Конкурентные преимущества мебельной компании примеры

Хорошо быть крупной компанией с известным именем: всегда найдется десяток преимуществ, которые нужно лишь грамотно рассортировать, выбирая самые «вкусные».

Совсем другое дело – компания обычная, ничем не примечательная.

Еще страшнее – компания молодая, особых преимуществ не имеющая пока в принципе. Что в таком случае писать в маркетинг-ките или тексте «о нас»? Какими такими конкурентными отличиями поразить воображение читателя?

Не желая слишком напрягаться, многие копирайтеры обычно заводят старую песню про динамично-развивающиеся компании и гибкие системы скидок. Вот и получается, что на 98% сайтов тексты «о компании» похожи как близнецы-братья:

• Профессиональная команда
• Быстрые сроки доставки
• Индивидуальный подход к клиенту
• Система скидок
• Высокий уровень обслуживания
• Продолжать?

Наверное, вы и сами не раз видели этот затасканный набор стандартных преимуществ, вставляемых везде, куда только можно. Плохо.

Конкурентное преимущество – это именно преимущество, а не 60 знаков текста, встречающегося еще на 100 000 ресурсов. Использовать штампы – значит провалить миссию в самом начале.

Единственно правильное решение – найти у компании такие конкурентные преимущества, которые будут смотреться если уж не новаторски, то, по крайне мере, достойно и выгодно. И уж во всяком разе честнее, чем «идеальное качество обслуживания» и «самые низкие в стране цены»…

Ниже мы попытались придумать варианты, которые можно вполне пускать в дело, если штампованные фразы уже набили оскомину.

• На протяжении последних 3-х лет чистая прибыль компании ежегодно повышается на N% за счет: оптимизации производства, роста числа клиентов, удешевления услуг, повышения качества обслуживания и так далее.

• Штат сотрудников увеличен втрое по сравнению с прошлым годом.

• Компания не использует программы кредитования, а потому может позволить себе максимально комфортный для клиента принцип ценообразования.

• Компания использует программы кредитования, а потому имеет возможность регулярно усиливать парк техники, покупать производственное оборудование, обновлять рабочий инструмент и так далее.

• Специалисты компании ежегодно проходят специальные курсы повышения квалификации, посещают семинары, ездят на стажировку, участвуют в конференциях и так далее. Словом, у нас очень умные парни, и каждый год они становятся еще умнее.

• Оптимизация мощностей (расходов, социальных выплат и т.п.) позволили компании на 4.7 % понизить цены по сравнению с конкурентами. Отметим, что в преимуществах компании, да и вообще в любых текстах, важна конкретика. Чем конкретней цифра, тем лучше.

• Качество наших товаров настолько высокое, что мы почти не тратимся на рекламу, люди находят нас сами. Следовательно, сбереженные на рекламе средства «облегчают» стоимость продукции на N%.

• Более 95% наших сотрудников имеют высшее образование.

• Около 80% наших сотрудников работают на предприятии более 10 лет, а потому имеют опыт ошибок и открытий, который позволяет нам создавать лучшие штуки.

• Благодаря продуманной социальной политике нам удалось добиться практически полного искоренения текучки кадров. На данный момент число увольнений в компании в 7.3 раза ниже, чем в целом по региону, области и так далее.

• Мы принципиально не работаем по системе «откатов». Преимущество это вообще не слишком понятное, но выглядит красиво.

• Наши сотрудники отдыхают 2 дня в неделю, а потому могут позволить себе более продуктивно работать в остальные дни.

• Мы работаем без праздников и выходных. Все ради того, чтобы клиент был счастлив.

• Наши сотрудники получают бесплатные путевки, льготное кредитование и другие льготы, а потому держатся за место и работают на совесть.

• Мы создали собственный информационный (производственный, медицинский и т.д) продукт, который значительно облегчил нам работу и выделил на фоне конкурентов. Не беда, что новый продукт – простенький чат для сотрудников, написанный штатным программистом во время перекуров, главное – громко сказать.

• По статистике, мы тратим на 30% меньше времени клиента, чем в среднем по отрасли. Естественно, сохраняя при этом стабильно высокое качество услуг.

• Мы являемся одним трех официальных дистрибьюторов компании N, следовательно, продаем дешевле.

• Наши производственные мощности ( магазины, клиники и т.п) находятся в нашей же собственности. Мы не платим аренду, а потому у нас дешевле.

• Наши ТОП-менеджеры и даже руководители получают минимальную фиксированную зарплату. Это правило будет действовать еще 3 года: мы действительно вкладываем каждую копейку в то, чтобы клиенту было выгодней.

• Наши специалисты проходят специальные курсы обслуживания клиентов, а потому умеют помогать быстро и действенно.

• По статистике, более 50% покупателей возвращаются к нам снова. В принципе, преимущество достаточно стандартное и уже затасканное, но упомянул я его для того, чтобы предупредить вас: не пишите, что возвращается 90% или вовсе 100% клиентов – это слишком фантастично, чтобы быть правдой.

• Мы продаем всего N штуковин в год, наши покупатели – только солидные, преуспевающие люди.

• Мы специально наняли 10 контролеров качества, чтобы ни одна некачественная единица товара не имела даже шанса попасть к покупателю.

• Если мы затянем на 10 минут с выполнением услуги (доставкой товара, сделаем пересортицу и т.п), то вернем вам 100% суммы + выполним взятые обязательства.

• Наше конкурентное преимущество в том, что мы в 97% случаев доставляем покупку (собираем мебель, выдергиваем зубы, красим бордюры и т.п) раньше означенного нами же срока.

• Каждое предложение клиента выносится на еженедельную комиссию дирекции компании, а потому мы действительно делаем сервис, ориентированный на клиента. Более 70% предложений воплощаются в жизнь.

• Уже третий год интернет-издание (журнал, газета, радиостанция и т.п) выбирает нас в качестве лучшего производителя (продавца, посредника и так далее). Врать здесь нельзя, поскольку факты легко проверяются, но организовать победу или сам конкурс можно запросто. Думаю, вы поняли…

• Каждый год мы тратим N % от выручки на исследование безопасности товара или услуги

• Мы еще не первые в своей отрасли, а потому нам приходится стараться больше других, чтобы доказать, что мы достойны быть первыми. Хрестоматийный пример, но встречается почему-то крайне редко.

• Мы фанатики своей работы, деньги для нас вторичны.

Вообще, рабочих конкурентных преимуществ достаточно много. Если точно знать нишу, можно создавать выгоды пачками (мы к этому еще вернемся). Сейчас же мы хотим рассказать вам, как проверяется качество любого утверждения.

Только в том случае, если преимущество соответствует всем характеристикам, оно считаться действенным:

• Конкретика. Никаких «мы предлагаем самые низкие цены». Предлагаете – докажите на цифрах или примерах. Хорошее конкурентное преимущество всегда конкретно.

Уход от штампов. Словосочетания «индивидуальный подход», «надежная доставка» и им подобные – пустые изначально. Обязательно расшифровывайте то, что вы сказали читателю. Почему доставка надежная? А потому что ….

Источники. Если вы заявляете, что регулярно занимаете первые места на выставках или признаетесь лучшей компанией года, докажите это, дав ссылку на источники.

Важность для клиента. То, что компания сменила логотип или поменяла генерального директора,  преимуществом не является. Если для клиента нет прямой или косвенной выгоды, которую он может вынести из текста, это перечеркивает ваши усилия. Да, информация, что у 95% сотрудников высшее образование, тоже не особо впечатляет. На самом деле это отличное репутационное решение – клиент понимает, что обслуживать его будут умные люди. Преимущество? Теперь – да!

Примеры для конкретных отраслей

Как мы и обещали, ниже мы напишем некоторые примеры преимуществ для конкретных типов компаний. При минимальном желании любое преимущество можно адаптировать под конкретные нужды, для этого достаточно всего лишь немного включить фантазию и здравый смысл.

Примеры конкурентных преимуществ для строительных компаний:

• Наличие собственного проектного отдела.
• Отсутствие случайных людей, неквалифицированных рабочих.
• Примеры конкретных объектов, уже сданных в эксплуатацию.
• Абзац с доказательным расчетом, показывающим, почему у компании N выгоднее цены
• Наличие парка собственной строительной и вспомогательной техники.
• Наличие у сотрудников всех типов страховок, социальных льгот, специальных допусков
• Наличие сезонных скидок (зимой – дешевле).
• Инженерный контроль всех объектов.
• Конкретная стоимость работ до начала строительства, которая не изменится даже при колебании курса национальной валюты.
• Гарантия на строительные работы. Использование не новомодных дорогущих материалов, а по-настоящему лучших и выгодных решений, которые уже показали себя в деле.
• Быстрый (например, 30 минут) расчет стоимости работ. Как вариант, наличие на сайте онлайн-калькулятора.
• Полный цикл работ. Когда всем занимается одна организация, клиентам спокойней.

Конкурентные преимущества транспортных компаний:

• Если мы опоздаем на N минут/часов, то вернем вам N% стоимости заказа.
• Бесплатное экспедирование при заказе от … .
• Никаких посредников: вы доверили нам груз, мы же его и повезем.
• Каждый водитель оснащен средствами навигации и спутниковой рацией (звучит громко), вы можете отследить местонахождение груза в любое время дня и ночи.
• Только чистые автомобили, ваш груз не пропахнет селедкой.
• Бесплатный упаковочный материал для всех клиентов компании.
• Парк добротной импортной техники, всего 0.004% поломок от числа всех выездов.
• Мы закупаем топливо оптом, а потому каждый километр обойдется вам на N рублей дешевле.
• Водители нашей компании перевезли N тонн грузов за N лет. Как вариант: проехали N миллионов (тысяч) километров.
• Даже если вы ничего не смыслите в грузоперевозках, мы не станем наживаться на вашем неведении и предложим действительно хорошие условия.

Примеры конкурентных преимуществ торговых компаний:

• Внутренний контроль качества: мы не закупаем второсортную продукцию.
• Гарантийные сроки и развитое постпродажное обслуживание.
• Оптовые закупки у поставщиков, а потому – низкие цены в розницу.
• Постоянный мониторинг рынка, поиск лучших товаров.
• Умение выслушать и понять покупателя.
• Отсутствие агрессивной маркетинговой политики: мы не будем навязывать вам обязательную покупку.
• Удобное расположение, отличный подъезд, наличие пандусов и так далее.
• Регулярные сезонные акции с очень серьезными скидками.
• Советуем лучшее, а не продаем самое завалящее и дорогое.
• Это нормально, когда товар не совсем подходит. Мы вернем вам деньги без каких-либо проблем, долгих разбирательств и прочей бюрократии.

Конкурентные преимущества производственных компаний. Примеры:

• Постоянное обновление технологии, выпуск действительно хорошей продукции.
• Льготное налогообложение ( минимальные тарифы на электричество, дешевое сырье), благодаря чему удается снизить стоимость продукции.
• Сильная инженерная команда.
• Возможность увеличения объемов выпуска без потери качества.
• Отсутствие наценок по регионам.
• Повышение качества продукции на N% по сравнению с позапрошлым годом.
• Серьезные клиенты (перечень).
• Отсутствие нецелевых расходов, реструктуризация производства помогают снизить стоимость продукции для конечного потребителя.
• Продажа продукции только напрямую, минуя цепь посредников.
• Наличие в штате специалистов «старой школы», которые отвечают за передачу важного и редкого опыта молодым коллегам.

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Конкурентные преимущества и проблемы достижения
конкурентоспособности фирм на мебельном рынке…………………………..6

1.1. Понятие и факторы конкурентоспособности фирмы……………………..6

1.2. Конкурентные преимущества и причины повышения
конкурентоспособности…………………………………………………………18

1.3. Характеристика мебельного рынка и особенности 
деятельности компаний на нем……………………………………………………………………………..22

Глава 2. Оценка конкурентных преимуществ
производственно-торговой

фирмы ООО «Вилена» в Северо-Западном регионе……………………………32

2.1. Общая характеристика фирмы и ее деятельности………………………….32

2.3. SWOT-анализ фирмы………………………………………………………..36

2.4 Маркетинговый анализ рынка производства мебели в регионе…………..40

2.5 Определение конкурентных преимуществ фирмы
«Вилена» и оценка ее

конкурентоспособности………………………………………………………….45

Глава 3.Формирование стратегии достижения конкурентных
преимуществ

фирмы ООО «Вилена»……………………………………………………………49

3.1. Разработка рекомендаций по формированию стратегии
достижения конкурентных преимуществ ……………………………………………………49

3.2. Экономическое
обоснование эффективности, рекомендации……………59

Заключение……………………………………………………………………….64

Список литературы………………………………………………………………68

Приложения………………………………………………………………………73

Введение

Переход России от планово-директивной
экономики к рыночной привел к появлению конкуренции практически во всех сферах
деятельности хозяйствующих субъектов. Исследование проблемы конкуренции и
конкурентоспособности до 90-х годов прошлого века в нашей стране не имело
необходимости, а с
переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в
экономической жизни общества значительно возросла.

Конкурентная борьба-это
динамический процесс, который служит лучшему обеспечению рынка товарами. В
качестве средств конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке
компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание,
ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу.

В переводе с латинского
понятие «конкуренция» означает «сталкиваться»,  то есть означает борьбу между
товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта
продукции, при этом конкуренция играет важную роль регулятора темпов и объемов
производства, побуждая при этом производителя внедрять научно-технические
достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию,
организацию труда и т.д[1].

Конкуренция является
определяющим фактором упорядочения цен, стимулом инновационных процессов, а
также  способствует вытеснению из производства неэффективных предприятий,
рациональному использованию ресурсов, предотвращает диктат производителей
(монополистов) по отношению
к потребителю.

Значение конкуренции для
самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно, так как она
стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием
развития предпринимательской деятельности.

С переходом России на
рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в экономической жизни общества
значительно возросла, что определяет важность и актуальность рассматриваемой
темы  в работе. В результате этого поддержание конкурентной среды в РФ, как и
во всех развитых странах, стало важной задачей государственного регулирования
экономики, в результате чего всё это способствовало выделению конкуренции в
важный фактор маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе
которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность
любой компании, функционирующей на рынке.

В связи с этим, проведение
исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой
фирмы, а необходимость и важность проведения исследований конкуренции на рынке
отмечается не только руководителями отделов маркетинга предприятий, действующих
на рынке, но и в научных трудах и теоретических разработках по маркетингу
современных исследователей.

Конкурентоспособность
фирмы на международных рынках во многом зависит и от поддержки и содействия ей
со стороны государства, которое может оказывать влияние путем предоставления
различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой информацией о
конъюнктуре рынков. Еще одним важным фактором конкурентоспособности
внешнеторговой фирмы в настоящее время является минимизация ущерба окружающей
среде,  поэтому уже на стадии разработки продукта необходимо учитывать
существующие требования принимающей страны в области защиты окружающей среды.

Целью данной работы является
разработка стратегии достижения конкурентных преимуществ фирмы на мебельном
рынке Северо-Западного региона.

Исходя
из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

·  
проанализировать
понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, рассмотреть их
сущность, факторы, причины повышения и проблемы, с которыми сталкиваются фирмы;

·  
провести
анализ деятельности конкретного предприятия, определить его положение на рынке,
проанализировать существующую стратегию в области конкурентных преимуществ и
определить проблемы;

·  
на
основе выявленных проблем разработать стратегию достижения конкурентных
преимуществ на мебельном рынке региона и дать им экономическую оценку.

Объектом данной работы выступает предприятие
ООО «Вилена», специализирующееся на производстве мебели и реализации ее
преимущественно в Северо-Западном регионе.

Предмет исследования-
конкурентные преимущества, присущие предприятиям, позиционирующимся на
мебельном рынке.

Теоретической
базой
являются работы российских и зарубежных авторов, таких как Ожегова С.И, Азоева Г.Л., Завьялова П.С.,
Лозовского Л.Ш., Поршева А.Г., Райзберга Б.А, Кипермана Г.Я, Макконнела К.Р.и
Брю С.Л и многих других.

Дипломная
работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка
литературы.

Практическая
значимость
проделанной в дипломе  работы заключается  в том, что полученные исследования
и  предложенные мероприятия по достижению конкурентных преимуществ фирмы могут
быть использованы руководством для разработки стратегии конкурентной борьбы на
позиционируемом рынке, что особенно актуально в период мирового кризиса и
снижения выручки предприятия.

Глава 1. Конкурентные преимущества и
проблемы достижения конкурентоспособности фирм на мебельном рынке

1.1. Понятие и факторы
конкурентоспособности фирмы

Существует
большое количество определений данных терминов. Слово конкуренция возникло от
латинского “concurrere”, что в переводе означает сталкиваться[2].
Ожегов С.И. трактует конкуренцию как соперничество, борьбу за достижение
больших выгод, преимуществ[3].
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся определения термина конкуренция.

Так, Азоев
Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А под конкуренцией
понимают «экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между
выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей
сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей»[4].

Киперман Г.Я
видит в конкуренции процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей
и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между
обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за
наиболее выгодные условия сбыта.

Наличие на
рынке большего числа независимых покупателей и продавцов и возможность для
покупателей и продавцов свободно входить на рынок и покидать его, с точки
зрения  Макконнела К.Р.и Брю С.Л., является конкуренцией. Также, Спиридонов И.А
и Перцовский Н.И под ней понимает экономический процесс взаимодействия,
взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях
обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения различных
потребностей покупателей и получения наибольшей прибыли.

Наличие
конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие,
требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном
случае, грозит вытеснением его с данных рынков. В чем же все-таки сущность
конкурентоспособности?

Ожегов С.И. в
“Толковом словаре русского языка” термин конкурентоспособность трактует, как
способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам[5].
Данное определение конкурентоспособности не дает полного представления и не
применимо для оценки конкретного товара или услуги. Кныш М.И.  характеризует
конкурентоспособность как степень притягательности данного продукта для
совершающего реальную покупку потребителя. Конкурентоспособность связанна не с
отличительными характеристиками товара как таковыми, а с его привлекательностью
для клиентов делающих покупку[6].

Фатхутдинов
Р.А. дает следующее определение конкурентоспособности – это способность объекта
выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке[7].
Автор подчеркивает, что товар или услуга являются конкурентоспособными или
неконкурентоспособными на конкретном рынке.

Забелин П.В.,
Моисеева Н.К. дают определение конкурентоспособности как способности приносить
прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как
превышение над среднестатистической прибылью в соответствующей сфере бизнеса.
Грошев В.П. толкует конкурентоспособность как комплекс потребительских свойств
товара, определяющий его отличие от других аналогичных товаров по степени и
уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и
эксплуатацию[8].
Данное определение является наиболее полным, так как автор учитывает затраты за
весь жизненный цикл товара, но при этом не учитывает разную
конкурентоспособность товара на различных рынках, в разное время и не
оговаривает потребителем или продавцом оценивается конкурентоспособность.

Такие же
недостатки в определении конкурентоспособности присутствуют у Андреевой О.Д. и
Кредисова А.И.. Так, Кредисов А.И. пишет: “конкурентоспособность – это
характеристика товара, отражающая его отличие от аналогичного конкурентного
товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на
ее удовлетворение”[9].
Отличие от аналога конкурентного товара, по мнению автора главное условие
конкурентоспособности.

Андреева О.Д.
под конкурентоспособностью понимает  «характеристики товара-конкурента по
степени соответствия конкурентной общественной потребности и по затратам на ее
удовлетворение»[10].

Ряд авторов,
таких как Игольников Г.Н. и Патрушева Е.А, в своих работах предлагают
объединить в одно понятие конкурентоспособности товара и конкурентоспособности
организации.

Все ранее
перечисленные недостатки в определении понятия конкурентоспособности на наш
взгляд устранены в работе Фасхиева Х.А. и само понятие звучит следующим
образом: “конкурентоспособность товара – это оцененное потребителем свойство
объекта превосходить в определенный момент времени без ущерба производителю по
качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка”[11].
Определение учитывает время, отношение потребителя к товару, соотношение цены и
качества, выгоду, то есть прибыльность производителя и привязку его к
конкретному рынку или его сегменту.

Фатхутдинов
Р.А. пишет, что принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров
и услуг имеют незначительные отличия, признавая при этом, что эти отличия все
же есть, и эти отличия в каждом конкретном случае свои. При этом следует
отметить, что большинство элементов конкурентоспособности товаров схожи с
конкурентоспособностью услуги, и саму услугу также можно считать специфичным
“товаром”.

В данной
работе Фатхутдинов Р.А. конкурентоспособность определяет четырьмя интегральными
показателями первого уровня (на нулевой уровень он ставит саму
конкурентоспособность): 1) качество товара; 2) его цена; 3) затраты на
эксплуатацию за его жизненный цикл; 4) качество сервиса, а также динамизм
факторов. В свою очередь влияние этих четырех факторов зависит от внешних и
внутренних факторов конкурентного преимущества товара.[12]

С
экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия,
взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции,
соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или
услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в
общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и
хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.
Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной
конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного
спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Критерий
конкурентоспособности является индикатором эффективного возрождения страны, ее
вхождения в мировое хозяйство как равноправного в экономическом и
научно-техническом отношении партнера. В нем отражается прогресс в науке,
технике, технологиях, организации производства и сбыта продукции.

Если говорить
с точки зрения рыночной структуры, конкуренция представляет собой ряд условий,
которые ставят фирму в положение «принимающего цену» (price — taker)[13].
В этом смысле можно определить конкурентный рынок как тип противоположный
монопольной структуре. Система предпринимательства — это механизм побуждения к
действию предпринимателей оперативно реагировать на изменение рынка.

В период
перехода к рыночной экономике конкуренция должна способствовать
предпринимательской деятельности, интенсивному развитию экономики, обеспечивать
ускоренное внедрение научно-технического прогресса в производство, бороться с
монополией, так как:

·  
конкуренция —
главный фактор восприимчивости предприятия к техническим новинкам;

·  
конкуренция вынуждает
предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг,
которые могут удовлетворять потребности рынка;

·  
конкуренция
стимулирует использование наиболее эффективных способов производства.

Фирмы,
работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед
необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и
комплексной глобальной среде предпринимательства.

К
внешнеторговым  фирмам относят те, сфера коммерческой и производственной
деятельности которых распространяется на зарубежные страны. При этом, оценивая
конкурентоспособность такой фирмы, необходимо учитывать основные факторы
конкурентоспособности ее продукции, самой фирмы и страны базирования. Обобщая
вышеизложенное, можно сказать, что конкурентные позиции внешнеторговой фирмы в
стратегическом плане базируются на таких основных компонентах микро- и
макроуровня, как ресурсы и возможности самой фирмы, конкурентные условия
отрасли, национальные факторы (рисунок 1).

Рисунок 1.
Основные компоненты конкурентоспособности внешнеторговой фирмы[14]

В последнее десятилетие
достижение конкурентных преимуществ внешнеторговой фирмы увязывается с
глобализацией хозяйственной жизни, что  выражается в дерегулировании рынков и
либерализации осуществления предпринимательской деятельности в различных
отраслях экономики. Процесс глобализации сопровождается усилением конкуренции,
что приводит к созданию различных стратегических альянсов между фирмами, а
также к увеличению слияний и поглощений, причем современный мировой рынок
характеризуется размыванием границ между отраслями, сокращением жизненного
цикла товара, тенденцией к унификации спроса, а также повышением внимания к
экологическим проблемам. Для внешнеторговых фирм процесс глобализации
хозяйственной жизни дает возможность диверсификации, специализации,
использования преимуществ дерегулирования посредством осуществления крупных
инвестиций на любых рынках, привлечения различных финансовых средств, снижения
издержек производства за счет выпуска стандартизированной продукции и экономии
на масштабах, использования более тесных деловых связей с другими
предприятиями, банками для создания предпринимательских сетей. Таким образом,
все это неизбежно ведет к повышению конкурентоспособности таких фирм, при этом
для  использования преимущества глобализации, внешнеторговой компании прежде
всего необходимо знать степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет
свою деятельность. К основным критериям оценки степени глобализации отрасли
относятся такие показатели, как однородность спроса, использование
международного разделения труда, экономия на масштабах производства,
конкуренция в мировом масштабе, высокая доля расходов на научные исследования и
разработки, международные альянсы, слияния и поглощения.

