написано в каком году и где это напиток выиграл чемпионат в такой или иной номинации.

Как показывает опыт работы в ресторанном бизнесе, авторское меню привлекает потребителей. Они заинтересованы попробовать, что то новое. Но с другой стороны потребитель не согласен отказываться от классических позиций меню. Поэтому меню ресторана должно представлять собой синтез авторской кухни и классических блюд, востребанных потребителем.

Высокие постоянные затраты или скоропортящиеся продукты заставляют продавать продукцию «любой ценой» в сжатые сроки — это является четвертым признаком интенсивной конкуренции предприятия.

Как ранее говорилось «Кофемания» сотрудничает с лучшими отечественными и зарубежными поставщиками, соответственно у «Кофемании» по сравнению с «Кофеином» постоянные высокие затраты на сырье. Для того что бы продать продукт, у которого высокая себестоимость, а не списать его, менеджер «Кофемании» использует метод предлагающей продаже. То есть на планерке для официантов менеджер озвучивает те позиции, которые должны списаться и их надо продать в сжатые сроки. И во время работы в зале официанты начинают предлагать гостям позицию из меню, которую надо продать. В 99 случаях из 100 данный метод эффективен и предприятию удается избежать списания. А если не удается избежать списания, то это указывает либо на плохую работу менеджера с официантами, либо на плохую работу официантов с гостями.

Пятый признак — это перепроизводство и снижение цен

Во время финансового кризиса 2008 года «Кофемания» не снижала цены на свои услуги. За все свое 11 летнее существование предприятие только повышает цены, обосновывая это для своих потребителей ростам уровня инфляции.

Что касается перепроизводства товара, то администратор меню Бодягина Наталья изучает уровни продаж меню по каждой кофейне. И ежемесячно для каждой кофейне составляет план по продажам позиций меню.

Так же на основе ее анализа основывается ежеквартальный ввод-вывод меню. То есть позиции с плохими продажами и с высокой себестоимостью выводятся из меню, а в меню вводится либо новая позиция, либо позиция с аналоговым составом блюда или напитка с хорошими продажами. На пример, в месяц продаться около 10 000 «Имбирных Лимонадов» и для увеличения продаж и прибыли в меню вводиться «Земляничный Лимонад», со схожим составом. Себестоимость вводимых позиций зависит от использованных ингредиентов.

Так же у каждой кофейни есть свой товаровед, который анализирует каждодневные продажи кофейни, количество списаний и делает каждодневный заказ на склад предприятия и поставщикам. Учитывая все эти факторы, предприятию удается избежать перепроизводства товара.

На основе проведенного анализа в главе 2 и главе 3 выпускной квалификационной работе можно сделать вывод, что предприятие ООО «Филиас» обладает рядом конкурентных преимуществ, но так же предприятие обладает недостатками, которые значительно ослабляют позиции предприятия на конкурентном рынке. В данном параграфе будут даны рекомендации по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия ООО «Филиас».

Будет разработана конкурентная стратегия по Портеру, а так же ряд мероприятий по совершенствованию конкурентных преимуществ предприятия.

Первый шаг в построение конкурентной стратегии по Портеру как говорилось выше это позиционирование.

В предыдущем параграфе были изучены преимущества и недостатки предприятия «Кофемания» по сравнению с прямым конкурентом «Кофеином». Зная недостатки предприятия, можно избежать столкновения с конкурентами.

Все предложения, которые будут изложены ниже можно использовать, как преграды для конкурентных сил, либо как способы укрепления предприятия на конкурентном рынке.

Первым отрицательным фактором у предприятия «Кофемания» является открытая кадровая политика предприятия.

Человек, пришедший на должность менеджера «с улицы», не знает все тонкости работы предприятия, не знает ее принципы. Соответственно он не может четко, грамотно и быстро реагировать и устранять конфликты между официантом и гостями, решать проблемы связанные с работой ресторана, взаимодействием с подразделениями предприятия.

Не однократно в предприятие были такие прецеденты, что менеджер, пришедший с улицы, проработав некоторое время в предприятие, получив доступ к определенной документации, технологическим картам, уходит работать к конкурентам. Соответственно такие моменты значительно ослабляют позицию предприятия на конкурентном рынке.

Одной из основных причин почему официант проработавший на предприятие большое количество времени, зарекомендовавший себя как надежный, ответственный, высококвалифицированный работник не хочет идти стажироваться на должность менеджера — это оплата труда.

