Компанию выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта называют

Человеческий фактор в управлении
проектами

Эффективное
управление проектами напрямую связано
с квалификацией спе­циалистов,
принимающих ответственные решения:
управляющего проектом, коман­ды
проекта, представителей поставщиков,
подрядных организаций и др. Особое
зна­чение в управлении проектами
имеют команды специалистов. Управление
проекта­ми — это работа группы людей,
прикладывающих максимум усилий для
достижения целей проекта. Чтобы
обеспечить эффективную работу команды,
необходимо отве­тить на ряд вопросов:

каковы
требования к управляющему и членам
команды?

какие
действия необходимо предпринять, чтобы
сформировать эффектив­ную команду?

что
способствует формированию квалифицированной
команды?

как
организовать работу команды или даже
нескольких команд?

Эти
вопросы являются ключевыми для управления
персоналом предприятия и эффективного
управления проектами. Решение этих
проблем не так очевидно, как кажется
на первый взгляд, особенно в российских
условиях.

2.1. Участники проекта

Результаты
выполненных проектов могут использоваться
не один десяток и даже не одну сотню
лет. Здания, машины, самолеты, персональные
компьютеры, цифро­вые видеокамеры,
мобильные телефоны — все это результат
кропотливного труда лю­дей и
организаций, которые мечтали о них,
изобрели, сконструировали и построили.

Участниками
проекта (projectstakeholders)называются физические
лица и предприятия, чьи интересы связаны
с его реализацией.

Количество
и состав участников проекта могут
варьировать от единиц до не­скольких
десятков и даже сотен в зависимости от
особенностей конкретного про­екта.
Чем сложнее и масштабнее проект, тем
больше число участников. Пример­ный
состав участников проекта показан на
рис. 2.1.

Одним
из основных действующих лиц при
реализации проекта является за­казчик
(owner).Это может быть как отдельный
человек, так и уполномоченный

Рис.
2.1. Участники проекта

государственный
орган, частное коммерческое предприятие
или группа предпри­ятий. Мотивы
реализации проекта также могут быть
самыми разными. Однако чаще всего
реализация проекта зависит от заказчика
и его способности профи­нансировать
проект или привлечь инвестиции извне.

Таким
образом, когда у заказчика не хватает
собственных средств для фи­нансирования
проекта, он привлекает еще одного (или
нескольких) участников проекта —
инвесторов (investors).Инвесторами могут
быть предприятия всех форм собственности,
органы, уполномоченные управлять
государственным и муници­пальным
имуществом, иностранные предприятия
и частные лица. Порядок взаи­морасчетов
между заказчиком и инвестором определяется
отдельным договором. В ряде случаев
инвестор сам выступает в роли заказчика
и инициирует проект.

При
возникновении проблем с финансированием
проекта в краткосрочном периоде заказчик
может прибегать к кредитным ресурсам
банка (bank)или иного кредитно-финансового
института.

При
реализации социальных, культурных,
политических и других некоммер­ческих
проектов возможно участие спонсора
(sponsor),который осуществляет полное или
частичное финансирование на безвозмездной
основе.

Разработку
проектно-сметной документации по
проекту поручают проект- но-конструкторской
компании, которую называют проектировщиком
(designer). Ответственность за весь комплекс
работ по проектированию обычно поручают
одной компании — генеральному
проектировщику (chiefdesigner).

Компанию,
выполняющую весь комплекс работ по
реализации проекта, на­зывают
генеральным контрактором (generalcontractor),
или генеральным под­рядчиком.
Генеральный подрядчик может передать
часть работ субконтрактору (subcontractor),
или субподрядчику. Обычно на субподряд
передают различные специализированные
работы.

Поставки
материалов и оборудования, необходимых
для выполнения всего ком­плекса работ
по проекту, осуществляет поставщик
(supplier),которого заказчик или генеральный
подрядчик отбирают на конкурсной основе
или путем переговоров.

Иногда
заказчик привлекает по контракту
компанию для оказания консал­тинговых
услуг по вопросам реализации проекта.
Подобную компанию называют консультантом
(consultant).

Если
в процессе реализации проекта используются
запатентованные науч­но-технические
разработки, необходимо получить
разрешение лицензедателя (licensor),т. е.
правообладателя данных разработок.

Важную
роль в достижении целей проекта играют
управляющий, проектом (projectmanager)и команда
проекта (projectteam).

Если
конечным потребителем результатов
реализации проекта является не заказчик,
а какая-либо другая компания или
физическое лицо, возникает еще один
участник проекта — клиент (customer).Он может
принимать как непосредствен­ное
участие в проекте (например, сделать
перепланировку квартир в процессе
выполнения работ по проекту строительства
жилого дома), так и опосредованное (для
продажи результата проекта заказчиком
на рынке эти результаты должны
соответствовать потребностям будущих
клиентов, что учитывается заказчиком
в процессе планирования проекта с
помощью маркетингового анализа).

Кроме
непосредственных участников проекта
существуют внешние силы, которые не
принимают участия в проекте, но оказывают
на него влияние (рис. 2.2). К таким силам
относятся: органы власти, лицензирующие
организации, банки, конкуренты, другие
силы, состав которых зависит от специфики
проекта.

Рис.
2.2. Схема взаимодействия участников
проекта

2.2. Управляющий проектом

Выбор
управляющего проектом является одним
из наиболее сложных реше­ний,
принимаемых высшим руководством
предприятия. Этот человек является
ключевой фигурой команды управления.
В современной литературе под управля­ющим
проектом подразумевают человека,
который непосредственно руководит
проектом на предприятии.

Если
предприятие реализует небольшой проект
собственными силами, уп­равляющего
выбирают из числа сотрудников. Однако,
когда масштабы и слож­ность проекта
выходят за рамки компетенции сотрудников
предприятия, руковод­ство может
пригласить профессионального управляющего
или передать проект (частично или
полностью) компании, имеющей большой
опыт реализации проек­тов данного
вида и штат компетентных управляющих
и специалистов.

Сегодня
в России происходит становление
института профессиональных уп­равляющих.
Развиваются компании, у которых есть
свои собственные управля­ющие
проектами, работающие на постоянной
основе.

При
выборе управляющего проектом следует
учитывать ряд ключевых фак­торов
(рис. 2.3).

Выбор управляющего проектом
Прошлый опыт управления проектом			Компетентность
Объем работ		Репутация
Гонорар	Место расположения нового проекта
Другие			Совместимость с командой проекта

Рис.
2.3. Факторы, которые необходимо учитывать
в процессе выбора управляющего проектом

Практически
невозможно добиться эффективного
управления проектами, если этот процесс
не будет контролировать профессиональный
управляющий. В основные обязанности
управляющего проектами входят:

формирование
команды проекта и организация ее работы;

достижение
конечного результата проекта в заданные
сроки с помощью имеющихся ресурсов;

принятие
решений в условиях высокой степени
неопределенности;

календарное
планирование и проектирование;

взаимодействие
с проектными организациями, поставщиками,
подрядчи­ками, инвесторами,
консультантами, потребителями и
руководством пред­приятия;

•
обеспечение выполнения работ и контроля
затрат — управляющий должен обеспечить
управление процессами и функциями,
рассмотренными в гл. 1 (см. рис. 1.9).

Какими
же профессиональными качествами должен
обладать управляющий проектом? Рассел
Арчибальд выделяет 14 основных личностных
характеристик [43]:

Гибкость
и адаптивность.

Высокая
инициативность и лидерские качества.

Смелость,
уверенность, убедительность, умение
ясно выражать мысли.

Честолюбие,
активность, влияние.

Эффективность
в координации и интеграции усилий
участников проекта.

Широкий
круг личных интересов.

Уравновешенность,
энтузиазм, умение творчески мыслить,
искренность.

Умение
сопоставлять технические решения со
временем, необходимым на их реализацию,
затратами и человеческим фактором.

Высокая
организованность и дисциплинированность.

Больше
универсал, чем специалист в какой-то
одной области.

Способность
и готовность посвятить большую часть
своего времени пла­нированию и
контролю.

Способность
выявлять проблемы.

Готовность
к принятию решения.

Способность
сохранять оптимальное равновесие при
распределении времени.

Часто
руководитель предприятия оказывается
перед выбором: назначить ответственным
за проект молодого и энергичного
управляющего или же более зрелого и
опытного? В большинстве случаев выбор
делается в пользу последнего, но при
этом трудно избежать повторения ошибок
прошлых проектов, в которых участвовал
более опытный управляющий.

Не
стоит бояться нанимать молодых
специалистов. Существует целый комп­лекс
методик обучения управляющих, помогающих
компенсировать нехватку опы­та.
Свежий взгляд на вещи может обернуться
неординарными и более эффектив­ными
решениями проблем, возникающих в
процессе реализации проектов.

Перечислим
основные методы повышения квалификации
управляющих про­ектами [53]:

Практическая
работа над проектами (совместная работа
с опытным про­фессиональным
руководителем; работа с членами команды
проекта; последова­тельное распределение
сфер ответственности; ротация должностей;
поддержка многофункциональной
деятельности; взаимодействие с
заказчиком).

Профессиональное
образование и самообразование (курсы
и семинары; моделирование, деловые
игры, учебные примеры; занятия в группах;
практичес­кие упражнения на применение
техники управления проектами; встречи
с про­фессионалами; собрания и
симпозиумы; чтение книг, отраслевых
журналов и дру­гих профессиональных
периодических изданий).

3.
Организационное развитие (формально
установленная и признанная роль
управления проектами; правильная
организация проекта; системы поддержки
проекта; требования, стратегия и
процедуры управления проектами).

Отметим
четыре важных правила выбора управляющего
проектами:

не
нужно передавать функции управления
проектами людям только пото­му, что
они занимают высокие посты в руководстве
предприятия;

размер
заработной платы управляющего проектом
должен устанавливаться по результатам
достижения целей проекта, а не по числу
подчиненных, которыми он руководит;

совсем
необязательно, чтобы управляющий
проектом был самым высоко­оплачиваемым
работником в компании;

необходимо
обеспечить ротацию управляющих проектов
внутри компа­нии в зависимости от
сложности и масштабов реализуемых
проектов, ком­петентности,
профессионализма с целью достижения
наивысшей эффек­тивности реализации
проектов, а также мотивации и карьерного
роста уп­равляющих.

2.3. Команда проекта

Команда
проекта (projectteam)- это группа специалистов,
работающих над реализацией проекта,
представляющих интересы различных
участников проекта и подчиняющихся
управляющему проектом.

В
зависимости от специфики проектов
(типа, масштаба, сложности, длитель­ности)
и степени участия в нем различных
заинтересованных лиц (распределения
зон ответственности и функций, а также
персональных целей участников) состав
и порядок формирования команд проектов
могут значительно различаться.

Необходимость
работы в команде определяется следующим:

проекты
являются сложными системами, их
реализация связана со сфера­ми
деятельности, которые невозможно
охватить одному человеку;

при
работе в команде достигается эффект
синергизма;

успех
инновационных проектов связан с
творческой атмосферой, создаваемой
работой в команде;

взаимодействие
и совместная работа повышают
коммуникативные способности сотрудников
и снижают вероятность возникновения
проти­воречий.

Организация
работы в команде — очень сложная задача,
так как все люди по- разному работают
и принимают решения. Поэтому важным
условием эффектив­ной работы группы
является правильный подбор людей в
команду.

При
подборе членов команды необходимо
руководствоваться следующими
требованиями:

профессионализм
(опыт, квалификация);

способность
работать совместно с другими людьми
(личные качества, от­зывы коллег по
работе);

дополнительные
требования, накладываемые спецификой
проекта.

