Конфликт как дестабилизирующий фактор в работе компании

Библиографическое описание:

Лобанов, К. В. Конфликт как фактор снижения эффективности деятельности организации / К. В. Лобанов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 40 (330). — С. 190-193. — URL: https://moluch.ru/archive/330/73829/ (дата обращения: 22.03.2023).

Ключевые слова:

конфликт, организация, эффективная работа.

Конфликты всегда присутствовали в обществе не зависимо от времени, что в Древнем Риме, что в современной России. Были как мелкие конфликты, локальные между торговцем и покупателем, так и крупные между государствами. Не сильно изменились и способы их урегулирования, либо силовым путем, либо мирным с помощью дипломатии и переговоры, ведь именно умение разговаривать и отличает нам от животных. Можно с уверенностью сказать, что не возможно избежать разногласий и распрей между людьми в повседневной жизни, а на рабочем месте риск возникновения конфликта между коллегами возрастает во много раз. На работе мы контактируем с множеством людей, которые не всегда нам приятны и с которыми в обычной жизни мы бы даже не стали здороваться. Нельзя не заметить, что конфликты всегда имеют негативный оттенок для нас, так и для всей организации конфликт, вспыхнувший между двумя сотрудниками, каскадом может пройтись по всей организации и привести к серьезным последствиям и снижению эффективности работы.

Нельзя однозначно говорить, что конфликт — это всегда разрушение микроклимата компании, угроза для здоровья сотрудника и «здоровья» организации в целом. Нет, конфликт не обязательно плохо. Столкновение двух сотрудников побуждает развиваться и расти обоих, что влечет только выгоду для компании. Также конфликт внутри организации помогает выявлять существующие проблемы в управление, взаимоотношении внутри коллектива и т. д. Конфликт создает новые идеи и альтернативные пути решения различных проблем и задач. Если возникают конфликты, значит, в жизни коллектива участвуют все сотрудники, и никто не боится высказывать свое мнение, что также позволяет увидеть, как сотрудники реагируют на проблемы и оценить его потенциал.

Конфликт влечет позитивные последствия только тогда, когда он предсказуем и руководитель способен его контролировать. Когда конфликт воспринимают не всерьёз или пытаются его не замечать, он влечет только негативные последствия. И конечно необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия или реализовывать программы и стратегии управления для предотвращения конфликта в целом.

Без понимания, что является конфликтом, нельзя правильно оценить ситуацию. Существует большое множество определений для слова конфликт, нельзя выделить одно единственно верное, поэтому необходимо рассмотреть несколько, для полноты понимания, что является конфликтом.

Российские ученые А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов, являющиеся ведущими конфликтологами в России, определяют конфликт как «наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности» [1]. Другой российский ученный А. Я. Кибанов дает нейтральное определение, так конфликт для него это «нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон» [3].

Теперь, когда мы имеем представление, что является конфликтом, важно понимать какой это конфликт. В книге Я. П. Карташова «Конфликты в организации», есть таблица с классификацией конфликтов.

Таблица 1

Классификация конфликтов [4, с. 11]

Признак классификации	Виды конфликтов
Сферы проявления.	Производственно-экономические противоречия; Различия во взглядах; Разногласия в соц. сфере; Разногласия из-за особенностей психики каждого человека; Разногласия в семейно-бытовых отношениях.
Масштабы распространения.	Всеохватывающие, общие; Локальные.
Длительность, напряженность.	Яростные, агрессивные, краткие; Острые, длительные; Слабовыраженные, быстрые.
Субъекты конфликтного взаимодействия.	Внутриличностные; Межличностные (противоречия между двумя личностями); Межличностно-групповые (противоречия между личностью и группой); Межгрупповые (противоречия между группами).
Предмет конфликта.	Реальные (имеют четкий предмет конфликта); Нереальные (не имеют четкого предмета конфликта).
Источники и причины возникновения.	Организационные (в связи с изменениями регламентов); Эмоциональные и социально-трудовые; Деловые и личностные.
Коммуникативная направленность.	Горизонтальные (оппоненты равного соц. уровня); Вертикальные (оппоненты разного соц. уровня, обычно между управляющими и подчиненными); Смешанные.
Последствия для организации.	Позитивные (созидательные, ведут к развитию компании) и негативные (разрушительные, приводят к деградации компании); Конструктивные (основанные на объективных проблемах) и деструктивные (основанные на субъективных противоречиях).
Формы и степени столкновения.	Открытые (обычный спор, ссора); Скрытые (стороны не знают намерения друг друга); Спонтанные (возникшие стихийно), инициативные (спланированные).
Возможности урегулирования.	Антагонистические (фактически непримиримые противоречия, если и разрешаются, то частично) Компромиссные (стороны готовы идти на уступки, обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству);

Понимая классификацию конфликта недостаточно для своевременного решения конфликта, важно также понимать какие сотрудники работают в организации. Поскольку каждый сотрудник имеет собственные цели, стремления и интересы. Как следствие на возникновение конфликтов в организации влияет организационное поведение сотрудников, сопровождающееся межличностными и внутригрупповыми столкновениями, обусловленными личностными особенностями и недостаточным уровнем коммуникации. Для классификации сотрудников обратимся к В. И. Герчикову российскому ученому, который выделил следующие типы сотрудников:

Инструментал. Для данного типа деньги стоят на первом месте, не стремиться к высотам, если они не сулят ему большой выгоды. С другими сотрудниками держит нейтралитет и проявляет негатив только по отношению к их заработку, проявляя зависть или нисхождение.
Профессионал. Для данного типа важным является это развитие его профессиональных навыков, желает постоянного карьерного роста, высокая мотивация, готов работать. К другим относиться с позитивом или нейтрален. От других требует такого же отношения к рабочему процессу, как и от себя и идет на конфликт, если кто-то не соответствует к его ожиданиям.
Патриот. Исходя из названия типа, очень лоялен к компании, в которой он работает. Желает, чтобы его любили и ценили взамен, он готов жертвовать своими интересами на благо компании. С другими сотрудниками старается взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения, негативно относиться к тем, кто плохо высказывается о компании.
Хозяин. Это самая эффективная единица в любой компании, берет на себя всю ответственность за результат, выполняет работу полностью без необходимости контроля. К другим сотрудникам относится нейтрально, парой высокомерно или делает вид, что их не существует.
Люмпен. В общем смысле лентяй, для которого работа — это место, где главное — это не работа, а как сделать меньше остальных, но получить такое же денежное вознаграждение. С другими сотрудниками старается поддерживать исключительно дружеские отношения, ведь для него самое главное, чтобы начальник не узнал, о том, как он работает.

Исходя из типов классификации сотрудников, можно выделить основные ценности, из-за которых будут происходить конфликты. Так, например, профессионал будут конфликтовать с люмпеном на почве отношения к рабочему процессу, на сторону профессионала встанет хозяин, поскольку он будет нуждаться в качественном выполнении от всех своих трудовых обязанностей, инструментал займет нейтральную позицию до тех пор, пока он не будет уходить в убыток. Ну и патриот будет пытаться разрешить конфликт, при этом будет страдать сам, и если конфликт будет иметь длительный характер, то компания может понести серьезные потери как финансовые, так и в лице сотрудников, эффективность которых, несомненно, будет падать.

Субъекты конфликтного взаимодействия совместно с пониманием классификацией мотивационных типов сотрудников, позволяет руководителю четко оценить сложившуюся обстановку. А также вести политику по избеганию конфликтов в будущем, поскольку он четко понимает, какие цели преследует его подчинённые, где может возникнуть конфликт и между кем. Классификация же конфликта поможет, в понимании серьезности конфликта и как быстро необходимо будет реагировать на данный конфликт.

Литература:

Анцупов, А. Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — СПб.: Питер, 2013. — 512 c.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании/ В. И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 232с.
Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — С. 36–37.
Карташев Я. П. Конфликты в организации. — М., Лаборатория книги, 2012 — С. 78.

Основные термины (генерируются автоматически): конфликт, сотрудник, классификация конфликтов, компания, конфликтное взаимодействие, отношение, противоречие, рабочий процесс, разногласие, четкий предмет конфликта.

Источник

Влияние конфликта на организацию

Традиционно в организации конфликт
ассоциируется с агрессией, угрозами,
спорами, враждебностью, противоборством,
т. е. конфликт предстает как явление
негативное. Этот подход к определению
сущности конфликта характерен для
основоположников теории менеджмента
и управления персоналом и называется
дисфункциональным. Основное направление
значений конфликтов в организации
основывалось на подходах к эффективности
организационной деятельности при
отсутствии конфликтов благодаря
отлаженному механизму системы управления,
четко определенных задач, процедур,
должностной субординации.

Школа человеческих отношений в отношении
исследования конфликтологического
направления также опиралась на
отрицательный характер конфликта в
рамках организации. Так, конфликт
рассматривался как признак неэффективной
деятельности организации и плохого
управления. Однако не исключалась
возможность появления конфликта и при
хорошем уровне управления, в ситуации,
когда возникает дифференциация между
целями отдельной личности и организации
в целом, между руководством и персоналом
организации. Поэтому одной из форм
предотвращения конфликтов и их
последующего предупреждения считалось
создание благоприятной внутренней
атмосферы, корпоративной культуры.

С точки зрения современного менеджмента,
конфликты являются не только необходимым
элементом организации, но и зачастую
благоприятным, позитивным и необходимым.
Положительное влияние конфликта
заключается в том, что конфликт выявляет
разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает
выявить большее число проблем по вопросам
организационной деятельности, что
делает процесс принятия решений группой
более эффективным, а также дает возможность
каждому члену организации выразить
свои мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и власти.
Можно говорить о том, что конфликт может
быть функциональным и вести к повышению
эффективности деятельности организации.

Однако конфликт не всегда оказывает
положительное влияние, так как в
большинстве случаев конфликтная ситуация
препятствует удовлетворению потребностей
отдельной личности, реализации целей
сотрудников и организации в целом.
Конфликт снижает возможность единства
группового мышления, обостряет
противостояние генеральной линии
руководства, основывается на неформальных
каналах связи и источниках информации.
Это значительно снижает качество
управленческих решений, способствует
обострению отношений между формальным
и неформальным руководителями и лидерами
организации.