Анализ
конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и
слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени
воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на
изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с
международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов
А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень
конкурентоспособности по восьми факторам. Это:

·  
концепция
товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

·  
качество,
выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и
выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

·  
цена
товара с возможной наценкой;

·  
финансы
— как собственные, так и заемные;

·  
торговля
— с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

·  
послепродажное
обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

·  
внешняя
торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с
властями, прессой и общественным мнением;

·  
предпродажная
подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть
запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях
предприятия удовлетворить эти потребности[15].

Весьма
схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к
«ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое положение
предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них,
наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами,
способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и
опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по
кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций),
действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность
информацией, кредитоспособность основных покупателей»[16].

Анализ
же отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и
слабых сторон как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может
позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с
другой — использовать свои преимущества и слабости конкурента.

Внешнеторговые фирмы,
работающая в какой-либо области реализации товаров и услуг, должна знать
основные факторы достижения конкурентоспособности. При этом необходимо
учитывать, что конкурентные условия в различных отраслях на мировом рынке не
одинаковы. Например, при производстве и реализации технически сложной продукции
важнейшими факторами, определяющими успех фирмы, являются использование
принципиально новой технологии и передовых методов организации производства.
При реализации фирмой потребительских товаров длительного пользования
определяющими факторами являются тип конкуренции-  монопольная или
олигопольная, а при реализация относительно простой продукции требует
детального изучения потребностей потребителя.

Исторически
конкурентоспособность страны определялась наличием сырьевых ресурсов, поэтому
страны, обладающие богатыми запасами природных ресурсов, по сравнению со своими
конкурентами располагали большим капиталом, тем самым имея возможность
использовать передовую технологию и более квалифицированную рабочую силу[17].
Все четыре фактора, такие как сырье, финансовые и трудовые ресурсы, технология,
а также эффективный менеджмент определяли успех фирмы данной страны.

С развитием научно-технического прогресса и государственной системы
регулирования предпринимательской деятельности значение этих четырех факторов
существенно изменилось, так как наличие природных ресурсов перестало иметь
определяющее значение, а технологические разработки новых продуктов стали
играть меньшую роль по сравнению с созданием новых технологий производства.
Поэтому в настоящее время все больше и  больше основным фактором, определяющим
конкурентоспособность страны, а, следовательно, и внешнеторговой фирмы,
становится уровень образования и квалификации трудовых ресурсов.

Также хочется отметить,
что для обеспечения конкурентных позиций фирмы на мировом рынке, ей прежде
всего необходимо обладать конкурентными преимуществами на национальном рынке,
то есть фирма должна обладать прочным положением на внутреннем рынке, умело
использовать все его ресурсы и возможности.

Конкурентоспособность
фирмы на международных рынках также во многом зависит и от поддержки и
содействия ей со стороны государства, которое может оказывать влияние путем
предоставления различных льгот, кредитов, субсидий, обеспечения необходимой
информацией о конъюнктуре рынков.

Конкурентоспособность
внешнеторговой определяется и ее внутренними характеристиками (внутренними
факторами), для этого необходимо оценить сильные и слабые стороны компании,
определить ресурсы, а также ее возможности и инновационный потенциал[18].
Таким образом, анализируются материальные и финансовые активы, технологические
и сбытовые возможности компании, а полученные результаты используются при
формулировании и разработки стратегии фирмы.

Еще одним важным фактором
конкурентоспособности внешнеторговой фирмы в настоящее время является
минимизация ущерба окружающей среде,  поэтому уже на стадии разработки продукта
необходимо учитывать существующие требования принимающей страны в области
защиты окружающей среды[19].

В настоящее время
большинство международных фирм использует децентрализованную структуру
управления с предоставлением хозяйственной самостоятельности своим
подразделениям, а характерной чертой таких компаний является исчезновение
четких границ между основными функциональными областями, такими, как маркетинг,
планирование, контроль, при этом основой такой системы является стратегическое
управление. Осуществление управления в международной компании должно также
опираться на единую систему учета и контроля с использованием новейшего
программного и компьютерного обеспечения, что обеспечит ей конкурентные
преимущества.

Другой фактор успеха
внешнеторговой фирмы — создание информационной системы, обеспечивающей принятие
эффективных и своевременных решений, чего можно достичь в результате
использования информационной и коммуникационной технологий, которые дают
возможность быстрого получения и обмена информацией в рамках всех подразделений
компании[20].

Особые требования в
настоящее время предъявляются к менеджерам внешнеторговых фирм,  в результате
чего на первый план выдвигается коммуникабельность, способность учитывать
культурную специфику персонала, также важное значение имеет способность
менеджера увязывать глобальные цели предприятия с его национальными интересами,
способность к культурной интеграции, владение несколькими языками, способность
к обучению, а также мобильность.

Глобализация
хозяйственной жизни, ослабление государственного регулирования, либерализация
условий осуществления предпринимательской деятельности, создание региональных
хозяйственных систем создают новые условия для осуществления операций на
мировом рынке внешнеторговым фирмам, в связи с чем сегодня все большее
количество отечественных компаний осуществляет операции за пределами
внутреннего рынка. Можно сказать, что в России начинают формироваться
внешнеторговые фирмы — Газпром и Лукойл, поэтому перед российскими
предприятиями встает проблема изучения конкурентных условий мирового рынка.

Таким
образом, исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности
предприятия и критического анализа представленных классификаций и понимания под
факторами конкурентоспособности тех явлений и процессов
производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально-
экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и
относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в
результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия,
предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к
самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделить на
внутренние и внешние по отношению к нему.

При
этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного
воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая,
финансово-кредитная политика, включая различные государственные и
межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней
импортные пошлины; система государственного страхования; участие в
международном разделении труда, разработке и финансировании национальных
программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и
административного характера (разработка, совершенствование и реализация
законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений,
демонополизации экономики; государственная система стандартизации и
сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль
за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной
сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита
интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила
деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

Во-вторых,
факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка
деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности
конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

К
третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и
негосударственных институтов. С одной стороны, через различные организации по
защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста
конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные
инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия,
обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

И,
наконец, фактором конкурентоспособности, безусловно, является деятельность
политических партий, движений, блоков и т.п., формирующих
социально-политическую обстановку в стране[21].
Выше мы уже указывали насколько важен этот фактор для экономики любой страны и
как тщательно подходят к его оценке, прежде всего, иностранные инвесторы и
международные валютно-кредитные организации.

В
таком понимании представленная выше совокупность факторов определяет формальные
и неформальные «правила игры» на рынке, определяет ту внешнюю среду, в которой
предстоит работать предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при
разработке стратегии своего развития.

К
внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность внешнеторговых фирм,
следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический,
производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый,
экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень
материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки;
уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность
производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения
пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный
период; сервисного и гарантийного обслуживания[22].
То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по
обеспечению собственной конкурентоспособности.

1.2.
Конкурентные преимущества и причины повышения конкурентоспособности

Сформулируем
общие принципы, которые дают конкурентные преимущества фирмам:

1.  
Нацеленность всех
и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.

2.  
Близость
предприятия к клиенту.

3.  
Создание
автономии и творческой атмосферы на предприятии.

4.  
Рост производительности
благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.

5.  
Демонстрация
важности общих для предприятия ценностей.

6.  
Умение твёрдо
стоять на своём.

7.  
Простота
организации, минимум уровней управления и служебного персонала.

8.  
Умение быть одновременно
мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и
передавать подчинённым менее важные.

Как показывает мировая
практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и
использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности
предприятия[23].

В отличие от
конкурентоспособности товара,  которая может быть достигнута в короткий
промежуток времени, конкурентоспособность организации не может быть достигнута.

Конкурентоспособность
организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда
можно сделать вывод, что, фирма, работающая более длительный период времени на
рынке имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой только входящей на
данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами
конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние.
Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы
почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее
сказать менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих
факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации
осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.

Внутренние
конкурентные преимущества организации подразделяются на шесть групп:

1)
структурные, образуемые при проектировании организации;

2) ресурсные,
образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;

3)
технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии
организации;

4)
управленческие;

5) рыночные;

6)
эффективности[24].

Добиться
конкурентных преимуществ, считает М.Портер, решая одновременно как минимум три
задачи:

— повышение
качества и потребительских свойств продукта;

— снижение
издержек и сохранение максимально приемлемого уровня цен;

— ориентация
своей продукции на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой
степени неоднородности рынка ослаблена[25].

Ж.Ж.Ламбен
дает следующее определение конкурентного преимущества – это те характеристики,
свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство
над своими прямыми конкурентами[26].
Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относится как к
самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим
базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или
товара.

Указанное
превосходство является относительным, определяемое по сравнению с конкурентом,
занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого
опасного конкурента автор называет приоритетным.

Ламбен Ж.Ж.
конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов
сгруппировал в две категории, которые могут быть внутренними и внешними[27].

Конкурентное
преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах
товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения
издержек, либо повышения эффективности.

Конкурентное
преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в
отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает
ценность для изготовителя, позволяющая добиться себестоимости меньшей, чем у
конкурента.

Эти два типа
конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное
происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и
культуры. Если на горизонтальной оси отложить цену, а на вертикальной издержки
производства в процентах по сравнению с аналогичными значениями для
приоритетного конкурента, то можно определить границу безубыточности,
провальную зону и идеальную зону.

Одним из
наиболее действенных факторов повышения конкурентоспособности предприятия
является развитие внутреннего инновационного предпринимательства.

Существуют
два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности фирмы:

1) ликвидация
имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению
конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило,
находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением
структурных подразделений и работников;

2) поиск
уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы.
Как показывает опыт, этот подход более продуктивен[28].

Повышение
уровня конкурентоспособности предприятия в решающей степени зависит от его
интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого
экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и
приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в
какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать
на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих
ядро кадрового потенциала высоконкурентных фирм.

Совокупные
способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы
выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме
стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро
кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты
оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги
или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное
положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для
организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли
(способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних
связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически
важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для
конкурентов.

1.3. Характеристика мебельного рынка и особенности 
деятельности компаний на нем

Проанализируем
иностранный мебельный рынок, а  далее рассмотрим тенденции отечественного рынка
и деятельность основных производителей мебели на нем.

Рынок мебели
в России еще относительно молод — основные игроки присутствуют в офисном
сегменте не более 15–20 лет. Поэтому говорить о четких тенденциях на рынке
стало возможно только сейчас.

Мебельный
рынок нашей страны еще продолжает складываться. Согласно отчетам исследования,
проводившегося специалистами компании “Про-Инвест Консалтинг” при поддержке
Рейтингового Агентства “Эксперт РА”,   с 1999 по 2003 годы мебельная отрасль
росла в среднем на 17% в год[29].
В качестве основных факторов, обуславливающих этот высокий темп, кроме общего
развития экономики, можно назвать значительное увеличение потребления мебели,
насыщение внутреннего рынка качественным сырьем и оборудованием. И хотя в
последнее время многие независимые эксперты отмечают снижение темпов роста,
этот сегмент далек от уровня равновесия. В 2003 году объем производства мебели
в Российской Федерации составил около $1,2 млрд., в 2004 — $1,8, а на 2005 год
планируется около $2 млрд[30].

По данным
статистики, в 2004 году на рынке действовали 2820 предприятий, в 2005 году их
уже 5400. Из этого числа только 465 крупных, но их доля равняется 80% всего
производства в стране. Примерно треть всей продукции приходится на Москву и Московскую
область,   где работает около 1000 фирм[31].
Но тенденция остается той же, что и по всей стране: существует лишь несколько
крупных игроков столичного рынка, имеющих свое производство и салоны.

По
официальным данным Росстата, объем продаж мебели на российском рынке в 2006
году составил 133,6 млрд руб., или 4,9 млрд долл. При этом аналитики рынка
полагают, что официальная статистика может не учитывать до трети всех операций
с мебелью. Эксперты Discovery Research Group с учетом теневого сектора называют
цифру чуть больше официальной — 5,3 млрд долл. С 2007 года из-за кризиса и по
настоящее время темпы роста рынка заметно снизились, однако наблюдается
динамичный рост по отдельным сегментам[32].

Весьма динамично растет
спрос на встроенную мебель, отнимая большую часть у традиционных шкафов и
«стенок». Поэтому производители вынуждены снижать цены или переориентировать
производство: «стенки» становятся более разнообразными и демократичными. Те же
модульные системы, ставшие так популярны, являют собой такую линию мебели,
позволяющую использовать отдельные предметы интерьера по разному назначению и в
разнообразных составляющих композициях.

На какие основные
критерии опирается покупатель, выбирая мебель? В первую очередь это цена,
качество и долговечность. В России еще сохранились представления о том, что
импортная мебель лучше нашей и это в большей степени произошло из-за типового
массового подхода к производству мебельной продукции, где количество доминирует
над разнообразием и качеством. Наиболее приоритетное положение перед
покупателями имеют компании, которые производят и продают мебель под
конкретного заказчика. В этом случае отмечается более высокое качество и
надежность. Но мебель, выполненная на заказ, чаще всего отличается более
высокой ценой.

Увеличение спроса, с
позиции продавца, заключается в комплексном подходе к оказанию услуг для
потребителя. Мебельный центр — это не только место для экспозиции мебели,
прежде всего, это место продажи и оно должно привлекать покупателя с разных
сторон. По данным, проводимых нами недавно исследований, потенциальными
потребителями, прежде всего, ценится сервис обслуживания, профессионализм,
большой выбор, возможность производства мебели по индивидуальному заказу,
альтернативные системы оплаты, дополнительные услуги и так далее. Как не
странно, цена в решении вопроса о покупке мебели играет не первую роль. К
сожалению, сейчас еще есть продавцы, чье предложение не соответствует
перечисленным выше реалиям. В основном это производители, торгующие своей
продукцией самостоятельно без посредника. Естественно, спрос падает именно у
них. Все- таки продавать — это дело продавца, что очевидно сейчас не для всех.

Что касается
производителя, то его задачей является предоставить качественный товар, а это
результат постоянной работы над улучшением качества товара, соответствие цены
на него, постоянное обновление предлагаемой продукции. Отечественные
производители, преодолевая множество проблем в производственном процессе и
подстраиваясь под рыночную ситуацию, достигают сегодня определенных результатов
в решении поставленных задач. Надежность, эргономичность, экологичность, дизайн
— критерии, предъявляемые к мебели высокого качества изготовления, все чаще
имеют место по отношению к отечественным производителям. Все чаще эти критерии
выдерживаются нашими мебельщиками. В Мебель Сити отечественная мебель
представлена очень широко, могу с уверенностью сказать, что в нашей экспозиции
нет товаров, качество которых могло бы сыграть плохую роль в репутации
мебельного центра европейского стандарта.

Всего на
мебельном рынке России представлено 2,5–3 тысячи компаний. Из них не более 15
относятся к крупным игрокам (производство выше 1 млрд. рублей в год), еще
несколько сотен компаний выпускают продукцию на сумму от 0,3 до 1 млрд. рублей
в год, а остальные считаются небольшими игроками[33].

Однако специалисты
отмечают тот факт, что в самое ближайшее время рынок мебели  может содрогнуться
под натиском китайских производителей. Имея дешевую рабочую силу и ресурсы, они
добиваются конкурентной цены при высоком качестве. Российские производители уже
давно работают с китайскими комплектующими. Вероятно, в самое ближайшее время
наши мебельные компании пересмотрят свой импортный ассортимент в сторону
увеличения доли китайских коллекций. А наши производители, вслед за итальянцами,
возможно, будут размещать заказы на производство в азиатском регионе, что бы
добиваться конкурентной цены

Среди отечественных
производителей, по результатам исследования компании «Экспресс-обзор»,
сегодня лидируют следующие компании (таб.1).

Таблица 1.

Производитель Объём рынка мебели, % «Шатура» 7—10 «Электрогорскмебель» 5—7 «Миассмебель» 1—2 «Сходня-мебель» 1—2 «Севзапмебель» 1 «Москомплектмебель» 1 «Ивановомебель» 1

На рынке мебели, как и на
других потребительских рынках, можно выделить три основных сегмента. Мебель
премиум-класса (элитную мебель) отличает ее эксклюзивность, и как, следствие,
высокая цена. Объемы продаж в натуральном выражении, как правило, незначительны.
Развит сектор авторской мебели и мебели «на заказ». Мебель премиум-класса
выпускается из натурального сырья (что в значительной степени определяет цену).
Ее отличают высокое качество и известность торговой марки. Продвижение такой
мебели осуществляется через мебельные салоны. Исключение составляет ТК «Гранд»,
где под элитной мебелью заняты приблизительно 60% площадей. [35]

Мебель эконом- и
бизнес-класса является наиболее востребованной, поэтому продается, в основном,
через мебельные магазины и отчасти салоны. Большинство российских компаний
работает именно в этом массовом сегменте.

Главная
особенность сегодняшнего рынка – активный его передел в пользу молодых
компаний, активизация ценовой войны и неценовых воздействий на потребителя.
Полуподвальные производства могут составить в некоторых ситуациях конкуренцию
известным брендам, выигрывая за счет невысокой цены на свою продукцию. По
мнению некоторых экспертов, в настоящее время начался процесс укрупнения
компаний, серьезные игроки захватывают на рынке все большие доли. В итоге
маленьким предприятиям приходится либо уходить в самую низкую ценовую нишу,
либо вливаться в более крупные компании.

Основные лидеры рынка
стремятся к непрерывному расширению своих сетей (в том числе и в регионах) и
завоеванию все большего числа потребителей. Один из методов этой борьбы –
проведение маркетинговых исследований, позволяющих наиболее точно отвечать
потребностям аудитории

Все
перечисленные выше компании, входящие в “первый эшелон” мебельного рынка
России, имеют свое производство.   Модели производимой мебели во многом
схожи, поэтому борьба часто разворачивается либо за качество, либо за цену
товара.

 Постепенно
меняется потребительское поведение: цена перестает быть решающим фактором при
совершении покупки, на первое место выходит качество или престижность мебели. В
то же время остается (и, скорее всего, еще достаточно сохранится) крупный
сегмент рынка, где цена играет ключевую роль. К таковым, например, относится
рынок операторских кресел и стульев для посетителей. Для завоевания большего
числа потребителей некрупным компаниям-производителям стульев приходится
снижать качество материалов или использовать неценовые методы увеличения сбыта:
предоставление дополнительных услуг, длительной гарантии, внедрение различных
нетрадиционных цветовых решений.

Российский
рынок мебели развивается неравномерно. Например, в сегменте офисных кресел
традиционно лидируют азиатские представители, отечественные компании пока не
могут предложить равнозначных по сочетанию качества и цены аналогов. В то же
время общая тенденция заключается в улучшении качества мебели в целом. Многие
российские компании   предлагают серии, не уступающие западным аналогам по
качеству, стремятся соблюдать модные тенденции, повышающие ценность их продукта
в глазах потребителя.

Обилием
мебели (даже качественной и с хорошим дизайном) потребителя уже не удивишь, и
человек, имеющий возможность выбирать, будет это делать, не отдавая
предпочтения первому магазину, в котором ассортимент широк. Поэтому
отечественные компании борются за потребителя неценовыми и неассортиментными
методами, предоставляя дополнительные полезные услуги. Весьма актуальны
кредитные программы, предлагаемые в альянсах с банками (например, банк “Русский
Стандарт” предлагает кредит на срок на 6 месяцев,   первый взнос на сумму
20% от общей стоимости покупки). Многие компании предоставляют ряд бесплатных
услуг – выезд дизайнера на место, замер и разработка проекта мебели, доставка и
сборка. Для укрепления своей позиции на рынке компании выбирают разные пути: стремятся
расшириться и улучшить производство, или же уменьшают норму прибыли и снижают
цены.

Игрокам
мебельного рынка приходится осваивать и «смежные» сегменты, чтобы сделать
клиенту лучшее предложение на рынке. Чаще всего заманить покупателя только
гарантированным качеством, более низкой ценой или другим маркетинговым ходом не
получается, да и не всегда игроки premium-сегмента готовы на это идти. Так, по
данным дистрибьюторского центра «Тайпит», на первое место в методах
конкурентной борьбы выходит не прямой ценовой демпинг, а предоставление
дополнительных услуг и бонусов. В частности, компании дают возможность
опробовать будущую покупку — таким образом, на рынке появилась услуга
«тест-драйв», аналогичная той, что есть на автомобильном рынке. Далеко не все такие
«тесты» заканчиваются покупкой, но это совершенно нормально, полагают
производители[36].

Помимо
тестовой «посадки», компании предлагают бесплатные консультации по подбору и
расстановке мебели, оперативную доставку, сборку, послепродажное обслуживание, увеличивают
гарантийный срок. Растет спрос на услуги дизайнера, а значит, преобладает
индивидуальный подход к интерьерному решению каждого отдельного офиса. По
наблюдениям аналитиков Discovery Research Group, за последние три года
увеличился объем проектных заказов, сопровождающихся выездом специалистов
сервисной службы в офис заказчика, разработкой дизайна, а затем доставкой и
сборкой мебели[37].

Анализ деятельности
крупнейших производителей (мебельные фабрики «Шатура», «Катюша», «Сходня
мебель», «Столплит») показывает, что развитость дистрибуции является одним из
ключевых факторов успеха развития на мебельном рынке. Для оптимального
присутствия на российском мебельном рынке на уровне лидера необходимо
реализовать программу создания торговой инфраструктуры, удовлетворяющую
требованию – 1 кв.м. торговой площади ассортимента производителя на 1 тысячу
населения. Средний оборот с 1 кв.м. должен первоначально составлять 10 тысяч
рублей. Таким образом, можно стать лидером за счет торгового покрытия регионов
РФ[38].

Практика развития
торговли производителей в России показывает целесообразность выделения на
региональном рынке городов и городского населения как основного потенциального
сегмента мебельного рынка. Предпосылки этого – наличие у городского населения
более высоких уровней доходов по сравнению с сельским населением, развитость
торговой инфраструктуры. Следует выделять три типа городов по критерию
численности населения – города с населением более 800 тысяч населения –
категория «крупные», города с населением от 450 до 800 тысяч – категория
«средние» и от 450 до 200 тысяч – категория «малые». Чтобы охватить всё
платежеспособное население, интересующееся мебелью в каждом из них, возможно
развитие сразу нескольких форматов, в зависимости от конкуренции и текущих продаж.

Определим основные
проблемы производителей мебели в России.

Несоответствие
продукта потребностям покупателей. На большинстве фабрик разработка изделия
находится в зависимости от технологических возможностей предприятий, что
сдерживает вывод принципиально новых конкурентоспособных продуктов на рынок.
Дополнительным ограничением является недостаточное внимание компаний к
действительным потребностям покупателей и ориентации при запуске нового
продукта в производство не на результаты маркетинговых исследований (которые
зачастую и не проводятся), а на мнение собственного трудового коллектива.

