Комплексная система мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании

В сфере сервиса, к которой можно отнести аптечный бизнес, важную роль играют личные навыки и качество работы сотрудников: умение найти подход к покупателям, выполнить продажу, оставить положительное впечатление от посещения организации.

Для посетителей аптек важен не только результат — покупка лекарственных препаратов, но и сам процесс оказания услуги. Повысить качество обслуживания покупателей, поднять уровень продаж, улучшить отношение сотрудников к аптеке может правильно разработанная система стимулирования и мотивации работников.

Зачем нужна мотивация персонала?

Мотивация в менеджменте — побуждение человека к совершению определенных действий. Это процесс, который определяет активность, направленность или организованность человека; способствует удовлетворению его потребностей с помощью труда.

Правильно построенная система мотивации располагает работников к труду, вдохновляет персонал выполнять стоящие перед ним задачи, достигать желаемых результатов и удовлетворять свои потребности, которые могут меняться под влиянием окружающих обстоятельств или времени.

Пример: провизор, который начинает работать в аптечной сети, заинтересован в получении новых навыков и знаний, полезных для правильного выполнения должностных обязанностей, повышения его профессионализма. Опытный сотрудник стремится получить дополнительное материальное вознаграждение, получить более высокую должность.

В основе мотивации аптечных работников лежит выявление мотивов персонала — осознанных внутренних побуждений, реализации которых может способствовать работа в фармацевтической организации. Мотивы зависят от личностных убеждений и ценностей, представлениях о положении в компании или в жизни в целом.

Большую роль в мотивации персонала играет руководитель. По статистике от его работы зависит около 70% мотивации подчинённых! У заведующего аптекой доля мотивации со стороны непосредственного руководства занимает меньше 40%.

Внутренняя и внешняя мотивация

На удовлетворение от работы влияет две группы факторов: внутренние и внешние. Внутренние факторы зависят от состояния сотрудника, его личного отношения. Они включают ответственность, процесс труда, достижение результатов, личностный рост и так далее.

Внешние факторы включают условия работы, оплату труда, политику фармацевтической организации, управление, атмосферу в коллективе и прочее.

Внутренняя мотивация

Длительная форма. Характерна для сотрудников аптеки, которые ценят свою работу. Они воспринимают ее как интересную и полезную для общества, способствующую их развитию в профессиональной сфере. Важную роль во внутренней мотивации играет ответственность, самостоятельность, независимость, возможность свободно пользоваться своими навыками и опытом для дальнейшего роста в качестве профессионала, удовлетворение при соответствии сотрудника его представлению об «идеальном фармацевте».

В аптеках внутренняя мотивация сотрудников занимает важное место при достижении организационных целей. Если первостольник получает удовольствие от процесса работы, осознает важность своей помощи для покупателей, испытывает удовлетворение при достижении результата, то в аптеке может повыситься качество обслуживания и вырасти уровень продаж.

В этом случае сотрудники стараются предоставить качественную консультацию посетителей, быстро и эффективно обслужить клиентов. Они используют принципы мерчандайзинга, не боятся использовать техники продаж, руководствуются в своих действиях заботой о покупателях.

Внешняя мотивация

Кратковременная форма. Создаётся со стороны, включает два направления: с отрицательным (критика, дисциплинарное взыскание) или с положительным (премия, похвала, признание) подкреплением.

В фармацевтической организации внешняя мотивация применяется для удовлетворения базовых потребностей персонала. Большую роль в этом играют комфортные условия труда, отношение с руководством, понимание целей компании и так далее.

Материальная мотивация

Многие аптеки использует свои материальные мотивационные системы, направленные на первостольников или руководителей. Их задачи различаются, поэтому для них важно предусмотреть разные схемы и методы поощрения.

При разработке системы мотивации труда фармацевтического персонала следует учитывать действия, за которые не рекомендуется премировать сотрудников:

• Выполнение задач, прописанных в должностных обязанностях. За их выполнение отвечает система управления и контроля.
• Положительный результат, для достижения которого использовались неэтичные действия. Не рекомендуется мотивировать сотрудников ставить в приоритет мелкие тактические успехи, которые могут навредить стратегическим целям аптеки.
• Старание без результата. Не рекомендуется премировать сотрудников за действия, которые не приносят аптеке полезного эффекта.

При организации мотивационной системы нужно использовать только те действия, на которые сотрудники могут повлиять своим трудом.

Мотивация провизоров и фармацевтов

Мотивационная система для сотрудников первого стола включает четыре компонента, связанных друг с другом:

• Достижение заданных финансовых показателей
• Эффективная работа с покупателями
• Выполнение дополнительных задач
• Другие мотивационные премии

Важно, чтобы первостольники достигали необходимых финансовых показателей. Для этого можно использовать разные схемы премирования.

Выполнение плана продаж приоритетных товаров аптечного ассортимента. Поощрение такого типа следует строить на продаже товаров, которые приносят аптеке больше всего прибыли. Привязывать материальное поощрение к общей выручке не совсем правильно, так как в этом случае фармацевты будут стараться продавать более дорогие товары, на которые обычно приходится меньший процент выручки аптеки.

Руководитель должен подготовить список самых маржинальных товаров, составить план их продаж, донести информацию до первостольников.

Выполнение плана продаж по комплексным позициям. Хорошую прибыль может принести продажа товаров, которые могут использоваться вместе. Например, если покупателя интересует антибиотик, к нему можно предложить витамины или пробиотик; при запросе противопростудных препаратов можно предложить иммуностимулирующий состав или витамины.

Руководитель должен подготовить схемы для продажи товаров, которые можно продавать в комплексе. Готовые схемы нужно донести до первостольников, определив для них план продаж.

Выполнение плана продаж по бонусным акциям. Многие производители лекарств проводят акции для продажи своих препаратов. Если они входят в ассортимент аптеки, можно создать систему мотивации для первостольников, направленную на повышение их продаж.

Руководитель должен определить месячный план продаж препаратов, на которые действуют акции производителей, определить показатели для каждого сотрудника. Выполнение плана можно отслеживать на еженедельных собраниях.

Мотивация руководителя аптеки

При подготовке мотивационной схемы для заведующего аптеки следует учитывать такие направления, как:

• Достижение первостольниками заранее определенных плановых финансовых показателей
• Эффективная работа с ассортиментом. Включает отсутствие затоваривания не ходовыми позициями, дефектуры по ключевым позициям, товара с истекающим сроком годности
• Эффективная работа с персоналом. Включает следование стандартам аптеки персоналом, их выполнение должностных обязанностей, высокие оценки работы сотрудников

При определении критериев материальной мотивации заведующего, необходимо заложить показатели каждого из этих пунктов.

Источники:
Павел Лисовский «Оптимизация основных бизнес-процессов» // Новая аптека, № 10, 2011.
Фридман А. «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» 2009г

01.01.70

Талантливые сотрудники для фармацевтической компании

Результаты исследования «Талантливые сотрудники для фармацевтической компании»

Ни для кого не секрет, что фармацевтическая отрасль даже в период кризиса находится на подъеме. Именно поэтому и ужесточился выбор кандидатов работодателями и кандидатами – компаний.

Заинтересованы ли компании в привлечении талантливых сотрудников? Что заставляет компанию переосмыслить значение талантов и изменить традиционную систему подбора?

В марте 2010 года отраслевая сеть для сотрудников фармацевтических компаний Pharm-Med.ru пригласила всех желающих ответить на эти вопросы в рамках исследования «Талантливые сотрудники для фармацевтической компании».

В ходе исследования ставилась цель выяснить:

— Насколько актуальна проблема привлечения талантливых сотрудников для фармкомпаний в период кризиса;

— Что подтолкнуло перейти от простого подбора кадров к целенаправленному поиску уникальных (талантливых) сотрудников;

— Что предпринимают компании в целях привлечения талантов;

— На каком уровне решаются в компании данные проблемы;

— С какими сложностями и трудностями приходится сталкиваться при их решении.

Мы благодарим всех, кто высказал свою точку зрения в рамках данного опроса.

Основная масса опрошенных – в возрасте от 31 до 50 лет, однако, в опросе приняли участие как лица до 30 лет, так и старше 50.

Из всех принявших участие 32% опрошенных – мужчины, 68% — женщины.

Более половины респондентов живут и работают в двух самых крупных городах России – в Москве и Санкт-Петербурге; 36% опрашиваемых – проживают на территории России в таких городах как Краснодар, Новосибирск, Рязань, Самара, Ярославль и др., 10% опрошенных – представители стран СНГ, а 3% — стран дальнего зарубежья.

Такое распределение респондентов ярко показывает, что интерес к данной проблеме характерен не только для жителей крупных городов, но она находит живой отклик у представителей различных регионов как России, так и зарубежья.

Наиболее волнует данная проблема респондентов с высшим образованием – 94,2% опрошенных указали наличие именно высшего образования, соответственно на долю представителей с другим уровнем образования (незаконченное высшее, среднее специальное, среднее профессиональное) приходится суммарно всего 5,8% респондентов.

Более 70% респондентов имеют специальное (фармацевтическое или медицинское) образование, менее 30% — не имеют такового.

Почти 2/3 опрошенных (63,77%) имеют стаж работы в фармацевтической отрасли более 5 лет, и почти 19% — от 3-х до 5-ти лет, следовательно, их ответы основаны на глубинном понимании проблемы. Однако, факт того, что в исследовании приняли участие и респонденты, имеющие стаж работы в отрасли менее 3-х лет и даже менее года говорит о том, что данная проблема лежит на поверхности и заметна даже сотруднику, работающему в фармотрасли достаточно недолго.

В опросе приняли участие как специалисты (37,7%), так и руководители различных уровней, вплоть до генеральных директоров (5,8%) и владельцев компаний (5,8%).

