Концепция стратегического менеджмента была разработана компанией г форда

Идеи
и концепции, образующие научную теорию
организации, разрабатывались многими
учеными и практиками. Одна из первых
попыток проанализировать организационные
аспекты управления была предпринята
Ф.Тейлором. Идеи и методы, вытекающие
из исследований Тейлора, известны как
научное управление, в центре которого
— работа, выполняемая в низовом звене
организации

Наибольший
эффект от внедрения, система Тейлора
получила на предприятиях Генри Форда,
который благодаря научной организации
труда добился революционного роста
производительности и уже в 1922 году
выпускал на своих заводах каждый второй
автомобиль в мире.

Будучи
талантливым инженером-механиком и
изобретателем, Генри Форд, названный в
свое время «автомобильным королем»,
позаимствовал у Тейлора основные
принципы рационального функционирования
предприятия и практически впервые
внедрил их в полном объеме на своем
производстве.

Форд
построил систему организации производства,
основанную на сверхспециализации
рабочих, максимальном дроблении операций
технологического процесса и расположении
технологического оборудования и рабочих
мест в строгом соответствии с
последовательностью выполняемых
операций. Им введена невиданная ранее
форма организации производственного
процесса – поточная линия. Использованная
им впервые в 1913 году в виде ленточного
конвейера такая линия оказалась
чрезвычайно эффективной для условий
массового производства. Она позволила
резко сократить цикл изготовления
автомобилей и снизить затраты на их
производство.

Он
применил максимальную специализацию,
регламентированный ритм работы,
механизацию транспортных операций,
развивал предприятие как комплекс,
обеспечивающий себя всем необходимым,
отделял основное производство от его
обслуживания. Однако Форд разделял не
все взгляды Тейлора, т.к. больше тяготел
к практике и потому, например был против
чрезмерного увлечения организационными
схемами и структурами; требовал строгого
соблюдения дисциплины без личного
общения работников на предприятии;
внедрял абсолютное разделение труда
на конвейере.

Особого
внимания заслуживает специфическое
отношение Г.Форда к социально-трудовым
отношениям. В соответствии со своими
представлениями о структуре и методах
управления Г.Форд считал, например, что
задача высшей администрации состоит в
отслеживании того, чтобы все отделения
работали в направлении общей цели, когда
одному из них нет необходимости знать
о деятельности другого. Возможность
личного общения рабочих на производстве
совершенно отвергалась, ибо «фабрика…не
клуб».

«Важная
роль» человека, о которой он говорил,
отнюдь не понималась им как честное
закручивание гаек на сборочном конвейере.
Ему была не безразлична судьба тысяч
рабочих. Он создавал условия для их
духовного развития. Такие условия в
тогдашней Америке были только в компании
Форда.

Солидная
зарплата, позволявшая снимать нормальное
жилье для семейных. Добротные общежития
для холостых. Нормированный рабочий
день. Практически стопроцентные гарантии
трудоустройства. На всех предприятиях
Форда тяжелые работы выполняли машины;
жестким требованием организации
производства является оперативное
внедрение лучших научно-технических
новшеств; обязательным параметрам
производственной среды — чистота,
гигиеничность, уют, строгий учет
психофизиологических характеристик
работников при их распределении для
выполнения различных операций —
монотонных и требующих творческого
подхода.

Форд
считал, что индустрия должна иметь своих
генералов, и притом — генералов
высококвалифицированных. Как и Тейлор,
он был активным сторонником масштабного
использования разносторонних научных
знаний в организации производства и
управления. На предприятиях Форда было
создано одно из первых ремесленных
училищ в Америке.

Цель
своей предпринимательской деятельность
Форд видел в служении обществу. Форд
был убежден, что организация промышленности
есть наука, и все прочие науки служат
этому делу. Он являл собой прекрасный
пример широкого применения самых
разнообразных знаний в разнообразной
деятельности

Обобщая
тейлоровскую систему управления Генри
Форд, добавил к ней свои правила и изложил
их в трех положениях:

1.
При выполнении работ избегайте ненужных
формальностей и обычного разделения
компетенции.

2.
Оплачивайте хорошо каждого рабочего —
платите ему не менее шести долларов в
день и следите за тем, чтобы он работал
всего 48 часов в неделю, но не более.

3.
Приведите все машины в наилучшее
состояние, поддерживайте в порядке и
настаивайте на абсолютной чистоте,
чтобы приучить людей уважать свои
орудия, окружающую обстановку и самих
себя.

Достижения
Генри Форда безусловно способствовали
процессу урбанизации, строительству
дорог, росту городских предместий,
способствовали прекращению физической
изоляции фермеров, развитию сельского
хозяйства и промышленности.

Содержание:

Глава 1.Система управления Генри Форда.

1.1. Биографические данные

Форд Генри (1863-1947) американский изобретатель, бизнесмен и исследователь, первопроходец американского автомобилестроения, создатель системы управления, получившей название «Фордизм». Родился в семье фермера-иммигранта в штате Мичиган, получил образование в сельской школе. С ранних лет проявил интерес и недюжинные способности к технике.

Третьим крупнейшим представителем первой школы менеджмента (школы научного управления) был Форд, хотя некоторые представители советской науки были склонны относить его к выделяемой ими некой прагматической школе.

Форд создал уникальную систему управления производством. Свои разработки и опыт их практического применения Форд описал в своих книгах: «Моя жизнь, мои достижения» (1922г.) и «Сегодня и завтра» (1926г.)

1.2. Основная концепция системы

Большинство американцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что Генри Форд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15 с половиной миллионов автомобилей «Форд-Т», конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс «синих воротничков». Его рабочие копили деньги, чтобы купить «свой» автомобиль — «Форд-Т».

Особого внимания заслуживает специфическое отношение Г. Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г. Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. «Важная роль» человека, о которой он говорил, отнюдь не понималась им как честное закручивание гаек на сборочном конвейере. Ему была не безразлична судьба тысяч рабочих. Он создавал условия для их духовного развития. Такие условия в тогдашней Америке были только в компании Форда.

Цель Форда состояла в том, чтобы производить с минимальными затратами материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью, причем в отношении суммарной прибыли он полагался на размеры сбыта. Равным образом, его цель – уделять максимум заработной платы, иначе говоря, сообщать максимальную покупательную способность.

Кроме того, Фордом были сформулированы четыре следующих основных принципа его производства:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому.

2. Не обращай внимания на конкуренцию.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды.

4. Производить – не значит дешево покупать и дорого продавать.

Система Форда, отличаясь внутренней целостностью, является весьма разносторонней. Она естественным порядком распадается на несколько самостоятельных направлений, каждое из которых является далее предметом особого рассмотрения.

Экономия на издержках производства

По Форду, снижение издержек производства осуществляется по нескольким направлениям.

Первым из них может быть признано сбережение материалов. Это сбережение рассматривалось в двух аспектах: как собственно сбережение материала и как сбережение труда, который нем овеществлен.

Второе направление снижения издержек производства – механизация трудовых процессов. Высшим достижением на заводах Форда было внедрение конвейерной сборки, принципиально изменившее характер выполнения сборочных операций.

Третье направление снижения себестоимости – это упрощение перевозок.

Четвертым направлением удешевления производства являлась стандартизация.

И последнее, что относится сюда же – децентрализация производства. Самый экономичный метод производства в будущем будет состоять в том, что все части изделия будут изготовляться не под одной крышей. Каждая часть будет производиться там, где она может быть сделана наиболее совершенно. Собираться же все части будут в центре потребления.

Рационализация труда и повышение его производительности. Если 12 тысяч служащих сберегут ежедневно по 10 шагов, то получится экономия пространства и силы в 50 миль.

Использование рабочей силы, условия труда и социальная поддержка работников.

Введение 8-часового рабочего дня, так как, согласно исследованиям, в течение этого времени рабочие дают наилучшую работу.

Классификация работников и подбор кадров.

Условия труда.

Социальная поддержка.

Была организована больница Форда.

Оплата труда

« Платит жалованье не работодатель, он лишь управляет деньгами. Жалованье платит продукт, а управление организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это сделать. Нужно создать систему оплаты, которая не зависела бы ни от доброй воли благомыслящих, ни от злостности эгоистичных работодателей. Но для этого нужно найти первое реальное условие, реальный фундамент, заключающийся в том, чтобы рабочие видели связь между оплатой и проделанной работой. Зарплата должна покрывать все расходы по обязательствам рабочего за пределами фабрики. Мы ввели участие в прибылях. По истечении каждого года мы разделяли между работниками известный процент нашей чистой прибыли. Например, в 1900 году было распределено 80 тысяч долларов на основании срока службы рабочих» — пишет Форд.

Повышение качества, формирование цен и прибыли

Качество продукции. В компании велась постоянная борьба за простоту, надежность и дешевизну производимых автомобилей. Каждая отдельная часть автомашины должна быть сменной, чтобы в будущем, если понадобится, ее можно было заменить усовершенствованной частью, машина же в целом должна служить неограниченное время. Наглядный пример борьбы за качество – поиск легкого и прочного материала, который увенчался успехом – выбором в качестве главного конструкционного материала ванадиевой стали.

Цены и прибыль. «Постоянная политика компании – планомерное и непрерывное снижение цен, несмотря на повышение расходов на материалы и увеличение заработной платы. Если производитель действительно хочет выполнить свою задачу, он должен понижать цены, пока публика не захочет и не сможет платить. Отказ покупателя переплачивать на ценах является настоящим стимулом для дела. При падении цен предприниматель прямо вынужден изобретать лучший способ производства и извлекать из него прибыль вместо близорукой погони за ней путем понижения зарплаты или повышения продажных цен». Такова ценовая политика Форда.

Таковы методы, на которых основано производство предприятия Форда.

Основные принципы системы Г. Форда

— Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

— Непрерывность и подвижность процесса производства;

— Максимальный темп работы;

— Новая технология на основе поточного производства;

— Точность как стандарт и качество продукции;

— Определяющая роль технико-технологической системы;

— Экономический эффект системы;

— Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Список литературы

1. Балабан В.А. История менеджмента. Учебное пособие. — Владивосток: ДВГАЭУ, 2001.

2. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Пер. с англ. — М.: АСТ, 2005.

3. Курганов В. Современный менеджмент. Теория и практика управления. М.: 2004. – 182с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – 704 с.

5. Валовой Д.В. История менеджмента. Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2000 – 300 стр.

6. http://www.newsru.com/finance/10jan2006/gm_ford.html

7. http://ru.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company

8. http://www.ford.com

9. http://www.gm.com

10. http://www.rb.ru/search

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Форд и его теория управления производством (Основные принципы системы Г. Форда)
  • Системы управления документацией
  • История развития конституции Российской Федерации
  • Место и роль финансов в экономической системе (Сущность и функции финансов)
  • Личные права и свободы человека и гражданина, механизмы их реализации (Система механизмов обеспечения и защиты прав и свобод)
  • Носители информации (На пути к новым технологиям)
  • Программы создания и редактирования видео (Гипертекстовые и мультимедийные информационные технологии)
  • Гипертекстовые и мультимедийные информационные технологии
  • Художественные приёмы в визуальной рекламе
  • Социальные сети как молодежная коммуникативная среда
  • Риск, его классификацию и анализ в проекте
  • Информационно-справочный документ

Генри Форд – человек, который не только перевернул представление людей о машинах, но и о работе с персоналом. В свое время менеджмент Генри Форда был очень прогрессивным, но вместе с тем вызывал много споров, которые продолжаются до сих пор. Но, в любом случае, этот человек сделал большой вклад в организацию работы с людьми.

В нашей новой статье мы рассмотрим главные принципы управления персоналом и бизнесом Генри Форда.

Кто такой Генри Форд?

Генри Форд – один из самых известных бизнесменов. Он родился в 1863 году на ферме отца в Мичигане. Еще в 12 лет, когда он увидел первый локомобиль, то решил, что вырастет и самостоятельно соберет движущий механизм. 

Генри не забыл о своей цели и в 1903 году открыл компанию «Ford Motor», после чего приступил к производству автомобилей «Ford A». Годы упорного труда не прошли зря и в 1914 году насчитывалось более 10 000 000 автомобилей или 10% от всех машин в мире. 

Не менее революционные изменения Форд ввел и в стратегию управления персоналом. В 1914 году он поднял своим сотрудникам зарплату за один рабочий день до пяти долларов. Такая оплата была в два раза больше, нежели средняя по отрасли. Кроме того, он установил новый режим работы: в три смены по восемь часов, вместо двух по девять. 

Как в 2020 году компании могут использовать принципы более чем 100-летней давности, чтобы достичь успеха? Мы подготовили подборку правил Генри Форда в управлении бизнесом и персоналом.

Правило №1. Инновации = успех

Нововведение без исполнения – это просто галлюцинация.

Генри Форд

Генри Форд не был изобретателем, он был новатором. Он не изобрел автомобиль, но предложил революционный способ их изготовления и использования. Генри Форд отлично понимал, как усовершенствовать что-то существующее и перепродать его как новое.

Главный посыл: мало иметь потрясающую идею, прежде всего, нужно уметь ее реализовать. В HR-сфере это точно также применимо, поскольку специалистам по работе с талантами очень важно воплощать идеи в реальность, бороться с сопротивлениями сотрудников к нововведениям и т. д. 

Правило №2. Понимание своего рынка

После того, как Генри Форд определился со своим продуктом, он долгое время изучал клиентскую базу, аудиторию и вероятный интерес людей к машинам. Он знал, что если понимать своих клиентов, можно сэкономить и время, и деньги. 

Главный посыл: проведите исследование и выясните, есть ли у людей потребность или интерес к вашему продукту, к вашей компании. Кроме того, такое исследование можно проводить для развития внутреннего и внешнего бренда работодателя. Нужно выяснить, что в вашей компании привлекает кандидатов и что удерживает сотрудников. Обладая этими данными, вы сможете выстроить эффективную стратегию развития компании.

Правило №3. Счастливые сотрудники = прибыльная компания

Для владельца бизнеса есть одно правило: производить товары самого высокого качества по минимальным ценам, выплачивая сотрудникам максимальную заработную плату.

Генри Форд

Генри Форд ценил вовлеченных и высокоэффективных специалистов. Он знал, что чем счастливее его сотрудники, тем лучше они работают, а значит прибыль компании будет только расти. 

Именно он стал первым, кто поднял сотрудникам зарплату в два раза и ввел 40-часовую рабочую неделю, тем самым, сократив текучесть персонала. 

Главный посыл:

  • Инвестируйте в своих сотрудников. Повышение зарплаты, дополнительное обучение, доверие – все это может помочь поднять их вовлеченность. 
  • Работайте над улучшением корпоративной культуры компании и внедрением ценностей.
  • Подбирайте специалистов, которые подходят вашей корпоративной культуре и разделяют ценности компании. 

Правило №4. Принимать на работу человека, а не его прошлое

Генри Форд  считал, что каждый сотрудник компании должен начинать карьеру с нижней ступени лестницы. При найме он не учитывал прошлый опыт специалиста.

Мы никогда не спрашиваем о прошлом человека, ищущего у нас работу,  мы принимаем на работу не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадет в нее. Я думаю, напротив, что он будет особенно стараться не попасть в нее снова. Мы никому не отказываем на основании его прежнего образа жизни — выходит ли он из Гарварда или из тюрьмы Синг-Синг, нам все равно – мы даже не спрашиваем об этом. Человек должен иметь только одно: желание работать.

Генри Форд

Главный посыл:

  • Во время собеседования с кандидатом, оценивайте то, какой он сейчас, а не его прошлый опыт работы. 
  • Человек должен хотеть работать и достигать целей, как своих, так и компании.

Правило №5. Держать сотрудников в ежовых рукавицах

Многие считают методы Генри Форда не гуманными и бесчеловечными, поскольку он был приверженцем авторитарного стиля управления. Но, если подумать, в 2020 году большинство компаний с мировым именем работают по тому же методу.

С одной стороны руководство предлагает комфортные условия труда и хорошую зарплату, а с другой – контроль. Сотрудники больших компаний понимают, что им нельзя останавливаться в развитии и работать менее эффективно, даже если их постоянно хвалят. 

Главный посыл: не прекращайте развиваться и совершенствоваться сами и стимулируйте к этому сотрудников. Разрабатывайте индивидуальные планы развития, устраивайте тренинги и мастер-классы для сотрудников. Все это поможет повысить скилы специалистов и улучшить успешность компании. 

Правило №6. Нет сложных задач. Любую задачу можно выполнить

Нет больших проблем, просто есть много мелких проблем.

Генри Форд

Именно этой философией руководствовался Генри, когда руководил компанией. Ее суть заключается в разделении одной большой и сложной задачи на мелкие и управляемые части. 

Вместо того, чтобы сразу запускать бизнес, Генри Форд сначала подумал о разработке продукта, потом о ценах и рекламе. 

Главный посыл:

  • Сосредоточьтесь на целях, которые стоят перед сотрудниками, вами и компанией сейчас. Распределите их на небольшие задачи и расставьте приоритеты. 
  • Не бойтесь делегировать полномочия. Если можно какую-то задачу перепоручить кому-то – сделайте это. 

Подбор руководителей по методу Форда

Чтобы сотрудники работали хорошо, у них должен быть зажигающий и мотивирующий их лидер, который смог бы эффективно ими управлять. 

При подборе руководителей Генри Форд использовал многоступенчатый способ. Первый этап – несколько собеседований кандидата с социологическим отделом компании. Пройдя все этапы, кандидат попадал на интервью к самому Генри Форду.

На этом этапе как раз начиналось все самое интересное, вместо стандартного собеседования, Генри предлагал специалистам отправиться с ним в поездку, сев за руль автомобиля. Во время езды он просил человека ускориться, остановиться, указывал, куда конкретно нужно ехать.  

Когда они доезжали к какому-то отдаленному городку, Генри спрашивал у кандидата, почему они вообще сюда приехали. И именно от этого ответа зависело, примут ли человека на работу. 

Если специалист говорил, что просто выполнял указания Генри – ему сразу же отказывали, поскольку компании нужны специалисты, которые могли бы самостоятельно выполнять свою работу.

На работу принимали кандидатов, которые отвечали на вопрос нестандартно, поскольку именно такие люди могли продавать автомобили. 

Стать руководителем низшего звена, по мнению Форда, мог кандидат, который во время езды интересовался целью поездки и направлением. Таким людям не хватало самостоятельности, но под правильным руководством и испытывая чувство ответственности, они смогли бы развить в себе эту черту. 

Чтобы получить должность руководителя высшего звена, нужно было расспрашивать про цель поездки и направление еще до того, как все сели в машину. Такие люди обладают стратегическим мышлением, они готовы двигаться с компанией к ее целям и предугадывать конечный результат. 

Как Генри Форд оценивал руководителей, которые уже работы в компании?

Метод оценки действующих руководителей не менее оригинальный, нежели способ их подбора. Однажды Генри Форд собрал руководителей всех подразделений на круизном лайнере и отправил их в двухнедельный отпуск за счет компании. 

Все бы ничего, только вот по приезду, на работу вышли не все. Это была проверка руководителей на их способность организовать команду и приучить к самостоятельности.

По возвращению, на работу выходили только те руководители, чьи команды спокойно пережили отсутствие лидера и смогли самостоятельно принимать решения.

Ну а лидеры, в командах которых без них творился хаос – были уволены.

Используйте принципы, которые вам по душе

Управленческий стиль Генри Форда не раз вызывал споры, недоумение и негодование. Действительно, он хотел контролировать сотрудников не только на работе, но и на их личной территории, хотел получить не только их тело, но еще и душу. 

Принимать или не принимать принципы менеджмента Генри Форда – личное дело каждой компании. Однако, именно его противоречивый характер и нестандартные методы и сделали Генри одним из самых успешных людей. 

