Конкурентные преимущества компании на отраслевом рынке это

Конкурентный анализ фирм – это то, без чего нельзя просчитать перспективы развития компании, спрогнозировать оптимальное время для выхода товара на рынок и пр. Конкурентный анализ услуг отличается тем, что его можно подстроить почти под любые цели и задачи. Обратимся к рассмотрению его сути.

Чем отраслевой и конкурентный анализ отличается от ситуационного

Отраслевой анализ, конкурентный анализ и ситуационный анализ – это составляющие стратегического анализа предприятия. Благодаря стратегическому анализу появляется возможность оценить альтернативы для определения стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ, как правило, применяется для анализа внешней ситуации (макроокружения) предприятия одиночного бизнеса. Отраслевой и конкурентный анализ отвечает на следующие вопросы:

• Какие экономические характеристики наиболее значимы для отрасли?

• Что можно назвать движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

• Какие конкурентные силы функционируют в отрасли, насколько сильны их позиции?

• Какие фирмы находятся на сильных, а какие – на слабых конкурентных позициях?

• Кто из конкурентов в перспективе может действовать подобным образом?

• Какие важнейшие условия отвечают за успех или поражение в конкурентной борьбе?

• Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Ситуационный анализ затрагивает ближайшее окружение (микроокружение), он нужен, чтобы выявить черты внутренней и внешней среды предприятия, явно влияющие на ее стратегическое видение и возможности. Ситуационный анализ фокусируется на таких вопросах:

• Продуктивна ли текущая стратегия?

• Что можно назвать для предприятия сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

• Есть ли шанс у фирмы конкурировать по стоимости?

• Сильны ли конкурентные позиции фирмы?

• Какие стратегические действия формируют лицо фирмы?

Конкурентный анализ отрасли определяет господствующие экономические характеристики в отрасли и идентификации движущих сил, которые провоцируют изменения в отрасли.

Конкурентный анализ включает оценку степени конкуренции и конкурентных позиций предприятия в отрасли, прогноз потенциальных действий фирм-соперников, определение основополагающих причин успеха.

Заниматься подстановкой исходных данных на каждой из этих стадий необходимо вдумчиво, как и трактовать результаты. Анализ конкурентных преимуществ нужно регулярно проводить повторно, принимая во внимание фактические изменения и итоги его применения.

Когда необходим конкурентный анализ предприятия

Конкурентный анализ проводится, чтобы получить необходимый для понимания сильных и слабых сторон конкурента объем информации, сформировать представление о его стратегии, целях и возможностях, чтобы повысить в первую очередь эффективность своих действий.

Сравнительный конкурентный анализ в отрасли может включать прогнозирование поведения конкурентов на некоторое количество лет вперед, а может проводиться, чтобы решить краткосрочные задачи. Некоторые ситуации, когда необходим анализ конкурентного окружения:

• разработка маркетинговой стратегии, позиционирования товара;

• прогнозирование плана продаж;

• разработка ассортимента и товарной политики;

• установление цены на изделие;

• разработка товара: выбор свойств и ключевых характеристик продукта;

• разработка стратегии продвижения товара

Как провести конкурентный анализ предприятия: пошаговая инструкция

Существует классическая схема – алгоритм проведения маркетингового исследования. Его определенные этапы нужно приспособить к особенностям проведения конкурентного анализа.

Шаг 1. Разрабатываем концепцию проведения маркетингового исследования в области конкурентного анализа (нахождение проблем, определение предмета (направление), цели и объекта исследования (составление списка соперников) конкурентного анализа).

Конкурентные позиции и конкурентный анализ могут выстраиваться с опорой на (приблизительный) перечень направлений и целей.

• Конкурентный анализ товаров/услуг – сюда входит потребность выявить возможности и особенности появления нового товара конкурентов на рынке. Конкурентный анализ продукта – это и потребность изучить ассортимент и его характеристики, торговые марки продуктового портфеля соперников; исследовать марочные, упаковочные и иные решения конкурента на этапах ЖЦТ и т. д.

• Ценовой конкурентный анализ (определение) – изучение цен и ценовой политики конкурентов, анализ применяемых ими ценовых стратегий, методов ценообразования и пр.

• Анализ конкурентной среды (отрасли). Конкурентная среда – это конкурентный порядок, опирающийся на законодательно зафиксированные нормы и правила хозяйствования, которые изменяются под влиянием своевременного наблюдения за результатами реализации установленных целей. Понятие «конкурентная среда» базируется на географически определенной территории, которая имеет развитую инфраструктуру, единообразные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты. Также это временная категория, находящаяся под влиянием участников конкурентной борьбы, которая заключается в обеспечении механизма конкуренции.

  Имеет смысл начать непрерывный конкурентный анализ внешней среды на этапе разработки бизнес-идеи и создания фирмы. Его своевременное проведение позволит найти нишу, закрепиться и развиваться в ней.

