Конкурентная бизнес стратегия международной компании

Стратегии международного развития вашего бизнеса

Фото Евгения Резника, Кублог

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса.

Важнейшей характеристикой национальной культуры, которую необходимо учитывать при ведении бизнеса в стране, является преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность).

Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и для выхода российского бизнеса на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.

1. Причины выбора международных стратегий

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980) выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

  • факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках;
  • факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что многие западные фирмы размещают свои производства за рубежом, прежде всего в странах Азии, из-за относительной дешевизны там рабочей силы.

Выбор международной стратегии ведения бизнеса связан с достаточно высокими рисками. Типичными трудностями международных стратегий являются следующие:

  • проблемы в решении того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков;
  • сложности с переводом валюты и курсами обмена валют;
  • вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование в этой области может стоить компании очень дорого;
  • компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;
  • обычно имеются и структурные проблемы; при выборе международных стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять организации, действующей в международной экономической среде;
  • проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения проблем, связанных с переводными процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль в той стране, где налоги самые низкие;
  • присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия будут скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

2. Направления международного стратегического развития бизнеса

Существует ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

  1. дочернее предприятие в полной собственности;
  2. совместное предприятие;
  3. договор о франшизе;
  4. оффшорное производство;
  5. экспорт и импорт.

2.1. Дочернее предприятие в полной собственности

Когда применяется этот тип международной стратегии, организация — в данном случае это будет транснациональная компания (ТНК) — создает зарубежное предприятие, которое полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего предприятия может стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет корпорация Nestle. Дочернее предприятие может возникнуть на пустом месте — в этом случае образуется новое предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.

Можно привести ряд аргументов как в пользу создания предприятия на пустом месте, так и поглощения как международных стратегий.

Создание предприятия на пустом месте:

  • может быть более дешевой формой прямого проникновения;
  • может быть более подходящим для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;
  • целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);
  • может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства (иногда перестройка устаревших технологий производства бывает дороже, чем создание нового передового предприятия);
  • можно выбрать более удобное место для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;
  • правительства в странах внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

  • позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;
  • дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;
  • может предупредить действия фирмы-конкурента;
  • можно избежать ряда культурных, юридических и управленческих проблем путем поглощения действующего предприятия;
  • в результате поглощения корпорация может отчасти использовать имеющиеся на предприятии управленческий аппарат, торговые марки, устоявшиеся связи с поставщиками и потребителями;
  • не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Создание дочерних предприятий зарубежными фирмами — достаточно распространенная бизнес-стратегия в современном мире. Примером такого стратегического решения может стать организация собственного производства по сборке печатных машин в России немецким концерном Heidelberg — одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая продукция будет пользоваться спросом со стороны российских типографий.

Другую стратегию — поглощение — избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для волос и шампуни. P&G сделало этой компании несколько предложений о покупке, надеясь с помощью такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.

2.2. Совместные предприятия (СП)

Другой распространенной международной стратегией является создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:

  • партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает;
  • фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта;
  • совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения;
  • такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).

Примером такого совместного предприятия может быть «Инструм-Рэнд» — СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать одним из поставщиков всемирно известной своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции.

2.3. Договор о франшизе (франчайзинг)

Договор о франшизе может принимать множество форм, он в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение.

Часто такие договоры используются в розничной торговле, работе закусочных, гостиничном деле и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald’s или сеть отелей Holiday Inn). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это предоставляющая привилегию корпорация обеспечит необходимую помощь, а в некоторых случаях может потребовать закупки товаров у определенных производителей, чтобы поддерживался уровень качества.

Договор о франшизе дает ряд выгод, в частности следующие:

  • он обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего — товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке;
  • он позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти в нескольких местах без значительных вложений капитала, который мог бы понадобиться, если бы компания росла иным способом;
  • он устраняет часть потребностей в развитии управленческих навыков, необходимых для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами;
  • он является подходящей стратегией для вовлечения в нее малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимом начале дела.

Именно на основании договоров о франшизе действует большое количество автозаправочных станций. Владельцы нескольких АЗС заключают договор о франшизе с крупными корпорациями — British Petroleum, Shell или подобными им — об использовании их товарной марки на своих предприятиях и берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина. Заправки раскрашиваются в цвета крупной, узнаваемой потребителями фирмы, что обеспечивает им приток покупателей, а для фирмы, которая позволила использовать свою торговую марку, такой договор означает своеобразную рекламу и географический рост.

Существует несколько факторов риска, связанных с договором о франшизе. Прежде всего, это проблемы контроля качества: продолжая приведенный выше пример, можно сказать, что если качество бензина на заправке не будет отвечать принятым нормам, то это может привести к росту недоверия со стороны потребителей к известной марке. Поэтому крупные нефтяные компании, заключая договоры о франшизе с мелкими владельцами, как правило, оговаривают, кем будет поставляться бензин на эти заправки.

2.4. Оффшорное производство

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля.

Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

  • продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;
  • вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью. Это необходимо для снижения транспортных расходов;
  • в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;
  • продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен.

Оффшорное производство обычно имеет следующие преимущества:

  • может являться источником значительного конкурентного преимущества;
  • стандартизация продукции и процесса производства существенно облегчает решение управленческих задач;
  • существует большое количество стран, которые могут использоваться для организации оффшорного производства;
  • электронная связь намного облегчает процесс управления на значительных расстояниях.

Многие известные сегодня фирмы по производству одежды — Gap, Unlimited, Sisley и другие — проектируют и разрабатывают модели одежды у себя в стране, а производство размещают в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской косметической промышленности: в стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более дешевой энергией, водой, рабочей силой.

2.5. Экспортные и импортные операции

Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Как правило, установка на экспорт-импорт является лишь переходной стратегией, первым шагом вовлечения в международный бизнес.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии.

Преимущества:

  1. это относительно дешевый и малорисковый метод продажи за рубеж;
  2. бумажная работа с документацией и иностранной валютой, требующая определенных навыков, может проводиться внешними экспертами;
  3. это стратегия, открытая для компании любых размеров;
  4. банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию.

Недостатки:

  • возможны значительные затраты на адаптацию производства, его приспособление к требованиям потребителей из другой страны или стран;
  • если иностранный дистрибьютор (распространитель продукции) работает плохо, фирма может оказаться не способной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;
  • компания часто сталкивается с таможенными трудностями;
  • компания может быть слабо представлена на иностранном рынке.

Самые наглядные результаты осуществления экспортно-импортной стратегии различными предприятиями мы каждый день видим вокруг себя, покупая в магазинах импортные товары.

Выводы

  1. Компании обращаются к международной стратегии развития в результате действия двух групп факторов: факторов выталкивания (когда их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения бизнеса за рубежом).
  2. Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.
  3. Наиболее распространенными являются следующие формы ведения международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное производство, экспорт и импорт.
Источник

  1. Конкурентные стратегии международного маркетинга

Классификация
конкурентных стратегий международного
маркетинга:

Уровни
формулирования
стратегии:
предпринимательство,
корпорация, бизнес, функции.

