Концепция фазовой трансформации бизнеса грейнера включает стадии

Стадии развития компании по Ларри Грейнеру

Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование

Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

comments powered by

Одной
из наиболее известных моделей ЖЦО
является модель, разработанная Л.
Грейнером. Ларри Грейнер (Larry E. Greiner)— профессор Маршалловской школы бизнеса
университета Южной Калифорнии (США),
академический директор программы USC
Executive MBA Program. Свою модель
ЖЦО Л.
Грейнер впервые
описал в
статье «Evolution and Revolution
as Organization Grow», опубликованной
в 1972 г. в
Harvard Business Review. Примечательно, что в
1998 г. статья была вновь напечатана в
этом же журнале как не утратившая своей
актуальности.

Согласно
модели Грейнера жизненный цикл любой
организации включает в себя пять стадий
(рис. 14.1), каждая из которых представляет
собой последовательность двух периодов:
периода роста, называемого эволюцией,
и периода системных переворотов,
называемыхреволюциями. При этом
пятая стадия, по мнению автора модели,
не обязательно является последней.

Модель
жизненного цикла организации по Л.
Грейнеру

Рис.
14.1

Говорят
гуру… Термин «эволюция» используется
для описания продолжительных периодов
роста, в рамках которых не происходит
больших изменений в организационных
практиках. Термин «революция»
употребляется для описания периодов
системных переворотов в организационной
жизни. По мере последовательного
прохождения компанией стадий развития
каждый эволюционный период порождает
типичную для него революцию.

Л.Грейнер

Согласно
модели Л. Грейнера для каждого эволюционного
периода характерна своя революция.
Переход организации на следующую стадию
развития оказывается возможным только
после преодоления соответствующего
революционного периода. Решения,
принимаемые руководителями на одной
стадии, рано или поздно становятся
источником проблем для другой. Поэтому
основной задачей менеджмента организации
на каждом революционном этапе является
поиск новых организационных методов,
которые станут основой управления в
очередном эволюционном периоде. По
мнению Л. Грейнера, переход с одной
стадии на другую осуществляется тем
быстрее, чем выше темпы роста отрасли,
в которой работает организация.

Грейнер
выделяет и анализирует следующие стадии
развития организации (табл. 14.2).

Таблица
14.2

Характеристика
стадий жизненного цикла организации

по
Л. Грейнеру

По
мнению Л. Грейнера, пятый кризис может
быть преодолен за счет изменения системы
взаимоотношений между организацией и
ее сотрудниками.

Говорят
гуру… Мы можем даже увидеть компании
с двойной организационной структурой:
«привычная» структура для
осуществления повседневной работы и
«рефлексивная» структура для
стимулирования перспектив и личного
обогащения. Работники тогда могли бы
передвигаться туда и обратно между
этими структурами по мере того, как
иссякает и пополняется вновь их энергия.

Л.Грейнер

Границы
между стадиями в модели Грейнера размыты,
так как разные подразделения организации
могут вступать в новую стадию в разное
время. Задачами высшего руководства
является умение идентифицировать стадии
жизненного цикла и готовность «плыть
по течению, а не против него».

Содержание

 
 
Введение. 3
1. Модель развития предприятия Грейнера. 4
2. Характеристика изучаемого предприятия. 11
3. Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера  12
Заключение. 15
Список использованной литературы.. 16
Введение
 
Организационная структура — логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений. Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Цель данной работы – изучение модели развития предприятия Грейнера на примере предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих взаимосвязанных задач:
— изучить теоретические основы  модели развития предприятия Грейнера;
— на примере предприятия провести анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера
Структурно работа включает в себя введение, три параграфа, заключение, список использованной литературы.
1. Модель развития предприятия Грейнера
 