Основная масса респондентов работает в российских компаниях (60,9%), значительная часть – в западных – 29%, среди остальных – называются компании стран СНГ, Индии, Турции и совместные предприятия.

Среди респондентов 36% работают в компаниях-разработчиках и производителях оригинальных лекарственных препаратов, 13% — в компаниях, производящих дженерики, 25% — в представительствах западных фармкомпаний, ведущих продажи на территории РФ и не имеющих производственной базы в России.

Остальные опрошенные работают в аптечных сетях, в компаниях, занимающихся розничной и оптовой продажей фармацевтической и парафармацевтической продукции, а также являются преподавателями в фармколледже.

Однако, далеко не все опрошенные считают проблему привлечения талантливых сотрудников первостепенной: только треть опрошенных сочла её одной из наиболее острых в компании, почти половина опрошенных признают наличие данной проблемы, однако, не относят её к числу первостепенных задач, подлежащих немедленному решению, — 4,35% вообще не считают это проблемой, мнения остальных начинаются от «данная проблема для компании не является актуальной в настоящее время» до «проблема самая острая, но руководство компании её не рассматривает».

Некоторые респонденты считают, что найти талантливого сотрудника достаточно несложно, и главная проблема в том, чтобы создать мотивирующие условия для него, для его работы, позволяющие в полной мере раскрыть его талант.

В некоторых компаниях уже существует процесс отбора талантов, используя для этого определенные методики. Другие считают, что хотя талант сотрудника и его профессионализм должны стоять на первом месте, современный уровень образования не настолько высок, особенно среди молодежи, что не позволяет вести полноценный поиск талантов.

Некоторые высказывают мнение, что в фармацевтической отрасли не могут работать таланты — в ней должны быть только грамотные и целеустремленные кадры, которые любой ценой, не отступая от клятвы Гиппократа, достигают финального результата.

А самые пессимистичные считают, что талантливыми людьми управлять сложно, именно поэтому работодатели не заинтересованы в их работе в компании и предпочитают «средних» работников, которым можно диктовать любые свои условия.

Данные исследования показывают, что компании чаще всего приходят к переосмыслению значения и роли талантов в организации, столкнувшись с отсутствием сотрудников для решения определенных задач, либо с острым дефицитом специалистов определенной области. Именно после этого компании переходят к целенаправленному поиску уникальных специалистов. Те компании, которые ещё не пришли к необходимости поиска и культивирования талантливых сотрудников, довольствуются простым подбором кадров.

Однако некоторые респонденты высказывают мнение, что каждый сотрудник талантлив по-своему и главная задача — понять и развить его талант, чтобы использовать его на благо компании. Другие считают, что в современных условиях посредственности просто не выживут и будут выдавлены с рынка естественным образом. Кто-то отдает приоритет не таланту, а трудолюбию и целеустремленности, считая, что это может заменить отсутствие уникальных способностей. Важно умение думать и понимать, работать в команде, быть единым целым, — вот какие приоритеты у современных работодателей. Есть мнение, что узнать, насколько человек талантлив во время интервью невозможно, это можно узнать только, когда он начнет реально работать, и то в этой оценке присутствует слишком много субъективизма, потому что показателей «талантливости», не существует. И, опять же, многое решает мотивация, которая тоже влияет на отношение работника к работе. Хотя уникальный сотрудник способен заменить сразу несколько специалистов.

В современных условиях многие компании поняли, что, в первую очередь, необходимо искать перспективных специалистов внутри организации с помощью всех существующих методик выявления талантов (опросники, проведение аттестаций, реализация программ кадрового резерва) и создавать им необходимые условия для роста и развития. Надо создавать условия внутри компаний и такую корпоративную культуру, которая способствовала бы нахождению и выявлению уникальных специалистов, практиковать индивидуальный подход – ведь именно талантливые люди нуждаются в нестандартном подходе к ним, это дает возможность максимально раскрыть и реализовать их потенциал. Потому что иначе сотрудник, имеющий талант и стремление к развитию, не имея условий для самореализации, будет их искать и, скорое всего, на стороне, не находя понимания и поддержки в собственной компании.

Многие понимают, что для привлечения талантливых сотрудников должны быть созданы не только комфортные психологические условия, но необходим и соответствующий компенсационный пакет. 9,84 % опрошенных считают материальную компенсацию важным фактором в деле привлечения и удержания талантов. Потому что удержать обученных талантливых специалистов часто является большей проблемой, чем найти их. Тогда фирма фактически станет «кузницей кадров» для других компаний, не будучи успевать обратить потенциал специалистов себе во благо. И определенное число компаний признает тот факт, что у них уже введена материальная стимуляция уникальных специалистов, и талантливые сотрудники активно поощряются и получают более высокий доход по сравнению с остальными сотрудниками – так считают 9,84% принявших участие в опросе.

Всего 6,56% опрошенных надеются найти таланты среди выпускников ВУЗов, что на сегодняшний момент очень важно как для выпускников, так и для компаний, которые предоставляют рабочие места для молодых специалистов и растят будущие таланты, а 5,74% переманивают талантливых сотрудников у конкурентов.

Однако более 14% респондентов не предпринимают никаких действий для привлечения талантливых сотрудников, — и это очень тревожный симптом. Очевидно, что именно в этих компаниях не видят данную проблему и/или не считают её актуальной.

Хотя, надо сказать, существует определенное количество компаний, которые занимают выжидательную позицию, не мешая талантливому сотруднику самореализовываться, но и не помогая ему. Такие компании просто самоустраняются, предлагая таланту выжить самому и проявить себя. Если это получается – руководство готово поощрить такого сотрудника и использовать его достижения на благо компании, если нет – что ж, он действовал на свой страх и риск, и компания тут не причем. Его неудача принадлежит только ему, компания проявляет заинтересованность исключительно в случае достижения положительного результата, не разделяя со своим сотрудником ответственности за ошибку. Однако, компания, очевидно, не всегда понимает, что при поддержке идеи талантливого сотрудника, его шансы на успех значительно возросли бы и, в конечном итоге, выиграла бы сама компания.

Надеемся, что в условиях современной экономики этот показатель будет расти, т.к. именно таланты смогут предложить нестандартные решения проблем и пути выхода организации на новый уровень, что особенно актуально в периоды кризиса и выхода из него. Хочется верить, что когда мы перейдем к 100%-му пониманию данной проблемы, талантливым сотрудникам будет проще и найти работу, и реализовать свой потенциал, что скажется как на деятельности и успехах конкретной компании, так и на российской фармотрасли в целом.

Соответственно, в компаниях, где есть понимание необходимости привлечения талантливых сотрудников, существуют и разработанные стратегии их привлечения. Хотя есть компании, в которых понимание необходимости решения данной проблемы уже возникло, но до её конкретного решения дело ещё не дошло.

Обнадеживает тот факт, что в боль°инстве компаний проблема пытается быть решена на самом высоком уровне, а также то, что HR-подразделения принимают активное участие в решении данной проблемы. Ведь именно подразделения по работе с персоналом играют решающую роль и в поиске, и в удержании уникальных специалистов. Они обладают квалифицированными кадрами, владеющими современными методиками для выявления талантов, велика их роль и в создании благоприятного психологического климата в коллективе, поэтому именно они способны выявить и поддержать талант, создав ему все условия для развития и реализации.

Лишь незначительно число респондентов, выявив талант, готовы пустить его в свободное плавание – «выживет – не выживет», в большинстве компаний, понимающих важность проблемы, выделяются специальные сотрудники, которые разрабатывают стратегию привлечения талантливых сотрудников и работы с ними на различных уровнях.

Талантливые люди достаточно специфичны, поэтому при работе с ними окружающим приходится сталкиваться с рядом проблем. Мы попробовали классифицировать эти проблемы и как-то упорядочить их.

На первом месте по количеству ответов респондентов встала проблема удержания талантливых сотрудников на длительный срок (36,2%), и это вполне закономерно: ведь для талантливых людей важна не только материальная составляющая результатов их деятельности, главное – постоянный интерес к решаемой проблеме, возможность применения нестандартных ходов, отсутствие рутины, полное моральное удовлетворение результатами своей работы.

Поэтому далеко не все работодатели готовы предложить талантливому сотруднику решение одной интересной задачи за другой. Не всегда такие задачи и в таком количестве имеются в компании, ведь есть много чисто механической ежедневной работы, которую тоже кто-то должен выполнять, но на которую никогда не согласиться уникальный специалист. Талантливым людям вообще трудно загонять себя в какие-либо рамки, им свойственен полет мысли, что невозможно представить себе в компании, где во главу угла ставится дисциплина и работа «от» и «до». Именно поэтому, пытаясь загонять себя в какие-либо рамки, талант долго не выдерживает и начинает себе новое место приложения своего творческого потенциала. Идеальный вариант для таланта – свободный график работы, на что готовы пойти далеко не все работодатели.

Проблема удержания тесно связана с проблемой мотивации талантливых сотрудников, которая заняла 2-е место (33,3%). Но ведь мотивация – это не только компенсационный пакет. Для талантливого человека мотивацией может являться даже сложность и нестандартность порученной задачи, дополнительные условия, предоставляемые компанией для решения проблемы (финансирование, новейшее оборудование, возможность посещения конференций, в том числе и международных, возможность получения углубленных знаний по решаемой проблеме и т.п.), удобные и комфортные условия для работы, защищенность от «бытовых» проблем. Однако, хотя абсолютное большинство и понимает, что, чтобы добиться результатов, необходимо произвести соответствующие инвестиции, не все готовы вкладывать в развитие человеческого фактора.

