Концепция оптимизации бизнес процессов основывается на подходах

Оптимизация
бизнес-процессов приводит в целом к
снижению затрат, длительности цикла и
уровня ошибок. Концепция оптимизации
бизнес-процессов основывается на четырех
подходах [24]:

1. Методика
   быстрого анализа решения (FAST).

2. Бенчмаркинг
   процесса.

3. Перепроектирование
   процесса

4. Реинжиниринг
   процесса

5. ABC
   / ABM – методология

6. Методы «точно в
   срок» (JIT)

7. Методы всеобщего
   управления качеством (TQM)

8. Методы управления
   знаниями

FAST
(методика быстрого анализа решения).
Этот подход основывается
на способе улучшения, впервые использованном
компанией IBM
в середине 1980-х гг. Методика быстрого
анализа решения — это «прорывной» подход,
который концентрирует внимание группы
на одном процессе (определяются источники
проблемы и/или этапы процесса, не
добавляющие ценности). В ходе
одно-двухдневного совещания находятся
способы, которыми группа может улучшить
этот процесс в течение следующих 90 дней,
поэтому данный подход и получил свое
название FAST
(быстрый) подход. Эта
методика может применяться к процессам
любого уровня. Типичными улучшениями
при применении FAST
подхода являются снижение затрат,
длительности цикла и уровня ошибок на
5 — 15% за 3-х месячный период. FAST
метод реализуется в ходе следующих 8
этапов:

1. Определяется
   проблема или процесс для анализа FAST.

2. Заказчик
   высокого уровня (например, генеральный
   директор компании) соглашается поддержать
   инициативу проведения FAST
   в отношении процесса, который
   предполагается улучшить. Процесс должен
   быть в рамках компетенции заказчика.

3. Назначается
   команда FAST,
   подготавливается и одобряется заказчиком
   набор целей.

4. Команда
   FAST
   собирается в течение одного-двух дней
   для разработки обобщенной блок-схемы
   процесса и определения мероприятий,
   способных улучшить показатели процесса.
   Все рекомендации должны быть в рамках
   компетенции членов команды, причем
   рекомендации должны быть такими, чтобы
   их можно было полностью внедрить в
   течение 3-х месяцев.
   Все другие предложения
   должны быть переданы заказчику для
   дальнейшего рассмотрения в будущем.

5. Члены
команды FAST
должны признать свою ответственность
за внедрение всех рекомендаций, переданных
заказчику.

6. По
истечении одно-двухдневного совещания
заказчик присоединяется к совещанию,
и команда FAST
представляет ему свои выводы.

7. Перед окончанием
совещания заказчик одобряет или отвергает
предложенные улучшения. Крайне важно,
чтобы заказчик не откладывал принятие
решения относительно предложений, в
противном случае данный подход становится
неэффективным.

8. Одобренные
решения внедряются назначенными членами
команды FAST
в течение следующих 3-х месяцев.

Бенчмаркинг
процесса. Бенчмаркинг
процесса — давно известный метод,
получивший второе рождение, когда
компания Xerox
воспользовалась им для радикального
изменения своей стратегии и получила
премию Болдриджа. В наше время этот
подход многие понимают неверно, поскольку
думают, что бенчмаркинг процесса — это
сравнение показателей деятельности
своих процессов с показателями
деятельности процессов другой организации.
Однако сравнение показателей — это лишь
один из первых шагов эталонного
тестирования процесса. Данный вид
деятельности лучше было бы назвать
сравнительным анализом.

Бенчмаркинг
процесса — это систематический метод
изучения, понимания и творческого
развития товаров, услуг, проектов,
оборудования, процессов и процедур
(установившихся принципов) более высокого
качества для улучшения текущей
деятельности организации посредством
определения того, как разные организации
выполняют одинаковые или похожие
операции.

Обычно бенчмаркинг
процесса снижает затраты, длительность
цикла и уровень ошибок на 20-50%. При
осуществлении типичного проекта
бенчмаркинга процесса разработка
наиболее выгодного, нацеленного на
будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев.
По мнению специалистов [11], этот подход
имеет смысл использовать для 5 — 20%
основных процессов организации.

Существует множество
различных видов бенчмаркинга процесса.
Некоторые из них включают сравнительное
изучение продукта, бизнес-процесса,
производственного процесса и оборудования.

При
бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые
процессы идентифицируются, уясняются
и сравниваются с лучшими эквивалентными
процессами для определения нежелательных
расхождений. Обычно, основываясь на
сравнительном анализе, определяют
несколько организаций, которые
функционируют лучше, чем организация,
проводящая это исследование. После
этого команда, проводящая бенчмаркинг,
оценивает процессы другой организации,
для того чтобы определить, почему они
функционируют лучше, чем процессы в
организации, проводящей это исследование.
Команда использует полученную информацию
для разработки и внедрения усовершенствованных
процессов, сочетающих в себе лучшие
черты процессов «эталонных» организаций,
при этом часто создавая процессы, которые
оказываются намного продуктивнее, чем
любой из изучаемых ими ранее. Концепция
проектирования процессов часто называется
концепцией наиболее выгодного нацеленного
на будущее решения (Best-Value
Future-State
Solution
(BFSS)).
Зачастую BFSS
— не самая лучшая из доступных методик.
К примеру, возможно, наиболее правильным
бизнес-решением будет улучшение на 30%
в течение 90 дней, чем 40%-ное улучшение в
течение 18 месяцев.

Перепроектирование
процесса (концентрированное улучшение).
Подход к перепроектированию
процесса концентрирует усилия команды
по улучшению существующего.
Перепроектирование процесса обычно
применяется к тем процессам, которые
достаточно успешно работают и в настоящий
момент. Обычно перепроектирование
процесса снижает затраты, длительность
цикла и количество ошибок на 30-60%. При
перепроектировании процесса определение
BFSS
занимает от 80 до 100 дней. Правильно будет
использовать этот подход приблизительно
для 70-90% бизнес-процессов компании. Такой
подход используется в том случае, если
улучшение показателей деятельности
организации на 30-60% сможет обеспечить
ей конкурентное преимущество.

При перепроектировании
процессов строится имитационная модель
текущего состояния компании. После
этого применяются следующие
рационализирующие средства [11]:

• устранение
  бюрократии;

• анализ добавленной
  ценности;

• устранение
  дублирования;

• упрощение методов;

• сокращение
  длительности цикла;

• защита от ошибок
  (анализ текущих проблем);

• модернизация
  процесса;

• стандартизация;

• автоматизация,
  механизация, применение информационных
  технологий.

Информационно-технологические
инструменты применяются только после
того, как оптимизированы входящие в
процесс мероприятия. Далее в ход пускаются
наилучшие наработки в области
информационных технологий и компьютеризации
для поддержки оптимального процесса.

Все это действительно
делает информационные технологии скорее
инструментом, чем движущей силой
процесса. Согласно концепции
перепроектирования, команда по улучшению
процесса не создает новые пути применения
информационной технологии, но использует
преимущества уже опробованных методик.

Реинжиниринг
процесса (разработка нового процесса).
Реинжиниринг процесса — наиболее
радикальный из всех четырех подходов
к улучшению бизнес-процессов. Его также
часто называют инновацией процесса,
поскольку успех, как правило, основывается
на инновациях и творческих способностях
команды по улучшению процесса. Этот
подход обеспечивает свежий взгляд на
цели процесса и полностью игнорирует
существующий процесс и структуру
организации.

Реинжиниринг
процесса, если его проводить правильно,
снижает затраты и длительность цикла
на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%.
Данный подход очень
полезен в тех случаях, когда процесс к
настоящему моменту настолько устарел,
что не стоит даже пытаться его сохранить
или воздействовать на него посредством
BFSS.
Реинжиниринг процесса является правильным
шагом для 5 — 20% основных процессов,
протекающих в организации. Если компания
решает, что данный подход будет полезен
более чем для 20% основных процессов, это
должно крайне обеспокоить ее, поскольку
основная проблема, возможно, связана с
управлением в самой организации. Проблема
управления должна решаться в первую
очередь, перед тем, как значительные
усилия будут направлены на улучшение
процесса, который будет утвержден.

Данный подход
позволяет команде по улучшению процесса
максимально приблизить его к идеалу.
Команда оценивает процесс, задавая себе
вопрос, как бы она спланировала процесс,
если бы не было никаких ограничений.
Часто этот подход стимулирует команду
к разработке принципиально нового
проекта процесса, который становится
настоящим прорывом.

Реинжиниринг
процесса обеспечивает максимальные
улучшения, но, тем не менее, остается
наиболее дорогостоящим из всех подходов
к оптимизации бизнес-процессов и требует
много времени. С ним связана также
наибольшая степень риска. Часто подход
реинжиниринга процесса включает в себя
организационную перестройку и может
быть крайне разрушительным для
организации. Большинство организаций
за определенный период могут эффективно
внедрять не более одного
изменения такого масштаба.

ABC /
ABM – методология
(Activity
Based Costing / Activity Based Management). Это
совокупность методов стоимостного
анализа бизнес-процессов, цепочек
стоимости, отдельных организационно-структурных
единиц, а также методов повышения
экономической эффективности процессов
управления. Используется как аналитическое
средство, а так же средство повышения
экономической эффективности процессов
и организаторских единиц,

Методы «точно в
срок». Это
совокупность
методов повышения качества работ и
обслуживания; применяется для повышения
качества и эффективности производственной
деятельности и оптимизации взаимоотношений
с поставщиками, подрядчиками и заказчиками.