• Конкурентный анализ рынка в маркетинге –
  предшествует выстраиванию маркетинговой стратегии товара. Сюда входит детальное исследование деятельности ключевых игроков отрасли (от анализа цен, рекламы, ассортимента до SWOT-анализа). Адекватный конкурентный анализ в маркетинге и оценка конкурентной среды фирмы дают возможность сформировать стабильное конкурентное преимущество продукта, определить эффективные каналы коммуникации и уменьшить риски. Конкурентный маркетинговый анализ – одно из ключевых направлений конкурентного анализа.

• Коммуникационный конкурентный анализ – анализ программ маркетинговых коммуникаций конкурентов в сфере рекламы, личной продажи, стимулирование сбыта и связей с общественностью и т. д.; определение стратегий, идей, медиапланов, оценка их эффективности и пр.

• Сбытовой конкурентный анализ – анализ каналов сбыта товаров конкурента или оценка продуктивности их работы, анализ предпродажного и послепродажного обслуживания у конкурентов, вычисление объемов сбыта продукции, оценка качества обслуживания у конкурентов, выявление сильных и слабых сторон их деятельности, оценка конкурентоспособности их товаров или фирмы, рыночных долей и т. д.

Шаг 2. Формируем список конкурентов.

Следующий пункт: составление списка конкурентов. Можно выделить определенные подходы к его формированию: желания-конкуренты; товарно-родовые конкуренты; товарно-видовые конкуренты; марки конкуренты. М. Портер говорит о пяти силах, представляющих список конкурентов на рынке: конкуренты на действующем рынке; потенциально новые конкуренты; предприятия, предлагающие товары-заменители; поставщики и покупатели. Можно обратиться и к другому варианту: ближайшие конкуренты; наиболее мощные конкуренты; предприятия, имеющие значительную суммарную долю на рынке; действующие в географических рамках рынка конкуренты; все возможные конкуренты.

Следовательно, возможно выделить два подхода в составлении списка конкурентов.

1. Полный список. Допустим, выбрать всех марочных или родовых конкурентов; всех наиболее близких или представляющих опасность соперников. Формирование полного списка – это довольно непростая задача, необходимость реализации которой не всегда оправдана.

2. Неполный список чаще всего составляется в реальных условиях. Как правило, для этого объединяют различные методы. Допустим, это могут быть родовые конкуренты, которые имеют значительную рыночную долю; наиболее опасные из марочных конкурентов и иные в установленных географических и продуктовых границах рынка. Существует так называемый бенчмаркинговый подход (бенчмаркинг – это умение находить или выявлять то, что другие делают лучше остальных, а после изучить это, усовершенствовать и применить чужие алгоритмы работы). Следовательно, формирование бенчмаркингового списка конкурентов – это включение в него лучших, эталонных вариантов маркетинговой деятельности на рынке.

Шаг 3. Выбираем источники информации о конкурентах.

Можно назвать этот шаг подготовительным, так как нужно выбрать источники и методы получения информации, подготовить нужные формы для его проведения (регистрационные, анкеты-опросники, топик-гайды).

Шаг 4. Собираем нужные нам сведения о соперниках.

На данном уровне составляется план исследовательских мероприятий; выбираются исполнители, в том числе интервьюеры/наблюдатели/модераторы; проводятся инструктаж и непосредственно полевые работы (сбор данных, прием, проверка и техническая обработка первичной документации).

Шаг 5. Осуществляем анализ полученной информации.

Проводятся качественный и количественный анализ, а также оценка полученных данных в контексте их достоверности и надежности, что позволяет реализовать цели и задачи исследования.

Шаг 6. Готовим отчет проведенного конкурентного анализа.

На данной стадии создается отчет с результатами и выводами: завершаются конкурентный анализ и конкурентная стратегия, а также будущие маркетинговые действия фирмы по отношению к конкурентам выстраиваются с опорой на эти итоги, то есть принимаются продуктивные маркетинговые решения для стабилизации конкурентных позиций фирмы.

Анализ деятельности конкурентов – непростой процесс, для осуществления которого нужны денежные, временные и трудовые затраты. Чтобы выстроить свою деятельность максимально эффективно, компании нужно наладить методы изучения деятельности конкурентов, чтобы точно знать их слабые места и уметь противопоставить им свои сильные стороны.

Методы конкурентного анализа

Методы конкурентного анализа:

• Матрица экрана бизнеса General Electric.

Это анализ сильных сторон предприятия и сравнение их с анализом внешней среды в отрасли. Данная аналогия дает возможность описать конкурентную ситуацию разных стратегических бизнес-единиц и направления размещения ресурсов между ними. Матрица – это таблица, и состоит она из таких показателей, как привлекательность рынка (отрасли) и конкурентоспособность фирмы (стабильность бизнеса). Данные критерии можно определить с помощью метода экспертных оценок (это может быть опрос коммерческих директоров для выявления наиболее важного рынка, финансовых, технологических факторов и пр.). Когда экспертные оценки получены, можно строить матрицу экрана, она способствует отбору бизнес-единиц для будущего развития и инвестирования (актуально для бизнес-единиц, попавших в правый верхний угол матрицы). Когда матрица построена, можно говорить об определении стратегии достижения конкурентного преимущества. Данные показатели могут иметь низкий, средний, высокий уровни.