Многие респонденты считают проблемой отсутствие четких технологий поиска талантов (31,9%) – эту проблема стала третьей по значимости. Действительно, четких методик оценки таланта не существует, да их просто и не может быть. Однако есть методики выявления определенных способностей в различных областях деятельности, есть методики оценки потенциала сотрудника – и профессионального, и творческого и личностного. Их, безусловно, можно и нужно использовать. А дальше может вступить в действие только опыт тех, кто занимается поиском и подбором персонала, потому что 100%-ной гарантии получения таланта при приеме на работу сотрудника никто дать не может, можно выявить только его потенциал, а дальше развивать его и наблюдать за его становлением. Ошибки тоже возможны на этом пути, но лучше дать человеку шанс реализовать себя и получить в результате выращенный талант, чем не дать даже возможности реализовать себя и потом жалеть об отсутствии таланта в компании.

Конечно, всегда остается вариант, когда вы привлекаете в фирму человека, уже проявившего себя в другой компании, имеющего соответствующие рекомендации, гарантирующие вам, что вы получаете ТАЛАНТ. Но, в других случаях, когда нет гарантий, вы получаете только ПОТЕНЦИАЛ, из которого ещё надо вырастить талант.

Таланты нестандартны, поэтому они трудны и в оценке – это проблема № 4 (27,5% опрошенных). Их деятельность с трудом поддается упорядочиванию, выделить для них KPI – практически невозможно. Единственное, что можно сказать – это люди, работающие на результат, и оценен может быть только он.

Но тогда получается, что талантливые сотрудники могут не вписаться в отлаженный механизм работы компании, почувствовать себя зажатыми рамками рабочего дня и рутинных требований работы организации, и в таких условиях талант или погибнет, или вынужден будет сбежать, чувствуя, что это необходимо ему, чтобы выжить.

Не все понимают также, где именно надо искать талантливых сотрудников – это проблема № 5 (26,1% опрошенных). На самом деле талант может быть найден где угодно, даже и случайным образом. Надо только не пройти мимо него и понять возможности его применения в компании. А так – если вы пользуетесь любыми методиками подбора, с определенной долей вероятности вам сможет встретиться и талантливый человек, поэтому, наверное, главное – это его суметь заметить.

Ну и, конечно, всегда остается вариант, когда вы целенаправленно «сманиваете» себе человека, уже зарекомендовавшего себя как талант в своей области. Собственно, 69,6% респондентов уверены, что талант лучше всего привлекать по рекомендации, хедхантингу (целенаправленному «сманиванию» нужного сотрудника) отдают предпочтение 24,6% респондентов. Остальные используют сайты по поиску персонала (например, hh.ru, superjob.ru, Pharm-Med.ru, Naturejobs.com, Job.morion.ua), сотрудничают с агентствами по подбору персонала, проводят олимпиады с учебными образовательными заведениями и выявляют лучших выпускников по итогам этих олимпиад.

Конечно, необходимо откровенно признать, что искать таланты тяжело, хотя бы потому, что их просто мало. На их поиск уходит куда больше времени, чем на подбор обычного сотрудника. Да и получив талант, компания не сразу оказывается в выигрыше. Вложение в талант – это долгосрочные инвестиции, на которые не все готовы, а для небольших компаний это чаще всего просто невозможно. Индивидуальный подход к талантам необходим, но он может негативно сказаться на корпоративной культуре в целом, на психологическом климате в коллективе. Как правильно выстроить взаимоотношения с талантливыми сотрудниками внутри организации? Как создать таланту условия для самореализации внутри компании, чтобы его не переманили конкуренты с одной стороны, и чтобы не возникло конфликтов в собственном коллективе с другой?

Суммируя результаты исследования, можно сделать следующие выводы: уже сейчас большинство компаний признает, что наличие талантов является несомненным конкурентным преимуществом компании в современных условиях. Однако не все готовы на дополнительные расходы и трудности, связанные с наличием талантов в организации. Практики индивидуального подхода к талантливым сотрудникам очень мало, хотя многие организации уже осознали необходимость этого. Не все компании понимают, что процесс привлечения талантов в организацию должен быть системным, а не случайным, что сама жизнь подталкивает нас к тому, что занять лидирующие позиции на рынке компания сможет, лишь обладая уникальными специалистами, потому что человеческий фактор играет самую главную роль в любой компании. И именно те компании, которые осознают это первыми и начнут активный поиск и привлечение талантов, получат и самых лучших клиентов, и самую большую долю рынка, и смогут выйти в лидеры отрасли.

С уважением,

команда проекта Pharm-Med.ru

Автор: Лифанова Елена, Pharm-Med — работа в фармацевтике и медицине
Аналитические комментарии: Митрохина Мария, Pharm-Med — работа в фармацевтике и медицине

Источник: http://www.hrm.ru/talantlivye-sotrudniki-dlja-farmacevticheskojj-kompanii

Мотивация персонала в аптеке

Мотивация персонала в аптеке

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты мотивации персонала

.1 Понятие и сущность мотивации персонала

.2 Политика мотивации персонала в организации

. Анализ мотивационной среды для персонала розничных подразделений
аптечных сетей

. Повышение мотивации персонала розничных подразделений
аптечных сетей

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях особое значение
приобретает личное отношение человека к труду, которое может быть
откорректировано системой мотивации, существующей в каждой организации.
Поэтому, в современных условиях, вырос интерес к такой сфере менеджмента, как
мотивация труда, составляющей значительную часть концепции управленческой
науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и
направлять в соответствии с личными целями и задачами организации является
важнейшим вопросом в современном бизнесе.

Понимание внутренних механизмов мотивации трудовой деятельности человека
является необходимым условием построения эффективной кадровой политики
организации, главной составной частью которой является система мотивации
работников организации. Вопрос управления трудовой мотивацией имеет большой
удельный вес в процессе управления успешным развитием организации и его решение
достаточно проблемно для большинства организаций. В связи с этим, существует
потребность в исследованиях в области системы мотивации труда.

Работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности
организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности,
противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.
Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по —
настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В
этом главная задача продуманной системы мотивации труда. Поэтому, тема курсовой
работы: «Мотивация персонала в аптеке» является актуальной.

Проблемы мотивации персонала довольно широко рассматривается в научной и
публицистической литературе. Разработкой теорий мотивации и управления
эффективностью занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Дж.
Адамс, К. Альдерфер, Р. Акофф, Г. Беккер, С. Бир, Н. Волгин, В. Врум, Ф.
Герцберг, К. Э. Локк, Д. Мак-Клелланд, Г. Х. Попов, Х. Рамперсад, П. Сенге, Ф.
Тейлор, Г. Эмерсон и другие. Вопросами подбора персонала, организации работы
руководителей аптечных организаций (АО), повышением эффективности работы
фармацевтического персонала аптек занимались многие отечественные
исследователи: В.Л. Базарный, Г.Т Глембоцкая, И.Г. Комиссинская, Ю.А. Музыра,
И.М. Раздорская, Е.Е. Чупандина, Е.Ф. Шарахова, Е.С. Лузянина, Т.Н. Бочарова,
Т.В. Пак, Р.Б. Сафаров, К.В. Пузанкова и другие.

Цель курсовой работы — исследовать мотивацию персонала в аптеке.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

—  рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

—       проанализировать мотивационную среду для персонала розничных
подразделений аптечных сетей;

—       предложить меры по повышению мотивации персонала розничных
подразделений аптечных сетей.

Объект исследования — розничные подразделения аптечных сетей.

Предмет исследования: мотивация труда в аптеках.

Методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных
специалистов в области управления персоналом, таких как: Магура М.И., Кокорев
В.П., Волгин А.П., Травин В.В., Мескон М. Х., Д. Мак-Клелланд и другие.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной
(социально-экономической, психологической, управленческой) литературы по
проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического
анализа, наблюдение за трудовым поведением персонала аптек, а также
анкетирование и опрос работников организаций.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
используемой литературы и приложений.

1.
Теоретические аспекты мотивации персонала

.1 Понятие и
сущность мотивации персонала

Важнейшей составляющей успешной деятельности предприятия на рынке
является высокая мотивация его персонала к труду. Высокий уровень отдачи
работников в процессе труда и высокий уровень приверженности к своему
предприятию, заинтересованность в результативности своей трудовой деятельности
в деле внесения своего вклада в достижение стратегических целей предприятия —
все это условия высокой эффективности деятельности предприятия в целом.

В работе М.И. Магура указано, что «мотивация — это то, что энергетизирует
(или активизирует), направляет и поддерживает»[16] нужное трудовое поведение.
Такое достаточно обобщенное определение не дает представления о составляющих
мотивации.

Другое определение мотивации приведено в исследовании А.Я. Кибанова, где
говорится, что «мотивация — это внутренний процесс осознанного выбора человеком
того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних
(стимулы) и внутренних (мотивы) факторов»[22]. Схожее определение дается в
работе И.Б. Дураковой, где мотивация рассматривается как процесс «побуждения к
деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под
воздействием комплекса внешних и внутренних факторов»[23]. Последние два
определения являются синтезом двух подходов к пониманию мотивации —
содержательного и процессуального, что позволяет исследовать обе стороны
мотивации — внешнюю (факторную) и внутреннюю (процессуальную).

В теории управления мотивация — это процесс сопряжения целей компании и
целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс
побуждения к деятельности для достижения общих целей[20]. Таким образом, в
отношениях между сотрудником и организацией центральное место занимает обмен
результатов труда наемного работника на совокупность вознаграждений, которые
предоставляет компания[24].

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать различия
в приоритетности мотивирующих факторов у сотрудников, стоящих на разных уровнях
иерархии. В процессе продвижения по карьерной лестнице у работника изменяется
структура потребностей[15]. Для менеджеров заработная плата переходит в разряд
имиджа, статуса, принадлежности к определенному кругу лиц, а на передний план
выступают нематериальные стимулы: карьерный рост, участие в принятии решений,
достижение целей, авторитет в коллективе, личное развитие, власть и влияние[2].

