Концептуальная схема управления бизнес процессом

1. Концептуальная схема управления процессом

При моделировании бизнес-процессов
важно принять решение о структуре
объектов моделирования, а также о том,
из каких элементов должен состоять
бизнес-процесс. Любой достаточно сложный
бизнес-процесс может включать в себя
пять основных элементов, которые должны
быть отражены при формировании моделей:

1. планирование деятельности (планировать
   можно как саму деятельность, так и
   показатели эффективности процесса);

2. осуществление деятельности, (модели,
   описывающие деятельность, должны иметь
   входы от всех остальных элементов:
   плановые и учетные данные, данные
   анализа, управленческие решения и так
   далее)

3. регистрация фактической информации
   (это функции учета: производственного,
   управленческого, бухгалтерского и т.п.
   );

4. контроль и анализ исполнения плановых
   показателей;

5. принятие управленческих решений в
   рамках процесса.

Важно, что отсутствие хотя бы одного из
указанных элементов в бизнес-процессе
приводит к тому, что система становится
плохо управляемой и неэффективной.

Для определения процессного подхода к
управлению используется так называемый
цикл PDCA — «цикл Деминга».
Этот цикл включает четыре шага:
планирование процесса (Plan),
выполнение процесса (Do),
анализ показателей эффективности
процесса (Check), корректировка
процесса (Act).

Каждый процесс должен соответствовать
циклу PDCA и базовым
требованиям процессного подхода,
сформулированным в МС ИСО 9001:2000:

1. Система управления складывается, как
   минимум, из двух уровней.

Управленческие решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»)-п.
5.1 МС ИСО 9001:2000;

б) владелец процесса — руководитель,
отвечающий за эффективность процесса.

2. Система управления основана на
обязательных

регламентированных
обратных связях, описанных в цикле PDCA.

Все этапы цикла PDCA
выполняются по регламентам.

На рисунке 4.1. показана
концептуальная схема управления
процессом, основанная на сформулированном
выше определении процесса.

Потоки информации
и управленческие решения

Р

Механизмы

исунок 4.1. Концептуальная схема
управления процессом

Процесс, представленный на
рис. 4.1, имеет входы и выходы. Для выполнения
процесса используются механизмы
(персонал, оборудование, инфраструктура,
среда и пр.). Управление процессом
осуществляет владелец процесса. Все
механизмы, необходимые для выполнения
процесса, находятся в его распоряжении.

Для того чтобы вести
управление процессом, владелец процесса
должен получать информацию о ходе
процесса и информацию от потребителя
(клиента) процесса. Поэтому одной из
составляющих частей процессного
управления является система поступления
информации владельцу процесса.
Соответственно, вышестоящему руководству
должна поступать регулярная отчетность
о ходе процесса.

Процесс не может существовать
отдельно от организации. Для работы
процессов вышестоящее руководство
должно определить назначение процесса,
поставить перед владельцем процесса
цели и утвердить плановые значения
показателей результативности и
эффективности процесса. Владелец
процесса, в свою очередь, принимает
управленческие решения на основании
поступившей информации и установленных
планов.

При проведении анализа процесса
используются четыре основных потока
информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности
потребителя;

г) результаты аудитов процесса.

Стандарт требует установить эти
показатели, методики сбора, обработки
информации, границы показателей для
нормального хода процесса и критерии
для принятия корректирующих действий.
Управленческое решение об изменении
регламентов или ресурсов должно
приниматься на основании строгих фактов.

К показателям процесса
обычно относят:

1. Показатели затрат ресурсов:

— затраты времени (цикл,
длительность, производительность,
скорость выполнения заказов);

— затраты материальные
(расходы средств, материалов, бюджеты
подразделений, дебиторская задолженность,
кредиторская задолженность, объемы
замороженного капитала в виде складских
запасов сырья или неликвидов).

2. Затраты на качество
(предупреждение; отбраковка; исправление,
замена и возврат брака; затраты на
обучение персонала).

3. Эффективность использования
ресурсов на единицу продукции (коэффициент
использования оборудования, ресурсов,
сырья, материалов, времени на проведение
единицы работ или услуг).

К
показателям
продукта на входе-выходе процесса обычно
относят:

1. Функциональные показатели
(количество функций, полнота функций
продукта, диапазон параметров, сравнение
с мировыми образцами продукта/услуги,
количество выполненных полностью
пунктов требований клиента).

