Концептуальная модель маркетинга в it компании

---

С этим файлом связано 25 файл(ов). Среди них: лекция 30.01.docx, Практическое занятие 2 бух учет.docx, Практическая работа №1 Основы бухгалтерского учета.docx, лекция 06.02.doc, Тестовые вопросы к разделу 2_ просмотр попытки.docx, Тестовые вопросы к разделу 2_ просмотр попытки.pdf, Лекция 1-2.docx, право.docx, 5ec19eabddbd7.docx, индивидуальная работа 1.docx, воллейбол.rtf, Дневник самоконтроля новый.docx, Teoria_veroyatnostey_zadachi.pdf, Ivchenko_glossariy_lektsia_6.docx, Ivchenko_glossariy_lektsia_7.docx, Gladun_glossariy_lektsia_4.docx, Философия эпохи Возрождения 2.docx, Практикум_РИКТОП.pdf, Тема 7.pptx, Тема 6.pptx, Тема 4.pptx, тема 3.pptx, Тема 5.pptx, Интернет_реклама.ppt, 349544.pptx и ещё 15 файл(а).
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Главные цели и приоритетные направления соц реформ в РФ.doc, Основные направленияуменьшению усталости плавсостава в условиях , Виртуальные книжные выставки_методическое пособие.pdf, Методические рекомендации по выполнению индивидуальных проектов , Методическое пособие, Малышев А.А..docx, 1 г.вкр формирование профессиональных компетенций у студентов к, 6 курс_12 семестр_Поликлиническая терапия__Тема 38_Лимфоаденопат, Психология. Пособие.doc, Метод пособие Развитие-правовой-грамотности.pdf, Коммуникация сотрудников и студентов.docx

---

ГЛАВА 3. МАРКЕТИНГ ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ И УСЛУГ
3.1. Основные бизнес-модели в IT
3.2 Три уровня маркетинга в IT-компании и основные функциональные роли
3.3. Стратегические маркетинговые решения: сегментирование, таргетирование, позиционирование
3.4. Ценообразование в сфере IT
3.5. Маркетинговые коммуникации в сети Интернет
3.6. Сайт компании как основа Интернет-коммуникаций
3.1.
Основные бизнес-модели в IT
Прежде чем говорить о специфике маркетинга в сфере IT, необходимо определить специфику рассматриваемой отрасли, в которой «производятся» и
«используются» информационные технологии, связанные с получением, обработкой, хранением и передачей информации посредством компьютерных и телекоммуникационных устройств.
Как правило, IT-компании используют две базовые модели ведения бизнеса.
1.
Сервисная модель, предполагающая оказание IT-услуг для удовлетворения конкретных нужд заказчика (например, услуги по автоматизации бизнес-процессов компании, IT-консалтинг, интеграция корпоративных приложений, тестирование программного обеспечения, создание выделенных центров разработки, электронное обучение и ряд других).
2.
Продуктовая модель, предполагающая продажу собственных программных продуктов, разрабатываемых на свой страх и риск, тиражируемых и предлагаемых широкому кругу потенциальных покупателей.
Однако стоит отметить, что выделение только двух моделей представляет собой упрощение реальной действительности IT-бизнеса в мире.
С точки зрения IT-компании и ее маркетинговой деятельности,
приведенные выше модели различаются радикально:
— в первом случае речь идет о поиске клиента, его маркетинговой
«обработке», заключении с ним договора на оказание услуг и последующем осуществлении непосредственного обслуживания;
— во втором случае создание программного обеспечения подразумевается еще до появления первых клиентов, а все процессы по маркетингу и активным продажам «запускаются» уже после разработки программного продукта.
Однако с точки зрения клиента и всего рынка в целом, различие между двумя указанными моделями выглядит иначе. Клиент понимает «продукт»
прежде всего как нечто, передаваемое в его распоряжение навсегда или на длительный срок, чем он может воспользоваться любым способом по своему усмотрению. В то время как «услуги» воспринимаются им как разовые либо повторяющиеся действия ИТ-поставщика, решающие некоторую проблему клиента и приносящие ему те или иные выгоды [6]. Например, всемирно

Особенности маркетинга ИТ-компании. Cпецифика маркетинга в ИТ во многом обусловлена двумя факторами:

• Российские компании продают ИТ-услуги на рынке B2B (business to business) и наследуют общие особенности B2B-маркетинга. Исключение составляют лишь немногие производители игровых и мобильных приложений, для которых актуален продуктовый B2C-маркетинг;
• дистрибуция программного продукта и услуг – «виртуальная» – клиенты редко сталкиваются с физическим воплощением (так называемое physical evidence) ИТ-услуги.