Методология
всеобщего управления качеством TQM.
Совокупность
методов управления предприятием основным
рычагом, которых является качество,

Методы управления
знаниями.
Это междисциплинарное направление
науки и практики, реализующееся в
конкретных бизнес-приложениях,
направленных на повышение эффективности
процессов приобретения и использования
знаний, применяется на стыке информационных
технологий, управления персоналом,
управления бизнес-процессами.

Таким образом,
каждый из рассмотренных подходов к
оптимизации бизнес-процессов имеет
определенные достоинства и недостатки.
Какой из подходов использовать, решает
высший менеджмент компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

---

Подборка по базе: 43. литература_Кравцова А.В..docx, 1_ТС_СОЧ_Русская литература_6 класс_1-2 четверти.pdf, ДЕТСКАЯ ЛИТЕРАТУРА пример.docx, Тестовые вопросы к разделу 1 !!!! ООВР ГЛАЗУНОВА pdf — МММА — D , олимпиада 5-6 класс адыгейская литература.docx, Детская литература.docx, Детская литература с практикумом по выразительному чтению (ПНК) , Детская литература с практикумом по выразительному чтению (ПНК) , Суммативная работа за четверть, 9 класс, литература.docx, Суммативная работа за четверть, 9 класс, литература.docx

---

2.2. Подходы к оптимизации бизнес-процессов

Концентрация усилий на оптимизации бизнес-процессов проникла в самые отдаленные уголки организаций. Концепция и методы оптимизации бизнес-процессов направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного процесса. Работа по улучшению бизнес-процессов начинается с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении мероприятий, протекающих в рамках основных процессов. Оптимизация бизнес-процессов приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Концепция оптимизации бизнес-процессов основывается на четырех подходах.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST).
2. Бенчмаркинг процесса.
3. Перепроектирование процесса.
4. Реинжиниринг процесса.

FAST (методика быстрого анализа решения)

Методика FAST (Functional Analisis Sistem Techniue) — методика быстрого анализа решения на основе систематизированного анализа функций. Этот подход основывается на способе улучшения, впервые использованном компанией IBM в середине 1980-х гг. Методика быстрого анализа решения — это «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Выявление возможностей для улучшений и одобрение их внедрения осуществляется за один — два дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 9 этапов.

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
2. Заказчик высокого уровня (например, генеральный директор компании) соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.
3. Назначается команда FAST, подготавливается и одобряется заказчиком набор целей.
4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блоксхемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение 3-х месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
5. Члены команды FAST должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
6. По истечении одно-, двухдневного совещания заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход быстро становится неэффективным.
8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих 3-х месяцев.

В основе методики FAST лежит построение схемы функций, напоминающей сетевые графики. Объектом изучения являются основная анализируемая функция и взаимосвязи в системе функциональных характеристик объекта. Область исследуемой проблемы ограничивается на схеме двумя вертикальными пунктирными линиями, между которыми располагаются исследуемые функции. Функция более высокого уровня, находящаяся слева от левой граничной линии, не является объектом анализа и не обязательно полностью реализуется с помощью функций, находящихся от нее справа.

На всех диаграммах имеются так называемые функции критического пути, которые располагаются на горизонтальной линии, пересекающей граничные линии: основная функция (основные функции), вспомогательные, необходимые для реализации основной, а также функции более высокого и более низкого уровней. Изменение способа реализации функции на критическом пути влияет на функции, лежащие справа от нее. Все вспомогательные функции, не являющиеся функциями критического пути, располагаются либо над, либо под последними. Это могут быть необходимые вспомогательные, эстетические или ненужные функции.

В левом верхнем углу диаграммы располагают технические характеристики или показатели, которых необходимо достичь и которые являются целевыми ориентирами поиска. Функции, являющиеся объектом анализа постоянно, находятся над линией критического пути в верхнем правом углу диаграммы, функции одноразового действия — над линией критического пути в центре диаграммы.

Для установления приоритетности функций, их взаимосвязи и взаимозависимости, а также для проверки их расположения на диаграмме пользуются логическими тестами, основанными на вопросах: «Как?»; «Почему?»; «Когда?». С помощью первого теста получают ответ на вопрос: «Как осуществляется функция?», который должен содержаться в формулировке функции, расположенной непосредственно справа от анализируемой. Если эта функция не дает ответа на поставленный вопрос, значит, она неправильно сформулирована или неправильно размещена на диаграмме. Второй тест позволяет ответить на вопрос: «Почему осуществляется функция?». Ответ должен содержаться в формулировке функции, расположенной непосредственно слева от рассматриваемой. При проведении третьего теста в отношении каждой функции ставится вопрос: «Когда осуществляется данная функция», ответ на который содержится в формулировке второстепенных функций, осуществляемых одновременно с той или иной функцией критического пути или ею обусловленных. Второстепенные критические пути образуются функциями, не лежащими на главном критическом пути и подчиняющимися правилам формулирования функций.

На рис. 9 представлена принципиальная схема построения диаграммы функций по методике FAST. Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и заканчивая уровнем мероприятий. Этот подход к оптимизации бизнес-процессов сосредоточивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или этапы процесса, не добавляющие ценности. Типичными улучшениями при применении FAST подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок на 5-15% за 3-месячный период.

Рис. 9. Построение диаграммы функций с помощью методики FAST

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса — известный метод, получивший второе рождение, когда компания Xerox воспользовалась им для радикального изменения своей стратегии и получила премию Малькольма Болдриджа (Malcolm Baldridge Award). В наше время этот подход многие понимают неверно, поскольку думают, что бенчмаркинг процесса — это сравнение показателей деятельности своих процессов с показателями деятельности процессов другой организации. Однако сравнение показателей — это лишь один из первых шагов эталонного тестирования процесса. Данный вид деятельности правильнее было бы назвать сравнительным анализом. Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется поразному: опорная отметка, отметка высоты, эталонное сравнение и т.п.

Бенчмаркинг процесса — это систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

Обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50%. При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга процесса разработка наиболее выгодного, нацеленного на будущее решения занимает от 4 до 6 месяцев. По мнению специалистов, этот подход имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации.

Существует множество различных видов бенчмаркинга процесса. Некоторые из них включают сравнительное изучение продукта, бизнес-процесса, производственного процесса и оборудования.

При бенчмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют несколько организаций, которые функционируют лучше, чем организация, проводящая это исследование. После этого команда, проводящая бенчмаркинг, оценивает процессы другой организации, для того чтобы определить, почему они функционируют лучше, чем процессы в организации, проводящей это исследование. Команда использует полученную информацию для разработки и внедрения усовершенствованных процессов, сочетающих в себе лучшие черты процессов «эталонных» организаций, при этом часто создавая процессы, которые оказываются намного продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее. Концепция проектирования процессов часто называется концепцией наиболее выгодного нацеленного на будущее решения (Best-Value Futuге-StаtеSоlutiоп «BFSS»). Зачастую BFSS — не самая лучшая из доступных методик. К примеру, возможно, наиболее правильным бизнес-решением будет улучшение на 30% в течение 90 дней, чем 40-процентное улучшение в течение 18 месяцев.

Принципы бенчмаркинга

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы.

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.
2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.
3. Измерение. Бенчмаркинг — это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Этапы процесса бенчмаркинга Процесс бенчмаркинга включает пять этапов.

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства. Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.
2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.

Этот процесс включает следующие шаги:

• беглый обзор (от английского слова to skim — бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные;
• приведение в порядок (от английского слова to trim — отделывать, шлифовать, приводить в порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения;
• выбор лучших (от английского слова to cream — снимать сливки). На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими. В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий;
• деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д., специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий; участие в наблюдательных советах.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

• концепцию опросных листов, которая содержит определения и объяснения;
• подбор информацию о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
• сбор фактов о партнере по анализу превосходства;
• использование дополнительных источников;
• документальное оформление информации;
• проверку имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

• упорядочение и сопоставление полученных данных;
• контроль качества информационных материалов;
• наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;
• выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;
• проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ «изготовление или покупка»).

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры — иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

• размышления о последствиях анализа превосходства;
• представление отчета о результатах заинтересованным лицам;
• выявление возможностей улучшения;
• увязку с обычным планом работ предприятия;
• разработку плана введения необходимых изменений;
• внедрение плана в жизнь;
• понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;
• использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это не единовременное действие, он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

• сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;
• были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;
• известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

Перепроектироваиие процесса (концентрированное улучшение)

Подход к перепроектированию процесса концентрирует усилия команды по улучшению процесса на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование бизнеспроцессов — методика улучшения бизнес-процессов, основанная на детальном анализе существующих бизнес-процессов и предполагающая не создание улучшаемого бизнес-процесса заново, а приведение существующего процесса к виду, наиболее соответствующему стратегическим целям и миссии организации. Перепроектирование процесса (без этапа внедрения) занимает немало времени – 2,5-3 месяца. Эффект от этого подхода при правильном применении может достичь 30-60% экономии.

Перепроектирование процесса обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. Правильно будет использовать этот подход приблизительно для 70-90% бизнес-процессов компании. Такой подход используется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60% сможет обеспечить ей конкурентное преимущество.