Потенциальное
наличие неконкурентоспособного бизнеса в компании. Для производителей корпусной
мебели проблемой может стать наличие производства ДСП («Сходня
мебель», «Электрогорскмебель», МК «Шатура», ПК
«Дятьково»). Данное производство сейчас позволяет компаниям получать
большую прибыль или быть более конкурентоспособными по цене на конечный
продукт. Однако не все компании могут обеспечить высокое качество собственного
ДСП, от потребления которого у них практически нет возможности отказаться. В
будущем данная ситуация может ухудшиться, так как мебельные компании с
собственным производством ДСП будут вынуждены вести борьбу на двух фронтах — на
рынке мебели и на рынке ДСП и прочих материалов. Причем в последнем случае
изготовители мебели столкнутся с конкурирующими крупномасштабными
производителями ДСП, имеющими большой запас по цене продукции. В данной
ситуации будет сложно продать производство ДСП как бизнес, а не только устаревшее
оборудование.

Отсутствие
компетенций в управлении разнесенными производственными мощностями. У
производителей мягкой мебели потенциальная проблема — необходимость приближать
производственные площадки к местам сбыта для предотвращения роста логистических
издержек и более оперативного реагирования на запросы потребителей. С
увеличением числа производственных площадок менеджерам придется прикладывать
дополнительные усилия по координации взаимодействия между подразделениями
компании.

В заключение
хочется отметить, что аналитики провели анализ ситуации на российском мебельном
рынке и опубликовали прогноз его развития до 2011 года. Основная тема
исследования – как отразится мировой финансовый кризис на состоянии
отечественной мебельной отрасли? В этом вопросе мнения экспертов разделились:
одни полагают, что кризис не изменит ситуацию до конца нынешнего года, но
приведет к стагнации рынка в первой половине следующего; после чего отрасль
начнет выходить из кризиса, возвращаясь на прежний уровень темпов роста. Другая
часть экспертов считает, что влияние кризиса будет более затяжным, и отрасль
впадет в депрессию на 1-2 года – по причине снижения покупательской
способности, стагнации рынка потребительского кредитования и снижения темпов
роста ввода нового жилья[39].

С учетом двух
различных мнений была составлена «усредненная» модель развития рынка,
предложенная представителям отрасли в качестве наиболее вероятного базового
сценария. Из него следует, что в ближайшем будущем заметного снижения объема не
произойдет, однако вероятно краткосрочное падение рынка и замедление темпов
роста. В своей работе специалисты опирались на статистику и мнение руководства
ведущих российских мебельных производств.

Глава 2. Оценка конкурентных
преимуществ производственно-торговой

фирмы ООО «Вилена» в
Северо-Западном регионе

2.1. Общая характеристика фирмы и ее
деятельности

Компания «Вилена»
образовалась в 2001 году, определив для себя приоритетное направление на рынке
мебели для дошкольных учреждений.
Через год компания запустила в производство корпусную офисную мебель, тем
самым, обеспечив руководство дошкольных учреждений современными кабинетами.

За период работы компания
разработала более 300 моделей игровой и функциональной мебели, а также
запустила в производство мягкую мебель для детей. Для изготовления мебели
используется только высококачественные материалы, соответствующие стандартам
Госта, а вся детская мебель соответствует СанПиНу.Для изготовления детских
стульчиков различных ростовых групп используется фанера высокой плотности. Все
элементы мебели имеют противоударную ПВХ — кромку, которая исключает
возможность сколов на торцах и проникновения влаги.

Компания «Вилена» имеет
большие производственные площади, выставочный зал, автотранспорт для доставки
мебели заказчикам.

Компания предлагает
следующую мебель:

·  
Детская мебель.

·  
Мягкая мебель.

·  
Офисная мебель.

·  
Школьная мебель.

А также оказывает услуги:

·  
изготовление
индивидуальных разработок;

·  
распиловка;

·  
кромление фанеры,
ДСП, ЛДСП (как из материала клиента, так и из материала предприятия).

Рассмотрим организационную структуру

		Вспомогательный обслуживающий персонал

 

                                                                                 

 

Рисунок 2. Организационная
структура ООО «Вилена»

Структура – это состав элементов и совокупность количественных и качественных
отношений между ними при преобладающей роли последних. Структура отражает
упорядоченность, организованность системы.

Структура
организации – это  те
фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и
работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему
взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Структура данной
организации является иерархической, т. к. удовлетворяются следующие условия:

·  Каждый элемент является либо
управляющим или подчиненным, либо управляющим и подчиненным одновременно.

·  Существует, по крайней мере, один
только подчиненный элемент.

·  Существует только один управляющий
элемент.

·  Любой подчиненный элемент
непосредственно взаимодействует только с одним управляющим.

Структуру можно
охарактеризовать как многоуровневую, т. к.

·  Элемент более высокого уровня имеет
дело с более широкими аспектами поведения системы в целом.

·  Время преобразования входных
материалов, информации в выходные возрастает с повышением уровня управляющего
элемента

·  Увеличивается удельный вес входящей
информации, её роль в функциональной деятельности системы.

Генеральный директор совместно с
коммерческим директором осуществляют:

— утверждение будущих закупок, ассортимента
с коммерческим директором.

— Подписание наиболее важных договоров
с поставщиками, утверждение сумм различных отчислений с финансовым директором.

— Изучение финансовой документации,
выработка на их основе решений и выдача указаний финансовому директору,
контроль за их исполнением.

—
Контроль процесса
продаж, обслуживания клиентов, состояния мебели в выстовочных залах, на основе
полученной информации выдача указанийменеджеру по персоналу и продовцам. .

Финансовый директор
проводит:

—
планирование
доходов и расходов фирмы, составление отчетов и предоставление информации
генеральному директору, коммерческому директору и бухгалтеру.

—
Планирование
финансовых отчислений, отчет о них генеральному диреатору.

—
Финансовое
подтверждение будущих закупок, учет прибылей и убытков – генеральный директор,
коммерческий директор, бухгалтер.

Бухгалтерия осуществляет обмен информацией о финансовых
потоках с генеральным директором, коммерческим директором.

Менеджер по персоналу осуществляет:

—
Подготовку отчет
по работе персонала генеральному директору.

—
Контроль
персонала.

—
Разрешение мелких
вопросов и конфликтов, возникающих в ходе работы коллктива.

—
Создание хорошего
крепкого, работоспособного коллектива.

—
Решение спорных
вопросов между продавцами и покупателями.

Определив общие
направления деятельности компании, проведем анализ ее деятельности.

Основываясь на данных
бухгалтерии и экономически-планового отдела, проведем анализ деятельности
предприятия (приложение 1).

Из приложения 1 видно, что существует
разница между показателями на предприятии  в 2007 и 2008 годах различны, при
том не всегда эти различия в положительную сторону. Так, видно, что выручка от
реализации продукции предприятия ниже на 5% чем было в предыдущем году и
составляет 65097,2т.р. по сравнению с 68515,6т.р. в 2007году, что, естественно,
негативно сказывается на показатели прибыли, которые меньше на 11,9% и
составили25806,8 т.р. Численность персонала увеличилась до 208человек за год,
что на 7,2% больше, чем было в 2007 году (194 человека), при этом увеличение
было за счет поступления на работу работающих, так как численность рабочих
снизилась по сравнению с предыдущим годом на 7,6% и составила 122человека
вместо 132 в 2007 году.

В качестве положительного момента в
финансово-экономических показателях деятельности ООО «Вилена» хочется отметить
тот факт, что произошло увеличение выработки среднегодовой на 1 рабочего на
2,8%, которая составила по данным за 2008 год 533,6т.р., однако среднегодовая
выработка на 1 работающего сильно сократилась на 32,5% и составила в 2008 году
1513,9т.р.

Фонд заработной платы в 2008 году
составил 45459,5т.р вместо 39744,1 в 2007 году, то есть произошло увеличение на
14,4%, что связано с неоднократными жалобами персонала организации и просьбами
об увеличении заработной платы.

Себестоимость продукции несущественно
возросла на 0,1% и составила 39290,4т.р. в 2008 году, что говорит о том, что
предприятие проводит эффективную политику в области издержек обращения, однако
затраты на 1 рубль продукции и прибыль предприятия ниже по данным 2007 года на 
5,4 и 11,9 процентов  и составили 0,6 руб.25806,8т.р. соответственно.

Негативным отражением
финансово-экономической деятельности предприятия является уменьшение
рентабельности предприятия и годового экономического эффекта, последний по
данным 2008 года составил 13254,78,
однако базовый показатель в 39,6% первого- неплохой для данной отрасли деятельности,
а вот расхождение на 35,4%  по сравнению с 2007 годом второго показателя
являются серьезным сигналом для предприятия для пересмотра политики в области
финансов и затрат предприятия.

В заключении анализа в качестве
положительного момента хочется отметить уменьшение окупаемости инвестиций на
рассматриваемом предприятии на 0,2 года и теперь они составляют  года и
8месяцев. Таким образом деньги, вложенные в активы предприятия, возвращаются
быстрее чем планировалось, что позволяет увеличить их оборачиваемость.

2.2. SWOT-анализ фирмы

Цель анализа – оценить
стратегическую ситуацию для компании в таком окружении посредством метода SWOT-анализа. Для начала определим основного
конкурента компании ООО «Вилена». По проведенным исследованиям внутренним
отделом компании, , главным конкурентом на рынке в настоящее время является
Эргодата. Проведем
анализ основных факторов конкурентоспособности этих двух фирм  с помощью
семантического дифференциала (таб.3).

Анализ
семантического дифференциала позволил выявить сильные и слабые стороны ООО
«Вилена», которые далее представлены в Swot-анализе.

Семантический
дифференциал широко используется в профессиональных психологических тестах и
маркетинговых исследованиях. Этот метод позволяет изучать оценку некоторого
понятия или объекта (в нашем примере двух фирм по производству мебели) по
шкалам, которые могут быть как биполярные, так и нет  (в нашем случае это
обычная 5-ти бальная шкала).

Таблица 3.

Семантический
дифференциал компаний ООО «ВИЛЕНА» и Эргодата

Параметры	Баллы (5-ти бальная оценка)
1	2	3	4	5
Умение профессионально вести конкурентную борьбу
Навыки и профессионализм работников предприятия
Низкие издержки и цены
Наличие эффективной маркетинговой службы
Статус признанного  лидера
Эффективная реклама
Четкая стратегия компании

SWOT-анализ является одним из самых распространенных методов анализа
в менеджменте и маркетинге. SWOT-анализ должен дать четкое представление о
ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные
стороны, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и
слабости.

В маркетинге он применятся в качестве
инструмента разработки стратегии как в целом маркетинга, так и по отдельным
рынкам и группам продуктов. После SWOT-анализа делается
вывод о том, как и в каком направлении организация должна развиваться дальше.

Проведем SWOT-анализ для
компании ООО «Вилена», представленный в таблице 4.

Таблица 4.

SWOT-анализ для компании ООО «Вилена»

Потенциальные внутренние сильные  стороны	Потенциальные внутренние слабости
Наличие необходимых финансовых ресурсов	Отсутствие четкой стратегии
Умение профессионально вести конкурентную борьбу	Слабые навыки в области маркетинга
Статус признанного лидера	Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных отделов
Эффективная реклама	Высокие по отношению к конкурентам издержки производства =>высокие цены
Наличие потребности в продукции фирмы на потребительском рынке	Отсутствие маркетинговой службы
Потенциальные внешние благоприятные возможности	Потенциальные внешние угрозы
Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии	Вхождение на рынок сильного конкурента
Увеличение темпов роста рынка и спроса	Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют

К сильным сторонам компании ООО «Вилена»,
по результатам таблицы 4, является наличие необходимых финансовых ресурсов.
Действительно, рассматриваемая компания очень крупная на рынке мебели. Благодаря
большому опыту, качеству продукции, компания является признанным лидером, а
грамотная финансовая политика предприятия позволяет быстро аккумулировать
денежные средства для их рационального использования. Профессионализм отдельных
работников на руководящих постах позволяет компании вести эффективную
конкурентную борьбу на жестком конкурентном рынке.

Среди отрицательных моментов,
слабостей рассматриваемой компании является отсутствие четкой долгосрочной
стратегии фирмы, которая сейчас заключается только в полном удовлетворении
потребительских нужд. Слабым звеном в деятельности компании также является
непрофессионализм работников в области маркетинга и его инструментов
воздействия.

Различия в корпоративной культуре
между различными отделами фирмы объясняется их замкнутостью между собой, что
ведет к обособленности отделов, информационных потоков, стратегии ведения
деятельности и т.п.

Высокие издержки, связанные прежде
всего с особенностью организации бизнеса, его ведения, в компании негативно
отражаются на стоимости продукции, что в некоторых случаях компенсируется
высоким качеством и эксклюзивностью предложений.

Благоприятные возможности фирмы,
перечисленные в таблице, являются важным звеном в деятельности фирмы. Благодаря
широким финансовым возможностям компания ООО «Вилена» может активно
развиваться, завоевывать новые сегменты рынка и новых потребителей, однако все
это невозможно без грамотной маркетинговой стратегии фирмы, которая в настоящее
время, к сожалению, отсутствует.

Перспективность рынка мебели как
региона, так и в целом обусловлена повышающимся уровнем платежеспособности
населения страны, таким образом предприятие должно развиваться для расширения
своих возможностей на новых рынках для новых потребителей, чему будет также
способствовать уменьшение торговых барьеров и совершенствование
законодательства, что особенно важно для данного рынка.

Однако, как и на любом
рынке, ни одна компания не может застраховать себя от ожесточения конкуренции.
Высокий спрос на рынке также способствует появлению новых конкурентов, которые
потенциально опасны компании ООО «Вилена».

Курс валют для данной
отрасли деятельности и его динамика сильно сказывается на деятельность любой
фирмы, в том числе и компании ООО «Вилена», так как многие расчеты между
заказчиками (потребителями), а также с иностранными фирмами- поставщиками 
ведется в иностранной валюте.

Последней основной
внешней угрозой для компании, впрочем как и для любой фирмы на рынке, является
изменение предпочтений (вкусов) потребителей. Для того, чтобы более полно их
удовлетворять и следить за их изменениями, необходима четкая спланированная
маркетинговая деятельность на фирме, которая позволит учитывать пожелания
клиентов и расширять свой ассортимент.

2.3 Маркетинговый анализ рынка
производства мебели в Северо-Западном регионе

Ситуацию на
мебельном рынке Северо-Запада можно охарактеризовать как хорошую, большая часть
предприятий отрасли имеет заказы. Традиционно осенью успешно идут продажи в
магазинах, постоянно появляются новые заказы в общественном секторе, на ряде
предприятий увеличивается штат работников. По сравнению с 2006–2007 годами
возросла доля предприятий с численностью от 100 человек[40].
Остро стоит вопрос о подготовке и повышении квалификации работников отрасли.
Предприятия ощущают кадровый голод – требуются менеджеры, дизайнеры,
конструкторы, маркетологи и квалифицированные рабочие.

В 2007 году
город пережил бум строительства торговых площадей, на которых располагается
мебель или сопутствующие товары. Например, практически в два раза расширились
«Мебель Сити» и «Аквилон». Скоро планируется открытие новых торговых центров у
ст.м. «Ленинский пр» и ст. м. «Академическая». В 2010–2012 годах компания
«ИКЕА» планирует создать в Петербурге еще два торговых центра, аналогичных
московским. Это свидетельствует о недостаточной насыщенности рынка.

Рост объемов
производства за истекшие 6 месяцев этого года превысил средний показатель роста
объемов в промышленности в Санкт-Петербурге и составил 7–8%.[41]
В основном это произошло за счет большого «отложенного спроса» – когда люди
копят деньги на покупку мебели. Другим фактором, оказавшим влияние на рост
производства, стало продолжающееся интенсивное городское и пригородное
строительство. По данным Комитета по строительству Администрации
Санкт-Петербурга, в прошлом году преимущественно за счет частных инвесторов
было построено 1 млн. кВ. метров жилья. В этом году прогнозируется превышение
прошлогоднего показателя. Естественно, эти площади не могут оставаться
пустующими. Даже небогатые люди предпочитают переезжать в новую квартиру с
новой мебелью. Иногда для этого приходится брать деньги в кредит, что стало
вполне доступно за последний год-полтора. Поэтому работы у мебельщиков хватает.

Список
лидеров мебельной отрасли Северо-Запада не сильно изменился по сравнению с
прошлым годом. В сфере производства мягкой мебели по – прежнему сильные позиции
занимают предприятия «Терминал», «Нива», «Кристан», «МЦ-5» (Кировская область),
«Максик Сталк» (Калининграсдкая область), которые продают свою продукцию не
только на территории России, но и за рубежом. Ведущими производителями кухонной
и офисной мебели являются компании «Севзапмебель», Первая мебельная фабрика,
Опытно-экспериментальная мебельная фабрика, «Санти», предприятия Кировской области
«Стайлинг» и «Ресурс», Новгородской области «Боровичи-мебель» и «Элегия»,
Калининградской области «Кенигсберг»[42].

Основной
состав игроков на российском мебельном рынке, по данным исследования
консалтингового агентства «Контакт», сложился давно: около 60% мебельных
компаний начали свою деятельность в период с 1991 по 1993 год, 25% – в период с
1993 по 1995 год, когда этот рынок развивался более или менее активно, и лишь
около 15% компаний работают на рынке немногим более двух лет. Количество
игроков рынка мебельной розницы подсчитать очень сложно или крайне тяжело.
Только в Санкт-Петербурге представлено около 800 производственно-торговых
мебельных компаний[43].
Не смотря на такое большое количество компаний, основное производство мебели
все-таки сконцентрировано в Москве и отправка ее в регионы.
Поэтому будущее скорее всего за рознично-оптовыми сетями распределения
мебельной продукции, которые как не прискорбно либо развиты очень слабо, либо
вообще не функционируют. Многие компании стараются реализовывать мебель
самостоятельно, либо через дилеров, но пока без четкой налаженной схемы
распределения продукции оптовая продажа остается большим вопросом. Сейчас идет
разработка программы создания крупных мебельных торговых центров в Москве в
рамках подготовленной Департаментом потребительского рынка и услуг
правительства Москвы «Концепции развития оптовой торговли
непродовольственными товарами…» и оптово-розничная сеть «Союзмебели»
станет первой в Центральном регионе России

В этом году
конкуренция на мебельном рынке стала более ощутима. Это связано с двумя
моментами: не хватает ресурсов для обновления парка станков и большим
проникновением «серого» импорта. В основном «серый импорт» проникает из Польши
через границу России с Белоруссией, где не взимаются ввозные пошлины. Сегодня
перед западными производителями мебели стоит задача сохранить рынок сбыта в
России, который динамично развивается. Выдерживать конкуренцию отечественным
предприятиям помогает применение современных новейших технологий и нового и
восстановленного оборудования, ввозимого преимущественно из Финляндии, Италии и
Германии. Поэтому высококачественные кожаные диваны, изготовленные на
предприятиях «Нива», «Терминал», «Кристан» или кухни бизнес- и эконом-класса в
1,5–2 раза дешевле итальянских аналогов.

Предприятия
Северо-Запада с численностью работников от 100 до 500 человек стали активнее
работать в других регионах, выходить на рынки Москвы, Московской области,
Поволжья, Урала и Дальнего Востока. На рынке Санкт-Петербурга доля
отечественных мебельных компаний превышает 50%. Среди крупных иностранных
игроков на мебельном рынке Северо-Запада лидируют предприятия Италии. За
последний год увеличилась доля испанской мебели, стала появляться экзотическая
северо и южноамериканская мебель (2–3%)[44].

По-прежнему
остаются ряд нерешенных проблем, связанных с недостатком инвестиций, высокими
кредитными ставками, взиманием с экпортеров 20% НДС, которые часто не
возвращаются обратно предприятию.

В целом я
оцениваю перспективы мебельного рынка как положительные. Динамика развития
отрасли прежде всего зависит от сотрудничества мебельщиков с государственными
органами власти. Например, Эстония экспортирует мебели в 1,5 раза больше, чем
Россия, поскольку эстонские предприятия пользуются государственной поддержкой.
Такую же поддержку оказывают своим предприятиям Правительства Италии, Германии,
Польши, Китая, Малайзии и других стран.

Как образно
охарактеризовал текущую ситуацию исполнительный директор Союза мебельщиков
Северо-Запада Д.Н. Ленков, «благодаря терпению и усилиям профессиональных
сообществ мебельщиков, лед наконец-то тронулся, правительство все с большим
пониманием относится к реальной ситуации в отрасли и начинает решать реальные
проблемы»[45].

По мнению
Д.Н. Ленкова, в мебельной промышленности Северо-Запада произошли критические
изменения — в отрасль пришли серьезные инвестиции. «Все знают, какой
головной болью для мебельщиков является качество плитных материалов, — сказал
Д.М. Ленков. — Во-первых, этой продукции недостаточно, во-вторых, много
некачественной, в результате чего происходит большая зависимость от импорта. В
этом году в России, и в частности на Северо-Западе, запущены и в скором времени
выйдут на проектные мощности новые производства по изготовлению плитных
материалов. Особенно отрадно то, что в Ивановской области завершены работы над
первой очередью производства плитных материалов нового экологического уровня,
которые в России пока никто не использует»[46].

По мнению
специалистов Союза мебельщиков Северо-Запада, позитивно то, что сейчас
мебельная промышленность не испытывает недостатка в качественной фанере,
поскольку ведущие отечественные предприятия, производящие фанеру, вышли на
уровень, приближающийся к мировым стандартам. Гораздо сложнее обстоят дела с
лицевой фурнитурой и тканями, но, несмотря на все сложности этих локальных
рынков, и здесь появляются отечественные производители, которые начинают
выпускать вполне удовлетворительную продукцию. Даже то, что на рынке
Северо-Запада появился такой крупный игрок, как ИКЕА, не влияет на спрос аренды
торговых площадей, он не только не уменьшается, но и превышает предложение.
Помимо крупных торговых центров, открываются и небольшие специализированные
магазины детской, офисной мебели. Все больше появляется галерей и
дизайн-студий.

Сегодня на
мебельном рынке Северо-Запада происходит еще один важный процесс — увеличение
доли российской мебели из других российских регионов. По оценке Союза
мебельщиков Северо-Запада, очень заметна в последние два года экспансия
калининградской мебели, появилась на северо-западном рынке мебель уральских
производителей и Юга России. Предприятия Северо-Запада тоже начинают
продвижение в другие регионы, но, по оценке экспертов, пока еще недостаточно
активно. Это рынки емкие и необходимо их занимать, пока они не освоены
китайскими и малазийскими компаниями.

По-прежнему
остро стоит вопрос с выходом на зарубежные рынки, который упирается уже не
столько в вопрос качества российской продукции, сколько в проблему брэндинга.
Не все компании еще в полной мере осознают важность такой работы в борьбе за новые
рынки, и со вступлением в ВТО могут оказаться в достаточно сложном положении.

2.4 Определение конкурентных
преимуществ фирмы «Вилена» и оценка ее конкурентоспособности

Для того, чтобы сформулировать и выбрать позицию
предприятия ООО «Вилена» в конкурентной борьбе и разработать стратегию
достижения конкурентных преимуществ, важно провести анализ
конкурентоспособности компании в сравнении с основными конкурентами. Для этого
определим основные конкурентные факторы, которые наиболее значимы для данной
отрасли и оценим экспертным путем их наличие для нашей компании и ее
конкурентов.