• Метод Бостонской консалтинговой компании (Матрица BCG).

Конкурентное положение бизнес-единиц/продуктов компании определяется методом Бостонской консалтинговой компании (матрица BCG «рост – доля рынка»). Это матрица 2х2, имеющая горизонтальную ось Х и вертикальную ось Y с относительными показателями. По оси Х откладывается рыночная доля, по оси Y – скорость роста рынка для отдельных продуктов. Матрица иллюстрирует такую закономерность: увеличение скорости роста ведет к увеличению возможности развития; увеличение доли рынка ведет к увеличению позиций предприятия в конкурентной борьбе.

Координаты Х и Y пересекаются, значения обоих показателей высоки, их называют «звездами»: такие товары нужно поддерживать и укреплять. Они требуют значительных вложений и в свою очередь «сжигают» заработанные деньги. При высоком показателе по Х и низком по Y продукты называют «дойными коровами»: они приносят самую большую прибыль, так как для их развития не нужны дополнительные вложения. При низком показателе по Х и высоком по Y продукты именуют «трудными детьми»: их нужно детально изучить, проанализировать возможности переведения их в разряд «звезд» (после соответствующих вложений). Когда показатели и по Y, и по Х на низком уровне, их называют «собаками», они оцениваются как «неудачники», поскольку прибыль от них мала, а возможно, речь идет даже об убыточности. Такие товары рекомендуется ликвидировать скорее, но если спрос на них не будет увеличиваться (или этот продукт не будет социально значимым).

• SWOT-анализ.

SWOT-анализ – наиболее популярный метод ситуационного анализа, он помогает установить, по каким причинам (вероятнее всего) фирма функционирует на рынке эффективно/неэффективно. Направления движения в развитии бизнеса и распределении ресурсов по сегментам выстраиваются на базе анализа маркетинговой информации.

SWOT-анализ допускает, что при всех равных возможностях и ресурсах стратегию нужно формировать таким образом, чтобы можно было достичь максимально возможной эффективности (с опорой на сильные стороны), грамотно используя возникающие рыночные возможности, компенсируя слабые стороны фирмы и уменьшая угрозы.

• Метод бенчмаркинга (Benchmarking).

Метод эталонного сравнения возник в 1972 году в Соединенных Штатах Америки, он актуален для решения проблем преимущества других фирм, связанных с уровнем качества, поставками и затратами. Конкурентный анализ (цели метода бенчмаркинга) – анализ качества и эффективности бизнеса конкурентов и применение их приемов в конкурентной борьбе, чтобы достигнуть успехов в экономике своей фирмы.

Фирма при данном методе сравнивает свою деятельность с деятельностью лучших фирм в своем роде, чтобы улучшить свои показатели и их реализацию. Нужно:

1. обнаружить аспекты деятельности фирмы, опираясь на которые, потребители выделяют поставщиков, достигших делового совершенства;

2. найти фирмы-эталоны, с которыми будут сопоставляться показатели работы; зафиксировать стандарты эффективности для знаковых аспектов деятельности фирмы, которые будут превосходить уровень эффективности эталонной фирмы;

3. составить алгоритм выполнения полученных идей для того, чтобы довести бизнес до стандартов и получить превосходство над конкурентами.

• Конкурентный анализ по М. Портеру.

Конкурентный анализ по Портеру – это глобальная и основательная методика, которую рекомендуется проводить примерно один раз за 3-5 лет. Анализ осуществляется по каждому конкуренту. Конкурентный анализ (этапы) по М. Портеру следующий.

Первый этап	Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов
Второй этап	Определение будущих целей: что движет конкурентом? Ключевая мотивация?
Третий этап	Определение текущей стратегии: что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли?
Четвертый этап	Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом
Пятый этап	Прогноз действий конкурента

Сферой интересов М. Портера был конкурентный анализ: пять сил Портера – это разработанная им модель, которая опирается на представление о том, что с помощью каждой из этих сил любая фирма может оценить конкурентоспособность своего товара на рынке.

• Метод «Конкурентная карта рынка».

Развивающийся рынок определяет необходимость создания актуальных для его нынешнего состояния методов группировки и анализа параметров. Один из методов – «Конкурентная карта рынка».

Она объединяет и классифицирует игроков на рынке: конкурентов, посредников и продавцов – в зависимости от их позиции на рынке или роли в маркетинговом канале. Карта рынка показывает параметры рынка, его развитость, конкурентность; определяет целевой сегмент и ключевых игроков. Рыночный конкурентный анализ демонстрирует рыночные доли конкурентов: можно наблюдать за положением места соперника и собственной фирмы на рынке в сравнении с конкурентами.