Роль и значение конфликта в организации
определяется тем, насколько эффективно
им управляют, а также в какой степени.
От этого будет зависеть функциональность
или дисфункциональность последствий
конфликта для организации. В любом
случае каждая из возникающих конфликтных
ситуаций может быть решена путем,
приемлемым для всех участвующих сторон,
например, что проблема сводится к
минимальному отрицательному эффекту
и укрепляет коллектив и внутреннюю
среду организации.

По сути, конфликты в организациях в
большинстве случаев представляют собой
межличностные и внутригрупповые
столкновения, происходящие вследствие
большого количества личностных
психофизиологических особенностей,
целей, информации и поведенческих
установок. Конфликт в организации
является проблемой внутренней среды,
возникающей между людьми, что
свидетельствует об организационных
недостатках и необходимости их
оперативного устранения. [6]

Соседние файлы в предмете Организационное поведение

Источник

Проблема. Руководители не приветствуют возникновение конфликтов в коллективе, считая, что они нарушают нормальный трудовой процесс. Но организация никогда не добьется успехов в развитии, если в ней не сталкиваются противоположности.

Решение! Успешное разрешение конфликтов помогает реализовывать проекты. Главное, вовремя вмешаться в напряженные отношения и направить энергию решения конфликта в конструктивное русло.

В этой статье:

Виды конфликтов в организации
Причины конфликтов в организации
Последствия возникновения конфликта в организации
Этапы развития трудового конфликта в организации
Методы урегулирования конфликтов в организации
Как нужно действовать в конфликтных ситуациях
Профилактика конфликтов в организации

Виды конфликтов в организации

В противостоянии всегда участвуют две стороны. По отношению к одной из них, субъекту, конфликт рассматривается или как внутренний, или как внешний. Первый тип – это внутриличностные противоречия, второй – спорные ситуации между людьми, группами или между группой и человеком.

Внутриличностный конфликт, или конфликт уровней психики. Форм у него много, наиболее распространенная – ролевая, при которой оценки результатов трудовой деятельности человека порой противоречат друг другу.

Внутриличностный конфликт возникает и в том случае, когда налицо явное несоответствие между требованиями по работе и своим пониманием задачи, связанным с собственными потребностями или ценностями.

Бывают и другие ситуации. Конфликт внутри себя может возникнуть как ответ на неоправданно высокую загруженность или вынужденные простои. В результате исследований выяснилось, что в данном случае внутриличностный конфликт развивается на фоне разочарования в работе, неуверенности в себе и в организации, проявления стресса.
Межличностный конфликт. Спорные ситуации между субъектами – наиболее распространенный тип подобных взаимоотношений. Руководители ведут борьбу за сотрудников, распределение ресурсов или финансов, за возможность работать на хорошем оборудовании, за продвижение собственного проекта. Сталкиваются характеры, личности людей, взгляды которых кардинально отличаются друг от друга, как и поставленные цели.
Конфликт между человеком и группой. На каждом предприятии трудовой коллектив разделяется на группы. Имеется в виду не административное деление на отделы и лаборатории, а неформальные объединения людей по интересам, поведению, отношению к работе. Чтобы попасть в ряды одного из сообществ, а не чувствовать себя «белой вороной», надо соответствовать определенным требованиям. Но если выясняется, что ожидания группы по отношению к новичку противоречат ожиданиям последнего от этого объединения, то между ними возникает противостояние.

Точно так же может начать конфликтовать с коллективом руководитель, когда сталкиваются две его должностные обязанности: требовать соответствующего уровня производительности от сотрудников и соблюдать внутренний распорядок организации.

Межгрупповой конфликт. Если могут сталкиваться интересы человека и группы, то никто не застрахован и от столкновения самих групп. В каждом коллективе, помимо штатных отделов и служб, всегда существуют неформальные объединения сотрудников. Инциденты между ними возможны даже в тех организациях, где, казалось бы, ничто их не предвещает.

Довольно часто разногласия возникают между аппаратом компании и производственными службами. Говоря другими словами, между штабным и линейным персоналом. Производственники считают, что лучше знают и понимают организацию работ на местах, чем сидящие в кабинетах начальники, поэтому возмущаются некомпетентными указаниями. Но вынуждены их выполнять в соответствии с принятыми в организации правилами.

Когда недовольство принимает острую форму, линейный руководитель, чтобы подчеркнуть свою правоту, намеренно выполняет приказ сверху таким образом, что результат становится провальным. Из-за различного понимания конечных целей общей производственной деятельности в противоборство могут вступать целые подразделения внутри компании.

Типы конфликтов в организации различаются в зависимости от уровня, на котором находятся соперничающие стороны. Они могут быть:

горизонтальными, между отделами, имеющими различные направления деятельности в рамках организации, между официальными и неформальными объединениями людей и т. п.;
вертикальными, между коллективами на разных уровнях иерархии (таких большинство, около 70─80 %);
смешанными, несущими в себе элементы и горизонтальных, и вертикальных междоусобиц.

Ещё одно разделение базируется на сфере возникновения и развития инцидентов:

деловые, возникающие исключительно в рабочей плоскости и связанные с выполнением должностных обязанностей;
личные, вырастающие на почве неофициальных отношений.

В каждом споре есть победитель и проигравший. По этому признаку конфликты делятся:

на симметричные, когда каждый остался при своих интересах, получив равную выгоду в результате разрешения спора;
ассиметричные, когда одна сторона приобретает или проигрывает гораздо больше, чем другая.

Конфликты могут проявляться открыто, явно, когда о борьбе двух группировок известно всем. С одной стороны, открытые столкновения удобны тем, что можно применить рычаги управления и погасить противостояние. Но в то же время накал страстей способен достичь разрушительной силы и втянуть в конфликт остальные подразделения. Это нежелательно. Основной процент конфликтных ситуаций носит тайный характер. О скрытых недовольствах мало кто знает в коллективе, этим пользуются соперники, стараясь подавить или заставить действовать по навязанному плану.

Конфликты разделяются по характеру, имея для этого объективные или субъективные причины. Первые основаны на производственных проблемах, возникающих в процессе создания и развития компании, и несут деловую окраску. Вторые – это столкновения субъектов, людей с различным мнением и собственной оценкой сложившейся ситуации. Такие междоусобицы несут яркую эмоциональную окраску и часто возникают из-за психологической несовместимости людей, элементарного неуважения и нежелания понять и принять другую точку зрения.

Каждое противостояние рано или поздно заканчивается, но последствия могут оказаться разными. Конструктивные несут в себе позитив и становятся определенным толчком к дальнейшему развитию организации. Но если такой спор в нужное время не остановить, то он очень быстро становится деструктивным, оставляя после себя хаос и разрушения, нанося организации ощутимый вред.

Не существует конфликтов, идеально подходящих под ту или иную категорию, вся эта классификация достаточно условна.

Причины конфликтов в организации

Руководитель обязан быть готов к появлению конфликтных ситуаций, в его интересах не допускать развития противостояния и гасить его в начальной стадии. Для этого он должен хорошо знать объективные и субъективные причины, приводящие к его появлению.

Объективные причины

Целиком и полностью лежат в сфере производственных взаимоотношений, различаются характером работ и целями организации. Более подробно о каждой из объективных причин дальше.

Управленческие факторы. Конфликт возникает:

при непродуманной организационной структуре предприятия;
в ситуации, когда сотруднику предъявляют требования, несоответствующие его должностной инструкции;
если права и обязанности не имеют четкого распределения;
когда человек несет ответственность за работу, несоразмерную его обязанностям.

Организационные факторы. Проявляются, когда:

нарушается распорядок, не соблюдается режим труда и отдыха;
не выполняются распоряжения начальства, трудовая и исполнительская дисциплина оставляют желать лучшего;
некорректно поставленное задание не дает исполнителю возможности найти правильный способ для его выполнения, он не уверен в результате;
трудовые успехи и поражения не получают своевременной огласки в коллективе;
работник, загруженный сверх меры, делает гораздо больше ошибок, потому что не успевает выполнить задание в срок и торопится.

Профессиональные факторы. Неудовлетворительная работа отдела кадров по подбору и расстановке сотрудников приводит к проявлению профессиональной непригодности, что снижает эффективность решения поставленных задач. В таких условиях сложно говорить о карьерном росте или повышении квалификации.

Санитарно-гигиенические факторы сыграют свою роль при систематическом нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий на производстве.

Материально-технические факторы проявляются, когда для работы используется устаревшее оборудование, сотруднику не выдаются в нужном количестве необходимые средства и материалы.

Экономические факторы выражаются в знакомой для многих ситуации задержки зарплаты, несправедливом распределении премий.

Субъективные причины

Субъективные причины – это проявление характера и личных качеств начальника и подчиненных в ходе производственной деятельности предприятия. Они подразделяются на три условных группы:

нарушения служебной этики;
нарушения Трудового кодекса;
несправедливая оценка профессиональных достижений подчиненных и результатов их труда.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

К нарушениям служебной этики относятся:

грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным;
навязывание окружающим собственного мнения;
невыполнение данных обещаний и обязательств;
неадекватное отношение к критике, что обычно приводит к увольнению недовольных руководством творческих и активных работников и выдвижению на первый план льстецов и подхалимов, заискивающих перед руководителем;
неумение правильно сформулировать критические замечания в адрес подчиненных;
премирование работников не по трудовым заслугам, а по личным соображениям, несправедливое распределение социальных благ в виде квартир, путевок и пр., другая неблаговидная деятельность руководителя;
утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.

Узурпирование власти, несоблюдение существующих законов – нередкие явления в организациях. Несправедливое увольнение с нарушением норм трудового законодательства лишь усилит конфликт. Человек имеет право обжаловать данную ситуацию в суде, который встанет на его сторону, и вернуться на работу победителем.