Основные особенности работы на B2B-рынке заключаются в следующем:

• Решение о покупке принимается, как правило, коллективно;
• покупатель хорошо информирован о свойствах продукта, проводит предварительное исследование и сравнение цен разных поставщиков;
• покупке предшествуют переговоры, тендеры;
• так как покупка совершается не для себя лично, важный мотив при выборе поставщика – безопасность. В том числе уверенность лица, принимающего решения в том, что он сделал правильный выбор для своей компании. Так, компания IBM в 1970-х годах запустила в народ знаменитую ныне поговорку: «Еще никого не уволили за покупку техники IBM». [21]

Основные бизнес-модели в ИТ и их потребности в маркетинге. Прежде чем говорить о специфике маркетинга в сфере ИТ, необходимо представлять специфику рассматриваемой отрасли, в которой «производятся» и «используются» информационные технологии, то есть технологии, связанные с получением, обработкой, хранением и передачей информации с помощью компьютерных и телекоммуникационных устройств.

Как правило, ИТ-компании используют две базовые модели ведения бизнеса: сервисную модель, предполагающую оказание ИТ-услуг для удовлетворения конкретных нужд заказчика (включая услуги по автоматизации его бизнес-процессов, ИТ-консалтинг, интеграцию корпоративных приложений, тестирование программного обеспечения, создание выделенных центров разработки, электронное обучение и ряд других), и продуктовую модель, предполагающую продажу собственных программных продуктов, разрабатываемых на свой страх и риск, тиражируемых и предлагаемых широкому кругу потенциальных покупателей. [20]

Для России такая усеченная классификация в настоящее время может быть признана, но для мировой ИТ-индустрии характерно огромное многообразие различных бизнес-моделей. С точки зрения ИТ-компании и ее маркетинговой деятельности приведенные выше модели различаются радикально: в первом случае речь идет о поиске клиента, его маркетинговой «обработке», заключении с ним договора на оказание услуг и последующем осуществлении непосредственного обслуживания; во втором случае создание программного обеспечения подразумевается еще до появления первых клиентов, а все процессы по маркетингу и активным продажам «запускаются» уже после разработки программного продукта.

Однако, с точки зрения клиента и всего рынка в целом, различие между двумя указанными моделями выглядит иначе. Клиент понимает «продукт» прежде всего как нечто, передаваемое в его распоряжение навсегда или на длительный срок и, чем он может воспользоваться любым способом по своему усмотрению. В то время как «услуги» воспринимаются как разовые или повторяющиеся действия ИТ-поставщика, решающие некоторую проблему клиента и приносящие ему те или иные выгоды. [21]

Например, всемирно известная компания Google предлагает широкий спектр сервисов – электронную почту, поиск в Интернете, хранение и обработку фотографий, видеофайлов и документов, онлайн-переводчик и т.п. Подобные сервисы воспринимаются клиентами преимущественно как услуги, хотя для самой компании они выступают как программные продукты.

Как следствие, в настоящее время в научной литературе существуют разные и не всегда однозначные трактовки рассматриваемой области. Наше понимание данного вопроса представлено на рисунке ниже.

Рис. 2. Сервисная и продуктовая бизнес-модели и основные категории

ИТ-услуг и продуктов

Говоря о маркетинге в сфере ИТ, автор в первую очередь будет говорить о двух главных моделях – разработке программного обеспечения на заказ (аутсорсинговая модель) и разработке собственного программного продукта (продуктовая модель). [19]

И здесь необходимо понимать, что содержание, задачи и, как следствие, роль маркетинга в компаниях, занимающихся ИТ-аутсорсингом (то есть, по сути, оказывающих услуги по разработке программного обеспечения по техническому заданию заказчика), существенно отличаются от тех задач, которые подразумевает маркетинг в компании, ведущей разработку собственного программного продукта.

Данное различие обусловлено самой спецификой деятельности ИТ-компаний в каждом из этих случаев. В компаниях, специализирующихся на аутсорсинге, потребность в маркетинге значительно меньше. Например, в штате аутсорсинговой компании с численностью сотрудников в несколько тысяч человек может насчитываться только 3–5 специалистов по маркетингу и продажам. В то же время в продуктовой компании, производящей программные продукты для мобильных телефонов через сеть Интернет, доля специалистов, занимающихся аналитикой рынка и продвижением программного обеспечения, гораздо более значительна и в общем случае для таких компаний может достигать 20–30% от общей численности. [20]

Почему же маркетинг для аутсорсинговых компаний настолько малозначим? Это объясняется простотой бизнес-моделей, которые используются такими компаниями. Есть квалифицированный персонал, есть определенная часовая ставка на оплату его услуг, и фактически весь маркетинговый аспект сводится к убеждению заказчика в том, что компания обладает знаниями и опытом, которые требуются для разработки программного обеспечения.

