Конкурентная позиция компании на рынке отражает

Для успешного ведения бизнеса предприниматель должен быть в курсе всего, что происходит в его компании. Но не только осведомленность о внутренних делах имеет значение. Важно также иметь представление о ситуации на рынке и действующих соперничающих брендах. Поэтому конкурентный анализ рекомендуется проводить перед запуском бизнеса и затем каждые 3 месяца, независимо от сферы деятельности. Проведение сравнительного анализа помогает владельцу бизнеса увидеть свои ошибки, взглянуть на компанию со стороны. Наблюдать за конкурентами нужно хотя бы для того, чтобы быть в курсе покупательских тенденций, знать, какими преимуществами обладает та или иная организация, какие сильные и слабые стороны есть у компании и как можно привлекать новых клиентов и удерживать старых.

Какую пользу приносит бизнесу конкурентный анализ

Изучая деятельность соперничающих организаций, предприниматель, маркетолог или другой специалист определяют наличие уникальных торговых предложений среди различных фирм, пытаются отыскать слабые места. Все это делается ради одной общей цели — повышения продаж и увеличения прибыли. Чтобы заинтересовать потенциального покупателя товаром или услугой, необходимо для начала завладеть его вниманием, затем удержать интерес и довести до покупки. Когда человек становится клиентом, это не означает, что можно расслабляться: следующей задачей в этом цикле становится сохранение клиента и подталкивание его к совершению второй покупки.

Перед тем, как начать изучать деятельность соперников, специалисты обычно определяют цель этого мероприятия. И в зависимости от потребностей компании эти цели могут иметь разную направленность. Конкурентный анализ обычно проводится в следующих случаях:

1. Запуск бизнеса или новой товарной линейки.

Когда предприниматель только планирует открыть свое дело и еще не понимает, стоит ли вкладывать в это деньги, не обойтись без конкурентного анализа. Это нужно для того, чтобы оценить ситуацию на рынке, узнать, насколько жесткая конкуренция в данной нише и есть ли вообще смысл заниматься подобным. Также это может уберечь бизнесмена от слива бюджета и потери финансов: часто предприниматели прогорают на старте из-за того, что недооценивают соперников.

Перед запуском новой товарной линейки тоже необходимо мониторить деятельность конкурентов. Следует убедиться в том, что спрос на данную позицию есть, и что другие бренды еще не успели заполонить подобным товаром онлайн-витрины своих интернет-магазинов. Также важно узнать средний уровень цен на конкретный продукт — чтобы не продешевить. Но и сразу накручивать стоимость в 3-4 раза не стоит. На любом этапе бизнеса проведение конкурентного анализа будет полезным.

2. Удержание позиций и статуса бренда на рынке.

Чтобы фирма была успешной на протяжении всего время ее существования, а не только на старте, необходимо работать над улучшением рейтинга и популярности. Важно всегда сохранять безупречную репутацию. Но без взаимодействия с клиентами не получится угадывать желания потребителей. А без сравнительного анализа конкурентов не удастся определить направление развития бренда. Если предприниматель хочет быть лидером ниши, то нужно во всем стараться быть лучше конкурентов, оказывать качественный сервис. Поэтому следить за соперничающими организациями нужно постоянно.

3. Выяснение причин низкого рейтинга компании и слабых продаж.

Подробное изучение конкурентов может дать ответы на вопросы, которые раньше оставались неразгаданными. Например, почему клиенты начали покупать товар у других производителей и по какой причине, что влияет на окончательное принятие решения человека при покупке, по каким критериям потребители выбирают бренды. Благодаря тщательному изучению деятельности соперничающих фирм можно понять, какую стратегию продвижения использует тот или иной предприниматель и обратить это в свою пользу.

4. Масштабирование бизнеса.

Чтобы определить точки роста бизнеса, необходимо оценивать деятельность фирмы объективно, непредвзято и со стороны. А сделать это можно только с помощью проведения конкурентного анализа и сравнения организации с другими действующими компаниями. Если предприниматель хочет расширить бизнес, нужно принимать комплексные меры: внедрять новые инструменты, выстраивать воронку продаж, складываться в рекламу и мотивировать сотрудников.

Отличным способом завоевания доверия у клиентов и обретения хорошей репутации является рекомендация. Если человек, придя в магазин, не нашел того, что искал, можно посоветовать ему похожий товар, который продается у конкурента. Благодаря этому действию покупатель поймет, что главной задачей бренда является не получение денег, а забота о клиентах, что определенно подкупает и оставляет долгое, приятное впечатление.

5. Изучение интересов целевой аудитории.

В бизнесе, чтобы добиться успеха, важно уметь продавать то, что действительно нужно людям. Продукт, который не вызывает интереса ни у какой аудитории, не будет хорошо продаваться. Чтобы что-то продать людям, нужно знать, чего они хотят. Именно с помощью конкурентного анализа можно выяснить, какие категории и модели товаров сейчас пользуются особым спросом. Если под карточкой товара в интернет-магазине светится довольно приличное число совершенных заказов, то это значит, что вещь популярная.

6. Поиск идей для рекламных креативов.

Придумывать и создавать креативы, которые понравятся основной массе покупателей — не так-то просто. И часто у маркетологов заканчиваются идеи на счет используемой фотографии в рекламном объявлении. В таком случае можно подглядывать за конкурентами и вдохновляться какими-то идеями, но ни в коем случае не копировать полностью.

Как подготовиться к проведению конкурентного анализа

Прежде чем приступать к изучению коммерческой деятельности соперничающих брендов, нужно собрать основную информацию о конкурентах и понять, кем они являются. Различают несколько типов конкурентов: прямые, косвенные и неочевидные. Прямые конкуренты обычно работают на той же территории, что и предприниматель, продают такие же или очень похожие товары, уровень цен в этом случае тоже остается примерно одинаковым. К косвенным конкурентам относятся те организации, которые работают с той же целевой аудиторией, но предлагают товары из другой категории. Неочевидные конкуренты — это те предприниматели, которые ранее продвигались в другой сфере бизнеса, но теперь решили развиваться в смежном направлении.