Основным
критерием эффективности работы команды
является успешное

достижение
результатов проекта. На каком же этапе
достигается наивысшая ра­ботоспособность?
Рассмотрим одну из самых распространенных
моделей разви­тия команды проекта:

Формирование.
Первое знакомство участников команды
друг с другом и с проектом. Налаживание
профессиональных и межличностных
связей. Переход на следующую стадию
происходит, когда отдельные сотрудники
начинают ощу­щать себя неотъемлемой
частью команды.

Адаптация.
На этом этапе происходит притирка
сотрудников друг к дру­гу, к управляющему
и команде в целом. Вначале велика
вероятность возникнове­ния конфликтов,
противоречий и, как следствие, снижения
производительности команды. Однако
после согласования всех целей, задач
и ответственности отдель­ных
сотрудников и всей команды осуществляется
переход на следующую стадию.

Нормализация.
На этом этапе возникают тесные
профессиональные и меж­личностные
связи между участниками команды,
формируется общая система цен­ностей.
Возникает привязанность к команде,
желание отстоять ее интересы и до­биться
целей проекта.

Работа.
На этом этапе идет продуктивная работа
по достижению целей проекта.

Ликвидация.
После завершения основной части работы
проект свертыва­ют и подводят итоги.
Затем в зависимости от типа проектной
структуры, а также специфики проекта
команде может быть передан новый проект.
Если же проект носил инновационный,
разовый характер, то команду
расформировывают, а ее членов направляют
для участия в других проектах. Увольнение
членов команды происходит, когда в
проекте участвовали временные сотрудники.

Понимание
процесса развития команды проекта
помогает членам группы быстрее найти
общий язык и включиться в работу. Особая
роль здесь принадле­жит управляющему
проектом, который должен обеспечить
скорейшее достиже­ние командой
проекта стадии эффективной работы.

Успешному
развитию команды помогают:

Наличие
сотрудников с необходимыми знаниями
и умениями.

Ограничение
количества членов в команде (если
необходимое количество членов команды
более 10, целесообразно разбить команду
на несколько групп, делегировав каждой
из них полномочия и функциональные
обязанности).

Желание
и возможность членов команды работать
над проектом от начала до конца (участие
только в одном проекте для сотрудников,
занятых на постоян­ной основе, и
наличие достаточного времени для работы
сотрудников, принятых в команду на
неполный рабочий день).

Соответствие
корпоративной культуре и высокая
мотивация сотрудников на получение
результата.

5.
Наличие возможностей для беспрепятственного
общения членов команды проекта.

Состав
команды проекта может меняться. В
обобщенном варианте команда проекта
состоит из трех групп во главе с
управляющим (рис. 2.4): основного со­става
команды проекта, вспомогательного
состава и консультантов.

Рис.
2.4. Команда управления проектом

Управление
небольшими проектами происходит по
упрощенной схеме: уп­равляющий может
формировать команду из нескольких
человек и осуществлять руководство от
начала до конца, не разбивая команду
на группы. В отдельных случаях возможно
привлечение в команду сторонних
специалистов для выполне­ния
специальных работ по временному
договору.

В
простых проектах управляющий может не
формировать команду управле­ния, а
решать все вопросы по реализации проекта
самостоятельно по договору с заказчиком
или инвестором. Сегодня в России в
большинстве случаев проектом руководят
заказчик или генподрядчик и немного
реже — инвестор. Как уже отме­чалось,
постепенно в России появляются компании,
предлагающие услуги по уп­равлению
проектами «под ключ». Они действуют от
имени заказчика или инвес­тора, или
совместно с ним.

Когда
сложность и масштаб проекта требуют
вовлечения в управление не­скольких
команд, общий результат проекта
достигается реализацией локальных
целей и задач каждой команды (рис. 2.5).

Каждый
треугольник представляет собой команду
или группу команд. Не­смотря на то
что каждая из них выполняет свои функции,
все они работают ради достижения целей
проекта. Вне зависимости от размера
команды, всегда должен быть управляющий
проектом, который несет полную
ответственность за резуль­таты
работы. Управляющий проектом генподрядчика
(см. рис. 2.5) отвечает за

Рис.
2.5. Управление проектом с помощью
нескольких команд

весь
проект, а управляющие проектами в
подразделениях отвечают за выполне­ние
работы командой в рамках своих
подразделений.

2.4. Руководство и лидерство

Для
успешной реализации проекта необходимо
создать такие условия, что­бы каждый
человек отождествлял себя с командой
и понимал свою ответствен­ность за
ее успех и эффективную работу.

Поведение
и стиль руководства управляющего
проектами существенно вли­яют на
команду. Управляющий проектом должен
быть честен и этичен в отно­шениях
как с членами команды, так и со всеми
участниками проекта, служить об­разцом
для подражания. Мотивация членов команды
и высокая производительность зависят
от их уважения к своему руководителю.
Управляющий должен уметь доне­сти
до членов команды цели, задачи, ценность
и планируемый результат проекта.

Лидерство
(leadership)- это спонтанно возникающий
процесс влияния одного члена команды
на других членов команды.

Лидерство
может носить формальный характер, когда
руководителем назна­чают какого-либо
специалиста, и неформальный характер,
когда один из членов команды своим
профессионализмом и харизмой объединяет
команду, не являясь их непосредственным
начальником.

Часто
проводят различие между управлением
и руководством. Управление
(management)ассоциируется с умением управлять
процессами при реализации проекта, в
то время как под руководством
(direction)понимается умение управ­лять
персоналом. Однако для простоты изложения
в дальнейшем мы будем рас­сматривать
лидера, руководителя и управляющего
проектом как одного человека.

Раньше
считалось, что лидерами рождаются, а
не становятся. Этот миф рас­пространялся
преуспевающими руководителями. И хотя
исследования показали, что лидерами
не рождаются, но так и осталось загадкой,
каким образом происхо­дит становление
лидера. Несомненно, этому способствуют
личные качества, но все же индивидуальность
развивается в процессе опыта, а
наследуются (и только частично)
определенные черты характера.

Не
существует единого мнения по поводу
набора необходимых качеств ли­дера
в бизнесе, управлении и даже в военном
деле. Исходя из опыта и специфики работы
руководителя ученые разработали ряд
подходов к улучшению лидерских качеств.
Одним из первых исследователей в данной
области является Филдер, который в
конце 1960-х гг. разработал теорию
лидерства. Он приводит доводы в пользу
ситуационно-ориентированного подхода,
где особенно важны два факто­ра:
степень доверия команды к лидеру и
степень определенности работы команды.

Ситуационный
подход лучше всего проявляется при
рассмотрении двух сти­лей руководства:
директивного проблемно-ориентированого
и недирективного, ориентированного на
создание благоприятных взаимоотношений
между членами команды проекта.

Филдер
утверждал, что выбор стиля руководства
зависит от конкретной си­туации.
Директивный стиль целесообразно
использовать:

В
благоприятных ситуациях, например,
когда члены команды уважают руководителя
и им понятны содержание и объем
предстоящей работы.

В
неблагоприятных ситуациях, например,
когда члены команды не испы­тывают
уважения к руководителю, а содержание
и объем работы не определены.

Когда
команда уважает руководителя, но ее
работа деструктурирована или же команда
не уважает своего руководителя, но
четко знает, что ей нужно делать, наиболее
эффективным будет недирективный стиль
руководства.

Теория
Филдера является очень упрощенной,
однако она дала толчок разви­тию
исследований в области лидерства.
Развитие идеи о полезности выделения
набора основных стилей управления,
каждый из которых применяется в
соответ­ствующей обстановке, было
продемонстрировано Танненбаумом и
Шмидтом (рис. 2.6). Они полагают, что
руководителю необходимы высокая степень
воспри­имчивости к ситуации, мнению
команды специалистов, которыми он
руководит, природе реализуемой задачи,
а также достаточная гибкость, чтобы
изменить стиль руководства.

Данный
подход проиллюстрирован в работах
Херси и Бланчарда, а также Блэйка и
Мутона, которые понимали стили руководства
как сочетание подходов, основанных на
количестве выдаваемых заданий, и влиянии
межличностных от­ношений (что
равнозначно директивному и недирективному
стилю).

Использование власти
управляющим
	Возможности для свободного
	выбора у подчиненных

Жесткий
структурирующий стиль

Гибкий
стиль, направленный на

Г

Управляющий
принимает решение без каких-либо
консультаций

Управляющий
консультируется с командой, прежде чем
принять решение

Управляющий
и команда всесторонне обсуждают проблему
и принимают общее решение

Подчиненные

самостоятельно

принимают

решение
в рамках

делегированных

полномочий

Рис.
2.6. Основные стили руководства (Танненбаум
и Шмидт, 1973 г., адаптировано Фраером в
1985 г.) [66]

Необходимое
сочетание стилей, которое использует
руководитель, зависит от зрелости
(стадии развития) команды и особенностей
конкретной ситуации. Зре­лость команды
определяется в показателях
работоспособности, мотивации, жела­ния
и возможности исполнять обязанности,
образования и опыта. Рекомендуется
ставить поведение руководителя в
зависимость от упорядоченности
выдаваемых заданий (минимальная/максимальная),
а также от влияния межличностных
взаимо­отношений (максимальное/минимальное),
как показано в таблице. Зависимость
между данными факторами и зрелостью
команды проекта приведена на рис. 2.7.

В
более поздних исследованиях стили
управления связываются с корпора­тивной
культурой (например, Куинн, 1988 г.). Однако,
пока существует множе­ство определений
корпоративной культуры, не может быть
единого подхода к ее исследованию.
Таким образом, характер связи между
корпоративной культурой предприятия
и стилем управления до конца не
установлен.

При
осуществлении международных проектов
к стилю руководства предъяв­ляются
специфические требования. Изучение
национальных стилей руководства при
реализации строительных проектов,
выполненное Роулинсоном и др. в 1993 г.,
показало, например, что руководители
проекта в Гонконге больше заинтересова­ны
в поддержании хороших взаимоотношений
и гармоничной рабочей атмосфе­ры,
чем их коллеги на Западе.

Ключевыми
факторами успешного руководства
являются понимание того, какой стиль
управления доминирует у руководителя,
а также желание и возмож­ность изменить
этот стиль в зависимости от обстоятельств.