Таблица 4.

Определение конкурентного преимущества

Наименование конкурентного преимущества (КП)	«Вилена»	«Эргодата»	«Шатура»	Первая мебельная фабрика	«Севзапмебель».
Невысокие цены	+	—	+	+	+
Высокое качество продукции	+	+	—	+	+
Удобное расположение	+	+	+	—	—
Широкий ассортимент продукции	+	+	+	+	—
Высокий уровень обслуживания и профессионализм персонала	—	—	—	—	—
Дисконтные программы	+	—	+	+	+
Информационное обеспечение потребителей	+	+	+	+	—
Скорость выполнения заказа	+	—	+	+	—
Предоставление дополнительных услуг	—	+	+	+	—
Репутация	+	+	—	+	—
Известность бренда	+	+	+	+	+

Таким образом из
предварительного анализа конкурентоспособности ООО «Вилена» видно, что она имеет хорошее положение на
позиционируемом рынке и является одним из лидеров на нем. Для того, чтобы более
точно определить конкурентоспособность компании и выявить его основных
конкурентов, проведем экспертный анализ, сводные результаты которого представлена
в таблице  5.

Таблица
5.

Оценка
конкурентных преимуществ фирмы и основанный на ней расчет конкурентного статуса

№ КП п/п	Важность показателя	«Вилена»	Номер потенциального конкурента	Эталон
1	2	3	4
1	0,9	0,8	0,5	0,6	0,8	0,5	0,9
2	0,7	0,8	0,7	0,6	0,7	0,6	0,8
3	0,6	0,8	0,9	0,4	0,6	0,5	0,9
4	0,8	0,8	0,7	0,6	0,8	0,6	0,8
5	0,4	0,9	0,6	0,7	0,6	0,5	0,9
6	0,7	0,9	0,9	0,4	0,7	0,3	0,9
7	0,5	0,8	0,7	0,2	0,6	0,2	0,8
8	0,5	0,7	0,6	0,2	0,5	0,2	0,7
9	0,3	0,9	0,9	0,2	0,7	0,3	0,9
10	0,5	0,6	0,4	0,5	0,7	0,4	0,6
11	0,3	0,7	0,9	0,6	0,6	0,5	0,8

Оценка конкурентного
статуса фирмы производится по формуле приближенности рассматриваемой фирмы к
эталону:

                                        R_j=1- ΣP_i(1-a_ij)² , где

R- величина конкурентного статуса фирмы (должна быть
положительна и чем выше, тем лучше);

Рi-важность показателя (2 столбец таблицы 6);

a_{ij –}   значение конкурентного преимущества
фирмы (столбцы с 3-7 в зависимости от оцениваемой фирмы).

 Рассчитаем конкурентный
статус для каждой фирмы-конкурента и ООО «Вилена». Пример:    R«Вилена»=  =1-(0,9(1-0,8)^2+0,7(1-0,8)^2+0,6(1-0,8)^2+0,8(1-0,8)^2+0,4(1-0,9)^2+0,7(1-0,9)^2+0,5(1-0,8)^2+0,5(1-0,7)^2+0,3(1-0,9)^2+0,5(1-0,6)^2+0,3(1-0,7)^2)=0,5

R«Вилена»= 0,5    R₁=0,44    R₂=-0,8     R₃=0,3 R₄=-1,1

Среди наиболее важных
конкурентных преимуществ для данного рынка можно выделить высокое качество в
сочетании с низкими ценами, а также ассортимент предлагаемой продукции и
наличие дисконтных программ. По всем этим конкурентным преимуществам «Вилена» имеет высокие показатели по экспертной оценке, кроме одного-
качество обслуживания, так как еще в свот-анализе был отмечен низкий уровень
предпродажного обслуживания.

Однако «Вилена» занимает хорошую позицию среди своих основных конкурентов и
является лидером на своем рынке среди них. Она на 50% приближается к эталону
или, наоборот, на 50% отстает от него.

Таким образом, можно приступить к обоснованию  проблемы
выбора стратегии конкурентной борьбы.

Глава 3.Формирование стратегии
достижения конкурентных преимуществ фирмы ООО «Вилена»

3.1. Разработка рекомендаций по формированию
стратегии достижения конкурентных преимуществ

Проблема
повышения конкурентоспособности стоит перед любым предприятием и может
возникнуть в любое время. В идеале, процесс повышение конкурентоспособности
фирмы должен быть постоянным и непрерывным, при этом  в зависимости от того, на
каком этапе находится данное предприятие и на каком уровне оно функционирует,
какие есть проблемы в его функционировании, такие и должны стоять задачи в
целях повышения его конкурентоспособности.

Одной из
первых проблем, которые возникают у предприятия, функционирующего в условиях
рынка и решающего вопросы повышения конкурентоспособности фирмы, это выживание
или способность оплачивать свои счета, то есть обеспечение платежеспособности[47]. Данная проблема может быть решена
путем принятием экстренных мер по реализации уже произведенной продукции,
проведением ряда маркетинговых мероприятий: анализа рынка, ассортимента,
ценовой политики, методов продвижения.

По достижении
платежеспособности возникает естественная задача и проблема достижения
прибыльности деятельности. На этом этапе маркетинговые меры необходимо
дополнить мерами экономическими, такими как анализ затрат на производство,
анализ себестоимости и ценообразования, и организационно-технологическими,
такими как анализ эффективности производства, технологичности и т.п.

После решения
насущных текущих проблем возникают проблемы другого уровня, одним из первых
ключевых проблем является стратегичность управления, так как менеджмент
компании после решения текущих задач должен сосредоточить свое внимание на
более долгосрочных целях и задачах. Возникает задача понимания того, какой
должна быть компания в средне- и долгосрочном будущем, а для ее решения
разрабатываются стратегическая концепция, стратегия предприятия и, на основе
SWOT-анализа и бизнес-планов, стратегии для каждого подразделения.

Другой
актуальной проблемой в рамках повышения конкурентоспособности для предприятия
становится обеспечение финансовой и управленческой прозрачности, что 
подразумевает под собой наличие у предприятия финансовой структуры, то есть
выделение так называемых центров финансового учета и ответственности,
финансовой и учетной политики, соответствующей международным принципам и
стандартам учета[48].

В результате проведенного анализа представляется
актуальным то, что в конкурентной борьбе стратегия фирмы ООО «Вилена» должна 
строится на следующих принципах: стремление иметь низкие в отрасли издержки
производства (стратегия руководящей роли в области минимизации издержек) при
высоком качестве услуг (оптимальное соотношение качества  и цены).  Минимизация
издержек и, соответственно, удержание невысоких цен на рынке весьма актуально,
так как невысокие цены- важное конкурентное преимущество среди своего главного
конкурента. Так как ни одна из компаний- конурентов, анализируемых в данной
работе, не может полностью отвечать такому фактору как  качество обслуживания и
профессионализм работников, то в конкурентной стратегии нашего предприятия
важно  улучшать качество предпродажного обслуживания, так как именно там
наблюдаются проблемы.

Идея состоит в завоевании
устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек и использовании
его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения
более высокой нормы прибыли при реализации услуг по
сложившимся рыночным ценам. Чтобы обладать преимуществом в области издержек
производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек.

Существует
несколько основных способа завоевания конкурентного преимущества для «Вилена» этой области:

1. целенаправленная работа по
   снижению затрат и увеличению эффективности продаж;
2. пересмотр полной структуры
   затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных 
   направлений деятельности и продукции (услуг).

Оба этих
подхода следует реализовывать одновременно.

Используя 
все полученные знания о причинах увеличения затрат, предприятие отказывается от
услуг и продукции, выполнение  и продажа которых приводит к резкому увеличению
затрат,  а также нерентабельных видов деятельности.  В результате осуществления
подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении
издержек, что является основой стратегии конкурентной борьбы  на ближайшие 5
лет.

Помимо этого,
стратегия конкурентной борьбы не может проходить без грамотной маркетинговой
поддержки, которая в настоящее время на предприятии имеет ряд проблем, что было
определено в ходе анализа. Таким образом,  определив основные направления в
конкурентной борьбе, проблемы на предприятии и пути их решения, сформулируем
стратегию достижения конкурентных преимуществ ООО «Вилена» и оценим ее
эффективность. 

Исходя из проведенного
анализа конкурентоспособности ООО «Вилена», а также анализа рынка, сформулируем
стратегию достижения конкурентных преимуществ.

В начале первым и важным
этапом является разработка видения фирмы.

Видение для ООО «Вилена»- динамично развивающаяся сеть, предлагающая качественную
продукцию широкого ассортимента по приемлемым ценам на территории России.

Основная общая цель
предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его
миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует
статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения
целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссия фирмы ООО «Вилена»- предоставление широкого выбора для
удовлетворения спроса в
качественной продукции.

Исходя из миссии фирмы
определяются следующие стратегические цели:

·
обеспечение
высокого качества предлагаемой продукции (1);

·
контроль ценовой
политики и обеспечение барьеров для сдерживания цен (2);

·
обеспечение
современной (новейшей) продукцией (3);

·  
в целях
удовлетворения потребностей общества — увеличение сбыта (4).

Перечисленные выше
стратегические цели разбиваются на подцели. Эту схемы можно представить в виде
«дерева целей» (рис.3.)

  1.1 Контроль качества поставляемой
продукции и материалов

  1.2 Работа с серьезными поставщиками

  1.3 Обучение персонала

Рисунок 3.
«Дерево целей» для ООО «Вилена»

2.1 Поиск новых
поставщиков

2.2 Расширение объемов
продаж, что позволит уменьшить себестоимость

2.3 Пересмотр ценовой
политики (например, процента прибыли в стоимости продукции)

3.1 Контроль изменения
вкусов и предпочтений потребителей (анкетирование, исследование рынка, анализ и
контроль тенденций)

3.2 Улучшение работы
закупок (тщательный отбор заказываемой продукции и материалов)

3.3 Обучение и повышение
квалификации персонала

4.1 Поиск новых
поставщиков

4.2 Поиск
новых потребителей

В начале разрабатывается
общая стратегия развития ООО «Вилена» для достижения конкурентных преимуществ на мебельном мрынке. Суть ее состоит в следующих этапах:

·  
закрепление достигнутых
результатов, удержание имеющих поставщиков и потребителей, но при этом
постоянное развитие, введение инноваций, контроль ситуации на рынке, быстрое
реагирование на изменяющиеся условия на рынке, потребительских предпочтений и
т.п;

·
расширение
торговой сети за счет открытия новых филиалов;

·
рост показателей
деятельности фирмы, таких как товарооборот, рентабельность и т.п;

·
сокращение 
неторговых помещений (складов, кабинетов и др) и за счет этого расширение
торговых площадей.

В конкурентной борьбе
стратегия фирмы должна  строится на следующих принципах:

·
стремление иметь
самые низкие в сегменте издержки производства (стратегия руководящей роли в
области издержек производства).

Идея состоит в завоевании
устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек и использовании
его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения
более высокой нормы прибыли при продаже товаров по
сложившимся рыночным ценам. Чтобы обладать преимуществом в области издержек
производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек. Важно
использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески
подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться
от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению
затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может
достичь громадных успехов в снижении издержек.

·
Поиск
путей дифференциации продаваемой продукции от продукции конкурентов (стратегия
дифференциации).

Тщательное
изучение поведения и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов
относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания
дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких
признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией
продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению
с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей,
отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно
проведенная дифференциация позволит фирме:

1.
устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

2.  
продавать
больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число
покупателей);

3.  
сделать
торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое
число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

·
Фокусирование
на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

Концентрирование
начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями
и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена в силу географического
положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических
свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной
конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании
ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить
потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.

Функциональная
стратегия ООО «Вилена» должна строится следующим
образом:

·
совершенствование
стратегии сбыта продукции;

·
продвижение
продукции за счет проведения презентаций, рекламных акций, заключение
соглашения с производителями для снижения цен и т.п;

·
активная
финансовая стратегия, направленная на рациональном и эффективном вложении и
использования прибыли в целях расширения сети, усовершенствования и т.п;

·
в
рамках стратегии социального развития применение стратегии тщательного отбора
персонала, обучение, введение систем премий и штрафов для повышения качества
работы.

Маркетинговая стратегия

Проведение активных
рекламных компаний с целью продвижения продукции, ассортиментная стратегия,
основанная на расширении ассортиментных позиций путем поиска новых поставщиков,
ценовая стратегия, заключающаяся в снижении себестоимости продукции за счет
увеличения объемов сбыта продукции, проведение исследования и контроль
результатов, изменения рынка и т.п.

Улучшения качества
поставляемой продукции за счет ожесточения требования при поставках, контроля
качества при закупках, анализа поставщиков недоброкачественной продукции и
прекращение работы с ними, поиск новых производителей высококачественной
продукции, обучение персонала.

Подводя итог
вышесказанному, обозначим маркетинговые цели и стратегии ООО «Вилена»

Маркетинговые цели
зададим по отношению к реализации существующей продукции  на существующих рынка
сбыта и на новых рынках:

1.
Сохранение доли
рынка продаж на том же уровне.

2.
Увеличение
реализации на российском рынке на 40% ежегодно.

3.
Завоевание региональных рынков и
увеличение доли региональных продаж.

Исходя из поставленных
целей будем придерживаться следующей маркетинговой стратегии развития. Элементы
маркетинговой стратегии  ООО «Вилена» формируются
согласно элементам маркетингового комплекса «4Р».

Товары — расширение
спектра маркетинговой и информационной поддержки.

Ценообразование —
использование политики проникновения.

Продвижение- проведение
рекламных кампаний; стимулирование сбыта;

Распространение —
расширение географии продаж; поддержание складских запасов на необходимом
уровне.

Одним из главных
мероприятий в рамках создание конкурентных преимуществ является создание
собственной службы маркетинга на предприятии (введение в штат двух
маркетологов), на которых будут возложены частично функции маркетинга,а не
только рекламная деятельность, как сейчас присходит.

Целесообразность создания собственной
службы объясняется очень просто: во-первых, это сократит настоящие расходы по
привлечению сторонних организаций в проведении исследования рынка, во-вторых,
это позволит более равномерно распределить обязанности и осуществлять контроль
за их выполнением- в настоящее время маркетинговые функции не выполняется, есть
только специалист по рекламе и PR.

Также важно, чтобы обязанности в
сфере маркетинга были закреплены документально в  должностных инструкциях, так
как в настоящее время дополнительное возложение функций на отдельных лиц
приводит несерьезному подходу в их выполнении, а первоочередными задачами
ставятся свои прямые обязанности.

Создание собственного отдела
маркетинга также позволит повысить оперативность сбора и анализа маркетинговой
информации, так как по настоящее время  компания проводила анализ и
исследования раз в год, при том как для эффективного функционирования на рынке
в столь жесткой конкуренции, необходимо оперативное управление и анализ
информации.

Важным этапом в
организации работы маркетингового отдела на любом предприятии является автоматизация
его работы, которое способно повысить эффект от выполнения работы. Таким
образом, с целью совершенствования маркетинговых исследования, помимо создания
собственного отдела, предлагается применение специальных компьютерных программ.

Особое место в создании конкурентных преимуществ предприятия
является реклама.  Рекомендуется более осознанно подойти к вопросу организации
рекламной кампании, чему будет способствовать созданный новый отдел маркетинга.
На его плечи ложатся функции организации и контроля рекламной кампании- заключение
договор в рекламными фирмами, выбор, согласование средств рекламы, их
размещения, анализ их эффективности. С целью совершенствования рекламной
деятельности  рекомендуется особенно серьезно подойти к юридической стороне
вопроса — заключение договоров на изготовление и размещение рекламы, чего до
этого вообще не делалось. В приложении 2 представлен пример договора на
изготовление рекламной продукции.

Маркетинговый план фирмы и его бюджет. Разработанный план действий на период
с 01 июля 2009 года по 01 июля 2010 года представлен в приложении 3.

Расширение услуги
информационной поддержки осуществляется путем найма дополнительного персонала.
Их работа  оценивается как 32 человеко-часа. Из расчета месячного оклада
менеджеров по персоналу как 15000 рублей, получаем 2700 рублей, при этом оплата
труда исходя из оклада в 16000 рублей, а также ежемесячной занятости на работу
составит 19200рублей, в результате суммирования получаем 21 900 рублей.

Расширение спектра
маркетинговой  проходит путем затрат на закупку и рассылку маркетинговых
материалов — каталогов, листовок, которые составят 200 тысяч рублей.  (таб.6).

Таблица 6.

Бюджет бесплатных образцов рекламно-информационного

характера в руб.

Статья затрат	Рекламный буклет	Каталог продукции
Дизайн и макетирование	10570	15680
Допечатная подготовка	5740	8350
Бумага и материалы	35380	47490
Изготовление	32690	45360
Упаковка	260	480
Итого	84640	115360
Тираж	3000	3000
Стоимость 1 документа, руб.	28,2	38,4

Затраты на проведение
обучающих мероприятий — семинаров, конференций для своих работников с целью повышения
их профессионализма, составит 1 080 000 рублей из расчета стоимости
проведения одного семинара 45 000 рублей и при условии проведения семинаров
два раза в месяц в одном из городов России.

Расширение информационной поддержки проводится
путем работы по созданию на web-сайте специального раздела. Расчет стоимости
оценивается как 200 человеко-часов, при этом из расчета месячного оклада
программиста как 17000 рублей, получаем 19300 рублей.

Использование политики
проникновения, а вернее затраты по ее разработке составят 80 человеко-часов,
что составит 7 700 рублей, при этом необходимы еще и работы по постоянной
ее модификации в соответствии с рыночными изменениями, которые оцениваются как
192 человеко-часов в течение года, что составит 18 500 рублей.

Проведение рекламных
кампаний включает затраты по созданию медиаплана, которые оцениваются в  4
человеко-часа, что эквивалентно 300 рублям при окладе менеджера 15 000
рублей, также создание креативной идеи и макетов рекламных обращений займут 80
человеко-часов, 8 100 рубля, исходя из работы привлеченного дизайнера
18 000 рублей.

Расходы на проведение
рекламной кампании рассчитываются исходя из календарного плана-графика и сметы
рекламной кампании,  при этом суммарные расходы составляют 2 601 200
рублей. Конкретный план
рекламы на 2009  год представлен в приложении 4.

Стимулирование сбыта
систем  оценивается в 36 000
рублей ежемесячно, что в сумме составит 432 000 рублей.

Условия программы
предполагают выплату бонусов менеджерам по продажам, преодолевших пороги
продаж, при этом бонусы будут составлять 4500 рублей, 3000 рублей и 1500
рублей, а пороги продаж будут задаваться ежемесячно, исходя из рыночной ситуации.

Расширение
географии продаж будет происходить за счет открытия двух новых филиалов в
Москве. Данную статью расхода мы не будем вносить в бюджет, также как и
создание необходимого отдела маркетинга на предприятии, исходя из того, что это
не является запланированными мероприятиями 
стратегии, а служит общим целям фирмы.

3.2 Экономическое обоснование
эффективности, рекомендации

Любые мероприятий несут в себе затраты, которые
целесообразно измерять и оценивать с точки зрения их эффективности как до их реализации,
так и после. Поэтому важно, чтобы компания периодически проводила анализ
деятельности и расчет эффективности того или иного мероприятия (действия),
который направлено в той или иной степени на улучшение деятельности компании на
рынке.

Для того, чтобы экономически оценить
целесообразность создания своего отдела маркетинга, предлагаю сопоставить
затраты на реализацию этого плана с существующими затратами по привлечению
сторонних организаций для выполнения функций маркетинга (таб.7.).

Таблица
7.

Сопоставление затрат

Создание собственного отдела маркетинга	Привлечения сторонних организация для выполнения функций маркетинга*
Наименование статьи затрат	Сумма годовых затрат, тыс.руб.	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, тыс.руб.
Оплата труда	217,3	Заказ маркетингового исследования рынка	89,8
Организация работы (офис, компьютеры и т.п)	59,8 (единовременные затраты)	Заказ исследования функционирования компании на рынке (сопоставление, анализ, определение проблем и т.п.)	65,4
Информационная поддержка	36,9 (единовременные затраты)	Дополнительные затраты по выполнению функций маркетинга	127,5
ИТОГО	314		282,8

* сумма затрат по данным бухгалтерии за 2008 год

И так, годовые затраты в 2008 году на
выполнение маркетинговых функций сторонними организациями составили
282800рублей, при том как создание собственного отдела в первый год обойдется
предприятию в 314000рублей, а во второй-217,3. При разнице в первый год в
31200рублей, мы получаем собственный отдел, способный оперативно реагировать на
изменения рынка. Таким образом, можно увидеть выгоду от организации
собственного маркетингового отдела.

Рассмотрим, как предложенные мероприятие повлияли на
технико-экономические показатели деятельности мебельной производственной фирмы ООО
«Вилена».

В целом, затраты на реализацию предложенных
мероприятия составляют 6,5млн.рублей.

Для расчета планируемого
экономического эффекта воспользуемся формулой, предложенной Ж.-Ж. Ламбеном:

,

где —
планируемый прирост валового дохода за период t, — фактический
объем продаж предыдущий период, — затраты реализацию.

Подставим данные валового дохода
компании за 2006 год и планируемые затраты на изготовления бесплатных образцов
в предложенную формулу.

1035919рублей

Экономический эффект от реализации всех мероприятий
составит 1035919рублей, при этом планируемый рост годового валового дохода
составляет 4%.

Рассмотрим изменение финансово-экономических
показателей деятельности (таб.8)

Таблица 8.Измененние основных финансово-экономических
показателей работы  предприятия за 2009-2010 год

Наименование показателей	Един. измер.	Величина показания	2010 год в % к 2009
2009	2010 (план)
Выручка от реал.	т.р	65097,2	71832,6	110
Численность персонала	чел.	208	211	101,4
в т.ч рабочих	чел.	122	122	0
Среднегодовая выработка
1 работающего	т.руб	1513,9	2210,2	68,5
1 рабочего	т.руб.	533,6	519,0	102,8
Фонд заработной платы персонала	т.р.	45459,5	46014,3	101,2
в т.ч. рабочих	т.р.	29126,72	29126,72	0
Среднемесячная заработная плата,
1 работающего	т.р	16,2	16,2	0
1 рабочего	т.р	13,7	13,7	0
Себестоимость (издержки обращения)	т.р	39290,4	44993,5	114,5
Затраты на 1 рубль выручки	руб.	0,60	0,62	103
Прибыль	т.р	25806,8	26839,1	104
Рентабельность	%	39,6	37,3	94
Фонд потребления		12552,02	13057,8	104
Среднемесячный доход
1 работающего	т.р.	14,8	14,8	0
1 рабочего	т.р.	11,5	11,5	0
Годовой экономический эффект	т.р.	13254,78	13781,3	103,9
Срок окупаемости инвестиций	лет	2,8	2,2	78,5

Таким образом, по
результатам таблица 24 видно, что вследствие реализации предложенных
мероприятия, у предприятия наблюдается:

·  
увеличение
выручки на 10%;

·  
увеличение
прибыли на 4%;

·  
увеличение
годового экономического эффекта на 3,9%.

Таким образом, полученные
показатели подтверждают эффективность предложенных мероприятий.

Заключение

Подводя итоги, хочется
отметить, что проблема конкурентоспособности носит в современном мире
универсальный характер и от того, насколько успешно она решается, зависит
многое в экономической и социальной жизни любой страны и  предприятия.

Предприятия,
работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед
необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной
глобальной среде предпринимательства.

