Конкурентные преимущества фармацевтической компании

Глубокие преобразования современной российской экономики повлекли за собой кардинальные изменения в сфере обращения лекарственных препаратов. Фармацевтическая отрасль в результате приватизации и децентрализации управления была полностью преобразована в рыночную систему хозяйствования, в которой в качестве основных экономических регуляторов стали выступать рыночные отношения. В современных условиях российские фармацевтические организации участвуют в острой конкурентной борьбе как друг с другом, так и с зарубежными фармацевтическими компаниями [3].

Говоря о высокой конкурентоспособности фармацевтической организации, подразумевается, что она обладает рядом характеристик, которые в большей степени удовлетворяют реальные или могут удовлетворить потенциальные потребности покупателей лекарственных средств, по сравнению с аналогичными организациями, представленными на данном рынке. Т.е. конкурентоспособность фармацевтической организации определяет ее возможность выдерживать конкуренцию в сравнении с другими организациями.

Оценка конкурентоспособности фармацевтической организации представляет собой сравнение ее свойств с аналогичными показателями приоритетных конкурентов (такими, которые занимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определения характеристик, создающих конкурентные преимущества предприятия и являющихся ее ключевыми факторами успеха.

Конкурентные преимущества организации – это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми она владеет, а также стратегически важные для нее сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность фирме [7].

Ресурсы, имеющиеся у организации, будут создать и поддерживать устойчивое конкурентное преимущество, если они соответствуют следюущим критериям:

1. Трудновоспроизводимость, т.е. чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ресурса конкурентами, тем выше его конкурентная ценность.

2. Длительность пользования, т.е. чем дольше период возможной эксплуатации ресурса, тем выше его ценность (фотопленки заменяются на цифровые камеры, отделения банков становятся не нужными за счет развития сети банкоматов).

3. Превосходство ресурса, т.е. уникальность ресурса должна постоянно поддерживаться, а если она теряется нужно искать новое конкурентное преимущество.

4. Устойчивость к нейтрализации, т.е. конкуренты могут нейтрализовать конкурентное преимущество, предоставив потребителям тоже самое, например, по более низким ценам, или намного совершеннее.

Проблемы успешной деятельности фармацевтических организаций, создания и удержания их конкурентных преимуществ являются одними их самых актуальных проблем на сегодняшний день, поскольку абсолютно каждая организация заинтересована долгое время сохранять свою рыночную нишу, развивать ее и быть прибыльной.

На сегодняшний день известно, что организации вкладывают огромные средства в программы, целью которых является удержание потребителей, поскольку именно от потребительского спроса зависит сохранение и увеличение прибыли организаций. Для успешной деятельности и развития организации необходимо точно представлять потребности своего клиента и степень его удовлетворенности [4].

Практика успешно работающих на рынке компаний показала, что обеспечение удовлетворенности потребителей приносит внушительные доходы.

Удовлетворенные потребители выгодны организации, поскольку:

— во-первых, очень высока вероятность того, что они станут постоянными клиентами и будут способствовать экономии средств на привлечение новых покупателей;

— во-вторых, они готовы оплачивать некоторую наценку, так как они уже убедились в качестве продукции, предоставляемой данной организацией;

— в-третьих, они будут рекомендовать своим знакомым купить именно эту продукцию в конкретной аптечной сети.

Новые потребители, появившиеся в результате таких рекомендаций, очень выгодны, поскольку компания не тратит средств на их приобретение, и они обычно становятся «хорошими» потребителями, поскольку уже существующие «хорошие» потребители, как правило, рекомендуют подобных себе людей.

Как уже отмечалось, в настоящее время рынок фармацевтических товаров настолько разнообразен и насыщен лекарственными препаратами различных зарубежных и отечественных производителей, что достичь высокой конкурентоспособности очень сложно. Такая ситуация присуща и фармацевтическим организациям Пензенской области. Основными конкурентами на фармацевтическом рынке региона являются следующие аптечные сети: «Фармация», «Имплозия», «Вита», «Фарм-трейд», «Городские аптеки». Явным лидером является аптечная сеть ОАО «Фармация».

С целью определения возможных путей повышения конкурентоспособности фармацевтических организаций и продаваемых ими товаров, а также для сохранения существующих клиентов и повышения их лояльности проведено исследование потребительского спроса, направленное на выяснение степени удовлетворения клиентов фармацевтических компаний приобретаемыми ими товарами.

В качестве основного методы исследования выбран метод анкетирования потребителей в местах продаж лекарственных средств. Участники исследования —  80 жителей города Пензы, приобретающие лекарственные средства.

Одной из задач исследования было составить социологический портрет покупателя лекарственных средств и определить наиболее привлекательный рыночный сегмент. Однако, результаты исследования не позволили это сделать в связи с высоким разнообразием характеристик потребителей. А именно:

— среди респондентов удельный вес мужчин составил 40% (32 человека), женщин – 48 человек (60%);

— средний возраст респондентов составил 44 года,  четко определить основную возрастную группу потребителей не представляется возможным, так как лекарства в аптеках города покупают люди абсолютно разного возраста (рис. 1).

Рис. 1. Распределение респондентов по возрасту

— семейное положение респондентов: женаты/замужем – 45 человек (56,25%), не женаты/не замужем – 35 человек (43,75%);

— наличие детей у участников: у 60 человек (75%) – дети есть, у 20 человек (25%) – детей нет;

— социальный статус жителей города Пензы, принявших участие в исследовании, также достаточно разнообразен. Это и работники бюджетной сферы – 12,5%, государственный служащий – 1,25%, муниципальные служащие – 2,5%, рабочие – 5%, военнослужащие / работники правоохранительных органов – 2,5%, предприниматели – 6,25%, наемные работники в частной компании – 22,5%, учащиеся, студенты –13,75%, пенсионеры – 12,5%, работающие пенсионеры – 11,25%, домохозяйки – 8,75%, временно безработный – 1,25% (рис. 2).

Рис. 2. Социальный статус респондентов

— уровень дохода респондентов колеблется от ниже среднего – у 22 человек (27,%), до высокого дохода – у 9 человек (11,25%) (рис. 3).

Рис. 3. Уровень дохода респондентов

Современные россияне стали чаще болеть, в связи с чем анализ частоты посещения аптек выявил следующее: ходят в аптеки 2-3 раза в неделю – 8 человек (10%), каждую неделю – 13 человек (16,25%), посещают аптеки 2-3 раза в месяц – 27 человек (33,75%), только один раз в месяц – 19 человек (23,75%), реже одного раза в месяц – 13 человек (16,25%) (рис. 4).

Рис. 4. Частота посещения аптек

При исследовании потребительского спроса на продукцию различных фармацевтических организаций проведена оценка критериев выбора аптечных сетей. Участникам исследования предлагалось определить наиболее значимые критерии и проранжировать их по важности для потребителей. Выявлено, что наиболее значимым критерием при выборе аптеки является её ценовая политика. На второе место респонденты ставят фактор «близость расположения аптеки», отмечая, что заходят в находящуюся на пути к дому или работе аптеку, либо в аптеку, которая находится рядом с местом их проживания, в так называемой «шаговой» доступности. На третье место по значимости респонденты ставят критерий «ассортимент продукции», на четвертое место – «качество продукции», на пятое – бренд, на шестое – рекламные акции, проходящие в аптеке, на седьмое – наличие дополнительных услуг проверка зрения, замер артериального давления и др.) (табл. 1).

Таблица 1

Критерии выбора аптечной сети

В результате исследования было выявлено, что наибольшим спросом пользуется продукция аптечной сети «Фармация» (43,75%). 22,5% высказали предпочтение продукции сети аптек «Городские аптеки», 20% – продукции аптек «Имплозия» (рис. 5).

Риc. 5. Фармацевтические организации, в которых потребители  предпочитают приобретать лекарственные средства

Для оценки качества аптечных сетей выбраны следующие критерии:

—       культура обслуживания;

—       уровень квалификации персонала;

—       оперативность продаж;

—       отзывчивость персонала;

—       возможность консультации фармацевта;

—       качество консультаций персонала;

—       доступность персонала.

Респонденты оценили аптечные сети, выбранные в качестве объекта исследования, следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Оценка критериев качества аптечных сетей

Для выявления факторов, влияющих на конкурентоспособность фармацевтических организаций, респондентам были заданы вопросы относительно удовлетворенности ценовой политикой, полнотой ассортимента, а также месторасположением аптечных магазинов.

Выявлено, что большинство респондентов (48,75%) удовлетворены ценовой политикой компании ОАО «Фармация». 20% респондентов устраивает ценовая политика сети «Имплозия», а 25% потребителей высказали доверие ценовой политике компании «Городские аптеки».

Полнота ассортимента продукции аптечных сетей «Фармация» устраивает 50% опрошенных. Ассортиментом аптечной сети «Имплозии» удовлетворены 16,25% респондентов, ассортиментом сети «Городские аптеки» – 23,75% респондентов.

51,25% потребителей отметили, что в районе их проживания находится аптека сети «Фармация», продукцию которой приобретают 43,75% респондентов. Это подтверждает тот факт, что одним из основных критериев выбора аптечной сети является близость расположения аптеки.

