Компетенция лояльность к компании индикаторы

Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.

Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.

Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».

Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.

Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.

Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.

Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Компетентностный подход

По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.

В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.

Поведенческий индикатор

Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.

Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.

Компетенция

Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.

Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.

Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.

Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.

Виды компетенций

Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».

Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.

Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.

Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.

Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции: 

• Коммуникация;
• Постановка задачи и обеспечение исполнения;
• Управление взаимодействием;
• Участие во взаимодействии, исполнение правил и регламентов;
• Системность, структурированность и гибкость мышления, качество логических решений, обучаемость;
• Понимание бизнеса и лояльность;
• Планирование и прогнозирование;
• Целенаправленность, самостоятельность и ответственность;
• Инициативность, инновационность и действия в условиях изменений;

Часть компетенций в этой модели относится к профессиональным, часть к личностным, часть к корпоративным. Таким образом, это комплексное описание поведения человека, приводящего к результатам в различных областях.

На что стоит обратить внимание

Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.

Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.

Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.

Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.

*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.

Рабочий инструмент или идеологическое средство?

Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».

Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.

К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.

Способы описания компетенций

На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.

Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

• Ставит задачу конкретно
• Отвечает на вопросы
• Мотивирует сотрудников
• Контролирует исполнение

Этот способ описания удобен тем, что можно сразу оценить, какие именно проявления присутствуют в поведении человека, а какие нет. Слабая сторона такого способа построения компетенции заключается в том, что мы не можем оценить степень проявления индикатора.

Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:

• Ставит задачу конкретно [1,2,3,4,5]

Однако это не решает задачи точности оценки и значительно повышает требования к компетентности того, кто ее будет проводить. Ведь теперь ему нужно не только оценить проявился ли индикатор, но и обосновать оценку.

Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.

При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».

Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения

Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.

*прим. Индикатор 4-го уровня «Транслирует культуру…» описывается отдельно в приложении к модели компетенций.

В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.

Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.

При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.

Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_895.html

Карьерные консультанты считают что невозможно быть счастливым, если вы не вовлечены в работу.

Традиционно лояльность сотрудника считается синонимом его благонадежности. Это не так. Лояльность можно определить как общность взглядов на цели и способы их достижения. И конечно невозможно быть лояльным без вовлеченности в работу.

Фантаст Шекли писал: «Общеизвестно, что большинство недовольных, бунтовщиков, психопатов, растлителей малолетних, поджигателей, социал-реформистов, анархистов и тому подобных личностей — это одинокие, неженатые типы, которым нечем заняться и которые способны лишь заботиться о собственной персоне и замышлять свержение существующего строя. Таким образом, бракосочетание есть обязательный акт лояльности по отношению к правительству».

Шекли, как обычно, с огромной долей сарказма это писал, а вот руководство компании саркастический настрой недолюбливает.

В чем польза лояльности

Зачем бизнесу наша страсть на работе, вовлеченность, лояльность, наконец?..

Во-первых, лояльные сотрудники остаются в компании надолго. Уменьшается текучесть кадров – показатель скорости, с которой компания теряет своих сотрудников (его еще называют «индексом крутящихся дверей»).

Во-вторых, они транслируют в профессиональное сообщество хорошие сигналы о компании: это место работы – мечта. В результате в отдел кадров начинают поступать резюме от лучших специалистов в своих областях.

В третьих, лояльные сотрудники формируют базу довольных клиентов, и это увеличивает прибыль компании.

Увеличение лояльности клиентов всего на 2% приводит к росту прибыльности компании в среднем на 16%. И наоборот, недовольство клиентов по причине безразличия сотрудников, может и обанкротить компанию.

Как распознать лояльных и нелояльных сотрудников на совещании

Для примера возьмем распространенный план совещания:

• приветственное слово шефа, подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма для ее решения;
• оценка всех предложенных вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов для устранения проблемы;
• определение сроков и методов решения проблемы, назначение ответственных лиц.

Лояльность сотрудников фиксируется бессознательно каждым из участников совещания. Впоследствии именно это влияет на принятие правильных, или не очень, решений. Давайте определим сигналы, говорящие о степени вовлеченности сотрудников в рабочий процесс и, следовательно, об их лояльности компании.

Признаки нелояльности:

• сотрудник опоздал на совещание;
• во время выступления шефа (или других участников) отвлекся на «срочный» звонок или сообщение (забыл или не захотел выключить телефон);
• слушает выступления, уткнувшись в экран смартфона;
• во время мозгового штурма не предложил ни одной идеи;
• во время оценки предложенных вариантов активно критиковал: «нет это так не работает!»;
• при распределении задач старался избежать ответственности и отговаривался от участия;
• как следствие, перекладывал ответственность на окружающих;
• с эмоциональной точки зрения во время обсуждения был раздражен, высокомерен или даже агрессивен;
• не понимал цели компании так, как понимают их руководство и лояльные сотрудники.

Признаки лояльности:

• улыбается или просто максимально доброжелателен;
• внимательно слушает каждое выступление, поддерживает зрительный контакт со спикерами и не отвлекается;
• избегает критики предложений других участников совещания;
• вносит предложения в формате «чем я могу помочь»;
• активен во время генерации идей, ссылаясь на детали, подмеченные в работе данной компании, а не на свой опыт вообще или на личное мнение;
• охотно берет на себя ответственность за наиболее сложные задачи;
• проблемы компании принимает как свои;
• хорошо понимает, какие задачи решает компания.

Как достойно выйти из конфликтов на работе: советует психиатр

Лояльность на практике

Теперь представьте: вы присмотрелись к сотрудникам и заметили, что половина из них отсиживается, некоторые время от времени активны, но говорят не о том… Хорошо, если при этом 15% реально понимают цели компании и активно участвуют в обсуждении путей их решения. Что дальше?