  1. Базовые
    (с учетом международного аспекта
    деятельности):

— глобальная
стратегия главной доли рынка;

— локальные стратегии
главной доли рынка (в отдельных старанах
и т.д.);

— стратегия
глобальной ниши;

  1. конфронтационные
    (соответствует эпохе
    «конкурентно-стратегического» (военного)
    маркетинга, в отличие от наступившей
    «бизнес-эмпатии» и стремления к
    установлению стратегических альянсов:

— фланговый удар;

— фронтальный удар;

— окружение;

— обход;

—
партизанская атака (ПРИЛОЖЕНИЕ).

  1. Кооперационные.

Эффективность
традиционных агрессивных конкурентных
стратегий в современный период подвержена
эрозии. Они уделяют излишне большое
внимание действиям конкурентов. Пытаются
«украсть ветер из чужих парусов» и
попадают в «дилемму узника» для двух
компаний, желающих расширить свой бизнес
каждый за счет другого.

При использовании
стратегии айкидо происходит переход
от силовой конкуренции к конвергенции,
координации интересов и возможностей
рыночной работы с конкурентами,
достигается большая экономия любого
вида ресурсов, эффективность и
результативность действий компании.

Конечная
цель защиты в рамках стратегии айкидо
состоит не в уничтожении противника
или нападающего, а в его нейтрализации
и получении возможности контролировать
его действия, а также в собственном
самосовершенствовании,
что представляет особо ценный опыт.
Одной из форм проявления стратегии
айкидо в бизнесе является переход от
конкуренции к сотрудничеству посредством,
в частности, согласования интересов с
конкурентами и заключения с ними
соответствующих
деловых стратегических альянсов.

Стратегические
альянсы
в международном маркетинге предполагают,
что компании — участники, оставаясь
независимыми, заключают соглашение о
сотрудничестве в рамках четко оговоренных
сфер деятельности, в основном с целью
совместного завоевания новых рынков
сбыта и продвижения продукции и услуг.
При этом одна компания может одновременно
иметь различные альянсы с несколькими
десятками компаний. Формы
стратегических альянсов: контрактное
СП; партнерство; акционерное совместное
предприятие (табл.4.9).

Консорциумы
в отличие от альянсов имеют более четко
очерченную организационную структуру
управления, а также специальную
объединенную службу,

выделенную в
самостоятельное звено над структурами
отдельных компаний, для решения ряда
общих управленческих и маркетинговых
задач участников концерна.

  1. инновативные:

— технологического
лидера;

— последователя;

  1. имитационные
    (табл. 4.10):

Приложения

Рассмотрим
четыре уровня пони.чц ния стратегии,
нашедших популярность у американских
и английских автос»: [311,
р. 52-59]:

  1. МНК
    в целом —     стратегия
    предпринимательства     {enterprise
    strategy

    понимаемая
    как форма коллективной социальной
    деятельности. При Л

    мулировании
    стратегии в ходе анализа локальных
    особенностей сош*;

    культурного
    и политико-правового сечения национальных
    фракций ТУ.

    делается
    акцент на социальную ответственность
    и национальную практик

    бизиеса.

  2. МНК
    в
    целом     —
    стратегия
    корпорации     {corporate
    strategy),
    понимаема

    как
    юридическое лицо. При формулировании
    стратегии в ходе анализа B3ii

    модействия
    (конкуренции) интракорпоративного
    пространства МНК

    пересечении
    с чужими мезосредами, происходящего
    под влиянием наш?

    нальных фракций
    ГМС (преимущественно со стороны
    экономического а

    чения),
    акцент делается на назначении компании,
    направлении роста и дт

    госрочных
    задачах.

  3. Подразделения
    МНК     —
    стратегия
    бизнеса     {business
    strategy),
    понимаем:в

    как
    подразделение МНК, или стратегическая
    бизнес-единица     (СБЕ

    SBU).
    При
    формулировании стратегии в ходе анализа
    взаимодействия кга

    дой
    SBU
    с
    субъектами соответствующих национальных
    маркетинговых мез

    сред
    (часто — конкуренции), происходящего
    под влиянием национальш.

    фракций
    ГМС, акцент делается на определении
    фокальной СБЕ, ее мисса

    стратегических
    задач и тех оперативных и тактических
    решений, котор-:

    должны
    быть приняты для выполнения указанных
    стратегических задач

  4. МНК
    в целом —     функциональная
    стратегия     {functional
    strategy),
    где
    фуг

    ция
    понимается как совокупность
    целенаправленных управленческих
    р

    шений
    в каждой функционально обособленной
    сфере интракорпоративн:

    пространства
    МНК. При формулировании стратегии в
    ходе анализа вя

    мозависимости
    и реализуемости средне- и краткосрочных
    задач SBU
    и
    ;:.

    госрочных
    задач МНК в целом акцент делается на
    тактических подхси

    в
    каждой функциональной сфере (финансы,
    НИОКР, маркетинг, мене.и

    мент).
    Именно здесь обнаруживается подход к
    современной компании :•:

    к
    совокупности стратегических стержневых
    компетентностей.

В
заключение отметим, что для американских
авторов характерен расипо тельный
подход к понятию «стратегическое». Это
приводит к его распростри нию
на сферу тактического и оперативного.

Преимущества
стратегии глобализации (стандартизации)

  • Сокращение издержек

  • Значительная
    экономия в связи с отсутствием
    необходимости расширять товарный,
    параметрический ряд

  • Значительная
    экономия на издержках в связи с масштабами
    производства и сбыта, включая все
    элементы маркетинга-микс (товарную,
    сбытовую, ценовую политику и политику
    продвижения)

  • Экономия на
    использовании единой маркетинговой
    программы

  • Совершенствование
    качества продукции и маркетинговых
    программ

  • Возможность
    проводить единую рекламную кампанию
    в глобальном, мировом масштабе

  • Преимущества
    стандартизованного материально-технического
    снабжения (в
    случае недостаточного количества
    товара в одной стране
    перемещаются запасы из другого региона)

  • Повышение
    международного имиджа компании и ее
    товаров

  • Укрепление
    потребительских предпочтений

  • Усиление конкурентных
    воздействий

—
Выигрыш в международной конкуренции

Ограничения
стратегии глобализации. Однако
стопроцентной стандартизации в
международном маркетинге достигнуть
весьма сложно, что определено прежде
всего следующими ограничения-

ми, которые связаны
с разработкой стардартизованных торговых
марок.

  • Культурные и
    потребительские стереотипы.     В разных
    культурных условиях формируется
    различный по своему характе­ру спрос
    на один и тот же вид товара. Так например,
    сливочное масло в одних странах
    используют для приготовления пищи
    и,как правило, предпочитают подсоленный
    вариант, а в других странах его намазывают
    на хлеб как бутерброд. В Юго-Восточной
    Азии предпочитают стирать в холодной
    воде, а в Европе — в горячей, в связи с
    чем различаются конструкции стиральных
    машин.

  • Язык. Довольно
    часто марочное название товара и рекламу
    приходится менять в связи с языковыми
    различиями. Так, назва­ние французского
    напитка «Pschitt» в
    Великобритании ассоции­руется с
    бранным словом, рекламный лозунг шампуня
    для волос «Wash (вошь) &
    Go» по своему первому
    слову вряд ли вызывает у русскоговорящих
    положительные эмоции и т.д.

  • Правила и
    технические нормы.     В современном
    мире про­ведена большая работа по
    стандартизации технических и
    техноло­гическим норм и правил (в
    рамках ООН и других международ­ных
    организаций), однако определенные
    отличия все же есть. Примером служат
    допустимые нормы по пищевым добавкам
    и красителям в продуктах в различных
    странах, нормы по генети­чески
    модифицированным продуктам и т.д.