Рост бизнеса требует соответствующего развития менеджмента в организации.
Можно выделить несколько этапов или фаз развития предпринимательской структуры, для каждого из которых характерен специфический кризис менеджмента (несоответствие системы управления и объекта управления — организации)[1].
Модели жизненного цикла предприятий являются постоянным объектом анализа западных и отечественных экономистов. Наибольшее распространение получили модели Л. Грейнера, Черчилля — Льюиса, А. Адизеса.
В 1972 г. Л.Е. Грейнер разработал основанную на кризисах модель развития организации. Стратегические изменения в этой модели основаны на пяти стадиях роста, перемежаемых кризисами. Для того чтобы преуспеть в каждой стадии роста, организация должна сначала преодолеть кризис. Грейнер выделил пять стадий роста и связанных с ними кризисов:
— рост за счет конструктивности ведет к кризису руководства;
— рост вследствие руководства ведет к кризису самостоятельности;
— рост вследствие передачи полномочий ведет к кризису в области контроля;
— рост вследствие координации ведет к кризису бюрократии;
—   рост вследствие сотрудничества ведет к возможному кризису психологической насыщенности.
На первом этапе развития организация носит созидательный, творческий, креативный характер. Л. Грейнер дает такую характеристику растущей организации. Это этап строительства фирмы. В ней царит энтузиазм, подъем, преобладают семейные связи, знакомства. Это этап зарождения бизнеса. В управлении преобладает стихийность, ситуационность; происходят подъемы, срывы, неожиданные успехи и необъяснимые потери. Нет должного учета, нет регламента, нет осознанной миссии фирмы. С гением времени появляются проблемы, то есть возникают неустойчивость и нелинейность развития. Проблемы нарастают, появляется неравновесность. В конечном счете это приводит к первому кризису, который ведет к первому качественному переходу. Переход с одной стадии на другую имеет четкую внутреннюю логику. Каждый переход есть реакция сложившиеся проблемы. Переход решает задачу снятия старых проблем. Меняются цели бизнеса, корпоративная культура, организационные механизмы. Наступает этап «механизации» (Л. Грейнер)[2].
Второй этап. На этом этапе происходит внедрение прямого управления, снижение стихийности, нарастание упорядоченности.
Формируются бизнес-процессы, появляются процедуры управления, прописываются обязанности, формируются организационные структуры (матричные, линейные, фун­кциональные). Формируются корпоративный дух и корпоративная структура управления. Появляется дисциплина исполнения; организационные технологии и управленческие технологии планирования, контроля, учета, диагностики.
На этом этапе фирма развивается в основном линейно (возможны слабые или средние отклонения от линейности, но они в пределах регулирования и управления). Этот эта может длиться довольно долго.
Но в конечном счете в системе нарастает неустойчивость под действием внутренних флуктуаций. Появляются как внутренние флуктуации, так и внешние возмущающие факторы. Они могут дополнять друг друга, увеличивая неустойчивость, могут резонансно складываться, создавая автоколебательные и автокаталитические процессы (в которых нет потери симметрии или временной упорядоченности).
Флуктуации (отклонения от среднестатистических значений определенных параметров) и возмущения нарастают. Стареют первые управленцы; они не могут понять, почему методы, которыми они выходили из кризисов, не срабатывают сегодня. Новые управленцы привносят инновационный дух. Возникают все усиливающиеся  управленческие противоречия.
Следует второй переход в новый третий этап развития.
Л. Грейнер третий этап развития назвал этапом делегирования ответственности. Это этап   внутреннего   предпринимательства,   этап   хозрасчета.   Руководитель   проекта становится не только менеджером, но и предпринимателем. Он управляет не отделом или департаментом, а бизнес — проектом. К компании вновь возвращается динамика. Вновь включается энтузиазм, инициатива, предприимчивость.  Но  они уже наложены на «механизированное» управление, т.е. сложившиеся   матричную   структуру,   корпоративную   культуру,   ранее   созданные процедуры управления. Руководители проектов на этом этапе имеют достаточно большую самостоятельность как в экономическом, так и в управленческом плане.
Возникает программно-целевое управление, планирование, проектирование. Хозрасчет вызывает инициативу, предпринимательство. Руководство фирмы делегирует свои полномочия  на более низкий уровень.  Оно  выступает как внутренний инвестор — вкладывает деньги в конкретные проекты, в «точки роста», в центры дохода. Руководство фирмы устанавливает нормы, правила и регламенты. Требования к руководству возрастают. «Центр» должен опираться не на авторитарные методы, а на компетенцию и профессионализм. В определенный момент в системе неизбежно возникают центробежные тенденции. Источник тот же — флуктуации. Чтобы сохранить организацию, высший менеджмент должен сохранить несколько стратегических систем управления (через учредительство, через технологическую зависимость, через трансфертное ценообразование).
Единая организация может распасться на отдельные фирмы, но сохранить «надсистему», то есть организовать вертикальный холдинг, корпорацию, картель и т.д. В единой системе должны сформироваться центры ответственности.
Здесь   возможно   внедрение   управленческого   учета   и   отчетности   по   центрамответственности. При этом возникают такие экономические проблемы как:
— трансфертное ценообразование, взаиморасчеты;
— единый документооборот;
— стимулирующая система заработной платы;
— оптимизация запасов;
— управление затратами;
— управление качеством;
— реинжиниринг, реинвестирование, реструктуризация, реорганизация[3].
Разрешение  этих проблем в рамках старых институциональных систем становится невозможным. Это приводит к новому кризису. Созревают условия для нового качественного   перехода.   Новый   переход   должен   разрешить   проблему   новых институциональных   форм.  Это   может   быть   создание   дочерних   предприятий, дистрибьюторской сети, франчайзинга. Цель данного качественного перехода — координация.
Четвертый этап трансформации организации — этап координации.
Для предприятий, вошедших стадию координации, главные задачи заключаются в налаживании вертикальных и горизонтальных связей между имеющими резкую степень финансовой, экономической, организационной и управленческой самостоятельности. Среди важнейших проблем этого этапа развития выделяются:
— управление через контрольные пакеты акций;
— инкорпоративность процедуры управления;
— захват национальных и наднациональных рынков;
— формирование политической и имиджевой инфраструктуры корпораций;
— формирование структур лоббирования;
формирование структур инновационного прорыва. Стадия координации может быть длительной, но не бесконечной. Даже у лидеров на стадии координации нет оснований для самоуспокоенности.
В условиях России для этого этапа характерно образование финансово-промышленных групп (ФПГ). Внутренние противоречия в определенный момент приводят к новому кризису и новому переходу. Формируются структуры сотрудничества. На пятом   этапе создаются организации, у которых сотрудничество становится стратегической  целью.  Создаются транснациональные  компании (ТНК), ногонациональные компании (МНК) и другие наднациональные ассоциации, корпорации и другие объединения.
Согласно концепции жизненного цикла, предложенной отечественным экономистом Н.Н. Треневым, предприятие проходит через этапы: зарождения; функциональной специализации; децентрализации; сотрудничества (фазы бюрократизации и демократизации); отношений семейного типа.
Каждый этап завершается кризисом определенного типа, который при отсутствии превентивных мер может окончиться разладом компании.
Этап зарождения характеризуется наличием сильного лидера, в роли которого выступает собственник фирмы. По мере роста фирмы лидер перестает справляться с поступающим объемом информации, требующей оперативной обработки. Поскольку он стоял у истоков образования организации, то психологически не расположен уступать свое место профессионалам.
Наступает кризис лидерства — неспособность лидера самостоятельно справляться с управлением ввиду необходимости оперативно обрабатывать большие объемы информации. Фирма прекращает свое существование пли переходит на следующую фазу развития — функциональной специализации.
Этап функциональной специализации характеризуется возрастающими: специализацией; формализацией; стандартизацией; централизацией. Происходит ограничение инициативы. Вследствие оценки по формальным критериям возрастает оторванность от жизни: поведение сотрудников становится административно, а не рыночно-ориентированным. Расширение гаммы продуктов все более и более затрудняет управление. Возникает кризис автономии — неспособность организации адаптироваться ввиду недостаточности прав подразделений.
Жесткие правила поведения не дают сотрудникам фирмы проводить, необходимые, по их мнению, изменения. Фирма уходит с рынка или переходит на следующую стадию — стадию децентрализации.
На этапе децентрализации происходит делегирование подразделениям все больших и больших прав. Так происходит вплоть до потери целостности управления. Возникает кризис демократизации — потеря целостности организации вследствие недостаточной координации деятельности подразделений.
Получившие экономические, юридические и другие права подразделения не очень торопятся уступать их обратно. Организация разваливается на отдельные осколки или переходит в следующую стадию — стадию сотрудничества получивших все права подразделении.
Фаза бюрократизации, основанный на использовании формальных, бюрократических процедур, характеризуется возрастанием числа конфликтных ситуаций. Конфликты объясняются несогласованностью интересов, которая возрастает по мере усложнения ситуации, а также по мере увеличения степени ее динамичности.
Наступает кризис бюрократизации — потеря целостности организации вследствие перенесения акцента на формальные, бюрократические механизмы координации, приводит к увеличению числа конфликтов и потере способности организации формировать и интегрированное поведение. Ориентация на формальные методы координации затрудняет работу демократических, неформальных механизмов.
На фазе демократизации происходит рост числа личных контактов, что позволяет избежать обращения к медленно работающим формальным процедурам. Однако большое число личных контактов может привести к эмоциональной усталости и истощению.
Возникает кризис эмоционального истощения — неспособность руководителя проводить активную инновационную политику, ориентированную на упреждающее отслеживание изменений рынка, вследствие своей эмоциональной перегрузки, что приводит либо к гибели организации, либо организация вступает на новую фазу — семейного типа[4].
Этап отношений «семейного типа» характеризуется акцентами на деформализацию отношений, создание условий для психологического комфорта и разгрузки. Кризис может быть преодолен при помощи:
— улучшения социального микроклимата;
— обучения персонала приемам и методов психологической разгрузки;
— формирование специальных клубов для неформального общения (и согласования интересов) руководителей разных компаний.
2. Характеристика изучаемого предприятия
 