Как провести конкурентный анализ

Конкурентный анализ предприятия, пример: фирма «ХХХ» – партнер разработчика программных продуктов на платформе 1С. Следовательно, «ХХХ» – один из региональных представителей, которые продают и обеспечивают техподдержку ПО. Программы на платформе 1С популярны на рынке и не имеют идентичных заменителей. Конкурентная среда – фирмы, которые занимаются распространением этой продукции.

• Идентификация конкурентов.

Первый этап: «Идентификация конкурентов», здесь нужно выбрать компании, которые занимают значительные доли исследуемого рынка. Источники информации: интернет, справочники, рекламные буклеты, информационные письма разработчиков, отзывы пользователей и т. д. Для фирмы «ХХХ» было найдено три главных конкурента: фирма «ААА», фирма «БББ» и фирма «ССС».

• Оценка конкурентных сил.

Осуществляется сравнение товарных предложений конкурентов с услугами своей фирмы и определяются сильные и слабые стороны каждого из них.

Чтобы оценить конкурентные силы, нужно обратиться к таблице. Поскольку цены на программные продукты и их ассортимент определяются разработчиком, анализ будет основываться на качестве сервисного обслуживания и оказании дополнительных услуг по внедрению и поддержке ПО.

Оценка конкурентных сил:

Название организации/Критерий сравнения	Фирма «ХХХ»	Фирма «ААА»	Фирма «БББ»	Фирма «ССС»
Консультации по выбору программного обеспечения	+	+
Установка программного обеспечения	+	+	+	+
Настройка и внедрение программных продуктов	+	+	+	+
Обновление программных продуктов	+	+	+	+
Обслуживание компьютеров	+
Обучение пользователей особенностям программы	+	+	+
Предоставление консультаций по работе с программой	+		+
Доработка типовых конфигураций по желанию пользователя	+		+	+
Продажа учебно-методической литературы		+
Дифференциация цен на техническую поддержку	+	+		+
Наличие сертифицированных специалистов	+			+

Таблица иллюстрирует основные направления деятельности, на которых фокусируются компании, которые являются официальными представителями разработчика программных продуктов на платформе 1С. Знаком «+» отмечено наличие этого направления у конкретной фирмы.

Опираясь на полученную информацию, можно выделить сильные и слабые стороны конкурентов.

Конкурентный анализ (таблица) «Сильные и слабые стороны конкурентов».

Преимущества	Недостатки
Фирма «ААА»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет возможности доработать конфигурацию под нужды потребителя
Реализация учебно-методической литературы	Нет сертифицированных специалистов
Гибкая система цен	Нет возможности получить консультации по работе с программами
Гибкая система цен	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
Фирма «БББ»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет сертифицированных специалистов
Возможность оказания консультаций по работе с программами	Жесткая ценовая политика, не учитывающая потребности клиентов
	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
	Учебно-методическая литература не реализуется
Фирма «ССС»
Гибкая система цен	Отсутствие возможности комплексного обслуживания программного обеспечения
Наличие сертифицированных специалистов	Учебно-методическая литература не реализуется
	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
	Отсутствие возможности обучения и консультаций по работе с программными продуктами пользователей

Проведя анализ конкурентных сил, можно перейти к следующему этапу.

• Оценка конкурентных преимуществ.

Здесь нужно определить сильные стороны собственной фирмы по отношению к каждому конкуренту и, опираясь на полученные данные, оценить шансы своей компании занять запланированные ниши на рынке, выявить некоторые направления для развития своего бизнеса. Конкурентные преимущества фирмы «ХХХ» по отношению к каждой фирме-конкуренту показаны на рисунке ниже:

Рисунок иллюстрирует, что комплексное обслуживание компьютеров и ПО – это универсальное конкурентное преимущество фирмы по отношению ко всем конкурентам. Затем можно назвать такие положительные моменты, как консультирование по работе с программными продуктами и наличие в компании высококвалифицированных специалистов.

• Поиск направлений для развития.

Можно определить следующие направления для развития фирмы, опираясь на проработанную информацию.

1. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, которая предоставляет комплексный спектр услуг – от помощи в выборе программного продукта до технического и информационного сопровождения автоматизированных систем.

2. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, персонал которой представляет собой сертифицированных и высококвалифицированных специалистов.

3. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, деятельность которой ориентирована на определение существующих проблем и потребностей клиентов и поиск решений по их удовлетворению.

4. Развитие новых направлений бизнеса (допустим, реализация учебно-методической литературы под заказ, оказание консультационных услуг по бухучету).

Специфика и отрасль деятельности будут диктовать тонкости выявления конкурентных преимуществ.

Как можно получить готовый конкурентный анализ предприятия

Конкуренция – это один из главных двигателей экономики. Ее отсутствие привело бы к снижению уровня качества товаров и услуг и росту цен на них. Соперники заставляют друг друга держаться на достойном уровне, поэтому всякой фирме необходимо иметь представление о том, кто является ее конкурентом. Конкуренция и конкурентный анализ – важнейшие составляющие рынка.