Найти конкурентов можно как в интернете, так и в оффлайне. Самым популярными методами поиска соперников являются результаты поисковой выдачи и мониторинг объявлений таргетированной и контекстной рекламы. Наименования фирм и ссылки на их ресурсы также можно находить с помощью форумов, обсуждений и сайтов-отзовиков — часто там публикуются комментарии реальных покупателей. Официальные новостные издания, источники со статистическими данными часто публикуют рейтинги организаций в определенных сферах бизнеса. Искать потенциальных соперников можно с помощью маркетплейсов и других платформ, например, Авито. Хорошие результаты может дать опрос действующих или потенциальных покупателей: нужно задать всего пару вопросов о том, какие бренды им знакомы и товарами какой фирмы пользуются потребители.

Но не стоит считать конкурентами все организации, которые ведут деятельность в смежной или той же сфере. Следует обозначит лишь те компании, которые оказывают или могут оказать какое-то влияние на количество клиентов или размер прибыли. Если анализировать деятельность тех фирм, которые нельзя назвать конкурентами, то положительного результата не будет. Не стоит вдохновляться идеями, что-то перенимать и копировать у тех, кто не оказывает влияния на бизнес, ведь у таких фирм разные целевые аудитории. И поэтому, если изменения в компании не рассчитаны на интересы и потребности покупателей, то на повышение продаж можно не рассчитывать.

Методы проведения конкурентного анализа

Существует несколько методик для проведения анализа конкурентов.

SWOT

Пожалуй, это самый распространенный способ для исследования собственного личного бренда, для изучения отдельных продуктов компании и проведения оценки деятельности конкурентов. SWOT-анализ направлен на изучение четырех основных показателей бизнеса: сильные стороны, слабые места, возможности и потенциальные угрозы. При этом показатели сильных и слабых сторон отражают качества самого продукта, а возможности и угрозы относятся к рынку. Главным преимуществом этого метода является его универсальность, SWOT-анализ можно применять в любых сферах бизнеса.

Однако, специалисты считают, что такой метод анализирования может давать необъективные результаты, поскольку оценка бизнес-показателей производится определенной группой лиц или конкретным человеком. Поэтому разные группы и люди могут по-разному оценивать полученные результаты. А еще для этого способа конкурентного анализа придется потратить немало времени, так как требуется сбор большого количества информации. Маркетологи не рекомендуют применять SWOT-анализ для разработки новых бизнес-стратегий и стартапов. Этот метод больше подходит для тех предпринимателей, которые уже имеют собственное дело и хотят скорректировать стратегию развития бизнеса.

Пять сил Портера

Эту методику в 1979 году разработал учащийся Гарвардской школы экономист Майкл Портер. Способ основан на проведении глубокого анализа, который выполняется в 4 этапа и имеет 5 ключевых параметров. Сначала необходимо выяснить долгосрочные цели конкурента и узнать, чем мотивируется соперник. Затем проводится оценка действующей стратегии компании. Далее определяется положение конкурента на рынке. Заключительным шагом является прогнозирование дальнейших действий компании.

При проведении конкурентного анализа подобным методом необходимо учитывать следующие моменты:

• Есть ли у конкурентов товар, который по качествам превосходит исследуемый?
• Может ли товар конкурента полностью заменить исследуемый продукт и сделать его ненужным?
• Какие существуют сложности для входа в бизнес? Какая сумма вложений нужна, чтобы запустить собственное дело в определенной сфере?
• Насколько сильно поставщики влияют на ситуацию на рынке? Зависит ли успешность бизнеса продавцов от поставщиков? Какие органы контролируют работу предпринимателей в определенной нише?
• Насколько клиенты чувствительны к ценам? Есть ли у потребителе свободный доступ к продукции конкурента?
• Сколько прямых конкурентов есть у предпринимателя? Какие методики применяет бизнесмен, чтобы оставаться конкурентоспособным?
• Как много денег тратит руководитель на рекламу, продвижение бизнеса и привлечение клиентов?

В результате использования этого метода руководитель должен понять, насколько рентабельным, перспективным и презентабельным является его бизнес. Отталкиваясь от полученных данных по конкурентам, можно выбрать наиболее выгодную модель развития бизнеса. А также разработать маркетинговую стратегию, которая защитит компанию от влияния различных негативных факторов рынка. Проводить анализ по методу конкурентных сил Майкла Портера рекомендуется не чаще, чем 2-3 раза в год.

PEST

Этот тип анализирования основан на изучении нескольких показателей, которые влияют на бизнес. Это политика, экономика, социум и технологии. PEST-анализ — это способ взглянуть на бизнес с высоты и оценить всю картину с помощью независимого мнения. Этот метод хорош тем, что не требует долгих исследований, информацию о текущем положении можно собрать достаточно быстро. Но также здесь присутствует некая погрешность в виде человеческого фактор. Иногда люди могут неправильно воспринимать и оценивать данные, что влечет за собой затруднения в принятии верного решения.

Проводя анализ конкурентов по методике PEST-анализа, нужно учитывать влияние государственных структур на бизнес: выборы, принятие новых законов, участие контролирующих органов. Экономические факторы в виде инфляции, снижения покупательской способности потребителей, тоже влияют на развитие малого, среднего и крупного бизнесов. Социум тоже играет роль в развитии бизнеса: интересы потребителей постоянно меняются, подрастающее поколение уже диктует новые правила, поэтому продавать как раньше, уже не получится. Придется адаптироваться под новые реалии и вводить больше инфопродуктов: обучающие курсы, полезные видеоуроки и другие нематериальные товары.

Нужно следить и за развитием технологий: в каждый сфере регулярно появляются новые приборы и инструменты, которые облегчают жизнь потребителям. И если предприниматель уступает другому бренду в плане технологического развития, вряд ли руководитель сможет выдержать такую сильную конкуренцию. PEST-анализ рекомендуется проводить на регулярной основе: как минимум 1 раз в год.

SPACE

SPACE можно расшифровать как «Strategic Position and Action Evaluation» или «оценка стратегического положения и действия». В этом случае определяются сильные и слабые стороны бизнеса, при этом упор делается на самом продукте и финансовых возможностях компании. 4 главных критерия помогают наиболее точно рассчитывать стратегически позиции бренда и составлять подробный отчет, который понадобится в дальнейшем для разработки маркетинговой стратегии с учетом деятельности конкурентов:

• оценка финансового положения компании с учетом всех кредитов и задолженностей, уровнем прибыли и рентабельности;
• анализ положения компании на рынке;
• определение потенциала компании с учетом использования ресурсов;
• оценка стабильности отрасли.