Лояльность не может постоянно держаться на одном и том же уровне. Это касается как отдельно взятых сотрудников, так и всей команды. То есть процент лояльных работников может меняться: одни становятся более лояльными, другие начинают выпадать из этого состояния. Да и руководство не всегда лояльно к собственному бизнесу.

Но вы хороший, волеченный, мотивированный руководитель, поэтому для мотивации сотрудников разработали и внедрили систему лояльности, в которой предусмотрены: система индивидуальных поощрений, еженедельное голосование внутри коллектива по взаимопомощи, KPI, различные игровые формы взаимодействия и, наконец, поддерживается уважение к каждому сотруднику. При этом вы провели стратегическую сессию с приглашенным супермодератором, в результате чего удалось многое узнать о себе и о компании. Произошел эмоциональный взрыв, и все испытали ощущение единства.

Но всего через месяц вы собрались на совещание по итогам полугодия, на котором больше половины коллег опять спали.

Да, руководство внедряет системы лояльности, потом отчитывается, как прекрасно они работают. Потом компания побеждает в ежегодном конкурсе среди других компаний по лояльности… А затем приходят психологи-исследователи и выясняют, что 87% сотрудников не вовлечены в работу компании! Кстати, если вы всерьез интересуетесь этой темой, вам может пригодиться наш курс для эйчар-специалистов.

Недавний опрос Gallup выявил тревожную статистику, которая справедлива не только для России: 87% людей по всему миру не вовлечены в работу компаний.

Как относиться к лояльности

При взгляде на такую статистику у руководителя могут опуститься руки, и он просто откажется от программ лояльности. Но не стоит торопиться отчаиваться – надо признать три факта:

1. Сотрудники могут быть лояльными, а могут и не быть: 20% максимально вовлеченных в работу сотрудников — это уже круто (по сравнению с исследованием Гэллапа)!
2. Программы лояльности необходимы, и применять их следует постоянно. При этом важно понимать, что вам никогда не накормить этого “дракона лояльности”, но кормить надо. Лояльные сотрудники — это капитал, за который стоит бороться.
3. Выстраивая бизнес-процессы, следует учитывать, что иметь дело приходится с нелояльными и не вовлеченными людьми. Когда же они становятся вовлеченными и лояльными — это просто бонус.

Лояльность на эмоциях

Как вообще можно претендовать на победу в чем-либо без страсти? Без правильной эмоциональной атмосферы в коллективе принимать решения на пользу делу просто невозможно.

«Лояльность работников во многом зависит от климата в коллективе. На него можно повлиять, выстраивая систему ценностей и приоритетов. В этом вопросе восточные компании сильно опережают европейские, находя необычные подходы ко многим житейским ситуациям», – пишет журнал Forbes.

Приведу пример. Американский нейробиолог португальского происхождения Антонио Дамасио нашел невероятного пациента. У Эллиота была повреждена вентромедиальная префронтальная кора мозга. Мужчина сохранил способность членораздельно изъясняться и мыслить, а также остался остроумным собеседником. При этом Эллиот абсолютно утратил эмоциональность. На протяжении долгих бесед он оставался совершенно бесстрастным, никогда не расстраивался, не проявлял нетерпения, не сердился, не досадовал. Однако отсутствие эмоций мешало ему принимать решения. Он мог целый вечер выбирать, в каком кафе ему поесть и что заказать, по полчаса раздумывал, на какой день записаться к врачу или какой ручкой заполнять бланк.

Так что если участники совещания воспримут призыв «Давайте поговорим без эмоций!» буквально, да еще и выполнят эту просьбу, то они не смогут решить, кто будет выступать следующим. Даже за сутки.

Следовательно, совещания лучше проводить в эмоциональной, но дружественной атмосфере с участием вовлеченных и лояльных сотрудников. Тогда правильные решения будут находиться и приниматься буквально сами, что увеличит прибыль компании и уровень счастья сотрудников.

Чему улыбается ваш босс? 9 значений, и чем это вам грозит

Идеальное совещание

Перейдем к конкретике и представим себе, каким должны быть продуктивные совещания, в которых участвуют вовлеченные, лояльные сотрудники.

• никто не сидит на отшибе и каждый может коснуться ближнего (при этом лучше рассаживаться по кругу);
• во время общения происходят частые зрительные контакты;
• никто не избегает физического контакта (рукопожатия, касание кулаками, даже объятия);
• нет продолжительных выступлений, а вместо них происходит краткий и энергичный обмен мнениями;
• наблюдается глубокий уровень взаимодействия – все говорят со всеми;
• никто никого не перебивает – людям позволяют высказаться;
• выступающих слушают внимательно;
• участники обсуждения задают друг другу много вопросов;
• не обходится без юмора и смеха;
• проявляются знаки внимания, в том числе цветы, вкусности и сувениры.

На подобном совещании будет принято много правильных решений, которые пойдут на пользу компании, а значит и ее сотрудникам.

Почему наша жизнь стала корпоративным кошмаром

Отношение ваших сотрудников к компании — лакмусовая бумажка, которая показывает основные проблемы и пути их решения. eNPS станет отличным инструментом, если его использовать правильно. Многие компании делают огромную ошибку, когда ругают сотрудников за их оценки или публично высмеивают их комментарии. В таком случае ни о какой открытости и честности с работодателем и речи идти не может.

Баллы опроса лояльности eNPS могут варьироваться от -100 до +100, где -100 означает полное отсутствие сторонников, а 100 значит, что в вашей компании все сотрудники – сторонники.