Основные
стили поведения руководителей

Стиль	Ситуация	Эффективное руководство	Неэффективное руководство
I. Минимальное влияние межличностных отноше­ний и минимальное количество выдаваемых заданий	Руководитель прилагает минимум усилий чтобы выполнить работу и обеспечить эффектив­ную работу команды	Делегирование членам команды права самостоя­тельно решать, каким образом выполнить рабо­ту, минимальное вмеша­тельство во взаимоотно­шения внутри команды	Пассивность и незаинте­ресованность руководи­теля как в самом проек­те, так и в команде
II. Максимальное влияние межличностных отноше­ний и минимальное количество выдаваемых заданий	Много внимания уделя­ется нормализации взаи­моотношений между людьми, которые ведут к созданию дружественной атмосферы и удобного темпа работы	Доверие к членам коман­ды и развитие их индиви­дуальных способностей	Заинтересованность ру­ководителя в гармонии, в том, чтобы выглядеть как «свой парень», нежелание нарушить хорошие взаи­моотношения даже для реализации проекта
III. Максимальное коли­чество выдаваемых зада­ний и максимальное влияние межличностных отношений	Работу выполняют пре­данные, независимые между собой сотрудники, климат способствует становлению и развитию взаимоотношений доверия и уважения	Удовлетворение потреб­ностей команды в направ­лении деятельности и организации работы, а также высоком уровне социоэмоциональной поддержки	Деятельность, направлен­ная на чрезмерное струк­турирование работы ко­манды и излишнюю со- циоэмоциональную под­держку
IV. Максимальное коли­чество выдаваемых зада­ний и минимальное влия­ние межличностных отношений.	Эффективное выполне­ние операций в резуль­тате организации работы таким образом, чтобы максимально исключить воздействие человечес­кого фактора	Осознание руководителем, чего он хочет, и при­менение необходимых методов для достижения этой цели	Неуверенность в подчи­ненных и заинтересован­ность только в кратко­срочных целях

Кривая
зрелости

II	/ 111
( I	iv

Min
Количество выдаваемых заданий ► Мах

Мах
Зрелость команды Min

Рис.
2.7. Стили эффективного руководства

2.5. Организационные структуры

Каждый
управляющий проектом подвержен влиянию
окружения, в котором он работает.
Организационная структура предприятия
является одним из ключе­вых факторов
эффективного управления проектом.
Зачастую предприятия, пере­ходящие
к проектно-ориентированному управлению
(project-drivenmanagement), испытывают трудности
с адаптацией существующей структуры,
что может при­вести к значительным
нарушениям в реализации проекта.

Одним
из наиболее простых подходов к организации
управления проектами является
использование традиционной функциональной
организационной струк­туры
(traditionalstructure),которая существует на
большинстве российских пред­приятий
(рис. 2.8). В этом случае руководитель
предприятия принимает решение о
реализации нового проекта и поручает
подразделениям выполнение заданий по
проекту в соответствии с их функциями.
Ответственность за успешную реализа­цию
проекта несет руководитель предприятия.
Текущее управление и контроль
осуществляются традиционными методами
в рамках существующей иерархии.

Рис.
2.8. Функциональная организационная
структура

Среди
преимуществ функциональной организационной
структуры выделим следующие:

профессиональные
подразделения наиболее эффективно
выполняют по­лученные задания в
рамках своей компетенции, так как имеют
достаточ­но узкую специализацию;

при
реализации новых проектов не нарушаются
иерархические связи и не изменяются
обязанности сотрудников;

существует
четкая перспектива карьерного роста
сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной
организационной структуры являются:

ее
неповоротливость и задержки в принятии
решений, из-за того что со­трудники
могут получать распоряжения только от
своего непосредствен­ного руководителя;

слабая
координация между подразделениями и
отсутствие заинтересован­ности в
конечных результатах проекта, так как
ответственность ограни­чивается
функциональными обязанностями;

интересы
проекта могут вступать в противоречие
с интересами функцио­нальных
руководителей, а сам проект рассматриваться
как «лишняя рабо­та» и поэтому
выполняться неэффективно;

ее
неуправляемость при одновременной
реализации большого количества проектов
(более 5) из-за большого объема информации,
поступающей к генеральному директору,
и необходимости принятия основанных
на ней решений.

Рис.
2.9. Проектно-ориентированная организационная
структура

Во
главе каждой команды стоит управляющий,
который отвечает за реали­зацию
своего проекта и подбор специалистов.
Поддержка проекта осуществляет-

Противоположным
подходом к формированию структур по
управлению про­ектами является
формирование команд, относительно
независимых от основной организационной
структуры предприятия. Подобный подход
получил название проектно-ориентированной
организационной структуры
(projectizedstructure) — ПООС(рис. 2.9).

ся как самой командой, так и обслуживающими
подразделениями предприятия. В чистом
варианте при такой структуре функциональные
подразделения суще­ствуют в рамках
команды (или нескольких команд) проекта.
Характер взаимодей­ствия между
основной организацией и командой
зависит от специфики реализуе­мого
проекта и преобладающего стиля
руководства на предприятии.

Основными
преимуществами ПООС являются:

полная
ответственность за реализацию
единственного проекта и подчинен­ность
только одному управляющему;

высокий
уровень коммуникации, взаимопонимания
и сотрудничества меж­ду членами
команды, мотивация на достижение целей
проекта;

быстрота,
гибкость и адаптивность команды
(неэффективный проект бы­стро
ликвидируется, и команда переходит к
реализации следующего);

высшее
руководство предприятия получает
возможность уделять больше времени
стратегическому планированию, не
отвлекаясь на текущее уп­равление
конкретными проектами.

К
недостаткам ПООС относятся:

достаточно
высокая стоимость содержания персонала
и оборудования, дублирующегося во всех
командах;

удаленность
команд проектов от основной структуры
предприятия, что осложняет переход
специалистов из одной команды в другую
по оконча­нии реализации проекта;

слабый
обмен информацией и техническими
решениями между команда­ми на одном
предприятии.

Смешанной
формой, соединяющей преимущества
функциональной и про­ектной
организационных структур, является
матричная организационная струк­тура
(matrixorganizatinalform). Эта форма подходит
проектно-ориентированным организациям,
например средним строительным
предприятиям. Типичная мат­ричная
структура изображена на рис. 2.10.

Управляющие
проектами напрямую подчинены генеральному
директору предприятия и обладают
необходимыми полномочиями для успешной
реализа­ции проекта. Одной из основных
функций управляющего проектом в
матричной структуре является координация
функциональных и проектных подразделений.
С другой стороны, во главе функциональных
подразделений стоят руководители,
которые отвечают за поддержание
технической и технологической базы на
совре­менном уровне, а также за обмен
информацией с каждым из проектов.

Основой
матричного подхода к организационной
структуре является попыт­ка добиться
синергетического эффекта за счет
разделения ответственности за про­ект
между управляющим и функциональным
руководителем. Но это проще ска­зать,
чем сделать. С одной стороны, управляющему
необходимы полномочия и власть для
реализации проекта, с другой — влияние
функциональных руководите­лей так
велико, что необходимо сохранить
равновесие в статусе обоих руководи­телей.
Члены команды проекта и работники
функциональных подразделений дол­жны
работать в тесном взаимодействии.

Команда
проекта Б Команда проекта N Рис. 2.10.
Матричная организационная структура

Недостатки
матричной структуры обусловлены
следующим:

двойное
подчинение нарушает управленческий
принцип единоначалия, согласование
работы между подразделениями может
привести к значи­тельным задержкам
в реализации проекта;

интересы
руководителей подразделений и управляющих
проектами мо­гут вступать в противоречие,
вызывая долгосрочные конфликты и
нега­тивно воздействуя сразу на
несколько проектов;

усложняется
осуществление функций контроля;

нарушается
мотивация сотрудников, они не чувствуют
ответственности за ра­боту, так как
вынуждены отчитываться перед несколькими
руководителями;

необходимо
тщательно контролировать разграничение
властных полно­мочий между управляющим
проектом и руководителем функционального
подразделения, а также затраты, время
и ход реализации проекта.

Среди
преимуществ матричной структуры
выделим:

сокращение
текущих расходов, благодаря тому что
специалисты могут работать над
несколькими проектами предприятия;

равнодоступность
возможностей функциональных подразделений
для всех команд проектов;

возможность
повышения квалификации на всех уровнях
и как следствие — усиление мотивации к
труду.

Для
развития компании (при любой базовой
организационной структуре) це­лесообразно
предусмотреть ротацию управляющих
проектами (рис. 2.11) в зави­симости от
их компетентности, а также сложности
и масштабов проектов. В этом процессе
заложена возможность постепенного
повышения квалификации управ­ляющих,
их продвижения по карьерной лестнице
— от управляющего третьей ка­тегории,
который управляет относительно простыми
проектами, до главного уп­равляющего,
ответственного за реализацию всех
проектов в каком-либо направ­лении
деятельности компании.

Каждая
из рассмотренных организационных
структур имеет свои сильные и слабые
стороны, что нужно учитывать при
формировании эффективной систе­мы
управления проектами на предприятии.

Рис.
2.11. Ротация управляющих проектами

Выводы

Участники
проекта — это люди и организации,
выполняющие функции уп­равления
проектами, направленные на достижение
целей и задач проекта. В проек­те
участвуют заказчик, инвестор, банк,
спонсор, проектировщик, генеральный
подрядчик, субподрядчик, поставщик,
консультант, лицензиар, управляющий и
команда проекта.

Управляющий
проектом является ключевой фигурой в
команде проекта и не­сет полную
ответственность за достижение конечных
целей проекта. Правильный выбор
управляющего зачастую определяет
эффективность реализации проекта.

Команда
проекта представляет собой группу
специалистов, работающих над реализацией
конкретных задач, представляет интересы
различных участни­ков проекта и
подчиняется управляющему.

Каждая
команда проекта проходит в своем
развитии несколько этапов: формирование,
адаптацию, нормализацию, работу,
ликвидацию.

Лидерство
— это спонтанно возникающий процесс
влияния одного члена команды на других.
Лидерство может быть формальным и
неформальным.

Современный
подход к управлению людьми заключается
в использова­нии стилей руководства,
соответствующих конкретной ситуации
и учитывающих специфику проекта.

В
теории управления проектами выделяют
три основных типа организационных
структур: функциональную, матричную и
проектно-ориенти- рованную.

Скачать материал

Скачать материал

Описание презентации по отдельным слайдам:

• 

  1 слайд

  Участники проекта, управляющий проектом

• 

  2 слайд

  Участники проекта
  Результаты выполненных проектов могут использоваться не один десяток и даже не одну сотню лет. Здания, машины, самолеты, персональные компьютеры, цифровые видеокамеры, мобильные телефоны — все это результат кропотливого труда людей и организаций, которые мечтали о них, изобрели, сконструировали и построили.
  Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.
  Количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников.

• 

  3 слайд

  Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик (owner). Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий. Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне.
  Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного или нескольких участников проекта — инвесторов (investors).
  Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица.
  Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект.

• 

  4 слайд

  При возникновении проблем с финансированием проекта в краткосрочном периоде заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка (bank) или иного кредитно-финансового института.
  При реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов возможно участие спонсора (sponsor), который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.
  Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком (designer). Ответственность за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании — генеральному проектировщику (chief designer).

• 

  5 слайд

  Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), или генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору (subcontractor), или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы.
  Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего ком­плекса работ по проекту, осуществляет поставщик (supplier), которого заказчик или генеральный подрядчик отбирают на конкурсной основе или путем переговоров.
  Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта. Подобную компанию называют консультантом (consultant).
  Если в процессе реализации проекта используются запатентованные науч­но-технические разработки, необходимо получить разрешение лицензедателя (licensor), т. е. правообладателя данных разработок.

• 

  6 слайд

  Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий, проектом (project manager) и команда проекта (project team).
  Если конечным потребителем результатов реализации проекта является не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта — клиент (customer). Он может принимать как непосредствен­ное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (для продажи результата проекта заказчиком на рынке эти результаты должны соответствовать потребностям будущих клиентов, что учитывается заказчиком в процессе планирования проекта с помощью маркетингового анализа).
  Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние. К таким силам относятся: органы власти, лицензирующие организации, банки, конкуренты, другие силы, состав которых зависит от специфики проекта.

• 

  7 слайд

  Управляющий проектом
  Выбор управляющего проектом является одним из наиболее сложных решений, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления. В современной литературе под управляющим проектом подразумевают человека, который непосредственно руководит проектом на предприятии.
  Если предприятие реализует небольшой проект собственными силами, управляющего выбирают из числа сотрудников. Однако, когда масштабы и сложность проекта выходят за рамки компетенции сотрудников предприятия, руководство может пригласить профессионального управляющего или передать проект (частично или полностью) компании, имеющей большой опыт реализации проектов данного вида и штат компетентных управляющих и специалистов.