Используя его дальновидность, умение критически мыслить, упорство для достижения целей вы сможете вывести компанию на новый уровень. 

Генри Форд (1863–1947) – представитель школы научного менеджмента, последователь Ф. У. Тейлора в области организации производства, пионер автомобилестроения, основатель Ford Motor Company.

Г. Форд родился в пригороде Детройта. Изучив основы арифметики, чтения и письма, оставил занятия в школе. В 16 лет устроился учеником слесаря в механическую мастерскую в Детройте. Проработав некоторое время слесарем, вернулся на родительскую ферму, где основал небольшую производственную мастерскую. В 1891 г. он разработал конструкцию газолиновой тележки (скорость 20 миль в час). В 1893 г. стал главным инженером Эдисоновской компании Детройта, специализирующейся на освещении города. В этом же году он собрал свой первый двигатель внутреннего сгорания, на основе которого спустя три года появился автомобиль с четырехактным двигателем. С 1896 по 1903 гг. при поддержке спонсоров выпустил еще несколько моделей автомобилей.

В 1903 г. Г. Форд создал Ford Motor Company, однако только в 1919 г. весь пакет акций оказался в руках семьи Форда. В 1908 г. была создана «Модель Т», которая пользовалась огромной популярностью среди покупателей. За период 1908–1927 гг. было продано около 17 млн автомобилей этой модели, что соответствовало суммарному мировому производству автомобилей за это время. Таких объемов производства и сбыта удалось достичь во многом благодаря установке на производство надежных, простых в управлении и, главное, недорогих автомобилей. В результате компания Ford Motor Company стала лидером автомобилестроения. Однако уже в середине 1930-х гг. компания Форда утратила лидерство на автомобильном рынке. Для обеспечения семейного контроля над бизнесом в 1936 г. был создан Фонд Форда. В 1956 г. основная часть его акций была продана на открытом рынке, а компания превратилась в традиционную американскую корпорацию.

Основные работы: «Моя жизнь, мои достижения» (1922), «Сегодня и завтра» (1926)[234]. Первая книга была переведена на русский язык в 1924 г., вторая – в 1928 г.

Генри Форд не только на практике реализовал многие принципы теории Ф. У. Тейлора, но и значительно модернизировал исходные постулаты школы научного управления. Подход Г. Форда получил название «фордизм».

Развитие тейлоровской системы научного управления проходило по нескольким основным направлениям: разработка общих принципов организации производства, рационализация системы управления и труда работников, реализация концепции социальной ответственности бизнеса. Г. Форд, так же как и Ф. У. Тейлор, выступал за постоянное применение научных знаний в организации производства и управления.

У Ф. У. Тейлора управление является особой наукой. Развивая этот тезис, Г. Форд утверждал, что организация промышленности есть наука, а все остальные науки находятся у нее на службе.

Принципы организации производства. Г. Форд развил концепцию социальной ответственности бизнеса, предложенную Г. Ганттом. По мнению Г. Форда, предпринимательская деятельность должна служить обществу. Рассматривая особенности бизнеса начала ХХ в., Г. Форд выделил ряд его недостатков. Первый – чрезмерное внимание к финансам и практически полное пренебрежение к принципу служения. Он считал противоестественным, что деньги приходят до работы, а не в результате ее. Вторым недостатком является нежелание усовершенствовать методы производства, если оно приносит прибыль. Третьим – безразличие к тому, будет ли покупатель удовлетворен данным продуктом. Г. Форд подчеркивал, что «простая формула “работай ответственно и получишь вознаграждение ” в современном деловом мире с его стремительными темпами считается слишком медленно действующей»[235].

В начале ХХ в. хорошим бизнесом называли не тот бизнес, который подразумевал качественную работу и приносил честную прибыль, а тот, который давал возможность проводить операции с большим количеством ценных бумаг по высоким ценам. Г. Форд подчеркивал, что такая ориентация бизнеса стала главной причиной большинства банкротств и неудач, поскольку деньги ничего не стоят и сами ничего не создают.

Начиная свой бизнес, Г. Форд принял решение «не связываться с компаниями, где всем заправляют спекулянты и деньги стоят на первом месте». Он старался продемонстрировать, что основа любого бизнеса – служение людям.

По мнению Г. Форда, рациональное использование ресурсов, организация поточно-массового производства приводят к увеличению производительности труда и созданию новых рабочих мест, удешевляют товары, делают жизнь комфортнее и тем самым приводит к процветанию любую страну. Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. В работе «Моя жизнь, мои достижения» Г. Форд писал, что цель его производства состоит в том, чтобы «производить с минимальными затратами как материала, так и человеческой силы, реализовывать по минимальным ценам, стараясь выиграть за счет объема продаж»[236].

В своей производственной деятельности Г. Форд придерживался ряда принципов[237]:

1. «Отсутствие страха перед будущим и благоговения перед

прошлым. Кто боится будущего, неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи только дают повод более разумно попытаться еще раз. То, что ушло в прошлое, полезно хотя бы потому, что оно открывает новые пути и возможности для прогресса».

2. «Пренебрежение конкуренцией. Тот, кто работает лучше всех, тот и должен работать». При этом он считал, что нельзя наносить вред бизнесу и жизни конкурента, нельзя заменять «господство интеллекта господством силы».

3. «Служение превыше прибыли. Работу на общую пользу необходимо ставить выше выгоды. Без прибыли бизнес не существует. …Но прибыль не должна быть самоцелью, она должна быть результатом полезной деятельности».

4. «Производить – не значит дешево купить и дорого продать. Этот процесс включает обоюдовыгодное приобретение материалов и превращение его в качественный товар, необходимый покупателю, с минимальными издержками». Махинации будут только препятствовать этому процессу.

Промышленность, по мнению Г. Форда, должна не только снабжать потребителей, но и создавать их. Совершенствование модели автомобиля, технологии его производства, внедрение научной организации труда и конвейерной сборки, создание «фордовской» системы управления позволило за 10 лет сократить цену автомобиля в среднем с 950 до 335 долл. Поскольку среднемесячная заработная плата составляла около 120 долл., работник компании Форда мог купить автомобиль (без учета остальных расходов) примерно за 3 месяца[238].

Концепция рационализации труда. В отличие от Ф. У. Тейлора, который занимался рационализацией преимущественно ручного труда, Г. Форд заменил ручной труд машинами и сосредоточил свое внимание на рационализации механизированного труда. Одним из первых он стал применять поточные методы организации производства и использовать на своих предприятиях конвейерную сборку. В январе 1914 г. была запущена непрерывно движущаяся линия сборки ходовой части автомобиля. Конвейеризация производства позволила быстро повысить производительность труда без непосредственного участия мастера, постоянно подгоняющего рабочего. Подстраиваясь к скорости движения конвейера, рабочий сам автоматически начинал работать быстрее.

Г. Фордом были сформулированы основные принципы организации нового типа производства:

1) усиление специализации и разделения труда;

2) постоянное применение высокопроизводительного оборудования и инструментов;

3) размещение оборудования по ходу технологического процесса;

4) строгая регламентация ритма производства продукции;

5) механизация транспортных операций;

6) соблюдение параметров производственной среды (чистота, гигиеничность, уют).

Так же как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд большое значение придавал вопросам стандартизации основного и вспомогательного производства. Он впервые отделил основную работу от обслуживания. Все необходимые материалы и инструменты должны были заранее подаваться на рабочее место, чтобы рабочий мог посвятить рабочее время выполнению того, что ему поручено, и не отвлекаться на вспомогательные операции. Распределительное бюро подробно разрабатывало все операции и детали производственного процесса, новшеством того времени была унификация деталей и типизация продукции. Во многом это связано с особенностями организации конвейерного производства, при котором скорость движения конвейера определяет интенсивность труда работника. Отсутствие у низкоквалифицированных работников специальной подготовки компенсировалось четкой регламентацией их труда.

Применение конвейера действительно позволило резко повысить темп и производительность труда, способствовало снижению себестоимости продукции, сделало ее более доступной, однако оно поставило рабочих в очень тяжелое положение, увеличило напряженность их труда. Против системы «фордизма» выступили и рабочие, и профсоюзы.

Совершенствование системы управления. Г. Форд значительно повысил роль внутрипроизводственного оперативного планирования. В обязанности тех, кто составлял и разрабатывал планы, входил также контроль за тем, чтобы все отделы работали слаженно и на общую цель. Подчеркивалось, что «бизнес – это не механизм. Это группа людей, собравшихся вместе, чтобы делать общее дело, а не писать друг другу ненужные письма. Одному отделу совсем не обязательно знать, чем занимается другой отдел. Если человек добросовестно выполняет свою работу, у него не остается времени заниматься другими, посторонними делами. …Для установления дружеской атмосферы вовсе не нужны собрания. Чтобы хорошо работать, людям не нужно любить друг друга»[239].

Г. Форд выступал категорически против бюрократизации производства. На всех предприятиях отсутствовала административная структура, жесткие обязанности применительно к должностям, титулы и звания. Для избавления от излишней бюрократизации нанимался необходимый минимум служащих, не велись дополнительные записи. Освобождение от жесткой субординации приводило к минимизации служебной волокиты и злоупотреблений служебным положением. Любой рабочий мог обратиться к любому вышестоящему начальнику. По мнению Г. Форда, бо́льшая часть беспорядков среди рабочих возникала именно потому, что руководство не понимало тех, кто находится в подчиненном положении. На первое место реформатор промышленного производства поставил личную ответственность. Он подчеркивал, что «работа, и только работа, контролирует нас»[240].

Кроме того, в производственной системе Г. Форда был усилен контроль за качеством продукции. Все бракованные детали нужно было немедленно изымать с конвейера, чтобы не допустить остановки или даже задержки производственного процесса.

Главной установкой его системы производства являлась также ориентация на модернизацию и совершенствование производства. По его мнению, «всё можно сделать лучше, чем мы делали до сих пор», стремление сделать всё эффективнее и качественнее может решить практически любую проблему, возникающую на предприятии[241].