Анализ конкурентов – это одна из важнейших частей конкурентного анализа рынка. Такая услуга актуальна в процессе выхода на новые рынки или при внедрении на них новых продуктов, чтобы привлечь клиентов. Однако постоянный мониторинг рынка и позиций конкурентов на нем подходит и для давно работающих в этом сегменте фирм, чтобы разрабатывать эффективные стратегии собственного поведения.

Самостоятельный конкурентный анализ на рынке услуг по указанной схеме может занять много времени по причине нехватки знаний, опыта. Следовательно, многие владельцы бизнеса прибегают к помощи профессионалов, которые и проводят конкурентный анализ для их компаний. Сторонние специалисты, как правило, более объективны, потому что у них нет личной заинтересованности в получении тех или иных результатов. Они предоставляют итоги данного анализа в доступной форме, где представлена вся необходимая для принятия решений информация.

Наша информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Наибольший авторитет наша компания завоевала в следующих отраслях:

• коммерческий транспорт и спецтехника;

• стекольная промышленность;

• химическая и нефтехимическая промышленность;

• строительные материалы;

• медицинское оборудование;

• пищевая промышленность;

• производство кормов для животных;

• электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются:

1. Точность предоставления данных. Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.

2. Подготовка отчётов «под ключ» и удобство работы с ними. Информация быстро воспринимается, так как таблицы и графики простые и понятные. Агрегированные данные по участникам рынка сведены в рейтинги участников, вычислены доли рынка. В результате сокращается время изучения информации и есть возможность сразу переходить к принятию решений, которые «на поверхности».

3. Заказчик имеет возможность получить часть данных бесплатно в форме предварительной экспресс-оценки рыночной ниши. Это помогает сориентироваться в конкретной ситуации и решить, стоит ли изучать глубже.

4. Мы не только рассказываем о рыночной нише заказчика, но и подсказываем, какие ниши считаются близкими. Мы даём возможность вовремя скорректировать бизнес-стратегию – не замыкаться на своём товаре, а обнаружить выгодные новые ниши.

5. Профессиональная консультация с нашими отраслевыми менеджерами на всех этапах сделки. Мы – создатели данной ниши анализа экспорта-импорта на основе таможенной статистики, наш почти 20 летний опыт – залог эффективного сотрудничества.

Узнать подробнее

Уточнить все детали можно по телефонам: +7 (495) 565-35-51 и 8 (800) 555-34-20.

Заказать обратный звонок

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ

Конкурентные преимущества компании создаются уникальными активами компании: материальными и нематериальными. В результате использования этих активов компания создает конкурентную стратегию.

Стратегия всегда нацелена на создание ценности для клиента. Эта ценность не должна копироваться конкурентами.

Конкурентные преимущества — это уникальные особенности продукта компании, которые воспринимаются целевым рынком как значительные и превосходящие конкуренцию, и за которые целевой клиент готов платить.

Конкурентные преимущества компании — это результат множества видов деятельности компании. Каждый из этих видов может усиливать или ослаблять конкурентную позицию компании и стать основой для дифференциации (отстройки от конкурентов).

Конкурентное преимущество компании должно быть сложно, если не невозможно, скопировать. Если конкурентное преимущество легко копируется или имитируется, оно не считается конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию.

Стоимость продукта — это то, что покупатели готовы оплачивать. Высокая стоимость обуславливается более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену.

Читать подробнее «Выгоды продукта — как их продавать в В2В»

Конкурентное преимущество — это стоимость.

Конкурентное преимущество компании возникает из стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию

Понятийное представление создания дополнительной стоимости и конкурентного преимущества в результате совокупного вклада многих видов деятельности компании разработал в 1998 году Майкл Портер и назвал этот процесс цепочкой создания стоимости.

Читать подробнее «Цепочка создания стоимости в управлении продажами».

Для сложных В2 В рынков особенно важно не упрощать понятие конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество компании нельзя рассматривать как одно или несколько свойств и характеристик продукта.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВИДЫ

Виды конкурентных преимуществ компании могут привязываться к следующей деятельности:

1. Высокая скорость и минимальное время обработки заказов;***
2. Современные методы лидогенерации;***
3. Консультационный подход в продажах (экспертная консультация и ведение клиента до результата — особенно при продажах услуг);***
4. Уникальное географическое местоположение;***
5. Современнейшая технология;***
6. Возможность выпускать продукцию по самой низкой цене;***
7. Адаптивность продукта под специфику клиента;***
8. Эксклюзивность;***
9. Единственная высококачественная услуга в своей нише;***
10. Наличие патентов.***

Все эти конкурентные преимущества компании возникают в результате большей эффективности и/или более низких издержек в результате определенных видов деятельности, которые осуществляет компания.