В настоящее время в связи с высокой конкуренцией в фармацевтической отрасли потребители имеют возможность выбора именно той аптеки, которая в большей степени удовлетворяет их потребности. Исследование потребительского спроса, результаты которого приведены в данной статье, позволило выявить основные факторы повышения конкурентоспособности фармацевтических организаций.

Выявлено, что основными конкурентными преимуществам аптечной сети являются ее ценовая политика (потребители стремятся выбрать товар определенного качества, но по более низкой цене) и месторасположение (для потребителей важна близость расположения аптеки, преимущество отдается тем, которые расположены в «шаговой» доступности).

Результаты исследования показали, что наиболее конкурентоспособной аптечной сетью в пензенском регионе является аптечная сеть «Фармация». По сравнению с остальными аптечными сетями города Пензы потребителей в большей мере устраивает ее ценовая политика и близость расположения именно этой аптечной сети.

Для повышения или поддержания конкурентоспособности руководству аптечных сетей следует ориентироваться на следующие практические рекомендации:

• вхождение в группу компаний непосредственных производителей лекарственных препаратов с целью пользования приоритетными преимуществами, такими как наличие первоочередного права приобретения товара непосредственно у производителя, что позволит закупать товар по более низким ценам;
• необходимо закупать товар более крупными партиями, договариваясь с поставщиками о системе скидок;
• необходимо сотрудничать с российскими производителями близлежащих регионов (для Пензенской области основным производителем лекарственных средств является ОАО «Биосинтез»), что позволит снижать затраты на логистические операции;
• формирование и развитие собственного транспортного парка и складских помещений для снижения затрат на логистику;
• продажа лекарственных препаратов, на которые проходит акция от производителя;
• обеспечение рекламной поддержки предлагаемых медикаментов от производителей;
• открытие аптек вблизи больниц и поликлиник, жилых домов, крупных магазинов;
• участие в социальных программах федерального и регионального уровня.

Библиографический список

1. Волкова К.С., Сазыкина О.А. Особенности потребительских предпочтений молочной продукции в регионе (на примере Пензенской области) // EUROPEAN STUDENT SCIENTIFIC JOURNAL. – 2014. – № 2; URL: http://sjes.esrae.ru/21-238 (дата обращения: 28.05.2014).
2. Лукичева Т.И., Сазыкина О.А. Маркетинг: курс лекций: учебное пособие по направлению “Менеджмент”. Изд. 2-е, перераб. и доп. – Пенза: ПГУАС, 2010.
3. Национальная экономика / Основы национальной экономики / Рыночная экономика в России. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/nac-ekonomika/rynochnaya-ekonomika.html.
4. Облой К. Стратегия предприятия: в поисках устойчивого конкурентного преимущества. – Минск: Гривцов Букс, 2013. – 384с.
5. Оценка удовлетворенности и лояльности потребителей. Электронный ресурс.  Режим доступа: http://uvelir.info/articles/vysokie_chuvstva_kak_ocenit_udovletvorennost_i_lojalnost_potrebitelei/ -.
6. Резник Г.А., Яшина Г.А. Концепции стратегического управления: эволюция и сущность // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 5. С. 35-42.
7. Сазыкина О.А. Современный стратегический анализ: методы и технологии. – Пенза: ПГУАС, 2013.
8. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление.— М.: ИНФРА-М, 2000.— 312 с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «disser»

Аптеке необходимо знать свои сильные и слабые стороны и уметь с ними работать. Это позволит использовать текущую рыночную ситуацию в свою пользу, успешно противостоять конкуренции между аптеками.

Для их определения можно применять базовый алгоритм изучения ситуации — SWOT-анализ.

В этой статье мы расскажем об основах SWOT-анализа для оценки конкурентоспособности аптечной организации и покажем на примерах, как это можно использовать в работе.

Польза SWOT-анализа при оценке конкурентоспособности

SWOT-анализ — это комплекс действий исследований для оценки слабых или сильных сторон компании, ее возможностей и внешних угроз, которые находятся вне зоны воздействия руководства.

Он учитывает такие характеристики, как:

S (strengths) — сильные стороны. Это преимущества, ценности, что-то уникальное в работе предприятия — то, что дает конкурентное преимущество в сравнении с другими.

Примеры: широкий ассортимент, ценовая политика, высокая квалификация сотрудников, удачное расположение, наличие акций, узнаваемость бренда.

W (weaknesses) — слабые стороны. Это объективные недостатки организации, слабости в сравнении с конкурентами. Они негативно влияют на рост прибыли, тормозят ее развитие.

Примеры: график работы, узкий ассортимент, маленький торговый зал, неудобное расположение мест хранения, медленно работающее оборудование, недостаточное количество сотрудников или отсутствие у них необходимых компетенций.

O (opportunities) — возможности. Это важные для роста предприятия параметры, на которые могут воздействовать руководители или сотрудники. К ним относятся факторы конкурентного преимущества.

Примеры: запланированное повышение квалификации персонала, применение рекламных акций, поиск дополнительных поставщиков, разработка мотивационной программы начисления заработной платы.

T (threats) — угрозы. Трудности и внешние факторы, которые не поддаются влиянию аптечной организации.

Примеры: появление сильного конкурента рядом с аптекой, изменение законодательства.

SWOT-анализ — это универсальный способ оценки конкурентоспособности аптеки и аптечных сетей, выявления их преимуществ и слабых сторон, которые поддаются корректировке. Он удобен тем, что для его проведения не требуются сложные вычисления или большие исследования. Достаточно знать специфику рынка и объективно оценивать ситуацию внутри предприятия и внешние конкурентные преимущества.

Особенности проведения SWOT-анализа

Необходимо определить цели, которые стоят перед аптечной организацией. Это позволит объективно оценить каждый пункт анализа и определить путь их реализации.

Например: аптечная организация в спальном районе города с круглосуточным режимом работы поставила себе цель «сохранить товарооборот до конца года (в течение двух месяцев) на том же уровне». Товарооборот не должен упасть, но и не должен вырасти. Аптечной организации на данный момент не требуется делать вложения в развитие «возможностей».

Тогда анализ критериев конкурентоспособности товаров аптечной организации может происходить в следующем виде:

S — Преимущества: точку «знают» постоянные клиенты; ассортимент стабилен; график работы — 24 часа; средняя ценовая политика.

W — Слабости: в ассортименте часто отсутствуют дорогостоящие позиции; на данный период года выросла заболеваемость, из-за чего сотрудники уходят на больничные — выросла нагрузка на коллектив; поставщики задерживают поставки из-за удаленности расположения — отказы покупателям в товаре.

O — Возможности (на что можно повлиять): руководство может создать «резервный» фонд работников (мобильные сотрудники); пересмотреть объемы заказа товара, предлагать покупателям заказать дорогостоящий или отсутствующий товар со скидкой.

Т — Угрозы (на что нельзя повлиять): открытие аптечного пункта в торговом центре, погодные условия (задержка товара), эпидемия гриппа.

Вывод: определив все пункты по алгоритму, аптека может предпринять действия для достижения своей цели.

Необходимо учитывать только действительно значимые факторы.

Например, продажу одного препарата немного дешевле, чем у ближайших конкурентов, нельзя назвать серьезным фактором конкурентоспособности. А ценовую политику в целом — можно.

При проведении анализа нельзя путать угрозы с недостатками, а возможности с преимуществами. Их определение нужно проводить с точки зрения пользы покупателя и удовлетворения его потребностей.

Например: режим работы с 8.00 до 20.00 можно по ошибке отнести к угрозам — с точки зрения получения прибыли. Но правильнее его будет отнести к недостаткам, и то, только после анализа упущенной выгоды (возможно, что круглосуточный режим работы в этом месте не нужен).

Алгоритм проведения SWOT анализа

Разработана специальная методика для проведения аналитики конкурентоспособности предприятия с получением наиболее качественных результатов. Ее можно применять и для аптечной организации.

Подготовка вопросов для анализа

Заранее составив список вопросов, можно выделить наиболее приоритетную информацию, которая поможет построить весь дальнейший процесс обработки полученных результатов для повышения конкурентоспособности аптечной организации.

Вопросы для выявления сильных сторон:

• Какое основное конкурентное преимущество аптечной организации?
• Какие ресурсы есть?
• Какие преимущества есть у сотрудников?
• Чем аптека превосходит конкурентов?
• Что является уникальной особенностью?
• Почему клиенты предпочитают аптеку?

Вопросы для выявления слабых сторон:

• Какие преимущества есть у конкурентов?
• Каких ресурсов не хватает?
• Какие факторы мешают стать лучше?
• Какие внутренние процессы можно доработать?
• Чем недовольны покупатели?
• Чем недовольны сотрудники?

Вопросы для выявления возможностей:

• Какие внешние ресурсы могут помочь?
• Какие рыночные тенденции можно использовать?
• Чем может помочь текущая экономическая ситуация?
• Какие еще есть пути повышения конкурентоспособности?

Вопросы для определения угроз:

• Какие технологии могут ухудшить положение?
• Какие тенденции рынка могут негативно сказаться на работе?
• Чем может ухудшить эффективность аптеки текущая экономическая ситуация?
• Есть ли новые участники рынка, потенциально опасные для аптеки?

Составление таблицы для SWOT анализа

Для более удобного представления полученной информации используется специальная таблица — матрица. Она включает четыре блока: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Собранные ответы на вопросы и другую информацию, которая будет полезна при анализе, необходимо распределить по блокам таблицы в порядке степени их важности.