  • Доступность
    средств массовой информации и местные
    предпочтения в отношении способов
    продвижения товаров.     В этом случае
    большая роль принадлежит различиям в
    националь­ном законодательстве. В
    Дании, например, запрещена реклама вин,
    а в Нидерландах — разрешена. Во Франции
    нельзя рекла­мировать по телевидению
    пиво, а в большинстве других европей­ских
    стран, в том числе Германии — можно. В
    зависимости от местных предпочтений
    потребителей различаются кампании по
    стимулированию сбыта: для французских
    покупателей эффектив­нее премиальные
    купоны и упаковки «два в одном», а
    англичанам предлагаются процентные
    скидки.

— Организационная
структура и деловая культура. Страте­гию
стандартизации оказывается трудно
внедрить в тех случаях, когда руководство
заграничных филиалов отличается большой
степенью независимости и самостоятельности,
когда за рубежомбыли куплены местные
компании и местный управленческий
персонал излишне сконцентрирован на
особенностях местного рынка.

Недостатки
стратегии глобализации. 1. Усложнение
координации деятельности и отчетности
фирмы, проводящей стратегию глобализации,
может вызвать зна­чительный рост
расходов на управление, расширение
штатов.

2. Сверхцентрализация
власти и управления может отрица­тельно
сказаться на мотивации и деловой морали
персонала.

  1. Глобальные
    стратегии опасны из-за глобальности
    возмож­ных ошибок. Возможны
    преждевременный выход на зарубежный
    рынок, необоснованное расширение охвата
    рынка и т.д.

  1. Стандартизация
    и унификация продукции может привести
    к тому, что она перестанет удовлетворять
    потребителей, в какой бы стране они ни
    жили. Кроме того глобальный стандартный
    про­дукт разрабатывается для
    глобального (в определенной степени
    виртуального) рынка и он не всегда в
    состоянии удовлетворить конкретные
    потребности потребителей всех входящих
    в него стран.

  1. Концентрация,
    стандартизация и рационализация
    деятель­ности лишает международный
    маркетинг его подлинной сущнос­ти —
    ориентации на удовлетворение конкретных
    запросов кон­кретных потребителей,
    то есть к утрате гибкости и снижению
    скорости реакции на требования рынка
    с его многообразием оттен­ков запросов
    и предпочтений. Унифицированный
    маркетинг сни­жает возможности
    адаптации к требованиям и поведению
    локаль­ных потребителей. Например,
    головной офис «British
    Airline» по­считал
    телевизионный рекламный ролик «Manhattan
    Landing» с изображением
    центрального квартала Нью-Йорка,
    разработанный известным рекламным
    агентством «Saachi &
    Saachi», как глобаль­но
    успешный и рекомендовал показывать
    для рекламы своих услуг во всех странах
    мира, однако у большинства из них вид
    Нью-Йорка не вызывал должных эмоций и
    настроения.

  2. Увеличиваются
    риски международной деятельности, в
    том числе и валютные риски, связанные
    с различиями в издержках и получаемых
    в различных странах доходах. Валютная
    выручка в этом случае нуждается в особой
    системе страхования.

  3. Интегрированные
    конкурентные действия могут привести
    к снижению доходов, прибылей, ухудшению
    конкурентных позиций на местных рынках,
    в том числе и в относительно долгосрочном
    плане. В этом случае отдельным
    подразделениям компании прихо­дится
    приносить себя в жертву во имя интересов
    компании в целом (значительные усилия
    затрачивая на борьбу с глобальным
    конкурентом, а не с прямым конкурентом
    на данном локальном рынке).

8. Чрезмерно высока
роль коммуникационной политики
гло­бального маркетинга (особенно по
потребительским товарам), когда идет
активное воздействие не только на
принятие покупа­тельского решения
потребителями всего мира, но и оказывается
влияние на его чувства, эмоции, убеждения
с целью навязывания соответствующих
мотиваций и представлений, а именно:
что пред­лагается именно нужный ему
товар. А это не может не вызвать в конечном
итоге недовольства у потребителей (что
мы и можем на­блюдать в случае
демонстраций протеста против «McDonalds»
во многих странах мира).

Таблица 1.5.1.

Компаративный
анализ стратегии адаптации и стандартизации

Стратегия
адаптации

Стратегия
стандартизации

(стратегия
мультинационализации мультивнутренняя
стратегия, стратегия интернационализации,
стратегия
локализации)

(стратегия
глобализации)

Маркетинговый
подход

Локальный,
соответствующий местным
условиям

Унифицированный
мировой

Рыночное
предложение

Полностью
адаптировано к запро­сам
локальных рынков

Полностью
стандартизовано для стран
всего мира

Ориентация

Ориентация
на особенности запросов
локальных рынков

Ориентация
на сходство в запросах
локальных рынков

Рыночная доля

Определенная
доля на каждом за­рубежном
рынке

Значительная
доля на главных зарубежных
рынках

Принципы выбора
рынка

На
основе оценки их потенциала по
доходам и прибылям

На
основе оценки их потенциала по
выгодам глобализации

Величина
издержек на маркетинг

Затратная
(значительная)

Экономичная
(относительно незначительная)

Уровень
компетентности по маркетинговым
технологиям

Средний уровень
компетенции

Высокий уровень
компетенции

По историческому
развитию

Первичная

Вторичная

Размещение
производства

Дисперсный:
все виды деятельнос­ти
в каждой стране пребывания

Концентрированный
(каждый этап
в одной или разных странах)

Конкурентные
действия

Внутри зарубежной
страны

Интегрированные
между странами

Маркетинг микс

Индивидуализирован

Стандартизирован

Товар

Локальное
фокусирование

Индивидуализирован

Большее количество
модификаций

Менее высокое
качество

Глобальное
фокусирование

Стандартизирован

Меньшее количество
модификаций

Более высокое
качество

Реклама

Адаптирована
к требованиям каж­дой
страны

Единая
стандартная по всем странам

Цены

Свобода цен и
ценовой политики

Единые
регламентированные цены и
единая (согласованная) ценовая политика

Каналы сбыта

Самые разнообразные

Глобальные

Персонал и
кадровая политика

Гибкие,
согласованные с местны­ми
условиями

Жесткая единая
система

Программа
(плав) международного маркетинга

Различный по
странам

Стандартный по
странам

Прибыльность

Относительно
низкая

Относительно
высокая

Конкурентные
преимущества

Максимизация
локальных конку­рентных
преимуществ

Максимизация
интегрированных единых всемирных
конкурентных преимуществ

Примечания и
пояснения к таблице 1.5.1.

Принципы выбора
рынка и рыночная доля: При
мультинацио-нальной стратегии, стратегии
адаптации рыночные территории вы­бираются
на базе оценки потенциала каждой из них
с точки зре­ния доходности и прибыльности
для компании.

При глобальной
стратегии прежде всего оценивается
потенци­ал вклада нового рынка в
формирование глобальных интегриро­ванных
выгод. Например, многие американские
компании, и в том числе «Motorola»,
борются за проникновение на японские
рынки больше с целью упрочения своих
глобальных конкурент­ных позиций,
чем с целью получения прибыли. В этой
связи ос­воение непривлекательного
рынка может представлять стратеги­ческое
значение (в частности, внедрение на
внутренний рынок глобального конкурента).