Когда конкурентное преимущество не явно выражено, становится необходимым его «распаковать» — найти среди множества различной деятельности, которые реализует компания, ту деятельность, которая при более низких издержках создает ценность для клиентов компании.

Деятельность может быть основной, т. е. непосредственно приносящей прибыль и вспомогательной, т. е. являющейся поддерживающей для основной деятельности. На пересечении различных видов деятельности возникает Конкурентное преимущество.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: КОГДА ФОРМУЛИРОВАТЬ

Формирование конкурентного преимущества становится особенно актуальным для компании в следующих ситуациях:

• Когда рынки растут: происходит очень быстрое дублирование бизнесов и продуктов — конкуренты выходят на рынок с устойчивыми конкурентными преимуществами, забирают клиентов и доход у компаний падает;***
• Когда рынки сжимаются: на рынке не хватает денег и клиентов, идет борьба между конкурентными преимуществами; в охоте за клиентом компания продает продукт, ценность которого покупатель для себя оценивает выше и клиент уходит;***
• Когда рынки стагнируют: рост замедляется, для того, чтобы обеспечить прежний доход, конкурентное преимущество продукта должно быть неоспоримо сильным для того, чтобы стимулировать клиента продолжать работать именно с вами.

Важно помнить, что с течением времени дифференциаторы, определяющие конкурентное преимущество, под внешним влиянием рынка и из-за внутренних факторов имеют тенденцию изменяться.

Это значит, что компании необходимо вовремя оптимизировать свои конкурентные преимущества, чтобы продолжать получать прибыль превышающую его издержки.

Чтобы понять, в чем конкурентное преимущество компании, необходимо исследовать все виды деятельности, которые осуществляет компания и разобраться в их взаимодействии.

Для этого осуществляется анализ цепочки создания стоимости, после этого формируется конкурентная стратегия компании.

Читать подробнее «Конкурентная стратегия компании: как разработать»

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

У каждой компании есть много слабых и сильных сторон по сравнению с конкурентами. Майкл Портер сформулировал, что конкурентные преимущества могут быть сформированы только в двух направлениях: снижение издержек и дифференциация продукта.

Сила или слабость компании определяется в конечном счете ее способностью максимально снизить издержки по сравнению со своими конкурентами или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с конкурентами.

Эти два основных типа конкурентных преимуществ позволяют компании выбрать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых компания может добиться уровня эффективности превышающего средние показатели в сегменте отрасли, в котором компания работает:

1. Стратегия на лидерство в минимизации издержек;***
2. Стратегия на дифференциацию продукта;***
3. Стратегия фокусирования: 3.1. фокусирование на издержках и 3.2. фокусирование на дифференциации продукта.***

Каждая из этих стратегий содержит принципиально разные пути получения конкурентных преимуществ.

Стратегия лидерства в минимизации издержек и дифференциации продукта обычно нацелена на получение конкурентного преимущества в широких клиентских сегментах отрасли. А стратегия фокусирования нацелена на получение конкурентного преимущества в узком сегменте (нише) отрасли.

Можно ли реализовать более одной конкурентной стратегии?

Обычно лидерство в минимизации издержек не совмещается с дифференциацией. Потому что дифференциация стоит денег. Чтобы заставить клиента платить за продукт самую высокую цену, компания вынуждена увеличивать издержки — это цена дифференциации.

Однако сокращение издержек не всегда требует уступок в области дифференциации продукта. Если компании удастся стать лидером отрасли по минимизации издержек и одновременно с этим производить дифференцированный продукт, она получает хороший доход на вложенные средства и обыгрывает многих конкурентов.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ИСТОЧНИКИ

На свободном рынке конкурентным преимуществом становился сам факт присутствия компании и ее деятельность.

На устоявшемся конкурентном рынке конкурентное преимущество часто глубоко запрятано.

Если компания работает на рынке давно по своей клиентской базе и начинается спад продаж, компания часто не может определить, в чем именно были ее конкурентные преимущества на старте продаж.

По опыту проектов Active Sales Group в 80% случаев в бизнесе, который создавался 10 лет назад, ни продавцы, ни РОП и даже не коммерческий директор не могут сформулировать, какие именно виды деятельности в компании способствовали установлению конкурентной позиции на рынке во времена, когда продажи росли, и какие конкурентные преимущества определяют выбор клиента сегодня.

Когда дифференциаторы размыты, необходимо выявить источники конкурентных преимуществ. Для этого нужно разложить всю деятельность компании на составляющие, сформулировать цепочку создания стоимости, и понять, какие виды деятельности компании создают в цепочке потребительскую ценность, за которую платит клиент.

Сложные В2 В продажи — это не что иное как управление потребительской ценностью. Вы упаковываете Ценность в свое УТП (Уникальное Торговое Предложение), используете в своих Коммерческих предложениях, на ее базе формируете потребность у клиента во время переговоров.

Очень важно принципиально понимать, что В2 В продажа происходит только тогда, когда клиент понимает, как ваш продукт (дополнительная стоимость, которую вы создали в своей цепочке создания стоимости) может быть использован клиентом в своей цепочке создания стоимости.