Примеры использования SWOT-анализа на практике

После проведения анализа конкурентоспособности необходимо подготовить правильную интерпретацию и описание полученных результатов. Это поможет учесть существующие недостатки, слабые стороны, преимущества и повлиять на развитие предприятия, разработать конкурентные стратегии для бизнеса.

Ситуация: посетители не могут найти нужный им товар и быстро уходят.

W-слабость: «слабый» мерчандайзинг и раскладка товаров на витринах. По-видимому, наиболее популярные препараты находятся в месте, в котором посетители не могут их найти.

O-возможность: пересмотреть приоритетность и выкладку товаров аптечного предприятия.

Ситуация: в аптеке был сделан «уголок для детей». Торговая точка находится в спальном районе, где много семей — дети не хотят уходить, родители больше времени проводят в аптеке, изучая ассортимент и покупая дополнительные товары.

S- преимущество: приятная атмосфера; клиентам уютно находиться в помещении.

O-возможность: провести опрос клиентов и узнать, что они бы хотели улучшить в работе ритейл аптеки.

Ситуация: недалеко проходит ремонт дороги. Посетители на автомобилях проезжают мимо, так как им неудобно подъезжать ко входу.

T-угроза: ремонт дороги. Происходит отток части посетителей.

Повлиять на такое стечение событий сложно. Вины аптечной организации здесь нет.

Библиографическое описание:

Вьюнова, О. Ю. Факторы повышения конкурентоспособности современных фармацевтических предприятий / О. Ю. Вьюнова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 26 (264). — С. 349-352. — URL: https://moluch.ru/archive/264/61237/ (дата обращения: 23.03.2023).



В статье представлен анализ текущего состояния фармацевтической отрасли, ее тенденции и основные факторы повышения конкурентоспособности фармацевтических предприятий.

Ключевые слова: конкурентоспособность, конкуренция, фармацевтические предприятия, факторы конкурентоспособности.

Тема конкуренции всегда была, есть и будет актуальной для рассмотрения. Конкуренция является неотъемлемой частью рыночной экономики, с помощью нее фирмы осуществляют контакт друг с другом. До разработки стратегии и системы управления, компании необходимо понять какое положение она занимает на рынке, в чем преимущество ее конкурентов и за счет каких факторов повышения конкуренции она может сделать свой бизнес успешней. Фармацевтическая отрасль с одной стороны является достаточно консервативной, с другой — имеет широкие возможности для развития продукта и привлечения как можно большего числа покупателей за счет внедрения новейших методов конкуренции. В последние годы темпы роста и развития фармацевтической отрасли в России существенно сократились. По данным компании DSM Group в 2018 г. его объем установился на уровне 1 663 млрд руб. (+1,8 % к 2017 г.) [1]. Объем рынка лекарственных препаратов (ЛП) в России представлен на рисунке 1.

Участники рынка сходятся во мнении, что основное влияние на развитие фармацевтики оказывает текущая сложная экономическая ситуация. Но, несмотря на это, прогноз продаж сохраняет положительную динамику как на 2019 г., так и в долгосрочной перспективе. Согласно данным компании IQVIA, в период с 2019 по 2022 г. ожидается рост рынка на 8,4 % в руб. [2]

Рис. 1. Коммерческий рынок ЛП в России, ноябрь 2017-ноябрь 2018 [1]

По данным DSM-Group в 2018 г. на аптечном рынке России присутствовало 947 фирм — производителей лекарственных препаратов. Топ-10 лидеров по производству ЛП представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Топ-10 произодителей ЛП по доле ваптечных продажах вРФ (в стоимостном выражении), окт-нояб 2018г. [1]

В ТОП-3 входят компании — производители ЛП мирового уровня, с многолетней историей и опытом на мировых рынках. Так на конец года 1 место занимает компания Bayer. Несмотря на то, что компания показала отрицательный прирост объёмов реализации относительно предыдущего месяца (-2,1 %), доля компании на рынке не изменилась — 4,2 %.

Компания Sanofi-Aventis сохранила за собой 2-ю строчку, при этом показав падение продаж (-4,3 %). Доля компании на рынке сократилась на 0,1 %.

Компания Novartis переместилась на две строчки вниз, вес производителя на рынке ЛП уменьшился до 4,1 %. Объём реализации корпорации снизился на 7,5 % по сравнению с прошлым месяцем [1].

Как же этим компаниям удается удерживать лидерские позиции? Поговорим немного о трендах российского фармацевтического рынка. На 2019 года они практически не изменились:

– рост количества рецептурных препаратов;

– слабый рост препаратов, отпускаемых без рецепта;

– снижение объема продаж противопростудных средств.

Факторы обеспечения конкурентоспособности компании делят на внешние (на которые компания не может оказать значительного влияния) и внутренние. Основные из них представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Факторы конкурентоспособности

Внешние	Внутренние
Государственная политика	Качество управления
Уровень развития экономики страны	Технологии и уровень производственных процессов
Меры воздействия экономического характера (налоговая/финансовая политика)	Производственная и организационная структура предприятия
Инфраструктурное обеспечение	Уровень информационной обеспеченности
Наличие научно-технического потенциала	Наличие эффективной конкурентной стратегии
Система подготовки кадров	Клиентская база
Государственная система сертификации	Квалификация персонала и его мотивация
Правовое обеспечение	Использование НТП и его уровень
Возможности конкурентов	Репутация и имидж компании
	Сбытовая система

Лидеры отрасли успешно применяют вышеперечисленные факторы для эффективного ведения своего бизнеса. Но, в связи с усложняющейся ситуацией в отрасли — растет и конкуренция. Рассмотрим инструменты, которые могут позволить компаниям повысить свою конкурентоспособность.

Проще всего производителям удается реализовывать продвижение ЛП безрецептурного типа. В данном случае и ограничений со стороны государства меньше и различные инструменты для повышения конкуренции внедряются проще и эффективнее. Так, в последнее время наибольшей популярностью пользуется Digital-инструменты (e-mail, SMS-рассылки, онлайн мероприятия, удаленные визиты) продвижения фармацевтических продуктов на рынок. Лидеры рынка активно используют данные инструменты для увеличения числа продаж и роста лояльности покупателей [3].

Digital-инструменты требуют от компании больших инвестиций в рекламу и продвижение своих лекарственных средств. Как известно, рекламные кампании ЛП по традиции лидируют по масштабам на телевидении. Большая часть бюджетов фармацевтических компании тратится на продвижение препаратов от простуды, обезболивающих и от проблем с ЖКТ. Канал digital по-прежнему является эффективным и достаточно перспективным для производителей лекарств. Растет популярность рекламных роликов в интернете и социальных сетях. Фармацевтические компании запускают собственные сайты и проекты. Например, это может быть сайт о здоровье, с различными статьями о полезном питании и важности регулярного занятия спортом с аккуратно встроенным рекламным слоганом какого-либо БАДа или витаминов. Популярность набирают форумы и социальные сети для врачей. Там проводятся онлайн семинары и конференции, где врачам рассказывают о преимуществах данного препарата, исследованиях, связанных с ним. Также мы можем наблюдать за продвижением лекарств в медицинских учреждениях и аптечных сетях. Здесь в ход идут различные баннеры, шелфтокеры, воблеры, сувенирная продукция и прочее.

Еще одно событие на фармацевтическом рынке, которое сможет помочь некоторым фирмам получить преимущество перед конкурентами — это подготовка и широкое обсуждение законопроекта о возможности дистанционной торговли лекарственными средствами. По мнению экспертов, подобное нововведение изменит мотивацию покупателей, спрос и каналы продвижения [4]. Уже сейчас мы можем сделать заказ на безрецептурные препараты, но забирать их по-прежнему необходимо в аптеке. Обсуждению же подлежит доставка безрецептурных лекарств на дом. Новый канал продаж будет положительно влиять на доступность этой категории фармацевтических препаратов для населения.

Канал digital в свете подобных нововведений приобретает повышенное значение. Уже сейчас, за первые месяцы текущего года посещаемость онлайн аптек выросла на четверть и составляет около ста тридцати миллионов визитов в год. Запрос «онлайн-аптека» стал популярнее на треть. Поэтому крупным рыночным игрокам необходимо как следует подготовиться к открывающимся возможностям увеличения продаж и роста каналов сбыта, подготовив для этого своих сотрудников и ресурсы, чтобы получить заветное конкурентное преимущество в будущем.

Что касается реализации рецептурных препаратов — здесь значительных нововведений за последние годы не появилось. Данный сегмент находится под жесточайшим контролем государства, поэтому реклама препаратов вне профессиональных изданий и мероприятий запрещена. Производители рецептурных препаратов вкладывают средства в проведение различных мероприятий, становятся спонсорами медицинских событий, печатают свои препараты в медицинских журналах и оформляют стенды и баннеры на медицинских конференциях [5].

Исследуя результаты деятельности известных мировых компаний, ученые установили, что основным источником конкурентных преимуществ в современном бизнесе является способность управленцев интегрировать разрозненные технологические, управленческие, организационные и производственные навыки, опыт и знания в корпоративные компетенции. Очень важно, чтобы все факторы и инструменты работали воедино, для достижения общей цели компании. В таком случае фирма сможет быстрее реагировать на постоянно меняющиеся на рынке условия, противостоять своим конкурентам и показывать стабильный рост.

