Комплексный подход к планированию внедрений новшеств в компании

Комплексный подход
к разработке и внедрению инновации
требует взаимоувязанной и скоординированной
работы всех участвующих в этом процессе
подразделений и исполнителей.

Комплексный подход
состоит из отдельных этапов, которые
влия­ют на жизненный цикл инновации
в целом, с помощью различных организа­ционных
форм управления: проектной;
линейно-программной; координационной;
матричной.

Проектный
подход
базируется на рассмотрении всего
научно-произ­водственного цикла, под
которым понимается процесс разработки;
создания; внедрения и распространения
новшеств. Это совокупное управление
всеми необходимыми ресурсами: трудовыми;
финансовыми; материальными; энергетическими
ресурсами, а также выполнение требования
производства новшества в указанный
срок; в пределах запланированной сметной
стоимости; с заданным качеством.

Суть
линейно-программной формы управления
реализацией про­екта состоит в передаче
всех исполнителей проекта в подчинение
одному органу управления и формирование
на этой основе фактически новой
организационной системы. Ее создание
оправдано при выполнении одного или
нескольких слож­ных, дорогостоящих
и долговременных проектов. Особенностью
этой организационной формы является:
ориентация на специфическую цель
многофункциональная внутренняя
структура. Это требует централизации
основных функций управления проектом
и не позволяет передавать руководство
проектов на средний уровень управления.

Координационное
управление реализацией проекта
характеризует­ся тем, что высшие
органы руководства проектом передают
часть функций по контролю и координации
одному из наиболее активных исполнителей
проекта, оставляя за собой право принимать
окончательные решения. Структуры
координационного типа, являются наиболее
гибкими; адаптивными; не требующими
значительных дополнительных затрат на
управление; успешно применяются при
управлении реализацией проектов разных
масштабов: комплексно — дискретных
проектов и слабо связанных проектов.

Координационная
форма управления реализацией инновационного
проекта превращается в матричную форму.

3. Участники инновационного проекта

В зависимости от
вида проекта в его организации могут
принимать уча­стие от одной до
нескольких десятков (иногда сотен)
организаций. Эти ор­ганизации принято
объединять в конкретные группы участников
проекта.

Заказчик
— будущий
владелец и пользователь результатов
проекта (физическое или юридическое
лицо).

Инвестор
— физическое или юридическое лицо,
вкладывающее средст­ва в проект.

Проектировщик
— специализированная проектная
организация, разра­батывающая
проектно-сметную документацию.

Поставщик
— организация, обеспечивающая
материально-техническое обеспечение
проекта.

Исполнитель
— юридическое лицо, несущее ответственность
за выпол­нение работ по контракту.

Научно-технические
советы —
ведущие специалисты по тематическим
направлениям проекта, несущие
ответственность за выбор научно-техни­ческих
решений и уровень их реализации, полноту
и комплексность меропри­ятий для
достижения проектных целей.

Руководитель
проекта —
юридическое лицо, которому заказчик
деле­гирует полномочия по руководству
работами по проекту.

Команда
проекта —
специфическая организационная структура,
воз­главляемая руководителем проекта
и создаваемая на период осуществле­ния
проекта.

Об эксперте: Александр Богуцкий, главный руководитель программы «Культивация инноваций» в компании IT_One.

Завтра может быть поздно? Инновации как движущая сила бизнеса

В 1980-90-х годах в научных кругах, близких к американским военным структурам, зародилась концепция VUCA, определяющей идеей которой стала нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность модели окружающей действительности. В конце 2000-х эта концепция, во многом бросающая вызов традиционным представлениям о миропорядке, начала активно укореняться и в корпоративной среде. Управленцы в бизнес-практиках переняли идею о мире, ключевыми атрибутами которого являются изменчивость (Volatility), неопределенность (Uncertainty), сложность (Сomplexity) и неоднозначность (Ambiguity). Эта концепция широко применялась до 2020 года, пока события, связанные с пандемией и ее последствиями, не внесли в нее коррективы. Тогда на смену VUCA пришла аббревиатура BANI, точнее характеризующая «новую нормальность»: хрупкая (Brittle), тревожная (Anxious), нелинейная (Non-linear), непостижимая (Incomprehensible).

Согласно BANI-концепции, у нас нет и не может быть модели, дающей полное понимание происходящего, а соответственно, — и методик, гарантирующих безошибочность прогнозов и решений. Современный мир склонен к абсолютно неожиданным и скачкообразным изменениям, к резкой и непредсказуемой трансформации. Зато у нас есть возможность понять, какие управленческие подходы и модели мышления эффективны в новой реальности, а какие будут нас ограничивать.

Ключевым навыком эффективности в новых условиях становится не умение планировать и строить прогнозы, а способность быстро осознавать изменения и находить адаптированные к ним решения.

В такой парадигме инновационное мышление и инновации становятся факторами успеха, а иногда и единственным условием выживания. Нам требуется умение оперировать гибкой картиной мира, адаптивно изменять ментальные модели и находить решения задач, которые еще вчера казались невероятными.

Если не развивать инновации сегодня, завтра может оказаться поздно. Согласно отчету Accenture Technology Vision 2021, основанному на опросе более 6 тыс. руководителей бизнеса и IT, компании, использующие эффективные цифровые платформы и проводящие быструю адаптацию к инновациям, наращивают доходы в пять раз быстрее. В то же время за счет развития платформ визуального программирования и специальных систем на основе искусственного интеллекта возможности создания и развития цифровых решений становятся доступны сотрудникам, выполняющим бизнес-функции, то есть не специалистам в IT. Информационные технологии перестают быть уделом узких профессионалов. Какие же тогда козыри остаются у профильных IT-компаний?