Во избежание таких проблем можно предложить более высокую заработную плату труда менеджера на предприятие.

Заработная плата рассчитывается из оклада и премий за инвентаризацию, выполнение и перевыполнение плана кофейни по выручке за месяц. Но кофейня не каждый месяц выполняет план и укладывается в инвентаризацию. Если кофейня не укладывается в инвентаризацию, то на менеджеров возлагается штраф.

В первую очередь стоит установить более высокий оклад менеджера, что бы у человек, работающий официантом и стажирующийся на должность менеджера, не терял в деньгах, переходя на новую должность. Для сравнения начальный оклад менеджера в «Кофемании» составляет 43 500 рублей, а средняя заработная плата официанта (проценты за оборот и чай) за месяц составляет около 70 000 рублей.

Так же стоит устанавливать кофейне план по выручке на месяц, который она сможет выполнить. Как пример, кофейне на Горбушке ставят план на день 170 000 рублей, когда кофейня при хорошем потоке гостей делает в день выручку около 140 000 рублей в день. И из-за маленького количества посадочных мест она не может выполнять план. Соответственно менеджеры данной кофейни ежемесячно не получают премию за план.

Учтя все эти недостатки и способы их исправления, можно добиться того что у предприятия будет закрытая кадровая политика. На предприятие будут работать менеджеры, которые будут знать работу всех подразделений, так как они пошли по карьерной лестнице вверх.

Учитывая все предыдущие факторы, так же можно быть избежать такое отрицательное влияние, указанное мной в SWOT-анализе, как то, что уволившиеся сотрудники «Кофемании» уходят работать к конкурентам.

Сотрудники, имеющие хорошую заработную плату и хорошую, интересную работу вряд ли уволятся из предприятия.

Хорошей крепкой преградой на конкурентном рынке является своя школа менеджмента у «Кофемании». Во время обучения менеджер проходит не только стажировку в кофейне, но и проходит ряд тренингов в тренинг-центре. В обязательную программу входят такие тренинги как «Основы менеджмента», «Интервьюирование», «Делегирование полномочий», «Обратная связь: похвала и критика», «Тайм-менеджмент». Программа данных тренингов основана и на личном опыте тренинг-менеджментов и на трудах таких ученых как Стив Кови, Дейл Карнеги, Маслоу, Портер.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что имея хороший управленческий состав, состоящий из хорошо обученных людей, предприятие укрепляет свои позиции на конкурентном рынке. Ведь управленческий состав является головой предприятия, которое «тело» предприятия заставляет двигаться в нужно направление, в заданном темпе.

«Кофемания» позиционируется как предприятие с интенсивной конкуренций, но при этом брешью в построении конкурентной преграды является проблемы с кадровой политикой.

Вторым шагом будет разработка наступательной стратегии для «Кофемании», которую можно разработать, зная сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с прямым конкурентом.

Первый этап в разработке наступательной стратегии это инновации в маркетинге.

По словам Филиппа Котлера: «Маркетинг — это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей».

Инновация (нововведение) — процесс создания, освоения и практической реализации научно-технических достижений. Процесс инновации обычно включает следующие фазы: фундаментальные исследования, приводящие к научным открытиям; прикладные научные исследования и инженерное творчество, приводящие к созданию изобретений в виде устройств, способов или веществ; разработка и испытание экспериментальных образцов новых изделий, технологий, материалов и т.п.; проектирование новой техники и её промышленное освоение; реализация первых промышленных образцов и при достижении коммерческого успеха расширение производства; фаза диффузии (проникновения) инновации в другие области науки, техники, производства, духовной сферы и т.д.

Таким образом, процесс инновации представляет собой органическое единство деятельности, направленной на развитие науки и техники, и экономических интересов производственных организаций. Инновация осуществляет «стыковку» трёх разнородных компонентов: потенциальных возможностей науки и техники, реальных возможностей производства, реальных потребностей рынка в новых научно-технических достижениях. Инновация имеет свой «жизненный цикл», соответствующий указанным фазам. «Жизненный цикл» инновации можно моделировать, проектировать, прогнозировать, что позволяет осуществлять управление процессом инновации и его ускорением. Инновация включает как одну из основных частей маркетинг и маркетинговые исследования.

По сколько «Кофемания» давно выбрала и утвердилась на целевом рынке, то ей надо делать упор на инновациях.