Компании будет
выгодно сконцентрировать усилия на
увеличе­нии рыночной территории на
ограниченном числе ключевых сег­ментов,
а не на охвате всех рынков. Такой стратегии
придержива­ется крупнейшая шведская
компания «Electrolux Group»,
которая преследует цель завоевать
первое место в мире по производству
электробытовых приборов.

Рыночное
предложение: При мультинациональной
стратегии, стратегии адаптации компания
предлагает на каждом локальном зарубежном
рынке продукцию и услуги, адаптированные
к мест­ным запросам.

При глобальной
стратегии компания стремится к предложению
на мировом рынке стардартизованного
основного продукта, требу­ющего
минимальных усилий по адаптации к
местным условиям.

Размещение
производства: При осуществлении
стратегии экс­порта товаров,
производственная база размещается
внутри одной страны, откуда продукция
поступает за рубеж. При мультинацио­нальной
стратегии производство осуществляется
главным образом в каждой отдельной
стране. При глобальной стратегии
производ­ство разбивается на стадии,
которые осуществляются в различных
странах, максимально используя эффект
снижения издержек, а затем готовый
продукт поступает в различные страны.
В послед­нем случае число пересечений
границ оказывается значительно большим.

Конкурентные
действия: При мультинациональной
стратегии компания конкурирует в рамках
границ данной зарубежной стра­ны,
несмотря на конкурентные войны за ее
пределами, а при гло­бальной стратегии
конкурентные решения принимаются исходя
из характера конкурентной борьбы в
глобальном масштабе: они либо интегрируются,
либо проводятся в упорядоченной
последователь­ности. Интегрированные
конкурентные действия встречаются в
практике компаний довольно редко и
примером использования такой стратегии
могут служить, пожалуй, только японские
фирмы. Так, японская компания по
производству автомобильных покрышек
«Bridgestone» в целях сохранения
конкурентных позиций на мировом рьшке,
противостояния в международной
конкурентной борьбе и выхода на рынок
США заключила альянс с поставщиком
колес для автомобилей «Firestone»,
что позволило ко всему прочему получить
доступ и к европейским заводам последнего.

При этом нельзя
понимать эти две стратегии как
взаимоисклю­чающие и абсолютно разные
возможности. Они, как правило, весьма
тесно увязаны, формируя именно тот
уникальный вид стратегии, который и
способен создать конкурентное
преимущест­во для данного товара
данной компании на данном зарубежном
рынке или на мировом рынке в целом.

Стратегия
глобализации предполагает интегрирование
миро­вых стратегий, сосредоточение
внимания на сходных характерис­тиках
потребителей и их предпочтений, а
мультинациональный подход — планирование,
производство и продвижение товара в
различных странах исходя из различий
локальных, местных по­требностей. При
этом с учетом происходящих в мире перемен
эф-фективность последней в современный
период все более ставится под сомнение,
а успех первой проявляется ярче и
отчетливее.

Основной фактор
при определении такого выбора — это
име­ются ли региональные и страновые
различия во вкусах потребите­лей и
использовании ими товара в зарубежных
странах и регио­нах, определенных как
целевые рынки для данной фирмы. На­пример,
средства транспорта, фотоаппараты
представляют более универсальные виды
услуг и товаров, независимо от их
использо­вания, а продукты питания,
напитки, одежда, косметика отлича­ются
весьма индивидуализированным спросом.
Поэтому фирмы последних отраслей
ориентируются на стратегию адаптированной
стандартизации. Примером может служить
французская космети­ческая фирма
«L’Oreal».

Современные
компании в современный период стремятся
вы­бирать универсальный целевой
сегмент во всех странах мира и проводить
стратегию стандартизации и глобализации,
единого маркетингового подхода к
продвижению товара к потребителю. Они
предпочитают следовать глобальным
тенденциям, стандарти­зируя составляющие
маркетинг микс в международной
деятель­ности и в то же время оставаться
приверженцами местных вкусов, адаптирую
к ним международную маркетинговую
деятельность.

Таким образом
можно сделать вывод, что большинство
между­народных компаний придерживается
промежуточного варианта между стратегией
стандартизации и стратегией адаптации.
Если их представить на оси «глобальная
стратегия — мультинацио-нальная
(мультилокальная) стратегия», то компании
«Coca-Cola»,
«Black & Decker»
и другие реализуют более глобальный
подход и стандартизацию своих торговых
марок и в меньшей степени реклам­ных.
Компании «Procter & Gamble»,
«Nestle» предпочитают
мульти-национальный, адаптивный подход
и их зарубежные филиалы и торговые марки
функционируют независимо друг от друга.

При разработке
основной комбинированной стратегии
между­народного маркетинга компания,
как правило, составляет «карту
стандартизации- адаптации» по группам
товаров и рынкам отдельных стран, которая
включает решения по каждому элементу
мар-кетинг-микс, причем в подетальной
разбивке. Решение компании, занимающейся
международной деятельностью, о
расположении товара на оси «глобальный
— мультинациональный (мультило­кальный)»
влияет на каждую составляющую
маркетинг-микс: товар, политику
продвижения, каналы сбыта и цену и
включает рекомендации, в каких элементах
маркетинг-микс возможно и яв­ляется
оптимальным использование стратегии
стандартизации и в каких — необходима
адаптация, при этом с указанием в каких
именно формах.

Схема 1.5.3.

Примерная карта
разработки основной стратегии в
международном маркетинге

Полная
, адаптация

, Полная
стандартизация

Позиционирование
товара

□

■

□

□ — □

Жизненный цикл
товара

■

□

□

□ D

Оформление товара

□ —

D

□

D
■

Сервис и
обслуживание

□

■

D

□ D

Использование
марочного названия

□

D

□

□ ■

Дизайн упаковки

□

□

□

■ — а

Рекламное
предложение

□

D

■

D
□

Творческая
презентация

□

D —

■

D
□

Распродажа
и другие торговые акции

□

■ —

□

□ □

Стиль торговли

■

□—

□

D
□

Цена

■

□ —

а—

D
D

Структура скидок

□

а—

■—

D
D

Возможность
приобретения в кредит

□

□—

■—

D
□

Каналы сбыта

■

□ —

□—

□ □

И т.д.

Стратегия
стандартизации желательна для компании.
Страте­гия адаптации является
вынужденной и в большинстве случаев
необходимой стратегией, в наибольшей
степени соответствующей самой сущности
маркетинга.

Основными критериями
определения возможности и эффек­тивности
использования стратегии глобализации
в международном маркетинге являются
следующие:

Схема 1.5.4. Критерии
предпочтения стратегии стандартизации
(глобализации)

  1. Степень
    идентичности (однородности, унификации)
    рынка различ­ных стран по данному
    товару.

  1. Степень
    идентичности (однородности, унификации)
    потребитель­ских
    целей у потребителей различных
    национальностей различных стран
    по данному товару.

  1. Степень
    идентичности (однородности, унификации)
    желаний и нужд
    потребителей во всем мире по данному
    товару.

Решение фирмы во
многом зависит от широты гаммы, товар­ного
ряда продукции, наличия опытного
управленческого звена, развитого и
совершенного менеджмента и маркетинга,
их способ­ности использовать сходные
маркетинговые средства и экономи­ческое
воздействие от конкретной маркетинговой
стратегии.