Предприятие ОАО «Мурманскавтосервис» было основано в 2005.
Основным видом деятельности предприятия является ремонт и техническое обслуживание автомобилей российского и иностранного производства. Техническое обслуживание включает в себя диагностику двигателя и подвески с последующим ремонтом, кузовные работы: подготовка, покраска, колировка. Предприятие осуществляет ремонт и диагностику автомобилей с помощью необходимого оборудования.
Административно-бытовой комплекс делится на зону приема/выдачи автомобиля клиенту, Стенд по продаже магнитол и сопутствующего товара.
Персонал – главная ценность компании — это люди работающие в ней: дипломированные специалисты ОАО «Авто-Ваз» прошедшие обучение и получившие сертификаты о полученной квалификации. Такие как: инженер по гарантии, мастер-приемщик, техник-диагностик, мастер по ремонту подвески, мастер по ремонту двигателей и т.д.  Это механики со средним специальным образованием, аттестованные специалисты у ОАО «Авто-Ваз».
На данный момент финансовое положение предприятия является стабильным, что позволяет расплачиваться по текущим обязательствам и брать новые кредиты на развитее бизнеса, улучшение условий труда работников, закупке нового современного оборудования, что позволит поднять качество выполняемых услуг на уровень выше.
ОАО «Мурманскавтосервис» придерживаясь «трех правил хорошего автосервиса» осуществляя деятельность сразу в трех направлениях это: продажа автомобилей, ремонт автомобилей и обеспечение запасными частями, является участником сразу 3-х рынков одновременно.  Что благоприятно сказывается на имидже компании и позволяет развиваться в 3-х направлениях.
3. Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера
 