Поэтому эффективная система мотивации сотрудников должна быть
комплексной: основываться на различных методах мотивации, с использованием и
материальных, и моральных стимулов, включать механизмы как положительной, так и
отрицательной мотивации[13].

Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению
собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. Мотив
включает в себя: потребность, которую желает удовлетворить работник; некое
благо, которое способно дать удовлетворение потребности; действие, направленное
на получение этого блага; материальные и моральные издержки как следствие
осуществления трудовой деятельности. Формирование мотивов труда происходит в
том случае, если:

—  субъект управления располагает необходимым набором благ, соответствующих
потребностям человека в их социальной обусловленности;

—       для приобретения желаемых благ необходимы личные усилия
работника;

—       с помощью трудовой деятельности эти блага можно получить с
меньшими издержками, чем от любого другого вида деятельности.

Особенность мотивов труда заключается в их направленности на себя и на
других, она обусловлена товарным производством. Став товаром, продукт труда в
качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого
сотрудника, а других людей[28].

Стимул — внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не
зависящая от работника. Задача менеджера заключается в создании таких условий
труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего,
субъективного значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой
деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность
персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы[22].

Для того, чтобы понять, каким образом проводить мотивационную политику, необходимо
выяснить, какие потребности существуют у каждого работника предприятия и какие,
в связи с этим, могут возникнуть интересы. Это даст возможность проводить
мотивационные управленческие мероприятия более эффективно и дать работникам те
блага, которые способны удовлетворить их потребности.

В работе В.В. Травина и др. авторов указывается, что «главное в мотивации
— ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с
высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если
работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему
удовлетворять значимые для него потребности»[21].

Для получения этого вознаграждения человеку необходимо осуществить
определенные трудовые действия, которые имеют свою цену в виде физических,
материальных и моральных издержек. Кроме того, каждый человек имеет свои
индивидуальные ожидания по поводу вознаграждения за результат выполнения
трудовых действий.

Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя.
Вознаграждения могут быть внутренними — их дает сама работа (удовлетворение от
достижения результата, самоуважение и др.), и внешними — их дает организация
(заработная плата, дополнительные выплаты, повышение по карьерной лестнице и
др.)[2].

Система вознаграждения персонала представляет собой одну из самых
актуальных проблем управления человеческими ресурсами, от решения которой
зависит не только трудовая активность работников, но и стратегическая
устойчивость и развитие организации[25].

В российских компаниях встречаются следующие проблемы системы мотивации:

—  не происходит изучение мотивационного профиля сотрудников, систему
мотивов узнают только при увольнении;

—       использование мотивационных программ других компаний, без
адаптации к нуждам своей организации и ее финансовому состоянию;

—       разработанная система мотивации не доведена до сотрудников;

—       система мотивации ориентирована на сотрудников, не желающих
работать, а не на тех, кто приносит организации реальный доход;

—       нет четкого понимания, какие структуры на предприятии
разрабатывают, контролируют и координируют систему мотивации персонала[7].

В рамках реализации системы управления мотивацией персонала могут быть
использованы следующие методы воздействия на сотрудников:

Принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию.

Вознаграждение (стимулирование) — формируется в виде систем материального
и морального стимулирования. Система стимулирования более эффективна, т.к.
встречает гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, чем система, основанная
на принуждении[27].

Солидарность (прямая мотивация) — ориентирована преимущественно на
удовлетворение высших потребностей личности: потребностей в признании и
самореализации. Включает в себя убеждение, вдохновение, соучастие, поддержание
трудового энтузиазма, внушение. Ограничения в использование данного метода
мотивации: требует больших затрат времени, наличия у руководителя специфических
навыков и достаточно высокого уровня культуры сотрудников. Этот метод особенно
эффективен в условиях, когда необходимо создание определенного
морально-психологического климата для объединения работников в единую
команду[6].

Поэтому для поддержания мотивации работников к труду мотивационная
политика предприятия должна постоянно уточняться в области сравнения объема и
структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими
ожиданиями работников. Однако, при одинаковых потребностях, у разных людей
могут возникать неодинаковые мотивы, что поясняется индивидуальными
особенностями каждого человека. Не менее важной является трудовая мотивация,
которая связана с содержанием труда, его полезностью, возможностями
самореализации работника. Поэтому эффективная мотивация труда подразумевает
постоянное обновление сущности труда, усовершенствование рабочих заданий и поля
деятельности.

1.2 Политика
мотивации персонала в организации

Политика мотивации персонала также должна определять уровень и
необходимость стимулирования: чем более совершенными являются
социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная
культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в
дополнительном стимулировании труда. Внешнее стимулирование позитивными и
негативными методами — это только одна сторона мотивации. Более эффективной
является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с
высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это
состояние человека и есть истинная мотивация[16].

Еще одним аспектом политики мотивации персонала является статусная мотивация,
связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять
более ответственную и престижную работу.

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента,
которые можно разделить на[4]:

—  административные — это прямое централизованное воздействие субъекта на
объект управления. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная
необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться
в определенной организации, культура трудовой деятельности;

—       экономические методы мотивации имеют косвенный характер
управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на
автоматическое получение результата. Эти методы основаны на использовании
материальных мотивов поведения людей, основными требованиями, предъявляемыми к
ним, являются индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то,
что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы
формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

—       социально-психологические методы управления предназначены для
создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации,
чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы
все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов
стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование[14].

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место.
Расходы на оплату труда состоят из: основной заработной платы; дополнительной
заработной платы; других поощрительных и компенсационных выплат в форме
вознаграждений.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности
сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации
сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения,
которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако
могут требовать инвестиций со стороны организации, это:

—  социальное стимулирование (страхование, медицинское обслуживание,
путевки);

—       социально-психологическое или моральное стимулирование
(общественное признание, престиж в организации);

—       творческое стимулирование (повышение квалификации);

—       стимулирование свободным временем (свободное время,
дополнительные отпуска)[12].

Для реализации мотивационной политики организации необходимо разработать
модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую
систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала. Процесс
развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на
изменения внутренней и внешней среды предприятия.

Модель системы мотивации персонала отображает непосредственно процедуру
реализации процесса мотивации персонала на предприятии. В основу модели системы
мотивации персонала должен закладываться стратегический план развития
предприятия, на основе которого разрабатывается стратегия управления персоналом
и мотивационная политика предприятия. Модель системы мотивации персонала отражена
на рис. 1.[8]

Далее проводится диагностика существующей на предприятии системы
мотивации, что предусматривает также определение и анализ основных факторов
внутренней и внешней среды предприятия, которые влияют на процесс управления
персоналом и на мотивированность работников, что позволит выявить возможные
препятствия и возможности в совершенствовании модели мотивации.

Процесс разработки и внедрения модели системы мотивации требует
оптимизации организационной структуры управления предприятием и в первую
очередь службы управления персоналом.

Рис. 1. Модель системы мотивации персонала предприятия

В процессе разработки системы мотивации определяется технология ее
построения, выбор методов и инструментов мотивационного влияния на персонал.

На рис. 1 показаны основные материальные и нематериальные составляющие
системы мотивации персонала, которые позволят получить максимальный
положительный результат от функционирования данной модели. Однако на каждом
предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и
личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования.
Модель системы мотивации персонала предприятия позволяет решить сложные
организационно-технологические и социально-экономические задачи управления
мотивацией персонала и создания высокоэффективного коллектива, способного
обеспечить опережающие темпы развития предприятия и его успеха на рынке.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: мотивация — это
побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние
человека, побуждающее его совершать действия, направленные на удовлетворение
индивидуальных или групповых потребностей. Мотивация персонала осуществляется
посредством методов менеджмента: административных, экономических,
социально-психологических. В современном менеджменте материальное и
нематериальное стимулирование. Для реализации мотивационной политики на
предприятии необходимо разработать модель системы мотивации персонала, которая
обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала.

2. Анализ
мотивационной среды для персонала розничных подразделений аптечных сетей

мотивация персонал аптечный розничный

Проанализируем систему оплаты труда частной аптечной сети (ЧАС).

В ЧАС расчет заработной платы сотрудников производится по формуле:

(1)

где:
ЗП — рассчитанная заработная плата;

О
— оклад;

Ч
— количество отработанных часов;

НЧ
— норма часов за месяц;

ДС
— доплата за стаж;

ТП
— текущая премия;

ДП
— дополнительная премия;

КВ
— коэффициент выполнения плана по товарообороту.

Оклад
является величиной постоянной и для руководителей розничного подразделения (РП)
составляет 16 500 руб., для провизоров — 12 100 руб. и для фармацевтов — 11 000
руб.

Текущая
премия также величина постоянная и ее размер для руководителей определяется в
зависимости от товарооборота РП:

—  при товарообороте РП менее 1,5 млн. руб. в месяц текущая премия
руководителя составит 3 300 руб.,

—       при товарообороте от 1,5 до 2,5 млн. руб. — 6 600 руб.,

—       при товарообороте более 2,5 млн. руб. — 8 800 руб.

Для работников первого стола текущая премия также определяется
товарооборотом РП в месяц и составляет соответственно 3 300 руб., 4 400 руб.
или 5 500 руб.

Доплата за стаж зависит от продолжительности сохранения трудовых
отношений с аптечной сетью (АС) и рассчитывается по формуле:

ДС = С × 500 руб.,      (2)

где: ДС — доплата за стаж,

С — стаж работы в ЧАС в годах.