Поучительным
примером могут послужить различные
подходы к продвижению продукции на
рынок Японии компании «Nestle»
и «Kellogg». «Kellogg»
пыталась преодолеть традицию японцев
употреблять на завтрак рыбу и рис и
продавать те же готовые за­втраки,
что и в США, но ее покупателями стали
лишь дети, вос­принимающие этот продукт
как лакомство. «Nestle» более
внима­тельно отнеслась к предпочтениям
местных потребителей, коман­дировав
своих специалистов по международному
маркетингу в Японию для серьезного
маркетингового исследования, и
разрабо­тала новый адаптированный к
вкусам японцев завтрак, включив в него
морские водоросли, морковь, кокосовый
орех. В результате компания «Nestle»
значительно увеличила объемы продаж и
обо­шла в конкурентной борьбе на
японском рынке компанию «Kellogg».

Успех закрепляется
соотношением, нахождением точки
равно­весия, баланса, между чрезмерной
глобализацией и недостаточной
глобализацией. Идеальная маркетинговая
стратегия глобализации призвана
сбалансировать стратегию глобализации
с уровнем гло­бализации данной отрасли.

Кроме того компания
определяет для себя возможные вариан­ты
указанных стратегий: глобализации и
адаптации. В частности, они может
придерживаться стратегии всемирной
стандартизации или стандартизации на
ключевых рынках, а также всемирной
адаптации или адаптации на ключевых
рынках.

Англо-американская
модель стратегии не является кросскультурно
инвари^: ной,
поэтому дадим сравнительный комментарий
по этой модели формулирс ния
стратегии международной компании в
маркетинговой среде американских i
ропейских
и азиатских компаний (табл. 4.6).

классификации
конкурентных стратегий [214, р. 291-297]:
1) базовые;
2)
конфронтационные;
3)
кооперационные;
4)
инновативнъ.-г
5)
имитационные.

Базовые
стратегии {basic
strategies)
фактически
основываются на том, что лю­бая
стратегия международной компании в
конечном счете ставит своей целы:
вторжение
на рынок, закрепление успеха и дальнейшее
получение прибы.-j
(«трофеев»)
с занятой доли рынка. Крупная международная
компания, уже до­минирующая на рынке
и располагающая достаточными ресурсами
(персона.», технологии,
капитал), обычно следует глобальной
стратегии главной доли рыв­ка {global
high—share
strategy).
Такая
стратегия пригодна для глобальных
компа­ний-гигантов
(например, IBM,
Matsushita,
Philips,
Siemens,
Hyundai).
Междунг
родная
организационно-управленческая структура
этих компаний позволят» получать
экономию за счет масштабов производства
и накапливаемого марке тингового
опыта. Условием реализации такой
стратегии является уже занята! достаточно
большая доля рынка, а также высокая
степень стандартизации и/илш модульный
дизайн товара. Даже если такие компании
не являются ‘пионерным i
в области разработки
hi—tech,
их товары часто
основаны на этих технология!. Для
уменьшения издержек и рисков компании
практикуют стратегическое парт­нерство
и совместные венчурные предприятия1.
Это помогает вхождению на боли шинство
рынков, распределению издержек, получению
доступа к новым техни логиям
и использованию опыта маркетинг-менеджмента2.
Не следует полагац однако,
что глобальная стратегия главной доли
рынка является абсолютно I
дифференцированной. Напротив, ресурсные
возможности МНК (глобальней компании)
позволяют учитывать рыночные особенности
и ограничения, нал* гаемые
тарифами, квотами, государственным
валютно-финансовым регулиром нием
или государственным стимулированием
для местных компаний. Все зя учитывается
в целях проведения модификации
маркетинг-планов, если топ-)* неджмент
компании считает ее необходимой.

Похожими
выглядят локальные стратегии главной
доли рынка {local
high—slvz*.
strategy).
Эти
стратегии принимаются на вооружение
также крупными, но не л
минирующими
компаниями, они помогают избежать прямой
конкуренции с дом* пирующими
глобальными компаниями, где весьма
вероятен их проигрыш. Мея низм выработки
и развития таких стратегий учитывает
возможные конкурентна преимущества
компании на базисе конкретного
национального рынка. Обыч: такие
компании полагаются на национальные
барьеры, существующие для ■ конкурентов.
Кроме того, основу локального конкурентного
преимущества I
гут
составлять, например, национальные
таможенные преференции, лучшее зьа ние
местной окружающей среды бизнеса
(включая неформальные связи). Та

См.
ниже: подраздел «Кооперационные
стратегии».

Заметим,
что подобная международная маркетинговая
стратегия может предоставить хороший
4Л
представителям
малого бизнеса. Так, например, малоизвестная
российская компания, владек — какими-либо
уникальными результатами НИОКР, могла
бы выиграть за счет подключения к э
нансовым
производственным и маркетинговым
возможностям известной, более крупной
крмшцм

еэикаиские
банки защищены в той или иной степени
банковским законода-

гьством, имеющим
вариации но различным штатам США, которое
осложняет

йоту иностранных
банков с американскими физическими
лицами, что способ-

|ует удержанию
банками-резидентами локальной главной
доли рынка. Суще-

• • ет также особая
преференциальная государственная
политика, согласно

горой,
например, итальянская авиакомпания Air
Italia,
находившаяся
под го-

одрственным
управлением, закупала самолеты у Airbus
Industries,
поскольку

» компания,
разрабатывавшая европейские аэробусы
(А-310, А-320), представ-

ia
собой совместное предприятие нескольких
европейских государств, вклю-

I
Италию.

Наконец,
стратегия глобальной ниши {global
nishe
strategy),
практикуемая
как

г-ымш,
так
и крупными компаниями, если они не заняли
доминирующего по-

жения в отрасли,
является выигрышным вариантом базовой
конкурентной

затегии. Это пример
концентрированной маркетинговой
стратегии, обуслов-

едой современным
развитием коммуникаций международного
маркетинга,

:амках которой
компания старается удовлетворить особые
потребности рынка.

; рЬания сосредоточивает
свои усилия на той узкой сфере, в которой
она рас-

итагает преимуществом
отличительной компетентности. Сама
глобальная ниша

стоит из географически
распределенных, но «маркетингово
близких» фрагмен-

I
целевых рынков, интегрируемых современными
международными маркетин-

аыми коммуникациями.
Таким образом, например, образована
глобальная ниша

и
отелей Hilton.
Небольшая
английская компания Turned
Table
(город
Болтон

1нзи Манчестера)
создала себе международную нишу за счет
витринных вра-

ьощихся столиков,
быстро завоевавших популярность в
розничной торговле.

Конфронтационные
стратегии {confrontation
strategy),
несмотря
на то что для

■ ременного
маркетинга характерна «бизнес-эмпатия»
и стремление к установ-

■ю стратегических
альянсов, в силу значительного изменения
природы между-

юодной
конкуренции1
все еще сохраняют свое значение и
соответствуют «во-

Еому», или
«конкурентно-стратегическому»,(если
это одно и то же) периоду

■кетинга, что
терминологически подтверждается
лексической близостью во-

цому
искусству: 1) фланговый
удар; 2) фронтальный удар; 3)
окружение;
4)
об-

I
5) партизанские
действия.