Анализируемое предприятие уже прошло стадию развития, основанного на творчестве. Это момент от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появилась в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивалась благодаря реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период было сосредоточено на разработке процессов по реализации оказываемых услуг, по донесению информации о вновь созданном предприятии до потребителя и его маркетинге. Организационная структура компании в тот момент была неформализованной.
Однако по мере роста организации ее основателям все больше требовалось контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что однако требовало новых специализированных знаний, которыми на тот момент основатели организации не обладали. Это стало причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоял в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?
Были введены новые штатные  единицы – менеджер по развитию, выполняющий также должность маркетолога. Были определены цели и направления развития предприятия, сформированы функциональные обязанности, которые были закреплены за определенными сотрудниками.
Когда кризис лидерства успешно был преодолен, наступил период организационного роста, основой которого явилось четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через некоторое время наступил момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начала ограничивать творчество управляющих среднего звена.
То есть возник вопрос о том, что человек выполняющий четко закрепленные за ними обязанности отказывался выполнять то, что выходило за рамки стандартно выполняемых им трудовых процессов.
Система управления в организации стала источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Налицо кризис автономии.
На данном этапе своего развития предприятие находится на стадии развития, основанного на делегировании[5]. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие.
То есть менеджеры обладают на данный момент большим кругом полномочий, самостоятельны в свои решениях. Это до определенной степени увеличило потенциал развития организации, но, в конце концов, это приведет в новому кризису — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.
Графически анализ организации представлен на рис. 1.
Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода и на графике отражено, что на данный момент ОАО «Мурманскавтосервис» находится на стадии кризиса контроля.
Для преодоления кризиса контроля нужно прибегнуть к  изменениям в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Необходимо в структуре организации выделить стратегические подразделения, которые будут иметь достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, будут жестко контролироваться из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п.