С несправедливой оценкой своего труда начальством встречались в жизни многие. Хорошо известно, насколько разнообразными могут быть формы этого явления:

Неадекватное применение поощрений и наказаний. Многие руководители уверены, что работников надо только наказывать, тогда они будут хорошо исполнять свои обязанности. Но объективные исследования показали: премии и другие виды поощрения гораздо эффективнее влияют на рост производительности труда. Заработать похвалу и постараться проявить себя, чтобы получить её ещё раз, – естественная и очень важная потребность каждого человека.
Несправедливое распределение обязанностей между исполнителями. Разные виды работ требуют приложения разновеликих усилий. Оплачиваются при этом они примерно одинаково. Если в коллективе одни занимаются только работой, не требующей особого физического или умственного приложения, а другие трудятся на невыгодном в этом плане участке, то в отношениях между людьми появляется напряжение. В результате возникает конфликтная ситуация.
Нарушение баланса между вкладом и окладом. Конфликт возникает и в том случае, когда при меньшем объеме работы сотруднику оклад установлен выше, чем другим членам коллектива. Незаслуженная премия, другой вид поощрения, выдаваемый человеку ни за что, усугубляет ситуацию, вызывая негатив и раздражение остального персонала. Недовольство растет, противостояние углубляется.
Начальник далеко не всегда является образцом для подражания и болезненно относится к успехам человека ниже его по должности. Стараясь ослабить авторитет подчиненного в глазах остального коллектива, руководитель не понимает, что несправедливая оценка в первую очередь подрывает его собственное влияние.
Огульная критика подчиненных. Порицая всех без разбора, начальник рискует остаться один на один с коллективом, объединяющим свои ряды против несправедливой оценки его труда. Довольно часто так происходит, когда в кресло руководителя садится новый человек. Фразу «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» слышали многие. Это явная предпосылка для развития вертикального конфликта между начальником и подчиненными.

Психологическая несовместимость. К сожалению, штатные специалисты данного направления есть не во всех организациях. Избежать межличностных конфликтов вряд ли удастся там, где руководитель не уделяет должного внимания социально-психологическим аспектам управления, не может определить совместимость работников. Такие инциденты никогда не угасают сами собой и обладают разрушительной силой. Поэтому наиболее мудрым решением в подобной ситуации стало бы разведение психологически несовместимых сотрудников по разным рабочим местам. Тогда исчезнет и благодатная почва для развития противостояния.

Последствия возникновения конфликта в организации

Как уже говорилось выше, конфликты по своим последствиям могут быть:

функциональными;
дисфункциональными.

Первые несут конструктивное (позитивное) начало, вторые имеют деструктивный (негативный) характер.

Функциональные последствия:

Если способ разрешения спора устраивает обе участвующие в нём стороны, то и сотрудники принимают участие в решении проблемы.
Увидев, что инцидент можно разрешить мирным путем, работники в дальнейшем (при возникновении подобной ситуации) постараются устранить проблему с помощью переговоров, а не противостояния.
В ходе преодоления конфликтов в организации сотрудники проявляют самостоятельность в принятии решения, высказывают собственное мнение, а не мнение большинства. Это приводит к росту качества процесса выработки решений в целом.
В коллективе улучшается социально-психологический климат, люди проникаются взаимопониманием.
Сотрудники не отвлекаются на выяснение отношений, направляя энергию и силы на повышение производительности труда. В итоге улучшается работа всей компании.

Дисфункциональные последствия конфликта:

В коллективе складывается напряженная обстановка, ухудшается социально-психологический климат, работники начинают увольняться, производительность труда снижается.
Нежелание сотрудничать с противоборствующей стороной для разрешения конфликтов в будущем.
Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне.

Этапы развития трудового конфликта в организации

Первый этап – появление конфликтной ситуации, которая не всегда приводит к развитию самого инцидента. При её зарождении возникает напряжение в отношениях между сторонами, проявляющееся при непосредственном общении, при выдаче заданий для работы, принятии решений по какому-либо вопросу. В итоге руководителю приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться результата, хотя раньше такого не происходило. Подобное положение дел должно вызывать тревогу, стать сигналом начальнику о том, что в отношениях с подчиненным возникла проблема, которая может перерасти в конфликт.

Обычно противостояние нарастает постепенно, до достижения критической отметки проходит какое-то время. За этот период руководитель должен определить признаки развития конфликта в организации и найти способы его разрешения. Трудно не заметить наиболее явные из них:

работник критикует любые шаги, предпринимаемые непосредственным начальником, и весь аппарат управления;
человек не проявляет должного уважения к руководителю;
сотрудник часто отпрашивается с работы по различным причинам;
человек не старается хорошо работать, не проявляет должного усердия для повышения качества своего труда.

Наблюдательный руководитель вполне может заметить все признаки зарождающейся конфликтной ситуации и принять меры по предупреждению дальнейшего обострения отношений. Но чаще подобные сигналы остаются без внимания со стороны начальства.

Помимо явных признаков развития спорной ситуации, для её перерастания в открытое противоборство должны сформироваться следующие условия:

для созревания конфликта необходимо определенное время;
работник получает эмоциональную поддержку не только от других участников ситуации, но и от нейтральных наблюдателей;
сотрудник имеет собственное (отличное от устоявшегося) мнение о том, чем ему заниматься, как организовать трудовой процесс.

Если зарождение спорной ситуации осталось без внимания, то наступает второй этап – собственно конфликт, ярко выраженный в открытом противоборстве. Оно имеет характерные черты. Так, изначально конфликт – это борьба двух или нескольких человек, остальной коллектив остается на позиции сторонних наблюдателей. Но рано или поздно он распространится на всех, как разгоревшийся пожар.

Стремясь перехватить инициативу, участники борьбы определяют сочувствующих, призывают на свою сторону единомышленников, стараясь усилить влияние на руководство, чтобы укрепить позиции. В пожаре конфликта вспыхивают новые проблемы, происходит переход на личности.

Теперь очередь за третьим этапом. Междоусобица расширяется до такой степени, что теряется первоначальная причина, центром становятся личные отношения, а не вопрос о несовпадающих точках зрения. Конфликтующие коллективы создают ложное представление о противоположной стороне, появляется недоверие и подозрительность друг к другу.

Внутри каждой группы мышление обретает черно-белую бескомпромиссную окраску. Несогласных с этим объявляют ненадежными и изгоняют из объединения. Примкнувшим сторонникам в красках расписываются преимущества мнения группы, а точка зрения противника обливается грязью и выставляется в неприглядном виде.

Постепенно образуется всеобщий конфликт, в котором нет равнодушных. Это четвертый этап развития, на котором каждый член коллектива примыкает к одной из сторон, ввязываясь в противоборство. При этом первопричина спора часто забывается.

Четвертый этап наиболее воинственный. В нём все средства хороши, в ход идут открытые угрозы и другие способы давления на оппонентов, а собственное мнение облекается в форму незыблемой истины. В такой ситуации найти какое-то общее решение практически невозможно. Каждый думает лишь о том, как унизить и подавить соперника, лишить его опоры под ногами.

Методы урегулирования конфликтов в организации

Выделяют 5 основных методов разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение, решение проблемы.

Первый способ – уклонение от участия в споре с явно выраженным нежеланием продолжать его дальше. Одна из сторон, обвиняемая в возникновении конфликта, уходит от данной темы, переводя общение в другое русло. Используются любые отговорки – дефицит времени, не вовремя затеянный спор и т. п. В итоге соперник «покидает поле брани».

Второй метод решения – сглаживание. Чтобы не обострять ситуацию, одна из сторон старается обелить себя либо соглашается с выдвинутыми обвинениями, но только в сиюминутном состоянии. Этот метод не способен до конца устранить противоречия и даже может их углубить. Внешне пойдя на уступки другой стороне, соперник прячет недовольство внутри, мысленно продолжая отстаивать собственное мнение.

Третий тип выхода из ситуации – компромисс. Стороны открыто высказывают свое мнение, слушая друг друга, и ищут наиболее приемлемое для всех решение. Обсуждаются аргументы за и против, соперники не пытаются отложить дело в долгий ящик или принудить к выбору варианта в одностороннем порядке. Этот метод решения конфликтов в организации наиболее привлекателен тем, что сохраняет равенство прав и обязанностей участников спора, легализуя все претензии. Если обе стороны ведут себя достойно и не нарушают установленные правила поведения, то компромисс реально помогает снять напряжение в отношениях и даже прийти к единому мнению.

Четвертый вариант – принуждение. Это малоэффективное решение проблемы. Подобный исход конфликта бывает, когда никто из участников не воспринимает противоположное мнение, стараясь выдвинуть такие аргументы, которые «прижмут к стене» соперника и заставят согласиться с навязанным решением.

Пятый вариант – решение проблемы, из-за которой возник инцидент. Чтобы выяснить предмет спора, участники должны согласовать свои мнения по поводу сложившегося противостояния и разработать общую стратегию поведения для выхода из трудной ситуации. Достигнуть договоренности можно по-разному, но в любом случае этот метод считается наиболее эффективным.

Существует 2 основных пути управления конфликтами в организации и достижения мира в коллективе.

Интуитивный метод

Разработан американским ученым Джини Грехем Скотт. Метод построен на вовлечении сознания участников в процесс разрешения конфликтной ситуации, использовании интуиции, помогающей найти правильный выход из положения. Каждый должен оценить сложившиеся обстоятельства, учесть характер и личный интерес противоположной стороны, понять, что подвигло людей на этот шаг. Такую же оценку целей, интересов и нужд необходимо провести и для себя.

Важную роль в любом споре играет эмоциональная составляющая, чаще негативная по отношению к сопернику. Поэтому первый шаг на пути к примирению состоит в подавлении отрицательных эмоций и других людей, и своих собственных. Только после этого можно будет подключить разум или интуицию для поиска возможного решения, удовлетворяющего обе стороны.

Рационально-интуитивный подход предлагает рассматривать любую спорную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которую необходимо решить. В рамках такого понимания ищется подходящий метод среди уже разработанных стратегий контроля конфликтных состояний. Выбор будет зависеть от целого ряда условий. Берется во внимание стадия конфликта, важность принимаемого решения для участников, их нужды и желания, а также характер эмоций, проявляемых в споре. После определения метода решения проблемы остается найти наилучший способ его применения.
Переговоры

Несмотря на то что интуитивный метод достаточно прост и понятен, основным способом положительного разрешения инцидентов продолжают оставаться переговоры. Совместное обсуждение существующей проблемы, пусть даже с участием посредника, помогает найти точки соприкосновения и привести к взаимному согласию участников спора. Переговоры переводят конфликт в новое русло, как бы продолжая его развивать, но одновременно становясь серьезным шагом на пути к его разрешению.

Если одна из сторон воспринимает диалог как часть конфликта, то она постарается вести его с позиции силы и сделает всё, чтобы одержать победу над противником. По сути, сработает метод принуждения в разрешении спорной ситуации, который переведет противостояние в другую плоскость, добившись лишь временного улучшения. Переговоры в этом случае воспринимаются как дополнительное средство в борьбе за победу над противником.

По-настоящему диалог станет методом урегулирования, только когда он примет форму открытых честных дебатов, проводимых с целью добиться взаимного удовлетворения интересов сторон. Если не полностью, то хотя бы частично, с условием взаимных уступок.