При этом собственник в момент открытия компании, как правило, сам же выступает и в роли маркетолога, задавая направление деятельности компании и определяя ее первичную маркетинговую стратегию. В дальнейшем большинство усилий маркетологов компании сводится к поддержке корпоративного сайта в актуальном состоянии, публикации новостей и т.п.

«Перегретый» рынок аутсорсинговых услуг до сих пор демонстрирует стабильный спрос на ИТ-специалистов различных специализаций (Java, .Net, С++ и т.п.), а потому и при самых минимальных маркетинговых усилиях, активной работе продавцов «на месте», а также «сарафанному радио» – поток заказов обеспечен. В ИТ-аутсорсинге ключевым фактором успеха выступают профессиональные кадры, и потому большинство усилий направлено не на маркетинг в классическом понимании, а, по сути, на маркетинг на рынке труда или рекрутинг.

В отличие от аутсорсинговых продуктовым компаниям важно постоянно держать руку на пульсе рыночной конъюнктуры, анализировать предложения конкурентов, расширять предлагаемую функциональность, корректировать ценовые предложения в соответствии с развитием продукта и рынка. В этом случае ключевым фактором успеха как раз и выступает маркетинг. [9]

Интересным является также и тот факт, что при отсутствии производственного персонала аутсорсинговая компания, по сути, прекращает свое существование, в то время как для процветания продуктовой компании это не столь критично, и при соответствующем маркетинге и продажах возможно дальнейшее функционирование при минимальном количестве ИТ-специалистов, занятых технической поддержкой предлагаемого продукта.

Три уровня маркетинга в ИТ-компании и основные функциональные роли. Маркетинг – это не только функция, это еще и философия бизнеса. Он «пронизывает» всю компанию, все ее бизнес-процессы, затрагивает всех сотрудников. Даже рядовые программисты должны проникаться ценностями маркетинга. [16]

Маркетинг в широком смысле – это постоянные ответы на вопросы о том, что за продукт (ценность) мы производим, для кого мы работаем, какие потребности наших клиентов обслуживаем и почему они должны покупать именно наш продукт (услугу). При этом всегда нужно помнить, что, в отличие от многих других областей человеческого знания и практики, маркетинг – это очень живая наука, которая работает не с раз и навсегда застывшим материалом, а изучает деятельность компании в условиях стремительно меняющейся среды. Маркетинг всегда динамичен и ориентирован на будущее.

Важно также понимать, что маркетинг есть всегда, даже тогда, когда компания про это не говорит и не думает. В любом случае (активно, пассивно или проактивно) компания принимает решения, указанные выше.

Когда же мы начинаем рассматривать маркетинг как функцию, то здесь сам собой возникает прагматичный вопрос организационного характера: какие функции должны выполняться и кто конкретно их будет осуществлять?

Отвечая на подобный вопрос, в маркетинговом процессе в сфере разработки ИТ-продуктов можно выделить (во многом условно) три различных уровня маркетинга в соответствии с кругом решаемых на них задач. При этом каждый из уровней включает в себя определенные маркетинговые роли, выполняемые сотрудниками ИТ-компании или внешними маркетинговыми компаниями.

Всю логическую структуру этого процесса можно упрощенно представить в виде следующей схемы.

Рис. 3. Концептуальная модель маркетинга в ИТ-компании

Естественно, что реализация представленной модели на практике широко варьируется от компании к компании и зависит от выбранной бизнес-модели, численности сотрудников, а также от отраслевой специфики клиентов и географии рынков сбыта.

Также следует понимать, что эта схема представляет лишь один из возможных вариантов организации маркетинга и продаж. Скажем, в маленьких компаниях смешение ролей, кросс-функциональность должна не только приветствоваться, но и культивироваться. [16]

Рассмотрим подробнее представленных на схеме участников маркетингового процесса и выполняемые ими функции.

Стратегический уровень: «дорожная карта» для компании. Стратегический уровень представлен всего одной, но важной ролью – стратега-идеолога. Выполняет эту роль высшее руководство компании, однако посильное участие на этапе генерации идей могут принимать и сотрудники отдела маркетинга ИТ-компании, а также производственный персонал (руководители проектов, бизнес-аналитики и др.).