Социально-экономическая программа. К числу наиболее интересных и крупных проектов Г. Форда можно отнести его социальную программу, реализованную в 1914–1920 гг. Г. Форд развил одно из ключевых утверждений Ф. У. Тейлора о необходимости гармонии интересов рабочего и предпринимателя. По его мнению, рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы капитала, поэтому они должны иметь свою долю в прибыли компании. Как и Ф. У. Тейлор, Г. Форд в качестве дополнительного фактора эффективности управления рассматривал заботу фабричной администрации о быте и досуге рабочих. Он писал: «Кто хорошо живет, тот хорошо и работает». Однако акцент делался не на благотворительности или бесплатных социальных услугах, а на более высокой заработной плате и личной ответственности рабочего за свое благополучие.

Основные положения социальной программы, введенной на предприятиях Г. Форда, можно свести к следующему:

1. Сокращение продолжительности рабочего дня с 9 до 8 часов. Рабочие должны были работать все 48 часов в неделю, но не больше. Переход на трехсменный режим работы.

2. Обучение работников непосредственно на рабочем месте.

3. «Революция в оплате труда», заключающаяся в выплате рабочим, занятым физическим трудом (включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих), надбавки из прибыли компании. Надбавка повышала минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долл. Такую заработную плату на других предприятиях получали только рабочие высшей квалификации или работающие сдельно, а на предприятиях Г. Форда существовала только повременная оплата труда и большинство работ не требовало особой квалификации.

4. Управление рабочими и за пределами предприятия. Новая система стимулов создавалась для того, чтобы рабочие отказались от вредных привычек и неустроенного быта, которые мешали трудиться с полной отдачей. Надбавка к заработной плате была поставлена в зависимость от «правильного» образа жизни. Она не только увеличивала доход, но и прививала навыки рационального потребления, соответствующие ценностям американского среднего класса и условиям жизни в индустриальном обществе.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, около 50 инспекторов изучали поведение и материальное положение рабочих и давали рекомендации в отношении выплаты надбавок. Сотрудники социологического отдела задавали стандартные вопросы: «Что это за человек? Как проводит свободное время? Пьет или нет? Имеет ли сбережения и как тратит деньги? На что употребит деньги при увеличении заработной платы?» Инспектор записывал свои впечатления от беседы с родственниками и соседями работника и сверял со сведениями, полученными от него самого. При несоответствии показаний рабочего лишали надбавки.

Надбавки лишались и те, кто тратил деньги не для своего блага или блага компании, а на азартные игры, спиртное, и даже те, кто проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище или же сдавал жилплощадь постояльцам, плохо питался, не имел счета в банке, имел сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра. За шесть месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося», как правило, восстанавливали и предоставляли возможность начать всё сначала. Уже через два года после начала программы почти 90 % работников получали заработную плату с надбавкой.

К участию в прибылях не допускались временные рабочие, а для постоянных вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долл. в день[242]. Программа также не распространялась на менеджеров и служащих.

5. Предоставление иммигрантам равных с американцами возможностей устройства на работу и получения надбавки. Во многом это было связано с тем, что население города Детройта, в котором была сосредоточена автомобильная промышленность США, отличалось разнообразием этнического состава. Многие иммигранты не могли приспособиться к жизни в Америке: они плохо ассимилировались в обществе, мало зарабатывали, соглашаясь при этом на работу с плохими условиями труда, становились жертвами мошенников и сами ухудшали криминогенную обстановку в городе. Для иммигрантов Г. Форд вводил обязательное изучение английского языка на бесплатных курсах, а наиболее сознательные и трудолюбивые могли быстрее получить американское гражданство.

6. Отсутствие дискриминации при приеме на работу. В компании Г. Форда нанимали работников независимо от состояния здоровья (вплоть до людей с физическими недостатками), образования, знания английского языка, национальности и гражданства, вероисповедания, и даже при наличии судимости.

Классификация всех видов работ в компании показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18 %), из которых 85 % хорошо справлялись с работой[243]. Трудоустройство инвалидов стало традицией компании. Был даже проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии» – больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике, могли выполнять в палате несложную работу по сборке приборов и получать такую же заработную плату, как и здоровые работники на своем рабочем месте в цехе. Привлечение инвалидов, мигрантов и даже заключенных к работе на предприятиях можно рассматривать как реализацию идеи социальной ответственности бизнеса в обществе, пионером которой был Г. Форд.

7. Ограничение приема на работу женщин. По мнению Г. Форда, основное назначение женщин – семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Однако, если это было невозможно, женщин, конечно, трудоустраивали. В оплате труда женщин уравняли с мужчинами в 1916 г.

8. Учреждение добровольных ссудно-сберегательных касс для работников предприятия. В день выплаты заработной платы желающие могли внести в кассу 1 долл., при этом даже не имеющие вклада могли получить ссуду в размере до 20 долл. под небольшой процент.

В начале ХХ в., в условиях мирового экономического кризиса первой половины 20-х гг., социальная программа подверглась сокращению. Со временем, по мере роста экономики и увеличения спроса на рабочую силу, произошло повышение постоянной части заработка, поэтому стимулирующая роль надбавки упала. На фоне послевоенной инфляции заработная плата в 6 долл. стала восприниматься как норма, а повышение ставки было уже нерентабельным для компании. Акценты в теории организации промышленности снова были смещены в сторону ужесточения дисциплины, как наиболее действенного способа повышения производительности труда. Даже за незначительные проступки рабочих стали увольнять.

Таким образом, для Г. Форда, как и для школы научного управления в целом, характерно механистическое понимание человека. На управление смотрели как на машину, что исключало все социальные функции человека, они относились к области отдаленной от трудовой сферы. Общество должно было начинаться за воротами завода.

Концепция «сельской промышленности». Значительное место в концепции Г. Форда занимала идея комплексного производства, обеспечивающего себя всем необходимым. Преимуществами замкнутой организации производства в рамках одной фирмы являлась независимость от положения дел в смежных отраслях, возможность решить проблему рационального размещения предприятий и транспортных путей, сохранение единого ритма работы как для основного, так и для вспомогательного производства. С этой целью в начале 20-х гг. ХХ в. Г. Форд стал расширять производство автомобилей и тракторов, интегрируя его с источниками сырья и энергии. Компания приобрела участки для строительства ГЭС, железные рудники, угольные шахты, песчаные карьеры, лесные массивы, железную дорогу с подвижным составом, транспортные суда и автобазы. Было налажено металлургическое производство и изготовление комплектующих изделий.

Г. Форд выступал за интеграцию промышленности и сельского хозяйства и превращение последнего в такую же развитую сферу экономики. В период с 1919 по 1945 г. Г. Форд был увлечен идеей строительства в сельской местности мини-заводов компании, использующих энергию малых рек и местную рабочую силу, что позволило бы снизить производственные издержки. В штате Мичиган было построено 20 небольших заводов по выпуску автомобильных деталей и приборов, на которых было занято от десяти до нескольких сот человек. Энергию вырабатывали небольшие электростанции, строившиеся на месте старых заброшенных плотин и водяных мельниц.

Достоинствами «сельской промышленности», по мнению Г. Форда, являлись: экономичность и простота управления, высокая производительность, экологическая чистота и труд на свежем воздухе, рост благосостояния фермеров. Ставки заработной платы были такие же, как и у остальных работников компании. На собственных автомобилях сельские жители успевали и на завод, и на ферму. Однако из-за небольшого объема производства, ограниченности трудовых и энергетических ресурсов, увеличения затрат на перевозку сырья и готовой продукции эти мини-заводы оказались убыточными и не нашли поддержки у других промышленников.

Фермеры, кроме того, должны были создавать не кооперативы по сбыту выращенной продукции, а предприятия по их переработке, повышать производительность сельскохозяйственного труда за счет использования тракторов, грузовиков и минеральных удобрений. В целях экономии времени предлагалось создать общинные коровники и свинарники, а лошадей заменить автомобилем и трактором.

Г. Форду принадлежит еще несколько интересных идей в области организации производства. Так, например, он создал экологически чистые, практически безотходные производства на лесных промыслах, созданная служба утилизации использовала старые автомобили почти полностью, металлический и деревянный лом, опилки, разнообразный мусор.

Несмотря на значительный прогресс в области организации производства, Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теории управления. Часто его компания управлялась достаточно бессистемно, недостаточно внимания на производстве уделялось рекламе. В одних ситуациях он проявлял себя как прогрессивный руководитель, в других – как автократ. По мнению зарубежных ученых, одним из серьезнейших упреков в адрес Г. Форда является несоответствие созданной им организации ее целям. Кроме того, на Западе Г. Форда часто воспринимают как «эксплуататора», который, хотя он и ставил интересы рабочих и покупателей выше интересов акционеров, всё же уделял недостаточное внимание эффективному управлению персоналом, совмещая применение передовых форм просвещенного патернализма и параноидальные формы принуждения[244].

В целом достижения Г. Форда способствовали росту промышленного производства, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, активизации процесса урбанизации. Г. Форд разработал системы производства, сборки и транспортировки, ставшие непревзойденными для того времени по своей мобильности и размаху. Считается, что он предвосхитил ставшую популярной в конце ХХ в. концепцию «точно в срок».

Роль школы научного управления в развитии управленческой науки. Экономические преимущества и проблемы социально-экономического развития США конца ХIХ – начала ХХ в. инициировали активные исследования управленческих проблем, что привело к появлению теории менеджмента. Американские основатели научного менеджмента внесли значительный вклад в формирование теории управления. Являясь профессиональными инженерами, они перенесли свои знания о деятельности технических механизмов в сферу управления. Именно техническое образование основателей школы научного менеджмента определило ее специфику. Ф. У. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд и др. считали, что, основываясь на наблюдениях и замерах, используя логику и анализ, можно значительно усовершенствовать многие рабочие операции и добиться более эффективного их выполнения.