Коротко о главном

Проводить поверхностный, неглубокий конкурентный анализ рекомендуется не реже, чем 1 раз в 3 месяца. Более глубокое погружение в нишу и подробное исследование всех действующих конкурентов обычно проводится раз в 6-12 месяцев, в зависимости от того, какие задачи ставит перед собой компания. Без сравнительного конкурентного анализа не обходится ни один бизнес. Без необходимых данных не получится разработать мощную маркетинговую стратегию и повысить процент продаж. Чтобы оставаться конкурентоспособным и иметь возможность масштабировать бизнес, важно не только работать над улучшением сервиса и устранением недостатков, но и регулярно анализировать поведение конкурентов на рынке, вычислять их преимущества. Только при таком подходе можно создать собственное уникальное торговое предложение, добавить преимущества и добиться успеха в сфере e-commerce.

Возможно вам также будет интересно:

Оценка конкурентной позиции предприятия.

Конкурентная
борьба — совокупность действий фирмы,
направ­ленных на достижение конкурентного
преимущества, на завоева­ние прочных
позиций на рынке и вытеснение с него
конкурента. Формы конкурентной борьбы
зависят от сложившихся усло­вий,
времени и места, но ее суть всегда одна
и та же: стремление продать товаров
больше, чем конкурент, отобрав у него
часть по­тенциальных клиентов, и в
конечном счете получить ту прибыль (или
часть ее), на которую рассчитывал
конкурент. Иначе говоря, захватить
большую, чем у конкурента, долю рынка
или, по воз­можности, вытеснить его с
рынка. Цель конкурентной борьбы
-достигнуть конкурентного преимущества,
т.е. занять более проч­ную конкурентную
позицию на рынке.

Конкурентная
позиция — сравнительная характеристика
ос­новных рыночных параметров фирмы
и ее товара относитель­но конкурента.

Определение
собственной конкурентной позиции
представля­ет собой первое исходное
действие конкурентного анализа.

Многие маркетологи
называют объективным показателем,
способным обобщенно отразить результаты
конкурентной борьбы долю, которую
пред­приятия занимают на рынке. Обычно
доля определяется в общем объеме продаж
данного товара на рынке (в отрасли,
регионе и т.п.), учитываемых в натуральных
или стоимостных единицах:

Можно представить
себе следующую шкалу, отражающую роль
фирмы на рынке в зависимости от ее доли
на нем (табл. 5.26).

Таблица 5.26

Шкалирование
позиции фирмы в зависимости от
принадлежащей ей доли рынка

Доля на рынке, %	От 40 и выше	От 40 до 20	От 20 до 10	Менее 10
Роль в конкурен­ции	Лидер рынка	Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной позицией)	Последова­тель (ведо­мый, пред- приятие со слабой конкурентной позицией)	Занявший рыночную нишу и избегающий кон­куренции (аутсайдер рынка)

Г.Л.
Азоев рекомендует использовать матрицу
формирования конкурентной карты рынка
(табл. 5.27).

Таблица 5.27

Матрица формирования
конкурентной карты рынка

Заполненная
матрица позволяет определить статут
предприя­тия, внести соответствующие
характеристики в досье конкурента и
соответственно разработать собственную
конкурентную стратегию. Следует ожидать
следующих действий предприятий: лидер
в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет
склонен продолжать на­ступление (при
наличии ресурсов) и усилить конфронтацию
с кон­курентами. В 3-й и частично 4-й
позициях лидер будет озабочен тем, чтобы
сохранить лидирующие позиции. На 5-й
позиции он может не удержаться в
лидирующей группе и отступить во 2-ю
группу. Предприятие, имеющее сильную
конкурентную позицию, в квадранте А-1
имеет шансы занять место лидера и
проводить соответствующую стратегию.
Позиции В-2 и В-3 дают ему воз­можность
проводить стратегию атаки (создать
новый товар с луч­шими характеристиками
найти более выгодный сегмент, погло­тить
небольшие конкурирующие фирмы). Позиции
В-4 и В-5 зас­тавят его позаботиться о
собственном положении на рынке.

Предприятие,
занимающее слабую конкурентную позицию,
в квадрантах С-1, С-2 и С-3 будет скорее
всего вести активную оборонительную
стратегию, переходя в контратаки, а в
последних квадрантах осуществит
диверсификацию, или же займется поис­ком
более выгодного сегмента или даже ниши.

Предприятиям
со слабой конкурентной позицией, желающим
улучшить или сохра­нить конкурентную
позицию, рекомендуется организовать
выпуск недорогой продукции, осуществить
реинвестиции с целью полу­чить прибыль
и укрепить конкурентную позицию.

Предприятие-аутсайдер
постарается избегать конкуренции, может
быть, покинет рынок, но в позиции первых
трех квадран­тов будет ожесточенно
защищать свою нишу. Здесь полезно
осуществить радикальную реорганизацию
предприятия или пере­смотреть
конкурентную стратегию.

Естественно,
доля рынка, которую фирма собирается
завое­вать, не является самоцелью.
Оттесняя конкурентов, мы получа­ем
прибыль, на которую те рассчитывали.
Размер доли (д) зависит от объема продажи
(Q), а прибыль (Р) в свою очередь зависит
(при прочих равных условиях) от объема
продажи. Статистичес­ки это выражается
следующей цепочкой:

Не только доля
рынка является характеристикой
конкурент­ной роли фирмы на рынке.
Некоторые фирмы стремятся завое­вать
лидерство по качеству товаров или по
максимуму текущей прибыли.

Успех
фирмы на конкурентном рынке во многом
зависит от того, удалось ли разгадать
маркетинговую политику конкурен­та,
предвидеть его действия на рынке.
Маркетинговая деятель­ность немыслима
без оценки конкурирующих предприятий,
фор­мы и интенсивности конкуренции.
Обычно проводят аналогию с военной
стратегией, где принятие решений в
значительной сте­пени базируется на
разведке позиций, занимаемых противником,
и на прогнозе его вероятных действий.
В комплексе контролиру­емых сил и
факторов микросреды маркетинга конкуренты
зани­мают особое место, так как контроль
проявляется в форме кон­курентной
борьбы.

, в
процессе маркетингового анализа
необхо­димо определить форму
конкуренции, для чего целесообразно
от­слеживать все изменения цен на
товары, выпускаемые и продава­емые
конкурентами.

Каждая
фирма, выступающая на конкурентном
рынке, ста­вит целью добиться
конкурентного преимущества, т.е.
превосход­ства над своими потенциальными
соперниками. Обычно выделя­ют наиболее
опасного или наиболее сильного
«приоритетного» конкурента и стремятся
обеспечить превосходство по отношению
к нему.