Максимальный размер доплаты за стаж равен 2 500 руб., т.е. заработная
плата сотрудника увеличивается на 500 руб. за каждый год работы в организации в
течение первых 5 лет, а затем перестает увеличиваться. Данный вид доплаты не
зависит от занимаемой должности.

Дополнительная премия для сотрудников рассчитывается, исходя из
результатов работы РП: для каждой аптеки устанавливается план по товарообороту
за месяц и в случае достижения планового значения все сотрудники РП получают
дополнительную премию в полном размере. В случае выполнения плана на 85-100%
размер премии пересчитывается с учетом коэффициента выполнения плана, а в
случае выполнения плана менее чем на 85% сотрудники РП не получают
дополнительную премию. Перевыполнение плана РП не увеличивает размер выплаты
сотрудникам. Максимальный размер дополнительной премии для руководителей РП
составляет 5 000 руб., для рядовых специалистов — 3 000 руб.

Таким образом, на размер заработной платы сотрудников ЧАС влияет только
факт выполнения или невыполнения плана по товарообороту. Данная система расчета
заработной платы не дает руководству рычагов управления персоналом с помощью
оплаты труда, т.к. личные результаты работы сотрудников и качество исполнения
своих должностных обязанностей не отражаются на вознаграждении. Исходя из
этого, заработная плата в данной организации не выполняет своей мотивационной
функции.

Далее проанализируем удовлетворенность содержанием выполняемой работы
персонала.

Большое влияние на удовлетворенность работника оказывает содержание
выполняемой работы и ее соответствие ожиданиям. Для более глубокого изучения
удовлетворенности руководителей РП содержанием работы был проведен GAP-анализ,
позволяющий определить разрывы между ожиданиями от выполняемой работы и
фактическим ее исполнением. С этой целью была разработана анкета, включающая в
себя 13 вопросов по оценке уровня значимых для руководителей РП характеристик
содержания работы, которые респонденты должны были оценить по уровню своих
ожиданий и по фактическому значению (приложение 1).

Далее была рассчитана величина относительного GAP- разрыва.

Результаты обработки анкет, полученных от руководителей РП ЧАС,
представлены в таблице 1.

Таблица 1

Ожидаемые и фактические уровни характеристик содержания работы (СР)
руководителей РП ЧАС

№ п/п	Характеристики СР	Ожидаемый уровень, %	Фактический уровень, %	GAP- разрыв,%
1	Автономность	77	72	-8
2	Разнообразие	88	85	-4
3	Значимость	82	83	1
4	Обратная связь от работы	78	73	-7
5	Новизна	78	82	6
6	Неопределенность	82	82	0
7	Конфликтность	45	53	14
8	Сложность	79	81	2
9	Неожиданность	64	63	-1
10	Улучшение самого процесса работы	85	88	4
11	Научение в процессе работы	88	85	-4
12	Удовлетворенность результатами работы	78	74	-5
13	Решение возникающих проблем и устранение препятствий	65	72	9

Наиболее высокий ожидаемый уровень у таких характеристик СР, как
разнообразие (88%) и научение в процессе работы (88%). Это свидетельствует о
том, что руководители РП ЧАС хотят выполнять такую работу, которая требовала бы
от них выполнения разнообразных действий, использования широкого круга знаний и
навыков, и при этом позволяла бы получать новые знания и обогащать свой опыт.
Самое низкое ожидаемое значение имеет конфликтность (45%), характеризующая
частоту возникновения противоречий и разногласий между различными сторонами.
При этом фактический уровень конфликтности выше ожидаемого и значение
GAP-разрыва для этой характеристики СР самое большое (14%).

Также большое различие между ожидаемым и фактическим уровнями имеют
характеристики СР «Решение возникающих проблем и устранение препятствий» (9%) и
«Автономность» (-8%). Отрицательное значение GAP- разрыва, характеризующее
автономность, свидетельствует о том, что руководителям РП в данной организации
предоставляется недостаточно самостоятельности в процессе выполнения своей
работы.

В наибольшей степени соответствуют ожиданиям руководителей РП
характеристики СР, связанные с уровнем неопределенности (0%), неожиданности
(-1%) и значимости (1%). Это значит, что для руководителей РП выполняемая ими
работа оптимально регламентирована, частота возникновения проблем и
препятствий, а также влияние результатов их работы на жизнь и деятельность
других людей максимально приближены к желаемому уровню.

Данные, полученные в результате обработки анкет руководителей РП МАС,
представлены в таблице 2.

Руководители РП МАС ожидают от своей работы высокого уровня значимости
для других людей (91%), высокого уровня получения новых знаний и навыков в
процессе работы (89%), а также высокого уровня неопределенности (89%), т.е.
выполнение незапрограммированной работы с возможностью выбора способов ее
выполнения.

Таблица 2

Ожидаемые и фактические уровни характеристик СР руководителей РП МАС

№ п/п	Характеристики СР	Ожидаемый уровень, %	Фактический уровень, %	GAP- разрыв,%
1	Автономность	80	71	-12
2	Разнообразие	88	80	-9
3	Значимость	91	91	0
4	Обратная связь от работы	80	74	-8
5	Новизна	71	70	-2
6	Неопределенность	89	83	-8
7	Конфликтность	44	59	26
8	Сложность	71	80	11
9	Неожиданность	59	69	15
10	Улучшение самого процесса работы	88	88	0
11	Научение в процессе работы	89	86	-3
12	Удовлетворенность результатами работы	81	74	-10
13	Решение возникающих проблем и устранение препятствий	48	56	16

При этом фактический уровень значимости выполняемой работы полностью
соответствует ожиданиям, а уровень научения в процессе работы несколько ниже
желаемого (GAP-разрыв -3%). Фактический уровень неопределенности в работе также
ниже, чем ожидают руководители РП. Это показывает, что в организации
руководителям РП предоставляется недостаточно самостоятельности в решении
вопросов, связанных с выбором способов достижения поставленных целей.

Самое низкое ожидаемое значение имеет характеристика СР «конфликтность»,
при этом она же имеет и самое большое значение разрыва: фактический уровень
превышает желаемый на 26%.

Руководители РП МАС ожидают, что выполняемая ими работа будет менее
сложной (GAP-разрыв 11%), более прогнозируемой (GAP-разрыв 15%), а частота
возникновения проблем и препятствий, требующих решения, будет ниже сложившегося
уровня (GAP-разрыв 16%). Для таких характеристик СР, как «автономность»,
«удовлетворенность результатами» и «разнообразие» фактический уровень в
организации ниже желаемого, таким образом, руководителям РП не хватает
самостоятельности в выполнении своей работы, возможностей выполнения
разнообразных действий, применения различных знаний и навыков, что в итоге
привело к снижению удовлетворенности результатом своего труда.

Далее проанализируем взаимоотношения рядовых сотрудников с руководителями
розничных подразделений аптечных сетей.

Изучение удовлетворенности рядовых сотрудников РП взаимоотношениями с непосредственными
руководителями проводилось тем же методом, что и изучение удовлетворенности
руководителей РП АС взаимоотношениями с высшим руководством АС.

Значения, полученные в результате обработки анкет 105 рядовых
сотрудников, несколько больше значений, полученных из анкет руководителей РП.
При этом распределение показателей, характеризующих взаимоотношения, в обеих
категориях сотрудников практически совпадает (таблица 3).

Таблица 3

Оценка взаимоотношения руководителей РП АС и рядовых сотрудников с вышестоящим
руководством в ЧАС

№ п/п	Показатели взаимоотношений	Оценка руководителей РП, %	Оценка рядовых сотрудников, %
1	Коммуникации	80	83
2	Честность	77	83
3	Внимание и забота	76	85
4	Делегирование	71	76
5	Последовательность	70	74
Среднее значение	75	80

Наиболее низкую оценку в каждой категории сотрудников получила
характеристика «последовательность» (70% у руководителей РП и 74% среди рядовых
сотрудников), значение которой показывает, что действия и решения, принимаемые
высшим руководством ЧАС, не всегда воспринимаются руководителями РП как
последовательные и логичные. Такая же картина наблюдается и в отношении рядовых
работников к руководителям РП. Можно предположить, что это связано с
недостатком информации относительно целей и задач, стоящих перед организацией,
предоставляемой высшим руководством и доводимой до своих коллективов
непосредственными руководителями.

Также низкую оценку у сотрудников РП получил и уровень делегирования (71%
и 76% соответственно). Как и в случае взаимоотношений между высшим и средним
уровнями управления рядовые сотрудники РП испытывают недостаток свободы в своей
профессиональной деятельности и повышенный уровень контроля со стороны
руководителей своих РП.

Наиболее высоко рядовые сотрудники РП оценили проявление к ним заботы и
внимания со стороны их непосредственного руководителя (85%). Более выраженное
ощущение внимания между руководителями РП и их подчиненными по сравнению с
отношениями между высшим руководством и руководителями РП может быть объяснено
удаленностью РП от центрального офиса, что снижает частоту взаимодействий между
ними.

Результаты обработки анкет, полученных от сотрудников муниципальной
аптечной сети (МАС), приведены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка взаимоотношений руководителей РП АС и рядовых сотрудников с
вышестоящим руководством в МАС

№ п/п	Показатели взаимоотношений	Оценка руководителей РП, %	Оценка рядовых сотрудников, %
1	Внимание и забота	87	94
2	Коммуникации	83	88
3	Честность	83	88
4	Последовательность	78	84
5	Делегирование	76	82
Среднее значение	82	87

Рядовые сотрудники МАС очень высоко оценили сложившиеся взаимоотношения
со своим непосредственным руководителем. Общая оценка взаимоотношений между
сотрудниками и руководителями РП практически по всем показателям на 5% выше,
чем оценка взаимоотношений между средним и высшим уровнями управления.