Проще говоря — инновации приносят прибыль. Речь идет не только и не столько о развитии новых проектов, спин-офф, стартапов. В фокусе оказывается задача — иметь возможность эффективно наращивать бизнес в меняющейся реальности, своевременно находить удачные ответы на неожиданно возникающие новые вызовы, постоянно генерировать и грамотно реализовывать новые идеи.

Матрица инноваций: определяем цели и выбираем стратегию

Согласно одному из определений, принятых в международной практике, инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. Проще говоря, инновацией называется новшество, которое внедрено и обеспечило качественный рост потребительских качеств продукции или эффективности процессов ее создания.

Не существует универсального алгоритма или универсальных инструментов, которые обеспечат эффективность корпоративных инноваций. У каждой организации своя специфика, задачи и возможности. Соответственно, чтобы подобрать наиболее подходящую модель, необходимо определиться в том, каких целей компания намерена достичь и какие ресурсы может на это направить.

Для определения стратегических целей в области инноваций применимы известные инструменты стратегического менеджмента. А для идентификации возможных вариантов развития инноваций и определения подходящей модели можно применить такой инструмент, как «Матрица инноваций».

Наиболее известная матрица предложена компанией Board of Innovation. Матрица инноваций представляет собой квадрат, разделенный на четыре секции. Она имеет две оси: на вертикальной отмечены высокий или низкий уровни инвестиций в инновации, а на горизонтальной — фокус на внешних или внутренних инновациях. Таким образом, в зависимости от объема планируемых инвестиций (большой или небольшой объем) и фокусировки (внутренние или внешние проекты) она разделяет стратегии проведения инноваций на четыре типа: «охотники», «строители», «исследователи» и «экспериментаторы».

Охотник — архетип инноватора, отличительным признаком которого является высокий уровень инвестирования в инновации с фокусом на внешних источниках. Обычно такой тип стратегии предполагает большое внимание к сотрудничеству со стартапами, сделкам по поглощению, а также созданию и финансированию новых предприятий.

Строитель — этот тип стратегии предполагает значительные капиталовложения в инновации, но разработка новшеств происходит преимущественно внутри компании. Это значит, что Строители вкладывают значительные ресурсы в трансформацию своей организации, создают инновационные подразделения и спин-оффы.

Исследователь, как и Охотник, ищет новые возможности в основном за пределами своей компании. Как правило, это организации, которые понимают необходимость изучения новых возможностей для своего бизнеса, но пока не готовы инвестировать слишком много. Они также видят, что у них недостаточно внутреннего потенциала для инноваций, поэтому в основном ищут новые идеи и возможности вовне компании.

И наконец, Экспериментатор. Этот архетип характерен для тех, кто только начинает свой путь внедрения инноваций и хочет двигаться осторожно. Экспериментаторы придерживаются более низкого уровня инвестирования в инновации и фокусируются на создании собственных новаторских разработок. При такой стратегии организации сосредотачивают свое внимание на внутренней работе, например, сессиях инновационных тренингов и апробации инновационных идей.

Основываясь на том, чего вы хотите достичь, можно определить свой тип модели развития инноваций, разработать соответствующую программу и оценить ресурсы, которые потребуются на ее реализацию. А при реализации этой программы вам потребуется применение инновационных практик и инструментов.

Примером инновационной практики с хорошим набором инструментов является методология ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). ТРИЗ была разработана советским ученым и инженером-изобретателем Генрихом Альтшуллером на основе анализа 40 тысяч патентов и обобщения приемов изобретательства. Хотя основоположник теории разрабатывал ее изначально для решения технических задач, в последующем эта теория получила применение для решения любых задач повышенной сложности. Она подходит для решения креативных задач практически в любой области. Фактически, сейчас владение этой методологией можно рассматривать как ценный в бизнес-среде навык problem solving.

Идеи и решения, подготовленные с применением ТРИЗ, на порядок эффективнее, чем реализуемые без нее. Значит, применение этой практики экономит время и ресурсы.

Другими успешными инструментами, доказавшими свою полезность, являются дизайн-мышление (Design Thinking) и форсайт (Foresight).

Дизайн-мышление относят к юзероцентричным методам, то есть ориентированным в первую очередь на потребителей. Ключевые вопросы, которые задает себе инноватор: «Кто будет пользоваться моей разработкой?» и «Как моя разработка повлияет на условия жизни людей?». В соответствии с этим работа над инновацией здесь начинается с этапа эмпатии, после чего уже происходит анализ и определение проблемы, генерация идей, прототипирование и выбор лучшего решения.

А что касается форсайта, то это методология формирования образа будущего, в основе которой лежит предположение, что будущее не является детерминированным. Она появилась еще 1950-1960-е в США, но с тех пор претерпела существенные изменения. Так, к 2020-м появилась «открытая модель форсайта», вариантом которой является рапид-форсайт (Rapid Foresight). Исследователи работают в рамках коллективной сессии, где каждый участник формирует представление о будущем и принимает индивидуальные решения в рамках определенного сегмента своих компетенций. Объединив эти сегменты как кусочки мозаики аналитики получают желаемую прогнозную модель. Крайне важно, что рапид-форсайт позволяет при создании образа будущего максимально использовать те источники, которые на пути в это будущее займут влиятельные позиции и в той или иной степени будут влиять на его формирование.

Структура программы инноваций

Главной задачей программы инноваций является трансформация, которая ведет к достижению определенных целей. Чтобы этот процесс оказался эффективным, используют ряд механизмов, комбинируя и приоритизируя их с учетом индивидуальных особенностей компании.