Существует 4 основных правила, которыми можно охарактеризовать метод переговоров:

При их проведении недопустимо обсуждение личных качеств участников. Между характером каждого и предметом переговоров должно стоять четкое разграничение. Иначе беседа опустится до уровня личных разборок, что не принесет желаемого результата. Эмоциональная критика индивидуальных качеств участников только обострит ситуацию.
Необходимо сконцентрировать внимание не на позициях сторон, а на их стремлениях. Чаще всего оппоненты скрывают настоящую цель переговоров, а тем более собственные интересы. Хотя именно они лежат в основе позиций противоборствующих сторон. Так что вместо споров о точках зрения лучше выяснить, какие интересы их определяют.
Разработка взаимовыгодных вариантов. Когда в основе переговоров лежат интересы каждого участника, это мотивирует на поиск решения, которое удовлетворит обе стороны. С помощью мозгового штурма может быть получено несколько альтернативных результатов. Останется выбрать одно решение, одинаково интересное обоим участникам переговоров.
Поиск объективных критериев. Цель любых переговоров – добиться согласия между сторонами. Для этого должны использоваться критерии, нейтральные по отношению к интересам каждого участника. В ином случае одна из сторон почувствует себя ущемленной, результат переговоров посчитает несправедливым и выполнять достигнутое соглашение не станет.

Специалистами разработаны различные процедуры урегулирования противоречивых интересов: использование жребия, участие в переговорах посредника и т. д. Передача права принятия решения третьей стороне – способ выхода из сложной ситуации, распространенный достаточно широко и имеющий множество вариантов. И это неслучайно. Участие в переговорах независимого человека помогает успешно разрешить даже самый сложный спор.

Важно! Конфликт будет разрешен только при условии адекватного поведения участников, понимающих поставленную задачу, наличия открытых честных отношений, атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Как нужно действовать в конфликтных ситуациях

Когда приступать к действиям?

В большей степени этот вопрос относится к горизонтальным конфликтам между сотрудниками. Руководитель в них не участвует, но может быть осведомлен и предпочитает выжидать, опасаясь втягивания в чужие разборки, последующей эскалации и надеясь, что всё само собой «устаканится».

Безусловно, иногда третий – лишний. Хотя в данной ситуации помощь руководителя, узнавшего о противоборстве подчиненных, может проявиться в создании условий для примирения. Он вправе дать им задания, заведомо выводящие соперников из зоны соприкосновения. Например, отправить в командировки по разным объектам. Отсутствие визуального контакта поможет спорщикам успокоиться, подумать, претензии уйдут.

В качестве образного сравнения с оставленным без внимания спором можно предложить тлеющие в пустом доме угли. Возможно, они погаснут, пожара не будет, но если нет…

Неспроста в качестве примера приведена аналогия конфликта с пожаром. В этом есть глубокий смысл: и тот, и другой легче предотвратить, чем погасить; и там, и там решающую роль играет время, поскольку каждый из них наделает много бед, быстро увеличиваясь в размере.

Эскалация неизбежна, поскольку любой участник противостояния набирает себе сочувствующих, сторонников, стараясь привлечь к себе и руководителя.

Ситуация осложняется ещё и тем, что при вовлечении в активную зону конфликта новых соперников со своими интересами дело запутывается. Первоначальный спор обрастает дополнительными противоречиями, чужими эмоциями, как снежный ком.

Полученная информация неопровержимо доказывает: как только руководитель узнал о появлении конфликтной ситуации, он должен принять все меры для её разрешения, не дожидаясь, пока она разрастется и охватит весь коллектив. Порой игнорирование, бездействие может восприниматься подчиненными как равнодушие, а иногда и как малодушие, что не добавляет авторитета начальству.

Определение причин конфликта

Очень важный этап, позволяющий установить тщательно скрываемую причину. Никто не хочет выставлять себя в невыгодном свете, поэтому корыстные интересы, неудовлетворенные амбиции, обиды, пусть и давние, «подсиживание» коллеги маскируются заботой об интересах дела, принципиальностью поведения. Важно сохранить видимость спокойной атмосферы в глазах коллектива, чтобы никто не заподозрил в склочничестве. Вначале такая маскировка появляется для окружающих, чтобы убедить всех в благих намерениях, но потом и сам зачинщик спора начинает верить в красивую сказку.

В подобных случаях корыстные мотивы подменяются благородными целями, ради достижения которых якобы всё и было затеяно. Срабатывает психологический механизм самозащиты, одинаковый для всех неблаговидных поступков.

Руководители стараются выждать, пока конфликт разрешится сам собой, потому что мало кому захочется искать источник его возникновения. Ведь это первая и довольно сложная задача, которую необходимо решить. Если отдельно проанализировать конструктивные составляющие и продиктованные личными эмоциями, то найти разгадку будет несколько проще. Ещё одна подсказка – ответ на вопрос «Кому это выгодно?». Определить человека, вовлеченного в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт, можно по его поведению. Он взволнован, излишне многословен, не намерен слушать собеседника.

Если инцидент по своему определению конструктивен, то эмоции участников проявляются слабее, внимание отдается логике, фактам, выслушиваются все аргументы за и против. Бывает, что кто-то из участников проявляет слишком большую обеспокоенность, горячится. Это может означать, что конструктивная составляющая для него – хорошо продуманная маскировка для скорейшего достижения личной цели.

Сравнивая развитие конфликта с течением болезни, можно заметить определенное сходство. Вылечить пациента без постановки точного диагноза не получится. Невозможно разрешить и спорную ситуацию без знания настоящих причин, приведших к её появлению.

В качестве примера конфликтов в организации рассмотрим реально происходившие события. Опытные рабочие отказались от наставничества. Руководство завода обвинило их в том, что они не хотят растить новую смену, так как боятся конкуренции, не желают делиться высоким положением и хорошей зарплатой.

На самом деле сотрудники подошли к организации наставничества с высокой ответственностью. Причиной для отказа стало неравномерное поступление комплектующих деталей, необходимых для работы, люди часто оказывались на грани простоя. Поэтому они посчитали, что сначала надо обеспечить фронт работ, а потом уже брать учеников.

Когда поставки нормализовались, вопрос с обучением и наставничеством отпал сам собой. Обвинили рабочих в рвачестве те, кто отвечал за снабжение производственной линии необходимыми материалами, поскольку так они уходили от ответственности за свои промахи. Но при этом конфликт не мог разрешиться мирным путем, потому что его основная проблема «утонула» во множестве новых инцидентов, появившихся на этой почве. Зерном спорной ситуации была нехватка комплектующих, а отказ от наставничества – следствием этой проблемы.

Причины конфликта могут быть самыми разными: неосторожное высказывание руководителя, неправильно распределенное задание и т. п. Далеко не каждый директор пытается разобраться, почему возник инцидент и как его разрешить, смотрит на эти вопросы поверхностно, не углубляясь. При таком подходе причины останутся нетронутыми, слегка притушенный конфликт будет вспыхивать с новой силой.

Порядок действий

В первую очередь руководитель должен посмотреть на себя: нет ли в этом инциденте его собственной вины? Прийти к такой оценке поведения сложно. Гораздо легче обвинить во всём окружающих, снимая с себя всяческие подозрения, даже если они обоснованны. Следующий шаг заключается в понимании целей, преследуемых инициаторами конфликта: сиюминутные они или отложенные на длительный срок. От этого зависит принятие решения.

Если цель ближняя, то для её достижения требуется немедленно предпринять конкретные шаги: издать или отменить приказ (если это законно), извиниться, если вина лежит на руководстве и т. п. Принять такое решение относительно просто.

Сложность в том, что не всегда практическое исполнение зависит от руководителя. Бывает, он вынужден отказать, но при этом нужно постараться убедить оппонента, что было сделано всё возможное, остальное не в его власти.

Благоприятный исход инцидента может оказаться в далекой перспективе. Потребуется время для реализации решений: провести реорганизацию подразделения, улучшить условия труда и отдыха, модернизировать оборудование и т. д. Для достижения цели потребуется сделать несколько шагов, но самый первый из них должен произойти как можно быстрее. Тем самым руководитель продемонстрирует участникам спора, что он готов помочь, но для этого требуется время. Пустые обещания, «кормление завтраками» только вызовут раздражение у людей.

Если инцидент возник от неправильного понимания подчиненным своих обязанностей, то задача руководства – убедить работника, что это не личные капризы начальства. Выполнение требований является необходимостью, связанной со спецификой производства.

Бывает и так, что при успешном завершении противостояния всё равно остаются недовольные принятым решением. Негативная эмоциональная реакция на происшедшее в этом случае не имеет под собой никакой основы. Пострадавший просто никак не может примириться с таким исходом и выплескивает свои эмоции на окружающих, создавая напряженность в отношениях. Не стоит загонять человека в угол, отмахиваться от него. Исчерпать подобный конфликт можно только на эмоциональном уровне, проявив к пострадавшему внимание и сочувствие.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Каждый человек подвержен сиюминутным чувствам и может сгоряча высказать другому то, что не имеет к оппоненту никакого отношения. Инцидент возникает на пустом месте, когда подчиненный просто «подвернулся под руку» и услышал от руководителя нелестное для себя выражение. После того как эмоции схлынут, конфликтную ситуацию разрешит доброжелательный разговор с объяснением причин и извинениями в адрес пострадавшего.

Как себя вести в конфликтных ситуациях

В общении с противоборствующими участниками соблюдайте правила:

не думайте, что обладаете полной информацией, через коммуникации «снизу – вверх» (подчиненный – руководитель) к вам попадает в среднем лишь 10 % абсолютно верных данных;
будьте сдержанны; конфликтующий человек может наговорить лишнего, поэтому постарайтесь проявить максимум такта и осторожности в речи, чтобы самому не стать участником инцидента или усилить его распространение;
дайте людям высказаться, не перебивайте и не останавливайте, станьте своеобразной «жилеткой», в которую человеку захочется выплакаться; такое поведение обладает хорошим терапевтическим эффектом;
не спешите с решением; сначала выслушайте обе стороны инцидента, проверьте приведенные факты и аргументы, продумайте ситуацию. И только потом делайте выводы и предпринимайте конкретные шаги.

Всем начальникам следует запомнить: работа на руководящей должности в значительной степени и состоит из разрешения систематически возникающих противоречий. Поэтому надо находиться в постоянной боевой готовности и владеть всеми инструментами по координированию и согласованию подобных столкновений.