Оценка от 0 до 30 – хороший диапазон, однако, компании еще есть куда двигаться и что усовершенствовать.

eNPS от 30 до 70 означает, что ваша компания – хороший работодатель и в ней работает больше счастливых сотрудников, нежели несчастных.

Оценка больше 70 значит, что сотрудникам нравится работать в компании и они будут активно рекомендовать её знакомым, повышая узнаваемость и бренд работодателя.

Важно делать все возможное, чтобы оценка была выше 0, поскольку оценки ниже 0 говорят о том, что сотрудники недовольны работой и вскоре уйдут.

Помните, что не следует особо сильно фокусироваться на цифрах. Гораздо важнее уделять внимание ответам, где сотрудники указывают, что следует изменить, а что улучшить.

Признавать ошибки — нелегкое дело, но будьте готовы услышать правду, если действительно хотите повысить уровень лояльности сотрудников и стать лучшим работодателем в своей сфере.

Какая польза от высокой лояльности сотрудников компании

Преданность персонала влияет на формирование его ценностей и характер трудовых отношений в коллективе. Только лояльные работники умеют максимально продуктивно применять ресурсы и потенциал для получения желаемого результата.

Они активны, выдвигают новые идеи по улучшению бизнес-процессов, регулярно повышают свои знания, нацелены на профессиональный рост. Высокий уровень лояльности сотрудников способствует обеспечению безопасности компании, так как является залогом их благонадежности.

Нужно заметить, что поддержка персонала непосредственно влияет на конкурентность каждой современной фирмы. Это один из важных элементов качества людского капитала. Высокая лояльность коллектива дает компании ряд преимуществ перед конкурентами:

• Поднимает имидж бизнеса, что достигается благодаря безукоризненному исполнению должностных обязанностей верным персоналом – и в части качества продукции, и в части выполнения своих функций.
• Дает возможность продвигать ваш бизнес инновационным курсом, что обеспечивает инициативность и лояльность сотрудников, которые чтят ценности своей организации.
• Уменьшает себестоимость продукции за счет ответственного отношения к труду, высоких КПД и экономии ресурсов персоналом.
• Укрепляет безопасность предприятия (хозяйственную, информационную) благодаря добропорядочности преданных работников, рачительного отношения к ресурсам, недопущения вреда имуществу и бизнес-интересам.
• Повышает качество людского капитала, так как лояльный персонал ориентирован на постоянное саморазвитие, рост уровня квалификации и мастерства.
• Благоприятный климат в коллективе и отсутствие конфликтов, чему способствуют общие цели и ценности верных работников.
• Устойчивость к кризисным факторам за счет сплоченной части коллектива во времена финансово-экономических проблем.

Итак, если в компании преобладают преданные делу люди, то она имеет выигрышную позицию на фоне конкурентов.

Чем отличаются лояльный и нелояльный сотрудник

Что характерно для работника, который дорожит своей компанией? Это безоговорочное соблюдение негласных правил и сложившихся устоев, нацеленных на общий результат.

Второстепенные параметры:

• проявление лояльности;
• благожелательная обстановка в коллективе;
• единство принципов и целей персонала и организации;
• готовность жертвовать своими интересами на благо процветания бизнеса;
• желание прикладывать усилия для безупречного решения порученных задач;
• ответственность и искреннее отношение к компании;
• гордость за свой шанс работать в данном коллективе;
• желание добиться результата.

От чего зависит лояльность сотрудника компании? Это следующие факторы:

• организация рабочего процесса и условия труда;
• подходы руководства к подчиненным;
• личные качества сотрудников.

Чем привлекает кадры та или иная фирма? Прежде всего, известностью, именем бренда, зарплатой, социальными благами, благоприятным климатом в команде. Большую роль играет отношение начальства к подчиненным.

На степень уважения сотрудников влияет их характер, нравственные установки, цели и приобретенный опыт. Не менее важен стаж работы – чем дольше человек трудится в компании, тем он лояльнее к ней.

Неблагосклонность коллектива проявляется такими качествами:

• недобросовестность, фальсификация, обман;
• неуважение к главным ценностям и правилам компании;
• извлечение личных выгод в ущерб общим интересам;
• хамство и бесцеремонное общение;
• невыполнение своих функций и др.

Американским институтом правосудия был проведен опрос 9 000 человек, которые работают в различных формах. По результатам установлено, что треть из них (30 %) присваивали деньги и собственность работодателя, более половины (60 %) совершали неблаговидные поступки во вред своей организации. Инициаторы эксперимента объявили, что только в малом бизнесе работники воруют ежегодно примерно 30 млрд долларов.

Уровни лояльности сотрудников

Есть пять критериев взаимного доверия, возникшего у подчиненных к руководству:

• Начальный. У человека создается общность с коллективом и предприятием за счет материальных стимулов – корпоративной атрибутики (ежедневники, футболки, канцелярские товары и др.).
• Поведение. Во время проведения корпоративов и других мероприятий у персонала формируются манеры и присущий фирме этикет.
• Способности. Данный показатель лояльности сотрудников позволит подобрать не только профессионала, но и личность, подходящую компании. Только тогда штат предприятия наполнит мотивированный персонал, который ориентирован на интересы бизнеса.
• Убеждения. Этап признания работником корпоративных ценностей своими личными, когда его лояльность достигает нужной степени доверия к работодателю. Чаще всего это начальники отделов и главные специалисты, которым нравятся условия труда, а за плечами – ощутимый стаж работы в фирме. При смене ключевых ориентиров и ценностей компании их преданность работодателю сойдет на нет.
• Идентичность. Уровень руководителей организаций, вложивших в этот бизнес душу, а не просто деньги. Их верность делу, безусловно, будет максимальной.