Согласно теории маркетинга на этом уровне должен осуществляться выбор рынка, его сегментирование, выбор целевых сегментов (таргетирование) и разработка стратегии позиционирования компании. На практике это, как правило, сводится к выбору целевых рынков (групп клиентов) и формированию долгосрочного высокоуровневого плана выпуска программного продукта («дорожной карты», или roadmap) для продуктовых компаний либо к принятию решения о специализации (используемые технологии, предметная область, виды решений) – для аутсорсинговых.[4]

Именно здесь даются ответы на вопросы, будет компания работать с определенной технологией (Java, .Net или другой) либо готова браться за все подряд; предполагается ли специализация на определенной предметной области (например, на банковском секторе или рынке туристических услуг) либо такая специализация отсутствует. Наличие четкой специализации является значимым плюсом для ИТ-компании. Конечно, получить выгодный заказ на разработку можно и не имея опыта работы в этой сфере, однако при прочих равных вероятность получить заказ будет выше у той компании, которая уже занималась подобными решениями и располагает определенным опытом. Здесь же принимается стратегическое решение о политике ценообразования на предлагаемые программные продукты и оказываемые ИТ-услуги.

Тактический уровень: анализ рынка и продвижение. Тактический уровень маркетинга в ИТ-компании в общем виде решает задачу продвижения программного продукта на выбранных ранее целевых рынках (для продуктовых компаний), а также продвижения самой компании как коллектива высококвалифицированных и опытных разработчиков и надежного партнера по оказанию ИТ-услуг (для аутсорсинговых компаний). На этом же уровне осуществляется формирование базы данных потенциальных клиентов, заинтересованных в покупке предлагаемого программного продукта, и ее анализ, а также поиск заказчиков на аутсорсинговые разработки.

Для достижения поставленных задач тактический уровень маркетинга в ИТ-компании должен быть представлен рядом маркетинговых ролей, среди которых можно выделить роли аналитика рынка, менеджера продукта, копирайтера, дизайнера, SEO-оптимизатора, переводчика, маркетолога, специалиста по ценам. [9]

Аналитик рынка. Роль аналитика подразумевает проведение систематических исследований целевых рынков, сбор и анализ информации, необходимой для принятия как тактических, так и стратегических решений.

По результатам проведенных исследований отдел маркетинга ИТ-компании должен располагать количественными и качественными показателями, характеризующими текущее состояние рынка, иметь представление о тенденциях его развития. Одним из разделов такого исследования должен выступать анализ ценовых предложений конкурентов и изучение функциональных возможностей предлагаемых ими продуктов.

Второе направление деятельности аналитика – поиск потенциальных клиентов и внесение информации о них в специализированные базы. Оптимальным вариантом является использование для этих целей систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-систем). При этом информация должна включать не только контактные данные компании, но и оценку ее бизнес-потребностей, уровня финансового обеспечения и важности этого клиента для компании.

Как правило, роль аналитика рынка очень редко реализуется в том или ином виде в аутсорсинговой компании: там нет «рынка» как такового, зато есть отдельные конкретные заказчики с вполне конкретными потребностями. И эти потребности изучают бизнес-аналитики, что в предложенной авторами классификации относится к операционному маркетингу. Зато в продуктовых компаниях такая роль актуальна, так как на стадии разработки программного продукта возникает острая необходимость провести анализ потребностей рынка и требований потенциальных пользователей к продукту, выявить конкурентные аналоги и сформировать планы производства, а также провести анализ бизнес-значимости функциональных и нефункциональных характеристик продукта и установить приоритетность их разработки. Как правило, данные задачи решает так называемый менеджер продукта (product-manager), который «слушает» рынок и ретранслирует его запросы команде разработчиков. [11]

Специалист по ценам. Роль специалиста по ценам, которую может выполнять экономист или специалист по финансам, сводится к реализации на практике принятой на стратегическом уровне политики ценообразования ИТ-компании.

Такой специалист разрабатывает тарифы на предлагаемые программные продукты и аутсорсинговые услуги, дифференцируя их в зависимости от рынков сбыта, размера и имущественного положения клиента, принятой бизнес-модели продаж (продажа с инсталляцией на сервер заказчика или своеобразная «аренда» приобретаемых функциональных модулей (SaaS, программное обеспечение как услуга) и составляя в конечном итоге прайс-листы, которые смогут использовать менеджеры по продажам.