Как показывает практика, а так же социологические исследования, потребителя хорошо привлекает реклама со слоганами: «Только у нас», «Впервые в Москве», «Эксклюзивно».

Психология человека заставляет стремиться к чему-то новому. Что-то новое может оказаться более лучшим и нужным тем, что есть.

Соответственно «Кофемании» нужно внедрить в свою работу такие инновации, которых нет у конкурентов и, которые могут заинтересовать потребителя.

Одним из многих примером такой инновации на данный момент является совместный розыгрыш путевок совместно с сетью отелей «Mandarin» на известные зарубежные курорты для гостей «Кофемании».

Смысл розыгрыша заключается в том, что в течение одной недели в ресторанах продается эксклюзивное пирожное, созданное специально для «Кофемании» французским кондитером. В этом пирожном находится шарик.

Если гость находит белый шарик, то получает утешительный приз.

Если гость находит черный шарик, то он получает путевку на двоих в отель «Mandarin» на неделю. Такие розыгрыши проходят в раз месяц. Средняя цена такой путевки составляет около 150 000 рублей.

По сколько «Кофемания» имеет большую базу постоянных гостей, можно предложить как инновации подарки на день рождение для постоянных гостей, которые имеют карточку «Завсегдотая» с 20% и на карточке зарегистрировано большое количество посещений. В качестве подарка можно предлагать торты из кондитерского цеха «Кофемания». Гостей с 20% скидкой по базе данных предприятия около 200 человек, а гостей с 15% около 15 000 человек. По затратам данная инновация минимальна для предприятия, так как себестоимость торта составляет около 100 рублей. Зато в глазах постоянных гостей это поднимет уровень предприятия. Ведь любому человеку приятно знать, что он для предприятия не просто потребитель, а личность, индивид.

В глазах потребителей «Кофемания» славится своим обжарочным и кондитерским цехами. Хорошим маркетинговым ходом будет устраивать экскурсии для гостей в цеха. Многие гости интересуются как происходит процесс обжарки кофе или приготовления того или иного пирожного.

В данной работе уже не раз говорилось о дифференциации продукта. Для «Кофемании» это является и признаком интенсивной конкуренции и способ укрепления на конкурентном рынке.

Дифференциация продуктов — 1) ситуация, при которой покупатели рассматривают идентичную продукцию конкурирующих производителей как схожую, но все же не полностью взаимозаменяемую. Например, машины «Жигули» и «Москвич», шампуни «Яблоко» и «Роза» различаются, дифференцируются, не рассматриваются как взаимозаменяемые товары; 2) способ, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание покупателей, потребителей.

Сейчас меню «Кофемании» состоит на 50% из авторских блюд и напитков и на 50% из классических блюд и напитков, которые можно встретить в меню многих московских ресторанов.

Для потребителя вызывало бы больший интерес, если меню бы состояло на 80-90% из авторских рецептов. Тем более «Кофемания» может себе расширение авторского меню, так как при сдаче аттестации такие подразделения как повара, бариста и бармены должны придумывать авторские блюда и напитки.

Увеличение количества авторских позиций позволит удержать не только постоянных гостей, но и привлечь новых.

Из данного способа укрепления позиций вытекает следующий — брендирование.

Бренд (англ. <#»justify»>·Кадровая политики — для сетевого предприятия с сильными конкурентами должна быть закрытой. Иначе ослабляется управление предприятием, что приводит к уменьшению прибыли и ослаблению конкурентного преимущества. При приеме сотрудников на должность менеджера «с улицы» можно, что это шпион конкурентов и может произойти утечка коммерческой тайны. Персонал на должность менеджера должен быть набран только из официантов ресторана с опытом работы не менее 2 лет. А для того что бы официанты соглашались на перевод в менеджеры руководство предприятия должно предлагать соответствующую заработную плату;

·Инновации маркетинга — «Кофемании» следует подчеркнуть, что каждый завсегдатай для нее важен и индивидуален при помощи разнообразных услуг, показывающих, что предприятия знает своих «завсегдатаем» в лицо. А так же при помощи экскурсий показать работу изнутри и подтвердить, что предприятие работает только со свежими продуктами и только лучшего качества;

·Увеличение в меню авторских блюд и напитков — авторское меню поможет удержать уже имеющихся гостей и привлечь новых. Тем более предприятие имеет все необходимые условия для создания авторского меню: сотрудники из таких подразделений как стойка и кухня при сдачи плановых аттестаций должны придумывать авторские напитки и блюда;