Методы оценки лояльности сотрудников

Шкала Терстона

Эта методика подходит для любой компании, так как она доступна каждому выполняющему анализ. Способ поможет изучить и проанализировать все типы социальных отношений (установок), которые сложились на конкретном предприятии. Дальше мы приведем пример, используя который несложно разработать собственный исследовательский подход. Что вам потребуется: карточка суждений о лояльном отношении сотрудника к компании, инструкция по составлению оценочного листа, ответная таблица.

Текст инструкции может быть примерно следующим:

«Уважаемый сотрудник (фирмы, предприятия, компании)!

Вы получили карточку суждений, которые покажут ваше отношение к организации, где вы трудоустроены. Табличка с баллами (от 1 до 11) – это оценочный лист, каждая цифра которого может стать вашей оценкой каждого суждения. Градация 11 – максимально позитивная отметка сделанного вывода, 1 – самая негативная оценка мнения, а 6 – нейтральная.

Пожалуйста, распределите все эти суждения по личному к ним отношению и руководствуясь предложенной оценочной шкалой. Взвесьте каждое соображение с учетом его содержания.

Благодарим за помощь!»

Примеры карточек суждений, которые позволят оценить уровень лояльность сотрудников организации.

• В основном политика администрации не учитывает интересов подчиненных.
• Как правило, сверхнормативные усилия работника руководитель не расценивает как переработку.
• Начальнику не стоит обсуждать свои проблемы с персоналом, чтобы не снизить свой авторитет среди коллег.
• Когда руководитель требует субординации и дистанцируется от подчиненных, те проявляют большую ответственность при выполнении поставленных задач.
• Чтобы управление коллективом было эффективным, нужно прислушиваться к мнению людей.
• Руководитель должен строго контролировать работу коллектива.
• Начальство иногда прощает подчиненным несоблюдение тех норм, которые им кажутся абсурдными.
• Раздоры в коллективе, не относящиеся к производственным процессам, не будут отражаться на работе предприятия.
• Располагать к себе влиятельных людей намного легче, чем идти к успеху, трудясь в поте лица.
• Люди, отдающие себя работе целиком, часто вредят общему делу избыточным усердием.
• Каким бы сложным ни было финансовое положение компании, ее обязанности перед персоналом никто не отменял.
• Администрация не может принимать решения, противоречащие мнению большинства работников организации.
• Зарплата каждого сотрудника должна определяться по финансовому положению его семьи.
• Нельзя платить отдельному работнику в десять раз больше, чем остальным его коллегам.
• Движение по карьерной лестнице зависит от налаженных контактов с руководством, квалификации отводится вторая роль.
• Отличное выполнение рабочих обязательств – главное условие продвижения по службе.
• Начальник может обойти общие правила, если об этом просит добросовестный сотрудник.
• В сплоченном коллективе легче работать, зато таким отделом сложно управлять.
• Если подчиненный видит, что решение руководителя наносит вред общему делу, он должен сообщить ему об этом.
• Труд приносит деньги, а не моральное удовлетворение.

Шаблон ответного листа выглядит так:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

При подведении итогов берут в расчет ответы на суждения 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Все остальное просто вуалирует прямую цель опроса. От того, к какой градации относится конкретное суждение, ему будет присвоен соответствующий балл.

Как рассматривают результат опроса и дают ему оценку. Если набраны следующие суммы баллов:

54-90 – высокий уровень лояльности сотрудника (человек ответственный и преданный компании).

18-54 – среднее отношение к своей организации.

-18…18 – низкая благонадежность специалиста.

-90… -18 – работник совершенно нелоялен к своему работодателю.

Интервью

Этот принцип позволяет дать оценку преданности ключевого персонала, ценного для предприятия. Еще он помогает собрать сведения о коллективах (службах и отделах) с высоким уровнем поддержки своего работодателя или наоборот. Проводя такой опрос, можно узнать причины недостаточной лояльности и то, как этот недостаток можно устранить.

Для максимально точных результатов нужно распределить весь персонал по группам:

• новички (которые работают не больше года);
• опытные (люди со стажем более 3 лет);
• уходящие (те, кто увольняется со службы).

В каждой категории необходимо отобрать по 2-3 ярких представителя для проведения опроса. Людям нужно задавать открытые, точнее, проективные (абстрактные) вопросы. Кстати, последними можно смягчить смущение работника.

Какими могут быть открытые вопросы:

• Что вам не нравится в компании больше всего и почему?
• Чего вы ждали от трудоустройства на наше предприятие? Какие ожидания сбылись?
• Чем не устраивает вас организация труда больше всего? Как вы бы устранили эти недостатки на месте руководства?
• Что можно предпринять для повышения вашей продуктивности труда?

Помимо этого, нужно спросить у человека следующее: помогают ли ему в сложный момент коллеги по отделу, на чей опыт и поддержку он надеется; оправдывает ли его зарплата все средства, инвестированные в компанию; что тяготит его в команде и что нравится; есть ли перспектива личностного роста и повышения квалификации в организации?

Анкетирование претендентов на вакансию

Проводится с целью выяснить их прежний опыт и наклонности, готовность быть полезным бизнесу.

Основные маркеры, которые указывают на лояльность будущих сотрудников:

• интерес к компании и направлению ее работы;
• нескрываемая верность общему делу и собственной работе;
• готовность развиваться профессионально и повышать квалификацию работников, стремление к самосовершенствованию;
• единство целей работодателя и подчиненного;
• активность и сознательный подход к заданиям руководителя и новшествам в организации труда;
• ориентация на совершенствование, стремление улучшить положение компании.