2. Надежностные характеристики
(срок гарантии, гарантии сервиса,
количество дефектов и ошибок).

3. Показатели безопасности
(экологические показатели (ISO
14001).

4. Наличие
дополнительных услуг
(«пакетные закупки или сервис» скидки
для постоянных или оптовых клиентов,
премии для клиентов, послепродажный
сервис и другие способы поддержки
клиента (юридическая, техническая,
аудиторская, инвестиционная кредитная
и другие виды помощи потребителю и/или
поставщику)).

К показателям удовлетворенности
потребителя/поставщика обычно относят:

1. Объемы продаж.

2. Длительность деловых
   связей.

3. Количество (процент)
   постоянных клиентов.

4. Количество претензий,
   рекламаций, жалоб, замечаний.

5. Количество (процент)
   клиентов, потерянных за период времени.

6. Доля рынка по продукту/услуге.

7. Количество «имиджевых
   клиентов».

8. Ответы на анкету
   организации-поставщика о степени
   удовлетворенности по балльной шкале.

Показатели для мониторинга
и анализа БП необходимо выбирать с
учетом следующих принципов:

1. Адекватность и объективность
   отображения состояния БП.

2. Периодичность сбора и
   обработки данных должна соответствовать
   динамике возможных изменений
   контролируемого БП и его окружения.

3. Полезность сбора данных
   (трудозатраты на сбор и обработку должны
   соотноситься с ценностью получаемой
   информации).

4. Полнота и системность
   (показатели должны охватывать качественные
   и количественные стороны БП, его входы
   и выходы, исполнителей, поставщиков и
   потребителей).

5. Понятность (форма
   представления информации должна быть
   максимально понятной).

6. Сравнимость (информация
   по аналогичным объектам должна быть
   легко сравнимой).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Формирование бизнес-модели: теоретические аспекты

Современное коммерческое предприятие постоянно находится в поисках собственной уникальной бизнес-модели. Если компания хочет долго оставаться на рынке, то ее бизнес-модель должна быть инновационной.

Я уже затрагивал эту тему здесь, в этой же публикации я хотел бы эту тему немного развить и посмотреть на бизнес-модель с точки зрения процессов. Но перед этим давайте немного остановимся на классификации бизнес-моделей.

При определении того что же такое бизнес-модель мировая практика выработала два подхода:

1. Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход направленный внутрь предприятия);
2. Ориентированный на ценность/клиента (подход направленный на внешнее окружение предприятия).

Бизнес-модель должна отвечать на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

При определении бизнес-модели ее не стоит путать со стратегией, да она очень тесно должна быть связана со стратегией компании, но не тождественна ей.

Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии можно выразить «уравнением ценности», которое предложил Mitchell Levy:

V = M*S, где:

V — Value(Ценность), M — Model(Бизнес-модель), S — Strategy (Стратегия)

то есть для реализации своей стратегии предприятие должно определить свою бизнес-модель (модели).

У предприятия может быть несколько бизнес-моделей, которые могут разрабатываться для:

• определенного продукта (группы продуктов);
• предприятия в целом;
• для группы предприятий (холдинга).

Методологическая платформа разработки бизнес-модели состоит из:

• бизнес-функций, описывающая, что делает бизнес;
• бизнес-процессов, описывающих, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
• организационной структуры, определяющей, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
• фаз, определяющих, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены бизнес-функции;
• ролей, определяющих, кто исполняет бизнес-процессы;
• правил, определяющих связь между что, как, где, когда и кто.

Исходя из этого бизнес-модель должна описывать:

• воздействия, инициирующих каждый шаг бизнес-процесса;
• исполнителя каждого шага (при этом это может быть не только человек);
• воздействия, регламентирующие данный шаг;
• результат, получаемый на выходе каждого шага бизнес-процесса.

Для построения бизнес-модели можно использовать функциональную схему предприятия:

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

1. Сегменты клиентов;
2. Ценностное предложение — как можно решить проблему клиента;
3. Каналы — ценностные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
4. Отношения с клиентами;
5. Потоки доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнерства;
9. Структура расходов

Что такое бизнес-процесс

К управлению предприятием можно подходить с двух сторон: функционального и процессного.

Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности на бизнес-процессов. Успех бизнеса зависит от того насколько эффективны его бизнес-процессы.