Возраст организации

Размер организации

Кризис
лидерства

Кризис
автономии

Кризис
контроля

Кризис
границ

Развитие основано на творчестве

Развитие основано на руководстве

Развитие основано на делегировании

 
Рис. 1 Анализ организации с точки зрения модели развития предприятия Грейнера

  Заключение
 
Эволюция бизнес-систем — одна из малоизученных областей менеджмента. Причина — уникальность и неповторимость каждого отдельно взятого бизнеса. Исследователь Л. Грейнер предпринял попытку обобщить эволюцию бизнес-систем и опубликовал статью, в рамках которой представил Теорию фазовой трансформации бизнеса (ТФТБ).
Теория Грейнера рассматривает пять основных фаз развития предприятия:
— управление бизнес-идеей (создание и творчество);
— управление функциями (формализация и построение структур);
— управление процессами (делегирование и диверсификация);
— управление сетями (координация);
— управление знаниями (синергия и сотрудничество).
Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Например, почему организационная структура непременно должна пройти последовательно следующие стадии: неофициальная, функциональная централизованная, функциональная дивизиональная, ориентированная на продукт, матричная?  А что предпринимать компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие субъективные характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании?
Тем самым отмечаем, что хоть модель Грейнера очень хороша, однако не является панацеей для решения всех организационных проблем.
Список использованной литературы
 
1. Кибанова, А.Я. Управление организацией / А.Я. Кибанова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 499с.
2. Огарков, А.А. Управление организацией / А.А. Огарков – М.: Эксмо, 2006. – 512с.
3. Поршнева,  А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева,  Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2008. – 736с.
4. Родинов, В.Б Организация производства и управления / В.Б. Родинов – М.: Знание, 2007. – 328с.
5. Управление организацией / Под ред. Ковалема А.М. – М.: Инфра-М, 2007. – 312с.