Суть подхода в следующем: команда специалистов строит имитационную модель процесса (as-is), а затем последовательно применяет к ней ряд инструментов. Применяются следующие рационализирующие средства:

• устранение бюрократии;
• анализ добавленной ценности;
• устранение дублирования;
• упрощение методов;
• сокращение длительности цикла;
• защита от ошибок (анализ текущих проблем);
• модернизация процесса;
• стандартизация;
• автоматизация, механизация, применение информационных технологий.

Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. На выходе получают модель to-be, существенно отличающуюся от начального варианта, которая затем и внедряется. Далее в ход пускаются наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.

Все это действительно делает информационные технологии скорее инструментом, чем движущей силой процесса. Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационной технологии, но использует преимущества уже опробованных методик. Часто сравнительный анализ процессов проводится параллельно с перепроектированием мероприятий, чтобы гарантировать, что перепроектированный процесс будет не хуже или даже лучше соответствующего эталона.

Реинжиниринг процесса (разработка нового процесса)

Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из всех четырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. Основоположник теории реинжиниринга, М. Хаммер, следующим образом определяет его сущность: реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для показателях результативности. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Бизнес-реинжиниринг, или реинжиниринг бизнеса, — это комплекс мер, предпринятых организацией для преобразования своих внутренних процессов и систем контроля из традиционной вертикальной (иерархической) структуры в структуру горизонтальную, межфункциональную, неиерархическую, построенную на основе проектных команд и направленную на удовлетворение запросов потребителей.

Реинжиниринг процесса, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60-90% и уровень ошибок на 40-70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжиниринг процесса является правильным шагом для 5-20% основных процессов, протекающих в организации. Если компания решает, что данный подход будет полезен более чем для 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить ее, поскольку основная проблема, возможно, связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, перед тем, как значительные усилия будут направлены на улучшение процесса, который будет утвержден.

Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса, который становится настоящим прорывом.

Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации бизнес-процессов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций за определенный период могут эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба.

Каждый из рассмотренных подходов к оптимизации бизнес-процессов имеет определенные достоинства и недостатки.

Какой из подходов использовать — решает высший менеджмент компании. Остановимся на последнем подходе — реинжиниринге бизнес-процессов как наиболее радикальном методе внедрения изменений. Однако представленная в этой теме методика проведения реинжиниринга может применяться и при других подходах к оптимизации бизнес-процессов.

Содержание:

Введение

В настоящее время каждое предприятие действует в динамичных условиях внешней среды. Влияние новых технологий, резкий рост требований клиентов, культурная и социальная мобильность общества диктуют новые условия ведения бизнеса и, как следствие, заставляют пересматривать имеющиеся методы управления предприятием. В недавнем прошлом основными преимуществами процветающих предприятий были устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы, но, в стремительно меняющихся условиях настоящего они становятся слабыми сторонами этих предприятий, так как малоподвижная организация хозяйственной деятельности не дает возможности своевременно отвечать на изменения требований рынка.

Каждое предприятие ищет свою стратегию для создания преимуществ, которую невозможно скопировать. При этом предприятие должно гибко реагировать на изменения рынка и создавать свой уникальный набор товаров и услуг. Но в настоящее время существует большое количество российских предприятий, в которых преобладают эволюционно сложившиеся системы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и четких методах и моделях. Но если старые методы работали в статичных условиях, когда внешние экономические условия значительно не менялись долгое время, то современные условия ведения бизнеса требуют выстраивания систем постоянных улучшений внутренних процессов предприятий. Для повышения своей конкурентоспособности предприятие должно понять и описать все протекающие бизнес-процессы в соответствии с основной целью предприятия. Таким образом, проблемы оптимизации бизнес-процессов приобретают все более актуальное значение.

Объектом настоящей работы выступает применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов как совокупности различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Предметом исследования являются направления и методы процессного подхода оптимизации бизнес-процессов предприятий.

Целью исследования является изучение современных подходов к оптимизации бизнес-процессов предприятия. Реализация поставленной цели предполагает необходимость решения следующих задач:

— раскрыть понятие и сущность оптимизации бизнес-процесса как основы процессного подхода в управлении в современных условиях;

— охарактеризовать принципы и уровни оптимизации бизнес-процессов;

— изучить технологии применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов;

— проанализировать особенности моделирования и методов оптимизации бизнес-процессов;

— определить практические подходы к улучшению оптимизации бизнес-процессов.

1. Понятие и сущность процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

1.1 Сущность процессного подхода

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов[15].

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно в связи с этим руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы[10].

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

— Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

— Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

— Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

— Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

— Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить[8].

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации[1].

К таким ключевым элементам относятся:

— Вход процесса;

— Выход процесса;

— Ресурсы;

— Владелец процесса;

— Потребители и поставщики процесса;

— Показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются: координация действий различных подразделений в рамках процесса; ориентация на результат процесса; повышение результативности и эффективности работы организации; прозрачность действий по достижению результата; повышение предсказуемости результатов; выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов; устранение барьеров между функциональными подразделениями; сокращение лишних вертикальных взаимодействий; исключение невостребованных процессов; сокращение временных и материальных затрат.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности. К таким направлениям относятся:

— Всеобщий менеджмент качества. Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

— Постоянное улучшение процессов. Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим.

— Совершенствование бизнес-процессов или управление бизнес процессами. Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

— Реинжиниринг бизнес-процессов. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

1.2 Понятие оптимизации бизнес-процессов

Эффективность бизнеса в конечном счете измеряется путем сравнения с собранных данных существующих показателей, бухгалтерских балансов, или ключевых показателей эффективности (KPI). Вместо сосредоточения на проектных решениях, рекомендуется переориентация на бизнес-модель, которая включает в себя непредвиденные и предсказуемые изменения бизнес-экосистемы.

Бизнес-процесс – установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса. Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг.

Таким образом, под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, причем на входе используется один или более видов ресурсов, а в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Применение в организации системы бизнес-процессов, а также использование менеджмента процессов могут считаться процессным подходом. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов. 

Ознакомимся с набором инструментов, который предлагает современному бизнесу процессный подход к управлению предприятием.

В целях переосмысления процессов функционирования предприятия проводят реинжиниринг бизнес-процессов. Сюда относятся:

—   улучшение бизнес-процессов. Это понятие более широкое, чем реинжиниринг бизнес-процессов, который представляет собой лишь наиболее радикальную форму улучшения бизнес-процессов;

—   корпоративные информационные системы (КИС), позволяющие автоматизировать логику работы бизнес-процессов;

—   контроллинг, под которым понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке;

—   информационная поддержка процессов жизненного цикла изделий (IP) – российское название CALS-технологий;

—   тотальный менеджмент качества (TQM) [15].

В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются:

— Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг – нематериальный (например, информация).

— Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.

— Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).

— Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).

— Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Оптимизация бизнес-процессов является системным подходом, который подчеркивает повторяемость и заменяет ресурсоемкие усилия и улучшения единоразово. Оптимизация бизнес-процессов сдвигает фокус в бизнес-инновации или различия бизнес результатов, а не исключительно сбор требований или процесса моделирования. Акцент в оптимизации бизнес-процессов на полной смене, а не на постепенном совершенствовании систем и процессов, на реинжиниринг бизнеса, чтобы оценить прибыли через формирующейся технологии эксплуатации. Улучшения бизнес-процессов позволяет выдерживать структурные изменения в организации, которые необходимы для инноваций или бизнес-результатов (или их обоих).

Бизнес гибкость определяется как коллективные возможности и конструкции, позволяющие постоянно трансформировать бизнес для достижения своих бизнес-результатов и прогнозировать гибкость, отзывчивость и начинание бизнес-инициатив во времена перемен и неопределенности. Оптимизация бизнес-процессов делает это возможным используя строительные блоки, акцентируясь на эффективности бизнеса, в котором маневренность бизнеса не только то, что вы делаете, но то, чем вы становитесь.

2. Технологии применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

2.1. Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

В развивающейся системе, будь то государство, отрасль промышленности, или отдельное предприятие, происходит постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических задач. Появляются новые бизнес процессы, изменяются уже существующие. Если пустить это развитие на самотек, система в скором времени станет неуправляемой.

Оптимизация бизнес-процессов должна проводиться, в первую очередь, на самых основных этапах жизненного цикла продукции: этапе планирования, выполнения проектных работ, изготовления продукции, сервисного обслуживания и ресурсного обеспечения производственного процесса. Прежде чем приступать к оптимизации, необходимо убедиться, что правильно выбран процесс или группа процессов для улучшения. Должно быть очевидным, что качество процессов является неудовлетворительным, и процесс требует вмешательства, а руководство готово выделить для этого средства.

Одним из ключевых эффектов применения процессного подхода к управлению является возможность точного определения критических для бизнес-системы ресурсов и операций. 

Внедрение процессных технологий начинается с формирования на предприятии рабочей группы внедрения, которая будет координировать проведение всех работ по реализации изменений.

Перед внедрением информационной системы, IP-технологий и контроллинга необходимо провести улучшение бизнес-процессов. Это требование подчеркивается всеми без исключения исследователями в области процессного управления и имеет простое объяснение: информационные системы, IP-технологии и контроллинг опираются на бизнес-процессы предприятия. Ориентация на устаревшие процессы, например, при создании корпоративной информационной системы заведет в тупик: автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь спровоцирует увеличение ошибок.