В МАС также не обнаружено статистически значимых различий между
взаимоотношениями, где руководитель РП выступает в качестве подчиненного, и
взаимоотношениями, в которых руководитель РП является начальником для своих
подчиненных. Результаты данного исследования показывают, что взаимоотношения,
сложившиеся между высшим и средним уровнями управления, оказывают существенное
влияние на взаимоотношения руководитель — подчиненный в РП АС. Этот факт
подчеркивает большую значимость необходимости формирования доверительных
взаимоотношений между руководством АС и руководителями РП.

3. Повышение
мотивации персонала розничных подразделений аптечных сетей

Рассмотрим концептуальную модель комплексной системы оценки результатов
работы руководителей розничных подразделений аптечных сетей, которая базируется
на концепции управления по целям (MBO) П. Друкера (приложение 2) [5].

Для повышения мотивации руководителей РП АС разработана комплексная
система оценки результатов работы руководителей РП и рядовых работников аптек,
положенная в основу эффективного контракта, заключаемого с работниками АС.

Согласно Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в
государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденной
распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. N 2190-р: Эффективный
контракт — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его
должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии
эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от
результатов труда и качества оказываемых услуг, а также меры социальной
поддержки[1].

Внедрение данного документа позволяет конкретизировать должностные
обязанности руководителей РП, за надлежащее исполнение которых будет
производиться оплата окладной части заработной платы, систематизировать
компенсационные выплаты, предусмотренные в АС, а также разработать критерии
оценки эффективности деятельности руководителей РП, на основании которых будет определяться
размер премиальной части заработной платы. Таким образом, руководители РП будут
четко понимать, на какие направления своей трудовой деятельности им необходимо
обратить внимание для повышения качества работы и увеличения размера своей
заработной платы.

Реализация рассматриваемой системы оценки осуществляется по двум
направлениям:

) Внедрение системы расчета премиальной части заработной платы на базе
KPI — в качестве инструмента ежемесячной оценки результатов работы сотрудников;

) Проведение ежегодной внутренней аттестации руководителей РП — в
качестве средства оценки результатов, достигнутых по итогам года с присвоением
условных категорий (первая, вторая, третья).

Система KPI в АС разрабатывается на основании сформулированных целей,
поэтому она может рассматриваться не только как система оплаты труда персонала,
но и как система достижения общих целей организации.

Требования, предъявляемые к KPI:

—  KPI должен отражать ключевую функцию деятельности сотрудника;

—       KPI должен быть управляемым, т.е. сотрудник может влиять на
величину показателя в пределах своих должностных обязанностей.

Показатели KPI для каждой должности формируются исходя из должностных
инструкций и функциональных обязанностей. Критериями оценки ключевых функций
могут быть: качество выполненной работы, длительность выполнения работы,
стоимость выполненной работы, эффективность или производительность[26].

После определения KPI определяется удельный вес каждого показателя по
принципу: чем важнее показатель, тем больше его удельный вес. Удельный вес KPI
не должен быть более 50% и менее 5%. Сумма удельных весов KPI равна 100%. В
организации не должно быть более 7 показателей KPI для руководителей и более 5
— для рядовых сотрудников[3].

Расчет заработной платы в системе KPI производится по формуле:

ЗП = Оклад + (% оклада)(Вес KPI х К1 + Вес KPI х К2 +…+ Вес KPI х Кn),
(3)

где: К — поправочные коэффициенты, зависящие от степени фактического
выполнения сотрудником KPI[11].

Измерение результата работы может быть одноуровневым или многоуровневым. При
одноуровневом измерении сравнивается плановый показатель и результат, при этом
поправочные коэффициенты не используются и премия за данный показатель либо
выплачивается, либо нет. При многоуровневом измерении поправочный коэффициент
может быть выражен в процентах, равных процентам выполнения плана[18].

Преимущества применения системы KPI[9]:

1)   Мотивация персонала напрямую связана с достижениями бизнес-целей
организации.

2)      Оптимизация и повышение эффективности системы контроля.

)        Выявление слабых мест в деятельности организации для дальнейшего
их развития.

)        Определение наиболее перспективных направлений деятельности.

)        Повышение         ответственности  каждого сотрудника за свой
участок работы.

)        Эффект от внедрения данной системы оплаты труда может быть измерен
и посчитан.

)        С помощью данной системы можно стимулировать сотрудников как
материальными, так и нематериальными стимулами.

)        Возрастает мотивация сотрудников, стремление к достижению
поставленных целей.

)        Возрастает организационная лояльность персонала.

Несмотря на то, что система оплаты труда KPI применяется в некоторых АО,
а аттестация руководителей РП используется почти повсеместно, практическая
реализация этих методов оторвана от целей организации, должностных обязанностей
сотрудников и не связана с организационной культурой (ОК), организационной
лояльностью (ОЛ) и общей удовлетворенностью (ОУ) трудом. Поэтому возникла
задача разработки порядка внедрения эффективного контракта с применением
системы KPI с учетом изученных ранее факторов, влияющих на ОУ трудом в
организации, и системы аттестации, которая позволяла бы оценить не только
объективные показатели выполнения плана, но и стимулировать работника к
повышению профессионализма, а также повысить удовлетворенность работника в тех
сферах профессиональной деятельности, которые вызывают у них наименьшую степень
удовлетворения.

Таким образом, наиболее проблемными зонами в работе с руководителями РП
являются система оплаты труда, взаимоотношения с вышестоящим руководством, в
особенности повышенный контроль их деятельности, а также низкая мотивация к
повышению уровня профессионализма. Влияние этих факторов можно оптимизировать
и, тем самым, повысить уровень удовлетворенности работой среди руководителей
РП. Внедрение эффективного контракта и комплексной системы оценки результатов
работы персонала в предлагаемом варианте требует значительной подготовительной
работы.

Рассмотрим пример разработки матрицы KPI для персонала РП АС:

АС на текущий год поставила перед собой следующие цели: увеличить
товарооборот, повысить качество обслуживания, максимизировать использование
имеющихся активов, повысить исполнительскую дисциплину на всех уровнях
управления. Эти цели организации отразились на показателях KPI руководителей
РП. В таблице 5 приведен пример расчета коэффициентов эффективности показателей
KPI.

Таблица 5

Матрица KPI руководителя РП АС и коэффициенты выполнения

	Цель	KPI	Вес, %	План	Факт	К эф.
KPI-1	Прирост товарооборота	Товарооборот РП	30	1 500 тыс. руб.	1 520 тыс. руб.	1,013
KPI-2	Максимизация использования имеющихся активов	Оборачиваемость товарно- материальных запасов	20	35	32	1,094
KPI-3		Доля неликвидного товара в общем товарном остатке	20	7%	9,50%	0,737
KPI-4	Повышение качества обслуживания	Количество претензий от клиентов	15	0	0	1
KPI-5	Повышение  исполнительской дисциплины	Количество несвоевременно предоставленных документов	15	1	0	1

Исходя из удельных весов KPI, видно, что наиболее значимыми для АС
являются показатели, отражающие увеличение товарооборота и максимизацию
использования имеющихся активов. Для показателя KPI «количество претензий от
клиентов» установлено плановое значение, равное 0, это означает, что при
появлении хотя бы одной жалобы от клиента, премия по данному KPI не будет
выплачена.

В данной системе расчета только KPI-1 ориентирован на увеличение
анализируемого показателя, все остальные KPI направлены на снижение
показателей. Поэтому коэффициент выполнения KPI-1 рассчитывается как отношение
фактического уровня показателя к плановому, а остальных КРI — как отношение
планового уровня показателя к фактическому. В АС утверждено пороговое значение
коэффициента эффективности KPI, равное 0,8. В примере коэффициент эффективности
KPI-3 менее 0,8, и премия по данному показателю выплачиваться не будет.

Оклад руководителя РП АС равен 25 350 руб. Соотношение окладной и
премиальной части определено как 70/30, таким образом, плановый размер
премиальной части составит 11 000 руб. Учитывая полученные коэффициенты
эффективности фактический размер премиальной части будет равен:

Тогда: общая сумма оплаты труда составит 25 350 + 9 050 = 34 400 руб.

На основании целей АС были определены и показатели KPI для рядовых
сотрудников РП АС. Пример расчета приведен в таблице 6.

Таблица 6

Матрица KPI рядовых сотрудников РП АС и коэффициенты выполнения

	Цель	KPI	Вес, %	План	Факт	К эф.
KPI-1	Прирост товарооборота	Товарооборот РП	30	500 000	485 000	0,970
KPI-2	Максимизация использования имеющихся активов	Сумма продаж неликвидного товара	30	15 000	15 340	1,023
KPI-3	Повышение качества обслуживания	Количество претензий от клиентов	20	0	0	1
KPI-4	Повышение исполнительской дисциплины	Количество случаев неисполнения должностных обязанностей	20	1	2	0,5

В АС установлен оклад для провизора в размере 18 000 руб. Соотношение
окладной и премиальной частей заработной платы также как у руководителей РП
равно 70/30. При этом плановый размер премии составляет 7 700 руб.

Расчет текущей премии с учетом коэффициентов выполнения будет иметь
следующий вид:

Коэффициент выполнения KPI-4 меньше порогового значения, установленного в
данной АС, поэтому премия по данному показателю не выплачивается.

Общая сумма заработной платы составит: 18 000 + 6 143 = 24 143 руб.

Далее разработаем систему аттестации руководителей розничных
подразделений аптечных сетей.