1. Инновации делают люди — причем не энтузиасты-одиночки, а коллектив единомышленников. Чтобы заниматься инновациями в «промышленных масштабах», нужно обладать знаниями определенных практик. Если таких людей в компании много, то компании повезло. Но сейчас это скорее исключение из правил. Чаще всего требуется развивать в сотрудниках навыки инновационного мышления и знание практик решения инновационных задач.

Для этого организуются специальные тренинговые программы с привлечением соответствующих экспертов. Эти программы часто строятся на базе признанных в мире стандартов обучения по ТРИЗ и Design Thinking. В тренинговые программы ТРИЗ, организованные по стандартам Международной Ассоциации ТРИЗ, входят методы активации креативного мышления. И сама ТРИЗ является хорошим инструментом решения творческих задач. Этот инструмент может освоить каждый человек, вне зависимости от его склада ума и предыдущего опыта.

Второй важный аспект развития инновационного мышления — это практика решения инновационных задач. И поэтому указанные тренинговые программы стоит сочетать с решением творческих задач, имеющих ценность для практической деятельности компании.

2. Целесообразно формирование комьюнити сотрудников, заинтересованных в развитии инноваций и готовых принимать в этом участие: сообщества инноваторов. В компании найдется немало людей, которые заинтересованы объединиться по определенным профессиональным целям и интересам. Одна из целей такого объединения — обмен информацией и передовыми практиками. В данном случае сотрудников можно объединять вокруг передовых практик решения творческих задач и разрешения проблем повышенной сложности, обмена опытом и экспертизой в решении таких задач, знакомства с передовыми методами из мировой практики.

Еще одним объединяющим фактором может служить совместное решение важных для компании инновационных задач. Это привлекательно как с точки зрения получения последующих бенефитов — поощрений, открытия новых возможностей, так и удовлетворения от красиво решенной сложной и важной задачи.

3. Требуется организовать специальную систему для сбора идей — корпоративный ресурс, на котором каждый может сформулировать свою идею и отслеживать ее дальнейшую судьбу. Отдельно стоит выделить систему сбора информации по уже существующим инновациям. Возможно, потенциал некоторых их них использован не полностью.

4. Не всегда сотрудник может самостоятельно высказать идею в таком виде, чтобы была понятна ее ценность. Нужен механизм, который поможет сформулировать и правильно оформить идею – например, открытые заседания экспертных советов по инновациям. Называться они могут по разному, но суть одна: это место, куда может прийти каждый желающий и получить квалифицированную помощь.

5. Требуется механизм мотивации сотрудников на инновации. Он определяется индивидуально для каждой компании, и чаще всего включает оба типа мотивации — материальную и нематериальную. Система материального поощрения сотрудника увязывается с размером экономического эффекта, который был достигнут за счет применения инновации. Отдельная мотивация для руководителей реализуется обычно в виде KPI. Нематериальная мотивация — это выражение публичного признания вклада сотрудника в развитие инноваций: упоминание в корпоративной прессе, на физических или электронных информационных ресурсах.

6. Отметим внедрение принципов геймификации как относительно нового самостоятельного мотивационного механизма. Соревновательный стимул появляется, например, в рамках конкурса идей, где каждый желающий может предложить решение проблемы, имеющее практическую ценность для компании. Это своеобразный аналог хакатонов, только задачи в нем более сложные и обычно не поддающиеся решению традиционными методами.

Метрики эффективности

Метрики эффективности помогают измерить результат и определить, в какой мере достигнуты поставленные в компании цели и задачи:

• Экономические цели разнообразны, но в целом сводятся к улучшению экономических показателей (или, как частный случай, к обеспечению их стабильности в ухудшившихся условиях). Здесь применяются традиционные метрики измерения экономического эффекта. Ключевое место среди них занимает ROI (Return On Investment) — показатель, характеризующий возврат инвестиций. В случае с инновациями есть специальное название этого термина — ROII, Return On Innovation Investment).
• Диверсификация и расширение бизнеса. Метрики: открытие новых успешных направлений бизнеса, выход на новые рынки, появление спин-офф (выделение инновационной дочерней компании).
• Решение важных для бизнеса задач: технологических, производственных организационных, маркетинговых и прочих. Метрика: количество решенных задач.
• Повышение привлекательности работы в компании. Метрики: снижение показателя оттока персонала; увеличение количества резюме, поступающих в компанию; снижение средней себестоимости отбора кандидата на вакансию за счет более качественной базы кандидатов и уменьшения числа отказов от оффера; повышение рейтинга привлекательности работы в компании в независимых опросах (HeadHunter, РБК и других).
• Возрастание степени креативности команды компании и подготовленности к решению задач повышенной сложности.

Правильно оценивать тренды и предвосхищать будущее сложно. В мировой практике существует множество примеров как удачных, так и неудачных инноваций. Но наиболее яркие кейсы все-таки показывают, как упущенный шанс развития инновации приводил к серьезным последствиям для бизнеса. История с Kodak, которая не смогла правильно адаптироваться в стремительно наступившую эпоху цифровой фотографии, — классическая иллюстрация этому.

Вот почему об инновациях стоит серьезно задуматься уже сейчас: рассматривать стратегии, изучать инструменты, вовлекать людей и выстраивать комьюнити.

Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии. От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.

Внедрением инноваций можно:

• Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);
• Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;
• Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Анализ и подготовка нововведений

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.

Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.

Итогом анализа должны стать:

• Чёткое понимание слабых мест компании;
• Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;
• Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;
• Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.

Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Внедрение

Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.

В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела. Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов.

Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы. Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации. Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Рекомендуемый порядок внедрения инноваций

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.