Вопросы, позволяющие дать оценку этим маркерам:

• Что привлекло вас к предыдущему работодателю?
• Опишите прошлые взаимоотношения с начальством, сослуживцами и подчиненными.
• Что вам нравилось, что вызывало недовольство в прежней фирме?
• Как вы видите межличностные отношения с коллегами и руководством?
• Что нужно исключить из отношений в коллективе и в компании в целом?
• На что вы ориентируетесь в жизни – главные принципы? (Попросите вкратце описать).
• Какие перемены вы поддерживали в прежнем коллективе, а каким сопротивлялись откровенно? (Предложите рассказать).
• Приведите случаи, когда ваших умений или знаний не хватило для работы? Как вы поступили?

Оценив лояльность будущих сотрудников подобным образом, можно легко предусмотреть возможности работника и его благонадежность. Если до этого он доверял прежней компании и своему начальству, на новом предприятии он легче адаптируется к коллективу. И наоборот.

Оценка преданности персонала через eNPS

Еmployee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности сотрудников, который позволяет оценить их уровень лояльности к компании.

Иначе говоря, определить, устраивает ли людей работа в той или иной организации, желают ли они участвовать в развитии бизнеса или, наоборот, хотят при случае уйти к другому, более успешному работодателю, который предлагает лучшие условия труда.

Анализ удовлетворенности осуществляется посредством заполнения анкет, где персоналу предлагают два вопроса:

• Какая доля вероятности того, что вы рекомендуете компанию в кругу своих знакомых?
• Что повлияло на данную вами оценку?

После анкетирования его итоги изучаются. Для этого весь персонал организации распределяется по группам:

• Промоутеры (сторонники) — те, кто оценил работодателя на 9-10. Это лояльные сотрудники, которые работают на благо фирмы и советуют ее друзьям.
• Нейтральный персонал — люди, поставившие 7-8 баллов. Они воздерживаются от рекомендаций предприятия в своем кругу. Как правило, это инертные работники, всегда готовые уйти туда, где лучше.
• Критики — те, кто оценивает своего работодателя на 1-6 баллов. Кто они? Люди, которые разочарованы своей работой и постоянно ищут лучший вариант. Они не станут рекомендовать компанию потенциальным кандидатам на вакансию.

Индекс eNPS показывает разницу между долей сторонников и критиков. Это говорит о следующем: чем плотнее ряды промоутеров в вашей фирме, тем основательнее бизнес и выше шанс его активного развития и продвижения.

Из сказанного можно сделать вывод, что расчет чистой лояльности осуществляется по следующей формуле:

eNPS = (промоутеры-критики)/общее количество опрошенных × 100

Рассмотрим это на примере. Пускай компания собрала 100 ответов респондентов на проведенный опрос. Из них:

• 10 оценок проставлены в диапазоне 1-6 (это люди, критикующие руководство);
• 20 оценок – в интервале 7-8 (нейтральный персонал);
• 70 оценок – в промежутке 9-10 (сторонники работодателя).

При вычислении процента каждой группы получаем результат:

• критиков – 10 %;
• нейтралов – 20 %;
• промоутеров – 70 %.

Если, согласно формуле, из части сторонников вычесть долю критиков (70 — 10 %) получится 60 %. То есть ваш индекс удовлетворенности сотрудников – eNPS = 60 (проценты в этом показателе не отражаются). Плюсовой (положительный) показатель говорит о том, что лояльность сотрудников организации преобладает над их недовольством.

Делаем вывод: чем больше индекс NPS, тем меньше вероятность попадания в бизнес неблагонадежных кадров. Штат будет пополняться верным персоналом, пришедшим по совету преданных компании людей. Текучки в этом случае практически не будет.

При нулевом и минусовом индексе чистой лояльности наступает кризисная ситуация. Возможно, скоро «побегут» все ценные сотрудники. Потом будут проблемы с комплектацией штата, поскольку отрицательные отзывы о фирмах распространяются довольно быстро.

Важно знать! Часто компании испытывают трудности из-за высокой нелояльности специалистов, которые должны налаживать взаимодействие с клиентами.

Используя расчет еNPS, можно реально оценить готовность и способность предприятия активно развиваться в какой-то из этапов своей деятельности на рынке.

9 шагов повышения лояльности персонала

• Уверяйте людей в том, что, уволившись из фирмы, они будут способны занимать важные должности в других организациях.

Уверенность в своей квалификации и мастерстве отлично стимулирует работника к высоким достижениям. Показывайте и доказывайте подчиненным их ценность для компании. Такое повышение лояльности сотрудников дает хороший результат. Очень важно чувствовать свой профессионализм персоналу филиалов и региональных отделений, поскольку там трудовой рынок ограничен в сравнении с областными центрами.

Многие испытывают гордость, уже попав в известную компанию. Их это мотивирует, и очень мощно. Обычно люди опасаются того, что их карьерные успехи обнулятся после ухода из одной организации в другую. На новом месте им придется заново выстраивать не только отношения с коллективом, но и доказывать свою состоятельность как специалиста, выстраивать карьеру и продвигаться вверх.

Для многих это становится серьезным сдерживающим фактором, затормаживает попытки сменить место работы даже при наличии необходимости. Но умные руководители дают работникам понять, что приобретенный ими опыт очень ценится на рынке найма и открывает соискателям любые двери.

• Разрешайте иногда заняться личными делами на работе.