Выявляются
две стороны конкурентного преимущества:
внеш­нее, базирующееся на тех свойствах
товара, которые представляют особую
ценность для потребителей (при этом
издержки не должны превышать уровень
конкурента), и внутреннее — за счет
снижения себестоимости. Внешнее
конкурентное преимущество позволяет
иметь цену, более высокую, чем у конкурента
без ущерба для спро­са, внутреннее
преимущество дает возможность снизить
цену по срав­нению с конкурентной и
обеспечить дополнительный спрос.

Конкурентное
преимущество целесообразно определять
на ос­нове объективного показателя
конкурентоспособности. Конкурентоспособность
товара характеризуется его способностью
быть про­данным на рынке в присутствии
аналогичных товаров-конкурен­тов.
Она рассчитывается на основе методов
квалиметрии с помо­щью балльной
системы оценок (аналогично интегрированному
по­казателю качества товара).
Устанавливается перечень параметров
качества товара, включая и экономические.
Каждому параметру присваивается балл,
который тем выше, чем больше параметр
со­ответствует нормативам или
требованиям потребителей (выявлен­ным
в результате специального обследования).
Осуществляется сравнение баллов
параметров товаров нашей фирмы и фирмы
кон­курента. Разность баллов по каждому
i-му параметру (d) взвеши­вается по
рангу важности данного параметра (R),
который опре­деляется экспертным
путем. Уровень конкурентоспособности
рас­считывается как средняя
арифметическая взвешенная и отражает
степень отклонения качества товара
нашей фирмы от качества то­вара
конкурирующей фирмы. Чем больше отклонение
от единицы со знаком «+», тем сильнее
конкурентное преимущество нашей фирмы,
и наоборот, чем больше отклонение со
знаком «-», тем сильнее конкурентное
преимущество конкурента.

Некоторые
исследователи предлагают набор
индикаторов кон­курентоспособности.
Приведем наиболее интересный,
разработан­ный маркетологом Ж.-Ж.
Ламбеном(табл.5).

Таблица 5.

Индикаторы
конкурентоспособности

По
оценкам, полученным на основании
собранной информа­ции, можно выявить
конкурентное преимущество или
конкурен­тные опасности. Для этой
цели Ж.-Ж. Ламбен предлагает исполь­зовать
матрицу конкурентного преимущества.
Рассмотрим ме­тодику построения и
анализа матрицы (рис. 5.20).

Рис. 5.20. Матрица
конкурентного преимущества

В
матрице осуществляется позиционирование
товара соб­ственной фирмы по данным,
собранным в процессе анализа то­вара
(характеристик имиджа марки): определяется
рыночная сила товара как соотношение
нашей максимальной цены к цене
при­оритетного конкурента (при этом
учитывается ценовая эластич­ность
спроса) и анализа затрат: соотношение
издержек на едини­цу продукции у нашей
фирмы и у приоритетного конкурента.
Позиция фирмы в квадранте D может
считаться идеальной, а квад­ранте А
— провальной. Попадание в квадрант В
заставляет фирму выбрать стратегию
лидерства по издержкам, а в квадрант С
-стратегию дифференциации, т.е. выпуска
товаров, превосходя­щих по своим
свойствам товары конкурентов (продуктовая
дифференциация), или разработки лучших
способов продвижения товара, чем у
конкурента (сервисная дифференциация).
С помо­щью биссектрисы, которая делит
матрицу на две части по диаго­нали,
выделяются благоприятные (справа) и
неблагоприятные (слева) зоны конкуренции.

Наблюдения
за поведением конкурента на рынке
(возможно, по отношению к другим
конкурентам) и за его реакцией на
мар­кетинговые действия нашей фирмы
позволяют делать выводы о стратегии,
применяемой им. Составляются динамические
ряды объемов продажи, цен, финансовых
характеристик. Эти наблю­дения
дополняются информацией о менеджменте
фирмы, склон­ности руководителя к тем
или иным приемам конкурентной борь­бы.
Как правило, используются следующие
варианты стратегии:

*
экспансионистская стратегия, направленная
на расширение рыночной доли (агрессивный
маркетинг);

*
инновационная технологическая стратегия:
выпуск новых то­варов высокого
качества;

* ценовая стратегия:
методы ценовой конкуренции;

* коммерческая
стратегия: совершенствование методов
продажи;

*
стратегия диверсификации фирм, традиционно
выступающих на других рынках, но
пытающихся проникнуть на наш рынок
(конгломератная диверсификация).

В
анализ деятельности конкурентов входят:
проработка на­правлений товарной
политики конкурентов (производство и
ин­новационный процесс, ассортимент
продукции); изучение уров­ня и динамики
цен конкурентов; анализ организации
сбыта и про­дажи товаров (торгово-сбытовой
инфраструктуры, ее развития и размещения,
форм товародвижения и т.п.); оценки
финансового состояния конкурентов.
Одновременно дается характеристика
«человеческого фактора»: имидж
руководства, квалификация ра­ботников
маркетинговой службы.

Важную
роль имеет опрос потребителей об их
отношении к товарам и марке конкурента.
Непосредственное наблюдение по­зволяет
оценить нагрузку на конкурирующее
предприятие, час­тоту покупок, характер
сервиса.

Систематизировать
полученную информацию помогает таб­лица
анализа конкуренции и конкурентов. В
ней дается оценка фактического состояния
и развития деятельности конкурента, а
также экстраполяционно-прогнозные
оценки воз­можного развития деятельности
конкурента на ближайшее будущее
(предупреждающая информация) или на
отдаленную перспективу.

Таким
образом, в процессе изучения деятельности
и потенци­ала конкурентов собираются
и анализируются следующие сведе­ния:

• о
направлениях их товарной политики
(технология производ­ства, инновация,
ассортимент, ноу-хау);

• о политике цен
(на новые товары, цены распродаж, динамика
и структура цен);

• об
организации торгово-сбытовой деятельности
(каналы то­вародвижения, дистрибьюторы,
инфраструктура, формы тор­гового
обслуживания, сервис, реклама и т.п.);

• о финансовом
положении конкурентов.

Кроме
того, дается характеристика «человеческого
фактора конкуренции»: имидж руководства
конкурирующих предприятий, психологические
особенности лиц, принимающих решения,
ква­лификация работников маркетинговой
службы. Важную роль иг­рает мнение
потребителей об их отношении к товарам
и марке конкурента.