Источником бизнес-процессов являются подразделения компании, которые передают друг другу определенные задания. Итогом этого является продукт, который компания реализует своему клиенту.

Для того чтобы бизнес-процессы были эффективны они должны быть регламентированы, то есть описаны и утверждены. Отсутствие описанных бизнес-процессов делает практически невозможным автоматизацию деятельности компании. Это является одной из причин того, что большинство попыток компаний внедрить у себя любую IT-систему заканчивается неудачей.

Если рассматривать бизнес со стороны процессов, то всю его деятельность можно рассматривать как дерево бизнес-процессов. Процессы могут описываться на разных уровнях деятельности компании.

Любой процесс можно идентифицировать по тому, что он имеет отличительные черты:

• Владелец бизнес-процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.;
• Ресурсы — ресурсы выделенные в распоряжение владельцу бизнес-процесса;
• Клиент бизнес-процесса — получает или использует результат бизнес-процесса;
• Вход бизнес-процесса —  объект бизнес—процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающий от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес—процесса;
• Выход бизнес-процесса — продукция, информация, услуга, ради которой существует бизнес-процесс;
• Участники бизнес-процесса — сотрудники/внешние участники выполняющие определенные действия в рамках процесса;
• Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы. В основе управляемости бизнес-процесса лежит:

• назначение владельца бизнес-процесса;
• получение владельцем бизнес-процесса всех необходимых ресурсов;
• наличие у владельца  документированных процедур выполнения бизнес-процесса;
• построения владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Концептуальную схему управления процессом можно представить так:

Классификация бизнес-процессов организации

Существует множество классификаций бизнес-процессов — я про это уже писал здесь, поэтому детально останавливаться на каждой классификации не буду. Но на одной классификации остановлюсь более детально.

В деятельности любой организации есть множество процессов и не важно осознает она это или нет. Всех их можно разделить на:

• Основные бизнес-процессы — это процессы, которые генерируют доходы компании;
• Обеспечивающие процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
• Бизнес-процессы управления — управляют компанией;
• Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Совокупность всех процессов можно назвать деревом бизнес-процессов и для того чтобы организация нормально функционировала нужно все эти процессы взять под контроль.

Основные бизнес-процессы

Без этих процессов нет бизнеса. В качестве схемы иллюстрирующей эти процессы можно использовать схему жизненного цикла продукта:

Понятно, что данная схема вряд ли будет применима к какому-то конкретному предприятию. Название процессов в том или ином предприятии может отличаться, процессы могут объединяться между собой либо исключаться. Тут главное понять суть — через основные процессы проходит продукция компании и их компоненты.

Основных бизнес-процессов должно быть не более 7+-2.

При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, которые будут отвечать за их результативность. Каждый бизнес-процесс может иметь только одного владельца. И еще одним важным условием является то, что Владелец бизнес-процесса должен иметь все необходимые полномочия и ресурсы для управления этим процессом. Также достаточно важно, чтобы были определенны показатели эффективности бизнес-процессов (метрики, KPI,..).

Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы

К таким бизнес-процессам относятся:

• подготовка, обучение и аттестация персонала;
• управление документацией;
• сервисное обслуживание и т.д.

Вспомогательные процессы и задействованных в них персонал не работают с продукцией компании напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Количество вспомогательных процессов должно быть не более 5+-2.

Бизнес-процессы управления

Эти процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентоспособность и развитие.

Типовую структуру таких процессов можно представить в виде стандартной цепочки управленческого цикла:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Учет;
4. Контроль;
5. Регулирование

Бизнес-процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Большинство таких процессов представляют собой проектную деятельность.

Управление бизнес-процессами

Дерево бизнес-процессов организации состоит из бизнес-процессов, которые дальше детализируются до работ из которых он состоит. Это называется описанием бизнес-процессов. Глубина описания процессов зависит от цели и в каждом случае может быть своей.

Давайте например рассмотрим бизнес-процессы пивзавода

Управление бизнес-процессами включает следующие этапы:

1. Идентификация бизнес-процессов;
2. Определение критериев выбора приоритетных процессов;
3. Определение ключевых факторов успеха;
4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха;
5. Оценка важности бизнес-процессов;
6. Оценка степени проблемности процессов;
7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов;
8. Оценка возможность проведения изменений в процессе;
9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов;
10. Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу.