Международная
конкурентоспособность той или иной страны часто рассматривается как результат
агрегирования международной конкурентоспособности ее экспортирующих компаний.
Считается, что страна является конкурентоспособной на международном уровне,
если выполнено одно (или более) из следующих условий:

а)
фирмы-экспортеры способны сохранять или увеличивать свои доли на зарубежных
рынках;

b) на
товары с высокой добавленной стоимостью или на высокотехнологичную продукцию
приходится относительно высокая доля совокупного экспорта.

Конкурентоспособность –
концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого
производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

Фактор конкуренции носит
принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка
непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих
товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Конкурентоспособность товара – решающий фактор его коммерческого успеха на
развитом конкурентном рынке. Это многоаспектное понятие, означающее
соответствие товара условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не
только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим
характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена,
сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама). Более того, важной составной
частью конкурентоспособности товара является уровень затрат потребителя за
время эксплуатации.

Иначе говоря, под конкурентоспособностью понимается комплекс
потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих его
успех на рынке, т.е. преимущество именно этого товара над другими в условиях
широкого предложения конкурирующих товаров аналогов. И поскольку за
товарами стоят их изготовители, то можно с полным основанием говорить о
конкурентоспособности соответствующих предприятий, объединений, фирм, равно как
и стран, в которых они базируются.

Любой товар, находящийся на рынке, фактически проходит там
проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель
приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные
потребности, а вся совокупность покупателей – тот товар, который наиболее полно
соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие с ним товары.
Поэтому конкурентоспособность (то есть возможность коммерчески выгодного сбыта
на конкурентном рынке) товара можно определить только сравнивая товары
конкурентов между собой. Иными словами, конкурентоспособность – понятие
относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. И
поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки
удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё
и индивидуальный оттенок.

Наконец,
конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют
заметный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение
данной потребности). Все характеристики изделия, выходящие за рамки этих
интересов, рассматриваются при оценки конкурентоспособности как не имеющие к
ней отношения в данных конкретных условиях.

В данной работе
проводился анализ конкурентоспособности производственной фирмы ООО «Вилена»,
позиционирующейся на мебельном рынке.

Проведенный анализ показал неплохое положение рассматриваемой
фирмы среди конкурентов на позиционируемом рынке, однако, учитывая жесткую
конкуренцию и появление новых конкурентов, необходимо постоянно анализировать
конкурентные преимущества и слабые стороны фирмы.

Проведенный SWOT-анализ
ситуации в организации позволил выделить сильные и слабые стороны компании, а
также возможности и угрозы. В результате был сделан вывод о необходимости
ведения более тщательного маркетингового планирования на предприятии  с целью
достижения конкурентных преимуществ. Главным и решающим мероприятием по
преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы
маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

Таким образом, на основе тех проблем, которые были в
деятельности фирмы, было составлено «дерево целей» для повышения
конкурентоспособности фирмы и определены затраты, связанные с реализацией этого
проекта, а также проводился расчет эффективности инвестиционных вложений.

И так, в работе для ООО
«Вилена» разработаны видение, миссия и стратегические цели; определены основные
стратегии (функциональная, конкурентная, маркетинговая). В качестве мероприятий
для достижения конкурентных преимуществ было предложено:

·  
сформировать отдел маркетинга на предприятии;

·  
разработать маркетинговые цели и сформулировать четкую маркетинговую
стратегию предприятия;

·  
на основе маркетинговой стратегии по 4P
разработать мероприятия для их реализации в направлениях совершенствования
продукции предприятия, ценовой политики, продвижения и сбыта;

·  
организовать эффективную рекламную кампанию.

Каждое мероприятие в
работе рассматривалось подробно, были определены направления и целесообразность
создания отдела маркетинга на предприятии, разработаны маркетинговые цели по
направлениям 4Р, видение и миссия, составлен маркетинговый план и организована
рекламная кампания. Итогом работы являлось обоснование экономической выгоды
(эффективности) проведения всех перечисленных мероприятий. По итогам
проведенным расчетов был сделан вывод о целесообразности проведения и
реализации мероприятий и маркетингового плана с целью достижения конкурентных
преимуществ ООО «Вилена» на мебельном рынке.

Однако важно помнить, что изучение конкурентоспособности товара должно вестись непрерывно
и систематически, в тесной привязке к фазам его жизненного цикла, чтобы
своевременно улавливать момент начала снижения показателя конкурентоспособности
и принять соответствующие решения (например, снять изделие с производства,
модернизировать его, перевести на другой сектор рынка). При этом исходя из
того, что выпуск предприятием нового продукта прежде чем старый исчерпал
возможности поддержания своей конкурентоспособности, обычно экономически
нецелесообразен.

Обеспечение
конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость
её количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все
предусматриваемые предприятием меры по поддержанию продукции (товара, услуги)
на должном уровне останутся благим пожеланием.

Список литературы

1.
Азоев Г.Л.
Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М: Центр экономики и маркетинга,
2000. – 235 с.

2.
Азоев Г. Л.
Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Новости,2000.

3.
Альперин Л. Что
нужно для успешной конкуренции с зарубежными фирмами. «Стандарты и
качество». №2, 1991 г. с 12-16

4.
Апишев А.А.,
Гапоненко А.В. Основы обеспечения конкурентоспособности предприятий: Монография
/ Кубан. гос. тех-нол. ун-т: Изд. Куб ГТУ, 2003. — 128 с.

5.
Ахматова М.,
Попов Е.Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг, № 4. – 2003. –
с.18-21

6.
Ахтямов Т.Ш.,
Шкадрун В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и
за рубежом. – 2000. – № 4. – С.44 –53.

7.
Басовский Л.Е.
Маркетинг: Курс лекций – М.: ИНФА – М, 2002. – 219 с.

8.
Белоус О.П.,
Панченко Е.Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность. К.,
«Знание Украины»,1992 г., 40с.

9.
Бланк И.А.
Управление торговым предприятием. — М.: Тандем, ЭКМОС, 2001. – 456 с.

10.   Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика
торгового предприятия: Учеб. пособие. – Мн.:2002. – 208 с.

11.   Гармашов В.С. Стратегия обеспечения
конкурентоспособности фирмы: Диссертация в виде науч. докл. на соискание ученой
степени канд. экон. наук: 08.00.06. -СПб., 2001. -32 с.

12.   Горбашко Е.А. Менеджмент качества и
конкурентоспособности. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 540 c.

13.   Горев В.П. Факторы формирования
конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. — Иркутск: Изд-во ИГЭА,
2002. — 164 с.Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее
обеспечения // Маркетинг. – 2000. – 458 с.

14.   Горбашко Е.А. Менеджмент качества и
конкурентоспособности: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. — 207 с.

15.   Ганс А  и др. Конкурентоспособность
глобальных предприятий \ Проблемы теории и практики управления.-
1995.-№3-с.96-104

16.   Герхард Шварц «Мягкие
составляющие конкурентоспособности».\Проблемы теории и практики
управления 1995.- №4.- с. 96-100

17.   Дашков Л. П. , Памбухчиянц В. К. 
Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов Изд. 3-е, перераб., доп. М:
Маркетинг 2001.- 596 с.

18.   Дементьева А. Конкурентоспособность
международных компаний // Маркетинг. № 3 — 2000. — с. 64.

19.   Дородников В.Н.
Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие.- Нск: НГАЭиХ. — 2002. — 78
с.

20.   Дмитрук Е.Ф. Методика выявления
потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней
среды // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, №2. -2002. – с. 15-20

21.   Завьялов П. Конкурентоспособность и
маркетинг \ Рос. экон. журнал.- 1995.- №12. — с. 50-56

22.   Завьялов П.Г. Конкуренция
неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 1997. – №5. – С. 40 – 45.

23.   Игольников Г., Патрушева Е. Что
понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и
экономичностью производства\Рос. экон. журнал, -1995.№11,с.108-112

24.   Катков В.В. Управление конкурентоспособностью
организации: Учеб. Пособие / Под ред. А.К. Казанцева. – СПб.: СПбГИЭУ, 2000. –
150с

25.   Кныш М.И. Конкурентные стратегии: —
Спб, 2000. – 284 с.

26.   Корбанколева И. Решающий фактор —
конкурентоспособность предприятия, МТС, 1996 г., №10

27.   Королев С. В. Издержки производства в
системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика
// Внешнеэкономический бюллетень N 6, 2003, с. 55.

28.   Кротков А. М., Еленева Ю. Я.
Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки
//Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№6.

29.   Кулагина Н.А. Способы оценки
конкурентоспособности продукции (работы услуги) как фактор роста эффективности
производства. Проблемы статистики и рыночных отношений. М., 1992 г. с, 50-57

30.   Львов Н.А. Маркетинг — ключ к решению
проблемы «Конкурентоспособность», Стандарты и качество, 1990 г., №9, с 21-25.

31.   Лифиц И.М. Теория и практика оценки
конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт, 2001. – 221с.

32.   Манько А. В.  Коммерция:
Учебно-методическое пособие: Финансы и статистика 2002.- 256 с.

33.   Маштабет В. и др. Пути повышения
конкурентоспособности экспортной продукции. К., «Наукова думка» , 
1988

34.   Международные экономические
отношения. Под ред. Ливенцева Н.Н. М., МГИМО (У), «Российская политическая
энциклопедия «, 2001, с. 250.

35.   Мильгром Д.А. Оценка
конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за
рубежом. – 1999.  – 224 с.

36.   Мильберг Б.Е., Определение
потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из
региона) // «Маркетинг в России и за рубежом», № 6. – 2003. – с.45-48

37.   Мишин Ю. Слагаемые
конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития
производственных структур // М.: Риск, 1999. – 451 с.

38.   Моисеева Н.К., Анискин
Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. –
М: Внешторгиздат, 2003. – 342 с.

39.   Никишкин В.В., Широченская
И.П.Лояльность покупателей и ее формирование в розничной торговле // Маркетинг
и маркетинговые исследования, № 3. – 2004. – с.18-24

40.   Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова
М.И., Гренков В.Ю. Маркетинг. М., Юристъ, 2000, с. 109

41.   Ожегов Г.И. Толковый словарь русского
языка

42.   Окрепилов В.В. Управление качеством и
конкурентоспособность Учебное пособие. – СПб: Издательство СПБУЭиФ 1997. –
259с.

43.   Печенкин А., Фомин В. Об оценке
конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей // Маркетинг, №2. — 2000.
— с. 23.

44.   Портер М. Международная конкуренция.
Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 1993.

45.   Проблемы конкурентоспособности
экономики России. Материалы круглого стола // Маркетинг. – 1997. – №1. – С.98.

46.   Рахимова Г.С. Конкурентный потенциал
и конкурентная стратегия в совокупности отношений конкурентоспособности:
Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. наук: 08.00.01.
-Казань, 2003. -20с.

47.   Самодуров Д.А. Стратегическое
управление конкурентоспособностью предприятия на основе комплексной оценки его
потенциала: Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон.
наук: 05.13.10. -СПб., 2000. -17 с.

48.   Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н.
Конкурентные преимущества и конкурентоспособность: Монография. Казань: Изд-во
Казанск. ун-та, 2002. — 104 с.

49.   Сенчагов В.К., Захаров А.Н., Зокин
А.А. Конкурентоспособность и инвестиционный потенциал экономики России. //
«Бизнес и банки » N 43, 2003.

50.  
Фатхутдинов
Р.А.. Управление конкурентоспособность организации. М.: Эксмо, 2005.-544с.

51.   Фатхутдинов Р.А.
Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. –
312 с.

52.   Целикова Л. В. Конкурентоспособность
субъектов рынка и механизм ее оценки/Вестник Московского университета. Серия 6.
Экономика, № 2. — 2000. — с.57-67.

53.   Щиборщ К.В. Сравнительный анализ
конкурентоспособности и финансового состояния отрасли и /или региона/
//Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 5.– С.68-76.

54.   Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и
практика: Учебное пособие; 2-е изд., с испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и
издателей “Тандем”; Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 2000.- 457 с.

Приложение
1. Анализ основных показателей деятельности ООО «Вилена»

Наименование показателей	Един. измер.	Величина показания	2008 год в % к 2007
2008	2007
Выручка от реал.	т.р	65097,2	68515,6	95,0
Численность персонала	чел.	208	194	107,2
в т.ч рабочих	чел.	122	132	92,4
Среднегодовая выработка
1 работающего	т.руб	1513,9	2210,2	68,5
1 рабочего	т.руб.	533,6	519,0	102,8
Фонд заработной платы персонала	т.р.	45459,5	39744,1	114,4
в т.ч. рабочих	т.р.	29126,72	20109,15	144,84
Среднемесячная заработная плата,
1 работающего	т.р	16,2	15,4	105,1
1 рабочего	т.р	13,7	13,9	98,5
Себестоимость (издержки обращения)	т.р	39290,4	39234,8	100,1
Затраты на 1 рубль выручки	руб.	0,60	0,57	105,4
Прибыль	т.р	25806,8	29280,8	88,1
Рентабельность	%	39,6	42,7	92,7
Фонд потребления		12552,02	8774,22	143,0
Среднемесячный доход
1 работающего	т.р.	14,8	15,1	98,0
1 рабочего	т.р.	11,5	11,7	98,3
Годовой экономический эффект	т.р.	13254,78	20506,58	64,6
Срок окупаемости инвестиций	лет	2,8	3	93,3

Приложение 2.Договор на изготовление рекламной продукции

г. Санкт-Петербург                                                                        _____январь2009
года

ООО «Дикси», в лице директора Панкина
П.А., действующего на основании Устава, в дальнейшем «Исполнитель», с одной стороны
и ООО «Вилена», в лице директора Гусятниковой С.Н. действующей на основании Доверенности
№ 2275 от 19.11.2006 г., именуемое в дальнейшем «Заказчик» с другой стороны, заключили
настоящий до-говор о нижеследующем:

1. Предмет
договора.

1.1. Исполнитель
обязуется изготовить баннер размером Зх12 м в соответствии с представленным Заказчиком
макетом и по техническим характеристикам, указанным в спецификации (Приложение №
1), являющимися неотъемлемой частью настоящего договора, в сроки согласно п. 2.3.,
а Заказчик принять ее согласно накладной, являющейся неотъемлемой частью настоящего
договора и оплатить согласно п.3.

2. Порядок
поставок.

2.1. Поставка
продукции осуществляется Исполнителем.

2.2. Стороны обязуются
незамедлительно информировать друг друга о возникновении обстоятельств, которые
могут воспрепятствовать исполнению настоящего договора,

2.3. Срок выполнения
работы в соответствии с согласованной спецификацией.

3.
Взаиморасчеты сторон.

3.1. -Сумма договора
— определяется в соответствии со спецификацией, являющейся неотьемлемой частью настоящего
договора, согласованными сторонами.

3.2. Оплата за
товар осуществляется авансовым платежом в размере 100% от стоимости работ по спецификации.

3.3. Окончательный
расчет по спецификации к договору производится после выполнения работы в полном
объеме (отдельной спецификации) после подписания акта сдачи-приемки работ в течении
пяти дней со дня отгрузки продукции Заказчику путем, наличного, безналичного расчета
или комбинированным способом.

3.4. Передача
товара осуществляется по накладной, которая подписывается уполномоченными представителями
сторон настоящего договора.

4. Ответственность
сторон.

4.1. Спорные вопросы
по настоящему договору(при невозможности их урегулирования путем переговоров) разрешаются
между сторонами в арбитражной суде на основании действующего законодательства Российской
Федерации.

4.2. За несвоевременное
исполнение Заказчиком обязательств по настоящему договору он выплачивает Исполнителю
неустойку в размере 1% от суммы подлежащей перечислению для окончательного расчета,
за каждый день просрочки платежа.

4.3. За несвоевременное
исполнение исполнителем обязательств по настоящему договору исполнитель. выплачивает
Заказчику неустойку в размере 1% от суммы договора за каждый день просрочки. Заказчик
в праве удержать с исполнителя сумму неустойки при окончательном расчете.

5. Срок действия
договора.

5.1. Настоящий
договор вступает в силу с момента его подписания.

5.2. Договор может
быть расторгнут в одностороннем порядке только в случае полного взаиморасчета между
сторонами.

5.3. Все изменения
и дополнения к настоящему договору могут регулироваться дополнительными соглашениями.

6. Приложения

Счет №___ от
________января 2007 г.

Согласованный
эскиз спецификация

Исполнитель:                                                           Заказчик

___________П.А. Панкин                          ___________С.Н.Гусятникова

Приложение 3. Маркетинговый
план

Цель	Действие	Исполнитель	Начало	Окончание	Расходы, руб.
Создание отдела маркетинга на предприятии	Проведение собеседований, найм специалистов по маркетингу	Отдел кадров Панфилова Е.С	01.07.09	15.07.09	Вне бюджета
Расширение услуги технической поддержки	Найм по одному инженеру  в штат филиалов	Технический отдел. Новиков Сергей	01.07.2009	30.06.2010	21 900
Расширение спектра маркетинговой поддержки партнеров	Закупка и рассылка маркетинговых материалов — каталогов, листовок партнерам	Отдел маркетинга, Петрова Анна	15.07.2009	25.07.2009	200 000
Проведение обучающих мероприятий – семинаров, конференций	Отдел маркетинга, Петрова Анна	16.07.2009	16.08.2009	1080 000
Расширение информационной поддержки	Создание на web-сайте раздела  для связи с потенциальными клиентами  с целью ответа на их вопросы	Отдел ИТ, Новиков Сергей	01.08.2009	01.11.2009	19 300
Использование политики проникновения	Разработка ценовой политики для продажи на имеющихся и на новых региональных рынках и постоянная ее модификация в соответствии с рыночными изменениями	Отдел маркетинга, Кемова Наталья	30.07.2009	30.06.2010	18 500
Проведение рекламных кампаний	Составление медиаплана рекламных кампаний	Отдел маркетинга, Бовина Марина	30.07.2009	15.08.2009	300
Создание креативной идеи и макетов	Отдел маркетинга, Кемова Наталья	15.08.2009	25.08.2009	8100
Проведение кампаний	Отдел маркетинга, Кемова Наталья	16.07.2009	31.03.2010	2 601200
Стимулирование сбыта	Разработка и запуск общей программы внутреннего стимулирования	Отдел маркетинга, Бовина Марина	15.07.2009	30.06.2010	432 000
Расширение географии продаж	Открытие филиалов  г.Казань, г.Волгоград, старт работы региональных представителей г.Барнаул, г.Хабаровск	Директорат, Рудой Алексей, Батуев Игорь, Комов Антон	01.08.2009	01.03.2010	вне бюджета

• Главная
• Конкурентные преимущества

Конкурентные преимущества

Как производятся кровати в компании «Метмебель»

Производство	Метмебель	Другие компании	На что влияет
Технологии	Метмебель это: — 2 000 кв.м. специально оборудованных производственных помещений; — более 50 квалифицированных рабочих; — фирменная сбытовая сеть; — социализированное оборудование; — дополнительные услуги	Производство в кустарных условиях или на фабриках, не специализирующихся на металлических кроватях. Часто в качестве производственных помещений используются подвалы и гаражи.	Для кроватей изготовленных полупромышленным способом главное не качество, а цена. А это можно достичь только экономя на материалах и рабочей силе. Использование некачественных материалов ведет к ухудшению потребительских свойств кроватей, а зачастую и к производственным травмам, что влечет за собой уголовную ответственность.
Налогообложение	Метмебель работает на обычной системе налогообложения, цены на продукцию указаны с учетом НДС 18%.	Большинство фирм работают на упрощенной системе налогообложения. НДС в структуре цены не выделяется.	Работа без НДС не позволяет взять к зачету этот налог. Стоимость продукции станет автоматически дороже на 18%.
Размеры	Метмебель изготавливает двухъярусные кровати строго с размером спального места не менее 700х1900 мм, с высотой спинок от 1590 до 1800 мм., с расстоянием между ярусами строго 920 мм.	Требования ГОСТА и ТУ не соблюдаются. Размеры не контролируются. Труба профильная и электросварная  по размерам всегда меньше заявленных.	Несоблюдение размеров из-за экономии материалов ведет к потере потребительских свойств продукции.
Спинка кровати	Изготавливается из холоднокатаных тонкостенных электросварных труб диаметром 28-32 мм с толщиной стенки 1,5 мм. Выпускаются в 2-ух вариантах: — разборная — неразборная	В целях экономии изготавливается из горячекатаных электросварных труб	Горячекатаная труба не предназначена для изготовления мебели из-за плохой пластичности и из-за того, что в процессе производства подвергается охлаждению водой, что приводит к образованию трудновыводимой ржавчины.
Рама	Труба профильная электросварная холоднокатаная 40х25х2 мм, уголок равнополочный 40х40х4 мм/td.	Труба профильная электросварная 28х25х1,5 мм/td., 30х30х1,5 мм, чаще всего горячекатаная	Рама кровати является важнейшей частью несущей конструкции. Чем толщина стали меньше, тем рама начинает подвергаться деформации — прогибаться. Также горячекатаная труба подвержена ржавчине.
Сетка пружинная	Проволока пружинная ГОСТ 9389-75, 2 класс; диаметр 2,2 мм., 3,0 мм	Проволока с диаметром 2 и менее мм.	Тонкая пружина провисает и растягивается.
Сетка жесткая	Жесткая сварная сетка из арматуры, диаметр 4 мм, ячейка 100х100 мм.	Сетка с увеличенными до 150х150 мм. ячейками и диаметром 3-4 мм..	Общая площадь поверхности уменьшается, давление на каждый участок сетки увеличивается в 10-20 раз, что приводит к быстрой деформации.
Крючки	Проволока термически обработанная, диаметр 3 мм.	Обычная проволока диаметром 2,5 мм	Крючки из тонкой проволоки не выдерживают силу натяжения пружин, разгибаются и вылетают.
Покрытие	Полимерное.	Эмаль.	Полиэфирная краска – самое дешевое покрытие . Порошковое покрытие надежно защищает поверхности от коррозии много лет, изделие имеет презентабельный внешний вид
Упаковка	Вся выпускаемая продукция имеет надежную упаковку из полиэтилена и трехслойного гофрокартона.	Продукция не упаковывается, в лучшем случае оборачивается бумагой.	Упаковка обеспечивает сохранность при транспортировке и сохранение первоначального вида товара.
Информация о сертификации	Вся выпускаемая продукция имеет сертификат соответствия РОСТЕСТ и санитарно-гигиеническое заключение.	Продукция не сертифицирована.	Наличие сертификатов — залог качества и безопасности выпускаемой продукции.
Гарантия	На всю выпускаемую продукцию дается гарантия до 5 лет.	Спросите сами!	Гарантия залог качества и безопасности нашей продукции.

О ценах на мебельную продукцию

Компания Метмебель ведет открытую ценовую политику и готова предоставить полную информацию о производстве.

Мы обосновываем наши цены: все преимущества указаны в таблице. Несомненно, можно найти более дешевые кровати.

Только всегда нужно помнить старую пословицу: «Скупой платит дважды».

Кровати от Метмебель прослужат долго!!!

Содержание:

Введение

В современных условиях постоянно развивающихся рынков и возрастающей степени их насыщения обостряется проблема конкуренции. Неспособность предприятий использовать передовые технологические разработки в итоге приводит к их устранению другими конкурирующими субъектами, которые применяют наиболее эффективные методы производства, разработки и реализации продукции и услуг.