Фланговый
удар {flanking)
представляет
собой концентрированную маркетин-

Ьую стратегию,
часто применяемую такими компаниями,
которые объективно

■вбее конкурентов
и не имеют ресурсов для полномасштабного
фронтального

вра.
Фланговому удару {a
la
guerre
comme
a
la
guerre)
предшествует
разведка

: графических
рынков, где основные конкуренты фокальной
компании пред-

Ьлены слабо или
совсем отсутствуют. Затем на эти рынки
предлагаются това-

I
аналогичные товарам конкурентов, которые
они маркетируют на схожих рынках.

иь фокальная
компания экономит на маркетинге,
используя опыт и усилия

..икурентов. Этот
подвид стратегии носит название
географический фланговый

pap
{geographic
flanking).
Другим
ее подвидом является сегментированный
флан-

юый
удар {segmented
flanking),
в
ходе которого фокальная компания входит
на

Так
называемая бархатная конкуренция:
Карасюк
Е. Бархатная
конкуренция//Секрет фирмы. 2004. г-варь.
№ 4 (43).

тот
сегмент рынка, который еще не обслуживается
ее конкурентами, в целом при­сутствующими
на том географическом рынке, где обнаружен
данный сегмент Главное для проводящей
фланговый удар компании — спрогнозировать
сдвига спроса
на рынке или найти не обслуженный спрос
раньше своего сильного конк; -рента.
Важную роль играет также размер выбранного
сегмента: достаточно
бо.и-шой,
чтобы
окупить издержки компании по его
разработке, но
не слишком больше* дабы
не привлечь в спешном порядке более
сильных конкурентов. Оба подвил»
фланговых ударов могут быть успешны
для малых фирм в условиях растуще™
рынка, когда крупнейшие конкуренты
временно не принимают в расчет эти нео«
ваченные области товарно-рыночного
континуума.

Фронтальный
удар (frontal
attack)
доступен
лишь большим международны* компаниям,
располагающим существенными ресурсами
и значительным межл народным/глобальным
конкурентным преимуществом. Существует
четыре
по:~ вида
фронтальных
ударов: 1) истинный
фронтальный удар; 2)
ограниченны!
фронтальный
удар; 3)
ценовой
фронтальный удар; 4)
ценностный
фронтальны удар.
В
случае истинного фронтального удара
{pure
frontal
attack)
междуиарс:
ная
компания нацеливается на потребителей
(т. е. на целевые рынки) тех же ге:
графических рынков,
что обслуживают ее основные конкуренты,
ставя целы продемонстрировать
лучший для покупателей вариант
маркетинг-микса и потей нить/вытеснить
этих конкурентов. Если такие агрессивные
действия оценива ются
как слишком затратные, то предпринимается
ограниченный фронтальны» удар
{limited
frontal
attack),
суть
которого может быть понята из следующей
би:-нес-ситуации.
Так, в традиционно «пивных» странах
(например, Чехии, Гер» иии
и Великобритании) импортные бренды пива
могли бы, например, следу»: щим
образом конкурировать с резидентными
брендами пива. На первом эта: начинается
импорт нового бренда пива класса
«премиум» в дорогие ресторана расположенные
в главных городах этих стран. Это
потребует внимательного изуч* ния
вкусов и привычек (вплоть до формы
бутылки и звучания/значения торг? вой
марки). Результатом следующего этапа
может быть искомое «индуциров* ние»
широкого спроса на эти бренды в розничной
сети. Дорогой импортны! бренд,
имидж которого наработан в престижных
ресторанах и барах, ноявляетс по
умеренным ценам в супермаркетах, где
созданная в нем потребность моя^ быть
удовлетворена за меньшие деньги.
Простейший ценовой фронтальный уда;
(price—based
frontal
attack)
основан
на наличии у фокальной, нападающей на
в: нок
компании товара-аналога, который может
быть предложен на определены:* время
по цене ниже, чем у конкурентов. Наконец,
ценностный фронтальны удар
(value—based
frontal
attack)
основан
на потребительских отличиях то фокальной
компании от товаров конкурентов. Для
достижения успеха эти от; чия
должны быть восприняты как решающие
аргументы при совершении но: ки
при равной или даже более высокой цене
как конечными потребителями, и
посредниками в сетях дистрибуции. Причем
доказать последним выдающу «полезность»
фокального товара на фоне товаров
конкурентов является бо: важным
и первоочередным, чем конечным
потребителям. В любом из вариа: фронтальный
удар приносит фокальной компании (по
крайней мере на пер этапе)
дополнительные расходы при наличии
риска быть отраженным.

Окружение
(encirclement),
или
окружение рынка (market
encirclement),
иред-шляет
собой коыфронтационыую стратегию, в
рамках которой фокальная ком-шя
пытается атаковать важнейшего конкурента
по всем возможным направ-иаям.
В этом случае компания предлагает все
доступные
ей товарные
ряды на
сегментах
разрабатываемого
целевого рынка. Так поступает, например,
I
на рынке часов, обеспечивая одновременное
расширение товарного ряда [сличественный
рост выпуска. Посредники с удовольствием
имеют дело с та-i
компанией, которая одна может покрыть
потребности потенциальных поку-г»ей
данной
категории товара. Главная проблема этой
весьма агрессивной стегни
— необходимость отвлечения значительных
ресурсов компании на дли-зный
период времени. Следовательно, здесь
требуется особо тщательный к^варительный
анализ даже для очень крупных и мощных
международных ваяний.

Збход
(bypassing)
предстает
привлекательным для относительно
небольших .::аний,
которые не способны выдержать явную
конфронтацию с важнейшими «рентами
глобального рыночного места. Располагая
необходимыми марке-£говым
опытом и ноу-хау, такая компания может
выискать выпавшие из поля Hiia
доминирующих компаний или не представляющие
для них жизненного «^реса
сегменты рынка. Известны два подвида
этой стратегии. Товарный обход <~:duct
bypassing)
заключается
в разработке полностью новой версии
традици-■ого
товара или услуги. Так, компания Crown
Cork
&
Seal
разработала
новое шшочное
оборудование и стала его продавать в
«пакете» вместе с подходящи-под
него упаковочными материалами. Тем
самым эта компания сразу обошла х
эрошо известном ей рынке всех конкурентов,
которые продолжали выпускать «■сдавать
только упаковочные материалы.
Географический обход (geographic
mssing)
состоит
в том, что недостаточно сильная компания
концентрирует свои 1лия
на второстепенных рынках (как правило,
в развивающихся странах или «ранах
становящихся рынков). Например, компания
Merloni
Refrigerators
обо-I
глобальных лидеров рынка и получила
большой правительственный конт-т
одной развивающейся страны па поставку
холодильников. Партизанская атака
(guerilla
attack).
Эта
стратегия пользуется довольно боль-si
популярностью у небольших компаний,
нападающих на доли рынка, заня-г
более крупными, часто компаниями-гигантами.
Основной смысл таких |
— кратковременный захват доли рынка и
получение прибыли. Тактическими е^ствами
компаний-партизан могут быть, например,
введение кратковременных ■док,
специальные акции по продвижению товара.
Успех партизанских атак во эгом
объясняется тем, что большая компания
в силу своей инертности и, воз-ожно,
снобизма не сразу реагирует на эти
наскоки. Тем не менее, эффект этих I
настолько значителен, что в США было
разработано и, судя по широкому вберу
на книжном рынке изданий различных
авторов, завоевало популярность юое
направление маркетинга — партизанский
маркетинг (guerilla
marketing).
Сущность
любой кооперационной стратегии
(cooperation
strategy)
состоит
в том, фокальная
компания после проведения стратегического
анализа своих воз-шостей
в конкретной области товарно-рыночного
стратегического континуума . аодит к
выводу о нецелесообразности конфронтации
и необходимости поиска «зника
либо для борьбы против конкурентов
(отраслевая конкуренция), либо