На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям. Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации. Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций. На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Методы внедрения инноваций

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

1. Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
2. Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
3. Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
4. Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Сложности внедрения

При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

1. Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
2. Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
   • Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
   • Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
   • Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
   • Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
3. Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
   • Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
   • Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
   • Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
   • Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.

Оценка результата

На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата. Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.

Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:

• Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
• Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
• Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
• Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).

Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.



1. /Инновации в туризме/Жукова_Менеджмент в туристском бизнесе.pdf 2. /Инновации в туризме/Новиков В.doc 3. /Инновации в туризме/Новиков В.pdf

Новиков В. С

5.2. Создание нововведений и их внедрение

В последние годы на рынках главенствующую роль занимают транснациональные компании и корпорации, что вызвало сокращение числа действующих субъектов, однако стало больше торговых марок и ускорилась динамика их появления; растет темп выпуска новых товаров при сокращении их жизненного цикла, что способствует внедрению инноваций и возникновению новых брендов и разновидностей товаров; увеличивается сегментация рынков, растет стоимость выведения нового товара на рынок; изменилось поведение потребителей: в связи с доступностью источников информации они стали более требовательными к товарам, услугам и рекламе. Изменения на рынках активно воздействуют на инновационную деятельность. Соответственно процент неудачных попыток будет расти, что связано с сокращением жизненного цикла товаров и ростом затрат на развитие и продвижение новых продуктов. Поэтому особое значение приобретает процесс разработки нового продукта, создание новшеств.

Самые распространенные — это продукты, возникающие внутри данного рынка. Эти инновации не создают новых категорий или рынков, а новый продукт появляется в рамках той категории, в которой возникла первоначальная идея. Они основываются на расширении или сокращении разновидностей любой базисной характеристики конкретного товара или услуги, изменении внешнего оформления, упаковки товара или среды предоставления услуги. Такое создание новшеств является самым распространенным, оно оказывает позитивное воздействие на рынок, поскольку увеличивает его объем и стимулирует превращение потенциальных потребителей в реальных.

Альтернативный путь создания новшеств — это продукты, возникающие вне существующего рынка. В случаях полной трансформации продукта появляются новые ситуации, новые категории потребителей, которые раньше не принимались во внимание. Преимущество инноваций такого типа состоит в том, что вместо захвата части рынка создается новый рынок.

Примером может служить идея использования продовольственных товаров в качестве альтернативного источника получения прибыли заправочными станциями. Сегодня на автозаправках крупных городов многих стран можно купить фрукты, хлеб, овощи и другие продукты. Причем, если прибыль от продажи с одного литра бензина составляет около 1 %, то средняя прибыль продовольственных магазинов — более 50 %.

Другой пример. Когда Интернет был новинкой, доступной далеко не каждому, появилась идея о предоставлении доступа к Интернету посетителям кафетериев. Реализация этой идеи привела к созданию нового бизнеса — интернет-кафе. Их хозяева заинтересованы в том, чтобы посетитель больше времени оставался за столиком, так как от пользования услугами Интернета они получают больший доход, чем от продажи кофе.

В приведенных двух различных подходах к инновациям отражены в первом случае модификации в рамках существующего рынка, а во втором — создание новой категории с соответствующими изменениями товара и привлечением новых потребителей.

Первый подход отражает вертикальный маркетинг — от общего к частному через процесс последовательного и логического мышления; второй подход — латеральный маркетинг — от частного к общему, используя оригинальное и более творческое мышление.

Филип Котлер и Фернандо де Без Триас в книге «Новые маркетинговые технологии» дают следующее определение латерального маркетинга: «Это рабочий процесс, который при приложении к существующим товарам или услугам дает в результате инновационные товары или услуги, охватывающие потребности, целевых потребителей или ситуации, не охваченные в настоящее время, и, таким образом, является процессом, который предлагает высокие шансы для создания новых категорий или рынков».

Латеральный маркетинг имеет ряд отличий от традиционного — вертикального: он может быстро перескакивать на другие категории товаров или услуг без видимого смысла, стимулируя перемены; не отбрасывает никакие альтернативы, которые могут привести к новой концепции; может использовать категории или товары, не относящиеся к определенному продукту, тогда как вертикальный маркетинг исключает концепции, находящиеся вне определения потенциального рынка.

Рынок, где конкурируют товар или услуга, включает составляющие латерального маркетинга. Ими являются «потребность», «цель», «обстоятельства». Обстоятельства представляют собой комбинацию «места», «времени», «ситуации» и «опыта».

Ни один товар, ни одна услуга не могут существовать без этих составляющих. Изменение одной из них провоцирует появление разрыва между товаром и услугой и новой составляющей. Чтобы осуществить операции по исключению или реорганизации одной из составляющих, объединению двух из них, требуется приложить некоторые усилия.

Изменение потребности. Компания изыскивает дополнительные источники доходов (например, таксомоторный парк предлагает использовать водителей такси в качестве курьеров для перевозки срочных пакетов с документами).

Изменение цели. Выбор и привлечение тех потребителей, которые не являются потенциальными целевыми клиентами на рынке данного товара или услуги.

Изменение обстоятельств. Предложение места, условий и ситуаций реализации продукта, которые ранее не использовались.

Изменение места. Включает изменение пункта продажи, области применения или потребления там, где товар или услуга в данный момент не используются. Прием туристов в сельской местности с использованием деревенских домов в качестве небольших гостиниц (10-12 комнат) для людей, которые хотят спокойного отдыха, — латеральный сдвиг, который генерирует новую концепцию туризма — «сельский туризм».

Изменение времени. Заключается в выборе новых моментов использования или потребления, к которым можно подогнать предложения компании. Например, отели имеют возможность сдавать комнаты на дневное время. Эта услуга встречается в средиземноморских странах и в странах Карибского моря, где сиеста после обеда — распространенное явление, особенно по выходным. В отеле имеются комнаты, где посетитель может поспать пару часов после обеда — в ресторане, причем независимо от того, проживает он в отеле или нет.