• 

  8 слайд

  Практически невозможно добиться эффективного управления проектами, если этот процесс не будет контролировать профессиональный управляющий.
  В основные обязанности управляющего проектами входят:
  формирование команды проекта и организация ее работы;
  достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;
  принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;
  календарное планирование и проектирование;
  взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;
  обеспечение выполнения работ и контроля затрат.

• 

  9 слайд

  Какими же профессиональными качествами должен обладать управляющий проектом? Рассел Арчибальд выделяет следующие основные личностные характеристики :
  Гибкость и адаптивность.
  Честолюбие, активность, влияние.
  Эффективность в координации и интеграции усилий участников проекта.
  Широкий круг личных интересов.
  Уравновешенность, энтузиазм, умение творчески мыслить, искренность.
  Умение сопоставлять технические решения со временем, необходимым на их реализацию, затратами и человеческим фактором.
  Высокая организованность и дисциплинированность.
  Больше универсал, чем специалист в какой-то одной области.
  Способность и готовность посвятить большую часть своего времени планированию и контролю.

• 

  10 слайд

  Перечислим основные методы повышения квалификации управляющих проектами :
  Практическая работа над проектами (совместная работа с опытным профессиональным руководителем; работа с членами команды проекта; последовательное распределение сфер ответственности; ротация должностей; поддержка многофункциональной деятельности; взаимодействие с заказчиком).
  Профессиональное образование и самообразование (курсы и семинары; моделирование, деловые игры, учебные примеры; занятия в группах; практические упражнения на применение техники управления проектами; встречи с профессионалами; собрания и симпозиумы; чтение книг, отраслевых журналов и других профессиональных периодических изданий).
  Организационное развитие (формально установленная и признанная роль управления проектами; правильная организация проекта; системы поддержки проекта; требования, стратегия и процедуры управления проектами).

• 

  11 слайд

  Отметим четыре важных правила выбора управляющего проектами:
  не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия;
  размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчиненных, которыми он руководит;
  совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высоко­оплачиваемым работником в компании;
  необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих.

Краткое описание документа:

Результаты
выполненных проектов могут использоваться не один десяток и даже не одну сотню
лет. Здания, машины, самолеты, персональные компьютеры, цифровые видеокамеры,
мобильные телефоны — все это результат кропотливого труда людей и организаций,
которые мечтали о них, изобрели, сконструировали и построили.

Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия,
чьи интересы связаны с его реализацией.

Найдите материал к любому уроку, указав свой предмет (категорию), класс, учебник и тему:

6 172 694 материала в базе

• Выберите категорию:

• Выберите учебник и тему

• Выберите класс:

• Тип материала:

  • Все материалы

  • Статьи

  • Научные работы

  • Видеоуроки

  • Презентации

  • Конспекты

  • Тесты

  • Рабочие программы

  • Другие методич. материалы

Найти материалы

Вам будут интересны эти курсы:

• Курс повышения квалификации «Внедрение системы компьютерной математики в процесс обучения математике в старших классах в рамках реализации ФГОС»

• Курс повышения квалификации «Организация работы по формированию медиаграмотности и повышению уровня информационных компетенций всех участников образовательного процесса»

• Курс повышения квалификации «Облачные технологии в образовании»

• Курс повышения квалификации «Сетевые и дистанционные (электронные) формы обучения в условиях реализации ФГОС по ТОП-50»

• Курс повышения квалификации «Специфика преподавания информатики в начальных классах с учетом ФГОС НОО»

• Курс профессиональной переподготовки «Теория и методика обучения информатике в начальной школе»

• Курс профессиональной переподготовки «Математика и информатика: теория и методика преподавания в образовательной организации»

• Курс повышения квалификации «Современные тенденции цифровизации образования»

• Курс повышения квалификации «Современные языки программирования интегрированной оболочки Microsoft Visual Studio C# NET., C++. NET, VB.NET. с использованием структурного и объектно-ориентированного методов разработки корпоративных систем»

• Курс повышения квалификации «Применение интерактивных образовательных платформ на примере платформы Moodle»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы: «Участники проекта, их роли и функции».Актуальность выбранной для исследования темы заключается в следующем.

Сегодня перед руководителями предприятии остро стоят вопросы конкуренции с отечественными и зарубежными производителями, проблемы выбора поставщиков материалов и субподрядных организаций, взаимоотношений с акционерами, угрозы высокой инфляции и снижения деловой активности, трудностей с получением кредитов и другие вопросы, которых во времена плановой экономики не существовало.

В прошлом предприятия пытались смягчить влияние этих факторов программами снижения издержек. В развитых странах эта проблема решалась за счет приобретения капиталоемкого оборудования, заменявшего относительно более дорогой ручной труд. Таким образом, предприятия повышали продуктивность без увеличения числа работников.

В России же, наоборот, зачастую оказывалась целесообразной замена машинного труда более дешевым ручным, а оборудование не обновлялось из-за высокой рыночной цены. Однако и у данных мер были свои ограничения: при дальнейшем увеличении использования одного ресурса снижалась рентабельность. Таким образом, возникла потребность в альтернативных способах решения существующих проблем. Одним из таких способов является изучение и внедрение в практику положений теории управления проектами.

Вопросы планирования и управления проектами в своих трудах в разные годы рассматривали как отечественные, так и зарубежные ученые. В данной работе изучены и использованы труды таких, как: В.Б. Агранович («Проектный менеджмент в социальной сфере»), А.М. Афонин («Управление проектами»), В.А. Заренков («Управление проектами»), И.Г. Лукманова («Управление проектами»), М.Ф. Меняев («Управление проектами. MS Project»), Н.Д. Наумов («Современные технологии управления на проектной основе»), Фж.В. Ньюстром («Организационное поведение»), А.И. Пригожин («Методы развития организаций»), Е.Н. Станиславчик («Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами»), В.Д. Шапиро («Управление проектами»), М.Л. Разу («Управление проектом. Основы проектного управления»), Филатов О.К. («Планирование, финансы, управление на предприятии»), Кузнецов М.С. 8 решений для создания команды») и др.

Цель данной курсовой работы является овладение техникой разработки проекта команды, исследование роли и функций участников проекта. В соответствии с поставленной целью осуществлено рассмотрение и решение следующих задач:

• Определить сущность управления проектами и жизненный цикл проекта;
• Показать роли и функции участников команды проекта;
• Проанализировать процесс формирования команды проекта;
• Выявить основные принципы формирования команды проекта;
• Представить резюме проекта;
• Определить состав команды проекта;
• Показать алгоритм формирования команды проекта;
• Представить рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

Объектом исследования является проект формирования команды. Предмет исследования – разработка алгоритма планирования проекта команды.

Структурно работа включает введение, 3 главы, разделенные на параграфы, заключение, библиографический список литературы.

1. Теоретические основы формирования команды проекта

1.1. Сущность управления проектами. Жизненный цикл проекта

Сущность управления проектами заключается в организации, планировании, руководстве, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [11].

Основы управления проектами включают ряд базовых понятий управления проектами. К ним относятся [11]:

• проект;
• управление проектом;
• жизненный цикл проекта;
• задачи управления проектами;
• методы и технологии управления проектами;
• процессы управления проектами;
• управление рисками и качеством проекта;
• управление персоналом проекта и др.

Эффективное управление проектами основывается на знании основных аспектов и применении методов управления проектами. К основным аспектам управления проектами относятся [11]:

• Коммуникативные навыки. Цель любого коммуникативного процесса заключается в передаче сообщения наиболее эффективным путем для достижения коммуникативного успеха;
• Командная работа. В рамка одного проекта могут быть объединены специалисты разных областей, поэтому важно сориентировать всех участников в направлении проекта, задействовать их во всех процессах, в которых необходимо их участие;
• Инициативность. Часто в процессе выполнения проекта одни его участники зависят от других, точнее от сроков и качества выполняемой ими работы. И не менее часто встречается ситуация, в которой завершение одного этапа или выполнение одного процесса невозможно из-за незавершенности другого этапа или процесса [11].

Управление проектами предполагает определенные процессы, к основным из них относятся планирование, организация и управление. Эти основные виды деятельности можно соотнести с этапами выполнения, которые будут повторяться вне зависимости от того, какой проект выполняется. К этапам управления проектом относятся [10]:

1. Разработка концепции проекта. На данном этапе происходит постановка целей и задач проекта, определение и формулирование результата, достижение которого планируется вследствие выполнения проекта.
2. Разработка проекта и составление бизнес-плана. Этот этап, как понято из названия, предполагает определение основных стадий проекта, сроки их выполнения и предполагаемые средства на выполнение проекта.
3. Осуществление проекта. После утверждения плана действий следует его реализация. На данной стадии осуществляется анализ и контроль выполнения работ, которые необходимы для предотвращения или устранения отклонений между плановыми и фактическими показателями, случающимися в управлении проектами [10].
4. Завершение проекта. Предусматривает анализ фактического результата проекта на соответствие с запланированным и подведение итогов.

Преимущества проектного подхода. Каждое предприятие по мере своего развития сталкивается с рядом проблем, возникающих в связи с повышением интенсивности его деятельности и спецификой выполняемых задач. Применение проектного подхода и внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет решить ряд таких проблем как рост количества и повышение уровня сложности проектов, требований к срокам выполнения и качеству результатов, отсутствие механизмов прогнозирования и реального управления проектами, сложность одновременного контроля многих процессов и другие сложности [12].

Жизненный цикл проекта – последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом.

Применительно к действующим в Российской темп Федерации семь нормативным документам принципиальную схему жизненного куда цикла традиционного куда проекта тоже составляют четыре фазы (см. рисунок 1) [12]:

1) концепция (1-5%);

2) планирование опыт и разработка быть (9-15%);

3) осуществление опыт (65-80%);

4) завершение опыт (10-15%).

Рисунок 1 – Принципиальная структура есть жизненного куда цикла традиционного куда инвестиционного куда проекта тоже [12]

Выходом каждой темп фазы являются результаты, анализ которых позволяет принять решение опыт или явно о переходе цель к следующей учет фазе проекта, или явно об исправлении семь возникших ошибок, или явно о завершении семь проекта. Положительные факт результаты завершения каждой темп фазы проекта тоже обеспечивают продвижение опыт к достижению цели явно всего куда проекта тоже в целом, то ясно есть создание опыт конечного куда продукта тоже (за исключением случая завершения проекта тоже в силу нецелесообразности база его куда продолжения) [12].

1.2. Участники команды проекта

Эффективное цена управление опыт проектами тема напрямую связано чтоб с квалификацией учет специалистов, принимающих ответственные факт решения: управляющего куда проектом, команды проекта, представителей учет поставщиков, подрядных организаций указ и др. Особое цена значение опыт в управлении семь проектами тема имеют команды специалистов. Управление опыт проектами тема это ясно работа тоже группы людей, прикладывающих максимум усилий указ для достижения целей учет проекта тоже [10].

Чтобы обеспечить эффективную работу команды, необходимо язык ответить на дело ряд вопросов [3, c. 36-39]:

• каковы требования к управляющему и членам команды?
• какие опыт действия необходимо язык предпринять, чтобы сформировать эффективную команду?
• что ясно способствует формированию квалифицированной темп команды?
• как организовать работу команды или явно даже счет нескольких команд?