для
создания принципиально нового,
инновационного бизнеса (часто — меже
г раслевая
конкуренция). Концептуально важным для
таких союзников являете* наличие у
входящих в кооперацию сторон
взаимодополняющих ключевых фа-торов
успеха. Так, малые и средние компании,
которые имеют намерения и п:-тенциальные
возможности стать глобальными, часто
располагают уникальным и
перспективными ноу-хау, но их слабость
заключается в отсутствии иеобходи
мых
финансовых, а иногда производственных
и кадровых ресурсов. В таких с: чаях
кооперационная стратегия предстает
единственно возможной конкурента::
стратегией.
Создавая стратегический альянс, компания
оказывается способ]::i
использовать
силу и возможности крупной компании,
часто добиваясь синера
ческого
эффекта. Такие стратегические альянсы
могут создаваться с поставив
ками и дистрибьюторами
и даже с конкурентами. Кроме того,
кооперацион:i
стратегия
может быть верным решением для ухода
от разорительной конфро::: ции
крупных компаний. Так, Toyota
и General
Motors
вошли в стратегичеез;
альянс
в виде хрестоматийного совместного
предприятия во Фримонте (Калиф; ния,
США). На этом заводе был налажен выпуск
автомобилей «Toyota
Corolii
и
«Chevroliet
Novas».
Обе стороны извлекли выигрыш из этого
альянса: Genm
Motors
— технологии
производства и менеджмента; Toyota
— доступ
к рынку и нц
кетинговый
опыт.

Оперативные
решения, принимаемые в рамках кооперационных
стратеги имеющих
целью объединить в наиболее выигрышной
для обеих сторон ком
новке
их активы (например, финансы, доступ к
рынкам, владение земельны! участками,
производственное оборудование,
технологии, профессиональный с: и
интеллектуальную собственность), обычно
сводятся к образованию следуюа трех
организационно-правовых форм: 1)
контрактное
совместное предпршг:
(contractual
joint
venture);
2)
акционерное совместное предприятие
(equity
x
venture);
3)
партнерство
(partnership).
Последнее,
являющееся весьма п лярным
в международном бизнесе, первоначально
известно в таких формах. консорциум
(consortium),
соглашение
о сотрудничестве
(collaborative
agree*.
и
стратегический
альянс1
(strategic
alliance).
Однако
сам принцип реалша: стратегического
партнерства находит себе все время
новые формы. Так, во Ф: ции
сложились группы
экономических интересов (groupement
d‘interest
economic*
GIE),
впечатляющим
и успешным примером которых может
служить консо| ум
Airbus,
где
первоначально были слиты капиталы
компаний четырех с
(Франция
и Германия — по 38%, Великобритания — 20
и Испания — 4%), а
жиниринговая и
производственная деятельность также
распределилась ма
компаниями
этих стран. Французская модель получила
европейское призм
и
легитимизацию в виде европейских
групп экономических интересов (ЕЕ!
принципы
формирования
и юридического оформления которых стали
едиш
для
всего Европейского союза. Популярность
партнерства в виде стратегичес* альянсов
основана на следующих характеристиках:
1) небольшие прямые за
бежные
инвестиции (либо их отсутствие) со
стороны партнеров; 2) создание ;
больших объединенных
групп менеджмента по отдельным
бизнес-функцп.

В

последнее время в западной литературе
сложилась практика объединения всех
этих типов кэ рации
под базовым термином «стратегический
альянс», а процесс стали называть
«альянс» (alliancing).

эакорпоративный
обмен персоналом; 4) интенсивное развитие
интракор-1вных
коммуникаций всех типов (материальные,
финансовые, информа-1ые);
5) долгосрочное^ обязательных отношений
сторон. Все это приводит занию
связного интракорпоративного пространства,
или маркетинговой
среды
стратегического
альянса, где
участники получают ряд преимуществ
звития
интервального или (в случае стратегического
партнерства в мире [168,
гл. 10]) глинтернального
маркетинга1.
Среди
этих преимуществ на эе
место выдвигается сокращение транзакционных
издержек по внешним ::<ам,
касающимся промежуточных технологических
этапов создания конеч-товаров.
В заключение обзора возможностей
реализации кооперационных 1тегий
приведим данные по отличительным чертам
основных оперативных кний
для реализации кооперативных стратегий
(табл. 4.9).

Инновативные
стратегии (innovation
strategy)
имеют
в своей основе эксгг тацию
конкурентного преимущества международной
или интернационализм: щейся
компании, полученного в результате
исследования по принципиально аи
технологии,
товару или их комбинации. Иногда в основу
может быть полш даже
четко сформулированная идея
товара/технологии [231, р. 1]. Следует от
тить,
что мы рассматриваем этот класс стратегий
как весьма перспективны;: многих
российских малых предприятий, выделившихся
из крупных отрасли
и
академических НИИ или секретных НИИ
советского ВПК, именуя их ВТ-ЫГ
(высокотехнологичные
научно-производственные малые
предприятия)1.
Мы упоминали
о создании стратегического партнерства
в подразделе «Базовые -оворя
о глобальных стратегиях главной доли
рынка. Однако там такой рассматривался
со стороны крупной международной
компании, распола-:
большими ресурсами и прочным положением
на мировом рынке. Теперь аяем
ракурс и смотрим на инновативыую
стратегию со стороны малого ;..
что соответствует кооперационным
стратегиям. Это неудивительно, по-|
никакая классификация не имеет однозначно
определенных и четких I,
что естественно для множества международных
маркетинговых страте-:
как оно имеет мощность континуума.

ле
компании, даже глобальные, имеют перед
собой альтернативу инно-:
стратегий, а именно: быть технологическим
лидером (technology
leader)
►следователем
(technology
follower).
На
принятие такого стратегического ‘.
менеджментом
компании влияет комплексная оценка
рисков, ресурсов ш,
текущей рыночной позиции и общего
отношения к инновациям, ири-з
компании. Технологические лидеры обычно
назначают высокие цены Р
инновационные товары, что возможно в
силу завоеванной их брендами ги
потребителя. Кроме того, они могут влиять
на направления развития :шческого
прогресса, устанавливать отраслевые
стандарты и извлекать при-■силу
«эффекта
кривой опыта»1
[168, с. 26, рис. 1.3]. Этот эффект отража-■L.
лятивность международного маркетинга,
гипотеза о которой была поло-5
основу нашего определения международного
маркетинга, в частности как I
интеллектуальной или самообучающейся
технологии международного са.
Лидер, располагающий ноу-хау производства
и маркетинга, всегда по-ннновационное
конкурентное преимущество.