Реорганизация времени. Начало обслуживания гостей начинается до их прибытия в гостиницу. Ее работник, направленный в аэропорт или на железнодорожный вокзал, вручает прибывшему гостю ключи от номера, обеспечивает трансфер клиента в гостиницу и доставку его багажа в номер.

Такой сервис избавляет путешественника от лишних хлопот и увеличивает вероятность повторного использования гостиницы на 30%.

Изменение ситуации и использование опыта. Практикуется в тех сферах, где другие продукты имеют сильные позиции, а предлагаемый не использовался. Так, принятие на себя риска (прыжки с моста на резиновых канатах) ведет к появлению и распространению экстремального туризма и спорта.

Критерием инновационности предприятия является его постоянная стратегическая нацеленность на удержание и расширение своего присутствия на рынке. Для определения путей реализации стратегии компания должна подготовить подробный маркетинговый план достижения намеченного рубежа. Обычно такой план включает шесть разделов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

Анализ ситуации. Компания анализирует экономическую, политическую, социально-культурную, технологическую ситуацию на макроуровне и проверяет действующих лиц (компанию, конкурентов, продавцов и поставщиков) в ее окружении. Для этого компания обычно проводит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Цели. Исходя из установленных в ходе анализа возможностей, компания устанавливает цели и время на их выполнение с учетом интересов владельцев (акционеров) и других факторов, имеющих отношение к бизнесу.

Стратегия, Выбирается наиболее эффективное направление действий для достижения намеченных целей. Одно из лучших правил для разработки стратегии состоит в том, чтобы стараться определить, что любят потребители данного целевого рынка и что не любят.

Тактика. Должна быть расписана в деталях: товар, цена, место, продвижение, люди, процесс, действия, предпринимаемые конкретными сотрудниками в определенные календарные сроки при реализации плана.

Бюджет. Для достижения намеченных рубежей компания должна предусматривать в бюджете достаточные средства для проведения соответствующих мероприятий.

Контроль. Компания устанавливает сроки контроля над выполнением планов, а в случае необходимости принимает меры для корректировки планов: пересматриваются цели, стратегия или изменяется тактика.

5.3. Классификация предприятий по типу инновационного поведения

Компании по-разному участвуют в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий. Отечественный ученый Л. Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение).

Аналогичная классификация предложена швейцарским экономистом Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения компаний с поведением в животном мире: виоленты — львы, слоны, бегемоты; патиенты — лисы; эксплеренты — ласточки; коммутанты — мыши (табл. 5.2).

Виолентное поведение характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они действуют на рынке с позиции силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты».

«Гордые львы» — компании, для которых характерен самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но массовом и перспективном ассортименте продуктов высокого качества и по доступным ценам, они вкладывают большие средства в создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал роста сегмента рынка, в котором сформировался «гордый лев», рано или поздно заканчивается и он переходит на позицию «могучего слона».

«Могучий слон» характеризуется менее динамичным развитием, но более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может существовать долгие годы, ее устойчивость обеспечивается большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети. При появлении новинки на рынке «могучие слоны» начинают действовать только тогда, когда успех новинки уже очевиден и, обладая мощным финансовым и производственным потенциалом, оттесняют фирмы-новаторы на второй план и получают максимальную коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно развиваются лишь отдельные направления бизнеса, созидательный момент такой фирмы постепенно снижается и она превращается в «неповоротливого бегемота».

«Неповоротливый бегемот» — компания, чрезмерно увлекшаяся диверсификацией, распылившая свои силы и утратившая динамику развития. По различным причинам компания утрачивает возможность получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.

Если виоленты — это крупные компании, то патиенты («хитрые лисы») могут быть малыми, средними и изредка крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они занимают свою нишу — узкий сегмент рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при этом обеспечивается благодаря высокой потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой нише, отсекая конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется до тех пор, пока существует сегмент рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую «хитрой лисой», может привести к значительным, а иногда и непоправимым потерям, поэтому поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют высокую степень автономности. Избежав поглощения, они могут развиваться по двум направлениям: первое — умеренный рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе — изменение стратегии и превращение в виолента.

  Таблица 5.2 Классификация компаний потипу инновационного поведения

№ п/п	Параметры	Тип инновационного поведения по Л. Г. Раменскому
		Виоленты	Патиенты	Эксплеренты	Коммутанты
			Тип компании (классифик	ация X. Фризевинкеля)
		Львы, слоны, бегемоты	Лисы	Ласточки	Мыши
1	Уровень конкурен­ции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2	Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3	Какие потребности обслуживают	Массовые, стан­дартные	Массовые, но не стандартные	Инновационные	Локальные
4	Профиль производ­ства	Массовый	Специализированный	Экспериментальный	Универсальный, мелкий
5	Размер компании	Крупные	Крупные, средние, мелкие	Средние, мелкие	Мелкие
6	Устойчивость ком­пании	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8	Фактор силы и кон­куренции	Высокая произ­водительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость

Главная роль небольших компаний-эксплерентов («ласточки») состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций заканчивается неудачей. Те фирмы, которые добиваются успешных результатов благодаря высокой потребительной ценности и конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты («серые мыши») — мелкие фирмы, приспособленные к условиям местного спроса, они заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению инновационного процесса, выполняя двоякую роль: с одной стороны, содействуют диффузии нововведений, а с другой — их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют продвижению нововведений путем имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая вывела товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Не всегда легко четко определить тип предприятия по его инновационному поведению, так как подавляющее большинство крупных компаний используют различные варианты инновационного поведения и инновационных стратегий в зависимости от вида выпускаемой продукции, принимают активное участие в международной интеграции и кооперировании.