Суммируя все вышеперечисленное, можно сделать вывод о важности соблюдения законодательства в стремлении повысить конкурентное преимущество компании. Для того, чтобы занимать лидерские позиции на рынке необходимо закладывать в бюджет расходы на НИОКР, рекламу и продвижение по различным Digital-каналам и следить за новыми возможностями на рынке, такими как реализация лекарственных средств через интернет.

Литература:

1. Аналитический отчет DSM Group: [Электронный ресурс] URL: https://dsm.ru/docs/analytics/Annual_report_2018_DSM.pdf (Дата обращения 23.03.2019)
2. Газета «Фармацевтический вестник»: [Электронный ресурс] URL:https://pharmvestnik.ru/content/news/zakonoproekt-o-distantsionnoj-roznichnoj-torgovle-lekarstvami-vnesen-v-gosdumu.html (Дата обращения 27.03.2019)
3. Официальный сайт Химрар: [Электронный ресурс] URL:http://chemrar.ru/farmacevticheskij-rynok-2018-slozhnye-itogi/ (Дата обращения 21.03.2019)
4. Официальный сайт cossa.ru [Электронный ресурс] URL:https://www.cossa.ru/149/99037/ (Дата обращения 20.03.2019)
5. Официальный сайт Primus Inter Pares [Электронный ресурс] URL: https://primusinterpares.biz/blog/tri-strategii-prodvizheniya-lekarstvennyx-preparatov/ (Дата обращения 30.03.2019)

Систематизация существующих подходов к оценке конкурентоспособности аптечных организаций, выявление преимуществ и недостатков

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВОРОНЕЖСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовая работа

Введение

В условиях современных рыночных отношений особое
значение приобретает способность организации конкурировать с другими
предприятиями. На фармацевтическом рынке происходит активная конкурентная
борьба, ежегодно открываются огромное число аптек и каждая из них стремиться
быть наиболее привлекательной для покупателя. Для того, что бы выжить в таких
условиях, организации должны обладать информацией о своей конкурентоспособности
и путях её улучшения.

Разработкой способов оценки конкуренции и
конкурентоспособности занимались многие ученые, такие как Д. Рикардо, А. Смит,
М. Портер, Ф. Котлер, А.Дж. Стикленд, Р.А. Фатхутдинов, Г.А. Азоев и другие. В
области фармации проблемы изучения конкуренции, оценки конкурентоспособности,
выявления конкурентных преимуществ и разработки конкурентных стратегий входят в
сферу научных интересов следующих исследователей: Джупаровой И.А., Дремовой
Н.Б., Кобзаря Л.В., Лидер М.Б., Лоскутовой Е.Е., Максимкиной Е.А., Мошковой
Л.В., Музыры Ю.А., Олейниковой Т.А., Сбоевой С.Г. и др.

К настоящему времени существует большое число
методик для определения конкурентоспособности, но ни одна из них не является
универсальной и общепринятой в силу имеющихся у них недостатков.

Учитывая вышеизложенное, цель данной работы —
это систематизация существующих подходов к оценке конкурентоспособности
аптечных организаций, выявление их преимуществ и недостатков.

Для достижения поставленной цели решили
следующие задачи:

Проанализировали научную литературу по данной
теме.

Систематизировали изученные методики основываясь
на их содержании, выявили преимущества и недостатки.

Осуществили практическое исследование
конкурентоспособности аптечной организации, с использованием некоторых из
изученных методик.

1. Теоретические основы
конкурентоспособности предприятия

.1 Понятие конкурентоспособности,
конкурентные преимущества

В экономической литературе можно встретить
весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия.

Так, Портер М. определяет конкурентоспособность,
как «свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с
присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений »[10].

Адаева Т.Ю. считает что «конкурентоспособность —
способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также
конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся
условиям конкуренции» [12].

По мнению Забелина П.В. «способность предприятия
приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной
прибыльности».

По определению Ершова И.В. «способность
предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном
использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов».

Фатхутдинов Р. А. считает конкурентоспособностью
«способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы
по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами»[11].

По мнению Пичурина И.И. «это реальная и
потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого
возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим
ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для
потребителей, чем товары конкурентов».

Согласно определению Воронова Д.С. «это
обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень
эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности
использования экономических ресурсов конкурентами» [3].

Конкурентные преимущества предприятия — это
уникальные материальные и нематериальные ресурсы, которыми владеет предприятие,
а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые
позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества могут основываться на
материальных и нематериальных ресурсах.

Материальные ресурсы — это физические и
финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском
балансе(основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.).

Нематериальные ресурсы — это качественные
характеристики предприятия. К ним относятся неосязаемые человеческие ресурсы
(квалификация персонала, опыт, компетенция и т. д.) и не связанные с людьми
неосязаемые ресурсы (торговая марка, престиж, имидж предприятия).

Так же источником конкурентных преимуществ
предприятия являются отдельные стратегические направления его деятельности. Это
производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление
персоналом и т. д.

По классификации М. Портера выделяют два вида
конкурентных преимуществ: преимущества в издержках и преимущества
дифференциации.

Преимущество в издержках — способность
производить аналогичный товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками.

Преимущество дифференциации — способность
производить уникальный товар с особыми свойствами, более эффективно
удовлетворяющими ту же потребность, что и товар конкурентов.

Так же существуют другие классификации
конкурентных преимуществ.

Рассматривая предприятия фармацевтической отрасли,
следует отметить, что у предприятий данной отрасли существую свои специфические
конкурентные преимущества, которые делятся на внутренние и внешние. Внутренние
конкурентные преимущества касаются экономии затрат и эффективного управления
аптекой. К внешним относят — ассортимент лекарственных средств; уровень цен на
лекарства, систему скидок; быстрота и качество обслуживания; удобное
месторасположение аптек; качество обслуживания с точки зрения этики провизоров;
режим работы аптеки; интерьер торгового зала и оформление витрин; конструкция
здания и удобный вход в аптеку; предоставляемые услуги [2,7].

2. Анализ существующих подходов к
оценке конкурентоспособности аптечной организации

Существует множество способов практического
определения конкурентоспособности, однако универсальной и общепризнанной
методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время
не выработано.

Оценка конкурентоспособности хозяйствующего
субъекта необходима в целях:

разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

выбора контрагентов для совместной деятельности;

составления программы выхода предприятия на
новые рынки сбыта;

осуществления инвестиционной деятельности;

осуществления государственного регулирования
экономики.

Главная цель определения конкурентоспособности
предприятия — определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Для систематизации существующего разнообразия
методик оценки конкурентоспособности предприятий мы будем использовать
содержательный подход[3].

2.1 Матричные методы

Свое название эти модели получили из-за
использования матричной формы отображения результатов оценки и анализа. Другой
характерной чертой данной группы методов явился ярко выраженный акцент на
маркетинговой оценке деятельности предприятия, в результате чего компания
рассматривается как совокупность различных бизнес-единиц (продуктовый
портфель).

Одним из таких методов принадлежит Бостонской
консалтинговой группе (Boston Consulting Group, далее — также БКГ),
прославившейся матрицей «Относительная доля рынка» — «Темпы роста рынка». В
основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно которой
предприятия, имеющие большую долю рынка, минимизируют свои издержки), а также
жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие перспективы имеют растущие
сегменты рынка).

Исходя из указанных концепций, бизнес-единицы
предприятия дифференцируются с точки зрения относительной доли рынка (по одной
оси координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). При этом
относительная доля рынка — это отношение доли данного предприятия к доле
крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли (доли измеряют в
натуральных единицах продукции). Заметим, что обладание высокой долей рынка,
согласно концепции кривой опыта должно приводить к минимальному (относительно
конкурентов) уровню издержек и максимальному уровню прибыли.

Темпы роста рынка оцениваются относительно
среднеотраслевых (среднерыночных) величин: хозяйственные единицы, где темпы
роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста»,
а в отраслях, которые растут медленнее, — в ячейки «медленного роста».
Продукты, имеющие высокую долю на растущих рынках («звезды»), — усиливают
конкурентные позиции компании; низкую долю на стагнирующих рынках («собаки») —
ослабляют. На поле матрицы бизнес-единицы обозначаются как круги в
соответствующих квадрантах (площадь кругов пропорциональна масштабам
деятельности бизнес-единиц). (приложение А)

Одним из главных преимуществ модели БКГ для
является то, что метод использует объективные индикаторы привлекательности и
конкурентоспособности. Матрица БКГ отражает финансовое взаимодействие в рамках
портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во
внимание, а также поясняет, почему могут различаться приоритеты в распределении
ресурсов между отдельными предприятиями компании.

К недостаткам можно отнести то, что матрица БКГ
главным образом основывается на концепции кривой опыта. Однако связь между
относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это
постулируется в модели БКГ[1,8].

Помимо матрицы БКГ есть и другие, так например,
матрица компании МакКинси, которая имеет большую размерность [3×3]
и
строится в осях «Привлекательность рынка» — «Конкурентная позиция».