Копирайтер. Роль копирайтера в ИТ-компании объединяет вокруг себя сразу несколько смежных специальностей.

Во-первых, собственно копирайтера – человека, занятого написанием продающих текстов: многочисленных брошюр, листовок, буклетов, пресс-релизов, статей для различных СМИ или текстов для прямой e-mail-рассылки и т.д.

Во-вторых, контент-менеджера, или человека, ответственного за наполнение контентом и поддержание в актуальном состоянии сайта компании и всех ее продуктовых сайтов.

Кроме того, иногда на копирайтера возлагают и функции технического писателя, отвечающего за написание технической документации для пользователей. Хотя это и является отходом от классических трактовок роли копирайтера, специфика программного продукта как товара вынуждает порой рассматривать такие виды сугубо технических текстов, как руководства пользователя программным продуктом, онлайн-справочники, инструкции или перечень наиболее часто задаваемых вопросов (FAQ) в качестве продающих текстов. [4]

Переводчик. Поскольку основными заказчиками ИТ-услуг, а также программных продуктов, предлагаемых белорусскими разработчиками, выступают зарубежные компании со всего мира, большое значение в маркетинге ИТ-услуг принадлежит роли переводчика. Так, например, 80% производимого в Парке высоких технологий программного обеспечения идет на экспорт, 45–48% поставляется в США и Канаду, 30–31% – в страны Западной Европы, 16–20% – в Россию и иные страны СНГ.

Перевод контента сайта и маркетинговых материалов обычно осуществляется только на английский язык или языки основных целевых рынков и потому может быть выполнен силами штатных сотрудников отдела маркетинга. В то же время, согласно условиям поставки программного продукта, нередко требуется перевод всех справочных материалов, руководств пользователя, FAQ и самого программного продукта на язык клиента. В случае отсутствия компетентных специалистов в штате компании прибегают к услугам внешних переводчиков.

Дизайнер. Сложно представить современный маркетинг и без роли дизайнера. В ИТ-компании ему придется решать фактически тот же круг задач, что и в любой другой компании: заниматься разработкой логотипа и иных элементов фирменного стиля; осуществлять графическое оформление всех рекламных и маркетинговых материалов; отвечать за дизайн сайта компании; разрабатывать концепцию оформления выставочного стенда и др.

SEO-оптимизатор. Для ИТ-компании, как ни для какой другой, ее сайт является главной визитной карточкой, наглядно демонстрирующей клиенту возможности компании. Выглядит несколько странным, если у компании-разработчика, предлагающей рынку свои ИТ-услуги (при всем разнообразии последних), свой собственный сайт выглядит блекло и находится на задворках поисковых систем. Именно поэтому продвижение сайта в ведущих поисковых системах является важной маркетинговой задачей, решаемой силами SEO-оптимизатора. Сюда же можно отнести задачи и иных способов продвижения продуктов компании в Интернете: баннеры, контекстная реклама, маркетинг в социальных сетях и т.п. [3]

Специалист по маркетинговым коммуникациям. Роль специалиста по маркетинговым коммуникациям подразумевает выполнение всей работы, необходимой для успешного продвижения компании и ее продуктов на целевых рынках. Фактически специалист по коммуникациям объединяет вокруг себя все остальные тактические роли и использует их результаты в своей деятельности.

К основным функциям такого специалиста можно отнести: планирование и проведение рекламных кампаний, в том числе проведение презентаций и осуществление прямых почтовых рассылок, поддержание связей с общественностью, подготовку участия компании в выставке и некоторые другие.

Иногда в рамках маркетинговых коммуникаций имеет смысл выделить и рольбренд-менеджера, отвечающего за разработку и продвижение бренда и выделяемого в самостоятельную штатную единицу.

Операционный уровень: продажи и сопровождение сделки. Операционный уровень маркетинга в сфере ИТ представляет собой всю деятельность, непосредственно связанную с продажей, внедрением и сопровождением программного продукта либо ИТ-услуг конкретному заказчику по конкретной сделке.

В число основных задач, решаемых на этом уровне, входит не только заключение контрактов на продажу продукта или оказание ИТ-услуг, но и само внедрение продукта, его своевременное обновление до актуальных версий, решение различных вопросов, возникающих в ходе эксплуатации системы, дальнейшее развитие продукта по мере изменения бизнес-потребностей клиента. Выполнение этих функций можно условно распределить между тремя основными маркетинговыми ролями: менеджера по продажам, бизнес-аналитика и технического консультанта.