Если во время переговоров вы доносите до клиента каким образом в случае покупки вашего продукта цепочка создания стоимости клиента получает выгоды (снижаются издержки и/или повышается эффективность в определенных звеньях Цепочки), то клиент покупает.

Конкурентное преимущество компании — это основа Стратегии продаж и применяемых в работе с клиентами Техник продаж.

Читать подробнее «Стратегия продаж за 10 шагов»

Компания должна разбираться в том, какие виды деятельности дифференцируют ее от конкурентов и оказывают влияние на компанию-покупателя. Под это влияние выстраивается политика продаж, цели продаж, планы продаж и техники продаж.

Дифференциация, т. е. то, чем и как отличается одна компания-продавец от другой, определяется тем, каким образом цепочка создания стоимости продавца взаимодействует с цепочкой создания стоимости покупателя в Точках контакта.

Популярный сегодня инструмент Customer Jorney Map (Карта пути клиента) отражает то, как клиент воспринимает конкурентные преимущества компании в точках контакта.

В целом разработанный Sales Mix комплекс «Конкурентное преимущество — Стратегия продаж — Потребительская ценность — Предложение» и постоянное выстраивание деятельности компании вокруг него является и является внедрением конкурентных преимуществ компании и залогом стабильно растущих продаж.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОСПРИЯТИЕ КЛИЕНТОВ

Основная сложность В2 В продаж в том, что клиент часто не в состоянии оценить конкурентное преимущество вашей компании, а также ценность вашего продукта.

Чтобы выявить все аспекты конкурентных преимуществ компании клиент должен использовать ваш продукт в течение длительного времени. Клиенту необходимо понять как приобретенный продукт будет влиять на его цепочку стоимости.

Ваш клиент не знает каким образом ваш продукт может помочь ему снизить затраты или повысить эффективность своей работы. Покупатель может переоценивать конкурентные преимущества вашей компании, а может и недооценивать.

Чаще всего клиенты оценивают продукт исходят из цены и не учитывают другие категории затрат и конкурентные преимущества компании.

Таким образом, имидж и образ компании и продукта, который создается до продажи, не менее важен чем сам материальный продукт.

Очень часто покупатели не понимают, что им нужно. И это может стать возможностью для реализации стратегии дифференциации: вы можете ориентироваться только на таких клиентов и постепенно, внедряя экспертные продажи, учить их ценить ваши конкурентные преимущества.

Таким образом, дифференциация может быть основана на тех факторах, которые потенциальный клиент оценивает в первую очередь при выборе поставщика в В2 В, а именно:

1. качество рекламы
2. качество упаковки продукта
3. профессиональные качества продавца
4. офис продавца

Все эти сигналы клиент оценивает и на основании этой оценки делает свое представление о силе ваших конкурентных преимуществ.

Иногда ценностные сигналы в точках контакта не менее важны чем создание стоимости продукта.

Разрабатывайте и обновляйте конкурентные преимущества вашей компании своевременно в соответствии с требованиями рынка для того, чтобы удерживать лидерскую позицию в продажах.

Одним из важных параметров привлекательности бизнеса с точки зрения инвестиций является наличие значимых конкурентных преимуществ по сравнению с другими компаниями. На английском они описываются общим термином moat, который в свое время ввел еще Баффет. Грубо говоря, moat – это то, что конкурентам очень сложно повторить, и благодаря этому бизнес компании имеет значительные преимущества. Коротко про то, какие есть типы преимуществ и какое они имеют отношение к инвестициям, а ниже ссылка на сам подкаст.

Moat можно разделить на четыре разных типа:
1) Network effect (сетевой эффект) – это самое крутое преимущество, которое может быть у бизнеса. Им обладают, например, Visa/MasterCard, Facebook, Microsoft (Windows и Office), Apple/Google (iOS/Android соответственно) и ряд других компаний в более узких индустриях. Суть заключается в том, что когда к их инфраструктуре подключается новый пользователь, он увеличивает ценность этой инфраструктуры для других пользователей, потому что они могут с ним взаимодействовать. При этом, если компании удалось построить глобальную инфраструктуру с сетевым эффектом, ее почти невозможно потеснить. Например, Windows и Office от Microsoft никто не может потеснить уже лет 30, и вряд ли сможет в обозримом будущем.

При этом у многих компаний может показаться, что сетевой эффект есть, но на самом деле он слабый. Например, на рынке такси (Uber и аналоги) сетевой эффект работает только в рамках конкретного города – пользователям в Нью-Йорке не важно, сколько таксистов у Uber в Лондоне и наоборот. Поэтому новым игрокам конкурировать с Uber намного проще, чем, например, с Facebook, потому что можно это делать в рамках отдельных стран и даже городов. И поэтому на многих локальных рынках у Uber есть сильные конкуренты, а где-то его и вовсе вытеснили, как в России, Китае и Юго-Восточной Азии.