Эти база вопросы являются ключевыми тема для управления персоналом предприятия и эффективного куда управления проектами. Решение опыт этих проблем не рост так очевидно, как кажется на дело первый взгляд, особенно чтоб в российских условиях.

Участниками тема проекта тоже называются физические опыт лица и предприятия, чьи интересы связаны с ее план реализацией. Количество хотя и состав участников проекта тоже могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже счет сотен в зависимости база от особенностей учет конкретного куда проекта. Чем сложнее план и масштабнее план проект, тем больше число участников [3, c. 36-39].

Одним из основных действующих лиц при суть реализации семь проекта тоже является заказчик. Это ясно может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное цена коммерческое цена предприятие опыт или явно группа предприятий. Мотивы реализации семь проекта тоже также счет могут быть самыми тема разными. Однако лишь чаще всего куда реализация проекта тоже зависит от заказчика быть и его куда способности база профинансировать проект или явно привлечь инвестиции семь извне.

Таким образом, когда этот у заказчика быть не рост хватает собственных стаж средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного куда (или явно нескольких) участников проекта тоже инвесторов. Инвесторами тема могут быть предприятия всех цикл форм собственности, органы, уполномоченные факт управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные факт предприятия и частные факт лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде цель случаев инвестор сам выступает в роли явно заказчика быть и инициирует проект [3, c. 36-39].

При суть возникновении семь проблем с финансированием проекта тоже в краткосрочном периоде цель заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка быть или явно иного куда кредитно-финансового куда института. При суть реализации семь социальных, культурных, политических фаза и других фаза некоммерческих фаза проектов возможно чтоб участие опыт спонсора есть (sponsor), который осуществляет полное цена или явно частичное цена финансирование опыт на дело безвозмездной темп основе.

Разработку проeктно-сметной темп документации семь по либо проекту поручают проектно-конструкторской темп компании, которую называют проектировщиком. Ответствен и ость за весь комплекс работ по либо проектированию обычно чтоб поручают одной темп компании семь — генеральному проектировщику [3, c. 36-39].

Компанию, выполняющую весь комплекс работ по либо реализации семь проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), inn генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору или явно субподрядчику. Обычно чтоб на дело субподряд передают различные факт специализированные факт работы [3, c. 36-39].

Иногда этот заказчик привлекает по либо контракту компанию для оказания консалтинговых стаж услуг по либо вопросам реализации семь проекта. Подобную компанию называют консультантом [3, c. 36-39].

Важную роль в достижении семь целей учет проекта тоже играют управляющий указ проектaми тема команда этот проекта.

Если явно конечным потребителем результатов реализации семь проекта тоже является не рост заказчик, а какая-либо другая компания или явно физическое цена лицо, возникает еще одни итак участник проекта тоже клиент. Он может принимать как непосредственное цена участие опыт в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по либо проекту строительства весь жилого куда дома), так и опосредованное цена [3, c. 36-39].

Кроме непосредственных стаж участников проекта тоже существуют внешние опыт силы, которые факт не рост принимают участия в проекте, но чтоб оказывают на дело него куда влияние. К таким силам относятся: органы власти, лицензирующие опыт организации, банки, конкурcы, другие опыт силы, состав которых стаж зависит от специфики курс проекта.

Выбор управлявшего куда проектом является одним из наиболее план сложных стаж решений, принимаемых стаж высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой темп фигурой темп команды управления.

Если явно предприятие опыт реализует небольшой темп проект собственными тема силами, управляющего куда выбирают из числа сотрудников. Однако лишь когда этот масштабы и сложность проекта тоже выходят за рамки курс компетенции семь сотрудников предприятия, руководство хотя может пригласить профессионального куда управляющего куда или явно передать проект (частично чтоб или явно полностью) компании, имеющей учет большой темп опыт реализации семь проектов данного куда вида этот и штат компетентных стаж управляющих фаза и специалистов.

Сегодня в России семь происходит становление опыт института тоже профессиональных стаж управляющих. Развиваются компании, у которых стаж есть свои собственные факт управляющие опыт проектами, работающие опыт на дело постоянной темп основе.

Практически курс невозможно чтоб добиться эффективного куда управления проектами, если явно этот процесс не рост будет контролировать профессиональный управляющий. В основные факт обязанности база управляющего куда проектами тема входят [3, c. 36-39]:

• формирование опыт команды проекта тоже и организация eе работы;
• достижение опыт конечного куда результата тоже проекта тоже в заданные факт сроки курс с помощью имеющихся ресурсов;
• принятие опыт решений указ в условиях сайт высокой темп степени итак неопределенности;
• календарное цена планирование опыт и проектирование;
• взаимодействие опыт с проектными тема организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями тема и руководством предприятия;
• обеспечение опыт выполнения работ и контроля затрат.

Команда этот проектa – это ясно группа специалистов, работающих фаза над реализацией учет проекта, представляющих фаза интересы различных стаж участников проекта тоже и подчиняющихся управляющему проектом.

В зависимости база от специфики курс проектов (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени итак участия в нем различных стаж заинтересованных стаж лиц (распределения зон ответственности база и функций, а также счет персональных стаж целей учет участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно чтоб различаться [3, c. 36-39].

Необходимость работы в команде цель определяется следующим [3, c. 36-39]:

• проекты являются сложными тема системами, их фаза реализация связана дело со сферами тема деятельности, которые факт невозможно чтоб охватить одному человеку;
• при суть работе в команде цель достигается эффект синергизма;
• успех цикл инновационных стаж проектов связан с творческой темп атмосферой, создаваемой темп работой темп в команде;
• взаимодействие опыт и совместная работа тоже повышают коммуникативные факт способности база сотрудников и снижают вероятность возникновения противоречий.

Организация работы в команде цель – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. Поэтому важным условием эффективной темп работы группы является правильный подбор людей учет в команду [3, c. 36-39].

При суть подборе участников команды необходимо язык руководствоваться следующими тема требованиями тема [3, c. 36-39]:

• профессионализм (опыт, квалификация);
• способность работать совместно чтоб с другими тема людьми тема (личные факт качества, отзывы коллег по либо работе);
• дополнительные факт требования, накладываемые факт спецификой темп проекта.

Основным критерием эффективности база работы команды является успешное цена достижение опыт результатов проекта. На каком же счет этапе достигается наивысшая работоспособность? Рассмотрим одну из самых стаж распространенных стаж моделей учет развития команды проекта тоже [3, c. 36-39]:

1) Формирование. Первое цена знакомство хотя участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание опыт профессиональных стаж и межличностных стаж связей. Переход на дело следующую стадию происходит, когда этот отдельные факт сотрудники курс начинают ощущать себя неотъемлемой темп частью команды.

2) Адаптация. На этом этапе происходит притирка быть сотрудников друг к другу, к управляющему и команде цель в целом. Вначале велика быть вероятность возникновения конфликтов, противоречий указ и, как следствие, снижения производительности база команды. Однако лишь после согласования всех цикл целей, задач и ответственности база отдельных стаж сотрудников и всей учет команды осуществляется переход на дело следующую стадию [3, c. 36-39].

3) Нормализация. На этом этапе возникают тесные факт профессиональные факт и межличностные факт связи между участниками тема команды, формируется общая система один ценностей. Возникает привязанность к команде, желание опыт отстоять ее план интересы и добиться целей учет проекта.

4) Работа. На этом этапе идет продуктивная работа тоже по либо достижению целей учет проекта.

5) Ликвидация. После завершения основной темп части база работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости база от типа проектной темп структуры, а также счет специфики курс проекта тоже команде цель может быть передан новый проект. Если явно же счет проект носил инновационный, разовый характер, то ясно команду расформировывают, а ее план участников направляют для участия в других фаза проектах. Увольнение опыт участников команды происходит, когда этот в проекте участвовали явно временные факт сотрудники курс [3, c. 36-39].

Понимание опыт процесса развития команды проекта тоже помогает членам группы быстрее план найти база общий указ язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее план достижение опыт командой темп проекта тоже стадии семь эффективной темп работы.

Успешному развитию команды помогают [3, c. 36-39]:

• Наличие опыт сотрудников с необходимыми тема знаниями тема и умениями.
• Ограничение опыт количества весь участников в команде цель (если явно необходимое цена количество хотя участников команды более план 10, целесообразно чтоб разбить команду на дело несколько лишь групп, делегировав каждой темп из них фаза полномочия и функциональные факт обязанности).
• Желание опыт и возможность участников команды работать над проектом от начала до конца (участие опыт только лишь в одном проекте для сотрудников, занятых стаж на дело постоянной темп основе, и наличие опыт достаточного куда времени итак для работы сотрудников, принятых стаж в команду на дело неполный рабочий указ день).
• Соответствие опыт корпоративной темп культуре и высокая мотивация сотрудников на дело получение опыт результата.
• Наличие опыт возможностей учет для беспрепятственного куда общения участников команды проекта тоже [3, c. 36-39].

Состав команды проекта тоже может меняться. В обобщенном варианте команда этот проекта тоже состоит из трех цикл групп во хотя главе с управляющим (см. рисунок 2) основного куда состава весь команды проекта, вспомогательного куда состава весь и консультантов [3, c. 36-39].

Рисунок 2 – Команда этот управления проектом [3, c. 36-39]

Управление опыт небольшими тема проектами тема происходит по либо упрощенной темп схеме: управляющий указ может формировать команду из нескольких фаза человек и осуществлять руководство хотя от начала до конца, не рост разбивая команду на дело группы. В отдельных стаж случаях сайт возможно чтоб привлечение опыт в команду сторонних фаза специалистов для выполнения специальных стаж работ по либо временному договору.

В простых стаж проектах офис управляющий указ может не рост формировать команду управления, а решать все вопросы по либо реализации семь проекта тоже самостоятельно чтоб по либо договору с заказчиком или явно инвестором. Сегодня в России семь в большинстве случаев проектом руководят заказчик или явно генподрядчик и немного куда реже счет инвестор. Как уже счет отмечалось, постепенно чтоб в России семь появляются компании, предлагающие опыт услуги по либо управлению проектами тема «под ключ». Они итак действуют от имени итак заказчика быть или явно инвестора, или явно совместно чтоб с ним [3, c. 36-39].

Когда этот сложность и масштаб проекта тоже требуют вовлечения в управление опыт нескольких фаза команд, общий указ результат проекта тоже достигается реализацией учет локальных стаж целей учет и задач каждой темп команды (см. рисунок 3) [3, c. 36-39].

Рисунок 3 – Управление опыт проектом е помощью нескольких фаза команд

Каждый треугольник представляет собой темп команду или явно группу команд. Несмотря на дело то, что ясно каждая из них фаза выполняет свои функции, все они итак работают ради достижения целей учет проекта. Вне рост зависимости база от размера есть команды, всегда этот должен быть управляющий указ проектом, который несет полную ответственность за результаты работы. Управляющий указ проектом генподрядчика быть (см. рисунок 3) отвечает за весь проект, а управляющие опыт проектами тема в подразделениях сайт отвечают за выполнение опыт работы командой темп в рамках офис своих фаза подразделений указ [3, c. 36-39].

1.3. Процесс формирования команды проекта

Процесс формирования команды – довольно чтоб длительный процесс, не рост ограничивающийся одним или явно несколькими тема тренингами тема по либо командообразованию. Вообще невозможно чтоб свести база весь процесс образования команды только лишь к тренингам, хотя они итак хорошо встраиваются в этот процесс. Очень важно чтоб сочетать процесс формирования команды с решением жизненных, насущных стаж задач организации, системы.