Ключевые факторы успеха должны вытекать из целей, которые ставит перед собой организация, которые в свою очередь должны быть связаны с ее миссией.

Для определения того какие бизнес-процессы являются приоритетными используют следующие критерии приоритетности:

• важность бизнес-процесса — степень его вклада в достижение стратегических целей;
• степень проблемности бизнес-процесса — разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности либо разница между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании;
• возможность и стоимость  проведения изменений бизнес-процесса.

Мешать проведению изменений в бизнес-процессы могут три барьера:

• Финансы — финансовые затраты на проведение изменений;
• Персонал — сопротивление изменениям со стороны персонала;
• Законодательство.

Для того чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано надлежащим образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет на выставление требований к этому имеет потребитель (клиент) результатов бизнес-процесса. Как мы помним потребитель может быть как внешним так и внутренним;
2. Главным ответственным за процесс является Владелец процесса. Он отвечает за то, чтобы все требования потребителя были выявлены и выполнены. Также он отвечает за результат бизнес-процесса и его своевременную доставку потребителя. Ну и естетственно от отвечает за эффективность процесса.

Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности., то есть требует создание системы анализа результатов деятельности и принятие решений.

Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результативности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный мониторинг.

Важность проведения оценки бизнес-процессов вызвана необходимостью решения следующих задач:

• нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач компании;
• определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их дальнейшей декомпозиции на бизнес-процессы;
• создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу компании.

Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:

• Анализ информации, регламентирующей работу  предприятия, определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса;
• Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров;
• Определение системы количественных показателей и расчет их параметров;
• Анализ полученных значений коэффициентов;
• Формулирование выводов.

Какие же существуют количественные показатели оценки эффективности управления бизнес-процессами? Можно выделить такие показатели:

1. Коэффициент сложности — отношение уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов;
2. Коэффициент процессности — количество «разрывов» в бизнес-процессах к сумме классов процессов;
3. Коэффициент контролируемости — отношение количества классов бизнес-процесса к количеству владельцев процесса;
4. Коэффициент ресурсоемкости — отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов»;
5. Коэффициент регулируемости — отношение количества регламентов к количеству классов бизнес-процессов.

Подытожим

Современный мир требует от бизнеса эволюционировать и переходить от функционального к процессно-ориентированному управлению. Основным отличием здесь будут вопрос на который дает ответ каждый подход: функциональный отвечает на вопрос «Что делать», процессный — «Как делать».

Бизнес-процесс должен быть описанным, оптимальным и выполняться согласно описанию. Если это не происходит, то это значит, что этот процесс не под контролем и соответственно в этом месте у компании находится слабое место, которое если не взять под контроль будет разлагать организацию изнутри.

Здесь же содержится и главный секрет того как оптимизировать компанию таким образом, чтобы ее собственник вышел из операционки. Необходимо взять все процессы компании и их оптимизировать путем назначения на эти процессы ответственных сотредников делегируя им полномочия в этих процессах.

Как я уже писал оргструктуру компании лучше строить исходя из процессов компании, хотя бы для того, чтобы у вас не было лишних болтающихся сотрудников.

Это должно произойти таким образом, чтобы получилось вот так:

Если такое происходит — компания выходит на новый уровень развития.

Пока вы не поняли потребителя, вы не сможете понять существа деятельности вашего предприятия. (Т. Питерс, Р. Уотермен)

Два понимания процессного подхода к управлению предприятием

В.В.Репин

Статья посвящена актуальной проблеме использования процессного подхода к управлению на российских предприятиях. Рассматривается два различных понимания процессного подхода. Дается краткое описание каждого подхода и их сравнительный анализ.

1. Управление процессами предприятия

Данная статья написана с целью продолжить дискуссию о современном понимании процессного подхода к управлению предприятием. Опыт общения с руководителями предприятий, специалистами и консультантами позволяет сделать следующий вывод: в настоящее время в России профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов — руководители промышленных предприятий, вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик, что осложняет и без того непростую жизнь управленцев. В то же время на рынке одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие — создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые — призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Сколько консалтинговых компаний, столько и интерпретаций процессного подхода. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 (см. [1] и [2]) хотя и дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые известные российские консалтинговые фирмы в ряду своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов — это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, — нечто другое, мало с первым связанное. Большое количество статей, выступлений на конференциях, коммерческих предложений с описанием подходов и других материалов создали определенное информационное поле, в котором можно встретить множество подходов и трактовок. Несмотря на многообразие подходов, удается выделить, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием.

Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации.

Ниже приводится описание каждого из этих двух подходов, а также их сравнительный анализ.

2. Подход 1: предприятие как сеть процессов

     Первый подход мы условно стали называть «полным». Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000 [2]). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

1. определении процессного и системного подходов применительно к организации;

2. определении процесса (бизнес-процесса) организации;

3. понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4. определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, на основе правильного определения можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO  9000:2000 [1].

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться «процессным подходом». Такое определение процессного подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Мы полностью согласны с п. 4.1 ISO 9001:2000, согласно которому организация должна:

1. выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации,

2. определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,

3. определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,

4. обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,

5. наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также

6. реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Из пункта «а» мы предложили бы убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Сеть (система) процессов предприятия.

Противопоставление т.н. «функциональной» и т.н. «процессной» организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.

Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1. однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2. однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3. однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Многие из тех, кто впервые знакомятся с указанным выше пониманием сети процессов, обычно негативно ее (сеть) воспринимают. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:

1. как мы уже говорили выше, некорректно противопоставлять «функциональный» подход «процессному», т.к. процессы являются основой любых организационных систем, независимо от навешиваемых на различные управленческие подходы ярлыков;

2. мы не проводим механически знак равенства «подразделение» = «процесс»,  строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов);

3. мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

В рамках данной статьи не предполагается подробное описание системы управления бизнес-процессами (см. [3],[4]). Подробную информацию по организации системы процессного управления можно найти среди ресурсов инфопортала www.finexpert.ru. Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

Рисунок 2. Концептуальная схема управления процессом.

Бизнес-процесс, представленный на рисунке 2, имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению, наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием. На рисунке 3 представлена схема системы управления предприятия, построенная на основе рассматриваемой методики управления процессами.

Рисунок 3. Схема системы управления предприятием, основанная на процессном подходе к управлению.

На рисунке 3 использованы следующие условные обозначения:

ГД — Генеральный директор Предприятия;

Р — руководитель (возможно владелец нескольких процессов, заместитель ГД);

ВП — владелец процесса;

А — средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса);

Б — средства управления ресурсами процесса (документация, регламентирующая управление ресурсами);

1 — средства получения оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета и т.д.);

2 — средства анализа оперативной информации по процессу владельцем процесса (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);

3 — средства разработки оперативных управленческих решений владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);

4 — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечения для анализа; формы отчетности);

5 — средства разработки мероприятий по улучшению процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);

6 — средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем (регламентирующие документы);

7 — средства разработки оперативных управленческих решений руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию решений);

8 — средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);

9 — средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий,, регламенты принятия решений);

10 — средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процессов Генеральным директором (регламентирующие документы);

11 — средства разработки оперативных управленческих решений Генеральным директором  (регламенты принятия решений);

12 — средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД).

13 — средства разработки мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и  планирования).

14 — средства анализа внешней среды.

     Рассмотрим второе понимание процессного подхода к управлению.

3. Подход 2: «сквозные» бизнес-процессы

     Второе понимание процессного управление базируется на методике выделения в организации т.н. «сквозных» процессов. Данный подход схематично изображен на рисунке 4

Рисунок 4 Выделение «сквозных» процессов предприятия.

     Обычно, приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс, как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. Указанное понимание процесса позволяет его последователям использовать методики описания класса Work Flow, наиболее распространенными из которых являются IDEF3 и  ARIS eEPC (см. [5]).

     При использовании такого подхода, в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть — нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания «сквозных» процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления.

     Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятия. Наибольшее распространение получил подход (см., например [6], [7]), при котором:

1. создается описания процессов (модели) «как есть»;

2. проводится анализ моделей «как есть»;

3. разрабатываются модели «как должно быть»;

4. проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (- мы сознательно не касаемся в статье принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для «сквозного» процесса определяется т.н. владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, рекомендуют назначать владельцем процесса инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника (см. например [8]). Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. При этом, реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти (см. [9]), владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике, в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат — повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят 3 «сквозных процесса», приходят 3 владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего процесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен). Поэтому использование «сквозных» процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса, как последовательности операций, не позволяет применять к нему принципы управления, рассмотренные в п. 2.

Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае, мы должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно единовременно отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент предприятий, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов) исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.  

К сожалению, в настоящее время наблюдается быстрое развитие коммерческих программных продуктов (например ARIS Toolset), поддерживающих описание «сквозных» процессов, при этом идеология создания процессных систем управления и реальные методики внедрения развиваются очень медленно.

4. Сравнительный анализ подходов

     В следующей таблице 1 приводится сравнение двух подходов к внедрению процессного управления в случае применения в организации, построенной по стандартному функционально-иерархическому принципу.

№	Вопросы для сравнения	Первое понимание процессного подхода	Второе понимание процессного подхода
1	Определение процесса	Процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.	Процесс — целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату — выходу процесса.
2	Рассмотрение деятельности предприятия	Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Системный подход. Привязка к реальной организационной структуре предприятия.	Частичное рассмотрение деятельности в виде цепочек последовательно выполняемых операций. Отсутствие какой-либо системы. Субъективность.
3	Наличие методики управления процессом	Есть. Соответствует требованиям ISO 9001:2000.	Нет. Существуют различные субъективные трактовки
4	Владелец процесса	Есть. Обладает всеми ресурсами, необходимыми для обеспечения результативности и эффективности процесса, занимает четкое положение в организационной структуре.	Есть. Не обладает ресурсами, не занимает определенного положения в организационной структуре, но имеет обязанности.
5	Взаимодействие между структурными подразделениями	На 100% определено и регламентировано взаимодействие в рамках сети процессов.	Частичное описание в рамках «сквозных» процессов*.
6	Система управления предприятием	Изменяется. Система управления строится на основе методик управления процессами в рамках сети процессов предприятия. Руководители подразделений становятся владельцами процессов.	Фактически не изменяется. Деятельность линейных руководителей обременяется обязанностью рассмотрения требований владельцев процессов.
7	Документация системы управления	Полное документирование деятельности. Документация на 90-100% соответствует реальной деятельности и практически используется.	Создание дополнительной документации, с низкой степенью практического использования**.
8	Необходимость изменения организационной структуры при комплексном внедрении	Отсутствует. Организационная структура в целом сохраняется до появления объективных данных, необходимых для обоснования изменений.	Должна быть полностью изменена для достижения реального результата (переход на матричную или проектную структуру).
9	Менеджмент качества процессов	Обеспечивается. Возможно сертификация на ISO 9001:2000.	Не обеспечивается. Сертификация по ISO 9001:2000 невозможна.

*  —  часть деятельности остается за пределами описанных «сквозных» процессов;

** — описание «сквозных» процессов, как правило, создается дополнительно к действующей документации (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.).

Таблица 1. Сравнение двух подходов к процессному управлению.

     В заключении следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия: культуры управления, реального документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями, корпоративной культуры  и т.д.

     В последующих публикациях автор предполагает подробно рассмотреть каждый их указанных выше подходов и особенности их применения на практике.

В.В.Репин, к.т.н.,

руководитель отдела консалтинга «TENGRY Group»,

менеджер проекта www.finexpert.ru

Литература

1. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества — Основные положения и словарь.

2. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества- Требования.

3. Репин В.В., Елиферов В.Г. «Процессный подход к управлению организацией». «И снова о процессах», выпуск № 18 из серии «Все о качестве. Отечественные разработки», 2002 г.

4. Репин В.В., Елиферов В.Г. «Основы формирования сети процессов в организации». И снова о процессах», выпуск № 18 из серии «Все о качестве. Отечественные разработки», 2002 г.

5. Репин В.В., Маклаков С.В. «ARIS Toolset/BPWin: выбор за аналитиком». Журнал «Компьютер пресс», № 1, январь 2002 г.

6. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.Хамер, Дж.Чампи. СПб.: Изд.СПб ун-та, 1997

7. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М. Робсон, Ф. Уллах. «Аудит», Москва, 1997 г.

8. Процессный подход. Основы и методика реализации. А.Д. Шадрин. Все о качестве. Отечественные разработки. Выпуск 16-17, Москва, 2002 г.

9. Материалы семинара Тито Конти «TQM — процессный подход — новый взгляд», Москва, 17-18 октября 2002 г.

Опубликовано в журнале «Методы менеджмента качества»

Также на сайте:
7 простых инструментов контроля качества
Как улучшать административные процессы