·И как следствие регистрация авторских прав на такие позиции в меню. Авторские права позволят избежать появления в меню конкурентов авторских блюд и напитков «Кофемании». Если один и тоже товар присутствует у двух конкурирующих предприятий, то потребитель будет выбирать исходя из таких условий как цена и территориальное местоположение предприятия;

·Развитие рекламы предприятия в различных направлениях. Предприятие для развития на рынке и привлечения новых потребителей должно делать упор на развитие рекламы в средствах массовой информации. «Кофемании» стоит направить усилия на развитие рекламы. Можно размещать рекламу в интернете. В интернете существует множество сайтов посвященным ресторанов и питанию. На таких сайтах можно размещать либо рекламу ресторанов, либо статьи посвященные, предлагаемым блюдам и напиткам ресторана. Так же можно поместить рекламу на биллбордах в центре Москвы;

·Развитие учебного тренинг-центра. Тренинги должны проходить не только для управленческого состава предприятия, но и для официантов и хостесс. Периодически следует практиковать для подразделений, которые не посредственно общаются с гостями. Можно ввести тренинги по этике общения с гостями и курсы по риторике. Умение официанта разговаривать и ввести себя с гостями один из залогов успеха ресторана;

·Так же следует расширить перечень тренингов для менеджеров для повышения их профессионализма. Для повышения профессионализма управленческого состава предприятия, менеджеров ресторана можно отправлять на стажировка в зарубежные рестораны.

Если применить все выше предложенную стратегию на практике, то это позволит не только укрепить позиции «Кофемании» на конкурентном рынке, при этом оставив прямого конкурента позади, но и можно стать монополистическим предприятием на таком сегменте ресторанного бизнеса, как заведение со средним счетом 1000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адам Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция — это та самая «невидимая рука», которая координирует деятельность его участников. Наибольшее развитие конкуренция получает в условиях капиталистического способа производства. Цель конкуренции — борьба за получение возможно большей прибыли.

Таким образом, движущей силой конкуренции для каждого из участников являются личный мотив, заинтересованность в достижении положительного для себя результата. Противодействие соперникам не должно и не может быть самоцелью конкуренции. Это есть второстепенное следствие предпринимаемых усилий по достижению выгодных для себя результатов.

В переводе с латинского конкурировать означает «сталкиваться». Фактически, конкуренция — это борьба, противостояние интересов. И как любая борьба, конкуренция не исключает возможности действий соперников, направленных исключительно на препятствие по достижению поставленной вами цели. Это также необходимо учитывать, оценивая конкурентоспособность.

Оценкой и анализом конкурентоспособности в последнее время занимаются различные участники рынка: конкуренты, инвесторы и т.д. Оценка конкурентной силы предприятия позволяет выявить не только кто является признанным лидером на рынке среди конкурентов, но и позволяет лидерам проанализировать свои слабые стороны и сильные стороны конкурента. И на основе данного анализа принимать решения по стратегическому планированию.

В практической части выпускной квалификационной работы была использована достаточно простая методика оценки конкурентной силы предприятия — метод оценки пяти конкурентных сил Майкла Портера, а так же провела SWOT-анализ для предприятия. Данный метод прост в использовании и подходит всем предприятиям. Он позволяет выявить слабые и сильные стороны предприятия по сравнению с конкурентом, как во внутренней так и во внешней среде.

На основе проведенного анализа конкурентных сил предприятия, было выявлено, что конкуренция предприятия «Кофемания» является интенсивной. А так же было составлено по этапное стратегическое планирование для предприятия для укрепления конкурентных позиций на рынке.

Цель выпускной квалификационной работы было дать оценку конкурентной силы сети ресторанов «Кофемания». На основе проведенного исследования и сделанных выводов можно дать следующую оценку конкурентной силе предприятия.

Предприятие «Кофемания» занимает хорошую конкуренцию на рынке ресторанного бизнеса. Анализ показал, что основной проблемой является открытая кадровая политика, что значительно ослабляет конкурентную позицию «Кофемании». Если устранить данную проблему и провести ряд стратегических действий, перечисленных в третьей главе выпускной квалификационной работе, то возможно не только укрепление конкурентной позиции предприятия, но и то, что «Кофемания» может стать монополистом на таком сегменте рынка, как ресторан со средним счетом 1000 рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1.Закон от 18 июня 2011 г. «О защите прав потребителей»

2.Закон от 01 января 1996 г. «О конкуренции и ограничения монополистической деятельности на товарных рынках»

Монографии и учебники

3. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика. Учебное пособие.-М., 2002. — 208 с.