Покупать бизнесы, у которых есть сильный сетевой эффект – одна из самых безопасных инвестиций, которую можно сделать, так как они почти защищены от конкуренции в краткосрочной/среднесрочной перспективе. Долгосрочно, естественно, от конкуренции не защищен никто. Например, хотя в операционных системах для компьютеров Windows никто не смог потеснить, появилась новая платформа – смартфоны, которая ограничила потенциал развития основного бизнеса Microsoft и в рамках которой Microsoft проиграл конкурентную борьбу Apple и Google.

2) Второй тип moat – высокие издержки переключения. Например, им могут похвастаться IT-компании вроде SAP или Oracle, системы которых плотно проникли в бизнес-процессы крупных организаций. Те, кто работал в больших корпорациях, знают, как много процессов завязано на подобные системы, и что от них почти невозможно отказаться в короткий срок. Если компания установила SAP в качестве основной ERP (внутренней системы учета), то переход на альтернативное решение потребует колоссальное количество времени и денег. Это не значит, что конкуренты не могут потеснить SAP, но чтобы это сделать, конкурентам недостаточно быть на 10% дешевле или эффективнее, они должны быть кратно лучше, чего достичь очень непросто.

Ключевая проблема бизнесов вроде SAP и Oracle заключается в том, что им сложно завоевывать новых клиентов, так как установка подобных систем – также долгий и сложный процесс. И они не могут похвастаться сетевым эффектом – если SAP продал свое решение Газпрому, это никак не влияет на отношения SAP и Роснефти. Поэтому, как правило, такие компании растут в период захвата рынка, а когда основной рынок поделен, их темпы роста становятся минимальными и они превращаются в “дойные коровы”, которые генерируют стабильный денежный поток, но имеют ограниченный потенциал роста (если не инвестируют значительные средства в новые направления бизнеса).

3) Третье преимущество – нематериальные активы. Здесь можно выделить несколько основных типов.

а) Патенты, лицензии и т.д. – например, в фарме. Компания фактически становится монополистом в своей сфере и может назначать почти любые цены, получая большие доходы. Но патенты не полностью защищают от конкуренции – другие компании могут выйти на рынок с альтернативным продуктом, который решает ту же проблемы. Кроме того, патенты почти всегда имеют ограниченный срок действия.

б) Бренды. Это еще одно сильное преимущество, которым могут похвастаться компании вроде Coca Cola, LVMH и т.д. Его особенно любит Баффет, и раньше оно давала компаниям огромное преимущество. Но в последние годы сила брендов снижается. Исторически крупные компании формировали сильные бренды за счет того, что у них была фактически монополия на национальные медиа (в первую очередь телевидение), так как более мелкие конкуренты не могли себе это позволить. Но в эпоху интернета, особенно после появления социальных сетей, стало возможным достаточно дешево получить огромный охват пользователей.

Например, Gillette (Procter&Gamble) долгое время был почти монополистом на рынке бритья в США за счет своего бренда, однако Dollar Shave Club и другие D2C (Direct-to-Consumer) бренды, наладившие сильные каналы прямых онлайн продаж, за считанные годы сильно потеснили P&G на этом рынке. Хотя сильный бренд по-прежнему является важным преимуществом, в ближайшие годы, скорее всего, все чаще будут случаться истории вроде Kraft Heinz, когда его становится недостаточно для сохранения, и тем более роста бизнеса. С точки зрения брендов наилучшим образом защищены те, которые являются не просто известными (Coca Cola), но еще и дают обладателю продукции определенный статус (Rolex, Louis Vuitton, Tiffany и т.д.), так как для формирования “престижа” обычно требуется большое количество времени, его не купить большим рекламным бюджетом.

4) Наконец, последнее преимущество – эффект масштаба, который выражается в более низких издержках на единицу продукции. Это тоже значимое преимущество, так как создает высокий порог для входа в индустрию, однако его проще преодолеть, чем остальные. Примером такой сферы является, например, производство автомобилей. Хотя новым игрокам выйти на рынок массовых авто весьма сложно, в свое время это получилось у японских компаний, затем у корейских, сейчас это пытается сделать Tesla и т.д. Причина заключается в том, что помимо большого масштаба издержки можно снизить и другими способами, например, применением новых технологий. Из-за этого, в частности, конкуренция среди автопроизводителей выше, а маржа намного ниже, чем у компаний, обладающих первыми тремя преимуществами.

Компании, которые обладают одним (или сразу несколькими) из описанных преимуществ, имеют намного более устойчивый бизнес по сравнению с теми, у кого таких преимуществ нет (например, сырьевые компании или банки). Это, естественно, не означает, что их обязательно нужно покупать – как правило чем больше moat, тем дороже рынок оценивает компанию. Однако если посмотреть историю, в среднем компании, бизнес которых лучше защищен от конкуренции, показывают лучшую динамику котировок, так что этот фактор точно нужно учитывать при анализе бизнеса.