Для повышения мотивации руководителей РП к повышению своего уровня
профессионализма и достижении утвержденных плановых показателей KPI в рамках
предлагаемой нами комплексной системы оценки работы персонала предлагается
проводить ежегодную аттестацию руководителей РП. При этом целями аттестации
должны стать:

—  оценка результатов деятельности руководителей РП за предыдущий период;

—       получение обратной связи от среднего уровня управления по
основным направлениям деятельности;

—       выявление слабых мест и определение потребности в обучении и
формировании необходимых навыков у руководителей РП[10].

Разработка критериев оценки руководителей РП должна производиться на
основании должностных обязанностей заведующих аптеками, а также утвержденных
целей организации и ее РП.

В предлагаемой системе аттестации оценка деятельности руководителей РП
должна производиться по 2 направлениям:

1)   Профессиональные знания и навыки, включающие знания аптечного
ассортимента, нормативных документов, регламентирующих фармацевтическую
деятельность, знания внутриорганизационных правил и стандартов деятельности, а
также навыки активных продаж, владение компьютерными программами и действующим
в АС программным обеспечением.

2)      Результаты деятельности за период: рекомендуется учитывать не
только результаты самого руководителя, но и итоги работы всего РП и отдельных
его сотрудников.

Важное значение в процессе проведения ежегодной аттестации имеет сбор
данных об уровне удовлетворенности руководителей РП. Для этой цели
рекомендуется применять анкету, разработанную на основе методики Шарапатовой
Е.А. (приложение 3).

Использование данной системы оценки позволит руководству АС выявить
значимость каждого из исследуемых мотивационных факторов (МФ) и определить:
уровень ОУ трудом, уровни удовлетворенности различными МФ у руководителей РП.
Накопленные в течение нескольких лет данные, полученные посредством этой
методики, позволят увидеть и изменение приоритетов в работе, и изменение уровня
ОУ сотрудников, а также сделать выводы о степени эффективности проводимой в компании
кадровой и мотивационной политики.

Разработанная аттестационная форма должна быть понятна всем участникам
аттестации, позволять внести в нее всю необходимую информацию, полученную в
процессе аттестации, а также быть удобной для дальнейшей обработки результатов.

Планирование процесса аттестации. В процессе разработки системы
аттестации руководителей РП необходимо определить:

—  сроки проведения аттестации, учитывая сезонность деятельности, график
проведения других плановых мероприятий. Все эти факторы должны быть учтены,
чтобы участники аттестации имели возможность тщательно к ней подготовиться, и
чтобы сама процедура проходила в спокойной обстановке.

—       способы проведения оценки. В зависимости от выбранных
критериев оценку профессиональных знаний и навыков можно проводить в формате
тестирования, практических задач или собеседования. Оценка результатов
деятельности обязательно должна проводиться в формате собеседования.

Только в процессе личной беседы возможно обсудить с руководителями РП
полученные результаты, сложности, с которыми пришлось столкнуться в этот
период, выявить возможные пути их устранения, а также наметить пути развития.
Для того, чтобы данное собеседование было полезным и эффективным, перед
проведением аттестационного собеседования должны быть собраны и проработаны все
необходимые отчеты и на основании результатов обработки данных четко
сформулированы вопросы или темы к обсуждению с каждым руководителем РП.

—  порядок проведения этапов аттестации. В рамках предлагаемой нами системы
аттестации рекомендуется сначала провести оценку профессиональных знаний и
уровня ОУ, а затем приступать к обсуждению результатов работы.

—       регламент проведения аттестации, т.е. определить время,
которое необходимо для проведения аттестации одного руководителя РП.

—       сроки, в течение которых будут обрабатываться собранные в
процессе аттестации данные, а также сроки ознакомления с ними участников
аттестации.

—       систему оценки полученных результатов. Нами рекомендуется по
итогам ежегодной аттестации проводить присвоение внутриорганизационных
категорий: первой, второй и третьей. Для каждой категории необходимо будет
определить пороговые значения по оцениваемым критериям.

—       систему отражения результатов аттестации на заработной плате
руководителей РП. Наиболее оптимальным, на наш взгляд, является введение
доплаты за         присвоенную категорию, размер которой отражается в
эффективном договоре среди компенсационных выплат, сроком на один год. Все
условия, правила проведения аттестации должны быть отражены в положении об
аттестации либо в другом внутреннем документе АС.

Проведение тестирования и внедрение комплексной системы оценки
результатов работы персонала: после разработки моделей оплаты труда на базе
системы KPI и системы аттестации единая аттестационная комиссия (ЕАК) должна
провести внедрение пилотного проекта на базе нескольких РП. В качестве РП,
участвующих в пилотном проекте, должны быть выбраны те РП, которые имеют
среднюю численность персонала в АС и средний уровень показателей эффективности
работы. Руководители выбранных РП должны быть положительно настроены к
внедрению новой системы оценки результатов работы, а также быть способными
предоставить ЕАК подробную информацию о положительных и отрицательных моментах
внедренной системы.

Члены ЕАК должны ознакомить всех участников пилотного проекта со всеми
процедурами новой системы, разъяснить значение каждого из выбранных показателей
KPI, способ новой системы расчета заработной платы, критерии, выбранные для
проведения аттестации, и обязательно озвучить цели проведения изменений. Также
необходимо наглядно показать, насколько увеличится размер заработной платы
сотрудников и руководителей РП в случае достижения плановых показателей и
успешного прохождения аттестации.

Первым этапом внедрения новой системы в рамках пилотного проекта должны
стать постановка целей и расчет заработной платы на базе KPI для руководителей
и рядовых сотрудников выбранных РП.

По истечении 3 месяцев можно проводить первую аттестацию руководителей,
во время которой будет также проводиться оценка изменений, произошедших в
работе РП за этот период. В случае если внедрение новой системы оплаты труда на
базе KPI не дает желаемых результатов, необходимо выявить возможные причины и
внести необходимые корректировки. На этом этапе особенно большое значение имеет
обратная связь от руководителей данных РП.

Если система работает и плановые показатели достигаются, то можно
переходить к внедрению данной системы во все РП АС. При этом уведомить о
переходе на эффективный контракт и новую систему оценки результатов работы сотрудников
организации необходимо не менее, чем за 2 месяца[19].

Перед внедрением новой системы оценки результатов работы членам ЕАК
необходимо провести презентацию новой системы оплаты труда для всех категорий
сотрудников, чтобы каждый работник четко понимал, какие результаты его работы и
в какой степени будут напрямую влиять на размер его заработной платы. Также
важным аспектом является разъяснение вопроса, каким образом и в какие сроки
будет проводиться контроль результатов деятельности сотрудников.

Внедряемая система оплаты труда на базе KPI будет оказывать свое
мотивирующее влияние на персонал только в том случае, если она будет понятна
каждому из сотрудников.

Заключение

Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и
направлять в соответствии с личными целями и задачами организации является
важнейшим вопросом в современном бизнесе.

В курсовой работе рассмотрена мотивация персонала в аптеке.

В теоретической части работы рассмотрены понятие, сущность мотивации
персонала и политика мотивации персонала в организации. Суть мотивации труда
состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей
(получение различных благ) при помощи труда. В организациях применяются
различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности
работников. Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента,
которые делят на: административные, экономические и социально-психологические.
В современном менеджменте применяется материальное и нематериальное стимулирование
труда. Для реализации мотивационной политики организации разрабатывают модель
системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему,
которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала.

Во второй главе проанализирована мотивационная среда для персонала
розничных подразделений аптечных сетей: проанализирована система оплаты труда
частной аптечной сети; проанализирована удовлетворенность содержанием
выполняемой работы персонала; проанализированы взаимоотношения рядовых
сотрудников с руководителями розничных подразделений аптечных сетей.

В третьей главе предложены меры по повышению мотивации персонала
розничных подразделений аптечных сетей: рассмотрена концептуальная модель
комплексной системы оценки результатов работы руководителей розничных
подразделений аптечных сетей; рассмотрен пример разработки матрицы KPI для
персонала РП АС; разработана система аттестации руководителей розничных
подразделений аптечных сетей. Внедряемая система оплаты труда на базе KPI
окажет свое мотивирующее влияние на персонал только в том случае, если она
будет понятна каждому из сотрудников.

Список
используемой литературы

1.        Распоряжение
Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р «О программе поэтапного
совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных)
учреждениях на 2012-2018 гг.»

2.      Аракелов
А. А. Совершенствование системы мотивации руководителей среднего звена как
механизм управления горнодобывающего предприятия угольной промышленности / А.
А. Аракелов // Горный информационно-аналитический бюллетень. — 2011, № 1, с.
114-118

.        Ветлужских
Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, методики. Практика / Е. Ветлужских. —
М.: АльпинаБукс, 2012, с. 33.