А.И. Пригожин описывает стадии семь командной темп работы, обращая внимание опыт только лишь на дело одну составляющую – продвижение опыт по либо плоскости база «ЗАДАЧА» (содержание опыт работы) [8]:

• Постановка быть задачи;
• Анализ ситуации;
• Проблематизация;
• Поиск решения проблем;
• Программа один реализации семь решений;
• Оценка быть эффективности.

Эта тоже модель описывает шаги, необходимые, но чтоб не рост достаточные факт для успешного куда формирования команды [8]. Недостающими тема компонентами тема данной темп модели явно является так называемый «человеческий указ фактор», то ясно есть признание опыт того, что ясно в процессе формирования команды участвуют люди, группа людей учет с разными тема индивидуальными тема особенностями, потребностями, мотивами тема и др.

Модели явно командного куда развития, представленные факт в литературе (Ньюстром [21] и др.), больше опираются на дело стадии семь групповой темп динамики курс процесса (аспект «МЫ»), описывая также, что ясно происходит с выполнением задачи и отдельными тема участниками тема в зависимости база от стадии семь групповой темп динамики.

1. Ориентировочная фаза (Формирование) – характеризуется зависимостью участников группы от «другого», чаще формального куда лидера есть в обеспечении семь структуры их фаза отношений. В поведении семь участников группы много куда сходного: все вначале занимают выжидательную позицию, готовы приспособиться, выискивают знакомые факт или явно вызывающие опыт доверие опыт лица, чтобы уменьшить чувство хотя одиночества, обрести база возможных стаж союзников [7].

На этой темп стадии семь вырабатывается программа, начинают складываться правила взаимодействия. Необходимо язык прояснить цели, вопросы, на дело которые факт необходимо язык обратить внимание, обеспечить понимание опыт сути база работы, то ясно есть происходит ориентация участников процесса.

1. Стадия столкновения и позиционирования (Смятение, штурм, «стадия ближнего куда боя») – характеризуется столкновениями, множеством конфликтов. Группа обретает внутреннюю структуру на дело неформальном уровне. Каждый устанавливает свои связи, находит свое цена место. Это ясно происходит путем отмежевания себя от других. Формируются первые факт критерии семь ранжирования (например, из прежнего куда статуса, социального куда поведения, профессиональных стаж умений) [7].

Участники курс группы конкурируют за обладание опыт более план высоким статусом, делятся сферы влияния лидеров (формальных, неформальных), сталкиваются позиции, участники курс дискутируют о направлениях сайт развития, определяются работоспособные факт структуры, выверяются ограничения.

Группа характеризуется напряженным ожиданием и надеждой темп на дело доброе цена сотрудничество. Активно чтоб складываются нормы группы. Первоначальные факт правила проверяются на дело предмет их фаза фактической темп стабильности база и эффективности. Команде цель необходимо язык сорганизоваться, чтобы справиться с работой: кто ясно чем занят, какие опыт поощрения, критерии семь эффективности база и др. [7].

Групповая динамика быть и позиционирование опыт могут на дело данной темп стадии семь затруднять работу над темами тема и задачами. На данной темп стадии семь энергия сосредоточена дело не рост только лишь на дело деятельности. Эффективность работы группы над задачей учет снижена.Основные факт темы: влияние, лидерство, власть.

Шаг развития. Определяются и задаются приемлемые факт стратегии семь поведения в конфликтных стаж ситуациях. Важны также счет шаги по либо налаживанию обратной темп связи [7].

1. Стадия экспериментирования и структурирования (нормирование, организация), – начало наиболее план продуктивной темп работы, начало движения к общим целям. Широкий указ обмен и разделение опыт друг с другом идей учет и информации семь наряду с обоюдным анализом мнений указ и решений.

У участников команды – ощущение опыт единства, принадлежности. Каждый нашел свое цена место ясно внутри суть социальной темп структуры. Удачное цена завершение опыт столкновения вызывает чувства весь защищенности база и самоуважения. Атмосфера есть характеризуется уменьшением боязни итак конфликтов. Разрабатываются и используются на дело практике модели явно их фаза разрешения. Заметно чтоб усиливается внутренняя сплоченность команды, формируется групповая идентичность .

Начинать работу над задачей учет лучше, учитывая потребность участников команды в доверительности, например, в малых стаж группах. Основные факт темы: предоставление опыт и получение опыт обратной темп связи [7].

Шаг развития. Практическое цена использование опыт возможности база довериться и без страха высказаться в группе. Необходимо язык также счет обратить пристальное цена внимание опыт на дело контакты с людьми, не рост входящими тема в круг доверенных, и снова весь уделять больше внимания объективной темп стороне рост дела.

1. Стадия конструктивной темп совместной темп деятельности база (Выполнение) – это ясно стадия собственно чтоб решения проблем, характеризуется значительным доверием, которое цена выражается в усиленном использовании семь отдельных стаж работников, пар, подгрупп, которые факт работают на дело достижение опыт общего куда результата. Круг работ определен, развита тоже функциональная компетентность, сотрудничество хотя – это ясно норма. У участников команды – высокая приверженность общему делу, поддерживается экспериментирование, развивается готовность рисковать, существует высокая степень взаимозависимости база [7].

Команда. Команда этот стала «взрослой». Работа тоже по либо налаживаю межличностных стаж связей учет перестала быть приоритетной. Энергия используется для решения совместной темп задачи. Командная культура есть становится более план зрелой.

Темы: высокая степень ориентации семь на дело задачу и на дело личность одновременно.

Шаг развития. Сохранять свой темп потенциал и использовать его куда в течение опыт продолжительного куда времени. Для этого куда необходимы регулярные факт «командные факт проверки».

1. Стадия прощания и расставания (Расформирование) – завершение опыт работы, выполнение опыт командной темп задачи. Прощание опыт – это ясно удобный повод, чтобы вместе порадоваться достигнутому и погрустить о расставании семь [7].

Необходимо язык подвести база итоги по либо исходящему контракту и закрыть его. Нужно чтоб отметить успехи, исследовать недостатки, разработать предложения для будущих фаза мероприятий указ подобного куда рода этот [7].

Шаг развития. Честное цена подведение опыт итогов, интеграция опыта, разработка быть индивидуальных стаж и совместных стаж перспектив.

Для этих фаза стадий указ важна дело указанная последовательность, невозможен перескок через стадию. Прохождение опыт стадий указ – не рост автоматический указ процесс. Не существует временных стаж рамок, ограничений указ для прохождения каждой темп стадии. При суть появлении семь нового куда члена дело группы, она дело возвращается к началу жизненного куда цикла [7].

Процесс формирования команды и командной темп работы можно чтоб рассматривать как ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ, происходящий указ одновременно чтоб в трех цикл аспектах офис [7]:

• изменения в решении семь задачи, продвижения в разработке и получения нового куда содержания;
• изменения в развитии семь группы или явно «мы»;
• личностных стаж индивидуальных стаж изменений, связанных стаж с участием в работе команды) («я»).

Концепция цикла изменения, разработанная в гештальт-подходе цель для организационных стаж систем, описывает сущность процесса изменения: зарождение опыт необходимости база к изменению, подготовка быть и свершение опыт изменения, усвоение опыт его куда результатов [2]:

1) Наблюдение опыт – исследование опыт наличной темп ситуации, настоящего куда положения дел, сбор данных, ориентация.

2) Концептуализация – такое цена исследование опыт настоящего куда позволяет перейти база к идентификации семь проблемы (фигуры изменения), когда этот возникает разделенное цена между участниками тема переживаемое цена знание: «Ага! Вот в чем у нас проблема! Вот что ясно сейчас важно!» – это ясно точка быть выделения из фона дело (картины настоящего) фигуры изменения: диагноз, идентификация проблемы, осознание опыт потребности база и проблемы.

3) Мобилизация энергии семь – Появление опыт общей учет фигуры изменения (необходимости база изменения) приводит к подъему энергии. Активизируются силы, ратующие опыт за изменения и силы, охраняющие опыт стабильность системы.

4) Действие опыт – Происходит переход от воодушевляющего куда абриса изменения к планированию: принимаются решения, распределяются роли явно и ответственность, ставятся задачи, эксперименты, пробные факт проекты.

5) Изменение опыт – слаженная работа тоже по либо воплощению изменения, продвижение опыт к потребностям, воплощение.

6) Оценка быть – спад энергии, дистанцирование, активная рефлексия, оценка быть процесса (как прошло? Что ясно достигнуто? и др.

7) Выход – отдых, продолжение опыт ассимиляции семь опыта, восстановление опыт энергии семь для новых стаж циклов.

Цикл изменения описывает макродинамику процесса становления команды как определенного куда рода этот изменения, пересекаясь со стадиями тема групповой темп динамики, стадиями тема работы команды «по либо содержанию» и индивидуальной темп динамикой темп участника быть команды [2].

Проведенная работа тоже по либо осознанию группового куда процесса продвигает команду в развитии, однако лишь у кого-то ясно из участников изменились личные факт обстоятельства весь (например, жена дело уволилась, и перед человеком встала острая необходимость одному заботиться о материальном благополучии семь семьи), это ясно изменение опыт влияет на дело его куда личные факт цели. Акцент в работе с командой темп смещается на дело полюс «я». Такая многовариантность течения процесса характерна дело для живых стаж систем (тех, где цель есть люди) [2].

Этот процесс постоянного куда возникновения и разрешения фигур потребностей учет происходит в русле общего куда процесса развития команды, «вписан» в него. Таким образом, в русле большого куда цикла изменения (становление опыт команды) происходит много куда разных стаж по либо продолжительности база циклов в разных стаж аспектах офис («задача», «мы», «я») [2].

Схема один цикла изменения (как и другие опыт схемы процесса развития команды) помогает консультанту обрести база устойчивость в живом сложном процессе, не рост потеряться в череде цель событий указ в группе. Однако лишь важно чтоб также счет не рост игнорировать и микродинамику процесса, только лишь так можно чтоб увидеть смысл во хотя многих фаза событиях сайт в команде цель и управлять общим процессом. Отслеживание опыт микродинамики курс процесса становления команды позволяет консультанту «находится в процессе» в каждый момент времени, а не рост «вести база его куда по либо заданной темп схеме». Таким образом, цикл изменения выступает как единица процесса [2].

1.4. Принципы формирования команды проекта

Существует несколько лишь принципов формирования команды проекта: специфика быть проекта, внутренняя организационно-культурная среда этот команды, особенности база взаимодействия руководителя команды с другими тема членами тема команды. Например, состав команды научного куда проекта тоже должен включать научных стаж работников, экспертов, команда этот строительного куда проекта тоже должна дело состоять из строителей, проектировщиков и снабженцев.

Внутренняя организационно-культурная среда этот команды включает принятые факт всеми тема участниками тема команды нормы, способы разделения власти, сплоченность команды, характерные факт способы командного куда взаимодействия (коммуникации, принятие опыт решений, разрешение опыт конфликтов) [13].

Особенности база взаимодействия руководителя команды с другими тема членами тема команды. Управление опыт командой темп проекта тоже связано чтоб с необходимостью создания рациональной темп структуры, обеспечения высокого куда профессионализма один сотрудников, достижения оптимального куда соотношения внешнего куда контроля и независимости база команды. Управление опыт в команде цель должно чтоб основываться не рост на дело статусе, а на дело профессионализме и компетентности база [13].

Только лишь соблюдение опыт этих фаза принципов и контроль за средой темп внутри суть команды может обеспечить организацию ее план эффективной темп работы.