[1] Родинов, В.Б Организация производства и управления / В.Б. Родинов – М.: Знание, 2007. – С.74

[2] Огарков, А.А. Управление организацией / А.А. Огарков – М.: Эксмо, 2006. – С.73

[3] Управление организацией / Под ред. Ковалема А.М. – М.: Инфра-М, 2007. – С.112

[4] Поршнева,  А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева,  Н.А. Саломатин, З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2008. – С.512

[5] Кибанова, А.Я. Управление организацией / А.Я. Кибанова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С.111

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

«Грейнеровская» модель жизненного цикла

Как считал Грейнер, самое большую роль для создания модели организационного развития играют пять главных факторов: 

1. возраст организации;
2. размер организации;
3. этапы эволюции; 
4. этапы революции; 
5. темпы роста отрасли.

В соответствии с данной моделью, жизненный цикл организации включает в себя пять периодов (фаз) эволюционных и революционных процессов на жизненном пути компании, которые имеют название «стадии роста».

Каждой стадии присущи период развития, затем устойчивого роста и стабильности, а заканчивается периодом революции в изменениях внутри компании.

Каждая стадия – это в одно и то же время и итог (окончание) предыдущей, и причина идущей следом стадии.

Каждому эволюционному периоду характерен доминирующий стиль управления, который применятся с целью поддержания роста, в то время как каждому революционному периоду характерна доминирующая проблема управления, которую следует разрешить до того, как- рост может возобновиться. 

Переход на новую стадию жизненного цикла диктует перечень новых правил, согласно которым компания должна реализовывать свое внутреннее функционирование и принимать участие во взаимоотношении с внешней средой. 

Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Важный вывод на каждой из стадий заключается в том, что если компания стремится продолжать рост, то последующие действия ее руководителей и управляющего состава определены по деталям.

Нужно запомнить, что при более высоких темпах роста отрасли, в которой функционирует и существует организация, происходит более скорый переход от одной стадии к другой.

Следовательно, можно обозначить такие стадии роста компании и соответствующие им кризисы (рисунок 2):

• рост посредством креативности (творческая фаза роста) — кризис лидерства;
• рост посредством директивного руководства (направленный рост) — кризис автономии;
• рост посредством делегирования — кризис контроля;
• рост посредством координации — кризис запретов;
• рост посредством сотрудничества — кризис психологической усталости или доверия.

Рис. 2 — Этапы развития и кризисы роста организации по Л. Грейнеру

Стадия 1. Рост посредством креативности

Данная фаза длится от точки образования компании до ее первого организационного кризиса, так называемого кризиса лидерства.

Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основной акцент ставится в данном периоде ставится на разработку продукции и его маркетинг, структура компании, как правило, является неформализованной. 

Хотя стоит отметить, что по мере роста организации главному руководству стоит все больше сосредотачиваться на не всегда желанных менеджерских функциях: увеличившееся количество работников уже не может эффективно руководствоваться лишь неформальными методами, а заново принятые на работу люди уже далеки от того, чтобы проявлять свой энтузиазм и активность своих предшественников; гораздо больший объем искусства управления необходим для того, чтобы грамотно и продуктивно управлять бизнес-процессами и осуществлять контроль качества производимой продукции либо услуг. Именно в данном периоде и фиксируется наступление кризиса лидерства. Единственным выходом из данной ситуации считается найм профессионального управленца, который был бы в состоянии построить управленческие процессы и переориентировать деятельность компании в правильное русло.

Стадия 2. Рост посредством директивного руководства

После успешного преодоления кризиса лидерства, приходит фаза организационного роста, которая базируется на конкретно спланированной работе и профессиональном менеджменте. Данному периоду также присущи свои характерные черты: 

• функциональная организационная структура с конкретно очерченными ролями и должностными обязанностями; 
• привнесение (либо увеличение использования) конкретной системы учета и отчетности, в большей мере касательно закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и так далее; 
• насаждение систем мониторинга и контроля, планирования бюджетных средств и формулирование стандартов качества; 
• более обезличенный и формальный вид коммуникаций. 