Основные правила, определяющие взаимосвязь различных концепций улучшения деятельности, которые помогут сформировать временной график проведения комплексного усовершенствования работы предприятия[15].

Этап 1. Улучшение бизнес-процессов.

Улучшение бизнес-процессов начинается с двух независимых, а потому способных выполняться параллельно работ, а именно:

—   с создания модели существующей компании «как есть»;

—   с разработки образа будущей компании, создающего предпосылки для формирования модели предприятия «как надо».

Имея модель существующей компании и ориентируясь на стратегию ее развития, можно осуществлять разработку нового бизнеса, которая начинается с создания модели предприятия «как надо». Разработанная модель требует дополнения на уровне трудовых ресурсов, т. е. расстановки имеющихся работников предприятия в соответствии с новыми процессными ролями согласно их квалификации. Следует отметить, что для эффективной работы улучшенных процессов им потребуется поддержка, осуществляемая при помощи корпоративной информационной системы.

Выбор организационного варианта начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Этот вопрос решает рабочая группа внедрения. Затем создается команда по проведению улучшения. Команда должна работать под началом рабочей группы внедрения, но не обязательно является ее составной частью. Первая задача, которую предстоит выполнить команде, состоит в разработке технико-экономического обоснования выбора организационного варианта проведения улучшения процессов. Далее команда готовит ответ на концептуальные вопросы проведения улучшения и принимает участие в разработке новых процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

Главное условие, которому должна соответствовать проектируемая единая информационная система, — обязательная ориентация на улучшенные бизнес-процессы.

Этап 2. Разработка корпоративной информационной системы. Внедрение поддерживающей корпоративной информационной системы происходит с ориентацией на улучшенные процессы. В этой работе непосредственное участие принимают команда по улучшению и рабочая группа внедрения, которые в данном случае образуют единую группу по созданию корпоративной информационной системы.

Аналогично выбору организационного варианта проведения улучшения бизнес-процессов выбор вида информационной системы начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Вопрос выбора информационной системы очень сложен и специфичен, поскольку учитывает множество факторов, лежащих вне плоскости зрения менеджеров предприятия. Поэтому для его решения, скорее всего, потребуется привлечение консалтинговой компании, специализирующейся на разработке проектов информационных систем. Консалтинговая компания совместно с единой группой по созданию корпоративной информационной системы разрабатывает технико-экономическое обоснование выбора способа разработки информационной системы из трех предлагаемых вариантов:

1. Создание собственными силами.

2. Создание совместными усилиями системного интегратора и собственных подразделений АСУ.

3. Приобретение готовой информационной системы[15].

Если выбирается вариант, в котором задействована сторонняя организация, встает вопрос о заключении договора с подрядчиком — разработчиком информационных систем. Подрядчик по разработке информационной системы совместно с единой группой от предприятия по созданию корпоративной информационной системы образуют единую группу разработчиков, перед которой в первую очередь стоит проблема разработки технического задания. Техническое задание — очень важный документ. Он однозначно определяет перечень задач, стоящих перед разработчиком, и тем самым позволяет уточнить бюджет финансирования проекта. После согласования сторонами технического задания производится поставка необходимого оборудования для службы поддержки информационной системы — компьютеров для рабочих мест, серверов, программного обеспечения, средств связи и пр. После этого можно приступать собственно к разработке корпоративной системы.

Одновременно с разработкой корпоративной информационной системы происходит внедрение улучшенных бизнес-процессов. По окончании работ по прорывному улучшению команда по улучшению бизнес-процессов может быть реорганизована в постоянное подразделение, функциональной обязанностью которого будет актуализация процессов предприятия посредством постоянного их улучшения. Проведение улучшения процессов позволит вступить в третью фазу комплексного усовершенствования деятельности предприятия — внедрения IP-технологий.

Этап 3. Внедрение IP-технологий

На любом предприятии происходит хаотичная автоматизация отдельных процессов жизненного цикла изделий, не объединенная какой-либо общей идеей. При внедрении IP-технологий нет смысла отрицать опыт прошлых наработок. Поэтому работу следует начинать с обследования степени информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия, выявления накопленных баз данных, а также подсистем их обработки. Ядро единой информационной системы предприятия (ЕИС) может быть создано путем интеграции на уровне данных разработанной корпоративной информационной системы и подсистем информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия. Процесс интеграции электронных данных осуществляется под руководством рабочей группы внедрения.

Схема циркуляции информации в единой информационной системе будет полностью повторять соответствующую схему связей системы бизнес-процессов.

Процесс интеграции электронных данных начинается с анализа улучшенных процессов на предмет их информационного обеспечения. Это позволяет разработать концепцию информационной интеграции. Используя концепцию в качестве нормативной базы и улучшенные процессы в качестве входной информации, рабочая группа внедрения может приступить к разработке корпоративных классификаторов объектов, операций и документов. Опираясь на концепцию информационной интеграции и разработанные на ее базе корпоративные классификаторы, можно начать разработку стратегии внедрения IP-технологий.

После разработки стратегии необходимо решить задачу выбора, приобретения и настройки PDM-системы (Product Data Management — управление проектными данными), т. е. информационного ядра IP-технологий. Запуск PDM-системы будет первым шагом в формировании и адаптации единой информационной системы. При развертывании IP-технологий происходит становление системы тотального менеджмента качества, в основе развития которой лежат улучшенные процессы. Внедрение системы качества начинается с разработки политики предприятия в области качества.

Этап 4. Внедрение системы контроллинга. После внедрения IP-технологий можно приступать к следующему этапу – внедрению системы контроллинга. Внедрение системы проводится силами рабочей группы внедрения на основе имеющейся информации об улучшенных процессах, а также концепции информационной интеграции. Последняя необходима для интеграции системы управления в единый информационный контур управления предприятием[15].

Внедрение системы контроллинга начинается с анализа различных систем и структур управления предприятием. Располагая выбранным вариантом построения системы контроллинга, можно начать формирование ее функций в функциональной структуре предприятия. На этапе формирования функций создается служба контроллинга. Она должна решить задачу построения единой координационной системы предприятия на базе улучшенных процессов. На основе единой функциональной и координационной системы происходит интеграция концепции контроллинга в идеологию функционирования и развития предприятия.

Данный алгоритм внедрения процессных технологий основан на единой схеме возникновения и потребления информации. Графическим аналогом этой информационной схемы служит временной график комплексного внедрения процессных технологий[12].

Главной целью при разработке алгоритма внедрения было разбить все предлагаемые методики улучшения деятельности предприятия на две основные категории:

1. Первоочередные мероприятия, проведение которых, как правило, обеспечивает наибольший позитивный эффект (улучшение бизнес-процессов).

Основная задача координационной системы – дополнение функциональной системы необходимыми информационными связями для осуществления гибкого управления.

2. Вторичные мероприятия, усиливающие эффект от проведения первоочередных (разработка корпоративной информационной системы, внедрение IP-технологий, внедрение системы контроллинга). Если первоочередные мероприятия не проведены, эффект от вторичных может быть практически сведен к нулю.

Разработанная схема комплексного внедрения процессных технологий носит обобщенный характер и требует пересмотра до того, как будет применена в конкретной компании. В частности, внедрение IP-технологий необходимо только для промышленных предприятий, занятых выпуском наукоемкой продукции. Если в ближайшее время появится новый инструмент управления деятельностью компании, следует попытаться найти для него место в системе имеющихся концепций и уложить в разработанный временной график.

Приведение в действие распределительного аппарата для выбора продвижения товаров на рынок зависит от многих факторов. Часть из них (цели компании, характер товаров, возможные объемы производства, и др. внутренние факторы) автоматически учитываются при разработке плана распределения продукта, другие («внешние») факторы являются общими, но так же обязательными к учету.

К таким факторам относятся:

— Наличие путей, форм и систем сбыта, которыми компания уже располагает.

— Объем продаж.

— Персонал, отвечающий квалификационным требованиям.

— Уровень контроля.

— Гибкость системы.

Все данные факторы должны быть изучены и учтены с целью определения всех возможных путей, форм и систем сбыта. При этом не важно – идет ли речь об освоении новых рынков или о совершенствовании работы компании на существующих рынках.

При планировании аппарата распределения материалов со склада внутренние факторы оказали наибольшее влияние на выбор решения. Из внешних факторов, которые в той или иной мере учитывались все, сильное влияние оказали такие факторы как максимальная гибкость системы (возможно изменение количества строительных объектов и объемов производства), уровень контроля и фактор персонала[11].

2.2. Моделирование бизнес-процессов

При описании бизнес процессов используются различные методологии, в том числе:

— BPEL (Business Process Execution Language) — язык на основе XML для формального описания бизнес-процессов и протоколов их взаимодействия между собой.

— диаграммы BPD (Business Process Diagram), определённые спецификацией BPMN, разработанной организацией Business Process Management Initiative (BPMI) в 2001—2004 гг. с учётом ряда ранее существовавших диаграмм.

— IDEF (ICAM Definition Methods)

— ARIS — методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer

— Диаграммы деятельности (activity diagrams) языка UML (Unified Modeling Language — унифицированного языка моделирования)

— Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF, включающие:

— IDEF0 — методология функционального моделирования, позволяющая отобразить систему в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Основана на ранее разработанной Дугласом Т. Росс методике моделирования SADT.

— IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

— IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур по принципу «Сущность-взаимосвязь» (ER – Entity-Relationship), используется для моделирования реляционных баз данных;

— IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем. Используется как расширение IDEF0 для описания динамических систем;

— IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе. Позволяет описывать сценарий и последовательность операций для каждого процесса. Средствами IDEF3 каждый функциональный блок IDEF0 может быть представлен в виде отдельного процесса;

— IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем. Позволяет наглядно отображать структуру объектов и принципы их взаимодействия, анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

— IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем. Позволяет описать онтологию системы при помощи специального словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени и сделаны выводы о дальнейшем развитии системы и возможности её оптимизации.

В настоящее время наиболее часто используемыми являются методологии IDEF0 и IDEF1.

В рекомендациях по стандартизации методологии функционального моделирования Госстандарта России от 2 июля 2001 года Р.50.1.028-2001[6] приводятся основные сведения о методологии IDEF0 и языке описания моделей, а также указания по разработке моделей.

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

— Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

— Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описываю условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

— Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

— Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся: легко читаемые и понимаемые диаграммы, метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий, последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня», древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

— Строгость и формализм. На всех стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны тщательно документироваться.

— Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется.

— Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, используют Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Ценность полученного в результате моделирования описания процесса оценивают эксперты. Причем, толкование модели должно быть однозначным без личного присутствия авторов модели и без дополнительных пояснений. «Окончательная модель соответствует представлениям автора и экспертов о системе, смоделированной с данной точки зрения и для данной цели» [6].

Таким образом, на базе описания процесса строится модель процесса «AS IS» и проводится анализ модели с целью пооперационной оценки ее эффективности.

2.3. Практические подходы к улучшению оптимизации бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций.

— постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

— кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

— Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

— Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

1. методика быстрого анализа решения (FAST);
2. бенчмаркинг процесса;
3. перепроектирование процесса;
4. инжиниринг процесса;
5. реинжиниринг процесса.

Методы совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

— Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

— Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

— Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.

— Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

— Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.

— Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.

— Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.

— Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

— Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.

— Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.

— Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

— Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Заключение

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов – это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании. 

Оптимизация может помочь, если все ваши работники чётко знают, что им нужно делать, грамотно решают поставленные перед ними задачи и чтобы улучшить производство им достаточно просто вручить более совершенный инструментарий, автоматизировать часть производства.

Оптимизация включает в себя несколько этапов. Сначала в целом изучаются протекающие в фирме бизнес процессы, из них выделяются вспомогательные и основные. Затем определяются слабые места, например, повторяющие друг друга функции работников. После этого вырабатывается план реорганизации и оптимизации деятельности фирмы. Далее необходимо спрогнозировать, как предложенные меры отразятся на бизнесе. И только после этого запланированные изменения по плану начинают внедряться в бизнес.

Для того, чтобы достичь и улучшить эффективность бизнеса, необходимо понимать его элементы и как использовать фундаментальные понятия, такие как гибкость бизнеса, эффективность бизнеса, чтобы быть реалистичным, устойчивым и в состоянии обеспечить его непрерывное улучшения. Ценностное предложение BPM является двойственным:

Достижение и поддержка эффективности бизнеса:

— Изменение оперативной бизнес-модели со скоростью, стоимостью, качеством и предсказуемостью в соответствии с перспективными потребностями.

— Отслеживание в реальном времени бизнес-событий, используя новые комбинации информационных технологий.

— Обеспечение корректирующих действий или организационных изменений в качестве возможности для поддержания бизнес-результатов.

Включение оперативной гибкости и сложности выявленных пробелов, выявленных руководителями:

— Повышение производительности бизнеса, основанное на точно определенных точках гибкости бизнеса.

— Оптимизация процесса изменения.

— Целостно и оперативно использовать изменение бизнеса как способствующего фактора.

— Достижение лучших результатов бизнеса от данных в бизнес-процессе.

— Понимание и контроль в режиме реального времени для улучшения процесса принятия решений.

— Освобождение бизнеса от жесткости и хрупкости существующих приложений, в которых имеется информация об их использовании.

Список использованных источников

1. Аристов О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. — М.: Инфра-М, 2008. – 240 c.

2. Балдин К.В., Уткин В. Б. Информационные системы в экономике: Учебник. Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 365с.

3. Бугорский В.Н., Соколов Р.В. Сетевая экономика и проектирование информационных систем/ Учебное пособие. – СПб: Питер, 2007 – 310с.

4. Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 84 с.

5. Гайдамакин Н. А. Автоматизированные информационные системы. Вводный курс: Учебное пособие. — М.: Гелиос АРВ, 2002. — 268 с.,

6. ГОСТ Р 50.1.028-2001. «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».

7. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. -М.: СИНТЕГ, 1997. -216 с.

8. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. — М.: Юнити-Дана, 2013. – 366 с.

9. Могилко Д.Ю., Шаныгин С.И. «Оптимизационные задачи в принятии управленческих решений». – СПб.: ТЭИ. – 2011. – 48 с.

10. Морозов Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. — М.: Юнити-Дана, 2007. – 194 c.

11. Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления.// http://www.intalev.ru/index.php?id=830

12. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №6.

13. Симонович С., Евсеев Г., Алексеев А. Общая информатика. – М.: АСТ-Пресс, 1998. – 502 с.

14. Система бизнес-моделирования Business Studio 3. Методика «Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ». – Группа компаний «Современные технологии управления».

15. Харрингтон Дж., Эселинг К.С., Харм Ван Нимвеген Оптимизация бизнес-процессов. – СПб.: Азбука БМикро, 2002. – 305 с.

Успех компании во многом связан с профессиональными навыками сотрудников, но еще больше — с организацией внутренних процессов. Если работники постоянно сталкиваются с препятствиями при выполнении задач, то про продуктивность можно забыть. 

Из бизнес-процессов состоит вся рабочая деятельность, поэтому от качества их оптимизации зависит будущее предприятия. В этой статье расскажем, что это такое и как провести «перестройку» без разрушения существующих алгоритмов и репутации бренда.

Что такое бизнес-процесс в компании простыми словами

Понятие «процесс» имеет общепринятое значение — это деятельность, в результате которой происходит изменение свойств объекта — а для бизнес-процесса такого определения нет.

Но если объединить все существующие расшифровки в одну, получится следующее:

Бизнес-процесс — это упорядоченная деятельность, осуществляемая сотрудником предприятия, результатом которой является конечный продукт или услуга, имеющие ценность для заказчика. 

В отличие от простого процесса, в котором субъектом выступают и неодушевленные предметы, например, станки или компьютеры, в бизнес-процессе работа всегда выполняется при участии человека — работника организации.

Бизнес-процесс всегда строго регламентирован: он состоит из этапов, задач и процедур. Такой алгоритм всегда можно воспроизвести повторно — и получить ожидаемый результат.

Что значит оптимизация бизнес-процессов

Несмотря на четкую структуру, бизнес-процесс в компании — это не конвейер. 

В бизнес-процессе все задачи исполняются в связке: результат каждого этапа работы зависит от результата предыдущего.  Чтобы все исполнители работали согласовано и не приносили неожиданных убытков, бизнес-процессы важно грамотно оптимизировать.

Оптимизация означает разработку и реализацию методов по изменению бизнес-процессов, чтобы выявить наиболее оптимальный путь для достижения целей предприятия.  Одна из основных задач — устранить недочеты в организации труда. Но еще важнее — не создать новых.

Поэтому стоит рассматривать оптимизацию как комплексную процедуру: прежде, чем вносить корректировки в существующий алгоритм, стоит проанализировать воздействие на весь бизнес-процесс, в идеале — на организацию в целом. 

Понимание этого принципа поможет руководству правильно организовать деятельность предприятия, а сотрудникам — избавиться от страха перед «эффективными менеджерами».

Что можно оптимизировать

Изменения не всегда подразумевают сокращение затрат, людей или других ресурсов. Наоборот, задачей может стать и увеличение штата — если в перспективе это приведет к увеличению показателей. 

Оптимизация касается не только финансовых показателей, но и более абстрактных, таких, как репутация предприятия. Но даже такие показатели должны быть измеримы: например, за счет увеличения положительных отзывов о продукте. 

Какие цели могут стоять перед оптимизаторами:

1. Повышение качества товаров или услуги и уровне удовлетворенности покупателей.
2. Снижение издержек и себестоимости товара.
3. Сокращение трудозатрат на выполнение задач.
4. Перераспределение ресурсов компании.
5. Повышение управляемости.
6. Автоматизация производства.

Оптимизация может коснуться как отдельных этапов, бизнес-процессов или всего предприятия. Последний вид крайне трудоемкий, поэтому применяется редко. 

Иногда организация оказывается в настолько глубоком кризисе, что простых изменений становится недостаточно. Тогда необходимо привлекать антикризисный менеджмент, а речь идет уже о таком понятии как «реинжиниринг» — полном переосмыслении курса компании. 

Когда необходима оптимизация управления бизнес-процессами

Оптимизация даже небольшого этапа требует больших затрат. Поэтому проводить её на регулярной основе невозможно, да и не требуется. 

Но как понять, когда оптимизация все-таки нужна? 

Например, когда предприятие очевидно выросло — увеличилось количество сотрудников, заказов, покупателей. Если год назад штат состоял из десяти человек, а сегодня — из ста, то, вероятнее всего, сбои в бизнес-процессах уже происходят.