Подсистема один управления командой темп проекта тоже включает организационное цена планирование, кадровое цена обеспечение опыт проекта, создание опыт команды проекта, а так же счет призвана дело осуществлять функции семь контроля и мотивации семь трудовых стаж ресурсов проекта тоже для его куда эффективной темп реализации семь проекта тоже [13].

В управлении семь проектами, несмотря на дело уникальность каждого куда из них, существуют определенные факт принципы, которые факт позволяют определить обобщенную структуру команды проекта, где цель за каждым участником закреплены определенные факт обязанности база (см. рисунок 4) [5]. Такое цена распределение опыт основано чтоб на дело том, что ясно команда этот проекта тоже по либо своей учет сути база – это ясно группа специалистов, являющихся менеджерами тема своего куда направления.

Рисунок 4 – Обобщенная структура есть команды проекта тоже [5]

Руководитель команды проекта тоже наделен полномочиями тема в области база принятия решений указ по либо конкретным видам деятельности база и его куда функциями тема являются: организация команды проекта, планирование опыт деятельности база команды проекта тоже и управление опыт командой темп и самим проектом [5].

Администратор проекта тоже осуществляет общее план руководство хотя деятельностью команды и офиса проекта, обеспечивает команду необходимыми тема техникой темп и материалами. Представители явно участников проекта тоже призваны информировать команду проекта тоже о ходе цель работ по либо проекту, выполняемых стаж другими тема участниками, и информировать своих фаза руководителей учет об изменениях, вносимых стаж командой темп проекта тоже [5].

Руководитель по либо проектированию отвечает за планирование, контроль, координацию и руководство хотя изменениями тема в проекте, фактически курс осуществляя оперативное цена руководство хотя проектом.

Главный инженер – осуществляет контроль всех цикл технических фаза аспектов проекта, разрабатывает календарные факт планы выполнения работ и использования ресурсов, производит оптимизацию работ по либо проекту.

Менеджер по либо закупкам и поставкам – отвечает за выбор поставщиков ресурсов, организацию закупок, контролирует выполнение опыт графиков поставок и осуществляет управление опыт запасами. Менеджер по либо финансам контролирует процесс финансирования проекта, отвечает за организацию бухгалтерского куда учета, бюджетирование опыт проекта, осуществляет управление опыт стоимостью проекта. Менеджер по либо качеству отвечает за качество хотя выполняемых стаж работ, используемых стаж ресурсов и получаемых стаж услуг на дело всех цикл этапах офис реализации семь проекта тоже [1].

Администратор контрактов отвечает за подготовку и заключение опыт контрактов с участниками тема проекта, контролирует их фаза выполнение опыт и завершение. Менеджер по либо персоналу должен обеспечивать привлечение опыт необходимого куда для реализации семь проекта тоже персонала, обучать и повышать квалификацию сотрудников, оценивать степень участия каждого куда члена дело команды в работе над проектом, осуществлять вознаграждение опыт персонала.

Менеджер по либо коммуникациям отвечает за эффективное цена взаимодействие опыт участников команды посредством организации семь обмена дело информацией, обеспечение опыт команды проекта тоже программными тема системами, компьютерным и телекоммуникационным оборудованием [1].

В главе 1 представлены основы управления проектами, особеннности база функционирования их фаза подсистем; выделены условия эффективной темп работы проектов, основные факт факторы, определяющие опыт принципы формирования команды; исследованы специфика быть управления командой темп и принципы формирования команды; проанализированы стадии семь командной темп работы.

При суть подборе команды, определении семь групп, работающих фаза над отдельными тема задачами, следует учитывать фактор психологической темп совместимости, что ясно обеспечивается единством ценностных стаж ориентации семь персонала.

Планирование опыт деятельности база команды должно чтоб начинаться еще на дело стадии семь предынвестиционных стаж исследований, на дело этапе определения возможного куда руководителя проекта. Организация работы команды проекта тоже отличается от организационных стаж норм формализованной темп организации.

Одним из принципов командной темп работы выступает распределение опыт обязанностей учет и ответственности база за достижение опыт поставленных стаж целей, а не рост жесткое цена закрепление опыт выполняемых стаж функций.

2. Создание проекта компании (на примере проектирования фото-кафе в соединении современного интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина)

2.1. Описание компании

В данной темп курсовой темп работе рассматривается фото-кафе в соединении семь современного куда Интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни итак и магазина.

Мего куда Ас – уникальный проект, соединяющий указ современное цена интернет-кафе, фотолабораторию, арт-студию, уютную кофейню и «магазин на дело диване». Здесь можно чтоб поработать или явно пообщаться с помощью интернет, выпить чашечку кофе пока быть идет обработка быть и печать Ваших фаза фотографий, купить компьютерную технику, сидя на дело удобном диване. Творческая атмосфера есть создается благодаря размещенной темп в стенах офис студии семь постоянно чтоб меняющейся выставке фотографий.

Суть проекта тоже фото-кафе в соединении семь современного куда Интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, уютной темп кофейни итак и магазина. Оформление опыт в современном стиле и при суть наличии семь столов со стульями тема придает уют в магазине. Творческая атмосфера есть создается благодаря размещению на дело стенах офис студии семь постоянно чтоб меняющейся выставке фотографий. Уютная кофейня в стиле hi-tech особенно чтоб придется по либо вкусу любителям пообщаться с друзьями тема в непринужденной темп атмосфере. Чашечка быть ароматного куда кофе и отменные факт закуски курс не рост только лишь скрасят время ожидания клиентам фотолаборатории, но чтоб и придутся очень кстати база посетителям интернет-кафе.

Сервис-бюро оказывает полный набор услуг по либо офисной темп полиграфии: сканирование, печать, копирование, ламинирование опыт документов и другие. Современное цена оборудование, квалифицированный персонал и новейшие опыт технологии семь гарантируют высокое цена качество хотя выполнения услуг.

Предприятие опыт в течение опыт времени итак своей учет деятельности база заработало себе кредитную историю. По банковскому классификатору компания ООО «Мего куда Ас» относится к 1 классу заемщиков, то ясно есть самому высокому. Взяв уже счет не рост один кредит в Московском ОСБ 8635 и в Росбанке, компания ни итак разу не рост просрочила платежи по либо возврату кредита. Увеличение опыт оборота тоже оказало влияние опыт на дело развитие опыт предприятия и дало возможность банку выгодно чтоб вложить свои средства. Поэтому представляется возможным получение опыт кредита тоже сроком на дело 5 лет под 18% годовых стаж плюс 2% – страхование опыт рисков.

2.2. Резюме проекта

Рынок фото-услуг России семь еще молодой темп и неокрепший, что ясно делает его куда очень привлекательным для долгосрочных стаж инвестиций. Наличие опыт большого куда количества весь конкурентов не рост пугают руководство хотя предприятия «Мего куда Ас», так как они итак работают по либо устарелой темп технологии семь обслуживания клиентов.

Согласно чтоб структуре по либо возрастному признаку (см. рисунок 5) основные факт потребители явно фототоваров являются люди до 30 лет.

Рисунок 5 – Структура есть потребителей учет пользующихся фототоварами

по либо возрастному признаку

Для того куда чтобы удовлетворить потребности база этого куда сегмента тоже предприятиям необходимо язык выходить на дело новый уровень организации семь бизнеса, который ориентирован на дело молодежь и людей учет среднего куда возраста.

Простой темп продавец превратился в продавца-консультанта, приемщик заказов – в администратора. Квалификация обслуживающего куда персонала неизменно чтоб растет и старается отвечать требованиям рынка.

Размер рынка быть в Москве составляет 100 млн. рублей учет в год. Доля предприятия ООО «Мего куда Ас» представлена дело на дело рисунке 6.

Рисунок 6 – Основные факт представители явно на дело рынке фото-бизнеса

города этот Москва весь и занимаемая ими тема доля рынка

Основные факт факторы, влияющие опыт на дело рост рынка быть это ясно увеличение опыт числа потребителей учет цифровых стаж услуг, как по либо ценовой темп доступности, так и по либо уровню знаний, то ясно есть желание опыт потребителя иметь в своем распоряжении семь современное цена устройство, технику. На графике рисунка быть 7 представлен возможный ежегодный рост рынка быть фото-бизнеса.

Стремительное цена развитие опыт цифровых стаж технологий указ в фотографии семь должно чтоб оказать большое цена влияние опыт на дело выбор потребителя в 2015 году. По оценкам маркетинговых стаж исследований указ на дело сегодняшний указ день доля посетителей учет в возрасте до 25 лет составляет всего куда 10%, ещё недавно чтоб люди из этой темп возрастной темп категории семь были явно основными тема потребителями тема фото-услуг и фототоваров.

Рисунок 7 – Возможный ежегодный рост рынка быть фото-услуг

Сегодня люди хотят больше, чем просто ясно нажать на дело кнопку и получить заурядный снимок. Их интересует, как правильно чтоб снимать в темноте, как использовать освещение, как снять портрет, как передать красоту пейзажа с помощью фотографии. В фото-кафе будут организованы мастер-классы по либо основам искусства весь фотографии. Именно чтоб реализация проекта тоже фото-кафе способна дело привлечь основной темп контингент фотографирующихся – людей учет до 30 лет. В приятной темп непринужденной темп обстановке люди смогут общаться находить ответы на дело интересующие опыт их фаза вопросы. Следует обратить особе внимание опыт на дело дизайн, оформление опыт торгового куда пространства, ведь атмосфера есть продаж жизненно чтоб необходима.

Создавая планировку в магазине, следует учитывать аргументы и мотивы потребителей:

• Легко лишь ли явно найти база магазин, войти база и задержатся?
• Познакомится с товаром и пощупать, принять решение опыт и оплатить?
• Выбрать что-нибудь ещё из сопутствующего куда товара?
• Получить уважение, внимание опыт и удовольствие опыт от процесса?
• Так же счет необходимо язык учесть резоны и мотивы магазина:
• Привлечь в магазин покупателя.
• Обратить внимание опыт на дело товар с наибольшей учет маржой.
• Подтолкнуть купить то, что ясно покупатель не рост собирался.
• Оставить у покупателя желание опыт прийти база ещё.
• Превратить покупателя в своего куда неявного куда агента.

Реализация товаров в кредит увеличивает объем продаж стоимостью за единицу выше 10 тыс. рублей. Заключен договор с ООО «Кредитный остров» по либо предоставлению потребительского куда кредитования. Бюджет рекламы и план мероприятий указ рекламы составляется заранее. Согласно чтоб принятому плану рекламной темп концепции семь (см. таблицу 1) работник, отвечающий указ за продвижение опыт сбыта тоже может планировать мероприятия.

Таблица 1

План рекламной темп компании

Путь продвижения	1 год	2 год	З год	4 год	5 год
	тыс. руб.	УД-вес, %	тыс. руб.	УД-вес. %	тыс. руб.	УД-вес. %	тыс. руб.	УД-вес. %	тыс. руб.	УД-вес. %
Рекламной компания по телевидению	100	43	150	42	200	56	200	56	250	69
Реклама в газетах, Интернет	10	4	30	6	30	в	30	6	25	6
Конкурсы, лотереи, праздники	15	7	20	6	20	6	20	6	20	6
Фотоконкурсы	5	2	10	3	10	3	10	3	10	3
Мастер-классы	10	4	10	3	15	4	15	4	16	4
Рассылка рекламных объявлений	5	2	50	14	25	7	25	7	10	3
Рекламные щиты, таблички	80	35	80	22	50	14	50	14	20	6
Изготовление буклетов, визиток	5	2	10	6	10	6	10	6	10	4
Итого бюджет на рекламу	230	100	360	100	360	inn	360	100	060	100

Заранее план оповещать потребителей учет о планируемом событии семь через листовки, проспекты. Хорошо, если явно такие опыт программки курс составляются на дело 3 месяца вперед. Тогда этот клиенты смогут планировать и при суть желании семь посещать магазин для участия в интересных стаж на дело их фаза взгляд мероприятиях.