Профилактика конфликтов в организации

Неизбежность противоречий в любом коллективе, большом или из 2─3 человек, очевидна. Нельзя недооценивать их значение. Следует знать, что при появлении противоречий, помимо ухудшения взаимоотношений, снизится и эффективность производства. При разрастании инцидента в его орбиту будет втягиваться всё большее число участников, которые переключат на него свое внимание и силы, перестанут заниматься основными хозяйственными задачами. Такое положение отразится на эффективности делового взаимодействия. Именно поэтому следует придавать особое значение вопросам предотвращения конфликтов в организации.

Бывает, споры возникают в процессе развития предприятия. И с этим ничего не поделать. Но есть инциденты, которые появляются из-за ошибок в руководстве, недочетов при формировании структуры компании, непродуманного распределения должностных обязанностей, полномочий и ответственности. Подобные ситуации нежелательны и приносят много проблем. Опытный руководитель при принятии какого-либо решения всегда просчитывает, насколько оно «заражено» конфликтным вирусом. Если же столкновение неизбежно, то следует сразу брать на вооружение пути его урегулирования.

Практика показывает, что одинаково важно не только позитивное разрешение споров, но и умение предупреждать их появление. Профилактика требует гораздо меньше сил, времени и средств и предотвращает даже самые минимальные разрушительные последствия, свойственные любому противоречию, в том числе и конструктивно урегулированному.

Предупреждение конфликтов могут взять в свои руки сами сотрудники, менеджеры предприятия, штатные психологи. Существует 4 направления подобной деятельности:

Исключить появление предконфликтных ситуаций невозможно. Однако создать объективные условия в коллективе, организации, мешающие их возникновению и развитию, доступно. Необходимо минимизировать количество таких ситуаций, стараться разрешать их неконфликтными методами. Эти условия не настолько сложны в реализации и представляют собой определенные действия:
- справедливое и гласное распределение премий, путевок, других материальных поощрений в коллективе;
- создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;
- наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций, разработка и оформление коллективного договора;
- психологически комфортное окружение человека на рабочем месте (удобная планировка офиса, комнатные растения на подоконниках и пр.).
Объективно-субъективной предпосылкой предупреждения инцидентов послужит оптимизация условий создания и дальнейшей деятельности компании. Необходимо улучшить организационную структуру, проработать все связи и взаимодействия отдельных подразделений, отследить соответствие работников предъявляемым к ним требованиям, принять взвешенные управленческие решения, грамотно оценить результаты деятельности работников.
Устранить социально-психологические причины противоречий.
Блокировать личностные причины возникновения инцидентов.

Профилактика конфликтов будет эффективной, если вести её одновременно по всем четырем направлениям. Серьезная проблема настолько озаботила западных руководителей, что в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог российского отдела кадров в организации) они стали внедрять дополнительные структуры. Сотрудники данных подразделений анализируют конфликтные ситуации, ищут пути их разрешения, используя для этого переговоры и среди сотрудников, и между коллективом и аппаратом руководства. Подобные службы играют большую роль в профилактике столкновений. Не помешает и параллельное конфликтологическое обучение персонала, проведение тренингов и мастер-классов.

Такая практика всё чаще берется на вооружение руководством предприятий. В результате инциденты встречаются гораздо реже, а если все-таки появляются, то их урегулирование происходит легко и быстро.

Статья опубликована: 28.11.2019

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Влияние конфликта на организацию и его разрешение

NovaInfo 26, скачать PDF
Опубликовано 29 октября 2014
Раздел: Экономические науки
Язык: Русский
Просмотров за месяц: 15
CC BY-NC

Аннотация

В статье поднимается вопрос влияния конфликта на организацию и рассмотрены методы его разрешения.

Ключевые слова

КОНФЛИКТ, ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТА, КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ, ДЕСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ

Текст научной работы

Многие считают, что предотвращение конфликта, его устранение – это залог благоприятного климата в организации для ее процветания. Но В.Зигерт и Л.Ланг в своей книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что конфликты не всегда отрицательно влияют на деятельность организации. Негативное, плохое и деструктивное влияние оказывает поведение участников конфликта в конфликтной ситуации.

Общественная жизнь невозможна без столкновения жизненных позиций, мнений, целей и идей отдельных людей или больших и малых групп. Расхождения интересов и противоречия постоянно возникают в коллективе, которые зачастую перерастают в конфликт. Необходимо обладать навыками и умениями управлять этими процессами, которые смогут предупредить возникновение негативного плана конфликтов.

Актуальность данной темы достаточно велика, как теоретическая ее часть, так и практическая. Проблематика конфликта пользуется большим спросом при разрешении конкретных ситуаций, в которых происходят столкновения интересов нескольких сторон. Столкновение мнений, точек зрения и позиций чаще всего явление общественной и производственной жизней. Для того, чтобы выработать правильную стратегию поведение в конфликтных ситуациях, необходимо знать о сути конфликта и как правильно придти к согласию. Знание конфликта способствует повышению культуры общения и делает жизнь человека устойчивей в психологическом отношении.

В настоящее время руководителям разных уровней не хватает конфликтологической культуры, знания о конфликтах и о том, как их мирно разрешить. Многие руководители не используют в разрешении конфликтов мирные и конструктивные методы, которые приводят к ситуации «выигрыш-выигрыш», а используют силовые методы.

Влияние конфликта на организацию

В зависимости от конкретной ситуации, может быть произведена реструктуризация, может произойти распад или обновление персонала, кадровые изменения, можно найти «крайнего» сотрудника или нескольких лиц, на которых будет возложена вина за все проблемы и попытаются уволить, запугав тем самым другие.

Чаще всего люди, думая о конфликте, ассоциируют его с агрессией, враждебным отношением, угрозами и т.д. Из-за этого сложилось мнение, что конфликты всегда нежелательны и их необходимо избегать, либо немедленно разрешить. Иногда конфликт может навредить целям организации или индивидуальным потребностям. Но бывает, когда конфликты могут помочь выявить разнообразие точек зрения или дать дополнительную информацию, помогающей выявить больше альтернатив.

Это может сделать процесс принятия решения группой более эффективным или дать людям возможность выразить свое мнение и удовлетворить личные потребности во власти и уважении. Также это может привести к наиболее эффективным осуществлениям стратегий, планов и проектов, так как обсуждения различных мнений по данным вопросам проводится до их фактических исполнений.

Конфликты могут быть функциональными и привести к повышению эффективности организации. В другом случае конфликты могут быть дисфункциональными и привести к снижению эффективности деятельности организации или личной удовлетворенности.

Поэтому существует разделение последствий конфликтов на конструктивные и деструктивные согласно классификации Н.А. Кислякова., Т.Е. Березкина и Д.Д. Вачуг.

Конструктивные конфликты обычно предполагают возможность рационального преобразования в организации, устраняя, таким образом, свой собственный объект, и таким образом может принести большую выгоду, способствуя ее развитию. А если конфликт не будет иметь никакого основания на самом деле, это он будет деструктивным, так как сначала система отношения между людьми разрушается, а затем вызывает разрыв в ходе производственных процессов.

Конструктивные конфликты обычно возникают на основе различия в целях, объективно учитывая характер выполняемой работы.

Наличие положительных свойств конфликта, иногда служит причиной того, что такие конфликты искусственно вызываются для получения положительного эффекта.

Нужно иметь в виду, что любые конструктивные конфликты, если их не преодолеть, становится разрушительным. Люди начинают показывать друг другу личные антипатии, ругаться, унижать других, чтобы навязать свою точку зрения, отказаться от решения актуальных проблем.

Во многих отношениях трансформация конфликта от конструктивного к деструктивному, как и вообще возникновение определенных типов конфликтов, связана с личностными особенностями участников.

Можно говорить о деструктивных методах, если в их результате конфликт перешел в кризис вместо поступательного развития.

В свою очередь, сам конфликт можно назвать разрушительным, если не получилось избежать кризиса. Но каждый конфликт является конструктивным в своей природе в качестве инструмента развития.

Можно говорить и о «нежелательных конфликтах». Это конфликт из-за различий, которые не являются значимыми для реализации конкретных проектов, но приводят к потере ресурсов организации в целом.

Но все же, сказать, что конфликт помогает или мешает деятельности организации, возможно, только после его завершения.

Как разрешить конфликтную ситуацию в организации

Разрешение конфликта — это совместная деятельность участников конфликтной ситуации, которая направлена на прекращение противодействий и решения проблемы, приводящей к столкновению.

Нерешенные проблемы, неправильные представления о намерениях другого человека, эскалация негативности, и общее отсутствие прогресса. Так что главное простое решение, когда вы стали участником конфликта или управляете конфликтом между другими участниками – это разговаривать.

Будьте спокойны. Конфликт обычно порождают сильные эмоции и даже гнев, но, в таком состоянии, вы вряд ли будете особенно рациональным или в настроении для компромисса.

Всегда показывайте уважение. Насколько бы вы были не согласны с кем-то, атакуйте аргументами, а не переходите на личности. Как Нельсон Мандела объяснил в своей автобиографии «Долгий путь к свободе»: «Я победил моих оппонентов, не опозорив их».

Дебаты или обсуждение. Так, часто конфликт создается или поддерживается из-за отсутствия реальных дебатов или дискуссий. Мы делаем предположения о точке зрения другого человека и готовности к компромиссам, что может быть абсолютно неверным. Мы избегаем дискуссий или дебатов или из-за боязни конфликтов или если мы беспокоимся о «потере».

Просто удивительно, как часто мы не согласны со словами и как изменение слов может изменить то, как люди рассматривают ситуацию. Вместо того, чтобы критиковать коллегу по работе из-за «ошибки», возможно, вы могли бы пригласить его, чтобы обсудить «возможность обучения».

Многие конфликты создаются или усугубляются отсутствием доверия. Для того, чтобы укрепить доверие необходимо время и доказательство доброй воли. Каждое действие в организации завит от других действий, поэтому повысить уровень доверия в компании является крайне необходимым фактором.

Посредничество — это процесс, в котором нейтральная сторона консультируется с лицами, участвующими в конфликте, для того, чтобы убедиться, что проблема может быть рассмотрена как облегчение разрешения. Посредник может просто слушать и задавать вопросы, или предложить другие способы смотреть на проблему или даже возможные решения.

Обратиться к процедуре примирения. Это тот же процесс посредничества, в котором, как правило, пытаются найти решение, предложив «третий путь».