Привлекательность рынка определяется исходя из
размера и темпов роста рынка; технологических требований; остроты конкуренции,
величины барьеров на пути входа в отрасль и выхода из нее; сезонных и
циклических факторов; потребности в капитале; формирующихся в отрасли
возможностей и угроз; фактической и прогнозируемой прибыльности отрасли;
социальных, экологических факторов и степени регулирования. Чтобы получить
показатель привлекательности отрасли, факторам придают веса с учетом их
значимости. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов характеризуют
привлекательность рынка. Рейтинги привлекательности рассчитываются для каждого
продуктового направления, представленного в портфеле компании.

Факторы, учитываемые при оценке конкурентной
позиции включают: долю на рынке; относительное состояние удельных затрат;
качество продукции; знание покупателей и рынков; наличие компетенций в ключевых
областях; достаточный уровень технологического ноу-хау; квалификацию
руководства; а также прибыльность в сопоставлении с конкурентами. Чтобы
получить количественную меру конкурентной позиции подразделений компании,
каждое из них оценивается с использованием того же подхода, что и при оценке
привлекательности отрасли (через сумму взвешенных рейтингов).

Количественная оценка привлекательности отрасли
и конкурентной позиции каждого обособленного подразделения компании служит
основой для отнесения их к одной из девяти ячеек матрицы. При этом площадь
кругов пропорциональна размеру отрасли, а числа в них отражают долю
предприятия. ( приложение Б)

Наибольшей инвестиционной привлекательностью
обладают подразделения (продукты), обладающие высокой конкурентной позицией с
высокой привлекательностью рынка (позиция корреспондирует «звездам» из модели
БКГ). И наоборот, слабость конкурентной позиции на рынках низкой
привлекательности обуславливает необходимость выхода из таких активов (по
аналогии с «собаками» модели БКГ). Подобным образом каждой из девяти позиций
матрицы МакКинси предписывается своя стратегия развития. Следовательно,
проанализировав свой продуктовый портфель при помощи матрицы МакКинси компания
может оценить свою текущую конкурентоспособность и определить стратегию в
отношении каждого из элементов своего продуктового портфеля[3,8].

Модель Шелл (Shell) очень похожа на матрицу
МакКинси, являясь развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса.
Особенностью матрицы Шелл является допущение о том, что рынок представляет
собой олигополию. Поэтому для бизнес-единиц со слабыми конкурентными позициями
рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного выхода. Также
привлекательность отрасли предполагает существование долгосрочного потенциала
развития для всех участников рынка, а не только для рассматриваемого
предприятия.

Модель Шелл представляет собой матрицу
размерностью [3×3] и
построенную в осях «Перспективы отрасли» — «Конкурентная позиция». Как и в
модели МакКинси каждое из измерений определяется путем нахождения
многофакторного рейтингового показателя. При этом в модели Шелл сделан ещё
больший упор на количественные параметры бизнеса. По аналогии с ранее
описанными моделями, для каждой позиции матрицы Шелл предписана определенная
стратегия.

Еще одним развитием концепции МакКинси является
модель Хофера и Шенделя (Hofer / Schendel). В ней поиск оптимальной стратегии
ведется в осях «Стадии эволюции рынка»- «Конкурентная позиция». При этом показатель
«Конкурентная позиция» также является многофакторной рейтинговой величиной. По
схожему принципу строится матрица Томпсона-Стрикленда, а также модель,
разработанная компанией Arthur D. Little(матрица ADL). Отдельно следует
отметить матрицу Ж. Ж. Ламбена, которая строится на основе соотношения цен и
издержек анализируемого предприятия относительно конкурентов[1,3].

Для определения конкурентоспособности аптечных
организаций чаще используют матрицу SWOT, также известную как SWOT-анализ.

Классический SWOT-анализ предполагает
определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних
угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно среднеотраслевых
показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Формой
представлением результатов такого анализа являлось составление таблиц (матриц)
сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных
благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т)[6,8].

К достоинствам матричных методов оценки
конкурентоспособности следует отнести их простоту и наглядность. При наличии
необходимой информации матричные модели позволяют обеспечить высокую
достоверность оценки конкурентных позиций.

К недостаткам — рассмотрение компании как
продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции компания
рассматривается не как набор бизнес-единиц, а как совокупность ключевых
компетенций.

Так же, для того чтобы использовать эти модели,
необходимо должным образом определить рынок и его параметры, а это требует
огромной аналитической работы и наличия достоверной маркетинговой информации,
что влечет необходимость весьма трудоемких исследований. В силу этого при
построении матриц используется много упрощений и субъективных допущений.
Результатом этого является крайне ограниченное использование в рамках
рассматриваемых методов количественных параметров и математического
аппарата[3,6].

Анализ конкурентных позиций компании сводится
только к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля
(рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Иными словами,
матричные методы существенно ограничивают комплекс факторов, характеризующих
конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества предприятий.

2.2 Методы, основанные на теории
эффективной конкуренции (оперативные методы)

С точки зрения этого метода наиболее
конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом
организована работа всех подразделений и служб.

Для оценки конкурентоспособности исследуемого
предприятия данным методом в первую очередь необходимо определить перечень
операций и показателей, являющихся значимыми для обеспечения
конкурентоспособности. Указанные показатели классифицируются по группам:
маркетинговые, экономические, производственные, организационные, кадровые и т.
п. Состав и структура оцениваемых показателей и операций существенно
варьируются в зависимости от исследуемой отрасли и автора методики. Для оценки
выполнения операций используются как известные экономической науке, так и вновь
вводимые авторами показатели. Количество их может достигать нескольких десятков
(от рентабельности и ликвидности до текучести кадров, степени удовлетворенности
контрагентов и способности предприятия адаптироваться к нововведениям). В
случае невозможности сбора и обработки тех или иных показателей широко
применяются экспертные методы.

В целях оценки конкурентоспособности исследуемой
организации каждый из показателей сопоставляется с аналогичным показателем
конкурирующей организации (либо эталонным значением), в результате чего определяются
частные коэффициенты эффективности по каждой операции:

=lа/lз (1)

— частный коэффициент эффективности по i-й
операции;а — значение i-го показателя исследуемого предприятия;э — эталонное
значение i-го показателя.

В дальнейшем, в зависимости от метода, в целях
оценки конкурентоспособности предприятия полученные частные коэффициенты
эффективности подвергаются различной математической обработке. Чаще всего
показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления
средневзвешенного значения из частных коэффициентов эффективности:

= ∑ai*ki (2)

— конкурентоспособность исследуемого
предприятия;- коэффициент весомости i-й операции (определяется экспертным
методом);- частный коэффициент эффективности i-й операции.

Различные варианты рассматриваемой группы
методов могут включать достаточно сложный математический аппарат. Это находит
выражение в методах обработки исходных показателей — здесь используются
различные приемы статистической обработки данных: стандартизации и нормирования
величин, интерпретации и ранжирования экспертных оценок и т. д.

Также различной может быть и форма представления
результатов оценки конкурентоспособности предприятия. Исследователи строят
различные диаграммы, многогранники и «радары» конкурентоспособности[3,7,9].

К преимуществам следует отнести учет весьма
разносторонних аспектов (операций) деятельности предприятия, что создает
максимальные предпосылки для наиболее точной оценки его конкурентоспособности.

Недостатком можно считать то, что они
основываются на выявлении факторов (показателей), определяющих
конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на
выявлении максимального количества данных факторов, создании их исчерпывающего
списка (некоторые методики предполагают обработку десятков различных показателей).

Система факторов конкурентоспособности
предприятия является открытой, а множество элементов этой системы — нечетким.
Зачастую в перечень включают факторы, находящиеся в функциональной зависимости
(например, рентабельность и уровень затрат), либо факторы разного уровня
иерархии (например, валовая рентабельность и рентабельность по чистой прибыли)
что некорректно с методологической точки зрения. Помимо этого, чрезмерное
увеличение количества переменных модели конкурентоспособности ведет к тому, что
трудоемкость их математической обработки становится чрезвычайно высокой, а
задача по сбору необходимых данных — практически неосуществимой.

При оценке факторов конкурентоспособности, а
также определения показателей эффективности выполнения различных операций
широко используются приблизительные оценки, «экспертные методы», которые
субъективны и условны.

Так же сводят разноразмерные и неоднородные
показателей (например, уровня производительности труда и вероятности
банкротства предприятия) в единый показатель конкурентоспособности. Вводят
коэффициенты, определяющие весовое значение каждого из оцениваемых факторов, а
заодно и приводящие в порядок размерность показателей. Однако применяемые
коэффициенты в большинстве случаев весьма условны, что влечет за собой
неадекватность оценки влияния тех или иных факторов на конкурентоспособность
предприятия. Различные экономические факторы в каждой конкретной экономической
ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность предприятий.
Поэтому некорректным является заведомое установление единых весовых
коэффициентов для оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих
субъектов[1,4].

2.3 Комбинированные методы

В рамках методов этой группы ведется определение
как достигнутой, так и потенциальной конкурентоспособности организации.
Согласно основополагающему утверждению: конкурентоспособность хозяйствующего
субъекта есть интегральная величина (комбинация) текущей конкурентоспособности
предприятия и его конкурентного потенциала.

В большинстве случаев текущая (достигнутая)
конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности
продукции предприятия (продуктовые методы), потенциальная — путем оценки
частных показателей эффективности выполнения им отдельных аспектов
хозяйственной деятельности (по аналогии с операционными методами).