. Аристов О.В. Конкурентность и конкурентоспособность. — М., 2009. — 203 с.

. Барсукова А.В. Формирование конкурентной стратегии фирмы: возможности контрактного подхода. — М., 2009. — 608 с.

. Гейзлер, П.С. Управление проектами. — М., 2005. — 288 с.

. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. — 3-е изд., — М., 2008. — 501 с.

. Гузков. И. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции. Учебное пособие.-М., 2007.-150 с.

. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Монография.- М., 2008.- 100 с.

. Вещикин, Н.П. Маркетинг. Учебник.- М., 2008.- 350 с.

. Жариков, В.Д. Конкурентный статус предприятия: качество, эффективность. — Тамбов., 2002. — Вып. 5. — 300 с.

. Завялов, П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей.- М., 2007.-200 с.

. Исикава, К. Японские методы управления качеством. Учебное пособие.-М., 2007.-215 с.

. Лифиц, И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товара и услуг / И.М. Лифиц. — М., 2004. -335 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. Учебник. М., 2011.-350 с.

. Кураков Л.П. Большой толковый словарь экономических и юридических терминов. Учебное пособие.-М., 2007.- 720 с.

. Круглов В.В. Конкуренция: учебное пособие. — М.: ТК Проспект, 2009. — 80 с.

. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. — 4-е изд. перераб. и доп. — М., 2005. — 648 с.

. Петухов Р.М. Оценка эффективности промышленного производства (методы и показатели). Учебное пособие.-М., 2007.-95 с.

. Попов, С.А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание : Учебное пособие. — М., 2003. -352 с.

. Портер М. Международная конкуренция. Учебное пособие.- М.,2009.-896 с.

. Портер М. «Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов» Учебное пособие.-М., 2007.- 500 с.

. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. — 2-е изд., перераб. и доп. — М., 2004. — 285 с.

. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М., 2006. — 81 с

. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. — М., 2009. — 584 с.

. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. — М., 2007.

. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. -М., 2006. — 170 с.

. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: учебник для вузов; пер. с 9-го англ. изд. — М., 2009. — 412 с.

. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М. ,2000. — 312 с.

. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент — СПб.,

. — 368 с.

. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: 2002. — С. 356.

. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / Р.А. Фатхутдинов. — М., 2000. — 640 с.

. Филисофова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность. — М., 2007. — 271 с.

. Чайникова Л.Н., Чайников В.Н. «Конкурентоспособность предприятия» Учебное пособие.- Т., 2007.-192 с.

. Чайников, В.Н. Прогнозирование конкурентоспособности продукции в региональной социально-экономической системе. — Чебоксары, 2006. — 150 с.

. Черногорцев С.Н. Анализ конкурентоспособности предприятия. М., 2004.- 400 с.

. Шумпетер, И. Теория экономического развития. Учебное пособие. — М., 2007. 455с.

. Хайгне, П. Экономический образ мышления / П. Хайгне; пер. с англ. — 2-е изд. — М., 1993. -704 с.

. Хайек, Ф.А. Познание, конкуренция и свобода / Ф.А. Хайек. — СПб., 2007.

. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. — СПб., 2006. — 240 с.

. Шонесси, Д.О. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Д.О. Шонесси, — СПб., 2001. — 864 с.

. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: Гном-Пресс, 2001. — 384 с.

Периодические издания

43. Андрианов, В.А. Конкурентоспособность России в мировой экономике / В.А. Андрианов // Экономист. — 1997. — № 10. -С. 33 — 42.

. Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка / З.А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 2(52). — С. 83 — 89.

. Воронов, А. Конкуренция в ХХI веке / А

. Воронов А. Конкуренция в ХХI веке. Маркетинг. — 2001. — № 5. — С. 16 — 24.

. Островский, Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления Г. Консультант директора. -2001. — № 20. — С. 34 — 36.

Материалы сети Интернет

48. www.coffemania.ru- <http://www.coffemania.ru-> официальный сайт сети ресторанов «Кофемания»

. www.kofein.ru- <http://www.kofein.ru-> официальный сайт сети ресторанов «Кофеин»

. slovari.yandex — словари по экономике и финансам

. www.wikipedia.ru