Ожесточенная конкуренция выдвигает соответствующий ей критерий в оценке успешности – конкурентоспособность, то есть возможность сохранять высокую экономическую эффективность деятельности в условиях конкурентной борьбы. В связи с тем, что данный показатель наиболее полно определяет эффективность функционирования хозяйствующего субъекта, задача повышения конкурентоспособности в настоящее время стоит наиболее остро. Конкурентоспособность – комплексный показатель, который формируется под влиянием множества факторов, оказывающих влияние на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на данный показатель, все же основным и определяющим из них остается способность производить предприятием конкурентоспособную продукцию и услуги, а также создавать условия для их продвижения на рынок. Именно поэтому задача повышения конкурентоспособности в настоящее время стоит наиболее остро [13, c. 187]. Практика показывает, что решение задачи повышения конкурентоспособности вызывает значительные затруднения, а для многих предприятий в условиях современной экономической конъюнктуры это стало проблемой вследствие отсутствия у организаций четкой стратегии, финансово-экономических целей и критериев [18, c. 198].

Актуальность выбранной темы, посвящённой вопросам конкурентоспособности, обосновывается потребностью своевременного и успешного использования инструментов диагностики компании в целях повышения конкурентоспособности, а также управления ими в современных компаниях. Конкурентоспособность предприятия в масштабе страны означает эффективную интеграцию в мировое хозяйство, функционирование на должном уровне всех его структур для обеспечения высокого качества жизни граждан. Повышение уровня конкурентоспособности предприятия – залог повышения уровня конкурентоспособности страны [21, c. 121]. В условиях крайней экономической нестабильности на рынке, обусловленной как внешними, так и внутренними геополитическими факторами, как для крупных, так и для малых предприятий остро встает проблема сохранения своей ниши на рынке. Диагностика факторов конкурентоспособности весьма актуальна на сегодняшний день как для развития страны, так и для отдельного предпринимателя.

Цель курсовой работы – провести диагностику предприятия и разработать пути совершенствования управления конкурентоспособностью предприятия ООО «Мебельград Плюс».

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• дать теоретическое обоснование конкурентоспособности предприятия;
• рассмотреть систему управления конкурентоспособностью на современном предприятии;
• изучить методики диагностики конкурентоспособности предприятия;
• представить краткую характеристику ООО «Мебельград Плюс»;
• провести диагностику конкурентной среды организации и выявить проблемы;
• разработать мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности ООО «Мебельград Плюс».

Объект курсовой работы – управленческая деятельность компании ООО «Мебельград Плюс», направленная на повышение уровня конкурентоспособности.

Предмет исследования – диагностика управления конкурентоспособностью исследуемого предприятия.

Информационной и методологической основой исследования послужили прикладные и фундаментальные разработки зарубежных и отечественных ученых в области теории управления, теории организации, менеджмента, маркетинга, стратегического менеджмента, корпоративного управления. Также использовались статьи из научных сборников и периодической печати по исследуемой проблематике.

Практическая значимость курсовой работы определяется прикладным характером исследования, направленным на обобщение данных диагностики конкурентоспособности ООО «Мебельград Плюс» и разработку предложений по повышению ее уровня. Результаты курсовой работы могут быть использованы на практике в целях повышения уровня конкурентоспособности ООО «Мебельград Плюс».

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения, списка использованной литературы и приложений. Во введении обосновывается актуальность темы исследования, поставлены основные цели и задачи курсовой работы.

В первой главе изучены теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия, рассмотрены методы диагностики конкурентоспособности и определена их роль.

Во второй главе проведена диагностика эффективности управления конкурентоспособностью компании ООО «Мебельград Плюс».

В третьей главе на основании результатов, полученных в ходе диагностики, предложены рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности ООО «Мебельград Плюс», а также рассчитана их экономическая эффективность.

В заключении подведены итоги настоящего исследования.

Глава 1. О теоретических основах управления конкурентоспособностью современного предприятия

1.1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

Понятие «конкурентоспособность» включает в себя много факторов, по этой причине не существует ее однозначного определения.

В современных словарях немало толкований понятия «конкурентоспособность». Так, например, в социоэкономическом словаре данный термин расшифровывается следующим образом: конкурентоспособность — это способность субъекта превзойти своего соперника в определенных условиях. Помимо этого, многие авторы акцентируют свое внимание на экономическом смысле данного понятия.

Если обратиться к истории, то основателями понятия являются французские ученые в области экономики и финансов, а также авторы актуального и по сей день финансового словаря, Бернар И. и Колли Ж.-К. С их точки зрения конкурентоспособность — это определенная система взаимоотношений, в которой справедливо сопоставляются все субъекты хозяйственной деятельности. Иными словами, происходит анализ спроса и предложения на продукцию каждого из конкурентов, из чего и состоит сам уровень конкурентоспособности. Многие ученые-экономисты неоднократно обращались в своих трудах к теме конкурентоспособности. Различие взглядов каждого из авторов таких трудов обусловлено разницей в целях и задачах касаемо объекта исследования, а также иная постановка предмета [51, c. 32].

Такая ситуация объясняется тем, что конкуренция и конкурентоспособность — настолько сложные явления, что различия в подходах различных авторов проявляются уже на уровне понятийного аппарата: оперируя понятиями «конкуренция» и «конкурентоспособность» различные исследователи вкладывают в эти категории совершенно различное содержание.

По мнению Шарафутдиновой Н.С «…конкурентоспособность компаний — это соревнование среди всевозможных финансовых, рыночных субъектов в промышленной деятельности. Это взаимодействие и соперничество между предприятиями на рынке товаров и услуг, для того чтобы создать условия для лучшей возможности реализации своей продукции, и при этом удовлетворить всевозможные потребности покупателей» [47, c. 99].

Другие исследователи, такие как Фатхутдинов Р. А., сводит конкурентоспособность предприятия к совокупности его технико-экономических показателей. Соответственно и оценка конкурентоспособности предприятия сводится к нахождению «…средневзвешенной из многочисленных показателей деятельности хозяйствующего субъекта» [45, c. 92].

Так, по мнению Смолкина А. М. «…конкурентоспособность компании характеризует возможности и динамику ее приспособления к ситуациям рыночной конкурентной борьбы. Она может зависеть от ряда факторов, например, емкость рынка (количество ежегодных продаж), простота входа на очную арену, вид изготавливаемого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий, уже работающих на этом рынке, а также возможность применения технических нововведений» [43, c. 127].

Конкуренция, являясь атрибутом рынка, неразрывно с ним связана и, естественно, служит обязательным условием его существования и функционирования.

С конкурентной борьбой неразрывно связана конкурентоспособность продукта, компании-товаропроизводителя, отрасли, государственной экономики.

Общего, единственно верного определения конкурентоспособности нет. Традиционно под ней понимается способность экономики государства, отрасли, предприятия опережать конкурента в достижении определенных финансовых целей.

Важный признак конкурентоспособности участника рыночных отношений – обладание конкурентными преимуществами, т. е. свойствами, отсутствующими либо менее проявленными у его конкурентов [36, c. 213].

Конкурентоспособность предприятия – это возможность эффективной финансовой деятельности и в условиях рыночной конкуренции ее фактической прибыльной реализации. Рассмотрим несколько определений понятия «конкурентоспособность», которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные определения понятия «конкурентоспособность»

Автор	Понятие
Багиев Г.Л.	Это борьба за наиболее выгодные условия в целях получения максимальной прибыли [4, c. 130].
Кузнецова Е.И.	Это способ эффективного распределения ограниченных ресурсов общества. Выполняет стимулирующую функцию. Происходит распределение доходов в соответствии с вкладом и эффективностью использования факторов производства [34, c. 23].
Казакова Н. Т.	Способность выдерживать конкуренцию, противостоять конкурентам [28, c. 213].
Р.А. Фатхутдинов	Это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Товар или услуга являются конкурентоспособными или неконкурентоспособными на конкретном рынке [45, c. 86].
О.А. Красикова	Способность приспосабливаться и адаптироваться к условиям работы в постоянно меняющихся рыночных отношениях [29, c. 99]
Никишкин В.А.	Свойство предприятия выпускать актуальную продукцию и выступать на рынке наравне с аналогичными компаниями и то, насколько эффективна его хозяйственная деятельность. Для ее определения в первую очередь необходимо установить критерии, по которым она будет оцениваться [41, c. 7-8]
Ф. Котлер	Это его свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, на данном рынке [33, c. 120].
Н. С. Шарафутдинова	Конкурентоспособность предприятия можно определить, как относительную характеристику, отражающую отличие процесса развития данного продуцента от конкурента как по степени удовлетворения своими товарами потребности потребителей, так и по эффективности производственной деятельности [47, c. 119]

Наиболее точным определением конкурентоспособность охарактеризовала Чеснокова А.Е., «…конкурентоспособность – это способность субъекта хозяйствования опережать соперников с использованием своих преимуществ для достижения поставленных целей» [46, c. 43]. В той или иной степени, данное определение отвечает характеристикам этого понятия большинства авторов. Данное понятие является одной из интегральных характеристик, которые могут быть использованы при оценивании эффективности хозяйственной деятельности представителей предпринимательского сектора. Говоря иначе, конкурентоспособность – это способность субъекта выдержать конкуренцию. В тематической экономической литературе можно встретить многообразие подходов к определению данного понятия:

— с позиции рассмотрения особенностей целей исследования и постановки задачи, что способно привести того или иного автора к акцентированию внимания на конкретном аспекте конкурентоспособности;

— в результате анализа особенностей выбора самого предмета исследования, что приводит к выбору предмета конкуренции (товара или услуги), субъектов (предприятия, организации, отрасли или национальной экономики государства в целом) и т. д.

Показатель конкурентоспособности для любой компании отображает совместные результаты эффективной работы всех ее отделов (т. е. внутреннюю среду), и реакцию данной организации на изменения факторов внешний среды.

Кроме того, особенно значима способность компании оперативно и правильно реагировать на изменения поведения покупателей (клиентов), их предпочтений и вкусов [23, c. 230]. Конкурентоспособность предприятия представляет собой комплексный, интегральный показатель, который формируется под влиянием множества факторов, оказывающих влияние на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта [9, c. 23].

В связи с тем, что в настоящее время данная категория превратилась в некую универсальную характеристику, определяющую эффективность деятельности предприятия, необходимо рассмотреть сущность этого явления.

Для раскрытия сущности конкурентоспособности необходимо рассмотреть мнения исследователей, изучавших эту тему.

Нагапетьянц Н., Исаенко Е., проведя глубокий анализ определений экономической категории «конкурентоспособность», сформулировали собственное: «…конкурентоспособность — способность предприятия функционировать в динамичной конкурентной среде, реализуя конкурентоспособные товары (услуги), привлекая и сохраняя потребителей своей продукции, повышая конкурентные преимущества и увеличивая свою долю на рынке [40, c. 112].

Авторы рассмотрели определения, базирующиеся на внутренней и внешней деятельности предприятия, на товарной составляющей конкурентоспособности, а также сочетающие в себе товар и производственную деятельность субъекта. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данное определение отражает сущность данного явления и показывает его основные цели [8, c. 45].

Рассмотрев некоторые определения понятия «конкурентоспособность» различных авторов, можно сделать следующие выводы:

• конкурентоспособность характеризуется величиной и эффективностью использования всех ресурсов объекта исследования;
• большинство авторов выделяют у конкурентоспособности такой признак, как динамичность – зависимость от изменений внутренних и внешних факторов объекта;
• понятие «конкурентоспособность» является относительным показателем, так как определяется только в условиях сравнения показателей исследуемого объекта с показателями конкурентоспособности объектов-аналогов или идеальных (эталонных) объектов;
• суть понятия «конкурентоспособность» раскрывается в зависимости от объекта идентификации, цели и типа конкуренции и некоторых специальных характеристик, которые указывают на его многомерность и иерархию;
• конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с объектами-аналогами на данном рынке [26, c. 47].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия – это интегральная, комплексная характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, реагирующая на изменения внутренних и внешних факторов объекта, характеризующая степень удовлетворения товаром потребительского спроса в условиях неценовой конкуренции и обеспечивающая получение прибыли для организации при интенсивном использовании ресурсов.

1.2 Содержание управления конкурентоспособностью фирмы

Под управлением конкурентоспособностью следует понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех иерархических уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание высококачественной и конкурентоспособной продукции [14, c. 180]. Таким образом, управление конкурентоспособностью рассматривается как корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции с тем, чтобы вывести на рынок конкурентоспособный товар и снизить влияние субъективных факторов. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия можно рассматривать как систему взаимосвязанных элементов: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства.

Управление конкурентоспособностью предприятия основывается на разработке и совершенствовании управляющих решений, которые в свою очередь оказывают соответствующее воздействие на определенный объект управления [17, c. 89-90]. Основными объектами конкурентоспособного управления являются те процессы, от которых зависит финансовые ресурсы, кадровый потенциал предприятия, производственные возможности, соответствующее качество выпускаемой продукции. Таким образом, фактическое состояние процесса с его характеристиками, предусмотренными программой управления, непосредственно зависят от создания управляющих решений конкурентоспособности предприятия. Субъект управления – управляющие органы всех уровней и ответственные лица, которые обеспечивают достижение запланированного состояния.

Цель управления конкурентоспособностью – эффективное использование конкурентных преимуществ и обеспечения выпуска продукции, соответствующей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требования безопасности и экологичности продукции [22, c. 117].

Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью на предприятии предполагает решение следующих задач:

• выделение трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;
• формирование для каждого уровня управления комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность на тактическом уровне – система показателей финансово-экономического состояния, на стратегическом уровне целесообразно использовать систему показателей, характеризующих инвестиционную привлекательность предприятия);
• разработка методики расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;
• определение для каждого уровня состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия;
• формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;
• разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;
• создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия [19, c. 309-310].

Управление конкурентоспособностью предприятия можно рассматривать как органическую часть общего управления производством и одну из ветвей его дерева целей. Из данного определения следует, что конечный этап производства конкурентоспособной продукции предусматривает направление и регулирование всех этапов жизненного цикла: техническую подготовку производства; входной контроль; организацию, мотивацию и оплату труда; учет и финансовую деятельность; контроль качества работы и продукции; послепродажное обслуживание в эксплуатации [7, c. 76].

Необходимо выделить основные задачи управления конкурентоспособностью: изучение рынка сбыта; изучение национальных и международных требований к выпускаемой продукции; разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства; сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции.

1.3 Методы и критерии диагностики уровня конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия может быть определена множеством различных методов, выбор которого зависит от специфики конкретного производства. Оценка конкурентоспособности в основном включает следующие этапы: анализ риска и выбор наиболее конкурентного образца в качестве базы; определение набора сравниваемых параметров обоих образцов; расчет интегрального показателя конкурентоспособности оцениваемого товара. Все методы можно разделить на 4 основные группы: матричные методы; оценка на основе конкурентоспособности производимого предприятием товара; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; методы, основанные на комплексном подходе к оценке [15, c. 139].

1. Матричные методы: матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), матрица Портера, матрица Мак-Кинси; матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность»; матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» и др.

Суть данных методов заключается в построение матрицы в определенной системе координат, где по оси абсцисс откладывают темпы роста или сокращения объема продаж, а по оси ординат располагается относительная доля, которую предприятие занимает на рынке. Самыми конкурентоспособными субъектами хозяйствования считаются те, которые занимают существенную долю на быстрорастущем рынке [10, c. 376].

Преимущество матричных методов заключается в получении наиболее объективной оценки. Недостатки: не проводится причинно-следственный анализ сложившейся ситуации, что усложняет процесс разработки и принятия управленческих решений; требуют наличия точной маркетинговой информации.

2. Методы, основанные на процедуре оценки конкурентоспособности производимого предприятием товара или оказываемой услуги.

В основе данных методов лежит идея прямой зависимости конкурентоспособности товара и предприятия. С целью определения конкурентоспособности товара могут быть использованы маркетинговые методы, большинство из них направлено на определение соотношения цена – качество. При расчете показателей конкурентоспособности по каждому виду производимой продукции используются экономические и параметрические индексы конкурентоспособности [2, c. 179].

Преимущество данных методов заключается в том, что они основаны на одной из главных составляющих конкурентоспособности предприятия. Недостатки: не предоставляет информацию о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, так как конкурентоспособность фирмы подменяется конкурентоспособностью товара и не включает прочие характеристике его деятельности [3, c. 65].

3. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции.

Теория эффективной конкуренции заключается в том, что самыми конкурентоспособными являются те предприятия, в которых лучшим образом налажена работа всех подразделений и служб.

Эффективность функционирования каждого подразделения зависит от комплекса ресурсов предприятия, т. е. оценка эффективности работы каждой из структур подразумевает оценку эффективности использования ими этих ресурсов. Все сформулированные в процессе предварительного анализа способности компании по достижению конкурентных преимуществ в дальнейшем походят оценку экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов [20, c. 146].

4. Методы, основанные на комплексном подходе к оценке.

В соответствие с этой методикой принято считать, что конкурентоспособность предприятия — это величина интегральная по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Реализация данных методов осуществляется с использованием метода интегральной оценки.

Преимущества: простота осуществляемых расчетов, возможность однозначно интерпретировать результаты. Недостатки: в ходе определения текущей и потенциальной конкурентоспособности используются методы, рассмотренные выше, а это значит, что и недостатки тех подходов переходят на этот [6, c. 276].

На рисунке 1 представлен «многоугольник конкурентоспособнос­ти», с помощью которого можно оценить недостатки и достоинства как конкурентов, так и свои соб­ственные, на основе установленного экспертами круга показателей.

Число показателей, а также число анализируемых конкурентов, можно существенно расширить для обеспечения более детальной оценки состояния конкурентоспособности предприятия.

Рис. 1. Многоугольник конкурентоспособности [39, c. 32]

Таким образом, показатель конкурентоспособности организации отражает общие итоги работы всех ее отделов (внутреннюю среду), а также реакцию компании на изменения факторов воздействия внешней среды. Особо значима при этом способность предприятия адекватно и оперативно отреагировать на изменения поведения потребителей, их предпочтений и требований [48, c. 19-20].

Стоит отметить, что какой бы не был выбран метод оценки, аналитик должен следовать алгоритму проведения оценки конкурентоспособности предприятия, а именно:

1 этап. Постановка цели и формулировка задач.

В случае если оценка конкурентоспособности предприятия призвана достигнуть несколько целей, они должны быть ранжированы по уровню важности. Целями оценки конкурентоспособности предприятия могут быть: определение положения предприятия на рынке, оценка партнёров и выбор наилучшего, оценка инвестиционной привлекательности объектов, определение пути развития предприятия (разработка стратегии).

2 этап. Определение области анализа, базы сравнения и определение характеристик, подлежащих измерению.

3 этап. Выбор метода оценки по результатам 1 и 2 этапа.

4 этап. Проведение оценки.

5 этап. Формулирование выводов об уровне конкурентоспособности и разработка при необходимости рекомендаций и мероприятий по корректировке показателя [42, c. 487].

Таким образом, основной причиной крайне низкой степени применения существующих методов оценки конкурентоспособности предприятий считаем слишком широкий спектр данных методов, их несоответствие объективному содержанию понятия «конкурентоспособность предприятия». Это является следствием отсутствия единого понимания среди ученых содержания категории «конкурентоспособность предприятия» и методов ее оценки. Выбор метода оценки уровня конкурентоспособности организации зависит от цели исследования, возможности получения необходимой исходной информации и субъектов исследования.

Глава 2. О конкурентном анализе деятельности ООО «Мебельград Плюс»

2.1 Краткая характеристика компании и анализ основных экономических показателей

Компания ООО «Мебельград Плюс» основана в 2010 г. и успешно развивается на рынке Калининградской области. Компания ООО «Мебельград Плюс» имеет три основных подразделения:

• производство корпусной мебели;
• продажа мебели оптом для офисов, организаций и учебных учреждений;
• продажа мебели в розничной сети собственных магазинов.

Собственное производство расположено в Калининграде и оборудовано высокоточными станками HОMAG и BRANDT произведёнными в Германии. Продукция ООО «Мебельград Плюс» изготавливается из сертифицированных материалов и комплектующих ведущих европейских производителей, с которыми компания ООО «Мебельград Плюс» работает напрямую. Основной специализацией ООО «Мебельград Плюс» является мебель для офисов и организаций. Этим направлением продолжает заниматься одно из современных подразделений ООО «Мебельград Плюс» — Отдел по работе с организациями. Все сотрудники отдела продаж постоянно учатся и имеют огромный опыт работы, что позволяет предоставить покупателям максимально возможный уровень обслуживания.

ООО «Мебельград Плюс» имеет множество постоянных клиентов, а именно более 1500 организаций и учреждений Калининграда и Калининградской области. ООО «Мебельград Плюс» производит мебель для детских садов и школ, высших и средних учебных заведений, магазинов и офисов, гостиниц и социальных учреждений, гарантируя качество и сроки выполнения заказа. Организационная структура ООО «Мебельград Плюс» представлена на рисунке 2.

Отдел по работе с организациями

Розничные магазины

Директор ООО «Мебельград Плюс»

Начальник производства

Начальник коммерческого отдела

Зав.

складом

Столярный цех

Малярный цех

Склад

Швейный цех

Цех обивщиков

Цех упаковки

Цех сборки каркасов мебели

Цех плетеной мебели

Коммерческий отдел

Бухгалтерия

Гл. Бухгалтер

Логистический отдел

Рис. 2. Организационная структура ООО «Мебельград Плюс»

Схема показывает слаженную взаимосвязь всех подразделений. Управление ООО «Мебельград Плюс» в соответствии с организационной структурой осуществляется директором. Директор осуществляет управление и контроль всей деятельности предприятия. Руководители отделов подчинены директору и в их обязанности входит решение задач, которые связаны с работой подотчетных отделов. Обратная связь директора и руководителей отделов происходит на еженедельных совещаниях, на которых решаются проблемы, которые возникают на предприятии. Основные показатели, характеризующие эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, рассчитанные на основании бухгалтерской (финансовой) отчетности общества, представленной в приложении 1, представлены в табл. 2. На основании представленных данных можно сделать следующие выводы:

Таблица 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Мебельград Плюс», тыс. руб.

Показатели	2016 (тыс.руб)	2017 (тыс.руб)	2018 (тыс.руб)	Абсолютное изменение (+,-)	Относительное изменение (%)
Выручка, тыс. руб.	83 444	76 299	80 143	-3 301	96%
Себестоимость продаж, тыс. руб.	78 671	58 550	62 767	-15 904	79,8%
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	4 773	17 749	17 376	12 603	364,1%
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	4 773	17 749	17 376	12 603	364,1%
Прочие доходы, тыс. руб.	2 812	1 384	2 150	-662	76,5%
Прочие расходы, тыс. руб.	2 353	1 942	1 640	-713	69,7%
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	5 232	17 028	17 886	12 654	341,9%
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	1 185	735	772	-413	65,2%
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	4 047	16 293	17 114	13 067	422,9%

В период с 2016г. по 2018г. выручка от продаж снизилась на 4% в 2018 году по сравнению с 2016 годом. Это связано с тем, что упал спрос на продукцию. В 2016 году показатель чистой прибыль (убытка) имел самое низкое значение 4 047 тыс. руб, а в 2018 году этот же показатель имеет наибольшее значение 17 114 тыс. руб. Таким образом, проведенный анализ экономических показателей ООО «Мебельград Плюс» показал, что наблюдается рост производственной деятельности, увеличение экономической эффективности деятельности предприятия. На данный момент компания обладает устойчивым положением на рынке. Компания ООО «Мебельград Плюс» ведет постоянный поиск новых рынков и потребителей, а также новых видов продукции, которые способны обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли.