Главным принципом успешного решения любого конфликта является восприятие его участниками конфликта как проблемы, которую они могут решить сообща. В таком случае все стороны конфликта останутся в выигрыше, так как будут способны найти решение, которые приемлемо для всех. Этот принцип легок в теории, но зачастую сложен на практике.

Список литературы

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Доннелли Дж.Х. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2008
Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М., 2007.
Курбанбаева Д.Ф., Шматко А.Д. Разработка механизма государственного стратегического управления социально-экономическим развитием страны // Журнал правовых и экономических исследований. 2011. № 4. С. 22-27.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент. М., 2007.
Шматко А.Д. Разработка комплекса мероприятий по развитию инновационного предпринимательства в научно-технической сфере //Журнал правовых и экономических исследований. 2011. № 3. С. 19-22.

Цитировать

Житникова, М.Е. Влияние конфликта на организацию и его разрешение / М.Е. Житникова. — Текст : электронный // NovaInfo, 2014. — № 26. — URL: https://novainfo.ru/article/2538 (дата обращения: 22.03.2023).

Источник

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот

Источник

Конфликты как фактор развития организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНО — СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовая работа

Дисциплина: Теория менеджмента

Тема: Конфликты как фактор развития организации

Выполнила: Иванова Д. В.

Студент 2 курса спец.

Производственный менеджмент

№ зачет. книжки 13/Пм-026

Преподаватель:

к.э.н., доцент Серочудинов Е.С.

Тюмень, 2014

Введение

Как известно одна из серьезных проблем современного управления является наличие конфликтов в организациях. Конфликт в организации — это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в между организационном пространстве. Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей.

Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам.

Цель — дать рекомендации для руководителя по развитию организации через решения конфликтов в ОАО «Тюменский расчетно — информационный центр».

Для реализации цели были определены следующие задачи:

) Изучить понятие и классификацию конфликтов;

) Определить основные причины конфликтов и их последствия;

) Рассмотреть позитивное влияние конфликтов на развитие организации;

) Исследовать конфликт в ОАО «Тюменский расчетно — информационный центр».

Объектом исследования является ОАО «Тюменский расчетно — информационный центр».

Предмет — конфликт в ОАО «Тюменский расчетно — информационный центр».

Актуальность темы курсовой работы обусловлена, прежде всего, тем, что факт конфликта, как неотъемлемой части жизнедеятельности организации на сегодняшний день является общепризнанным. Сегодня многие руководители либо стремятся подавлять конфликты, либо не хотят вмешиваться в них. Обе позиции ошибочны, ибо они приводят к значительным издержкам в деятельности организации. Первая позиция может препятствовать развитию нужных, полезных для организации конфликтов. Вторая — дает возможность свободно развиваться тем конфликтам, которые наносят вред организации в целом и работающим в ней людям, в частности. Таким образом, можно понять, что проблема управления конфликтами очень актуальна для эффективной работы организации, и она требует более детального изучения.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Понятие конфликта и их классификация

Сегодня существует множество определений понятия конфликта. Рассмотрим некоторые из них. Само понятие конфликт берет свое начало от латинского слова «conflictus», стал одним из распространенных международных терминов. Универсальность конфликтов еще не дает оснований для того, чтобы их абсолютизировать. Противоборство встречается в жизни чаще, чем согласие. Жизнь есть постоянная смена войны и мира, покоя и борьбы, конфликта и консенсуса, она непрерывна.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую, причем если он не переходит определенных рамок, то это называется конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место отношения сотрудничества, а если влияния нет вообще — стороны независимы друг от друга.

Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно, и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить «подводные камни», скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить дополнительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности.

Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под конфликтом он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в котором целями противника являются нейтрализация.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей. Приведем несколько определений конфликта.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками.

А.Г. Здравомыслов. Итак, конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Ю.Г. Запрудский. Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов.

А.В. Дмитриев. Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны.

Можно привести и другие определения конфликта. Важнее сформулировать его общее понятие , имеющее методологическое значение. В этом плане всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается в противоборстве между его различными сторонами. Такими сторонами взаимодействия могут выступать индивиды, социальные группы. В любом конфликте люди преследуют те или иные цели и борются за утверждение , своих интересов, и эта борьба сопровождается, как правило, негативными эмоциями. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое целое, то можно дать следующее определение:

«Конфликт — взаимодействия между людьми ( или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей».

Существует несколько классификаций конфликтов:

) По количеству участников:

внутриличностный — является ярко выраженным переживанием, обусловленным борьбой структур внутреннего мира личности, в его основе лежит противоречие, которое является системообразующим фактором.

межличностный- порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность.

личностно-групповой — обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения.

межгрупповой- порождаются в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

) По субъектам конфликта:

горизонтальный — конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п.

-вертикальный — относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого.

-смешанный — представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70-80% всех конфликтов.

)По значению:

конструктивный — это это конфликт, при котором благоприятный результат превышает все затраты; такой конфликт приводит к продуктивным, взаимовыгодным и согласованным решениям. При конструктивных конфликтах процесс приобретает важное значение в качестве конечного результата.

деструктивные часто вытекает на фоне узости поставленных целей или негибких целевых задач, и в большинстве случаев, по итогам таких конфликтов можно наблюдать только плачевные результаты. Вовлеченные в конфликт сотрудники становятся менее гибкими и предполагают, что противная сторона должна первой сдать свои позиции. Противники готовы к атакам, угрозам и враждебным действиям.

Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы. Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах слова. В узком смысле — это непосредственное столкновение сторон, в широком — развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них. Далее, рассмотрим основные причины конфликта.

1.2 Основные причины конфликтов и их последствия

позитивный конфликт решение руководитель

«В самой общей форме конфликты, как правило, вызываются тремя факторами: взаимозависимостью и несовместимостью целей сторон, осознанием этого и стремлением каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента. Причины конфликтов во многом определяют характер их последствий. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Знание этих факторов позволит вам конструктивно управлять конфликтами».

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

.Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта и в организации будет меньшая степень сотрудничества в будущем. Так же, будет неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности.

.Различия в ценностях или в мнениях. Это весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Сотрудник с такими манерами имеет представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

.Причина, которая часто встречается в организации — это неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

5.Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные и функциональные последствия конфликтов. Например, Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблеме. Из семи функциональных последствий конфликта, одно из них заключается в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеств, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

1.3 Позитивное влияние конфликтов на развитие организации

Позитивным, функционально полезным результатом конфликта считается решения той проблемы, которая породила разногласия и вызвало столкновения, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепления партнерских отношений и сотрудничества, преодоления конформизма, покорности, стремление к преимущества. Социальный (коллективный) конструктивное влияние конфликта выражается в таких последствиях:

Конфликт является способом выявления и фиксации разногласий, а также проблем в обществе, организации, группе. Конфликт свидетельствует о том, что эти противоречия уже достигли наивысшего предела, и поэтому необходимо принять немедленные меры по их устранению. Таким образом, любой конфликт выполняет информационную функцию, т.е. предоставляет дополнительные импульсы к осознанию своих и чужих интересов в противоборстве. Конфликт является формой разрешения противоречий. Его развитие способствует устранению тех недостатков и просчетов в социальной организации, приведшие к его возникновению. Конфликт способствует снятие социальной напряженности и ликвидации стрессовой ситуации, помогает «выпустить пар», разрядить обстановку.

Конфликт может выполнять интегративной, объединительный функцию. Перед лицом внешней угрозы группа использует все свои ресурсы для сплоченности и противоборства с внешним врагом. Кроме того, именно задачи решения имеющихся проблем объединяет людей. В поисках выхода из конфликта производятся взаимопонимания и чувства причастности к решению общего задания. Решение конфликта способствует стабилизации социальной системы, так как при этом ликвидируются источники недовольства. Стороны конфликта, обученные «горьким опытом», в будущем будут более настроенными на сотрудничество, чем до конфликта.

Кроме этого, решение конфликта может предотвратить возникновение более серьезных конфликтов, которые могли бы возникнуть, если бы не было этого. Конфликт интенсифицирует и стимулирует групповую творчество, способствует мобилизации энергии для решения задач, поставленных перед субъектами. В процессе поиска путей разрешения конфликта происходит активизация умственных сил для анализа тяжелых ситуаций, разрабатываются новые подходы, идеи, инновационные технологии.

Современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф рассматривает конфликт как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:

·мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, «нормальном» функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

·выработка у участников конфликта умений и навыков относительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

·усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора — это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Р. Дарендорф считает, что в основе социальных конфликтов лежат не экономические, а преимущественно политические причины: борьба за власть, престиж. авторитет, возможность распоряжаться ресурсами. Источником конфликта является так называемый политический человек. По его мнению, конфликты могут возникать в любом обществе, где есть господство и подчинение, они — источники инноваций и социальных перемен, не позволяющие обществу застаиваться.

Льюис Козер — американский социолог, автор теории позитивно-функционального конфликта, в которой обосновывается главный тезис, что стабильность социальной системы не исключает, а, наоборот, предполагает борьбу интересов, «борьбу за ценности и претензии на определенный статус. власть и ресурсы». По мнению Л. Козера, социальные конфликты выполняют такие позитивные функции, как интеграция социальной структуры, укрепление межличностных отношений, разрядка отношений в обществе и др. Вместе с тем конфликтам отводится важная роль в обновлении общества, поскольку они не только порождают новые социальные институты, нормы, но и стимулируют экономический и технологический прогресс.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ В ОАО «ТЮМЕНСКИЙ РАСЧЕТНО — ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР»

2.1 Характеристика организации как объекта исследования

ОАО «ТРИЦ» — ОАО «Тюменский расчетно-информационный центр». Фирма ОАО «ТРИЦ» зарегистрирована 25 сентября 2003 года. Регистратор — Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г. Тюмени №3.

В Тюмени с 1 января 2004 года работает новая система оплаты жилищно-коммунальных услуг. Главной целью этого проекта является тщательно продуманная экономичная и высокотехнологическая стратегия, которая позволит выйти на новый уровень удобного и точного обслуживания граждан в сфере жилищно-коммунального хозяйства.

Основной вид деятельности: донести информацию до жителей города о начисленной сумме за жилищно-коммунальные услуги, льготах и субсидиях, действующих тарифах; зарегистрироваться и сняться с регистрации по месту жительства; получить документы, необходимые для приватизации жилья. Здесь же осуществляется прием документов для замены и обмена паспортов, выдача всех необходимых справок.