Таким образом, в первые десятилетия ХХ в. менеджмент утвердился и в качестве самостоятельной науки, и в качестве формы профессиональной деятельности. На рубеже XIX–ХХ вв. в США появилась новая система управления работниками, основанная на инженерных расчетах и опытах. При некоторых различиях во взглядах, представители школы научного управления были убеждены в том, что производительность труда работника можно существенно повысить при помощи тщательного планирования производственного процесса, применения научно обоснованных организационных и управленческих методов и адекватного материального вознаграждения.

___________________________________________________________________________________________________________________

[234] Г. Форд высказывал идеи, а формулировал и записывал их соавтор его книг журналист Сэмюэл Краутер.

[235] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 51–53.

[236] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 27.

[237] Там же. С. 28–29. 

[238] Егоршин А. П. Управление персоналом : учеб. для вузов. 4-е изд. Нижний Новгород : НИМБ, 2003. С. 213.

[239] Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Минск : Попурри, 2009. С. 119.

[240] Там же. С. 121.

[241] Там же. С. 127.

[242] Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 109–113.

[243] Там же. С. 109–113. 

[244] Классики менеджмента : пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 880.

 Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

статья редактируется

https://upravlenie.org/1058-principy-upravlenija-genri-forda.html

8. Все умные люди доказывали, что двигатель внутреннего сгорания не может конкурировать с паровой машиной.
Умные люди в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то: они видят пределы и препятствия. Потому фордовские предприятия никогда не берут на службу чистокровных специалистов.

Стратегическая рекомендация от Форда — не нужно искать умных и начитанных людей, которые смогут красиво и убедительно рассказывать, что и почему НЕРАБОТАЕТ, а нужно искать людей, которые будут говорить как ЭТО МОЖНО СДЕЛАТЬ

2. Конструкция и опыт

12.    Моя цель—простота.
13.    Следует брать что-либо, доказавшее свою пригодность, и устранить в нем все лишнее, упрощая необходимое.

14.    Лишний вес в конструкции так же бессмыслен, как значок на кучерской шляпе.

Правило 12 и 13 фактически являются частью стратегии Генри Форда. Если сравнивать с современными, якобы велики предпринимателями(Джобс, Гейтс и т.д.), то подход Форда отличается от  них чуть ли принципиально

***

17.    Многие изобретатели терпят неудачи, потому что не умеют проводить различие между планомерной работой и экспериментированием.

Стратегическая рекомендация. Четко разграничивать в деятельности два вида деятельности:

— плановые, текущие работы

— экспериментальная деятельность

Соответственно разные требования и разные подходы к результативности, к организации работ.

***

23.    Следует непрестанно производить опыты применения новых идей. Если идея оказывается действительно хорошей или хотя бы открывает новые возможности, следует всячески ее испытать. Но от этих испытаний еще бесконечно далеко до изменений. В то время как большинство фабрикантов охотнее решаются на изменение в фабрикате, чем в методах их производства, следует делать как раз обратное.

24.    Однако лучше приложить все силы для усовершенствования хорошей идеи, вместо того чтобы гнаться за другими, новыми идеями.
25.    Работая почти 15 лет над созданием трактора, потратили немало миллионов долларов на опыты. При этом стремились, чтобы каждая часть была возможно прочной и способной к сопротивлению, число частей — по возможности меньше, а целое — изготовляться в большем количестве.

Стратегическая рекомендация(23,24,25), хорошо пересекается с правилом 17. Нужно выделить в отдельную деятельность, с соответствующим планированием. Если есть какие продукты(детали) нужно экспериментировать, искать, методы производства отличные от существующих, т.е. разделить поиск новых методов выпуска «старых» изделий, модернизация самих изделий, выпуск новых изделий

26.    В промышленной школе Форда мальчики занимались треть дня в классе и две трети в мастерской. Однако это оказалось неблагоприятным для успешности; в настоящее время образование мальчиков ведется по неделям: одну неделю в школе и две в мастерской. Учебником служит фабрика Форда.

Стратегическая рекомендация. нет смысла учится без практики. практика должна быть на реальных примерах. практика должна быть не в отдаленном будущем, а на «следующий день», т.е. теория должна быть «свежей».

27.    Чужие успехи кажутся легко достижимыми. Роковое заблуждение. Наоборот, неудачи всегда очень часты, а успехи достигаются с трудом. Неудачи получаются в результате покоя и беспечности; за удачу же приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты есть.

Стратегическая рекомендация. настоящий успех, (не путать с имиджем успеха, который практикуются в социальных сетях) быстро не достигается. это значит, что настоящий успех, это решение сложных задач.

***

2. Конструкция и опыт

12.    Моя цель—простота.

Интересный пример из современной жизни бизнеса подтверждающий эту стратегию.

цитата:

Ховард Лю — сооснователь и руководитель стартапа AirTable. Его компания, согласно последним оценкам инвесторов, оценивается в 1,1 млрд долларов, несмотря на то, что продукт AirTable появился на рынке всего четыре года назад. Лю без всякой иронии говорит, что его идея может принести десятки миллиардов, а компания может вырасти до масштабов Amazon, Google и Facebook.

Лю считает, что в будущем люди будут пользоваться программным обеспечением совсем иначе, чем сейчас. На этом и основана бизнес-идея: его компания делает электронные таблицы. Самые обыкновенные, но лучше, проще и удобнее.

Электронные таблицы — привычный инструмент для разных отраслей. Без них трудно представить, например, работу бухгалтеров. Но большинство людей считает их слишком сложными и обычно не использует всех их возможностей, а осваивают лишь простейшие функции.

AirTable — это те же таблицы, но проще: Ховард Лю говорит, что его программным обеспечением могут пользоваться даже люди, далекие от компьютерных технологий. Например, фермеры-животноводы, которые могут с его помощью отслеживать перемещение коров.

***

3. Организация производства

28.    Если в основу производства поставлена не прибыльность, а производительность и качество, то тогда только организуется настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться.

Стратегическая рекомендация для старта бизнеса, для поиска новых рыночных идей.

***

41.    На фабриках Форда ни один материал не обрабатывается от руки, ни один процесс не производится вручную (к сведению ЦИТа).

Стратегическая рекомендация. Автоматизировать ВСЕ что можно автоматизировать.

***

47.    Производство должно быть рассчитано на один определенный продукт, если мы желаем хозяйничать действительно экономно. Поэтому производство тракторов производится на другой, независимой фабрике.

Стратегический совет. Один в один повторяет «правило концентрации» — все нужно максимально сузить, чтобы увеличить эффективность.

***

50.    Нормализация, связанная с большой экономией для потребителя, дает производителю (читай: предпринимателю) такие огромные прибыли, что он едва в силах поместить свои капиталы.

Стратегическая рекомендация. Должен лежать в основе любых стратегий компаний. Один из базовых принципов «японского чуда» кайдзен. Если производитель будет думать как сэкономить деньги потребителю, это приводит его к более эффективным решениям

***

53.    Сезонная работа означает чрезвычайное обременение рабочего персонала. Только при непрерывной работе персонал усваивает основательно навыки производства.

Стратегический совет. Сотрудники не должны надолго отрываться от производства, потом сложно возвращаться в колею, в ритм работы.

***

59.    Для экономии и сокращения нагрузки транспорта там, где это возможно, местность, производящая сырой продукт, должна производить и готовые изделия. Зерно должно перемалываться там, где оно произрастает. Область, где распространено свиноводство, не должна иметь право экспортировать свиней, а исключительно свинину, ветчину и шпик. Области должны бы стать замкнутыми и не ставить себя в ненужную зависимость от железнодорожного сообщения; они экспортируют только излишки.

стратегическая рекомендация. производство сырья нужно прекратить, как минимум полуфабрикаты. не нарашивать производство сырья, а вкладывать ресурсы на производство готового продукта.

***

63.    Тот, кто сможет дать потребителю лучшее качество по низшим ценам, непременно станет во главе индустрии, безразлично, какие бы товары он ни производил. Это непреложный закон.

— стратегический совет. Сегодня все жалуются, что тяжело работать в сегменте эконом, что маржа низкая и т.д. Прислушиваясь к совету Форда, то нам нужно данный вопрос решить в принципе. Форд не советует искать более маржинальный рынок или товар, а советует «сделать изобретение» и создать продукт по ценам доступным потребителю(данный подход не соответствует современным компаниям, тип эпла или майкрасофта). В связи с чем возникает несоответствие. Эпл лидер рынка смартфонов, но цены явно дороже чем у аналогичных моделей конкурентов. Тут мы имеем дело с феноменом, с которым сталкивался сам Форд, который сетовал на то, что потребители хотят не качественный автомобиль, а хотят зрелищный, и поэтому был вынужден участвовать в автогонках.

Когда мы говорим о продолжающихся успехах и достижениях
западного общества, то рано или поздно задаемся вопросом, какие факторы привели
к тому, что экономика этих стран развивалась так быстро. Эксперты всегда
ссылаются на свободу предпринимательства, неприкосновенность частной
собственности и многое другое. Но есть еще кое-что — наука управления,
менеджмента.

Генри Форд (1863-1947) был основателем автомобильной
компании Ford и отцом современной сборочной линии в массовом производстве.

Сын фермера-иммигранта, получившего образование в сельской
школе и овладевшего основами механики, ему удалось в начале 1920-х годов стать
мастером промышленного гиганта, который захватил почти половину американского
автомобильного рынка и продавал свою продукцию на всех континентах.

С момента основания Ford Motor до своей смерти, Форд играл
ведущую роль, потому что его огромная энергия, амбиции, целеустремленность и
командир личность.

Генри Форд был важнейшей творческой силой своего времени,
ответственной за создание высокопроизводительных сборочных линий в целом и за
развитие автомобильной промышленности и моторизацию населения в частности. Он
сумел предвидеть будущее автомобиля как средства массового транспорта.

Он ввел понятие «фордизм», которое — массовое
производство большого количества недорогих автомобилей и использование
сборочных линий, что позволило подобрать автомобиль за 98 минут.