Как и в любой программе, в бизнес-процессах компании постепенно накапливаются системные ошибки. Даже если расширение не происходило, со временем устаревшие методы требуется заменять более современными. 

Вот признаки, которые помогут понять, что с изменениями не стоит тянуть:

1. Штат увеличился, а показатели предприятия — нет.
2. Качество продукта или услуги значительно уступает конкурентам.
3. Принятие решений и их исполнение постоянно затягивается.
4. Выполнение задач требует бесконечных согласований.
5. Поставленные задачи выполняются на недостаточном уровне или выполняются совсем.
6. Нарушена связь между отделами — что приводит к непониманию или неисполнению определенных этапов работы.
7. Отсутствие единой системы взаимодействия между всеми подразделениями компании.
8. Задачи ставятся некорректно, и рабочий не понимает, что от него требуется.
9. Границы между подразделениями, руководителями и подчиненными слишком размыты.
10. Некоторые функции сотрудников или даже отделов дублируют друг друга.
11. Выполнение задач никак не контролируется, а результаты не фиксируются.
12. На выполнение рутинных задач тратится слишком много времени.

Наличие хотя бы нескольких из этих «симптомов» — повод задуматься об изменениях в существующем порядке. Анализ ситуации и своевременные действия позволят предотвратить развитие компании по негативному сценарию. 

Специалисты утверждают, что без накопления критической массы сотрудников (от 100 до 200 человек), проводить оптимизацию нерационально. Но компании отличаются друг от друга, поэтому ориентироваться стоит только на собственные данные и ощущения.

Правила оптимизации бизнес-процессов компании

У оптимизации есть свои правила, выработанные годами практического опыта. Они помогают компании избежать ошибок «первопроходцев» и через набор конкретных процедур подсказывают, в каком направлении двигаться.

Деталей много, поэтому, для экономии времени, объединим их в четыре основных принципа:

1. Локализовать проблему

Прежде, чем приступать к изменению существующих бизнес-процессов предприятия или внедрению новых, необходимо сформировать модель «как есть» — прописать список основных операций, происходящих в компании. 

Систематизировать бизнес-процессы можно с помощью таблиц или схем. В них необходимо указать основные параметры — например, сроки выполнения, задействованный персонал и результаты.

Это поможет выделить существующие преимущества, недостатки и создать стратегию решения конкретных проблем. А также — выявить полностью неисправные алгоритмы. Их невозможно описать, а влияние токсично — значит, придется ломать и выстраивать с нуля. 

2. Двигаться от общего к частному

Не стоит пытаться сразу изменить весь порядок дел в компании. 

Во-первых, игнорирование деталей приведет к разрушению существующих связей между бизнес-процессами. 

Во-вторых, оптимизация — это длительная процедура. Регулирование всего подряд быстро потратит ресурсы, а также есть вероятность оптимизировать не то, что нужно. 

Начинать необходимо с небольших задач, последовательно изменяя каждую ступень. Так вы сможете видеть улучшения в реальном времени, избежать недовольства работников и выявить неочевидные проблемы прежде, чем они окажут негативный эффект на производство.

3. Смотреть на проблему комплексно

Бизнес-процессы в компании неразрывно связаны между собой. Задача оптимизации — найти оптимальное решение, чтобы перемены оказались положительными. 

Прежде, чем запускать мероприятия в одном секторе, проанализируйте, как они повлияют на остальные — сейчас или в будущем. 

Если изменение значительно снизит продуктивность отдельного участка работ, лучше поискать другое решение. Исправления постфактум потребуют еще больше времени и затрат.

4. Ориентироваться на цифры, а не мнения

Оптимизация сопряжена с выходом из «зоны комфорта», и каждый руководитель должен быть готов к сопротивлению работников. 

В дальнейших действиях следует доверять цифрам, а не словам. Обновленный алгоритм снизил время обработки заявок в два раза? Отлично, продолжаем.

Но нельзя полностью скидывать «человеческий фактор» со счетов. Игнорирование негатива может привести к саботажу.  

Чтобы снизить градус напряжения, нужно привлечь коллег к диалогу: аргументировать каждый шаг и обеспечить доступность информации о результатах. 

Основные методы оптимизации бизнес-процессов

Методов, с помощью которых проводится оптимизация, существует множество. Хотя решение проблем строго индивидуально, эксперты выделяют несколько самых популярных подходов для оптимизации предприятия:

Подход	Описание
Инжиниринг	Этот метод подразумевает техническую перестройку производства и менеджмента. Сюда относятся исследование рынка, разработка проектов, документации, а также автоматизация.
Метод непрерывного совершенствования (кайдзен)	Согласно ей, оптимизация должна происходить везде и сразу: от качества товара до организации менеджмента. Бизнес-процессы предприятия перестраиваются с ориентацией на удовлетворенность клиента.
Теория ограничений	Согласно автору методологии Элияху Голдратту, эффективность оптимизации измеряется достижением результата с минимально возможным количеством затрат. Основа данного метода —поиск ограничителя, в рамках которого система работает качественно и приносит прибыль. Когда он найден, проводится исключение противоречий, которые мешают сохранять баланс.

К сожалению, универсального метода оптимизации, подходящего любой компании, нет. Научившись правильно применять, совмещать, изменять их для каждой конкретной ситуации, можно грамотно регулировать любые бизнес-процессы.

Определение целей оптимизации

Кажется, что ответ на вопрос «зачем вам нужна оптимизация?» очевиден — чтобы производить быстрее и делать больше денег. Но, сформулировав цель настолько абстрактно, вы никогда не поймете, какими путями её можно достичь.

Чтобы сузить зону поисков, используют метод последовательных вопросов. Для наглядности, рассмотрим на примерах:

Так мы выявили не только истинную цель, но и примерные пути её достижения. Эти простые вопросы позволяют разложить существующие бизнес-процессы по полочкам: какие необходимо упростить, какие — усложнить или исключить вовсе.

Как провести подготовку к оптимизации бизнес-процессов

Качественная подготовка к оптимизации бизнес-процессов предприятия — половина успеха. Иначе, в лучшем случае, оптимизация не окажет должного эффекта, а в худшем — негативно скажется на производстве.

Что необходимо сделать до начала изменений:

Задача	Решение
Провести внешний и внутренний аудит	Выделить ключевые бизнес-процессы и провести SWOT-анализ — определить их сильные и слабые стороны, перспективы развития и улучшения. По возможности — собрать данные о похожих бизнес-процессах конкурентов, сравнить с процессами компании и на основе этого составить стратегию изменений.
Назначить ответственного	От руководителя проекта во многом зависит его эффективность. Нужно, чтобы в нем сочетались достаточный статус для принятия решений и подходящий характер. В качестве ответственного чаще всего выбирают топ-менеджера. При выборе руководителя низшего звена возникают дополнительные риски — например, сложности с согласованием.
Организовать проектную группу	В идеале, она должна состоять из сотрудников и специалистов извне — например, экспертов из консалтингового агентства. Первые помогут в совершенствовании существующих бизнес-процессов, а вторые — с внедрением актуальных технологий в работу. При поиске сторонней организации обращайте внимание на репутацию, а не на цену — экономия может стоить вам конфиденциальной информации!
Подобрать инструменты	В зависимости от целей и ситуации будут меняться инструменты, применяемые для усовершенствования системы. Перечислим основные: — Исключение или ликвидация — избавление от сбоев, ненужных затрат и необязательных операций. — Изменение — замена старых алгоритмов, технологий на новые, более современные. — Ускорение — увеличение скорости работы за счет автоматизации производства. — Упрощение — переход к более простому способу приема заказов и распределения задач. — Стандартизация — изучение актуальных методов работы с программами и внедрение их в производство. — Обеспечение взаимодействия — создание единой информационной системы предприятия для обеспечения слаженности действий. — Добавление — установка новых узлов, комплектующих для обеспечения непрерывности производства.

Кроме этого, стоит организовать презентацию плана преобразований для штата. Открытость к диалогу поможет превратить сотрудников в союзников оптимизации.

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов в компании

Хотя работа над преобразованиями во многом индивидуальна для каждой организации, существует общий алгоритм действий. Рассмотрим его последовательность:

Примеры оптимизации бизнес-процессов

Оптимизацию принято делить на три категории: изменение уровня процесса, среды и задачи. В первом случае меняется схема выполнения, во втором — переменные, в третьем — конкретный этап. Чтобы стало понятнее, рассмотрим на примерах.

1. Оптимизация задачи — автоматизация рутинной работы предприятия

Смысл: заменить ручной труд одной программой.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: высокие затраты на разработку — необходимо нанять специалистов, которые составят техзадание, напишут программу и займутся её обслуживанием.

Когда применять: у вас есть задачи, повторение которых происходит по сотне-тысяче раз в день. 

Пример: в компании много задач, которые требуют согласования и постоянной смены исполнителя. Все взаимодействия происходят в разных каналах — по телефону, в мессенджерах, через почту, при личном общении. Объединение их в CRM или BPMS-систему сократит срок ожидания ответа, переключения и исключит возможность утери данных.

2. Оптимизация процесса — передача обязанностей потребителю

Смысл: расширение уровня самостоятельности клиента позволит избавиться от части задач и ускорить обработку заявок.

Польза: ускорение процесса, уменьшение себестоимости обработки, высвобождение ресурсов для более трудоемких задач.