Возможности единой информационной база позволяет в значительной степени снизить затраты поставщиков жилищно-коммунальных услуг на абонентское обслуживание населения; перейти к расчетам по фактическому потреблению; вводить новые формы оплаты услуг; применять более совершенные тарифы. Ведется статистический учет обращений граждан, который позволяет поставщикам услуг своевременно реагировать на изменение ситуации на рынке, принимать осознанные маркетинговые решения, продвигать на рынок новые жилищно-коммунальные услуги.

Обслуживание населения.

Операторы пяти абонентских пунктов Инфо-центра производят информационное обслуживание населения и регистрацию граждан по месту жительства. С этой же целью создан многоканальный центр обработки телефонных вызовов (399-399), где работают 12 операторов, отвечающих на вопросы населения. Также для удобства населения работает автоматическая информационная система, которая с помощью удобной навигации позволяет самостоятельно изучить информацию о деятельности Инфо-центра.

2.2 Анализ конфликтов в организации

Название организации в данном случае говорит само за себя, наиболее неприятными для посещения являются паспортный стол, поликлиника и ТРИЦ. В данных организациях очень большое количество клиентов, очереди, неразбериха и, следовательно, растущее недовольство и гнетущая обстановка как при работе с клиентами, так и между сотрудниками.

В организации у менеджеров по работе с клиентами, впечатление от работы складывается неприятно по целому ряду причин. Разберем эти причины.

Целевой аудиторией данных оплатных касс являются пенсионеры, малообразованные люди, люди, не имеющие выхода в интернет или люди со слабым зрением, не имеющие возможности оплатить через терминал. Клиентура изначально тяжелая, путают квитанции, переспрашивают, обслуживание одного клиента проходит долго.

Немаловажным фактором, провоцирующим конфликт, является оборудование. В пункте оплаты стоят старые, медленные компьютеры, заедающие принтеры, замедляющие работу с клиентами, так же вызывающие недовольство. По данной причине возникают конфликты не только с клиентами, но и между сотрудниками, ведь, даже если клиентов нет, техника все равно остается, на ней приходится делать внутреннюю отчетность.

Согласно постановлению правительства, оплатить потребленную электроэнергию потребитель должен не позднее 10-го числа месяца. Поэтому наибольшее количество клиентов наблюдается за несколько дней до этой даты. Это создает дополнительные очереди. Несколько разгружает ситуацию, что не все договоры на поставку электроэнергии составлены на эту дату, могут также фигурировать 25-е или 20-е число. Однако, неритмичности нагрузки на персонал кассы это не снимает.

Отдельно стоит отметить и специфику характера самих клиентов. В оплатных кассах по вышеотмеченным причинам образуются очереди. Но клиенты не всегда способны выдержать как само наличие очереди, так и соблюсти очередность. Нередки скандалы в очередях, путаница. И, наконец, когда подходит очередь клиента, он уже раздражен, не способен адекватно воспринимать адресованную ему информацию, и «заряжает» своим раздражением персонал кассы.

Далее необходимо сформулировать причины возникновения конфликтов и факторы, способствующие этому. Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения их и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

·объективных

·организационно-управленческих

·социально-психологических

·личностных.

Первые две группы факторов носят объективный характер, третья и четвертая — субъективный.

Итак, специфику клиентуры можно отнести субъективным факторам, т.е. к личностному и социально-психологическому, это касается половозрастной и социальной структуры клиентов. также можно выделить такой объективный фактор как нехватка информации для клиентов.

Устаревшее оборудование можно отнести к объективным факторам, а непосредственно причиной можно назвать нехватку ресурсов. Это самая частая причина конфликтов, на ее долю приходится примерно 75-80% всех возникающих конфликтов.

Временные рамки, в которые наблюдается наибольшая загруженность, следует отнести к объективным факторам. Его можно охарактеризовать как ошибку управления системой оплаты.

Специфичный характер клиентов можно отнести к субъективным факторам, возникновение конфликтов на этой почве обусловлено расхождением индивидуальных и групповых норм поведения.

2.3 Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов

В данном пункте необходимо выделить рекомендации для руководителя, которые способствовали бы более рациональной работе касс оплаты электроэнергии.

Целевой аудиторией касс являются пенсионеры, данный фактор устранить невозможно. В таком случае службе по персоналу необходимо набирать для работы в кассе людей, подготовленных к работе с данной категорией людей. Критериями для отбора здесь могут служить стрессоустойчивость, коммуникабельность, умение найти подход к людям. Такие люди должны иметь профильное образование, квалификацию менеджера по работе с клиентами, иметь навыки в области конфликтологии. Определяющими факторами при отборе также могут служить четкая дикция и быстрота движений.

Устаревшая оргтехника относится к объективным причинам возникновения как конфликтов между личностью и группой (менеджер и клиенты), так и межличностных конфликтов между сотрудниками. Это наиболее серьезная причина, встречается чаще всего, поэтому на нее следует обратить особое внимание. Однако, и устранить эту проблему проще всего. Руководству достаточно просто обновить оборудование и создать систему поддержки ее работоспособности. Для этого необходимо выделить из бюджета организации определенную сумму и дать соответствующее задание отделу системного администрирования.

Самым трудноустранимым фактором являются временные рамки для оплаты потребленной электроэнергии. Поскольку они устанавливаются законодательно, изменить их практически невозможно да и не имеет смысла, т.к. какие-то ограничения в этом вопросе все равно должны быть, иначе не избежать роста задолженности по оплате. Здесь можно порекомендовать работу с клиентами, формирование в них сознательности в оплате, ее своевременности и преждевременной оплаты. Данный метод будет являться очень затратным, т.к. потребует всеохватывающей рекламы на ТВ и в прочих общедоступных источниках информации. Данная программа должна быть долговременной, чтобы добиться от нее какого-либо эффекта. Можно сказать, что это должно стать целой политикой руководства. Несмотря на ее затратность, результаты при достижении планируемого эффекта должны быть существенными: снижение количества должников приведет к уменьшению дебиторской задолженности, оплата услуг заранее позволит компании более эффективно распределять свой бюджет. Решение о внедрении такой политики должно быть принято высшим руководством компании.

Такой субъективный фактор как скандальность самих клиентов можно устранить опять же оперативной работой менеджеров. С целью сокращения очередей возможно устройство в одном пункте оплаты нескольких касс. Однако, пополнение штата сотрудников не должно сказаться на оплате их труда, иначе это вызовет дополнительное недовольство. С этой целью необходимо изучить поток клиентов в пунктах приема платежей города и определить, где пополнение штата необходимо в первую очередь.

Выполнение данных мер поспособствует более благоприятному социально-психологическому климату в организации, улучшению репутации среди потребителей, а следовательно, и росту прибыли в компании.

Заключение

Исследование конфликтов относится к наиболее динамично развивающейся в последнее время области менеджмента и психологии. Конфликт может иметь место между индивидуумами и между группами. Рассмотрев причины конфликта, его типы, можно прийти к способам разрешения. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне, сделать то же самое. Как только возникает конфликт, сразу «срабатывают» эмоции, испытывается напряжение, дискомфорт, соответственно наносится вред здоровью участников конфликта. Необходимо анализировать взаимосвязи между событиями и людьми. Учитывать причины поведения сторон в различных конфликтах, следует заметить, что они обычно сводятся к стремлению удовлетворить свои интересы. Итак, главное заключается в том, что каждому когда — либо приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся поведения людей в конфликтных ситуациях, средств их разрешения, а также управления ими.

Список литературы

1. Регнет Э. Организационные конфликты. Формы, функции и способы преодоления/РегнетЭ. -М.: Гуманитарный центр Харьков, 2014.-408с.

. Козлов В. Конфликт Участвовать или создавать; -М.:Эксмо, 2009.-304с.

3. Шейнов В. Управление конфликтами Теория и практика; -М.:Харвест, 2010.-912с.

.Авдеев, В.В. Психология решений проблемных ситуаций. Учебное пособие./В.В.Авдеев — М.: Феликс, 2010. -481с.

. Анцупов, А.В., Конфликтология .учебное пособие /А.В.Анцупов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.-276с.

.Новиков Д. А., Иващенко А. А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы; Ленанд — Москва, 2010. — 336c.

7. Цыганков П. Международные отношения: теории, конфликты, движения, организации. Учебное пособие. 3-е издание, переработанное и дополненное <#»justify»>8. Шейнов В. Управление конфликтами;-М.:Питер СПб, 2014-576с.

9. Ефименко Е.,Лаптев В. Корпоративные конфликты (споры). Учебно-практическое пособие <#»justify»>11. Анцупов А.Я. Конфликтология. — Сп-б: Питер,2013. — 512с.

. Ратникова В.П. Конфликтология: учебник. — М.: Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. — 543с.

13.Резник С. Организационное поведение. Учебник. Третье издание, переработанное и дополненное <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/461168/>; Инфра-М, 460 стр., 2013.

. Семиков В. Организационное поведение <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/350297/>; Рид Групп, 496 стр., 2012 г.

.Козлов В., Одегов Ю., Сидорова В.Организационное поведение. Учебное пособие <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/382869/>; КноРус, 232 стр., 2013 г

.Розенштиль Л., Мольт В., Рюттингер Б. Организационная психология <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/478704/>;Гуманитарный центр Харьков, 464 стр., 2014.

. Мельниченко Р.Медиация Учебное пособие <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/517955/>; Дашков и К, 192 стр., 2014.

. Пономарева М.Психологическая компетентность руководителя <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/467458/>; Форум, 208 стр., 2013 г.

. Блинов А., Угрюмова Н.Теория менеджмента. Учебник <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/745935/>; Дашков и К, 304 стр., 2014 г

. Бабосов Е.Социология управления <http://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/318894/>;ТетраСистемс, 272 стр., 2010 г.

Источник

Пример конфликтной ситуации в организации – виды и причины, способы решения

Конфликты в организации – явление, которое не всегда носит резко негативный характер. Иногда такие ситуации позволяют разрешить противоречия между сторонами и прийти к взаимовыгодному соглашению. Рассмотрим пример конфликтной ситуации в организации и выясним, какими способами можно решать возникшую проблему.

Содержание:

Классификация конфликтов
Примеры конфликтных ситуаций в организации
Основные причины разногласий
Кто должен урегулировать рабочий конфликт
Пути разрешения

Классификация конфликтов

Универсального подхода к классификации не существует. Выделяют множество видов конфликтных ситуаций на основе многочисленных критериев.