2.2 Стратегический анализ деятельности компании

Для осуществления грамотного стратегического анализа деятельности ООО «Мебельград Плюс» необходимо иметь четкое представление о том, какова внешняя среда его функционирования, на какого потребителя и на удовлетворение, каких потребностей может быть ориентирован бизнес.

Рынок. В первую очередь необходимо изучить специфику макросредового влияния на деятельность ООО «Мебельград Плюс». С этой целью был проведен PЕST-анализ, который помогает определить ситуацию ООО «Мебельград Плюс» на рынке и дальнейшие перспективные возможности его освоения (табл. 3).

Таблица 3

Характеристика PЕST — факторов внешней среды ООО «Мебельград Плюс»

Социальные факторы	Технологические факторы
— повышение уровня культуры и избирательности покупательской аудитории; — мода и новые стили дизайна мебели; — развитие массовых коммуникаций как активного канала воздействия на потребности покупателей	— развитие новых технологий в сфере производства мебели и элементов интерьера; — доступность технологических инноваций, что приводит к развитию региональных товаропроизводств; — развитие инновационных маркетинговых коммуникаций, таких как интернет, интерактивные носители и т. д..
Экономические факторы	Политические факторы
— экономическая ситуация в России и за рубежом повлияла на развитие отечественного товаропроизводства; — специфика налоговой системы; — усложнение условий получения кредита и повышение процентных ставок для малого бизнеса; — снижение уровня доходов населения в крупных городах РФ.	— наличие четкой законодательной базы для сферы торговли и обеспечения коммерческой деятельности индивидуальных предпринимателей; — наличие национальных и краевых проектов, направленных на поддержание малого бизнеса, но сложности в их реализации; — принятие региональной программы по развитию промышленных городов Пермского края, что развивает региональный рынок

Далее была проведена оценка влияния PЕST-факторов на осуществление коммерческой и стратегической деятельности ООО «Мебельград Плюс» по продвижению товаров. Оценки были выставлены независимыми экспертами (7 человек). Применялась 5-ти балльная шкала. Средний суммарный балл по оценке значимости анализируемых факторов макросреды торгово — производственного предприятия представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ PЕST-факторов внешней среды ООО «Мебельград Плюс»

Факторы внешней среды	Относительная значимость влияния фактора	Влияние на стратегию предприятия
По времени	По типу	В динамике
Политические
смена политических партий	3	2	3	негативно
изменение в международных отношениях	3	2	3	негативно
Экономические
мировой финансовый кризис	4	3	3	негативно
рост инфляции в России	4	3	4	негативно
скачки курсов валют	4	2	4	негативно
рост налогов и пошлин	4	4	3	негативно
снижение налогов и  пошлин	3	3	3	позитивно
рост безработицы	4	4	4	позитивно
снижение безработицы	4	4	4	позитивно
снижение процентных  ставок	4	3	4	позитивно
повышения стоимости  металлов, энергоресурсов	4	3	3	негативно
Социальные
снижение уровня жизни  населения	4	4	4	негативно
улучшение уровня жизни	4	4	4	позитивно
увеличение моды на  иностранные автомобили	5	4	4	негативно
Технологические
совершенствование технологии  производства	4	4	4	позитивно
новые технологии изготовления аналогичной продукции	4	4	3	позитивно
изменение рекламных  технолог.	3	3	3	позитивно
совершенствование системы  менеджмента качества	4	4	3	позитивно
Правовые
изменения в налоговом законодательстве	3	2	2	позитивно
изменения в правилах получения разрешительных документов	3	3	3	позитивно
Экологические
изменение климатических условий	3	3	2	негативно
сокращение ресурсной базы сырья для производства	3	3	3	негативно

Как видно из таблицы 4, в мебельном бизнесе сильное воздействие на развитие и успешность функционирования предприятия на современном этапе наибольшее влияние оказывают такие факторы как экономические и социальные. Здесь наблюдается некоторое противоречие:

— с одной стороны, фиксируется уровень реальной заработной платы населения и, как следствие, уровень его покупательской активности;

— с другой стороны, развитие массовой культуры, моды и средств массовой коммуникации всё более формирует у потребителей такую систему потребностей и мотивации, как потребность в социализации и значимости собственного социального имиджа, и потребности в новизне, красоте и уюте, что так активно продвигается в рамках идеологии потребительского общества. Такие факторы макросреды компании как технологические и политические являются значимыми, но дополнительными для анализируемой отрасли населения. Прирост экспорта мебели из России за 2018 год превысил 12,8% к уровню поставок за 2017 год. Прирост получен исключительно за счет отгрузки продукции в страны СНГ, где он составил 46%. В то же время, в страны дальнего зарубежья поставки мебельной продукции, наоборот, снизились на 6,1%.

Ни благоприятная валютная конъюнктура, ни пошлины, ни запасы собственного леса, ни пока еще что дешевые энергоресурсы не могут предотвратить постепенного уменьшения доли российских мебельщиков на внутреннем рынке. За кризисный период рынок в целом сократился на 27%, но импорт при этом уменьшился только на 18%, включая импорт из стран дальнего зарубежья, снизившийся на 13%. Таким образом, сжатие рынка в меньшей степени затронуло импортную продукцию, и в большей — российскую. Судя по всему, импортеры продолжают рассматривать российский рынок мебели как перспективный и расширяют освоенные ранее сегменты рынка, работают гибко и успешно. В то же время российские производители мебели практически не пытаются потеснить на рынке импортную мебель.

Вместо этого все внимание они упорно сосредотачивают на конкурентной борьбе друг с другом. Очевидно, вместе с фактическим отказом от выхода на внешние рынки, это тупиковый путь для мебельной промышленности. Большинство российских мебельных предприятий на сегодня являются либо новыми, либо коренным образом модернизированными старыми, они располагают современным оборудованием и достаточно квалифицированными кадрами. Доступ к передовым технологиям, материалам и дизайнерским разработкам также есть. Таким образом, все необходимые условия для дальнейшего полноценного развития мебельной промышленности имеются, а самого развития нет. Тенденции современного рынка производства мебели таковы:

1. Большинство предпринимателей предпочитает работу по индивидуальным заказам, производство «на поток» постепенно снижается.

2. Для успешной работы производства мебели нужны достаточно большие оборотные средства (при относительно низкой стоимости производственного оборудования).

3. По опыту действующих производителей продажи через магазины показывают такой результат: из выставленных на реализацию 1000 штук продается около 200-250.

4. Россияне традиционно предпочитают мебель с трансформирующимися механизмами.

Анализ ситуации в отрасли производства мебели и конкуренции в ней позволяет оценить изменения, происходящие в отрасли, и уровень конкурентной борьбы. Результаты этого анализа позволяют сделать выводы о степени привлекательности данной отрасли и дают основания для выработки стратегии, соответствующей ситуации в отрасли. В настоящее время доходы населения растут, вкусы потребителя меняются, курс рубля укрепляется, но заметных качественных подвижек в состоянии российской мебельной индустрии так и не происходит. С 2014 года рынок мебели находится в фазе становления.

Покупатели. Основными клиентами ООО «Мебельград Плюс» являются как юридические, так и физические лица. Потребители ООО «Мебельград Плюс» очень чувствительны к степени комфорта при совершении покупок.

Главными критериями выбора места покупки выделяют доступные цены, качество товара, сервисное обслуживание, причем в сервисе выделяют главным образом доставку до дома, сборку мебели, и затем только услуги дизайнера и гарантийное обслуживание. Люди больше доверяют российским производителям мебели (64% среди опрошенных), нежели зарубежным (10% и 26% соответственно). Немаловажную роль также играет модная тенденция, ориентированная на европейские стандарты. Уровень дохода прямо пропорционально влияет на выбор мебели из определенного материала.

В результате нами выявлены три целевые группы потребителей.

Группы:

1. Клиенты с высоким уровнем дохода предпочитают качество продукта, его дизайн, удобство, материал, цвет и в меньшей степени уделяют внимание цене товара.

2. Клиенты со средним уровнем дохода склонны сочетать качество продукта и цену.

3. Клиенты с низким уровнем дохода.

Далее проведем анализ целевой аудитории на основе анкетирования. Данные представим в виде таблицы 5.

Таблица 5

Потребители ООО «Мебельград Плюс»

Тип сегмента	Количество, чел.	Доля, %	Отклонение, +/- %
2017 год	2018 год	2017 год	2018 год
1	2	3	4	5	6
1. Возраст, лет
20-35 лет	147	135	28	27	-1
36-51 лет	290	264	55	53	-2
52-65 лет	110	100	17	20	+3
Итого	547	499	100	100	—
2. Доход, руб.
До 20000	191	165	35	33	-2
20000-45000	268	230	49	46	-3
более 45000	88	104	16	21	+5
Итого	547	499	100	100	—
3. Семейное положение
Семейные пары	329	324	60	65	+5
Бездетная молодежь до 28 лет	109	75	20	15	-5
Семейные пары без детей	109	100	20	20	0
Итого	547	499	100	100	—

Рассматривая таблицу 5, можно определить, что основными потребителями продукции компании ООО «Мебельград Плюс» являются клиенты в возрасте от 36 до 51 года, с доходом от 20000 руб. до 45000 руб.,65% из которых составляют семейные пары. Осуществив проведение анализа результатов анкетирования, мы определили социально-демографические характеристики потребителей ООО «Мебельград Плюс».

Конкуренты. Компания ООО «Мебельград Плюс» работает на высококонкурентном рынке. Определим критерии выделения ближайших (прямых) конкурентных предприятий. Данными типичными характеристиками прямых конкурентов считаем следующие критерии:

1) средние долевые позиции на конкурентном рынке;

2) идентичные товарные предложения: отмечается пересечение ассортиментных позиций;

3) смежные ценовые и распределительные политики;

4) ориентация коммерческого предложения на тождественный покупательский сегмент.

Итак, учитывая выявленные характеристики ближайших конкурентных предложений для ООО «Мебельград Плюс», целесообразно осуществить более глубокий сравнительный анализ четырех конкурирующих предприятий:

1. Фирменный мебельный магазин «Любимый Дом». Данное предприятие является фирменным предприятием межрегиональной специализированной торговой сети. В г. Калининград данное предприятие занимает 13 % доли рынка. Фиксируется системная работа в сфере обеспечения грамотной стратегической политики анализируемого предприятия, особо это можно отметить в таких направлениях как ценовое и коммуникативное обеспечение бизнеса.
2. Мебельный магазин «Лазурит» ИП Марцун А.П. Здесь реализуется тождественная по ценовые и ассортиментные предложения продукция. Доля рынка данного магазина составляет 12 %.
3. ООО «Леруа Мерлен». Доля рынка составляет 30 %. ООО «Леруа Мерлен» — это международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства и обустройства дома. ООО «Леруа Мерлен Восток» предлагает своим клиентам большой выбор качественной и доступной большинству покупателей мебели, а также высокий уровень обслуживания.

Поставщики. Анализируемое предприятие имеет собственное производство Собственное производство расположено в Калининграде и оборудовано высокоточными станками HОMAG и BRANDT произведёнными в Германии. Продукция изготавливается из сертифицированных материалов и комплектующих ведущих европейских производителей, с которыми компания работает напрямую, что позволяет экономить средства наших покупателей.

Поставщиками сырья в ООО «Мебельград Плюс» являются:

1. Деревообрабатывающий завод «Дубовский» (ДОЗ «Дубовский»);
2. Алексинский деревообрабатывающий завод (АДОЗ).

Анализ внешней среды ООО «Мебельград Плюс» показал, что анализируемое предприятие работает в Российской Федерации, на территории г. Калининград.

Клиентами ООО «Мебельград Плюс» являются юридические и физические лица. ООО «Мебельград Плюс» имеет долю рынка 11 %. У предприятия заключены договора на поставку сырья и материалов с российскими поставщиками.

2.3 Конкурентный анализ компании

Компания работает в высококонкурентной среде. Изучим деятельность конкурентов предприятия по таким показателям как, показанные в таблице 6: виды продукции; цена; обслуживание; качество продукции; сроки исполнения заказа; виды рекламы; расположение предприятия. Проанализировав конкурентов ООО «Мебельград Плюс», можно сделать вывод, что главным из них является ООО «Леруа Мерлен». Это связано с низкой ценовой категорией, а также предоставлением Интернет-продаж, что является очень актуальным в настоящее время. Для оценки сильных и слабых сторон формулируются ключевые факторы успеха (КФУ), т. е. факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке (табл. 7).

Таблица 6

Основные показатели деятельности предприятий-конкурентов ООО «Мебельград Плюс»

Показатель	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент 4
Наименование предприятия	Леруа Мерлен	Наша Мебель	«Любимый дом»	Лазурит
Направление деятельности	Изготовление корпусной мебели	Изготовление стульев, кресел и другой мебели из лозы	Изготовление корпусной мебели	Изготовление стульев, кресел и другой мебели из лозы
Ассортимент	Мебель бытовая, садовая и плетеная из лозы	Стулья, кресла и другая мебели из лозы	Мебель бытовая, садовая и плетеная из лозы. Производство изделий культурно-бытового назначения из лозы	Изготовление Стулья, кресла и другая мебель из лозы для дома и сада
Цены	Высокие цены	Средние цены	Средние цены	Низкие цены
Уровень обслуживания	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
Формы обслуживания	Клиенты обслуживаются на предприятии или в офисе	Клиенты обслуживаются на предприятии или в офисе	Клиенты обслуживаются на предприятии или в офисе	Клиенты обслуживаются на предприятии или в офисе или Интернет-магазине
Способ реализации	Розничная. Оптовая	Розничная. Оптовая	Розничная. Оптовая	Розничная. Оптовая
Сроки выполнения	От 1 дня	От 2 дней	От 1 дня	От 1 дня
Вид рекламы	Печатные объявления в газетах и журналах	Реклама на радио, печатная реклама	Интернет, печатная реклама	Печатные объявления в газетах и журналах

Ключевые факторы успеха оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия. Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4, 5 — неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.

Таблица 7

Сравнительный анализ ООО «Мебельград Плюс» и его конкурентов

№	Показатель	Весовой коэффициент	ООО «Мебельград Плюс»	Конкурент А (Лазурит)	Конкурент Б (Любимый дом)	Конкурент В (Леруа Мерлен)
Балл	Рейтинговая оценка	Балл	Рейтинговая оценка	Балл	Рейтинговая оценка	Балл	Рейтинговая оценка
1. Факторы, характеризующие предприятие
1.1	Репутация фирмы	0,1	7	0,7	9	0,9	7	0,7	9	0,9
1.2	Квалификация персонала	0,1	9	0,9	9	0,9	4,5	0,45	9	0,9
1.3	Месторасположение офиса	0,08	7	0,56	9	0,72	4,5	0,36	9	0,72
2. Факторы, характеризующие продукцию, услуги
2.1	Ассортимент	0,12	4,5	0,54	9	1,08	7	0,84	9	1,08
2.2	Цены	0,2	7	1,4	4,5	0,9	9	1,8	5	1
2.3	Способ реализации	0,09	7	0,63	9	0,81	4,5	0,405	9	0,81
3. Факторы маркетинга
3.1	Исследование рынка	0,09	7	0,63	9	0,81	4,5	0,405	9	0,81
3.2	Организация рекламы	0,1	7	0,7	7	0,7	7	0,7	8	0,8
3.3	Активность продвижения	0,12	7	0,84	7	0,84	7	0,84	8	0,96
Итого	1		6,9		7,66		6,5		7,98

Из данных таблицы 7 видно, что самые высокие взвешенные оценки имеют ООО «Леруа Мерлен» (она равна 7,98) и ООО «Лазурит» (она равна 7,66), самую низкую – ООО «Любимый дом», ее рейтинговая оценка 6,5. ООО «Мебельград Плюс» имеет среднюю взвешенную оценку 6,9 – это третье место среди всех рассматриваемых фирм.

Для того чтобы повысить свой рейтинг, ООО «Мебельград Плюс» нужно расширить ассортимент товаров и улучшить рекламную деятельность. Если учесть, что все рассматриваемые предприятия приблизительно одинаковы по размеру и своим возможностям, то у ООО «Мебельград Плюс» есть все возможности для увеличения объемов продаж своих услуг и повышения конкурентоспособности. По данным табл. 8 определяется конкурентный профиль, по отношению к которому построим конкурентный профиль ООО «Мебельград Плюс».

Таблица 8

Конкурентный профиль ООО «Мебельград Плюс» по отношению к конкуренту Леруа Мерлен

№	Показатели	Отклонение, баллы	Степень приоритетности
-2	-1	0	1	2
1	2	3	4	5	6	7	8
1.	Репутация фирмы		х				1 степень
2.	Квалификация персонала			х			5 степень
3.	Цена				х		2 степень
4.	Реклама		х				3 степень
5.	Ассортимент товаров и услуг		х				4 степень
6.	Месторасположение офиса			х			6 степень
7.	Опыт работы на рынке услуг		х				7 степень

Анализ конкурентного профиля ООО «Мебельград Плюс» позволяет определить сильные и слабые стороны нашего предприятия по сравнению с конкурентом Леруа Мерлен. Сильной стороной ООО «Мебельград Плюс» является более низкая цена по сравнению с конкурентом. Слабыми сторонами являются следующие факторы:

— ООО «Мебельград Плюс» является молодой организацией;

— недостаточный ассортимент предоставляемой продукции и дополнительных услуг;

— недооценка значимости проведения постоянных маркетинговых исследований.

Для проведения комплексного анализа и обобщения собранной информации о предприятии составим SWОT-матрицу. Итоговый анализ состояния предприятия представлен в четырехпольной таблице SWОT-анализа (табл. 9). Проведение анализа показывает необходимость принятия мер по предупреждению потери конкурентной позиции предприятия, пока ещё работающего с прибылью, но теряющего позиции на рынке.

Очевидно, что требуется расширение номенклатуры продукции.

Проведение анализа показывает необходимость принятия мер по предупреждению потери конкурентной позиции предприятия, пока ещё работающего с прибылью, но теряющего позиции на рынке. Очевидно, что требуется расширение номенклатуры продукции.

Таблица 9

SWОT-анализ ООО «Мебельград Плюс»

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны -стабильный трудовой коллектив; — отлаженные отношения с поставщиками; -накопленный опыт работы в сфере мебельного производства; — большая доля нераспределенной прибыли в пассиве предприятия.	Возможности — бурное развитие жилищного строительства в регионе; -ожидаемый спрос на квартирную мебель разнообразного ассортимента; -уменьшение импортной мебели, т. е. расширение для отечественной. — наличие собственных средств на модернизацию.
Слабые стороны — устаревшее оборудование и технологии; — большие энергозатраты; — отсутствие необходимой квалификации персонала; — отсутствие опыта в конструировании и дизайна новой продукции	Опасность (риски) — падение спроса на прежний ассортимент продукции; — сильные конкуренты; -затягивание процесса освоения новой техники; -недостаточная квалификация специалистов дизайна, маркетинга.

Однако для изменения номенклатуры потребуется, во-первых, изучение рынка для определения тех позиций в мебельном производстве, которые будут более всего востребованы на современном рынке, и, во-вторых, оборудование и технологии с помощью которых это можно будет реализовать. В то же время возникает риск того, что, осознав эти потребности, персонал не сможет выполнить задачу, т. к. не обладает необходимой квалификацией и навыком. Таким образом, прежде чем приступить к модернизации следует сформулировать как цель, так и основные задачи, на основе которых можно будет разработать подходящий для реализации стратегический план развития. Для улучшения конкурентной позиции ООО «Мебельград Плюс» предлагаем следующие мероприятия:

— расширение ассортимента направлений фирмы;

— увеличение количества партнеров, через которых можно осуществлять продажу мебели;

— внесение изменений в организационную структуру за прошлый год путем введения новой должности-маркетолог. Создание маркетингового отдела.

— разработка рекламной кампании.

Глава 3. О разработке мероприятий по увеличению конкурентоспособности компании

3.1 Характеристика основных рекомендаций

Для реализации конкурентной стратегии и расширении целевой аудитории компании автором предлагается внедрение в производство бескаркасной мебели. Бескаркасная мебель может быть нескольких видов: диваны, кресла или пуфики. Объединяет все эти виды отсутствие жёсткого каркаса, т. е. конструкция мебели состоит из оболочки, выполненной из различного материала (ткани, натуральной или искусственной кожи, меха) и наполнителя из пенополистирола. Наибольшей популярностью из всех вариантов бескаркасной мебели пользуется кресло-мешок (кресло-груша, бин-бег). Это – очень удобная мебель, которая принимает форму сидящего в ней человека. Кресла очень лёгкие, их свободно может перемещать по квартире даже ребёнок. Используют их в квартирах, на дачах, в клубах, кафе, салонах красоты, детских учреждениях. Подобная мебель отлично впишется не только в маленькие комнаты, но и в просторные помещения, где необходимо создать комфортную обстановку, используя минимальное число предметов интерьера.

Кроме того, кресла-мешки очень удобны для детских, ведь они являются очень яркими, пластичными, мягкими, к тому же ваш ребенок никогда не ударится о бин — бэг, что часто происходит, к примеру, со стульями или другими твердыми предметами интерьера. Образцы бескаркасных кресел представлены в Приложении 2. Бескаркасное кресло может иметь форму груши или мяча, его форма иногда бывает кубической или округлой. Бескаркасная мебель легка и эргономична, а ее вес не превышает 3 кг. Также ее удобно переносить и взрослому, и ребенку. Вес бескаркасной мебели будет зависеть не только от габаритов, но и от используемой ткани для чехлов. Например, водоотталкивающая ткань или тяжелая мебельная увеличит вес мебели до 7 кг.

Итоговая версия стратегического плана оформляется в виде презентации и представляется директору на утверждение. Составляется итоговый SWОT-анализ стратегии предприятия в виде четырехпольной таблицы (табл. 10).

Таблица 10

SWОT-анализ конкурентной стратегии ООО «Мебельград Плюс»

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны — Диверсифицированный ассортимент; — Высокая квалификация специалистов — Высокая скорость обработки заказов — Постоянное совершенствование технологий, процессов — Бережливое производство. — Новая концепция маркетинга – усиление рекламного продвижения; — Снижение трудоемкости операций — Повышение производительности; — Новая система работы с поставщиками	Возможности — Расширение бизнеса — экспансия в регионы — Выход на новый сегмент потребителей — Внедрение нового продукта (отказ от долгосрочного инвестпроекта — Заключение эксклюзивных договоров с ключевыми клиентами (акцент на юридические лица с долгосрочными договорами). — Увеличение конкурентных преимуществ, сокращение и перераспределение затрат, повышение производительности — Рефинансирование кредитного портфеля.
Слабые стороны — устаревшее оборудование и технологии; — большие энергозатраты; — отсутствие необходимой квалификации персонала; — отсутствие опыта в конструировании и дизайна новой продукции	Опасность (риски) — кризисная ситуация, санкции — cнижение спроса на продукцию, низкая покупательная способность, -неблагоприятный инвестиционный климат, — проблемы с закупкой материалов, рост цен поставщиков на сырье и материалы -затягивание процесса освоения новой техники.

Таким образом, представленные показатели легли в основу разработанной стратегии, которая направлена на расширение производства и в дальнейшем расширении рынка за счет вовлечения в систему сбыта нового товаров.

Как уже упоминалось выше, выбранная стратегия – стратегия диверсификации, основанной на использовании конкурентных преимущества компании.

3.2. Экономическая оценка предлагаемых мероприятий

Для реализации деятельности предприятия необходимо организовать цех для производства бескаркасной мебели, закупить технологическое оборудование. Данные об организации цеха сведены в табл. 11.