Рассмотрим несколько примеров инновационного поведения компаний сферы туризма. В 1990 г. начало свою деятельность малое предприятие «Академсервис», которое занималось студенческими обменами, затем бизнес расширился — фирма стала принимать иностранных туристов. В 1993 г. «Академсервис» занялся направлением российских туристов на отдых за границу, выступив в роли новатора — компания предложила выезжать за границу не на экскурсии, а для отдыха на пляже. Туристская фирма стала сотрудничать с гостиницами на контрактной основе (выкупать гостиничные места заранее и оптом), была создана и успешно работала собственная розничная сеть «Академэкспресс». К середине 1990-х гг. фирма добилась бесспорного лидерства на рынке выездного туризма и начала интенсивно развивать смежные с туризмом виды деятельности, что привело к созданию корпорации. В корпорацию вошли: туроператор «Академсервис», сеть его собственных турагентств «Академэкспресс», «Интурсофт» (разработка программного обеспечения), «МКБ Лтд.» (участие в международных выс-тавках), «Академсервис-телеком» (провайдер, обеспечивающий услуги связи), полиграфическая компания «Академпринт» (печатала до 200 тыс. каталогов). В то время, когда на российском туристском рынке об этом еще никто не думал, корпорация купила систему бронирования туров, затратив на это 500 тыс. долл. США. Руководители корпорации заявляли, что в течение 7 с имеют возможность сделать подтверждение заказа. Были заключены договоры о проведении совместного маркетинга с более чем 300 гостиницами стран СНГ и выпущен справочник Best Eastern Hotels. «Академсервис» имел и собственный учебный центр подготовки кадров. Такая стратегия привела к тому, что в конце 1999 г. корпорация из-за чрезмерной диверсификации потеряла управление. События развивались настолько стремительно, что к середине 2000 г. корпорация перестала существовать, распавшись на отдельные компании. Торговую марку корпорации унаследовала успешно действующая на рынке фирма «Академсервис ДМС». Сохранилось в качестве самостоятельной компании и гостиничное объединение Best Eastern Hotels.

Другой пример. Французская компания Club Mediterranee S.A., основанная в 1950 г., на конец 2004 г. работала в 40 странах. Помимо курортных комплексов (туристских деревень), которых у компании насчитывается около 100, она владеет двумя круизными судами. Ежегодно курорты компании посещают свыше 1,5 млн человек (в 2001 г. — 2,05 млн, в 2004 г. — 1,7 млн). Ежегодный объем продаж на протяжении последних нескольких лет составлял свыше 1,6.млрд евро. Компания открывала курорты в труднодоступных и не вполне освоенных туристами местах планеты. В 1970-х гг. Club Med позиционировала свои курортные комплексы как место встреч и веселого времяпровождения одиноких граждан. В 1990-е гг. компания с учетом смены настроений потребителя резко переключилась на «семейный» рынок. В начале нового века руководство компании провозгласило краеугольным камнем новой стратегии ди-версификацию, рассчитывая, что в результате не будет зависеть от сезонных колебаний в туризме и распространит свой бренд на новые области. Было организовано специальное подразделение, отвечающее за активный отдых и включающее фитнес-клубы, сеть городских развлекательных центров (первые подобные центры были открыты в Париже и Монреале). На отдельные проекты было выделено до 200 млн евро. Однако в 2002 г. руководство компании, ссылаясь на кризис, вызванный событиями 11 сентября 2001 г., решило заморозить некоторые проекты и вернуться к традиционной деятельности. Была свернута работа сети городских развлекательных центров, закрыты более 20 гостиниц, причем не только в наименее популярных курортах. Однако ссылка на события 11 сентября не совсем корректна. Уже задолго до этого многие аналитики отмечали, что постоянные клиенты Club Med среднего возраста стали обращаться в другие компании, которые строят свои предприятия рядом с выходящими из моды курортными комплексами. Аналитики считают, что Club Med чересчур понадеялась на свой разрекламированный бренд и это повредило ее бизнесу.

Одним из широко внедренных нововведений в туристском бизнесе стала формула «все включено» (all inclusive). Она получила распространение не только на морских, но и на горнолыжных курортах — в стоимость тура включается пропуск на подъемники, услуги инструктора, питание, а также напитки и закуски в течение дня и др. Это позволило Club Med только к 2004 г. преодолеть кризисную ситуацию и получить прибыль в размере 17 млн евро.

Как уже отмечалось, появились специализированные организации, занимающиеся только инновационной деятельностью. Их можно подразделить на венчурные, инжиниринговые и внедренческие фирмы, профитцентры.

Венчурные фирмы — временные организационные структуры, занятые разработкой научных идей и превращением их в новые технологии (продукты), создаваемые с целью апробации, доработки и доведения до промышленной реализации «рисковых» инноваций.

Венчурные фирмы создаются на договорной основе и на объединенные денежные средства нескольких юридических или физических лиц (либо тех и других); на вложения и кредиты крупных компаний, банков, частных фондов и государства.

Преимущества венчурного бизнеса — гибкость, подвижность, способность мобильно переориентироваться, изменить направление поиска, быстро улавливать и апробировать новые идеи.

Стремление к получению прибыли, давление рынка и конкуренции, конкретно поставленная задача, жесткие сроки вынуждают разработчиков действовать результативно и быстро, интенсифицируют исследовательский процесс. Однако это не гарантирует от неудач.