Вред: потеря части клиентов, которые не хотят делать что-то самостоятельно, снижение лояльности, повышение затрат на проверку данных.

Когда применять: если вашему продукту или услуге нет альтернатив или, когда заявок так много, что потеря части из них незначительно скажется на прибыли.

Пример: подобное решение часто встречается в банках, например, при оформлении заявок на кредит. Организовывать встречу, чтобы менеджер заполнял договор со слов клиента — долго и дорого. Люди, которым нужны деньги, заполнят форму, а кто нет — банку не интересны.

3. Оптимизация уровня процесса — отказ от согласования

Смысл: сократить срок принятия промежуточных решений за счет проверки итогов постфактум.

Польза: ускорение процесса, сокращение затрат на операционные процессы.

Вред: поздно фиксируются ненужные процессы — те, которые не приносят прибыли.

Когда применять: согласование не оказывает значительного влияния, цена обработки невысокая, и ошибки не принесут значительных убытков.

Пример: на согласование оплаты нужного сервиса требуется от 1 до 3 дней. Ответственный сотрудник передает документы напрямую бухгалтерии, и необходимые суммы стали зачисляться в тот же день. В конце месяца руководитель проверяет все оплаченные счета и фиксирует данные.

4. Оптимизация уровня процесса — выполнение задач параллельно

Смысл: ускорить процесс за счет одновременного выполнения взаимозависимых задач. 

Польза: ускорение процесса.

Вред: затраты на перестройку и сбои в процессе адаптации.

Когда применять: всегда, это должно стать нормой эффективного производства.

Пример: сотрудник интернет-магазина, получив заказ с сайта, одновременно проверяет наличие товара, проводит процесс подтверждения и допродажу — в этом ему помогут программы с открытым доступом к информации склада.  

5. Оптимизация уровня среды — давать возможность, когда она нужна

Смысл: предсказать пожелания клиента, выполнив заявку сразу там, где появляется потребность.

Польза: увеличить входящий трафик, повысить лояльность, ускорить процесс обработки.

Вред: повышение затрат на операционные процессы.

Когда применять: есть места, где постоянно концентрируются клиенты, требуются временные затраты на поиск и установление связи.

Пример: компания, оказывающая услуги эвакуатора, проанализировала и выявила наиболее аварийные участки дороги в регионе. Чтобы сократить время на получение и выполнение вызова, специалисты патрулируют эти места и приезжают к пострадавшим быстрее конкурентов.

И еще немного банальных оптимизаций:

• Обучить сотрудника выполнять несколько последовательных задач.
• Создать гайды, чек-листы, инструкции, которые понимает даже специалист без опыта.
• Вместо расширения штата передать часть задач на аутсорс.
• Собрать всю информацию на первом этапе работы, чтобы отказаться от лишних контактов.
• Исключить из работы задачи, которые не влияют на эффективность.

Где найти еще идеи для оптимизации бизнес-процессов

Используйте научные теории и системы, чтобы составить схему существующих процессов и смоделировать новые — например, для этого подойдут теория графов, сеть Петри и раздел математического программирования.

Продумать стратегии, аргументацию и подчерпнуть идеи для улучшений помогут теория решения изобретательских задач и такой раздел философии как диалектика.

Типичные ошибки оптимизации бизнес-процессов

Успех мероприятия определяется выгодами, которые приобрел исполнитель. Но совершенные в процессе ошибки способны полностью нивелировать результат. 

Здесь перечислены самые частые промахи процесса оптимизации, которые следует избегать:

1. Начало глобальных изменений с ключевых процессов. Внедрение не обкатанных технологий может разрушить налаженный алгоритм. Сначала стоит менять те, которые не показывают результаты — и после внедрять обновления в остальные.
2. Неверная постановка цели и приоритетов. Некачественный анализ или его отсутствие заставит исправлять ошибки, которые незначительно влияют на результат, и проводить оптимизации ради оптимизации, а не улучшения показателей. 
3. Использование интуиции в качестве аргумента для принятия решений. Иногда хорошие идеи — это продукт мозгового штурма или озарения эксперта. Но не все они приведут к повышению эффективности, поэтому планы должны быть математически подкреплены — так результаты возможно будет зафиксировать и масштабировать.
4. Привлечение топ-менеджмента к проекту. Постоянное вмешательство вызовет задержки в согласовании или саботирует процесс целиком. Руководство — это наблюдатели, а принимает и контролирует решения исключительно ответственный исполнитель.
5. Внедрение готовых решений. Оптимизация — процесс индивидуальный. Ориентироваться на чужой опыт можно, но реализация решений даже в похожих организациях часто показывает разную эффективность. Любой кейс необходимо рассматривать через призму нужд конкретной организации.
6. Экономия на специалистах.  Нередко оптимизация откладывается из-за высокой цены. Но иногда без нее не обойтись — тогда руководство пытается снизить расходы. И теряет больше, чем приобретает: «эксперты», не обладающие нужными компетенциями, приведут к тратам времени и ресурсов компании. 

Ценные советы по оптимизации бизнес-процессов в организации

На что еще стоит обратить внимание перед или в процессе оптимизации: 

Обращать внимание на все детали

Бизнес-процесс — сложная структура, состоящая из многих элементов. Нельзя рассматривать его только с одной стороны или стараться видеть только хорошее. 

Все алгоритмы дают сбои, а задача оптимизации — найти их и устранить. Даже самая незначительная деталь может серьезно сказаться на прибыли. 

В процессе работы важно сохранять баланс: не пытаться освоить все сразу, но и не отказываться от подробного анализа, чтобы упростить себе работу. 

Не отказывайтесь от помощи профессионалов

Руководитель может быть отличный специалист. Но невозможно быть экспертом в любой сфере. Например, вы умеете проектировать дома, но не составлять договор для их продажи.

Не уверены, что сможете правильно внедрить нововведения? Обратитесь к профессионалам — техническим службам, консалтинговым агентствам или успешным представителям бизнеса. 

Просить помощи не зазорно, если это положительно скажется на развитии вашего бизнеса.

Что потом?

Оптимизация — это не только комплексный, но и последовательный процесс. В её задачи входит в том числе предотвращение повторных проблем. 

Поэтому важно уметь поддерживать и развивать полученные результаты. Если оптимизация завершена, но процесс отпущен на самотек — вы зря потратили свои силы и деньги.

Чтобы избежать негативных последствий, нужно внедрить системы мониторинга. 

Минимум — туда должна входить поддержка, регламентация процесса и контроль за его реализацией. 

Максимум — формирование подразделения, которое будет заниматься аудитом по новым алгоритмам, а также разработкой предложений по их дальнейшему улучшению.

Выдержки из книги «Оптимизация бизнес-процессов» Джеймса Харрингтона

Книга «Business Process Improvement Workbook Documentation» от H.James Harrington считается библией рационализаторов: здесь содержатся практические советы и методики, которые помогут повысить эффективность производства. 

Например, в одном из разделов автор отмечает, что в процессе оптимизации важную роль играет обучение персонала — если этот момент проигнорировать, весь процесс пойдет прахом:

Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы команды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начинает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготовки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений

А это отличный тезис о том, как вовлечь руководителей и сотрудников в процесс оптимизации алгоритмов предприятия:

С самого начала должно быть ясно, кто в организации несет ответственность за управление отдельными подразделениями в рамках административной организации. […] Структура проекта подчиняется структуре управления, и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные

И еще один — о том, что вносить правки и продолжать мероприятия по улучшению бизнес-процессов нужно постоянно:

Если процесс проводился должным образом, то администрация довольна результатами и хорошо вознаградила участников команд проектирования и внедрения. Можете принимать поздравления. Но останавливаться на этом нельзя. […] Для большинства основных изменений процесса мероприятия по управлению организационными изменениями будут продолжаться еще месяцы и даже годы

Советуем ознакомиться с полным текстом — там вы найдете инструкции по оптимизации производства и готовые алгоритмы для внедрения лучших практик в компании.

Заключение

Оптимизация — это отличный инструмент для корректирования существующих бизнес-процессов, внедрения новых, а также подготовки площадки для дальнейшего развития. 

Преимущества в том, что она дает возможности для экспериментов без больших рисков для существования бизнеса. Если опыт был неудачный, его всегда можно откатить назад — и попробовать снова. 

Но простая оптимизация бизнес-процессов не подойдет, если предприятие находится в глубоком кризисе. В этом случае нужен реинжиниринг предприятия или его полная ликвидация. 

Поэтому важно вовремя замечать неполадки и устранять их раньше, чем потребуются кардинальные меры — в противном случае, ошибки будут стоить вам очень дорого.

Планирование

Сначала анализ процесса: разберитесь, в чём проблема, почему что-то не получается. Для этого надо привлечь всю команду, чтобы увидеть картину с разных сторон и понять, что и как можно улучшить. Потом план: установить сроки и согласовать с командой, что и когда нужно делать.

Выполнение

Работать согласно новому плану и не нарушать его условий.

Проверка

Посмотреть на результат и понять, всё ли получилось так, как было задумано. Доволен ли заказчик, всё ли работает. А ещё проанализировать, как шёл сам процесс, чтобы в следующем цикле поменять что-то к лучшему.

Действие

Использовать план или менять: если всё получилось, то применить новые наработки, сделать процесс стабильным и пытаться улучшить ещё. Если нет, то вернуться к первому пункту и повторить всё сначала, но уже с работой над ошибками.