Составной
частью анализа конкурентоспособности
является анализ возможностей и опасностей
фирмы в конкурентной сре­де. С учетом
информации, собранной нами о конкурентах,
и объективной оценки собственных
возможностей разрабатывает­ся таблица
рыночных возможностей и опасностей.
Цель — выя­вить привлекательные
направления маркетинговых усилий
фир­мы, на которых она может добиться
конкурентных преимуществ. Этот метод
носит название SWOT-анализа.

Рис. 5.21. Матрица
SWOT

Позиционирование
фирмы в квадранте А ориентирует ее на
использование сильных сторон предприятия,
для того чтобы по­лучить отдачу от
возможностей, которые появились в
окружаю­щей среде маркетинга. Квадрант
В показывает, что налицо новые возможности,
за счет которых можно попытаться
преодолеть сла­бости фирмы. Квадрант
С дает рекомендацию использовать
силь­ные стороны предприятия для
устранения угроз со стороны кон­курента.
Наибольшую опасность представляет
попадание в квад­рант D — слабые позиции
фирмы не могут воспрепятствовать
надвигающейся конкурентной угрозе.

Для
того чтобы успешно справиться с
конкурентной опасно­стью, фирма должна
обладать определенным антиконкурентным
потенциалом. Капитал и производственно-сбытовые
или торго­вые мощности должны быть
рассчитаны не только на нормаль­ный
процесс товародвижения, но и на
экстремальные условия, когда фирме
противостоят конкуренты. Реальность
конкурентной угрозы оценивается на
основе анализа рыночной ситуации, когда
выявляются действующие конкуренты или
определяется вероят­ность их появления.
Фирма и ее товар должны быть
конкуренто­способными (см. 5.4).

Американский
экономист И. Ансофф ввел в научный оборот
понятие «конкурентный статус фирмы»
(КСФ). Он предло­жил следующую формулу
для определения конкурентного статуса:

Если КСФ = 1, имеет
место наивысшая эффективность;

КСФ = 0, нет прибыли,
предприятие убыточно.

При
0 < КСФ < 0,4 — слабая конкурентная
позиция;

0,5 < КСФ < 0,7 —
средняя конкурентная позиция;

0,8 < КСФ < 1,0 —
сильная конкурентная позиция.

Обобщающая
оценка конкурентоспособности товаров
может быть выведена на основе опросов
представителей/руководителей
производственных и торговых предприятий,
которые, например, ежеквартально
организует Центр экономической
конъюнктуры при Правительстве РФ.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Конкурентный анализ фирм – это то, без чего нельзя просчитать перспективы развития компании, спрогнозировать оптимальное время для выхода товара на рынок и пр. Конкурентный анализ услуг отличается тем, что его можно подстроить почти под любые цели и задачи. Обратимся к рассмотрению его сути.

Чем отраслевой и конкурентный анализ отличается от ситуационного

Отраслевой анализ, конкурентный анализ и ситуационный анализ – это составляющие стратегического анализа предприятия. Благодаря стратегическому анализу появляется возможность оценить альтернативы для определения стратегии.

Отраслевой и конкурентный анализ, как правило, применяется для анализа внешней ситуации (макроокружения) предприятия одиночного бизнеса. Отраслевой и конкурентный анализ отвечает на следующие вопросы:

• Какие экономические характеристики наиболее значимы для отрасли?

• Что можно назвать движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?

• Какие конкурентные силы функционируют в отрасли, насколько сильны их позиции?

• Какие фирмы находятся на сильных, а какие – на слабых конкурентных позициях?

• Кто из конкурентов в перспективе может действовать подобным образом?

• Какие важнейшие условия отвечают за успех или поражение в конкурентной борьбе?

• Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

Ситуационный анализ затрагивает ближайшее окружение (микроокружение), он нужен, чтобы выявить черты внутренней и внешней среды предприятия, явно влияющие на ее стратегическое видение и возможности. Ситуационный анализ фокусируется на таких вопросах:

• Продуктивна ли текущая стратегия?

• Что можно назвать для предприятия сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?

• Есть ли шанс у фирмы конкурировать по стоимости?

• Сильны ли конкурентные позиции фирмы?

• Какие стратегические действия формируют лицо фирмы?

Конкурентный анализ отрасли определяет господствующие экономические характеристики в отрасли и идентификации движущих сил, которые провоцируют изменения в отрасли.

Конкурентный анализ включает оценку степени конкуренции и конкурентных позиций предприятия в отрасли, прогноз потенциальных действий фирм-соперников, определение основополагающих причин успеха.

Заниматься подстановкой исходных данных на каждой из этих стадий необходимо вдумчиво, как и трактовать результаты. Анализ конкурентных преимуществ нужно регулярно проводить повторно, принимая во внимание фактические изменения и итоги его применения.

Когда необходим конкурентный анализ предприятия

Конкурентный анализ проводится, чтобы получить необходимый для понимания сильных и слабых сторон конкурента объем информации, сформировать представление о его стратегии, целях и возможностях, чтобы повысить в первую очередь эффективность своих действий.

Сравнительный конкурентный анализ в отрасли может включать прогнозирование поведения конкурентов на некоторое количество лет вперед, а может проводиться, чтобы решить краткосрочные задачи. Некоторые ситуации, когда необходим анализ конкурентного окружения:

• разработка маркетинговой стратегии, позиционирования товара;

• прогнозирование плана продаж;

• разработка ассортимента и товарной политики;

• установление цены на изделие;

• разработка товара: выбор свойств и ключевых характеристик продукта;

• разработка стратегии продвижения товара

Как провести конкурентный анализ предприятия: пошаговая инструкция

Существует классическая схема – алгоритм проведения маркетингового исследования. Его определенные этапы нужно приспособить к особенностям проведения конкурентного анализа.

Шаг 1. Разрабатываем концепцию проведения маркетингового исследования в области конкурентного анализа (нахождение проблем, определение предмета (направление), цели и объекта исследования (составление списка соперников) конкурентного анализа).

Конкурентные позиции и конкурентный анализ могут выстраиваться с опорой на (приблизительный) перечень направлений и целей.

• Конкурентный анализ товаров/услуг – сюда входит потребность выявить возможности и особенности появления нового товара конкурентов на рынке. Конкурентный анализ продукта – это и потребность изучить ассортимент и его характеристики, торговые марки продуктового портфеля соперников; исследовать марочные, упаковочные и иные решения конкурента на этапах ЖЦТ и т. д.