Но через какой-то промежуток времени возникает такой момент, когда бюрократическая машина менеджмента и совокупность большего количества процессов принятия решений на ее верхних ступенях стремятся к ограничению творчества менеджеров среднего звена. 

Система менеджмента в компании расценивается как источник противоречий, суть которого в отличающемся понимании нужной и достаточной свободы разных уровней менеджмента. Возникает кризис автономии, разрешаемый лишь с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

Для того, чтобы успешно преодолеть кризис автономии стоит предпринять меры, связанные с перестройкой структуры и рассредоточением источников власти, а также передачей части полномочий с верхних ступеней управленческой лестницы на нижестоящие.

Прежде всего, в развивающейся компании значительная части власти предоставляется руководству отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Возникают принципиально новые, уникальные системы по мотивированию сотрудников, например, бонусы и участие в разделе прибыли организации (так называемый «процент»). 

Прослойка менеджеров среднего звена наделяется достаточным количеством власти и полномочиями с целью проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень менеджеров компании уделяет все свое внимание общему стратегическому развитию и постепенно перестает контролировать разросшуюся и усложнившуюся организацию. Менеджеры на местах довольно часто расходуют большое количество временных и материальных ресурсов на достижение целей предприятия, даже в случае полного несоответствия общим целям организации.

Рассредоточение власти в конце концов влечет за собой новый кризис — кризис контроля, когда менеджеры высшего уровня начинают понимать, что перестают контролировать организацию в общем и целом, — она начинает жить по своим, отдельным правилам. Часть менеджеров высшего звена предпринимает попытки вернуть централизованное управление, которое, как правило, погибает по причине большого количества операций. Те компании, которые хотят двигаться вперед, ищут другое, принципиально новое решение – использовать специальные методы координации. 

Стадия 4. Рост через координацию

Успешное преодоление кризиса делегирования имеет непосредственную связь с преобразованиями в системе координации функционирования отделов, из которых складывается организация. Деятельность по координированию сводится к тому, что слабо централизованные отделы интегрируются в продуктовые группы, применяется сложная система разделения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. 

Отмечается значительное расширение штаб-квартиры, где создаются мощные системы планирования и мониторинга выполнения плана. При этом право принятия основных производственных решений закреплено за менеджерами на местах. 

Со временем компания фиксирует проблему чересчур сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженность системы мониторинга и контроля. Отмечается замедленная реакция на действия внешней среды, что провоцирует снижение показателей организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превалировать над их целесообразностью, намечается еще один кризис — «красных записей» (либо кризис запретов). Возникают конфликты между сотрудниками, взаимные упреки и обвинения, которые не дают почву для возникновения попыток решения сложившихся проблем. Возникает резкая необходимость в поиске решения, которое бы позволило управлять этим развитым, большим и сложным механизмом, не используя при этом чересчур громоздкие формальные и контролирующие процедуры.

Стадия 5. Рост через сотрудничество

На данном этапе возникает необходимость в объединении команды, а для этого всем членам компании начинают прививать общие ценности, ставить цели, задачи, для достижения которых всем стоит интегрировать свои усилия. 

И, если на предыдущем этапе компания справлялась преимущественно, используя формальные системы и процедуры, то на данном этапе особая роль отводится формированию команд и умелого использования межличностных различий. На смену формальным контролю и мониторингу приходят контроль общественный и самодисциплина. Штаб-квартира, которая до этого осуществляла функции контроля, начинает выполнять функции по консультированию. Структура организации — матричная, особую роль отыгрывает инновационная деятельность. 

Хотелось бы отметить, что данный этап не является последним, а лишь на логическое завершение определенного цикла развития компании. ​​​​

С точки зрения Л. Грейнера, данный этап может окончиться кризисом психологической усталости либо доверия, когда трудовой персонал устает быть постоянно инновационным и интенсивно работать в качестве единой команды.