.        Доскова
Л.С. Управление персоналом.- М.: Эксмо, — 2011, с. 41

.        Друкер
П. Практика менеджмента / П. Друкер. — М.: «Вильямс», 2013, с. 97

.        Ермолов
Ю. А. направления взаимосвязи концепций организационной культуры и трудовой
мотивации в теории управления / Ю. А. Ермолов // Вестник ТГУ. — 2011, № 2, с.
67

.        Зубарев
А. Г. Управление мотивацией: институциональные проблемы / А. Г. Зубарев //
Вестник ВГУ. — 2011, № 1, с. 134

.        Ильин
Е. П. Мотивация и мотивы. / СПб.: Питер, — 2013, с. 18

.        Исламгалиева
С. Р. Совершенствование системы вознаграждения в компании путем внедрения KPI /
С. Р. Исламгалиева // Труды российского государственного университета нефти и
газа им. И. М. Губкина. — 2011, № 3, с. 154

.        Каминская
А. В. Комплексная оценка персонала аптечной организации / А. В. Каминская //
Новая аптека. — 2014, № 10, с. 54

.        Клочков
А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.
К. Клочков. — М.: Эксмо, 2011, с. 51

.        Клочков
А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков//
Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2014, № 6, с. 12

.        Колмагоров
М. В. Управление мотивацией на основе стимулирования // М. В. Колмагоров, С. И.
Ксенофонтов, И. П. Поварич // Вестник Кузбасского Государственного технического
университета. — 2015, № 1, с. 102

.        Кузнецов
С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы
управления персоналом. // Современные проблемы науки и образования. — 2011, №
6, с. 24

.        Лещенко
Н. П. Системы мотивации сотрудников в управлении организацией / Н. П. Лещенко,
Д. С. Цибина // Вестник Омского университета. — 2013, № 3, с. 34

.        Магура
М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. / М.И. Магура, М.Б.
Курбатова. // Управление персоналом, 2011, с. 44-58

.        Масниченко
А. В. Управление организацией на основе KPI / А. В. Масниченко // Сборник
научных трудов ВУЗов: проблемы экономики, финансов и управления производством.
— 2012, № 31, с. 121

.        Палей
Т. Ф. Использование системы KPI в процессе реализации стратегии: практический
опыт / Т. Ф. Палей, Э. Г. Гаптрахимова // Вестник КГФЭИ. — 2012, № 2, с. 27

.        Пудриков
К. А. Рынок трудовых ресурсов в фармацевтической отрасли в России / К. А.
Пудриков, Е. А. Максимкина // Фармация. — 2012, № 5, с. 31

.        Соломанидина
Т. О. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. / Т. О.
Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»,
2015, с. 28

.        Травин
В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: учеб.- практич. пособие. / В.В.
Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова -2-е изд., испр. — М: Дело, 2013, с. 25

.        Управление
персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и
перераб. — М.: ИНФРА-М, 2012, с. 27-212

.        Управление
персоналом: Учебник. / Под ред. проф. И.Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2012, с.
27

24.      Уфимцев
В. В. Эффективная мотивация персонала на малом предприятии — важнейшее условие
успешного развития организации / В. В. Уфимцев, Е. М. Мезенцев // Известия
ИГЭА. — 2012, № 3, с. 91

25.    Ческидов
Р. П. Теории мотиваций с позиций элементов и качественных характеристик
управления / Р. П. Ческидов // Известия УрГЭУ. — 2011, № 2, с. 134

.        Чудинов
К. Ю. Критерии эффективности управленческой деятельности руководителей среднего
звена / К. Ю. Чудинов // Российский психологический журнал. — 2014, № 3, т. 6,
с. 52

.        Вовлеченность
в работу и приверженность организации. // #»875571.files/image005.jpg»>

Приложение 3

Анкета

Добрый день, уважаемые коллеги!

Данная анкета предназначена для оценки мотивационного профиля вашей
организации. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.

Ваш возраст —

Ваш стаж работы в организации —

Часть 1

Оцените, пожалуйста, приведенные ниже факторы по убыванию степени
важности для вас по 7-бальной системе (1- самый важный фактор, 7- самый
малозначимый фактор)

1	Содержание работы
2	Условия работы
3	Перспективы построения карьеры
4	Повышение профессионализма
5	Заработная плата
6	Отношения с руководством
7	Взаимоотношения в коллективе

Часть 2

Оцените, пожалуйста, следующие утверждения по следующей шкале:

— полностью удовлетворен, 2 — скорее удовлетворен, чем не удовлетворен, 3
— скорее не удовлетворен, чем удовлетворен, 4 — полностью не удовлетворен.

1	Удовлетворены ли Вы материальной оценкой вашего труда?	1	2	3	4
2	Доставляет ли Вам удовольствие процесс работы?	1	2	3	4
3	Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с администрацией организации?	1	2	3	4
4	Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями внутри вашего коллектива?	1	2	3	4
5	Удовлетворены ли Вы развитием вашей карьеры?	1	2	3	4
6	Удовлетворены ли Вы условиями труда?	1	2	3	4
7	Удовлетворены ли Вы темпами развития ваших профессиональных знаний и навыков?	1	2	3	4

Значение мотивации персонала для фармацевтической организации

Грамотно построения система мотивации в аптеке приносит компании следующие выгоды:

• оптимизируются основные финансовые показатели;
• повышается эффективность работы с персоналом: снижается текучка кадров, повышается квалификация сотрудников, формируется команда профессионалов, которых объединяют единые цели;
• повышается профессионализм руководителей аптеками (аптечными сетями);
• улучшается обслуживание клиентов;
• формируется положительное мнение об аптеке среди клиентов.

Основные направления работы персонала фармацевтических организаций, на которые распространяются мотивационные схемы: достижение определенных финансовых показателей; выполнение дополнительных обязанностей, эффективная работа с клиентами аптеки; дополнительные мотивационные премии.

Способы достижения финансовых показателей и повышения эффективности работы с клиентами в фармацевтических организациях

Задачей заведующего аптекой при работе в направлении достижения фармработниками определенных финансовых показателей является разъяснение фармацевтическим работникам возможных схем увеличения продаж.

Наиболее популярными схемами достижения финансовых показателей являются:

1. Увеличение общей выручки с кассы и среднего чека, то есть продажи большего количества товаров и/или более дорогих позиций (при этом следует помнить, что ставить цель на увеличение среднего чека можно только при условии, что все фармспециалисты аптеки в течение месяца работают в разные смены и за разными кассами).
2. Однако предыдущая тактика далеко не всегда является выгодной для самой аптеки. Поэтому наиболее универсальным и выгодным для всех способом мотивации фармспециалистов является стимуляция к продаже фармацевтических товаров, реализация которых приносит аптеке наибольший доход, то есть позиций, имеющих наибольшую наценку. Заведующий аптекой доносит до фармспециалистов информацию о товарах данной категории и определяет общий план продаж препаратов из этого списка.
3. Установление плана продаж по «связанным» позициям. Руководство аптечной сети (или аптеки) разрабатывает схемы продаж препаратов, являющихся так называемыми «связанными» позициями. Таковыми являются лекарства, обычно использующиеся в комплексной терапии (например, антибиотик + пробиотики или противопростудное средство + иммуномодулятор). Следовательно, они могут быть проданы вместе. При этом в такие схемы всегда стараются включить препараты из ядра ассортимента, то есть товаров с наибольшей наценкой. После разработки схем руководством выставляется план продаж по «связанным» позициям для каждого работника.
4. Установление плана по бонусным акциям. В связи со значительным увеличением в последнее время конкуренции в сфере фармацевтического производства фирмы-изготовители лекарств нередко предлагают аптекам промо-акции, распространяющиеся на продажу собственных препаратов. В случаях, когда эти препараты являются частью ядра ассортимента, аптекам может быть выгодно участвовать в таких акциях и мотивировать работников к выполнению их условий.

«Формирование системы мотивации персонала в фармацевтической организации» 👇

Финансовые показатели планируются ежемесячно на каждого сотрудника и на аптеку, если речь идет об аптечной сети. Темпы выполнения плана отслеживаются еженедельно.

Эффективность работы персонала аптеки с клиентами может оцениваться по продажам подарочных сертификатов данного аптечного учреждения или сети аптек (если таковые имеются в продаже) или по количеству заполненных анкет клиентов и выданных дисконтных карт. В настоящее время эффективная работа с клиентами практически невозможна без дисконтной программы и построения активной клиентской базы, опять же в связи с высокой конкуренцией.

Также, если через учреждение реализуется аптечная косметика, можно ввести продажу подарочных сертификатов и оценивать эффективность работы с клиентами еще и по их продажам.

Дополнительные обязанности и мотивационные премии работников в фармацевтических организациях

Возможные дополнительные обязанности фармацевтов:

1. Наставничество для новых сотрудников. Если в компании не предусмотрены методы адаптации новых сотрудников к работе, первые два месяца им будет очень сложно работать эффективно, что невыгодно в том числе и самой аптеке. Самым популярным решением этой проблемы является установление пристального внимания заведующего к новому сотруднику на протяжении всего испытательного срока, однако для этого от руководителя потребуются существенные временные и трудовые затраты. Чтобы их снизить, руководитель может организовать систему наставничества, при которой данная задача ложится на плечи более опытных фармацевтов. Заведующим определяется перечень навыков и знаний, которыми новые сотрудники должны овладеть за определенный срок, и список показателей, по которым будет оцениваться их компетенция. Если по истечении испытательного срока новый сотрудник успешно осваивает необходимые навыки, фармспециалисту-наставнику начисляется премия.
2. Осуществление заказа товара в аптеку. Нередко эта работа также выполняется заведующим аптекой, однако существование стандартов по планированию ассортимента позволяет поручить эту обязанность фармацевту. Поручение ответственного труда (то есть доверие руководителя) и финансовые начисления будут служить дополнительной мотивацией для работника.
3. Выполнение обязанностей «старшего смены». Каждую смену выделяется фармспециалист, который будет контролировать работу остальных фармацевтов смены и нести за нее ответственность.
4. Привлечение в компанию новых заинтересованных сотрудников. Этот метод достаточно часто используется в сетях различных учреждений, в том числе и в аптечных. Если новый сотрудник успешно осваивает необходимые навыки, а также если он проработал в учреждении не менее трех месяцев, сотруднику, который его пригласил, начисляется премия.
5. Дополнительные финансовые начисления за внесение предложений, способствующих улучшению бизнес-процессов и повышению эффективности работы аптечной сети (аптеки) в целом.

К дополнительным мотивационным премиям относятся дополнительные выплаты, целью которых является удержание сотрудников на рабочем месте, а именно: социальные выплаты и выплаты за стаж работы в компании.

Не всегда эти выплаты являются большими, однако сам факт их наличия свидетельствует о внимании к сотруднику.