• Ценовой конкурентный анализ (определение) – изучение цен и ценовой политики конкурентов, анализ применяемых ими ценовых стратегий, методов ценообразования и пр.

• Анализ конкурентной среды (отрасли). Конкурентная среда – это конкурентный порядок, опирающийся на законодательно зафиксированные нормы и правила хозяйствования, которые изменяются под влиянием своевременного наблюдения за результатами реализации установленных целей. Понятие «конкурентная среда» базируется на географически определенной территории, которая имеет развитую инфраструктуру, единообразные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты. Также это временная категория, находящаяся под влиянием участников конкурентной борьбы, которая заключается в обеспечении механизма конкуренции.

  Имеет смысл начать непрерывный конкурентный анализ внешней среды на этапе разработки бизнес-идеи и создания фирмы. Его своевременное проведение позволит найти нишу, закрепиться и развиваться в ней.

• Конкурентный анализ рынка в маркетинге –
  предшествует выстраиванию маркетинговой стратегии товара. Сюда входит детальное исследование деятельности ключевых игроков отрасли (от анализа цен, рекламы, ассортимента до SWOT-анализа). Адекватный конкурентный анализ в маркетинге и оценка конкурентной среды фирмы дают возможность сформировать стабильное конкурентное преимущество продукта, определить эффективные каналы коммуникации и уменьшить риски. Конкурентный маркетинговый анализ – одно из ключевых направлений конкурентного анализа.

• Коммуникационный конкурентный анализ – анализ программ маркетинговых коммуникаций конкурентов в сфере рекламы, личной продажи, стимулирование сбыта и связей с общественностью и т. д.; определение стратегий, идей, медиапланов, оценка их эффективности и пр.

• Сбытовой конкурентный анализ – анализ каналов сбыта товаров конкурента или оценка продуктивности их работы, анализ предпродажного и послепродажного обслуживания у конкурентов, вычисление объемов сбыта продукции, оценка качества обслуживания у конкурентов, выявление сильных и слабых сторон их деятельности, оценка конкурентоспособности их товаров или фирмы, рыночных долей и т. д.

Шаг 2. Формируем список конкурентов.

Следующий пункт: составление списка конкурентов. Можно выделить определенные подходы к его формированию: желания-конкуренты; товарно-родовые конкуренты; товарно-видовые конкуренты; марки конкуренты. М. Портер говорит о пяти силах, представляющих список конкурентов на рынке: конкуренты на действующем рынке; потенциально новые конкуренты; предприятия, предлагающие товары-заменители; поставщики и покупатели. Можно обратиться и к другому варианту: ближайшие конкуренты; наиболее мощные конкуренты; предприятия, имеющие значительную суммарную долю на рынке; действующие в географических рамках рынка конкуренты; все возможные конкуренты.

Следовательно, возможно выделить два подхода в составлении списка конкурентов.

1. Полный список. Допустим, выбрать всех марочных или родовых конкурентов; всех наиболее близких или представляющих опасность соперников. Формирование полного списка – это довольно непростая задача, необходимость реализации которой не всегда оправдана.

2. Неполный список чаще всего составляется в реальных условиях. Как правило, для этого объединяют различные методы. Допустим, это могут быть родовые конкуренты, которые имеют значительную рыночную долю; наиболее опасные из марочных конкурентов и иные в установленных географических и продуктовых границах рынка. Существует так называемый бенчмаркинговый подход (бенчмаркинг – это умение находить или выявлять то, что другие делают лучше остальных, а после изучить это, усовершенствовать и применить чужие алгоритмы работы). Следовательно, формирование бенчмаркингового списка конкурентов – это включение в него лучших, эталонных вариантов маркетинговой деятельности на рынке.

Шаг 3. Выбираем источники информации о конкурентах.

Можно назвать этот шаг подготовительным, так как нужно выбрать источники и методы получения информации, подготовить нужные формы для его проведения (регистрационные, анкеты-опросники, топик-гайды).

Шаг 4. Собираем нужные нам сведения о соперниках.

На данном уровне составляется план исследовательских мероприятий; выбираются исполнители, в том числе интервьюеры/наблюдатели/модераторы; проводятся инструктаж и непосредственно полевые работы (сбор данных, прием, проверка и техническая обработка первичной документации).

Шаг 5. Осуществляем анализ полученной информации.

Проводятся качественный и количественный анализ, а также оценка полученных данных в контексте их достоверности и надежности, что позволяет реализовать цели и задачи исследования.

Шаг 6. Готовим отчет проведенного конкурентного анализа.

На данной стадии создается отчет с результатами и выводами: завершаются конкурентный анализ и конкурентная стратегия, а также будущие маркетинговые действия фирмы по отношению к конкурентам выстраиваются с опорой на эти итоги, то есть принимаются продуктивные маркетинговые решения для стабилизации конкурентных позиций фирмы.

Анализ деятельности конкурентов – непростой процесс, для осуществления которого нужны денежные, временные и трудовые затраты. Чтобы выстроить свою деятельность максимально эффективно, компании нужно наладить методы изучения деятельности конкурентов, чтобы точно знать их слабые места и уметь противопоставить им свои сильные стороны.

Методы конкурентного анализа

Методы конкурентного анализа:

• Матрица экрана бизнеса General Electric.

Это анализ сильных сторон предприятия и сравнение их с анализом внешней среды в отрасли. Данная аналогия дает возможность описать конкурентную ситуацию разных стратегических бизнес-единиц и направления размещения ресурсов между ними. Матрица – это таблица, и состоит она из таких показателей, как привлекательность рынка (отрасли) и конкурентоспособность фирмы (стабильность бизнеса). Данные критерии можно определить с помощью метода экспертных оценок (это может быть опрос коммерческих директоров для выявления наиболее важного рынка, финансовых, технологических факторов и пр.). Когда экспертные оценки получены, можно строить матрицу экрана, она способствует отбору бизнес-единиц для будущего развития и инвестирования (актуально для бизнес-единиц, попавших в правый верхний угол матрицы). Когда матрица построена, можно говорить об определении стратегии достижения конкурентного преимущества. Данные показатели могут иметь низкий, средний, высокий уровни.

• Метод Бостонской консалтинговой компании (Матрица BCG).

Конкурентное положение бизнес-единиц/продуктов компании определяется методом Бостонской консалтинговой компании (матрица BCG «рост – доля рынка»). Это матрица 2х2, имеющая горизонтальную ось Х и вертикальную ось Y с относительными показателями. По оси Х откладывается рыночная доля, по оси Y – скорость роста рынка для отдельных продуктов. Матрица иллюстрирует такую закономерность: увеличение скорости роста ведет к увеличению возможности развития; увеличение доли рынка ведет к увеличению позиций предприятия в конкурентной борьбе.