Для создания венчурного предприятия необходимы коммерческая идея (суть нововведения); общественная потребность в нововведении; предприниматель, готовый создать венчурную фирму; рисковый капитал.

Инжиниринговые фирмы представляют собой соединительное звено между научными исследованиями и разработками и производством.

Основные направления их деятельности следующие:

оценка вероятности значимости коммерческой конъюнктуры, полезной модели, изобретения;

техническое прогнозирование инновационной идеи, будущей технологии научно-технической продукции;

доводка нововведения до промышленной реализации;

оказание услуг в процессе внедрения объекта разработки;

пусконаладочные работы.

Внедренческие фирмы специализируются на внедрении неиспользованных патентов владельцами технологий, продвижении на рынок лицензий, доведении изобретений до промышленной кондиции, производстве небольших партий изделий с последующей продажей лицензий.

Профитцентры способствуют ускорению нововведений. Это временное целевое объединение научных работников нескольких смежных отраслей науки и техники, а также менеджеров для решения конкретных научно-технических или производственных задач.

.4. Инновационная деятельность в туристских компаниях

На развитие инновационной деятельности туристских компаний оказывают влияние следующие факторы:

экономические и технологические (отсутствие достаточных средств для финансирования, слабость материально-технической базы, устаревшая технология);

политические, правовые (политическая нестабильность, криминогенная обстановка, ограничения, вводимые законодательным путем);

организационно-управленческие (излишняя централизация, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов, преобладание вертикальных потоков информации);

социально-психологические и культурные (сопротивление новшествам, всему новому, что поступает извне, боязнь неопределенности).

Все эти факторы зависят от состояния внешней и внутренней среды, анализ которой при организации инновационной деятельности в туристской компании должен быть постоянно в центре внимания.

При анализе состояния внешней среды особое внимание следует обращать на факторы, которые непосредственно влияют на внедрение инноваций. Это:

общая экономическая ситуация, под воздействием которой формируются покупательский спрос и платежеспособность населения;

действия исполнительных органов власти по поддержке развития туризма, требования законодательного и регулирующего характера как общегосударственного, так и регионального значения, касающиеся туризма;

интенсивность и масштаб конкуренции;

состояние коммуникационных сетей (возможности использования Интернета, других альтернативных способов связи);

возможность применения новых технологий при организации поездок (глобальные системы бронирования субъектами туристского рынка, число компаний, применяющих новые технологии, особенно в регионах);

период времени, требующийся для продвижения новинок компьютерных технологий и новых предложений на региональных рынках.

Кроме факторов внешней среды, сдерживающих инновационные процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от внутренней среды. Это:

политика и стратегия туристской компании;

наличие в коллективе работника-инициатора;

безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства;

всемерное содействие экспериментам на всех уровнях и во всех подразделениях туристской компании;

использование мотивационных систем, включающих различные формы поощрения творческой и инновационной деятельности;

наличие специализированного подразделения по реализации новшеств;

необходимый уровень финансовых возможностей;

развитые коммуникационные системы;

организационно-техническая готовность к реализации новшества.

При разработке нового или усовершенствованного туристского продукта часто применяется SWOT-анализ, который позволяет наметить планы инноваций.

В качестве примера возьмем анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ) развитию туризма во Владимире, проведенный в 1999 г. фирмой Ernst & Young.

Сильные стороны (Strengths) Слабые стороны (Weaknesses)

Достопримечательности — Неразвитость инфраструктуры туризма.

Объекты мирового наследия, внесен- Плохое качество гостинниц и низкий уро

ные в список ЮНЕСКО. вень услуг.

Уникальные музеи. Владимиро-Суздальс- Недостаточная оснащенность для обслу-

кий музей-заповедник в 1988 г. Удостоен живания иностранных туристов.

диплома »Особая похвала-признание»,во- Проблемы транспортного обслуживания

шел в число 10 лучших музеев Европы. туристов.Отсутствие средств на реконс- Сильные музыкальные традиции,ремесла трукцию исторического ядра города.

Отсутствие стратегии продвижения Владимира как туристского центра.

. Плохое состояние дорог, улиц , парков низкий уровень благоустройства иторического

фольклор. ядра.

Золотое Кольцо -известная торговая мар- Нет туристского путеводителя по городу и

ка.Поддержка со стороны администрации информационных центров.

города ,крепкие международные связи.

Близость к Москве,являющейся крупней-

шим источником туристских потоков.

Суздаль, отмеченный ЮНЕСКО как выда-

ющийся туристический объект, расположен

в 30 км от Владимира.

Отремонтирована автомобильная дорога

Москва-Владимир,пущен скоростной

електропоезд.

Квалифицированные кадры.

Возможности (Opportunities) Опасности( Troubles)

Развитие туризма во Владимире на осно- Конкуренция со стороны других городов

ве исторических, религиозных и природных Центральной России.

достопримечательностей является потенци- Недостаток информации о городе приво-

дит к отвлечению внимания потенциаль-

ально крупным источником доходов для го- ных туристов.

рода и может существенно улучшить его Недостаток собственных финансовых ре-

репутацию. сурсов, направляемых на ремонт досто-.

Развитие туризма может инициировать примечательностей.

экономическое развитие города. Разрушение исторического наследия.

Проведение фестивалей, ярмарок, кон-

ференций и спортивных мероприятий.

. Продвижение города и привлечение

городов-партнеров, расширение сотруд-

ничества Владимира и соседних городов

в развитии туризма.

Использование природного потенциала

региона.

Установление контактов с туристически-

ми агенствами России, СНГ и других стран.

Привлечение инвестиций малого и сред-

Него бизнеса в туристическую индустрию.