Он помог освободить зарождающуюся американскую автомобильную
промышленность от финансовой зависимости от восточных государств и добился
сочетания высокопроизводительного, крупносерийного, вертикально
интегрированного производства с высокой заработной платой и низкими ценами на
продукцию.

В 1914 г. компания Ford удивила мир, предложив зарплату в 5
долларов в день, что более чем в два раза превышает зарплату большинства ее
сотрудников. Ход оказался прибыльным — постоянный оборот остановился, и Ford
начал привлекать лучших механиков. В результате этих инвестиций в людские
ресурсы и знания повысилась производительность труда и сократились расходы на
обучение. Форд назвал это «мотивом для зарплаты». Использование
компанией вертикальной интеграции оказалось успешным.

Его инновации широко копировались в других отраслях
промышленности и странах, хотя автомобили Ford были известны в первую очередь
применением передовых технических достижений.

Форд был плодовитым изобретателем и получил 161 патент на
свои изобретения. Как единственный владелец компании, он стал одним из самых
богатых и известных людей в мире.

Активное стремление компании Ford к снижению затрат привело
к внедрению многих бизнес- и технических инноваций. Например, франчайзинговая
система с появлением дилеров компании в каждом городе Северной Америки и в
крупных городах на других континентах.

Вклад Г. Форда в развитие менеджмента - Научная школа управления

Научная школа управления

Управление как наука, научная дисциплина возникла в
Соединенных Штатах в начале XX века. Этому способствовал ряд факторов, среди
которых следует отметить демократический характер страны, трудолюбие ее
граждан, высокий престиж образования и отсутствие государственного
вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого
мира, а создание монополий привело к осложнениям в их управлении. В этих
условиях появление научного менеджмента было ответом на потребности экономики.

Управление стало рассматриваться как предмет научных
исследований. Бизнес-процессы, особенно технологические, в том числе движения
сотрудников во время работы, стали тщательно анализироваться. Цель такого
анализа заключалась в повышении производительности за счет рационализации
рабочего процесса.

Исследования по организационной теории стали
систематическими в период 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок в
области научного менеджмента. Основное внимание в этом исследовании уделяется
всей организации, а не работе отдельных членов или членов организации. Были
сформулированы организационные принципы, критерии формирования организационных
структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования
прав и обязанностей.

Идеи и концепции, формирующие научную теорию организации,
были разработаны многими учеными и практиками. Одна из первых попыток
проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф.
Тейлором. Идеи и методы, полученные в результате исследований Тейлора, известны
как научное управление, которое сосредоточено на работе на низовом уровне
организации.

Развитие этой школы происходило по двум направлениям —
рационализация производства и изучение проблем управления. Главной заботой
представителей этой школы была эффективность работы организации в целом.

Наибольший эффект от внедрения системы Тейлора получили
фабрики Генри Форда, который, благодаря научной организации труда, добился
революционного роста производительности, и к 1922 году его фабрики выпускали
все вторые автомобили в мире.

Талантливый инженер-механик и изобретатель Генри Форд,
известный в свое время как «автомобильный король», позаимствовал у
Тейлора основные принципы рационального управления и впервые практически
полностью внедрил их в производство.

Форд построил систему организации производства, основанную
на сверхспециализации работников, максимальной фрагментации технологических
операций и обустройстве технологического оборудования и рабочих мест в строгом
соответствии с последовательностью выполняемых операций. Он ввел
беспрецедентную форму организации производственного процесса — поточную линию.
Впервые использованная им в 1913 году, эта система в виде конвейерной ленты
оказалась чрезвычайно эффективной для условий серийного производства. Это
позволило значительно сократить производственный цикл автомобиля и снизить
стоимость его изготовления.

Эксперты считают, что H. Ford, изобретя сборочный конвейер в
производстве автомобилей, спровоцировал «революцию в мастерской». Он
создал систему, в которой на первом месте были технологии и техника, которые
«подходили» человеку.

Применил максимальную специализацию, регулировал ритм
работы, механизировал транспортные операции, развивал предприятие как комплекс,
который обеспечивал себя всем необходимым, отделял основное производство от
сервиса. Однако Форд не разделял всех взглядов Тейлора, поскольку его больше
привлекала практика, и поэтому он выступал против, например, чрезмерного
энтузиазма к организационным схемам и структурам; он требовал строгой
дисциплины без личного общения работников на цехе; он ввел абсолютное
разделение труда на сборочном конвейере.

Генри Форд и его вклад в развитие управления

Генри Форд продолжил работу Тейлора в области промышленной
организации. Не имея серьезной подготовки, будучи изобретателем, практиком и
просто энергичным человеком, Генри Форд перенес все эти качества на свою работу
в качестве инженера, а также в качестве менеджера. Не доверяя профессионалам
образование, он соответствующим образом структурировал управление своей
компанией. Он подчеркнул отсутствие организации, должностей и менеджмента в его
компаниях.

Из своих основных идей он наиболее известен использованием
сборочных линий и налаживанием высокоэффективного серийного производства.
Помимо повсеместной механизации, которая вскоре стала одной из характерных черт
промышленного производства, Х. Форд осуществил глубокую вертикальную
интеграцию.

Еще одной примечательной новинкой промышленника стал
непрерывно перемещающийся склад, который был практически прототипом системы
«точно в срок».

H. Особого внимания заслуживает специфическое отношение
Форда к социально-трудовым отношениям. Например, в соответствии со своими
представлениями о структуре и методах управления, Х. Форд считал, что задача
топ-менеджмента — контролировать, чтобы все подразделения работали над
достижением общей цели, когда одному из них не нужно знать о деятельности
других. Возможность личного общения между работниками цеха была полностью
отвергнута, потому что «завод… не клуб».

Он ни в коем случае не понимал «важную роль»
человека, о которой говорил, как о честном затягивании гаек на сборочном
конвейере. Он не остался равнодушным к судьбе тысяч рабочих. Он создал условия
для их духовного развития. Только компания Форд имела такие условия в Америке в
то время.

Солидная заработная плата, позволяющая снимать приличную
квартиру для семьи. Хорошие общежития для одиноких. Нормальное рабочее время.
Практически 100% гарантия занятости. На всех фабриках Форда тяжелый труд
выполнялся машинами; строгим требованием к организации производства являлось
оперативное внедрение лучших научно-технических разработок; обязательными
параметрами рабочей среды были чистота, гигиена, комфорт, строгое соблюдение
психофизиологических характеристик работников при назначении на различные виды
деятельности — монотонные и требующие творческого подхода.

Достаточно известно, что Г. Форд установил зарплату в 5
долларов в день (что примерно в 2 раза выше, чем средняя зарплата в
автомобильной промышленности США). А через некоторое время зарплата выросла до
6 долларов, но этот факт вряд ли свидетельствует о стремлении предпринимателя к
благотворительности как таковой. Более вероятная версия, похоже, заключается в
том, что по мере роста зарплат и падения цен на автомобили (которые относились
к категории предметов роскоши), потребление будет расти, и, как сказал сам
Форд, он полагался на «размер продаж» для получения прибыли. Это
позволит не только увеличить прибыль, но и реализовать идею доступности
автомобилей.

Таким образом, Х. Форд был одним из основателей современной
концепции рабочего как потребителя и, соответственно, развития рынка через
массовое производство и высокую заработную плату.

Однако следует отметить, что объявленные 6 долларов были
выплачены не всем работникам. Часть этой суммы представляла собой бонус, для
получения которого работник должен был выполнить ряд требований. Например,
женатый мужчина должен был жить со своей семьей и обеспечивать ее, одинокий
мужчина — вести здоровый образ жизни, а молодой мужчина — содержать своих
родителей.

Для социальной работы на предприятии был создан институт
«социальных инженеров», у которых были «сестры милосердия»,
которые приходили в рабочие дома и исследовали их круг интересов и чувств.

С помощью этой стратегии Форд также стал «антикризисным
менеджером» огромного мегаполиса. В период с 1910 по 1920 год население
Дойтруа удвоилось благодаря промышленному буму, причем не только из-за притока
обедневших фермеров, но и приезжих рабочих-иммигрантов. В городе разразилась
социальная катастрофа — криминализированные соотечественники не желали
ассимилироваться. Многие из новичков в Детройте не знали или не хотели знать не
только местную культуру, но и английский язык.

Форд сражался с этой опасной демографической группой на
своих заводах. Он открыл бесплатную школу, где иммигранты изучали язык и
становились социально адаптированными. Он создал так называемый
«социальный отдел», сотрудники которого посещали рабочие дома и
находили проблемные семьи. Персонал был предупрежден о пьяницах, сторожах
борделей, головорезах и другом антиобщественном поведении. По истечении трех
месяцев может быть вынесено второе и последнее предупреждение.

В результате Детройт сумел не превратиться в криминальный
Клондайк — столицу мировой автомобильной промышленности, развивавшейся
цивилизованным образом, которая также задавала социальные стандарты на весь XX
век.

Благодаря таким асимметричным антикризисным мерам, принятым задолго
до кризиса, Ford удалось удивить мир, увеличив производство автомобилей и
удвоив заработную плату рабочих.

Форд считал, что промышленность должна иметь своих генералов
и генералов высокой квалификации. Как и Тейлор, он был активным сторонником
широкомасштабного использования разносторонних научных знаний в организации
производства и управления. Компании Форда создали одну из первых торговых школ
в Америке.

Форд видел цель своей предпринимательской деятельности в
служении обществу: «Если вы не имеете цели в виду, очень легко перегрузить
себя деньгами, а затем, в ваших неустанных усилиях заработать еще больше денег,
полностью забыть о том, что вы должны предоставить общественности то, что она
действительно хочет». Ведение бизнеса на основе чистой прибыли — очень
рискованное занятие…..

Задача компании — производить для потребления, а не для
прибыли или спекуляции. Как только люди поймут, что производитель их не
обслуживает, конец не за горами. Это была своего рода социальная
ответственность перед обществом.