Координаты Х и Y пересекаются, значения обоих показателей высоки, их называют «звездами»: такие товары нужно поддерживать и укреплять. Они требуют значительных вложений и в свою очередь «сжигают» заработанные деньги. При высоком показателе по Х и низком по Y продукты называют «дойными коровами»: они приносят самую большую прибыль, так как для их развития не нужны дополнительные вложения. При низком показателе по Х и высоком по Y продукты именуют «трудными детьми»: их нужно детально изучить, проанализировать возможности переведения их в разряд «звезд» (после соответствующих вложений). Когда показатели и по Y, и по Х на низком уровне, их называют «собаками», они оцениваются как «неудачники», поскольку прибыль от них мала, а возможно, речь идет даже об убыточности. Такие товары рекомендуется ликвидировать скорее, но если спрос на них не будет увеличиваться (или этот продукт не будет социально значимым).

• SWOT-анализ.

SWOT-анализ – наиболее популярный метод ситуационного анализа, он помогает установить, по каким причинам (вероятнее всего) фирма функционирует на рынке эффективно/неэффективно. Направления движения в развитии бизнеса и распределении ресурсов по сегментам выстраиваются на базе анализа маркетинговой информации.

SWOT-анализ допускает, что при всех равных возможностях и ресурсах стратегию нужно формировать таким образом, чтобы можно было достичь максимально возможной эффективности (с опорой на сильные стороны), грамотно используя возникающие рыночные возможности, компенсируя слабые стороны фирмы и уменьшая угрозы.

• Метод бенчмаркинга (Benchmarking).

Метод эталонного сравнения возник в 1972 году в Соединенных Штатах Америки, он актуален для решения проблем преимущества других фирм, связанных с уровнем качества, поставками и затратами. Конкурентный анализ (цели метода бенчмаркинга) – анализ качества и эффективности бизнеса конкурентов и применение их приемов в конкурентной борьбе, чтобы достигнуть успехов в экономике своей фирмы.

Фирма при данном методе сравнивает свою деятельность с деятельностью лучших фирм в своем роде, чтобы улучшить свои показатели и их реализацию. Нужно:

1. обнаружить аспекты деятельности фирмы, опираясь на которые, потребители выделяют поставщиков, достигших делового совершенства;

2. найти фирмы-эталоны, с которыми будут сопоставляться показатели работы; зафиксировать стандарты эффективности для знаковых аспектов деятельности фирмы, которые будут превосходить уровень эффективности эталонной фирмы;

3. составить алгоритм выполнения полученных идей для того, чтобы довести бизнес до стандартов и получить превосходство над конкурентами.

• Конкурентный анализ по М. Портеру.

Конкурентный анализ по Портеру – это глобальная и основательная методика, которую рекомендуется проводить примерно один раз за 3-5 лет. Анализ осуществляется по каждому конкуренту. Конкурентный анализ (этапы) по М. Портеру следующий.

Первый этап	Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов
Второй этап	Определение будущих целей: что движет конкурентом? Ключевая мотивация?
Третий этап	Определение текущей стратегии: что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли?
Четвертый этап	Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом
Пятый этап	Прогноз действий конкурента

Сферой интересов М. Портера был конкурентный анализ: пять сил Портера – это разработанная им модель, которая опирается на представление о том, что с помощью каждой из этих сил любая фирма может оценить конкурентоспособность своего товара на рынке.

• Метод «Конкурентная карта рынка».

Развивающийся рынок определяет необходимость создания актуальных для его нынешнего состояния методов группировки и анализа параметров. Один из методов – «Конкурентная карта рынка».

Она объединяет и классифицирует игроков на рынке: конкурентов, посредников и продавцов – в зависимости от их позиции на рынке или роли в маркетинговом канале. Карта рынка показывает параметры рынка, его развитость, конкурентность; определяет целевой сегмент и ключевых игроков. Рыночный конкурентный анализ демонстрирует рыночные доли конкурентов: можно наблюдать за положением места соперника и собственной фирмы на рынке в сравнении с конкурентами.

Как провести конкурентный анализ

Конкурентный анализ предприятия, пример: фирма «ХХХ» – партнер разработчика программных продуктов на платформе 1С. Следовательно, «ХХХ» – один из региональных представителей, которые продают и обеспечивают техподдержку ПО. Программы на платформе 1С популярны на рынке и не имеют идентичных заменителей. Конкурентная среда – фирмы, которые занимаются распространением этой продукции.

• Идентификация конкурентов.

Первый этап: «Идентификация конкурентов», здесь нужно выбрать компании, которые занимают значительные доли исследуемого рынка. Источники информации: интернет, справочники, рекламные буклеты, информационные письма разработчиков, отзывы пользователей и т. д. Для фирмы «ХХХ» было найдено три главных конкурента: фирма «ААА», фирма «БББ» и фирма «ССС».

• Оценка конкурентных сил.

Осуществляется сравнение товарных предложений конкурентов с услугами своей фирмы и определяются сильные и слабые стороны каждого из них.

Чтобы оценить конкурентные силы, нужно обратиться к таблице. Поскольку цены на программные продукты и их ассортимент определяются разработчиком, анализ будет основываться на качестве сервисного обслуживания и оказании дополнительных услуг по внедрению и поддержке ПО.

Оценка конкурентных сил:

Название организации/Критерий сравнения	Фирма «ХХХ»	Фирма «ААА»	Фирма «БББ»	Фирма «ССС»
Консультации по выбору программного обеспечения	+	+
Установка программного обеспечения	+	+	+	+
Настройка и внедрение программных продуктов	+	+	+	+
Обновление программных продуктов	+	+	+	+
Обслуживание компьютеров	+
Обучение пользователей особенностям программы	+	+	+
Предоставление консультаций по работе с программой	+		+
Доработка типовых конфигураций по желанию пользователя	+		+	+
Продажа учебно-методической литературы		+
Дифференциация цен на техническую поддержку	+	+		+
Наличие сертифицированных специалистов	+			+

Таблица иллюстрирует основные направления деятельности, на которых фокусируются компании, которые являются официальными представителями разработчика программных продуктов на платформе 1С. Знаком «+» отмечено наличие этого направления у конкретной фирмы.