Эволюция взглядов на улучшение бизнес-процессов

Основным локомотивом идей естественно было США. Первая волна программ по улучшению качества началась в 80-х и 90-х годах 20-го века. Эти программы были нацелены на достижение цели «нулевого уровня дефектов». Эта работа заключалась в следующем:

• Проведение «мозгового штурма» для определения проблем;
• Подготовка диаграм Парето для приоритезации проблем;
• Вовлечение сотрудников;
• Заявление о миссии качества;
• Построение древовидных диаграмм для помощи в определении источников возникновения проблем;
• Общие программы корректировки действия;
• Регулярный контроль процессов, используемый для определения причини отклонений;
• Минимизация затрат на хранение путем применения just-in-time и непрерывного производства.

Следующей эволюционной вехой стало появление методологии «Улучшения бизнес-процессов» и немного позже «Улучшения бизнес-систем».

О том, что такое бизнес-процесс знают практически все, а вот что такое бизнес-система?

Бизнес-система представляет собой связанное и полное множество бизнес-процессов, реализуемых в рамках одной организационно оформленной бизнес-единицы при достижении ее целей. Бизнес-система является категорией процессной модели предприятия, выраженной с помощью системного подхода в рамках процессного управления.

Бизнес-система – это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей.

Подходы к улучшению бизнес-процессов

Про классификацию бизнес-процессов я уже писал, поэтому останавливаться на ней не буду. Давайте поговорим о концепции улучшения бизнес-процессов , которая основывается на четырех подходах:

• методика быстрого анализа решения;
• бенчмаркинг процесса;
• пепепроектирование процесса;
• реинжениринг процесса.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Эта методика впервые была использована компанией IBM в середине 80-х гг. 20-го века, в 90-е годы это подход бы усовершенствован GE, а компания «Форд» развила даную концепцию и назвала ее RAPET.

Методика быстрого анализа решения — «прорывной» подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе одно-, двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство либо одобряет, либо отвергает предложенные улучшения.

Методика быстрого анализа решения может применяться к мероприятиям любого уровня, начиная с основных процессов и кончая уровнем мероприятия. Такой подход к улучшению бизнес-процессов сосредотачивается на отдельной одно- или двухдневной встрече, в ходе которой определяются источники проблемы и/или мероприятия, негативно влиящие на данный процессе. Типичными улучшениями при FAST являются:
—  снижение затрат;
—  сокращение длительности цикла;
—  сокращение уровня ошибок на 5–15% за трехмесячный период.

Выявление возможностей для улучшения и одобрения их внедрения осуществляется за 1–2 дня, поэтому данный подход и получил свое название FAST1.

Подход FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. (Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)
3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.
4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
5. Члены команды должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
6. По прошествии 1–2-х дней заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно скоро становится неэффективным.
8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих трех месяцев.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса — систематический метод определения, понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и процедур более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции.

При бенчмаркинге процесса ключевые процессы идентифицируются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений.

К самым распространенным объектам бенчмаркинг бизнес процессов относятся: уровень запасов, число отходов и уровень брака, а также незавершенное производство. Для того чтобы эффективно работать в этих сферах, нужно иметь полную информацию об уровне издержек абсолютно по каждому процессу, а также причины их возникновения.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности отечественных предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

Реинжиниринг процесса (BPR)

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

• Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
• Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

• Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
• Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
• Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;
2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?
3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;
4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Применение вышеназванных подходов может создать больше  проблем, если вы не управляете изменениями. Например инжиниринг будет эффективен тогда, когда вы будете подвергать сомнению и изменять парадигму и культуру организации.

Японская парадигма улучшения бизнес-процессов

Кайдзен

Так уж получилось, что Япония пошла по другому пути, чем США и дала менеджменту свою методологию улучшения бизнес-процессов. Руку к этому приложил Э.Деминг, про которого упоминалось в начале. В результате проработки его идей появилась концепция «Кайдзен».

В современном понимании кайдзен — это система непрерывного улучшения качества, технологий, процессов, корпоративной культуры, производительности труда, надежности, лидерства и других аспектов деятельности компании.

Основной фокус внимания система кайдзен направляет на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника.

Элементы кайдзен

В основе системы кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

• Первый элемент – командная работа. Все сотрудники должны работать как одна команда для достижения общей цели и желаемого улучшения в работе. Сотрудники всех уровней должны делать все возможное для блага своих коллег и компании. Работа в команде предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.
• Второй элемент – персональная дисциплина. Дисциплина имеет первостепенное значение для достижения успеха. Кайдзен требует чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспектах труда – управлении своим временем, качеством исполнения работы, соблюдении требований и регламентов, расходовании материальных и финансовых ресурсов и пр.
• Третий элемент – моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг, предоставление работникам кредитов и пр.
• Четвертый элемент – кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.
• Пятый элемент – предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

	Кайдзен	Западный стиль менеджмента
Ориентация на	Процесс	Результат
Развитие	Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации	Скачкообразное, только за счет инноваций
Ресурсы	Бережливое расходование ресурсов	Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты
Отношения в коллективе	Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями	Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями
Руководство	Лидер, наделенный авторитетом и опытом	Начальник, наделенный властью
Благоприятная среда для применения	Медленный рост экономики при нехватке ресурсов	Экономический бум, ресурсы в избытке
Перспектива	Долгосрочная	Краткосрочная

Практические инструменты и методики концепции кайдзен

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества: в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

Система производства «точно вовремя» (just-in-time)

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

Кайдзен в ИТ

Кайдзен философия подходит не только производственной предприятиям. Принципы кайдзен легли в основу современных гибких методологий разработки и активно используются командами во всем мире.

Scrum.

Создатели Scrum вдохновлялись практиками японских предприятий и многие принципы кайдзен положены в основу их методологии: цикл PDCA, постоянный анализ деятельности, устранение помех, взаимоподдержка и открытость информации.

Lean.

Lean разработка — это адаптированный под IT метод бережливого производства, один из инструментов кайдзен. Там, где трудятся разработчики, также важно избавляться от простоев и потерь, как и на производстве. Lean основывается на постоянном обучении, исключении потерь, обоснованном принятии решений, быстрой доставке продукта заказчику, мотивации команды, принципах бережливости.

Канбан.

Канбан — ещё одна методология, которая перекочевала из цехов в офисы разработчиков. Изначально это один из инструментов концепции «точно вовремя».

Современный канбан опирается на принципы:

1. разработка начинается с существующих методов, которые в процессе изменяются к лучшему
2. команда заранее договаривается о внесении важных изменений
3. инициатива поощряется
4. роли и обязанности в команде чётко распределены. Тоже достаточно много общего с идеями кайдзен.

Другие подходы к улучшению бизнес-процессов

Шесть сигм

Перечислять все возникшие подходы к улучшению бизнес-процессов займет слишком много времени. Например, М. Хаммер в своей книге посвященной реинжинирингу бизнес-процессов перечисляют 14 модных направлений, возникших в 70-90-х гг. 20-го века. Среди них можно выделить подход под названием шесть сигм, поклоником которой был Д.Уэлч, CEO General Electric.

Сам метод был разработан в компании Motorola в 1980-е гг.

Шесть сигм (англ. Six sigma) — это один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов, данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода годной продукции, их последовательному внедрению и последующему анализу безошибочности процессов для увеличения удовлетворенности клиентов.

Название происходит от греческой буквы сигма σ, которая обозначает в статистическом анализе понятие среднеквадратического отклонения. Уровень безошибочности производственного процесса в этом методе определяется по числу σ, которое представляет собой удельный вес бездефектной продукции в процентах на выходе процесса. Процесс с качеством 6σ на выходе характеризует 99,99966 % случаев без дефектов, или не более 3,4 дефектов на 1 млн операций. В корпорации Motorola достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов определено в качестве цели, отсюда и пошло наименование концепции.

Корпорацией Motorola предложен систематический образ действий при реализации метода шесть сигм, который состоит из пяти шагов и называется DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control):

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• улучшение процесса через сокращение дефектов;
• контроль дальнейшего протекания процесса.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА ISO 9000

Качество стало одним из наиболее популярных лозунгов конца двадцатого — начала двадцать первого века. Качество товаров и услуг. Качество в технологиях и бизнес-процессах, связанных с производством товаров и услуг. Качество, которое существует и которое можно доказать, потому что оно документировано. Стандартом, позволяющим подтвердить качество различных аспектов работы предприятия, является группа стандартов ISO 9000 — серия международных стандартов управления качеством и подтверждения качества, которые приняты более чем 90 странами мира. Стандарты ISO 9000 применимы к любым предприятиям независимо от их размера и сферы деятельности.

Стандарты ISO 9000 разработаны Международной организации по стандартизации (International Standard Organization — ISO) и образуют основу нового подхода к вопросам качества. Стандарты изложены в форме требований (ISO 9001 — 9003) и общих рекомендаций (ISO 9000 и 9004). В стандартах отсутствует описание методов, с помощью которых изложенные требования и рекомендации могут быть реализованы. Разработчики стандартов полагаются на инициативу и творчество конкретных исполнителей, которые в своих специфических условиях применят требования и рекомендации стандартов.

В этой статье я попытался дать краткий обзор основных концепций, которые можно использовать для улучшения бизнес-процессов. К некоторым из них я еще не раз буду возвращаться на страницах этого блога.