Чтобы повысить удовлетворенность персонала, систематически давайте людям расслабляться, отвлекать на свои дела. Следует помнить, что подчиненные не роботы, у них иногда возникают и неотложные личные проблемы, и банальное недомогание. Сотрудникам нужна перезагрузка, чтобы вновь собраться с силами. На многих предприятиях имеются место для отдыха, обустроенные мягкой мебелью, бытовой техникой, аквариумом, декоративной зеленью. Нельзя лишать пауз в работе подчиненных, но и они должны не забывать о главном.

• Проблематичные вопросы обсуждайте с коллективом.

Острые конфликтные ситуации разбирайте сообща. В спорных моментах поручайте разобраться руководству тех или иных отделов. Урегулируйте конфликты на этапе зарождения, не ожидая конфронтации или противоречий.

• Всегда делитесь личным опытом с людьми.

Возвращаясь с конференций или семинаров, знакомьте коллектив с новинками в работе, передавайте свои знания сотрудникам. С ростом мастерства растет и продуктивность каждого из них.

• Ищите преимущества и недостатки подчиненных.

Повышение лояльности сотрудников – процесс в определенной мере творческий. Нельзя назвать универсальный стимул, который будет мотивировать всех одинаково. Чтобы каждый человек работал очень продуктивно, подход к нему должен быть личным и отчасти креативным.

Имея представление о минусах и плюсах подчиненных, их честолюбии и целях, несложно подобрать ключи к их душам и вывести на мощную самоотдачу. Если у подчиненного есть колоссальный опыт в некой сфере, направьте его навыки во благо собственного бизнеса. Дайте ему возможность развиваться в данном направлении, где он сможет реализовать себя по максимуму. В коллективе необходимо создать такую обстановку, в которой инициатива поощряется и стимулируется.

• Стройте команду из людей, которые могут вписаться в ритм бизнеса.

Чтобы человек любил свою работу и загорался новыми идеями, трудясь с высоким уровнем самоотдачи, при найме отбирайте инициативных, целеустремленных кандидатов, ведущих деятельный образ жизни. Ведь многие сотрудники ни за какие деньги не согласны на переработку.

Поэтому, если вы практикуете сверхнормативную загруженность, озвучьте это в требованиях к соискателям или предупредите их на собеседовании. Чаще всего на этот график согласна молодежь и неустроенные люди без семьи.

• Дайте возможность подчиненным воплотить свои идеи.

Этот подход быстро повысит лояльность персонала. Замечательно, когда задумки, поощряемые руководством, реализуются самим инициатором. Начальник будет всячески поддерживать такие начинания и заниматься финансированием работ. Что это за идеи? К примеру, тематические вечеринки, кулуарные собрания, пиар-кампании, акции и др. Все это позволяет людям демонстрировать свои способности, блеснуть талантами перед начальством.

• Сверхурочные задачи выполняйте вместе с коллективом.

Если работы слишком много, личным примером покажите подчиненным, что нужно жертвовать своим комфортом ради выполнения общих задач. Не нужно оставлять команду наедине с проблемами. Людям нужна моральная поддержка, пусть это элементарное присутствие в сложный период. Не уединяйтесь от коллектива в личном кабинете. Оборудуйте для себя место в общем помещении. Это повысит уровень коллективизма и лояльности сотрудников.

Вашим домашним придется потерпеть довольно частое отсутствие. Необходимо выделить хотя бы один день еженедельно, чтобы побыть в кругу семьи. Когда проблемы разрешатся, ваш досуг вернется к прежнему режиму.

• Ведите себя честно с подчиненными.

Прямота и искренность руководителя стимулируют лояльность коллектива. Не спекулируйте доверием людей! Однажды обманув, можно лишиться уважения и потерять авторитет. Если в организации сложный финансовый период и не хватает денег на зарплату, открыто расскажите это людям. Они всегда поймут. А принимая сложные решения, старайтесь объяснять сотрудникам, на чем они основаны.

Примеры повышения лояльности от известных брендов

• «Бонусный» день от Google

Как удержать в компании самых преданных сотрудников? Компания Google нашла прекрасный способ спасти работников от «выгорания» – выделить время на личные проекты. Каждый воодушевленный человек желает выполнять не только должностные функции, но и работать над своими собственными замыслами.

Зная это, руководство Google предприняло шаги, чтобы создать условия для воплощения творческих идей своих сотрудников. С тех пор 1 раз в неделю специалисты могут заниматься личными проектами. В итоге большинство идей становятся серьезной разработкой своего создателя, а после применяются в компании Google.

Такой продуманный подход дает всем специалистам шанс продвинуться в карьере. Одновременно с этим люди раскрывают творческий потенциал, реализуют все свои амбиции. Сейчас практику «Гугл» перенимают многие серьезные организации международного масштаба.

• Intel интересуют бывшие работники

Руководство этой корпорации реализует уникальный метод взаимодействия с уволившимися людьми. Ежеквартально их приглашают на собрания, где можно выслушать доклады и ознакомиться с работой менеджеров высшего звена. Явка на мероприятия свободная. 

Бывшие сотрудники – бесценный кадровый резерв компании Intel, его всегда можно использовать при форс-мажорных обстоятельствах. Все эти люди являются носителями мощных идей, которые довольно часто помогают руководству.

Сейчас у корпорации «Интел» в резерве больше тысячи внештатных консультантов, готовых проявить свои возможности в любой момент. Как видите, даже пенсионеры могут быть полезными компании Intel. И это замечательно!

Есть много эффективных методов, помимо представленных в нашей статье, способных повышать лояльность тех или иных сотрудников. И выбирать их нужно с учетом специфики самой организации.