Опираясь на полученную информацию, можно выделить сильные и слабые стороны конкурентов.

Конкурентный анализ (таблица) «Сильные и слабые стороны конкурентов».

Преимущества	Недостатки
Фирма «ААА»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет возможности доработать конфигурацию под нужды потребителя
Реализация учебно-методической литературы	Нет сертифицированных специалистов
Гибкая система цен	Нет возможности получить консультации по работе с программами
Гибкая система цен	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
Фирма «БББ»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет сертифицированных специалистов
Возможность оказания консультаций по работе с программами	Жесткая ценовая политика, не учитывающая потребности клиентов
	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
	Учебно-методическая литература не реализуется
Фирма «ССС»
Гибкая система цен	Отсутствие возможности комплексного обслуживания программного обеспечения
Наличие сертифицированных специалистов	Учебно-методическая литература не реализуется
	Договор не подразумевает обслуживания компьютеров и сети предприятия в целом
	Отсутствие возможности обучения и консультаций по работе с программными продуктами пользователей

Проведя анализ конкурентных сил, можно перейти к следующему этапу.

• Оценка конкурентных преимуществ.

Здесь нужно определить сильные стороны собственной фирмы по отношению к каждому конкуренту и, опираясь на полученные данные, оценить шансы своей компании занять запланированные ниши на рынке, выявить некоторые направления для развития своего бизнеса. Конкурентные преимущества фирмы «ХХХ» по отношению к каждой фирме-конкуренту показаны на рисунке ниже:

Рисунок иллюстрирует, что комплексное обслуживание компьютеров и ПО – это универсальное конкурентное преимущество фирмы по отношению ко всем конкурентам. Затем можно назвать такие положительные моменты, как консультирование по работе с программными продуктами и наличие в компании высококвалифицированных специалистов.

• Поиск направлений для развития.

Можно определить следующие направления для развития фирмы, опираясь на проработанную информацию.

1. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, которая предоставляет комплексный спектр услуг – от помощи в выборе программного продукта до технического и информационного сопровождения автоматизированных систем.

2. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, персонал которой представляет собой сертифицированных и высококвалифицированных специалистов.

3. Позиционирование фирмы «ХХХ» как компании, деятельность которой ориентирована на определение существующих проблем и потребностей клиентов и поиск решений по их удовлетворению.

4. Развитие новых направлений бизнеса (допустим, реализация учебно-методической литературы под заказ, оказание консультационных услуг по бухучету).

Специфика и отрасль деятельности будут диктовать тонкости выявления конкурентных преимуществ.

Как можно получить готовый конкурентный анализ предприятия

Конкуренция – это один из главных двигателей экономики. Ее отсутствие привело бы к снижению уровня качества товаров и услуг и росту цен на них. Соперники заставляют друг друга держаться на достойном уровне, поэтому всякой фирме необходимо иметь представление о том, кто является ее конкурентом. Конкуренция и конкурентный анализ – важнейшие составляющие рынка.

Анализ конкурентов – это одна из важнейших частей конкурентного анализа рынка. Такая услуга актуальна в процессе выхода на новые рынки или при внедрении на них новых продуктов, чтобы привлечь клиентов. Однако постоянный мониторинг рынка и позиций конкурентов на нем подходит и для давно работающих в этом сегменте фирм, чтобы разрабатывать эффективные стратегии собственного поведения.

Самостоятельный конкурентный анализ на рынке услуг по указанной схеме может занять много времени по причине нехватки знаний, опыта. Следовательно, многие владельцы бизнеса прибегают к помощи профессионалов, которые и проводят конкурентный анализ для их компаний. Сторонние специалисты, как правило, более объективны, потому что у них нет личной заинтересованности в получении тех или иных результатов. Они предоставляют итоги данного анализа в доступной форме, где представлена вся необходимая для принятия решений информация.

Наша информационно-аналитическая компания «VVS» является одной из тех, что стояли у истоков бизнеса по обработке и адаптации рыночной статистики, собираемой федеральными ведомствами. Компания имеет 19-летний опыт в сфере предоставления статистики рынка товаров как информации для стратегических решений, выявляющей рыночный спрос. Основные клиентские категории: экспортеры, импортеры, производители, участники товарных рынков и бизнес услуг B2B.

Наибольший авторитет наша компания завоевала в следующих отраслях:

• коммерческий транспорт и спецтехника;

• стекольная промышленность;

• химическая и нефтехимическая промышленность;

• строительные материалы;

• медицинское оборудование;

• пищевая промышленность;

• производство кормов для животных;

• электротехника и другие.

Качество в нашем деле – это, в первую очередь, точность и полнота информации. Когда вы принимаете решение на основе данных, которые, мягко говоря, неверны, сколько будут стоить ваши потери? Принимая важные стратегические решения, необходимо опираться только на достоверную статистическую информацию. Но как быть уверенным, что именно эта информация достоверна? Это можно проверить! И мы предоставим вам такую возможность.

Основными конкурентными преимуществами нашей компании являются:

1. Точность предоставления данных. Предварительная выборка внешнеторговых поставок, анализ которых производится в отчёте, чётко совпадает с темой запроса заказчика. Ничего лишнего и ничего упущенного. В результате на выходе мы получаем точные расчёты рыночных показателей и долей рынка участников.

2. Подготовка отчётов «под ключ» и удобство работы с ними. Информация быстро воспринимается, так как таблицы и графики простые и понятные. Агрегированные данные по участникам рынка сведены в рейтинги участников, вычислены доли рынка. В результате сокращается время изучения информации и есть возможность сразу переходить к принятию решений, которые «на поверхности».

3. Заказчик имеет возможность получить часть данных бесплатно в форме предварительной экспресс-оценки рыночной ниши. Это помогает сориентироваться в конкретной ситуации и решить, стоит ли изучать глубже.

4. Мы не только рассказываем о рыночной нише заказчика, но и подсказываем, какие ниши считаются близкими. Мы даём возможность вовремя скорректировать бизнес-стратегию – не замыкаться на своём товаре, а обнаружить выгодные новые ниши.

5. Профессиональная консультация с нашими отраслевыми менеджерами на всех этапах сделки. Мы – создатели данной ниши анализа экспорта-импорта на основе таможенной статистики, наш почти 20 летний опыт – залог эффективного сотрудничества.

Узнать подробнее

Уточнить все детали можно по телефонам: +7 (495) 565-35-51 и 8 (800) 555-34-20.

Заказать обратный звонок