Этот анализ способствовал разработке и утверждению муниципальной целевой программы развития туризма во Владимире на 2001-2005 гг.

Одним из примеров целенаправленной инновационной деятельности может служить компания «Капитал Тур», организованная в середине 2003 г.

«Капитал Тур» не занимается продажей своих туров на рынке индивидуальным клиентам. Она является туроператором, поэтому сотрудничает с розничными компаниями. «Капитал Тур» зарабатывает, создавая новые возможности для развития бизнеса своих региональных партнеров и даже конкурентов.

Продвигая и популяризируя свой бренд, компания руководствуется оптимальным балансом трех показателей: цена — качество — ассортимент.

Отказавшись от практики уполномоченных агентств, «Капитал Тур» открыл за пределами Москвы собственные представительства (Новосибирск, Екатеринбург, Казань и Саратов), которые обеспечивают информационную и рекламную поддержку местных агентств, консультируют их по всем вопросам продаж, организуют обучающие программы, упрощают взаиморасчеты и обмен документами между компанией и ее партнерами.

Ближайшие цели компании — освоение региональных рынков высокими темпами. С учетом того, что региональные компании интересует не только широкая география поездок, но и комплектация предлагаемого продукта (одним нужны программы с вылетами из Москвы, другим — только наземное обслуживание без услуг перевозки, третьи хотят включить в пакет туристских услуг местную авиаперевозку), «Капитал Тур» активно использует различные инновации.

На массовых направлениях туризма с зарубежными принимающими структурами создаются совместные предприятия. В Турции создано такое предприятие с управляющей компанией по услугам онлайнового размещения Hotelbeds, которое входит в группу First Choice Holidays PLC и имеет сильные позиции на всех курортах страны. В результате «Капитал Тур» получил на рынке Турции значительные конкурентные преимущества: специальные тарифы, возможность оперативно увеличивать квоты мест, включать в предложения новые отели. В Тунисе в совместное предприятие «Капитал Тур Тунис» вошла компания Aquasun, которая имеет собственный автопарк (автобусы, микроавтобусы, легковые машины), штат русскоязычных гидов. Заключены эксклюзивные контракты с гостиничной сетью Iberostar Occidental.

Кроме новых возможностей в секторе массовых поездок, «Капитал Тур» обеспечивает партнерам доступ в еще слабо освоенную в регионах нишу делового туризма. Это обеспечивается путем подключения к международной системе бронирования, осуще-ствляемой Gullivers Travel Agency по специальным тарифам, которые обычно на 30-45 % ниже тарифов, объявленных публично. Особое внимание обращает на себя совместный проект «Капитал Тур» с Транспортной клиринговой палатой (ТКП). В октябре 2004 г. «Капитал Тур» интегрировал свою базу данных в распределительную систему, через которую ТКП бронирует билеты для перевозки пассажиров на 130 авиакомпаниях России и стран СНГ. В результате все профессиональные компании, занимающиеся продажей билетов, получили доступ к продукту «Капитал Тур» в режиме реального времени. Речь идет о внедрении на российский рынок системы complete travel service, когда розничным компаниям предлагается полный спектр туристского продукта — от бронирования перевозок до продажи пакета услуг. Эта система позволяет использовать для бронирования пакетов специальный канал связи, что явится альтернативой глобальной распределительной сети в тех городах, где есть сложности с Интернетом.

Стыковку ресурсов ТКП и «Капитал Тур» проводила компания «Мегатек», что позволило 5 000 аккредитованным агентам ТКП (более 11 тыс. точек продаж по России) бронировать продукты туристской компании в режиме реального времени и выдавать туристам подтверждение на бланках ТКП. Это удобно для безвизовых направлений — турист приходит в агентство только один раз, а пакет документов на поездку получает в аэропорту.

Механизм реализации нововведений зависит от вида инноваций. Например, при таком нововведении в туристской фирме, как система бронирования, необходимо наличие команды (программисты, специалисты по обслуживанию системы бронирования), объединенной под единым началом. На выбор той или иной системы бронирования, а также на качество пользования, безусловно, влияет ее доступность, т.е. локализация, присутствие филиалов на национальном рынке или в регионе. Механизм реализации нововведений для фирм — разработчиков технологий предполагает наличие программы выхода инноваций на рынок, т. е. их оформление в патентной форме и получение лицензии.

Для туристских фирм-пользователей экономический эффект может выражаться в следующих показателях: росте объема продаж; расширении географии туристского продукта; снижении расходов на рекламу и продвижении собственного туристского продукта; повышении его качества благодаря использованию международных стандартов; сокращении времени обслуживания и оформления документов.

Для анализа эффективности внедрения инноваций в туристской фирме используются как общие методы оценки эффективности инновационных проектов, так и специфические критерии туристского бизнеса. Развитие инновационной деятельности способствует повышению экономической эффективности.

Контрольные вопросы

1. Назовите инновационные цели компании и средства их достижения.

2. Охарактеризуйте динамическое моделирование бизнеса.

3. Кто заинтересован в проведении инноваций? Дайте характеристику внешних и внутренних заинтересованных лиц.

4. Перечислите основные нелинейные механизмы, влияющие на инновационные процессы.

5. Как «петли взаимного усиления» влияют на развитие туризма?

6. Пути привлечения сотрудников компании к участию в инновационных процессах.

7. Управление знаниями как новое направление в схеме руководства компаниями.

8. Комплексный подход к планированию внедрений новшеств в компании.

9. Назовите способы создания новшеств. Использование латерального маркетинга в туристской деятельности.

10. Дайте характеристику компаний по типу инновационного поведения.

11. Какими характерными чертами отличается инновационная деятельность в туристской компании?