Компетенции
/
Поведенческие индикаторы

Уровень

Клиентоориентированность

Даёт
немедленный и импровизированный ответ
на вопросы клиента, не исследуя скрытые
потребности или проблемы или не пытаясь
понять контекст запросов клиента

1

Работает
над тем, чтобы удовлетворить потребность
клиента и учесть его интересы

2

Проверяет
удовлетворённость клиента. Распространяет
полезную информацию для клиента
(например, об акциях, корпоративных
картах). Предоставляет дружественное,
ободряющее обслуживание.

Старается
удовлетворить потребности клиента.

3

Ищет
информацию о реальных, скрытых
потребностях клиента, помимо выраженных
изначально, и пытается соотнести их
с доступными или подогнанными под
клиента) продуктами и услугами.

Быстро
и без оправданий исправляет проблемы
с обслуживанием клиентов.

4

Выстраивает
независимое мнение о потребностях
клиента, возможностях/проблемах.
Действует в соответствие с этим
мнением. Принимает непосредственное
участие в процессе принятия решения
клиентом.

Предпринимает
массу дополнительных усилий, чтобы
удовлетворить потребности клиента.

5

(в
дополнение к 4)

Воздействие
и оказание влияния

Ссылается
на мнения/идеи других людей для того,
чтобы придать весомости своей точке
зрения.

1

Не
предпринимает явных попыток
адаптироваться к уровню и интересам
«аудитории». Подчёркивает преимущества
своих предложений путём использования
фактов и цифр.

2

Адаптирует
презентацию или обсуждение, чтобы они
были созвучны интересам и уровню
других. Предсказывает эффект действия
или других элементов своего поведения
на восприятие слушателей.

3

Моделирует
поведение, ожидаемое от других, или
предпринимает хорошо продуманные,
нетипичные или эффектные действия,
чтобы оказать конкретное воздействие.

Предвидит
возможные возражения на идеи и готовит
аргументы.

4

Пользуется
комплексными стратегиями влияния,
подогнанными под конкретные ситуации,
структурирует ситуации или работы
для поощрения желаемого поведения.

Добивается
от других принятия своих идей и
согласия.

5

(в
дополнение к 4)

Управление
командой и сотрудничество

Нейтрален,
пассивен, не принимает участия или не
является членом команды.

1

Информирует
людей и держит их в курсе относительно
процессов, происходящих в группе,
делится всей полезной или имеющей
отношение к делу информацией.

2

По-настоящему
ценит вклад и знания других, хочет
учиться у них. Защищает идеи и мнения,
чтобы помочь сформулировать определённые
решения и планы.

3

Создаёт
дружескую атмосферу, поддерживает
высокий командный дух и сотрудничество.
Защищает и продвигает репутацию группы
среди внешних, не включённых в группу
людей.

4

Совершает
действия по разрешению конфликтных
ситуаций, не пытается избегать проблемы.

5

(в
дополнение к 4)

Уверенность
в себе

Полагается
на других. Не достаёт уверенности.

1

Принимает
независимые решения. Работает без
постоянного надзора.

2

Считает
себя экспертом, считает себя или свои
возможности лучше по сравнению с
таковыми других людей. Считает себя
причиной, основным инициатором,
катализатором, создателем. Выражает
уверенность в своих суждениях.

Воспринимает
неудачи и проступки неконкретно и не
глобально.

3

В
конфликтах занимает собственную
чёткую позицию. Действия поддерживают
или обосновывают устное выражение
уверенности в себе.

Анализирует
собственное исполнение, чтобы понять
неудачи и улучшить собственное
исполнение.

4

Доволен
или возбуждён при получении трудных
заданий. Ищет дополнительную
ответственность. Выражает несогласие
с руководством или клиентами вежливо
и тактично, четко и уверенно выражает
свою позицию в конфликтах с подчинёнными.

Признаёт
свои ошибки по отношению к другим и
действует, чтобы их исправить.

5

(в
дополнение к 4)

Планирование
и организация

Не
анализирует информацию при планировании,
действует по наитию, хаотичен и
импульсивен в работе.

Систематически
нарушает установленное время выполнения
задачи (в групповой работе тормозит
общий ход выполнения задачи, что влияет
на её результат)

1

Начинает
планировать, не изучив информацию
(ситуацию) полностью, упускает,
додумывает важную информацию и
существенные ресурсы и ограничения
при планировании; не выделяет
приоритетов.

Устанавливает
нереалистичные сроки и нарушает их;
не интересуется общим состоянием и
процессом выполнения задачи; начинает
работу, не дослушав условия до конца.

2

Учитывает
основные разделы анализируемой
информации (ситуации); выделяет
приоритеты: выстраивает план действий
с учётом основных ресурсов и ограничений;
создает планы и графики работ
заблаговременно (продумывает работу
на один шаг вперёд).

Соблюдает
и укладывается в установленные сроки
(переносит сроки не более одного раза);
умеет организовать работу других;
знает стоящие перед ним цели и задачи,
при необходимости уточняет их у
руководителя; оговаривает ресурсы,
необходимые для выполнения задач.

3

Разрабатывает
несколько планов действий на основе
детального анализа информации;
выстраивает алгоритм работ с учётом
оптимальной последовательности
действий.

Организует
общий процесс выполнения задачи:
ставит цели и индивидуальные задачи
каждому участнику в соотношении с
общей целью; контролирует общий ход
выполнения задачи.

4

Планирует
дополнительные ресурсы для подстраховки
планов; учитывает индивидуальные
особенности людей при построении
планов.