Когда Форд ввел 8-часовой рабочий день и самую высокую
зарплату на своих фабриках, многие бизнесмены были возмущены. Но он был
убежден, что если его работники не заработают достаточно денег, они не будут
активными потребителями товаров, и поэтому Америка не будет иметь среднего
класса, от чьей социальной стабильности зависит динамичная экономика страны.

Ford открыл необычные школы со стипендиями для трудолюбивых
и талантливых студентов, создал социологическую лабораторию для изучения
условий труда, быта и отдыха рабочих, а главное — постоянно заботился о
потребителе, делая акцент на безупречном качестве продукции, развитии сервисной
сети, постоянном улучшении автомобилей с одновременным регулярным снижением
отпускных цен.

Форд считал, что организация промышленности — это наука, и
все другие науки служат этой цели. Он является прекрасным примером широкого
применения разнообразных знаний в широком спектре деятельности.

Обобщая систему управления Тейлора, Генри Форд добавил к ней
свои собственные правила и изложил их в трех утверждениях:

  1. избегать ненужных формальностей и обычного разделения компетенций при выполнении работы.
  2. хорошо платите каждому работнику — платите им не менее шести долларов в день и следите за тем, чтобы они работали только 48 часов в неделю, но не больше.
  3. привести все машины в наилучшее состояние, поддерживать их в порядке и настаивать на абсолютной чистоте, чтобы научить людей уважать свои инструменты, свою окружающую среду и себя.

Достижения Генри Форда, несомненно, способствовали процессу
урбанизации, строительству дорог, росту городских пригородов, помогли положить
конец физической изоляции фермеров, развитию сельского хозяйства и
промышленности. Как и Ф. Тейлор и Т. Веблен, Форд надеялся, что
индустриализация поможет вывести на передний план класс производителей, а не
коррумпированных аристократов и финансовых тузов из восточных штатов США.

Историческая значимость деятельности Форда становится
особенно очевидной, когда сравниваешь его взгляды с идеями Тейлора. Как отметил
А.Гастев, создатель НЕТ в России: «Тейлор разработал определенную
организационную механику. Необычным техническим революционизмом он решил
проблему тайлоризма таким образом, что заменил человеку чистую технологию. Форд
заменил рабочих, транспортников, все виды нерегулярной, некачественной работы
на станке. Завод Ford представляет собой высший тип административного автомата.
Таким образом, Форд — это последнее слово в Тейлоризме; Форд — это Тейлор,
который заменил человеческую организацию буквальной сталью.

Таким образом, влияние Форда на экономику 20-го века и его
вклад в организацию труда и производства трудно переоценить. До него в Америке
не было бизнесмена такого масштаба.

Форд дал стратегию развития современного промышленного
производства прошлого века. Суть этой стратегии заключается в производстве
относительно недорогой продукции, но очень продуманно распределенной. По словам
А. Чандлера, самым сильным атрибутом Форда как создателя американской
автомобильной промышленности было его понимание значения слова
«производительность». Форду удалось достичь своей цели — сделать
работу легче за счет использования техники и создания большого количества новых
рабочих мест, в основном за счет развития системы занятости, производства и
маркетинга.

Он действительно разработал высоко рациональную и прекрасно
организованную систему производства.

Сила его подхода к вопросам управления заключалась в
прагматичном пионерском подходе к тому, что было возможно.

Х.Форд: Моя жизнь, мои достижения

Как уже упоминалось, Генри Форд был одним из создателей
«философии практики» XX века, он разработал теорию под названием
«Формизм», которая нашла отражение в его книгах, в частности, в книге
«Моя жизнь, мои достижения». Сегодня и завтра.

«… Мы делаем всех полностью ответственными. У каждого
рабочего своя задача. Начальник бригады отвечает за подчиненных рабочих,
начальник цеха для своего цеха, начальник отдела для своего отдела, директор
для своего завода. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Название
«режиссер» — неофициальное. В течение многих лет завод находился под
контролем одного директора. Кроме него, есть два человека, которым никогда не
давали конкретную работу, но которые самостоятельно взяли на себя некоторые департаменты.
У них шесть сотрудников, ни один из которых не имеет особых обязанностей. Они
выбрали свою работу — круг их задач не ограничен раз и навсегда. Они всегда
рядом, когда нужно их вмешательство.

Для людей, у которых есть только одна цель — работать и
творить, — путь открывается как бы сам по себе; каждый работник имеет доступ к
каждому. Эта система настолько укоренилась в нашей повседневной жизни, что
начальник цеха ничуть не обижается, когда работник переходит через голову
непосредственно к начальнику фабрики.

Все наши сотрудники, как на заводе, так и в офисе,
приглашаются на работу в различные отделы. Мы никогда не приглашаем опытных
людей, каждый должен начинать с самого дна, потому что мы не придаем никакого
значения предыдущему опыту. Честному человеку очень легко получить повышение
среди нас; но многие люди, хотя и способны работать, не способны мыслить; такие
люди получают повышение только в той мере, в какой они этого заслуживают своим
усердием; они не обладают необходимыми качествами со стороны начальника.

Я верю, что в великом процессе отбора на наших фабриках
каждый в конце концов попадает туда, где ему самое место. Прилив всегда будет
нести способный человек в нужное место; возможно, он не получит его, если
организация была строгая, если есть известный предписанной рутины. Но у нас так
мало титулов, что любой, кто может справедливо заявить о чем-то лучшем, очень
быстро становится лучше.

Тот факт, что у нас нет «вакантных» должностей, не
является для него препятствием, потому что на самом деле у нас нет
«должностей». У нас нет готовых постоянных вакансий, наши лучшие
сотрудники сами создают свои позиции. Для них это не сложно, потому что работы
всегда много, а если нужно дать работу тому, кто хочет двигаться вверх, то
препятствий для его продвижения нет.

Назначение не связано с какими-либо формальностями; человек
немедленно назначается на новое задание и получает новую заработную плату.
Таким образом, все наши сотрудники сделали карьеру; руководитель завода начинал
как машинист; руководитель одного из самых важных наших отделов пришел к нам
как мусорщик. Во всей нашей продукции нет никого, кто не пришел бы к нам прямо
с улицы, все, что мы сделали до сих пор, создано людьми, которые принесли с
собой только одну вещь — желание работать.

Мы не обременены никакими традициями, за исключением одной: «Все может быть сделано лучше, чем было сделано раньше». Желание сделать все лучше, быстрее и с меньшим количеством материала, чем раньше, содержит в себе решение практически всех производственных задач.

Дисциплина везде строгая, у нас нет мелочных правил.
Недобросовестное урегулирование предотвращается тем, что право поселения
принадлежит только руководителю отдела кадров, который редко им пользуется.
Конечно, ты должна быть строга к неиспользованным прогулам.

Наши сотрудники не имеют права приходить и уходить, как им
заблагорассудится; они всегда имеют право попросить отпуск у начальника цеха;
если кто-то отсутствует без объяснения причин, его мотивы строго проверяются,
когда он возвращается и, при необходимости, направляются в медицинский отдел.
Если они действительны, он может вернуться к работе. В противном случае он
может быть обвинен.

Личного контакта практически нет, рабочие после работы
уходят домой — завод все-таки не клуб. Чистая, яркая и хорошо вентилируемая
заводская среда является предпосылкой высокой производительности и здоровой
рабочей среды.

Наши машины расположены близко друг к другу, потому что
каждый дополнительный квадратный метр уже ведет к определенному увеличению
производственных затрат; каждая операция измеряет именно ту площадь, которая
требуется работнику; конечно, она не может быть ограничена — это тоже было бы
пустой тратой времени.

Неопытным может показаться, что машины на наших заводах
просто укладываются друг на друга; но они устроены научными методами не только
в чередовании различных операций, но и в соответствии с системой, которая дает
каждому рабочему необходимое ему пространство, а не лишний квадратный дюйм.
Такое близкое расположение заставляет нас уделять большое внимание
предохранительным устройствам и вентиляции.

Даже при старой системе этот процесс занимал всего три
минуты — похоже, он не заслуживал особого внимания. Были установлены два стола,
на которых было занято 28 человек: За девять часов рабочего дня они собрали в
общей сложности 175 поршней — ровно по три минуты и пять секунд каждый. Никто
не обратил внимания, и многие поршни оказались непригодными для использования
при сборке двигателя.

Весь процесс был в целом прост. Рабочий снял вал с поршня,
смазал его, заменил шатун и вал, затянул один винт и затянул другой, и работа
была выполнена. Наш наблюдатель внимательно изучил всю операцию, но не смог
сказать, почему она заняла целых три минуты. Затем он проверил различные
механизмы на хронометре и обнаружил, что за девять часов рабочего дня четыре
часа были потрачены на хождение туда-сюда. Рабочие вообще не уходили, но
вынуждены были переезжать туда-сюда, чтобы привезти материал и отложить готовую
деталь. На протяжении всего процесса каждый рабочий делал восемь различных
движений руками.

Наблюдатель предложил новый план, и он разделил весь процесс
на три действия, поставив по три человека с каждой стороны и наблюдателя в
конце. Вместо того, чтобы делать все движения, каждый человек сделал только
треть из них — столько, сколько он мог сделать, не двигаясь в одну сторону.
Группа работников была сокращена с 28 до 14 человек. Рекордная
производительность 28 штук составила 175 штук в день. И теперь семь человек
производят 2600 штук за восьмичасовой рабочий день.

Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные
машины делятся на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы
и виды; общее количество видов исчисляется тысячами. Группы, называемые
токарные станки, прессы, пилы, сверла и т.д., включают в себя сотни различных
типов, различающихся по форме и размеру.

И так, несмотря на то, что сейчас мы производим 8 тысяч
автомобилей в день, мы вложили в оборудование меньше капитала, чем когда наше
производство составляло 3 тысячи автомобилей в день. Это связано исключительно
со стандартизацией. Это стандартизированное оборудование — результат
двадцатилетней работы. Сегодня система развилась до такой степени, что купить
наши машины не сложнее, чем любой другой предмет домашнего обихода.