Менеджер по продажам. В задачу менеджера по продажам входит контакт со всеми потенциальными клиентами, информация о которых была собрана и внесена в CRM-базу, в целях заключения контракта на продажу программного продукта или оказание аутсорсинговых услуг. Для решения этой задачи менеджер готовит и рассылает деловые предложения, назначает даты и место встреч, проводит презентации программного продукта и ведет весь процесс продаж.

При этом оптимальным является разделение отдела продаж на подотделы (бюро, секторы, группы), один из которых занимается, к примеру, первой фазой продаж (звонки и поиск потенциальных клиентов), другой объединяет менеджеров по активным продажам (проведение презентаций, определение потребностей клиента, подбор необходимой конфигурации и оформление сделки), а в третьем собраны все сотрудники клиентского отдела, которым передаются клиенты на обслуживание и повторные продажи после осуществления первой сделки. Иногда в их роли выступают менеджеры проектов или бизнес-аналитики компании.

Бизнес-аналитик. Роль бизнес-аналитика также предполагает непосредственное общение с клиентом, но с целью формализации его бизнес-требований и представления последних в форме технического задания для команды разработчиков. Бизнес-аналитик глубже, чем продавец, разбирается в технологии производства и зачастую привлекается для оценки тендеров (presales).

Потребность в услугах бизнес-аналитика возникает как при согласовании заказа на выполнение аутсорсинговых проектов, так и при продажах готовых программных продуктов при условии, что клиенту необходима адаптация базового решения под его специфические бизнес-требования.

Кроме того, анализируя в процессе общения с каждым клиентом частные ситуации, бизнес-аналитик накапливает общую информацию о потребностях целевой аудитории в целом и таким образом дополняет информацию, собранную аналитиком рынка.

Технический консультант. Роль технического консультанта, функции которого обычно выполняют сотрудники отдела технической поддержки, также следует рассматривать как одну из специфических в операционном уровне маркетинга в сфере ИТ-услуг. [13]

Технический консультант отвечает за своевременность обновлений программного продукта, разрешает все вопросы, возникающие у заказчика по мере эксплуатации, консультирует клиента по функциональным возможностям продукта и таким образом нередко выступает как «пассивный» продавец, обнаруживая неудовлетворенную бизнес-потребность клиента и доводя ее до менеджера по продажам.

Таким образом, маркетинг в ИТ-компании для своего качественного функционирования требует выполнения множества функциональных ролей, каждая из которых имеет свою собственную зону ответственности, использует определенный набор инструментов и решает те или иные задачи.

При этом необходимо особо подчеркнуть несколько важных моментов, касающихся практической реализации рассмотренных выше теоретических положений:

1. Маркетинг в сфере ИТ-продуктов требует безусловного выполнения всех обозначенных выше ролей, независимо от того, будут ли они осуществляться силами сотрудников компании или для этого будут привлечены внешние маркетинговые агентства. Отсутствие той или иной роли – это осознанное ослабление целостности системы маркетинга и продаж. Однако в случае аутсорсинговой компании в настоящее время жесткость данного требования может быть существенно снижена.

2. Разные роли могут выполняться одним специалистом (например, один и тот же сотрудник может выполнять обязанности копирайтера и переводчика). Возможна и обратная ситуация, когда одна-единственная задача будет выполняться целым штатом сотрудников (например, отделом продаж) или даже внешней компанией (компанией, предлагающей услуги по SEO-оптимизации, или дизайнерским агентством).

3. Маркетинговые роли операционного уровня в ИТ-компании объективно не могут быть ликвидированы, так как, по сути, являются неотъемлемым звеном технологического процесса. Роли тактического и в еще большей степени стратегического уровней, как правило, не всегда реализуются в полном объеме на практике. Зачастую их осуществление носит бессистемный характер, сводясь к внеплановому «мозговому штурму», предпринимаемому при возникновении проблемных ситуаций. Но в этом случае следует четко понимать, что подобное отношение к задачам тактического и стратегического уровней чревато осложнениями в долгосрочной перспективе. Компания, которая не уделяет внимания плану развития своего программного продукта и вопросам его продвижения, рискует не только не улучшить своих позиций на рынке, но и в довольно короткий срок потерять уже имеющиеся.

4. Важно помнить, что под сферой ИТ подразумевают как оказание ИТ-услуг, так и разработку программных продуктов, поэтому нужно четко понимать специфику этих сфер деятельности и применять соответствующие маркетинговые стратегии и инструменты.