Следит
за временем, закладывает и рассчитывает
дополнительное время для подстраховки.

5

(в
дополнение к 4)

Ориентация
на достижение

Демонстрирует
отсутствие интереса к работе, делает
только то, что требуется. Может быть
чрезмерно занят нерабочими делами,
такими как общественная жизнь, хобби,
друзья и т.п.

1

Работает,
чтобы соответствовать стандартам,
определённым политикой компании.

2

Осуществляет
определённые изменения в системе или
методах своей работы, для того, чтобы
улучшить исполнение, не ставя при этом
конкретных целей.

3

Ставит
и достигает трудные цели в отношении
себя и других. «Трудные» означает, что
вероятность реального достижения
этих целей 50 / 50 – это истинное
напряжение, но реальное и возможное.

В
целях повышения исполнения делает,
то, что прежде не делалось в этой
работе, но, возможно, делалось где-то
ещё в компании.

4

Принимает
решения в свете потенциальной выгоды,
расставляет приоритеты или выбирает
цели, рассматривая потенциальную
выгоду, анализ затрат.

Повышает
исполнение, делая что-то новое, чего
не делалось в организации.

5

(в
дополнение к 4)

Аналитическое
мышление

Разбивает
проблемы на простые списки заданий
или действий.

1

Проводит
простые причинные связи или принимает
решения, взвешивая доводы за и против.
Расставляет приоритеты для заданий
в порядке важности.

2

Системно
разбивает сложное задание на управляемые
части. Видит несколько возможных
причин событий или несколько последствий
действий. Обычно предвидит препятствия
и думает заранее о следующих шагах.

3

Систематически
разбивает сложную проблему или процессы
на составные части или пользуется
несколькими аналитическими техниками
для разбивки сложных проблем и
достижения решения или выстаивает
длинные цепочки причинных связей.

4

Систематически
разбивает многомерные проблемы или
процессы на составные части или
пользуется несколькими аналитическими
техниками для определения нескольких
решений и взвешивает ценность каждого.

5

(в
дополнение к 4)

Лояльность
к компании

Предпринимает
минимальные усилия, чтобы соответствовать
нормам компании, одевается подобающим
образом и уважает нормы компании.

1

Предпринимает
активные усилия, чтобы соответствовать
нормам компании, одевается подобающим
образом и уважает нормы компании.

2

Выказывает
лояльность, готовность помогать
коллегам с выполнением задания,
уважение к желаниям людей, обладающих
авторитетом.

3

Понимает
и активно поддерживает миссию и цели
компании. Выстраивает свои действия
и приоритеты в соответствии с
потребностями компании. Осознаёт
необходимость сотрудничать, чтобы
достичь крупных целей компании.

4

Ставит
потребности компании выше своих
собственных. Приносит во имя
удовлетворения нужд компании личные
жертвы, связанные с профессиональным
самоопределением и предпочтениями,
а также семейными делами.

Настаивает
на решениях, которые выгодны компании,
даже если они сомнительны и не пользуются
популярностью.

5

(в
дополнение к 4)

Самоконтроль

Избегает
людей или ситуации, которые провоцируют
негативные эмоции, или противостоит
искушению проявить неуместное участие
или импульсивное поведение.

1

Испытывает
сильные эмоции, такие как злоба или
крайнее расстройство, или стресс;
контролирует эти эмоции, но не
предпринимает конструктивных действий.

2

Испытывает
сильные эмоции, такие как злоба или
крайнее расстройство, или стресс;
контролирует эти эмоции, и совершенно
спокойно продолжает обсуждения или
другие действия.

3

Пользуется
техниками управления стрессом для
контроля реакции, предотвращает потерю
самообладания, эффективно справляется
с текущими стрессами.

4

Контролирует
сильные эмоции и другие стрессы и
предпринимает действия для конструктивной
реакции на источник проблемы.

5

(в
дополнение к 4)

Лидерство

Отслеживает
выполнение работы командой для того,
чтобы обеспечить достижение
целей/соответствие стандартам.
Удостоверяется, что группа имеет всю
необходимую информацию. Может объяснять
причины решения.

1

Пользуется
авторитетом и силой справедливо и
беспристрастно. Предпринимает личные
усилия, чтобы честно относится ко всем
членам группы.

2

Пользуется
сложными стратегиями для укрепления
командного духа и увеличения
продуктивности.

3

Гарантирует,
что другие выиграют от миссии, целей,
планов, климата, тона и политики лидера.
Моделирует желаемое поведение, «подавая
хороший пример».

4

Обладает
истинной харизмой, передаёт видение,
которое вызывает возбуждение, энтузиазм,
и желание следовать миссии группы

5

(в
дополнение к 4)

Развитие
других

Сосредотачивается
на хорошем исполнении работы своей
работы, являет собой хороший пример.

1

Отпускает
положительные комментарии по отношению
к способностям или потенциалу других
людей, даже в трудных случаях. Верит,
что другие могут и хотят учиться.

2

Рассказывает,
как выполнять задание, даёт конкретные
полезные советы.

3

Даёт
указания или оказывает практическую
поддержку или помощь для облегчения
работы, т.е. предлагает дополнительные
ресурсы, инструменты, информацию,
квалифицированный совет. Задаёт
вопросы, чтобы убедиться в том, что
его указания были верно поняты.

4

Подбадривает
других при возникновении препятствия.
Даёт негативную обратную связь скорее
в отношении поведения, чем в отношении
личности, выражает позитивные ожидания
на предмет будущего исполнения или
даёт индивидуальные советы по
усовершенствованию.

5

(в
дополнение к 4)