То же самое относится и к инструментам, с помощью которых
изготавливаются машины. Все зубчатые передачи, ключи, оси, рычаги, педали и
другие детали машин стандартизированы; благодаря различным комбинациям этих
деталей, идентичных по форме и размеру, мы можем создавать машины для самых
специальных целей. Это упрощение вопроса об оборудовании является основой нашей
производственной программы».

Форд считается создателем «индустриальной
индустрии» 20-го века и человеком, который привел промышленную революцию к
своему пику.

В заключение, вот пятнадцать принципов организации работы, разработанных Г. Фордом, которые не потеряли своей актуальности в наше время:

  • действия, работа должна иметь значение, социальное значение.
  • рабочее место не должно создавать равнодушия к работе, незаинтересованности в работе, работник не должен быть изолирован в организации.
  • администрация должна создать для каждого сотрудника такие условия, чтобы он мог показать, на что способен на своем рабочем месте, требования к сотруднику нельзя недооценивать.
  • результаты работы не должны быть обезличены, они должны быть названы по возможности, т.е. у работы, идеи, у предложений всегда должен быть автор, администрация не должна присваивать авторство.
  • у каждого сотрудника есть свой взгляд на то, как улучшить свою работу, свою организацию. Администрация должна организовать сбор предложений и внедрить их, если они полезны для организации.
  • работник должен осознавать важность своей работы, поэтому полезно регулярно напоминать ему о важности его работы и его роли в общей работе.
  • Все стремятся к успеху. Успех означает реализацию целей. Полезно, если каждый сотрудник имеет возможность постоянно добиваться успехов, которые должны быть замечены, выделены и отмечены.
  • успех должен сопровождаться признанием и вознаграждением, моральным и материальным.
  • каждый работник работает лучше, если вовремя получает необходимую для работы информацию.
  • все решения об изменении работы и места работы принимаются руководством организации со знанием и опытом соответствующих работников.
  • Каждый сотрудник должен получать информацию о своей служебной аттестации. Эта информация должна быть справедливой и адекватной, чтобы сотрудник мог корректировать свое поведение.
  • желательно предоставить сотруднику возможность самоконтроля. Кроме того, интерес к работе значительно возрастает, когда результаты работы видны.
  • большинство людей стремится получить новые знания во время работы. В то же время, более высокие требования, которые способствуют развитию человека, он воспринимает с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции различной сложности.
  • если качественная работа не вознаграждается, а только приводит к тому, что работник все больше и больше обременяется, то инициатива работника будет парализована.
  • работа должна дать ему возможность руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае сотруднику предоставляется возможность для самовыражения.

Чтобы подытожить вышеизложенный материал, давайте вкратце
отметим следующее.

Генри Форд внес большой вклад в управление. Построил систему
организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальной
фрагментации операций технологического процесса и обустройстве технологического
оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью
выполняемых операций. Он ввел беспрецедентную форму организации
производственного процесса — поточную линию, которая позволила перейти на
массовое производство автомобилей.

Основные положения его философии: платить высокую заработную
плату каждому работнику и следить за тем, чтобы все они работали 48 часов в
неделю, но не более; обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на
их абсолютной чистоте, учить людей уважать других и самих себя.

Компания Ford уделяла большое внимание охране труда и
созданию нормальных условий труда, ввела 8-часовой рабочий день и минимальную
заработную плату. Основные принципы системы Х. Форда:

  • Массовое производство стандартных изделий на сборочной линии;
  • Непрерывность и динамичность производственного процесса;
  • Максимальная рабочая скорость;
  • Новая технология, основанная на поточном производстве;
  • Точность как стандарт и качество продукции;
  • Определяющая роль технической и технологической системы;
  • Экономический эффект системы;
  • Не зависеть от человека и его слабостей.

Форд — символ организационного и технологического прогресса,
сознательный создатель общества массового потребления и социальных гарантий.
Оценка личности и творчества Генри Форда до сих пор вызывает споры. В первые
годы после его смерти, его во многом интуитивные методы управления и
инновационные методы были подвергнуты активной критике, но затем получили
широкое признание среди исследователей в области менеджмента, как неотъемлемая
часть эффективного руководства.

Г. Форд и его вклад в развитие предпринимательства

Генри Форд — один из самых известных американских
промышленников. Он владел заводами по всему миру. Как говорят его коллеги и
последователи, Форд был очень талантливым изобретателем, автором 161 патента в
США. Конечно, такое большое количество достижений было подкреплено знаниями и
инновационными идеями Ford. Он внес очень значительный вклад в развитие
делового мышления и выстроил систему организации производства.

Его система была основана на идее сверхспециализации
сотрудников и разделении технологического процесса на ряд операций. Таким
образом, рабочие места и технологическое оборудование располагались в строго
определенных местах, а также в определенном порядке, который соответствовал
последовательности действий, выполняемых работниками.

H. Форд также ввел совершенно новую форму организации
производственного процесса. Его ядром была так называемая сборочная линия. Это
сделало H. Ford одним из первых, кто перешел на массовое производство
автомобилей, и его бренд очень быстро стал одним из самых известных и
востребованных во всем мире.

Взгляды Дж. Форда — это целостная философия. Его основные
положения можно резюмировать следующими идеями:

  • Необходимо обеспечить высокую заработную плату каждому работнику;
  • Проверки необходимы, чтобы удостовериться, что сотрудник не выполняет свои обязанности менее 48 часов в неделю;
  • Должно быть гарантировано лучшее качество и состояние всех транспортных средств;
  • В производстве необходимо поддерживать чистоту;
  • Мы должны научить людей уважать окружающих и самих себя.

Технологические требования очень тесно связаны с
психологическими особенностями человеческой личности. И благодаря этим идеям и
предположениям Х. Форд смог организовать совершенно уникальный и по-настоящему
эффективный производственный процесс. Компания Ford также уделяла большое
внимание охране труда. Он стремился создать оптимальные и нормальные условия
для трудовой деятельности. Работники выполняли технологически сложные работы,
поэтому необходимо было поддерживать их общее состояние, чтобы не потерять
мотивацию к работе.

Среди принципов Форда выделяются следующие. Во-первых,
массовое производство стандартной продукции на сборочном конвейере, что
позволило сэкономить значительное количество времени и дало возможность
выполнять несколько важных задач одновременно в определенное время. Во-вторых,
непрерывность и мобильность производственного процесса. Усовершенствованные
производственные системы позволили выполнять технологические задачи и работать
без перерывов и поддерживать оптимальный уровень производства. В-третьих,
максимальный темп работы, который обеспечивался конвейерной технологией и
технологическими процессами.

Благодаря поточному производству были разработаны новые
технологии и гарантирована точность в качестве стандарта продукции. Опыт показал
— экономический эффект системы был достигнут за очень короткое время, что
считалось настоящим прорывом для того времени. Технологические процессы и
производство больше не зависели от человеческих ошибок, человеческих слабостей
и способностей. Но даже без людей технологии были бы просто невозможны и
нереализуемы, поэтому роль человека оставалась значительной.

Г. Форд ориентирован на максимальную специализацию,
регламентированный ритм работы, механизацию транспортных предприятий. Он
разработал предприятие как специальный производственный комплекс, который
обеспечивал себя всем необходимым и отделял основное производство от
обслуживания производства. Форда больше привлекала практичность и поэтому он
выступал против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами.
Он требовал строгого соблюдения дисциплины, а также препятствовал личному
общению между сотрудниками компании. Абсолютное разделение труда на сборочном
конвейере является ключом к успешному достижению поставленных целей и
результатов.

Идеи Форда и их влияние на современное состояние управления

Генри Форд разработал организационно-технические принципы,
которые легли в основу управления производством. Исследования Форда стали
совершенно новым этапом в развитии науки и техники, а также в развитии теории
управления и менеджмента. Повышение производительности и производственных
результатов — символы работы и изобретений Форда. Он поставил перед собой
задачу обеспечить высокую производительность труда при минимальных затратах, то
есть оптимизировать производственные процессы и снизить их зависимость от
имеющихся ресурсов. Особое внимание уделялось рационализации машин, технологий
и всего производства в целом.

Из его основных идей наиболее известным является
использование сборочных линий для организации высокоэффективного массового
производства. И вместе с повсеместной механизацией, которая вскоре стала одной
из характерных черт промышленного производства, Х. Форд осуществил глубокую
вертикальную интеграцию. Форд также считается одним из основателей современной
концепции рабочего как потребителя. Соответственно, его идеи сыграли важную
роль в развитии рынка через массовое производство и обозначение высокой
заработной платы как одного из ключевых мотивационных аспектов.

Форд изложил ряд идей, касающихся организации процессов управления, производства и установления принципов управления. Он рекомендовал избегать ненужных формальностей при выполнении работы, равно как и обычного разделения обязанностей. Компания Ford также рекомендовала, чтобы каждый сотрудник получал хорошую зарплату и чтобы все машины и оборудование были в наилучшем и идеальном состоянии. Достижения Генри Форда, несомненно, способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, росту городских пригородов, помогли положить конец физической изоляции фермеров, развитию сельского хозяйства и промышленности. Как и Ф. Тейлор и Т. Веблен, Форд надеялся, что индустриализация поможет вывести на передний план класс производителей, а не коррумпированных аристократов и финансовых тузов из восточных штатов США.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

  • Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

  1. Теории лидерства
  2. Сходство и различия теорий лидерства
  3. Разработка стратегии управления конфликтами
  4. Фрэнк Гилбрет, один из основоположников современной науки об организации труда и управления
  5. Мотивация коллектива
  6. Источники организационной культуры
  7. Модели корпоративного управления
  8. Воронка продаж
  9. Принципы корпоративного управления
  10. Природа управления и исторические тенденции его развития

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Костромская производственная компания ювелирные изделия официальный сайт
  • Коэффициент совмещения работ по времени ксов определяется по формуле где
  • Краснодарское отделение n8619 пао сбербанк бик 040349602 реквизиты банка
  • Краснофлотский районный суд г хабаровска реквизиты для уплаты госпошлины
  • Кредит для ип без залога на развитие бизнеса с плохой кредитной историей