Используемый математический аппарат производимой
оценки (как текущей, так и потенциальной) также схож с соответствующими
продуктовыми и операционными методиками.

К достоинствам данной группы методов следует
отнести то, что они учитывают не только достигнутый уровень
конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем.

К недостаткам то, что конкретные способы и
приемы, используемые при определении текущей и потенциальной
конкурентоспособности, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее
подходах, что обуславливает наличие и недостатков соответствующих подходов. В
результате «скрещивания» подходов вместо усиления достоинств, произошло
преумножение их недостатков: методологическая противоречивость продуктовых
методов усугубилась трудоемкостью операционного подхода [6,8,13].

2.4 Динамический метод

Данный метод основывается на допущении, что
основным способом получения прибыли в условиях рыночной экономики выступает
реализация продукции и заложенной в ней прибавочной стоимости.

Предполагается, что конкурентоспособность
предприятия в условиях рыночной экономики есть обобщающая характеристика
деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности
использования организацией экономических ресурсов относительно эффективности
использования экономических ресурсов конкурентами.

Предполагается, что существует два источника
конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое
позиционирование. Операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в
процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование —
саму возможность этого процесса. Предполагают, что операционная эффективность
есть величина достигнутая, а стратегическое позиционирование — потенциальная
возможность достижений будущих.

Ключевыми индикаторами финансово-хозяйственной
деятельности предприятия являются прибыль и выручка. Указанные показатели
являются индикаторами достижения двух типов целей компании: а) достижения
внутренних целей менеджмента и максимизации прибыли в краткосрочном периоде; б)
удовлетворения внешних потребителей и долгосрочный рост выручки.

Конкурентоспособность компании оценивают по двум
критериям: эффективности производства, степени удовлетворения потребителя.

Эффективность использования экономических
ресурсов предприятием сводится к оценке его операционной эффективности и
стратегического позиционирования. Искомые величины определяют как коэффициенты
операционной эффективности и стратегического позиционирования, соответственно.
Далее, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, производят
оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия.

К=КrКi (3)

— конкурентоспособность исследуемого
предприятия;- коэффициент операционной эффективности;- коэффициент
стратегического позиционирования.

( приложение В)

Чем выше показатель K, тем более
конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое
предприятие. Очевидно, что 0 < K < ∞. При этом, в случае, если 0
< K < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке
является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При K= 1
конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При
K > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке[9,10].

После оценки конкурентоспособности компании за
отчетный период, производят расчеты за 4-5 ретроспективных периодов. Полученные
динамические ряды обеспечивают репрезентативность массива данных и позволяют
осуществлять достоверную оценку конкурентоспособности предприятий.

Главным преимуществом динамического метода
оценки конкурентоспособности выступает то, что оценка осуществляется по
конечным критериям конкурентоспособности — прибыльности и доле предприятия на
рынке, которые в условиях рыночной экономики и определяют жизнеспособность
предприятия, перспективы его функционирования и развития.

Обеспечивает максимальная достоверность
получаемых результатов. Предлагаемая методика значительно облегчает задачу по
сбору необходимой для оценки конкурентоспособности предприятия информации.
Отпадает необходимость в проведении дорогостоящих и не всегда доступных
маркетинговых исследований, подборе экспертов и специалистов в различных
отраслях знаний; вся необходимая информация может быть почерпнута из данных
бухгалтерского и статистического учета и отчетности.

К преимуществам динамического метода следует
отнести и его универсальность, поскольку он допускает в зависимости от целей
анализа и наличия исходных данных формирование любого объема и состава выборки
предприятий-конкурентов.

Так же преимуществом является то, что в рамках
динамического метода в качестве базы оценки конкурентоспособности используются
не некие абстрактные эталонные предприятия, а реальные хозяйствующие субъекты,
действующие на рынке.

Динамический метод оценки конкурентоспособности,
в отличие от существующих методик подобного рода, имеет в своей основе четко
выраженный математический аппарат. Это дает не оценочную и во многом условную
зависимость определяемого показателя от факторов конкурентоспособности, а
жесткую функциональную связь. Указанное обстоятельство обуславливает
возможность широкой математической обработки показателей конкурентоспособности
предприятия [3,9,10].

3. Практический анализ конкурентного
положения аптеки

.1 Методика оценки конкурентоспособности
аптеки с использованием интегрального показателя конкурентоспособности

Поскольку показатель конкурентоспособности
является относительным, то он может быть определен только в результате
сравнения с аптеками-конкурентами. Т.к. оценка внутренних преимуществ
предусматривает сбор и анализ финансовых показателей, а также данных, которые
носят конфиденциальный характер нами при оценке конкурентоспособности аптеки
решено исключить внутренние преимущества и опираться только на внешние. Выбор
внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа
аптеки. Именно внешние преимущества являются основой для выбора той или иной
аптеки потребителями лекарственных средств.

К внешним преимуществам относятся:

ассортимент лекарственных средств и
парафармацевтических товаров;

уровень цен на товары и услуги, система скидок;

предоставляемые услуги;

быстрота и качество обслуживания;

качество обслуживания с точки зрения этических
норм поведения провизоров и другого обслуживающего персонала;

интерьер торгового зала и оформление витрин;

режим работы аптеки;

конструкция здания и удобный вход в аптеку;

удобное месторасположение аптеки.

Все вышеперечисленные внешние преимущества
являются центральными при расчете показателя конкурентоспособности.

где: КСJ — конкурентоспособность J-го
конкурентного преимущества;- оценка критерия, которая может быть равна 0 (не
удовлетворяет посетителей); 0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью
удовлетворяет).- количество посетителей, которые отдали предпочтение i-му
критерию;- количество опрошенных посетителей.

Используя формулу (4), проводим расчет
конкурентоспособности аптек по ряду критериев.

Все данные, используемые при расчете показателей
конкурентоспособности, получены в результате сплошного опроса и
интервьюирования посетителей аптек по специально разработанной анкете.
(Приложение Г)

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность
аптеки по отдельным конкурентным преимуществам. Далее рассчитываем интегральный
показатель конкурентоспособности, который даст общую характеристику
конкурентной позиции аптеки на рынке.

Формула интегрального показателя
конкурентоспособности аптечного учреждения учитывает показатели
конкурентоспособности внешних преимуществ аптеки. Так же учитывается то, что
они не равноценны между собой. Различные преимущества аптеки, которые могут
быть оценены ее посетителями, имеют различную степень важности для них. Таблица
1. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет
следующий вид:

КC интегральный =∑ КСJ*GJ (5)

— показатель конкурентоспособности по J-му
внешнему преимуществу;- вес J-гo показателя конкурентоспособности.

Таблица 1 — Внешние конкурентные преимущества и
их значимость

Внешнее преимущество аптеки	Значимость преимущества
Ассортимент	0,15
Уровень цен	0,2
Месторасположение	0,2
Этические нормы поведения провизора
Быстрота обслуживания покупателей	0,1
Режим работы аптеки	0,05
Интерьер торгового зала и оформление витрин	0,05
Услуги	0,05
Конструкция здания	0,05
Всего	1

Используя формулу (5) и данные таблицы 1,
рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности аптеки:

КСинтегр. = КСас-т x Gас-т + КСцен x Gцен +
КСмест. x Gмест. + КСреж. x Gреж. + КСбыстр. x Gбыстр. + КСэтич. x Gэтич. +
KCинтер. x Gинтер. + КСуслуг x Gуслуг + КСздан. x Gздан. (6)

Проводим расчеты для исследуемой аптеки, а так
же для двух аптек конкурентов. Далее осуществляем анализ полученных
результатов.

3.2 Отбор и анализ результатов

Объектом определения конкурентной позиции
выступает аптека №11 «Здоровый Город» ООО «АМП» (аптека № 1), расположенная по
адресу ул. Генерала Лизюкова д.56. Для сравнения выбраны две аптеки-конкурента:
«Русская аптека», расположенная по адресу ул. Генера Лизюкова д.85(аптека №2) и
аптека «Максавит», расположенная по адресу ул. Генерала Лизюкова д.56.(аптека
№3).

Предварительно проводим сплошной опрос и
интервьюирование посетителей аптек по специально разработанным анкете
(см.приложение №3). Объем выборки составил 100 человек. Далее производим расчет
конкурентоспособности аптеки №1 по ряду критериев:

.Ассортимент

КСассортимент=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

. Уровень цен

КСуровень цен=(1*65+0,5*20+0*25)/100= 0,75

.Месторасположение

КСместрасположение=(1*98+0,5*2+0*0)/100=0,99

.Этитические нормы поведения обслуживающего
персонала

КСэт.нормы=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

.Быстроты обслуживания

КСбыстрота обсл-я=(1*90+0,5*10+0*0)/100=0,95

.Режим работы аптеки

КСрежим работы=(1*95+0,5*5+0*0)/100=0,98

.Интерьер торгового зала и оформление витрин

КСинтерьер=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

.Услуги

КCуслуги=(1*100+0,5*0+0*0)/100=0,98

.Конструкция здания и удобный вход

КCздание=(1*100+0,5*0+0*0)/100=1

Далее согласно методике рассчитываем
интегральный показатель конкурентоспособности аптеки №1.