Директор по маркетингу российской ИТ-компании iFellow Олеся Лачугина рассказывает, какие задачи стоят перед её командой и как они их решают.

iFellow работает в секторе large enterprise: клиенты здесь — крупнейшие банки, страховые компании, ритейл-игроки. Проекты с ними длительные в реализации и высокобюджетные. А сами продукты — это высоконагруженные решения, например, предусматривающие одномоментную работу более тысячи пользователей. Такие системы требуют поэтапного подхода: консалтинга, кастомизации, внедрения, обучения сотрудников, последующей поддержки.
И если маркетинговые задачи в крупном B2B секторе по сути ничем не отличаются от любых других сегментов, то сценарии их решения — да.

Маркетинг в ИТ-компании традиционно работает в двух стратегических блоках: экспертная узнаваемость по «заданным» направлениям и лидогенерация. Это самостоятельные, но тесно связанные между собой направления, в полном объёме базирующиеся на контенте и правильном позиционировании технологической экспертизы.

Как формируется маркетинговая команда и какие навыки нужны специалистам на этом рынке

Ключевая компетенция, которая необходима для работы в маркетинге высокотехнологичной B2B-компании — понимание особенностей сегмента и владение отраслевой спецификой. Эти качества обеспечат результативное использование прикладных навыков.

Специалисты, создающие контент, должны не только быть грамотными и хорошо пишущими. Их базовый скилл — переводить с «птичьего языка» на русский. Понять, что подразумевал эксперт, разобраться в сути технологии и хитросплетениях функциональности программного обеспечения, а потом рассказать об этом понятно и ёмко под силу не каждому. Даже профильные медиа не всегда справляются с этой задачей.

Дизайнерам также важно представлять портрет ЦА и понимать, что решения здесь никогда не принимаются под воздействием эмоций. Нашими клиентами движет максимально прагматичный подход, а значит и визуальный ряд должен апеллировать к аналитическому восприятию, давать ощущение полезности. Это касается и цветовых решений, и насыщенности визуальных образов, и ассоциативных настроек.

К сотрудникам, которые занимаются прямым маркетингом, например, организацией мероприятий, подготовкой мерча, рассылками или рекламой, не нужно так глубоко погружаться в рынок. Им достаточно хорошо владеть инструментами и понимать важность аналитики при оценке эффективности.

Костяк команды — классические маркетологи с глубоким пониманием ИТ-специфики. Как правило, на начальных этапах такие специалисты могут охватывать весь цикл работ самостоятельно. Но по мере расширения команды маркетологи становятся «носителями экспертизы», интеллектуальным ядром, а операционную деятельность берут на себя узконаправленные специалисты.

Главная сложность при формировании команды маркетинга в нашем случае — дефицит людей с глубокой отраслевой экспертизой. Грамотных ИТ-маркетологов очень мало. И компаний, в которых можно получить релевантный опыт, намного меньше, чем кажется. Не все ИТ-игроки относятся к маркетингу серьёзно. Значительная часть обходится минимальными усилиями. Западные же компании, не умаляя их заслуг и достоинств, не спешили формировать на российском рынке сильные маркетинговые подразделения. Тот контент, который закладывает основу продвижения и формирует УТП, был создан зарубежными специалистами, а в России работали уже в части адаптации контента, дистрибуции и контроля ко-маркетинговых программ.

Важно учитывать, что у большой части таких кампаний среди задач было израсходование бюджета, выделенного зарубежным вендором для российского рынка, так называемых «маркетинговых фондов». То есть это давало больше возможностей для имиджевых манёвров без оглядки на конечную бизнес-эффективность.

Зачем высокотехнологичному B2B игроку маркетинг inhouse? Можно ли отдать эти функции на аутсорс агентствам?

Ядро продвижения высокотехнологичной компании — экспертный контент. Создавать его можно лишь будучи глубоко погружённым в продукты, бизнес-процессы и специфику деятельности компании. Именно поэтому невозможно обойтись агентством. Несмотря на профессионализм в части маркетинга, PR или digital-инструментов, его сотрудники не смогут выдать достаточно качественный контент без контроля и поддержки со стороны клиента.

В случае, когда на стороне заказчика есть достаточно сильный, профессиональный маркетолог, прикладные задачи так или иначе можно передать на аутсорс. Организация мероприятий, райтинг, дизайн и даже лидогенерационные кампании могут быть реализованы привлечёнными агентствами, но лишь при условии адекватной постановки ТЗ и контентной поддержки. То есть маркетинговая стратегия и комплексное управление всё равно могут осуществляться только inhouse.