Один из наиболее распространенных критериев – субъекты конфликтных ситуаций. В этой модели конфликты подразделяют исходя из того, кто в них участвует.

Выделяют такие виды:

Межличностные. Считается наиболее распространенной категорией. В конфликте участвует 2 человека. Чаще всего столкновение происходит из-за разных взглядов, интересов или целей.
Личностно-групповые. В организациях распространены случаи, когда один человек вступает в конфликт с группой людей, чья позиция отличается. Чаще всего участниками выступает группа подчиненных, которые противодействуют руководителю.
Межгрупповые. В состав организации входит множество формальных и неформальных групп. Между ними возможны конфликтные ситуации, причем они могут возникать практически по любым причинам. Такие конфликты считаются весьма опасными, так как могут крайне негативно отразиться на эффективности коллективного труда и общей производительности.
Внутриличностные. У сотрудников организации встречаются внутриличностные конфликты. Преимущественно они связаны с несоответствием ожиданий и фактических впечатлений от собственной работы. Также причиной ролевого конфликта может стать неадекватная оценка собственных возможностей.

Еще одна распространенная классификация предусматривает выделение нескольких видов конфликтов исходя из их коммуникативной направленности. Такие конфликты особенно актуальны в организациях.

Выделяют такие типы:

Горизонтальные. К этой категории относятся конфликты, участники которого находятся на одном уровне подчиненности. К примеру, это может быть размолвка между двумя коллегами из одного структурного подразделения. Также в эту категорию могут включаться межгрупповые конфликты при условии, что все их участники находятся на одном иерархическом уровне.
Вертикальные. К этой категории относятся конфликты, участники которых находятся на разных иерархических уровнях. Наиболее распространенные варианты: стычка между одним сотрудником и руководителем либо целой группой подчиненных с начальством.
Смешанные. Конфликтные ситуации, в которых одновременно вовлекаются несколько сторон разной иерархической принадлежности.

Возникшие конфликты могут по-разному влиять на коллектив и в разной степени отражаются на продуктивности организации. Исходя из этого предусмотрен еще один, довольно распространенный, подход к классификации.

Исходя из последствий для организации выделяют:

Негативные. Ситуации, плохо влияющие на производительность предприятия. Обычно разрешение таких конфликтов связано с применением дисциплинарных мер или других способов, при которых одна или обе стороны не приходят к взаимовыгодному решению возникшей проблемы, из-за чего сохраняется напряженность.
Позитивные. Ситуации, разрешение которых приводит к развитию организации. Обычно сопровождается поиском решения, которое будет удовлетворять все стороны.

На заметку! Выделяют еще 2 вида конфликтов: конструктивные и деструктивные. К первой группе относятся ситуации, вызванные объективными проблемами. Устранить эти противоречия проще. Деструктивные конфликты связаны с субъективными противоречиями и часто остаются нерешенными.

Примеры конфликтных ситуаций в организации

Вариантов конфликтных ситуаций очень много. Такая вариативность особенно выражена в организациях с многоуровневой иерархической системой, где множество отдельных работников или групп постоянно взаимодействуют между собой. Рассмотрим несколько примеров и попытаемся определить пути их решения.

Пример 1. В компании появляется новый менеджер по продажам, который, несмотря на отсутствие опыта, успешно справляется со своими обязанностями. Его коллега – более опытный менеджер, беспокоится из-за того, что новичок привлечет больше клиентов. В свою очередь, новый сотрудник, стремится показать себя, проявляет лидерские качества.

Это типичный для многих сфер деятельности межличностный конфликт. Он связан с постепенно растущей конкуренцией между двумя сотрудниками. Несмотря на сложную, на первый взгляд, ситуацию, решение довольно простое – разделить клиентскую базу между двумя менеджерами, удовлетворив таким образом потребности обоих работников.

Пример 2. Рекламный отдел запрашивает дополнительное финансирование на реализацию эффективной кампании. По их мнению, это позволит увеличить приток клиентов, повысить конкурентоспособность предприятия и привлечь инвестиции. Бухгалтерский отдел выступает против, ссылаясь на то, что вложение может не окупиться и привести к убыткам.

Окончательное решение в данном вопросе в любом случае принимает руководство. Оптимальный вариант развития событий – проведение трехсторонних переговоров, в ходе которых каждая сторона может изложить свое видение ситуации. Это поможет найти взаимовыгодный вариант, удовлетворяющий представителей каждого отдела.

Пример 3. Руководитель просит нескольких сотрудников выйти в выходной день. Утвержденный на предприятии график не предусматривает сверхурочную занятость, поэтому работники имеют полное право отказаться. С другой стороны, это может повлечь за собой несоблюдение сроков, из-за чего клиент не получит заказ своевременно. Руководитель настаивает на сверхурочной работе, из-за чего его просьбы больше похожи на принуждение.

Договориться с сотрудниками, которые не хотят выходить в положенный выходной можно, предложив денежную компенсацию. Альтернативный вариант – оплачиваемый отгул в любой день по запросу. Подобное решение с большой вероятностью удовлетворит сотрудников и позволит сохранить уважительные взаимоотношения с руководством.

На заметку! Как руководитель, так и сотрудник может урегулировать конфликтную ситуацию, если хорошо разбирается в трудовом законодательстве и знает собственные права и обязанности.

Подробнее о решении споров на видео:

Основные причины разногласий

Рассмотрев примеры конфликтов, стоит уделить внимание их причинам. Существует несколько типичных факторов, провоцирующих разногласия между участниками трудового процесса.

Среди них:

неравномерное распределение ресурсов организации;
взаимозависимость обязанностей у сотрудников;
расхождения в ценностях, целях, жизненном опыте;
острая реакция на нестандартные манеры поведения;
низкий уровень развития коммуникативных навыков;
нарушение норм и порядков, принятых в конкретной группе либо во всем коллективе;
плохая организация трудового процесса;
недостаток информации;
давление со стороны руководителя.

Конфликты в коллективе могут возникать по другим причинам. Некоторые факторы влияют не только на сферу трудовых взаимоотношений. Определенные обстоятельства могут провоцировать конфликты как в коллективе, так и за его пределами.

К таким факторам можно отнести:

низкий уровень заработной платы;
физическое и/или психоэмоциональное переутомление;
профессиональное выгорание;
трудовая деятельность с ненормированным графикам;
выраженный перфекционизм;
частая смена руководящего звена.

Конфликты на работе учащаются, если сотрудники не чувствуют, что их труд приносит пользу. Также вероятность разногласий увеличивается в таких направлениях, при которых работнику нужно постоянно общаться с незнакомыми людьми, либо напротив, он лишается коммуникаций.

Кто должен урегулировать рабочий конфликт

В данном вопросе многое зависит от специфики организации и структуры коллектива. Во многих случаях конфликтные ситуации разрешаются его участниками. Причем инициатором примирения может стать любая сторона.

В крупных компаниях, в которых задействуется большое количество сотрудников и существует несколько структурных подразделений, разрешением конфликтов занимается менеджер по управлению персоналом или HR-менеджер. Также эта обязанность может быть возложена на представителя кадрового отдела, но в последнее время такой вариант практикуется редко. Это объясняется тем, что решение конфликтных ситуаций не является прямой обязанностью кадровиков.

В небольших компаниях решением разногласий может заниматься управляющий или непосредственный руководитель предприятия. При этом он обязан оперировать действующими нормами трудового законодательства.

Пути разрешения

Решение конфликтной ситуации является многоступенчатым процессом. В значительной мере способ разрешения зависит от того, какие позиции занимают стороны. Основная задача при разрешении конфликта – снизить уровень деструктивных последствий.

Выделяют следующие стратегии разрешения конфликтов:

Дистанцирование. Предусматривает минимизацию взаимодействий с личностью или группой, с которой может возникнуть конфликт. К сожалению, этот подход плохо действует в организациях, где потенциальные стороны рано или поздно все рано столкнуться между собой.
Сглаживание. При возникновении конфликта одна из сторон стремится сгладить разногласия, принимая навязываемые условия. Подход неэффективный, так как причина появления спорных моментов никуда не девается.
Навязывание. Ситуация, при которой завершение конфликта инициируется третьей стороной. В условиях организации эту роль обычно выполняет руководитель. Метод может быть эффективен, если при разрешении сложившейся ситуации учитывается мнение каждой стороны.
Поиск компромисса. Предусматривает взаимовыгодное разрешение конфликта, при котором каждая сторона остается довольной. Наиболее сложная, но при этом самая эффективная стратегия.

Стоит отметить, что большинство конфликтных ситуаций можно предотвратить. Для этого в организации должна действовать грамотная система отбора персонала и выверенная кадровая политика. Руководитель не должен подрывать собственный авторитет. Снизить частоту возникновения размолвок поможет грамотная мотивация персонала и создание благоприятного психологического климата.

Конфликты в организации могут возникать между отдельными сотрудниками либо целыми группами. Чтобы успешно разрешить ситуацию, необходимо четко определить причину разногласий. Это позволит применять одну из эффективных техник, направленных на разрешение конфликта и минимизировать негативные последствия.

Источник

Конфликт как дестабилизирующий фактор в работе компании

Библиографическое описание:

Влияние конфликта на организацию

Виды конфликтов в организации

Причины конфликтов в организации

Объективные причины

Субъективные причины

Последствия возникновения конфликта в организации

Этапы развития трудового конфликта в организации

Методы урегулирования конфликтов в организации

Как нужно действовать в конфликтных ситуациях

Определение причин конфликта

Порядок действий

Как себя вести в конфликтных ситуациях

Профилактика конфликтов в организации

Влияние конфликта на организацию и его разрешение

Аннотация

Ключевые слова

Текст научной работы

Читайте также

Нормативно-правовое регулирование вопросов оценки качества предоставляемых государственных (муниципальных) услуг в России

Совершенствование формирования фонда капитального ремонта в многоквартирных домах

Организация риск-менеджмента на предприятии

Конфликт интересов на государственной гражданской службе: теория, вопросы

Методы разрешения конфликтов на примере ОАО «ВАЗ-экспресс-сервис»

Список литературы

Цитировать

Поделиться

Вы робот?

Конфликты как фактор развития организации

Пример конфликтной ситуации в организации – виды и причины, способы решения

Классификация конфликтов

Примеры конфликтных ситуаций в организации

Основные причины разногласий

Кто должен урегулировать рабочий конфликт

Пути разрешения