Таблица 11

Перечень необходимых затрат для организации цеха по производству бескаркасной мебели

№ п/п	Наименование	Кол-во	Стоимость ед./руб.	Стоимость /руб.
1	Минивспениватель 1 куб/м в час	1	106600	106600
2	Промышленная швейная машинка	1	110700	110700
3	Столы для шитья	4	38350	153400
5	Пылеулавливающий агрегат	1	12000	12000
6	Комплект режущего инструмента	1	19500	19500
7	Воздуховод для пылеулавливающего агрегата	1	3200	3200
8	Набор столярного инструмента	2	5200	10400
9	Вспомогательный инструмент	1	5200	5200
10	Душевая кабина	2	20000	40000
11	Унитаз	2	10000	20000
12	Раковина	2	3000	6000
13	Шкаф	6	3500	21000
14	Стол	3	1500	4500
15	Стул	15	500	7500
16	Компьютер	2	20000	40000
17	Грузовой автомобиль	1	285000	285000
18	Легковой автомобиль	1	200000	200000
20	Хозяйственный инвентарь			15000
Итого:	1060000

ООО «Мебельград Плюс» имеет хорошо налаженные каналы поставки основного сырья, необходимого для нормального, бесперебойного производственного процесса. Рассмотрим перечень сырья и материалов, необходимых для нового производства в год (см. табл. 12).

Таблица 12

Перечень сырья и материалов в год

№ п/п	Наименование	Кол-во	Стоимость/тыс. руб.
1	ДСП, кв. м	18654	1772,00
2	Пенополистирольная крошка, т.	18	2625,50
3	Ткань, кв. м.	9300	14,90
4	Упаковка (картон), кв.м.	55962	22,40
5	Фурнитура, комплект	2400	374,40
6	Крепеж, комплект	2400	124,80
	Итого		4934,00

Требуемый объем электроэнергии в год — 36000кВт, стоимость одного кВт электроэнергии для юридических лиц составляет – 5 руб., итого получаем затраты на электроэнергию в год – 180 тыс. руб.

Затраты на отопление – 154 тыс. руб. Потребление холодной воды для производства и личных надобностей 400м³ в месяц, обойдутся предприятию в 12 тыс. руб. и соответственно 144 тыс. руб. в год.

Горячая вода – 240 м³ в год – 60 тыс. руб. Водоотведение в год 640 м³ – 16 тыс. руб. В дальнейшем возможно увеличение коммунальных платежей.

Выбор конкурентной стратегии определяет принципиальное соотношение между планируемыми показателями предприятия в сбытовой, производственной, финансовой и инвестиционной деятельности.

Вводится новая продукция, за счет которой фирма рассчитывает получить дополнительный объем продаж, который позволит увеличить прибыль предприятия. ООО «Мебельград Плюс» представляет две ассортиментные позиции – это производство бескаркасных кресел и бескаркасных диванов. В месяц ООО «Мебельград Плюс» будет выпускать: бескаркасные кресла – 150 единиц, бескаркасные диваны – 100 единиц. На продукцию будет установлена цена на: бескаркасные кресла – 3500 руб., бескаркасные диваны – 5000 руб. Прогноз продаж представлен в табл. 13

Таблица 13

Прогноз продаж на 2020 год

Месяц	Объем производства	Цена реализации, руб.	Объем реализации, тыс. руб.
Бескаркасные кресла
Январь	150	3500	525,0
Февраль	150	3500	525,0
Март	150	3500	525,0
Апрель	150	3500	525,0
Май	150	3500	525,0
Июнь	150	3500	525,0
Июль	150	3500	525,0
Август	150	3500	525,0
Сентябрь	150	3500	525,0
Октябрь	150	3500	525,0
Ноябрь	150	3500	525,0
Декабрь	150	3500	525,0
Всего	1800	3500	6300,0
Бескаркасные диваны
Январь	—	—	—
Февраль	—	—	—
Март	100	5000	750,0
Апрель	100	5000	750,0
Май	100	5000	750,0
Июнь	100	5000	750,0
Июль	100	5000	750,0
Август	100	5000	750,0
Сентябрь	—	—	—
Октябрь	—	—	—
Ноябрь	—	—	—
Декабрь	—	—	—
Всего	600	5000	3000,0

Выбор наиболее приемлемых средств распространения информации и конкретных её носителей, с помощью которых данное рекламное обращение планируется довести до потенциальных покупателей является важной задачей. При решении такой задачи следует учитывать: какую именно целевую аудиторию следует ознакомить за выбранный промежуток времени; сколько раз за данный интервал времени целесообразно ознакомить с рекламным обращением среднего представителя целевой аудитории; как сильно следует оказывать воздействие на целевую аудиторию.

Поэтому главное для хорошего продвижения на рынке – делать все, чтобы покупатели всегда уходили в хорошем настроении и всегда возвращались снова. Что же касается рекламы в СМИ, Интернете, то здесь следует обратиться к специалистам в данной области, т. е. воспользоваться услугами рекламного агентства. Печатную рекламу разместим в местной газете. Стратегия рекламы и бюджет рекламных мероприятий представлен в табл. 14.

Таблица 14

Бюджет рекламных мероприятий на месяц

Средства рекламы	Цена	Количество	Стоимость
Интернет	5000 руб./пак.	1 пак.	5000
Печатные СМИ	500 руб./объяв.	10 объяв.	5000
Итого	—	—	10000

Таким образом, для проведения рекламных мероприятий в месяц необходимо затратить 10 000 руб.

Нормативно-правовое регулирование мебельного производства:

— ГОСТ 16371-93 «Мебель. Общие технические условия».

— ГОСТ 28105-89 «Мебель корпусная и столы».

— ГОСТ 20400-80 «Продукция мебельного производства. Термины и определения». Календарный план выполнения работ по проекту состоит из 4-х основных этапов (рис. 3).

1 этап Подготовительные работы		2 этап Ремонтные работы		3 этап Закупка и установка оборудования		4 этап Первичная закупка сырья		5 этап Производство
3 мес.	3 мес.	4 мес.	2 мес.

Рис. 3. Календарный план выполнения работ по проекту

1 Этап. Подготовительные работы — разработка рабочего проекта, сбор разрешительных документов, поиск помещения.

2 Этап. Ремонтные работы – косметический ремонт помещений.

3 Этап. Закупка и установка оборудования – закупка, установка и подключение оборудования.

4 Этап. Первичная закупка сырья для производства.

План себестоимости представим в табл.15.

Таблица 15

Себестоимость новой продукции

Показатели, тыс. руб.	Итого в год
Материальные затраты	4934,00
Коммунальные платежи	554,00
Реклама	120,00
Затраты на оплату труда	1548,00
Страховые взносы	467,00
Арендная плата	960,00
Итого затрат	8583,00

Итоговый план инвестиций представлен в Приложении 3.

Из плана инвестиций видно, что соотношение собственного и заемного капитала составляет 60%/40%. Таким образом, 1083 тыс. руб. это сумма собственных средств, а 722 руб. возьмем кредит в банке на срок 3 года под 14% годовых с периодичностью платежей — квартал. Кредитный план составляется по следующим данным: n = 3 года; ставка 14%, квартал (см. табл. 16). Платеж по кредиту в квартал = 722 / (3 * 4) = 60,17 тыс. руб.

Таблица 16

Кредитный план

Месяц/год	Начальный долг	Общий платеж	Проценты	Погашение основной суммы	Остаток основного долга
1 кв. 2019	722,00	85,44	25,27	60,17	661,83
2 кв. 2019	661,83	83,33	23,16	60,17	601,67
3 кв. 2019	601,67	81,23	21,06	60,17	541,50
4 кв. 2019	541,50	79,12	18,95	60,17	481,33
1 кв. 2020	481,33	77,01	16,85	60,17	421,17
2 кв. 2020	421,17	74,91	14,74	60,17	361,00
3 кв. 2020	361,00	72,80	12,64	60,17	300,83
4 кв. 2020	300,83	70,70	10,53	60,17	240,67
1 кв. 2021	240,67	68,59	8,42	60,17	180,50
2 кв. 2021	180,50	66,48	6,32	60,17	120,33
3 кв. 2021	120,33	64,38	4,21	60,17	60,17
4 кв. 2021	60,17	62,27	2,11	60,17	0,00
Итого		886,26	164,26	722,00

В основе Плана денежных средств лежит метод анализа денежных потоков, лежащий в основе «классических» методов инвестиционного анализа и используемый во всех наиболее известных методиках планирования и оценки эффективности инвестиционных проектов.

Термин «Кэш-Флоу» используется для определения текущего остатка имеющихся в распоряжении предприятия денежных средств.

Этот остаток формируется за счет притока (доходов от реализации продукции и услуг, доходов от реализации активов предприятия, взносов в уставной фонд и займов и т.д.) и оттока (затрат на производство продукции и услуг, общих издержек предприятия, затрат на инвестиции, затрат на обслуживание и погашение займов, выплаты дивидендов, налоговых и других выплат) денежных средств.

Все поступления и платежи отображаются в «лане движения денежных средств» в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, т.е. с учетом времени задержки оплаты за реализованную продукцию или услуги, времени задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции (в кредит, с авансовым платежом), а также условий формирования производственных запасов. Остаток денежных средств на счете (баланс наличности) используется предприятием для выплат, на обеспечение производственной деятельности последующих периодов, инвестиций, погашения займов, выплаты налогов и личное потребление. Таким образом, план денежных потоков (см. табл. 17), основанный на методе «Кэш-Флоу», демонстрирует движение денежных средств и отражает деятельность предприятия в динамике от периода к периоду.

Таблица 17

План движения денежных средств, тыс. руб.

Показатели	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год
Поступления от сбыта	0	9300	9765	10253	10766	11304
Затраты на производство	0	8583	8865	9146	9428	9709
Налоги	0	107	135	166	201	239
Денежный поток от производственной деятельности	0	609	765	941	1138	1356
Поступления от реализации активов
Затраты на приобретение активов	1060
Другие издержки в подготовительный период	745
Денежный поток от инвестиционной деятельности	-1805	0	0	0	0	0
Заемный капитал	722
Выплаты в погашение займов	120	241	241	120
Выплаты процентов по займу	48	72	38	6
Денежный поток от финансовой деятельности	553	-312	-279	-127	0	0
Суммарный денежный поток	-1252	297	487	814	1138	1356
Денежные средства на начало года	0	-1252	-955	-468	346	1483
Денежные средства на конец года	-1252	-955	-468	346	1483	2839

Определение коммерческой эффективности проекта предлагает расчёт показателей эффективности реализации проекта:

— чистый доход и чистый дисконтированный доход;

— индекс доходности (простой);

— дисконтированный срок окупаемости;

— внутреннюю и среднюю норму доходности.

Таблица 18

Показатели прибыли и инвестиций, тыс. руб.

	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	6 год	Итого
IC	1805						1805
CF	0	609	765	941	1138	1356	4809
DCF	0	384	382	373	358	339	1836

Найдём чистый доход:

NV = = 609 + 765 + 941 + 1138 + 1356 – 1805 = 4805 – 1805 = 3000 тыс. руб.

Найдём чистый дисконтированный доход:

Найдем простой срок окупаемости:

PP = IC / ∑CF = 1805 / 4809 = 0,4 года = 5 месяцев

Найдем дисконтированный срок окупаемости:

PB = 1433 / 1836 = 0,8 года = 10 месяцев

Найдем внутреннюю норму рентабельности:

IRR =

40%

IRR = 0,26 + 0,381 = 38,1%

Таким образом, все значения получили больше 0, следовательно, можно говорить об эффективности проекта.

А поскольку индекс доходности больше 1, то деятельность организации внедрения нового производства достигла окупаемости.

Заключение

Конечной целью деятельности всех без исключения коммерческих организаций является победа в конкурентной борьбе. При этом данная победа должна быть не разовой, не случайной, а являться логическим результатом постоянных и квалифицированных ее усилий. Будет ли она достигнута – зависит от конкурентоспособности продуктов и услуг компании, то есть от того, насколько они лучше по сопоставлению с услугами конкурентов. Под конкурентоспособностью понимают свойство объекта, которое характеризует степень реального, либо вероятного удовлетворения им определенной потребности по сопоставлению с подобными объектами, представленными на конкретном рынке. Конкурентоспособностью определяется способность выдерживать конкурентную борьбу сравнительно с подобными товарами (услугами) на данном рынке. Конкурентным преимуществом организации являются те свойства, характеристики товаров или услуг, которые создают конкретное превосходство над своими непосредственными конкурентами. Данные свойства могут быть самыми разными и касаться как базовой услуги, так и дополнительных услуг, технологии организации и сервиса, форм продвижения услуг, специфичных для определенной организации. Конкурентное преимущество является условным, определяемым по сопоставлению с компаниями-конкурентами, занимающими наилучшие позиции в стратегической группе.

Выделяют стратегические и тактические факторы конкурентного преимущества. Тактические факторы конкурентного преимущества обеспечивают конкурентоспособность организации в текущем времени (в пределах одного года), а стратегические факторы ориентирована на обеспечение конкурентоспособности организации в будущем.

На конкурентоспособность предприятия воздействует очень много факторов, которые определяют силу бизнеса, способность компании действовать в текущих финансовых и политических условиях, например, решать налоговые вопросы; обеспечивать независимость экономическую и устойчивость, заниматься развитием материально-технической базы и снижать уровень ее износа, организовывать функционирование компании по всем направлениям – хозяйственной, экономической, сбытовой, обслуживающей, аналитической и т.п.

Однако данные факторы характеризуют лишь одну сторону конкурентоспособности организации, т. е. с позиции владельца. Клиент, ориентируясь на привлекательность товара или услуги, способствует повышению конкурентоспособности организации, обеспечивая доход и возможность реализации вышеуказанных факторов.

Изучение маркетинговой макросреды ООО «Мебельград Плюс» помогло оформить понимание, что предприятие работает в противоречивых рыночных условиях: в ситуации понижения покупательской способности населения фиксируются тенденции повышения уровня потребительских ожиданий от коммерческих предприятий.

Исследование микросреды ООО «Мебельград Плюс» показало, что предприятие является конкурентоспособным и клиентоориентированным.

Рассмотрение конкурентной стратегии предприятия позволило оформить такие выводы: конкурентная стратегия компании выстроена грамотно, однако стоит отметить, что компания ООО «Мебельград Плюс» работает в высококонкурентных условиях и это требует постоянного мониторинга и изменения действующей стратегии. Для повышения конкурентоспособности ООО «Мебельград Плюс», необходимы мероприятия, направленные на расширение ассортимента.

Расширение ассортимента предприятия должно производиться за счет товаров с такими характеристиками, которые могут выгодно отличать их от продукции конкурентов и обеспечить ему чёткое место на рынке.

Для расширения ассортимента автором предлагается бескаркасная мебель.

Бескаркасная мебель может быть нескольких видов: диваны, кресла или пуфики. Объединяет все эти виды отсутствие жёсткого каркаса, т. е. конструкция мебели состоит из оболочки, выполненной из различного материала (ткани, натуральной или искусственной кожи, меха) и наполнителя из пенополистирола. Для продвижения новых товаров на рынок, компании ООО «Мебельград Плюс» целесообразно применение конкурентной стратегии, т. е. стратегии разработки новой продукции.

Это стратегия предполагает расширение деятельности предприятия за счет инновации в товарной политики в пределах известного освоенного рынка. В данном случае эта стратегии будет реализовываться за счет расширения ассортимента.

Последовательность осуществления данной стратегии:

• закупка у поставщика качественных материалов;
• анализ и установление цен на новую продукцию;
• информирование о новом товаре основных клиентов фирмы.

Таким образом, вводится новая продукция, за счет которой фирма рассчитывает получить дополнительный объем продаж, который позволит увеличить прибыль предприятия.

По итогам расчета реализация предложенных мероприятий по внедрению производства нового товара в ООО «Мебельград Плюс» представляется экономически эффективной.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Азарова Л. С., Ачкасова В.П., Иванова К. Р., Ситуационный анализ в связях с общественностью. Учебник – СПб.: Питер, 2018. – 288 с.
2. Антипов К. В. Основы рекламы./К. В. Антипов. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 364 с.
3. Аслудинова Л. С. Методические подходы к оценке эффективности использования инструментов маркетинга в управлении деятельностью предприятия // Концепт. – 2016. – № 04
4. Багиев Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев. – М: Эко‏но‏мика, 2014. – 388 с.
5. Бальжинов А.В., Михеева Е. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;/Издательство: «Улан-Удэ/ВСГТУ», 2015. — 119 с.
6. Басовский Л.Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности //М: ИНФРА-М, 2014. – 388 с.
7. Беляевский И.Н. Маркетинговое исследование – М.: Инфра-М, 2014. – 400 с.
8. Бендина Н.В. Маркетинг / н.в. бендина. – М.: ПРИОР, 2015. — 271 с.
9. Березин И. А. Ограничение выбора стратегии состоянием конкуренции на рынке. Матрица 7 на 7 // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2016. № 8. С. 23-26.
10. Бронникова Т. С. Маркетинг. Теория, методика, практика. Учебное пособие. Издательство: КноРус; 2015. — 462 с.
11. Божук С. Ковалик Л., Маслова Т. Маркетинг – СПб.: 2017. – 448 с.
12. Булганина С. В. Основы маркетинга в сфере сервиса – Н. Новгород: ВГИПУ, 2016. – 286 с.
13. Быков В. В., Комаров Е. А. Управление конкурентоспособностью. Учебное пособие – М.: Инфра-М., 2015. – 280 с.
14. Быковская Е. В. Стратегическое управление технологической конкурентоспособностью промышленного предприятия — М.: Русайнс, 2018. – 296 с.
15. Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. — 2017. — № 2
16. Викентьев И. Л. Приёмы рекламы и public rеlatiоns. 4.1. / И. Л. Викентьев СПб.: ООО «Приз-Шанс»: Изд. Дом «Бизнес-Пресса», 2016. — 410 с.
17. Герасенко В.П. Развитие экономической конкуренции: Монография. Гомель: Белорусский центр бизнеса «Альтаир», 2015. — 120с.
18. Герасимов Б. И., Мозгов Н.Н. Маркетинговые исследования рынка. Учебное пособие — Инфра-М, 2014. – 336 с.
19. Глухов А. В. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения – М.: Маркетинг, 2014. – 512 с.
20. Голубков Е.П. Основы маркетинга — М. : Фин-пресс, 2015. – 421с.
21. Гришина В. Т. Маркетинговые исследования. Практикум – М.: Инфра-М, 2015. – 160 с.
22. Жабина С.А. Основы экономики, менеджмента и маркетинга в общественном питании. Учебник – М.: Acadеmia, 2017. – 336 с.
23. Жираткова А.И., Казаков А. А., Бутова т. п. Управление маркетингом. Учебник – М.: Проспект, 2017. – 270 с.
24. Жукова Т. Н. Управление и организация маркетинговой деятельности. Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2015. – 208 с.
25. Засурский Я.Н. Интернет как основа развития информационного общества в России. // Медиаскоп — 2016. — №9. – С. 52-54.
26. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. / А.Т. Зуб — M.: Аспект Пресс, 2014. — 415 с.
27. Ивашкова Н. И. Управление маркетингом. Учебное пособие. Издательство: Форум, Инфра-М, 2015. – 388 с.
28. Казакова Н. Т. Маркетинговый анализ. Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2017. – 240 с.
29. Красикова О. А. Конкурентоспособность: учеб. пособие / О. А. Красикова. – Москва: Финансы и статистика, 2015. – 142 с.
30. Каменева Н. Т., Поляков В. В. Маркетинговые исследования – М.: Инфра-М, 2014. – 368 с.
31. Конина Н.А. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире – М.: Проспект, 2017. – 368 с.
32. Комаров А. В. Современный менеджмент: теория и практика – СПб.: Питер, 2016. – 358 с.
33. Котлер Ф., Армстронг Г., Вонг В., Сондерс Д. Основы маркетинга/Пер. с англ. А. Назаренко. – СПб.: Вильямс, 2014. – 456 с.
34. Кузнецова, Е.И. Конкурентная среда как фактор стратегии развития России: журн. – Москва : Изд-во Моск. гос. ин-та печати. – 2014. – № 1. – 71 с.
35. Ласковец С.В., Мхитарян С.А., Невоструев П. С. Маркетинг. Учебник и практикум – М.: Юрайт, 2015. – 496 с.
36. Маркетинговые исследования. Теория и практика. Учебник. Под ред. О.Н.Романевской – М.: Юрайт, 2016. – 320 с.
37. Мельник Г.С., Тепляшина А.Н. Основы творческой деятельности журналиста: Учеб.пособие./Г.С. Мельник, А.Н. Тепляшина. – СПб.: Питер, 2017. – 318 с.
38. Музыкант В.Л. Реклама и PR-технологии: Учебник для ВУЗов. / В.Л. Музыкант. – М.: Армада-пресс, 2018. – 354 с.
39. Мхитарян С.В. Аналитический подход к разработке маркетинговой стратегии // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2017. № 9. С. 31-34.
40. Нагапетьянц Н., Исаенко Е. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности – Инфра-М., 2016. – 288 с.
41. Никишкин В.А. Исследования в маркетинге ретейла: состояние и перспективы // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2016. № 1. С. 8-12.
42. Портер М. Конкуренция / М. Портер – М.: Вильямс ИД, 2014. – 592 с.
43. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации – М.: ИНФРА-М, 2014. – 248 с.
44. Тюрин Д. Н. Маркетинговый аудит. Учебник –М.: Инфра-М, 2016. — 288 с.
45. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара: учеб. пособие / Р. А. Фатхутдинов. – Москва : ИНФРА-М, 2015. – 187 с.
46. Чеснокова А.Е., Попкова Е. С., Радина О.А. Проектное управление в маркетинговой деятельности. Учебник – М.: Русайнс, 2017. – 208 с.
47. Шарафутдинова Н.С., Палякин Р.Б. Управление конкурентоспособностью организации – М.: Русайнс, 2017. – 136 с.
48. Шерешева М.А. Разработка комплекса маркетинга для российских компаний общественного питания // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2017. № 4. С. 19-21.
49. Шуклина З.Н. Оценка маркетинговой деятельности – М.: Инфра-М, 2014. – 288 с.
50. Щепилова Г.Г., Щепилов К.В. Основы рекламы. Учебное пособие. Издательство: Юрайт. Серия: Бакалавр. Базовый курс, 2014. – 458 с.
51. Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты / А. Юданов // Мировая экономика и международные отношения. – 2017. – № 6. – 42 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Приложение 2

Бескаркасное кресло-мешок CLUB CHAIR (8900 руб.)

Пуф бескаркасный Haba (4335 руб.)

Бескаркасный диван «Sоlо» (3899 руб.)

Бескаркасный диван-шайба (5500 руб.)

Приложение 3

План инвестиций

Показатели	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	итого
I.Инвестиционные затраты
1.Капитальные вложения по проекту, в т.ч.
а) ремонт	—	—	—	30	15	15	—	—	—	—	—	—	60
б) оборудование	—	—	—	—	—	—	60	800	200	—	—	—	1060
2.Приобретение НМА	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	0
3.Пополнение оборотных средств	—	—	—	—	—	—	—	—	—	—	300	300	600
4.Прочие затраты	5	7	3	—	—	—	—	—	—	50		20	85
Итого затрат	5	7	3	30	15	15	60	800	200	50	300	320	1805
II.Источники средств
1.Собственные	5	7	3	30	15	15	60	78	200	50	300	320	1083
2.Заемные	—	—	—	—	—	—	—	722	—	—	—	—	722
Итого источников	5	7	3	30	15	15	60	600	200	—	300	320	1805