Направления работы подразделения маркетинга: на чём сосредоточены усилия

УТП — наше всё. Мы формируем каталог экспертизы так, чтобы, с одной стороны, попасть в потребности клиентов и предугадать их желания и нужды (и успеть к ним подготовиться). А с другой — дистанцироваться от ближайшего конкурентного окружения.

Любой программный продукт или услуга в ИТ-индустрии могут быть отнесены к конкретной категории. Эта разбивка существует давно и изменения происходят достаточно медленно.

Что имеется в виду? Существуют классы продуктов/услуг: CRM (customer relationship management), ERP-системы (enterprise resource planning), RPA (robotic process automation) и другие.

А вот СЭД (системы электронного документооборота) — как раз пример трансформации. Изначально была доступна автоматизация только «классических» документов, технические ограничения не позволяли согласовывать, комментировать видеофайлы, документы в виде картинок. Но затем, следуя за потребностью бизнеса, такие системы «превратились» в ECM (enterprise content management).

Важно, что в случае с ИТ-рынком внутри любого класса продуктов или услуг не найти полных аналогов с точки зрения функциональности, сервиса, экспертизы. То есть две ERP-системы не будут идентичны, прямого сравнения здесь не получится. При смене продукта неминуема потеря каких-то свойств или приобретение новых.

Поэтому обозначить особенности и конкурентные преимущества — ключевая задача маркетинга. Что приятно, на ИТ-рынке нет необходимости что-то притягивать за уши или сочинять, цель здесь — правильно сформулировать уникальность предложения, достоинства продукта.

Причём работает и обратная логика. Исходя из понимания клиентского спроса, можно определить УТП и передать его в реализацию технологическим экспертам. При корректной постановке задачи воплощение от идеи до MVP (minimum viable product) занимает незначительное время, и проверка маркетинговых гипотез происходит достаточно оперативно. Это важно, поскольку циклы сделок в ИТ-индустрии очень длинные. Цепочка коммуникации с клиентом может занимать от 3 до 12 месяцев.

Повторюсь, в основе нашей работы всегда лежит контент. Интеллектуальное ядро — единственный способ донести ценность экспертизы компании для клиента. Следующий пласт работ — дистрибуция этого контента. Необходимо выбрать каналы коммуникации: массовые инструменты не работают, аудитория печатных изданий драматично сократилась, digital-сегмент забирает максимум.

Мы при оценке эффективности каналов останавливаемся на тех, что сфокусированы на конкретных группах целевой аудитории и имеют сходный с нами профиль потребителя, меньше внимания уделяя охвату. Всегда внимательно смотрим на стоимость, уровень экспертности и доверия со стороны ЦА.

Ещё один важный фактор — протяжённость во времени. Предпочтение отдаётся форматам, которые хорошо индексируются в сети и решают сразу несколько задач. Например, традиционная серия вебинаров приносит не только хороший результат в части лидогенерации, но и при комплексном анонсировании и контентном сопровождении работает на узнаваемость бренда.

Важно отметить, что PR, который в других отраслях — вполне самостоятельное направление, в технологических компаниях выполняет роль одного из каналов дистрибуции экспертного контента. Что никак не умаляет эффективности данного инструмента в формировании узнаваемости бренда.

Как строится взаимодействие маркетинга с другими подразделениями компании

Маркетинг в ИТ-компании главным образом взаимодействует с коммерческим департаментом и так называемым производством.

Совместные активности с коммерческой службой: профили целевых клиентов, сегментация, моделирование воронки продаж, планы маркетинговых мероприятий, операционная поддержка продаж. Под производством могут подразумевать практики по направлениям деятельности или классам систем, продуктовые подразделения, центры компетенций по вертикалям или технологиям.

Также маркетинг плотно взаимодействует с партнёрским отделом. Эта крайне важно для ИТ-рынка в части развития сети партнёров по внедрению продуктов, тестирования их на совместимость и объединённого продвижения. Возможны и эффективные кооперации для компаний, чьи продукты/услуги комплиментарны и не конкурируют между собой.

Сотрудники этих отделов — ключевые спикеры, источники контента, которые дают маркетологам возможность формировать интеллектуальную основу бренда.

Таким образом, эффективный маркетинг для ИТ-компании — это база для построения долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Наша задача в том, чтобы компанию знали и уважали в отрасли. И когда потребуется услуга соответствующего профиля, имелась устойчивая ассоциативная связь с брендом.