:эвативные
стратегии весьма важны для молодых и
малых российских ш,
специализирующихся в области высоких
технологий, и требуют даль-присталыюго
изучения. Рассматривая эти стратегии,
нельзя забывать к
диалектичности. С одной стороны, это
возможность построить стратеги-В
альянс, получить доступ к передовому
опыту в области менеджмента -сетинга,
рынкам и даже инвестициям, но с другой
— нарушение определен-:опорций
и дистанции партнерства ставит вопрос
о закреплении положения иого»
в
таком альянсе и даже о национальной
экономической безопасности, банение
этого противоречия лежит в развитии
внутреннего рынка для высо-изэлогичных
научно-технических продуктов и в
проведении государственной и:-технической
политики. В итоге ишювативные стратегии
принято рассмат--.
как
стратегии высокого риска и одновременно
потенциально высоких мар-говых
возможностей и, главное, прибыли. Развитие
этих стратегий непосред-.:
j
связано с венчурным предпринимательством,
представляющим своего рода ■ймисс
между
риском и перспективами, порождаемыми
включением фокальных аний
в
современный науко- и капиталоемкий
научно-технический прогресс,
непосредственной
связи с инновационными стратегиями
находятся имита-

ые
стратегии (imitation
strategy),
практика
которых характерна не только

:
-ла международных компаний, но даже и
для развития международного :-:а
целых наций (например, Южная Корея,
Тайвань, а много ранее — Япо-тедерь
и Китай). Связь эта обусловлена очень
простым фактом: не было бы заиионных
товаров и/или технологий, имитировать
было бы нечего. Ими-

тационная
стратегия предполагает наблюдение со
стороны компаний-имитат. ров
за реакцией рынка на инновационный
товар. Деятельность компаний-имиг торов
тесно связана с компаниями-инноваторами
и подразделяется на несколы видов
(табл. 4.10): 1) фальсификация,
или
товарное
пиратство; 2)
воровсг:.-или
клонирование;
3)
творческая
адаптация; 4)
технологическая
чехарда, или
га репрыгивание;
5)
межотраслевая
адаптация.

фальсификация/товарное
пиратство {counterfeits/product
pirates)
и
воров-

клонирование
{knokoffs/clones)
должны
быть однозначно отнесены к разряду

^гзльных или
полулегальных действий, нарушающих
права интеллектуальной

гзенности
компании-инноватора, то остальные три
вида бизнес-действий

о:ах имитационной
стратегии отражают всего лишь особенности
междуна-

й коммерциализации
инноваций. Товарное пиратство получило
распростра-

г например, в таких
странах, как Южная Корея, Тайвань и
Гонконг (ныне

:;;ция Сянган, КНР),
где фальсифицируются дорогие и престижные
товары,

■мер
часы «Rolex»
и «Carrier»,
рубашки «Izod»,
сумки «Gucci»
и «Vuitton»,

:
, ;ы «Jordache»
и видеоигры «Nintendo».
Размах этой деятельности наносит

о американским
компаниям свыше $20 млрд в год. В отличие
от товарного

-::тва
воровство/клонирование не влечет за
собой использования соответст-

_лх брендов, а
потому трудно доказуемо и может быть
отнесено к полуле-

рлм
явлениям
современного международного бизнеса.
Например, компания

Toys
вывела
в 1984 г. на рынки многих стран детский
пластиковый конст-

«-3
«Super
Blocks»,
практически идентичный игре «Lego»,
производимой ли-

ы
этого рынка из Дании. Попытки судебного
преследования компании Tyco

результата не
дали, так как срок действия патента
истек в 1981 г. К тому же

:::нлось, что эта
игра представляет собой копию детского
конструктора, вы-

сззшегося в
Великобритании еще в 1940-е гг. В результате
доля рынка в Ев-

е
компании-клонера
в конце 1980-х гг. составляла уже более
$20 млн.

зорческая
адаптация {creative
adaptation)
считается наиболее
популярным

•: легальной
имитационной стратегии, в основе которой
лежит инновацион-

лроцесс. Иными
словами, вслед за появлением инновационного
товара ча-

-«едует более
успешная его адаптация к требованиям
рынков, выполняемая

л

алиями-имитаторами
с привлечением больших активов и с
большим успе-

Теодор Левитт даже
назвал подобные варианты имитации
«инновационной

гацией»
[268, р. 38—43] {innovative
imitation),
подчеркивая
тем самым законо-

1ЫЙ процесс, в ходе
которого диффузия инноваций представляет
собой не про-

t
слепого копирования для легкого получения
временных выигрышей (как,

лмер, в первых двух
видах деятельности компаний-имитаторов),
а дальней-

тзорческое развитие
перспективных научно-технических идей
и решений

-мнительно к
конкретным целевым рынкам. К тому же
идея инновационного

са обычно реализуется
компанией-имитатором на основе более
современных

■опогий, которыми
к этому времени располагает компания
«задержавшаяся»

гг
entrant).
В
результате компания-имитатор как бы
перепрыгивает при раз-

т:-;е собственного
товара критические, или конкурентные,
характеристики

гзетствующего
товара компании-инноватора, что и
позволило назвать этот

:1Й
«технологическая чехарда» {technological
leapfrogging).
Наконец,
межот-

левая
адаптация {adaptation
to
another
industry)
представляет
собой примене-

з одной отрасли
таких инноваций, которые уже апробированы
рынком при

.
.ззодстве
товаров в другой отрасли.

1ажет
сложиться впечатление, что имитационные
стратегии являются наибо-t
заходящими для минимизации рисков и
максимизации прибыли при раз—^зании
массового производства для рынков, уже
подготовленных действия-::мпаний-инноваторов.
Действительно, исторический опыт
показывает, что

Источник

Бизнес-стратегия: что это такое, как ее разработать и реализовать

author__photo

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет. 

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия. 

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

  • Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
  • Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
  • Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей. 

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу. 

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку. 

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

  • планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
  • пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
  • выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
  • приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
  • превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

caltouch-platform

Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно

  • Новый скилл всего за 1,5 часа
  • Практические знания
  • Интерактивные юниты
  • Без оплат и встроенных покупок

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

  • что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
  • какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
  • сколько денег нужно на достижение стратегии;
  • как привлекать клиентов и что для этого нужно;
  • какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
  • реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
  • от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата. 

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации. 

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

  • новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
  • сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
  • доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар. 

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров. 

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика. 

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

 Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите: 

  • преимущества перед другими компаниями;
  • минусы вашей компании;
  • внешние факторы, которые дают возможность роста;
  • угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

  • увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
  • вывод старого продукта на новый рынок;
  • продажа новых товаров на старом рынке;
  • смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли. 

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели. 

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

caltouch-platform

Коллтрекинг Calltouch

Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

  • Коллтрекинг точно определяет
    источник звонка с сайта
  • Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

platform

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены. 

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели. 

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся: 

  • изменения политики и экономики страны;
  • неспособность окупить затраты на производство;
  • перенасыщение рынка продукцией;
  • более выгодные предложения конкурентов;
  • снижение качества из-за нарушения стандартов;
  • ошибки в договорах;
  • плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

caltouch-platform

Виджеты Calltouch

  • Увеличьте конверсию сайта на 30%
  • Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм

Узнать подробнее

platform

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией. 

Коротко о главном

  • Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
  • При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
  • Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
  • Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Компания нефтяная компания дулисьма официальный сайт
  • Конкурентоспособность в международном бизнесе кратко
  • Компания низких цен в барнауле каталог двери входные
  • Конкурсы для именинников взрослых небольшая компания
  • Компания низких цен в новосибирске каталог шкаф купе