Ксинтегральный=1*0,15+0,75*0,2+0,99*0,2+1*0,15+0,95*0,1+0,98*0,05+1*0,05+1*0,05+1*0,05=0,94.

Аналогичные расчеты проводим для аптек-конкурентов.
Все данные приводим в таблице 2.

конкурентоспособность предприятие
аптека

Таблица 2 — Сводная таблица показателей
конкурентоспособности

Внешнее преимущество аптеки	Показатели конкурентоспособности
	Аптека №1	Аптека№2	Аптека№3
Ассортимент	1	0,95	0,93
Уровень цен	0,75	0,87	0,99
Месторасположение	0,99	0,94	0,9
Этические нормы поведения провизора	1	1	0,97
Быстрота обслуживания покупателей	0,95	0,91	0,92
Режим работы аптеки	0,98	1	0,89	1	0,86	0,94
Услуги	1	0,9	0,87
Конструкция здания	1	0,75	0,88
Интегральный показатель конкурентоспособности	0,94	0,91	0,93

По результатам исследования видно, что у
исследуемой аптеки высокий показатель конкурентоспособности, но его значения
сопоставимы с показателями конкурентоспособности других аптек. Это объясняется
тем, что в работе каждой аптеки есть недостатки.

К слабым сторонам в деятельности аптеки №1 в
первую очередь относится высокий уровень цен на фармацевтические и
парафармацевтические товары. Цены на аналогичные товары в аптеках-конкурентах
значительно ниже. Так же к недостаткам можно отнести режим работы
аптеки(8:00-22:00), т. к. рядом расположены аптеки работающие круглосуточно.
Еще одним минусом является не очень высокая скорость обслуживания посетителей,
что вызывает недовольство некоторых из них.

К факторам, обеспечивающим высокую
конкурентоспособность относятся: широкий ассортимент товаров, возможность
перенаправить посетителя в другую аптеку сети, предоставление услуг
отсутствующих у аптек-конкурентов, интерьер торгового зала и конструкция
здания.

Устранение отмеченных слабых сторон аптеки при
помощи соответствующей конкурентной стратегии позволит обеспечить ей
перемещение из нынешней конкурентной позиции в более сильную.

3.3 Оценка конкурентоспособности
аптеки с использованием SWOT-анализа

анализ делится на две части: анализ внутренней
среды и внешнего окружения. Анализ внутренней среды заключается в выявление
потенциала имеющегося у организации, её преимуществ и недостатков. Под анализом
внешней среды понимают изучение микросреды, образованной силами,
непосредственно касающимися самого предприятия и его возможностей
удовлетворения запросов потребителей. А так же макросреды, образованной силами,
неконтролируемыми со стороны предприятия, то есть демографическими,
экономическими, правовыми, культурными, природными и научно-техническими
факторами окружения. В ходе проведения SWOT-анализа определяют четыре группы
характеристик: сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и
угрозы. Все полученные данные заносятся в таблицу, которая позволяет их
систематизировать и выявить имеющиеся проблемы, так же позволяет наметить пути
их решения.

Объектом анализа так же, как и в предыдущем
исследовании является аптека №11 «Здоровый город» ООО «АМП». Сначала используя
ряд параметров, определяем сильные и слабые стороны аптечной организации.
Таблица 3.

Таблица 3 — Определение сильных и слабых сторон
предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	-наличие у компании своего оптового склада, возможность перераспределения товара между аптеками компании; -высокий уровень квалификации сотрудников; — удобное месторасположение;	-режим работы (аптека работает с 8:00 до 22:00, однако рядом есть несколько круглосуточных аптек);
Финансы	— высокая финансовая устойчивость; — стабильный уровень прибыли;	— достаточно большие затраты на издержки;
Инновации	-современное программное обеспечение; — открытая выкладка части товара; -возможность заказа лекарственных средств через интернет-аптеку; — автоматизированная система заказа товара; -электронный учет сроков годности;
Маркетинг	-опыт работы на рынке и наличие собственной торговой марки -узнаваемость бренда; -широкий ассортимент товаров и наличие эксклюзивных лекарственных средств; -высокий уровень доверия к компании; -предоставление услуг по подбору и изготовлению очковой оптики, наличие кабинета врача-офтальмолога; -система скидок, акции;	-высокий уровень цен;

Далее выделяем существующие на рынке угрозы и
возможности. Таблица 4.

Таблица 4 — Определение рыночных возможностей и
угроз

Параметр оценки	Возможности	Угрозы
Фактор спроса	-сотрудничество с врачами и ЛПУ;
Фактор конкуренции	-вытеснение конкурентов;	-большое число конкурентов; -расширение других аптечных сетей;
Экономические факторы	-уменьшение затрат времени на обслуживание одного покупателя; -увеличение суммы среднего чека;	-снижение уровня доходов населения; -колебание курса валют; -повышение цен поставщика; — высокий уровень инфляции;
Социально-демографические факторы	-большое число покупателей с детьми;	-20% посетителей относится к категории пенсионеров;

Из полученных перечней выделяем наиболее
значимые параметры и заносим в таблицу SWOT-анализа. Таблица 5.

Таблица 5 — Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (Weaknesses)
-опыт работы на рынке и наличие собственной торговой марки -узнаваемость бренда; -широкий ассортимент товаров и наличие эксклюзивных лекарственных средств; -наличие у компании своего оптового склада, возможность перераспределения товара между аптеками компании; -современное программное обеспечение; -возможность заказа лекарственных средств через интернет-аптеку; -предоставление услуг по подбору и изготовлению очковой оптики, наличие кабинета врача-офтальмолога; -система скидок, акции;	-высокий уровень цен на товары; -режим работы; -большие затраты времени на обслуживание одного покупателя;
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
-сотрудничество с врачами и ЛПУ; -переход на круглосуточные режим работы; -уменьшение затрат времени на обслуживание одного покупателя; -вытеснение конкурентов; -увеличение суммы среднего чека; -рост потребности в медикаментах;	-большое число конкурентов; -расширение других аптечных сетей; -снижение уровня доходов населения; -колебание курса валют; -повышение цен поставщика; -изменение законодательства;

По результатам полученным в таблице видно, что у
аптечной организации существенно больше сильных сторон, чем слабых и есть
необходимые возможности для повышения уровня конкурентоспособности. При
правильном выборе конкурентной стратегии экономическая и социальная
эффективность деятельности аптеки №11 будет увеличиваться.

Для оценки конкурентоспособности аптечной
организации — аптека № 11 «Здоровый Город» ООО «АМП» были использованы
следующие методы: SWOT-анализ и оценка конкурентоспособности с использованием
интегрального показателя.

Было установлено:

) На региональном рынке исследуемая организация
демонстрирует высокий уровень конкурентоспособности, однако на фоне близлежащих
аптек он не выражен (близкие значения интегральных показателей: 0,94 — аптека
№1; 0,91 — аптека №2; 0,93 — аптека №3).

Это связано с тем, что анализируемые аптеки
эффективно используют свои стратегические преимущества и нивелируют слабые
стороны с использованием опыта близлежащих аптек.

) С использованием SWOT-анализа были выявлены
следующие сильные стороны:

продолжительный опыт работы на рынке и наличие
собственной торговой марки;

широкий ассортимент товаров и наличие
эксклюзивных лекарственных средств;

наличие у компании своего оптового склада,
возможность перераспределения товара между аптеками компании;

современное программное обеспечение;

возможность заказа лекарственных средств через
интернет-аптеку;

предоставление услуг по подбору и изготовлению
очковой оптики, наличие кабинета врача-офтальмолога;

наличие системы скидок, акций.

Слабые стороны:

высокий уровень цен на товары;

режим работы;

большие затраты времени на обслуживание одного
покупателя.

Возможности:

сотрудничество с врачами и ЛПУ;

переход на круглосуточные режим работы;

уменьшение затрат времени на обслуживание одного
покупателя;

вытеснение конкурентов;

увеличение суммы среднего чека;

рост потребности в медикаментах.

Угрозы:

большое число конкурентов;

расширение других аптечных сетей;

снижение уровня доходов населения;

колебание курса валют;

повышение цен поставщика;

изменение законодательства.

По нашему мнению снизить отрицательное
воздействие слабых сторон и угроз можно посредством:

сотрудничества с врача и ЛПУ, что увеличит число
покупателей, а значит и прибыль;

перехода на круглосуточный режим работы, что так
же увеличит число покупок;

реорганизации и рационализации системы хранения,
что уменьшит затраты времени на обслуживание одного покупателя;

сотрудничества с новыми поставщиками, имеющими
белее низкие цены.

Список используемой литературы

1.      Бушина
Н.С. Разработка методических подходов к оценке конкурентоспособности аптечных
организаций на региональном уровне: дисс. Кандидат фарм.наук: 14.04.3/ Бушина
Надежда Сергеевна.- Курск, 2015.- 249 с.

.        Василенко
И.Л. Изучение конкурентоспособности аптеки/ И.Л. Василенко// Экономический
вестник фармации/- 2004.- №8.- С. 1-8.

.        Воронов
Д.С. Оценка, анализ и выявление путей повышения конкурентоспособности
предприятий: дисс. Кандидат эконом. Наук:08.00.05/Воронов Дмитрий Сергеевич.-
Екатеринбург, 2002.- 96с.

.        Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп/ И.Н. Герчикова. — М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.

.        Горбашко
Е.А. Управление качеством: Учебное пособие./Е.А. Горбашко. — СПб.: Питер, 2008.
— 384 с.

.        Конкурентоспособность
организации / Н. П. Абаева, Т. Г. Старостина; под ред. Т. Г. Старостиной. —
Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 91 с.

.        Мишина
О.Н., Сатлер В.В. Конкурентоспособность предприятия/О.Н. Мишина, В.В. Сатлер//
Донской государственныфй технический университетю.- с.1-8.

.        Морозова
Н.И. Оценка конкурентоспособности аптечных сетей: структурно-иерархический
метод/Н.И. Морозова// Вісник Хмельницького національного університету.- 2010.-
№ 6, T. 4.- С. 226-229.

.        Поляничкин
Ю.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий/Ю.А. Поляничкин// Бизнес в
законе.- 2012.- №3.-с.191-194.

.        10.Портер
М. Конкуренция./ М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс»,- 2000. —
495 с.

.        Фатхутдинов
Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление./Р.А.
Фатхутдинов.- М.: ИНФРА-М, 2000. — 311 с.

.        Адаева
Т. Ю. Организационные факторы и резервы повышения конкурентоспособности
предприятия.: автореферат дисс. на соиск. уч. степени канд. эконом. Наук.
[Электронный ресурс]/ «экономическая библиотека»,-#»872846.files/image001.jpg»>

Рисунок 1

Приложение Б

Матрица компании МакКинси

Рисунок 2

Приложение В

Оценка конкурентоспособности
динамическим методом

Оценка (коэффициента) операционной
эффективности.

Операционная эффективность подразумевает
выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты,
обеспечивая получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это
означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности
является прибыль предприятия. В то же время, сопоставление непосредственно
объемов прибыли обуславливает заведомо большую конкурентоспособность крупных
предприятий и невозможность сопоставления предприятий с различными масштабами
деятельности. Следовательно, сопоставлять необходимо не массу прибыли, а
«прибыльность» хозяйственной деятельности.

В качестве показателя прибыльности может
рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции,
определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам,
осуществленным для ее производства и реализации. Однако оценка операционной
эффективности на основе рентабельности по прибыли носит знакопеременный
характер, что будет искажать показатель конкурентоспособности (например, оценка
операционной эффективности может иметь одно и то же отрицательное значение как
в случае убыточности рассматриваемого предприятия и прибыльности выборки, так и
в случае прибыльности рассматриваемого предприятия и убыточности выборки, тогда
как приведенные ситуации имеют абсолютно различное экономическое содержание). В
этих условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной
эффективности представляется отношение выручки от реализации продукции к
затратам, осуществленным для ее производства и реализации.

 (В.1)

В математической форме:- операционная эффективность
предприятия;

В — выручка от реализации продукции предприятия;

З — затраты на производство и реализацию
продукции предприятия.

Показатель операционной эффективности по выборке
запишется следующим образом:

(В.2)

— операционная эффективность по выборке;

В s- выручка от реализации продукции по выборке;

Зs — затраты на производство и реализацию
продукции по выборке.

Поясним, что под выборкой понимается
совокупность конкурентов, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления
с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного
предприятия-конкурента — в этом случае определяется индивидуальный показатель
конкурентоспособности рассматриваемого предприятия в сравнении с выбранным
конкурентом; из нескольких предприятий-конкурентов — рассматривается
конкурентоспособность предприятия в сравнении с группой выбранных конкурентов;
из всех конкурирующих предприятий отрасли — здесь уже
«устанавливается» отраслевой показатель конкурентоспособности предприятия
в сравнении со всеми действующими предприятиями отрасли.

Необходимо отметить, что в зависимости от целей
исследования возможно формирование выборки не только из отраслевых конкурентов,
но и любых других хозяйствующих субъектов, конкурирующих с исследуемым
предприятием. С точки зрения сопоставления эффективности хозяйственной
деятельности не исключается включение в состав выборки и непосредственно не
конкурирующих предприятий. В целях микроэкономического анализа очевидным
ограничением по составу выборки является вид производимой и реализуемой
продукции. Кроме того, в ряде случаев может возникнуть необходимость
ограничения выборки по территориальному признаку и масштабам деятельности
сопоставляемых предприятий.

Под затратами понимаются все затраты предприятия
на производство и реализацию продукции, включающие в себя как непосредственно
себестоимость, так и коммерческие, управленческие и прочие расходы предприятия,
а также всю совокупность обязательных платежей в бюджеты всех уровней, не
вошедшую в указанные категории затрат. Это объясняется тем, что затраты
предприятия, не относящиеся на себестоимость продукции, в ряде случаев
оказывают существенное влияние на размер прибыли, которая, как уже отмечалось
ранее, и является основным показателем операционной эффективности. Исходя из
этого, игнорирование при оценке конкурентоспособности предприятия указанных
затрат приведет к неадекватности полученных результатов. В то же время в
зависимости от целей анализа допустимо в качестве затрат принимать и
себестоимость продукции.

Очевидно, что показатель операционной
эффективности имеет область допустимых значений на положительной оси числовой
прямой, т. е. не может быть менее ноля. Если показатель операционной
эффективности менее единицы, то это означает превышение затрат над выручкой, т.
е. убыточность хозяйственной деятельности. В противном случае (операционная
эффективность более единицы) хозяйственная деятельность прибыльна.

Для оценки операционной эффективности
предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя
исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке:

(В.3)

— коэффициент операционной эффективности.

Таким образом, нами осуществлена оценка
операционной эффективности рассматриваемого предприятия.

Перейдем к определению коэффициента
стратегического позиционирования. Логика рассуждений при этом аналогична той,
что использовалась при оценке операционной эффективности.

При этом необходимо пояснить, что под рынком
подразумевается не конкретная экономическая ниша определенной продукции, а вся
совокупность экономических секторов, на которых осуществляется экономическая
деятельность исследуемого предприятия и выборки. Иными словами, это
гипотетическая, условная величина, равная как для рассматриваемого
хозяйствующего субъекта, так и для выборки.

В то же время сопоставление непосредственно
долей рынка ведет к тому, что предприятия с большей долей рынка оказываются
заведомо конкурентоспособней, нежели предприятия с меньшими масштабами
деятельности, что нельзя признать адекватной оценкой стратегического
позиционирования. Учитывая сказанное, в качестве показателя стратегического позиционирования
предлагается рассматривать не соотношение долей рынка в абсолютном выражении, а
изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

Доля рынка предприятия может быть определена в
виде следующего отношения:

(В.4)

Д- доля рынка предприятия;

В- выручка от реализации продукции предприятия;

(В.5)

— объем рынка.

Доля рынка по выборке запишется так:

Дs — доля рынка по выборке;

Вs — выручка от реализации продукции по выборке;-
объем рынка.

Изменение доли рынка предприятия можно найти по
формуле:

 (В.6)

ΔД — изменение доли
рынка предприятия;

Вo — выручка от реализации продукции
рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде;- объем рынка в
предшествующем периоде.

Изменение доли рынка по выборке:

 (В.7)

ΔДs — изменение доли
рынка по выборке;

Вos- выручка от реализации продукции по выборке
в предшествующем периоде;- объем рынка в предшествующем периоде.

Для оценки стратегического позиционирования
предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя
исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке.
С учетом выражений (3.2.7) и (3.2.8) получаем:

 (В.8)

Заметим, что отношение выручки анализируемого
периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки.
Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично
отношению индексов изменения объемов выручки.

Однако объемы выручки по природе своей совершают
большие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует бóльшая
статистическая изменчивость показателей стратегического позиционирования. Это
обуславливает то, что основным фактором формирования показателя
конкурентоспособности предприятия становится оценка стратегического
позиционирования. В то же время показатели операционной эффективности и
стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными. В
силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на
конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего
предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный
корень:

(В.9)

— коэффициент стратегического позиционирования;-
индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;- индекс
изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

 (В.10)

 (В.11)

Таким образом, нами осуществлена оценка
стратегического позиционирования рассматриваемого предприятия.

Приложение Г

Анкета для посетителей аптеки

.Укажите ваш пол.

М.

Ж.

.Укажите ваш возраст.

До 20 лет

-30

-40

-50

-60

старше 60 лет

.Ваш уровень дохода.

Низкий

Средний

Высокий

.Уровень образования.

Среднее

Среднее специальное

Высшее

.Удовлетворяет ли вас ассортимент аптеки?

Полностью удовлетворяет

Частично удовлетворяет

Не удовлетворяет

.Устраивают ли вас цены на товары?

Да

Не совсем

Нет

. Удобно ли расположена аптека?

Да

Не совсем

Нет

. Вежливо ли ведет себя персонал?

Да

Не совсем

Нет

8.Достаточно ли быстро вас обслуживают?

Да

Не совсем

Нет

.Удобен ли режим работы аптеки?

Не совсем

Нет

.Привлекателен ли интерьер аптеки?

Да

Не совсем

Нет

.Аккуратно ли оформлены витрины?

Да

Не совсем

Нет

.Удовлетворяет ли вас перечень предоставляемых
аптекой услуг?

Да

Не совсем

Нет

.Удобна ли конструкция здания?

Да

Не совсем

Нет