Внешняя среда этот – совокупность условий указ и организаций, оказывающих фаза воздействие опыт на дело деятельность ООО «Мего куда Ас». Они итак разделяются на дело факторы:

• прямого куда воздействия — клиенты, поставщики, конкуренты, законы;
• косвенного куда воздействия – политические, демографические, экологические, состояние опыт и тенденция НТР, экономические, культурные.

Согласно чтоб принятому плану рекламной темп концепции семь работник, отвечающий указ за продвижение опыт сбыта тоже может планировать мероприятия. Заранее план оповещать потребителей учет о планируемом событии семь через листовки, проспекты. Хорошо если явно такие опыт программки курс составляются на дело 3 месяца вперед. Тогда этот клиенты смогут планировать и при суть желании семь посещать магазин для участия в интересных стаж на дело их фаза взгляд мероприятиях.

На основе выше изложенного куда можно чтоб сделать вывод, что ясно компания ООО «Мего куда Ас» достаточно чтоб конкурентоспособна.

Планируемый срок окупаемости база составляет 5 лет. Планируемая рентабельность, с учетом всех цикл затрат на дело срок окупаемости база проекта, составляет 13% прибыли явно на дело каждый рубль выручки. Сумма один пере-менных стаж затрат на дело 1 рубль выручки курс от фото-услуг составляет 46 коп. Оборот предприятия в случае реализации семь проекта тоже увеличится в два весь раза.

Предприятие опыт ООО «Мего куда Ас» занимает 12% рынка быть фото-услуг города этот Москва. 1 ноября 2014 года этот предприятию исполнилось шесть лет. В активе предприятия имеется зарегистрированная торговая марка быть «Очкарик», под которой темп работают все магазины и приемные факт пункты предприятия.

Количество хотя работников предприятия составляет 30 человек, 10 из которых стаж – команда этот управления. При суть реализации семь проекта, численность персонала увеличится на дело 9 человек или явно на дело 30%. Команда этот управления предприятия – профессионалы своего куда дела, 50% имеют высшее план образование, а остальные факт – среднетехническое. Все занимаются повышением своего куда профессионального куда уровня, посещая курсы, семинары, выставки курс и т.п. Менеджер по либо управлению персоналом организовывает лекции, тренинги, конкурсы, семинары для продавцов-консультанотов и мастеров фото-услуг для повышения уровня обслуживания посетителей учет магазинов.

План действий указ спрогнозирован на дело весь период, в течение опыт которого куда будет погашаться задолженность по либо кредиту, то ясно есть на дело пять лет.

Финансирование опыт проекта тоже будет осуществляться за счет заемных стаж средств у кредитного куда учреждения под 18% годовых стаж – банковский указ процент и 2% годовых стаж – страхование опыт риска быть не рост возврата тоже или явно частичного куда не рост возврата тоже кредита. Сумма один кредита тоже – 4000 тыс. руб.

Кредит обеспечивается основными тема средствами тема предприятия – зданиями, имеющиеся в собственности база предприятия на дело общую сумму 3800 тыс. руб. по либо остаточной темп стоимости база (согласно чтоб бухгалтерскому балансу) и по либо оценке банка быть согласно чтоб рыночной темп стоимости база на дело данный момент 6000 тыс. руб.

План возврата тоже кредита тоже рассчитан на дело пять лет равными тема долями. Процент за пользование опыт кредитом рассчитывается на дело остаток суммы кредита тоже на дело начало года этот и составляет 60% от суммы кредита тоже или явно 2400 тыс. руб.

В главе 2 было рассмотрено чтоб создание опыт проекта тоже компании семь (на дело примере проектирования фото-кафе в соединении семь современного куда интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни итак и магазина). Проведено чтоб описание опыт компании. Выполнено чтоб резюме проекта.

Эффективность проекта тоже обеспечивается профессиональной темп командой темп работников предприятия.

Среди привлечения потребителей учет очень важное цена место ясно занимает реклама.

3. Формирование команды проекта (на примере проектирования фото-кафе в соединении современного интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина)

3.1. Состав участников команды проекта

Команда, реализующая проект, является ключом к успешной темп реализации семь проекта. Сгруппированный качественный состав персонала представлен в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав персонала

Категория персонала	Общее количест­во	Работаю­щие с открытия	С высшим Образова- нием	Среднетехни-ческое, средне-специальное	Без специального образования
	Человек	Доля %	Человек	Доля, %	Чело-век	Доля, %	Чело-век	Доля, %	Человек	Доля, %
Администрати-
вный
персонал	10	33	8	80	5	50	3	30	2	20
Основной
рабочий персонал	16	54	10	63	1	6	7	44	8	50
Вспомогатель-
ный персонал	4	13	4	100	0	0	0	0	4	100
Состав
персонала	30	100	22	73	6	20	10	33	14	47

На основе полученных стаж результатов произведем оценку команды (см. рисунки курс 8 и 9).

Так как административный персонал согласно чтоб качественной темп характеристики курс определяется как высокий указ уровень, то ясно есть 80% – работающие опыт с открытия и 50% – работники курс имеющие опыт высшее план образование. Можно чтоб сделать вывод, что ясно коллектив компании семь будет выполнять работу, связанную с развитием нового куда проекта, на дело достаточно чтоб профессиональном уровне.

Рисунок 8 – Команда этот состава весь персонала предприятия по либо стажу

работы в ООО «Мего куда Ас»

Рисунок 9 – Команда этот состава весь персонала предприятия

согласно чтоб полученному образованию

Для реализации семь проекта тоже необходимо язык принять на дело работу персонал, необходимый для реализации семь проекта тоже (см. таблицу 3).

Таблица 3

Необходимый персонал для реализации семь проекта

Наименование деятельности	Должность	Коли­чест­во, чел.	Требования к персоналу
Опыт работы	Пол	Возраст, лет	Обра­зо­вание не ниже
Фото-кафе	Бармен	2	Желатель- но	1 -Муж. 1 — Жен.	20-30	Сред-не- специ-альное
Фотомагазин	Продавец-консультант	2	Не имеет значения	Любой	20-30
Мастер фото-услуг	2	Жела­тельно	Муж­ской	20-40
Фото-студи я	Фотограф	2	Обяза­тельно	1 -Муж. 1 — Жен.	30-40
Стилист	1	Обяза­тельно	Жен.	25-35

Административный персонал в случае реализации семь проекта тоже не рост увеличится, а основной темп рабочий указ изменится с 16 человек до 25 человек или явно на дело 56%.

3.2. Алгоритм формирования команды проекта

Команда этот проекта тоже как социальная группа владеет определенными тема характеристиками. При суть формировании семь и организации семь работы команды менеджер должен учитывать эти база характеристики. Команда этот проекта тоже характеризуется прежде цель всего куда достаточной темп мерой темп сплоченности база высокой темп мерой темп тяготение опыт один до одного куда [14].

Опасным следствием сплоченности база есть групповое цена единомыслие опыт — тенденция подавления мыслей, которые факт не рост согласовываются с групповыми. Задачей учет менеджера есть в этом случае есть поддержка быть здоровой темп конкуренции, творческой темп активности, стимулирование опыт обмена дело мнениями тема и выявление опыт новых стаж идей. Альтернативой темп единомыслия выступает повышенная конфликтность в команде, которая ведет к неконструктивным действиям и удовлетворения личных стаж амбиций указ за счет интересов проекта.

В процессе реализации семь проекта тоже определяются роли явно участников команды, устанавливается их фаза статус, обнаруживаются неформальные факт лидеры, которые факт обеспечивают достижение опыт целей учет команды [14].

При суть подборе команды, определении семь групп, которые факт работают над отдельными тема задачами, нужно чтоб учитывать фактор психологической темп совместимости, которая обеспечивается единством ценностных стаж ориентации семь персонала.

Огромную роль играет рабочий указ климат внутри суть команды, которая определяется совокупностью поведенческих фаза установок участников команды и прежде цель всего куда лидеров. Выделяют четыре основных стаж полярных стаж ориентации семь в зависимости база от мотивационных стаж установок персонала власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

При суть отборе команды проекта тоже кроме профессиональных стаж требований указ необходимо язык учитывать следующие опыт качества весь [14]:

• умение опыт работать в группе;
• самостоятельность, предприимчивость;
• желание опыт брать ответственность за решение, которые факт принимаются;
• умение опыт постановлять рискованные факт решения, работать в условиях сайт неопределенности;
• коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• низкий указ уровень конфликтности;
• соответствие опыт ценностных стаж установок целям и ценностям проекта.

В зависимости база от принятой темп системы управления функциональных стаж менеджеров руководителей учет подразделов команды отбирает менеджер проекта. В случае матричной темп структуры управления решение опыт по либо отбору и найму функциональных стаж менеджеров принимается совместно чтоб с непосредственным руководителем соответствующего куда отдела. Специалистов в подразделы команды отбирает менеджер функционального куда подраздела. Участие опыт менеджера есть проекта тоже и менеджера есть подраздела при суть отборе персонала отображенная в таблице 4 [14].

Таблица 4

Участие опыт менеджеров в процессе отбора

	Проект-менеджер	Менеджер подраздела
Запад относительно отбора	Осуществляет выбор критериев для отбора менеджеров	Осуществляет выбор критериев для отбора специалистов
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев для отбора менеджеров	Осуществляет выбор критериев для отбора специалистов
Утверждение критериев	Утверждает их
Отборная беседа	Проводит беседу с менеджерами	Проводит беседу с специалистами
Анализ заявлений и анкет	Анализирует заявления и анкеты менеджеров	Анализирует заявления и анкеты специалистов
Беседа о принятии	Разговаривает с менеджерами, с специалистами	Разговаривает со специалистами совместно
Тестирование	Тестуе менеджеров	Тестуе специалистов
Проверка рекомендаций	Проверяет рекомендации менеджеров	Проверяет рекомендации специалистов
Принятие решения про найм	Постановляет решение	Дает рекомендации о приеме специалистов

Прежде цель чем формировать команду, должны быть описаны стратегические опыт цели явно проекта, причем письменно чтоб и в цифровых стаж показателях. Исходя из стратегических фаза целей, становится понятно, кто ясно именно чтоб нужен для воплощения этих фаза целей учет в жизнь.

Необходимо язык составить организационную структуру. Если явно нет оргструктуры, то ясно не рост понятно, кто ясно и чем занимается. Из-за этого куда возникают дублируемые факт функции, то ясно есть обязанности, которые факт выполняют сразу несколько лишь людей, и так называемые факт «белые факт пятна», когда этот никто ясно не рост несет ответственность за функцию. Также счет не рост стоит забывать, что ясно у одного куда руководителя не рост должно чтоб быть больше пяти база непосредственных стаж подчиненных. Также счет в оргструктуре сотрудник не рост должен работать в подчинении семь у двух спор разных стаж руководителей учет [14].

На основании семь данной темп схемы формируется штатное цена расписание, в котором описывается перечень всех цикл должностей учет и их фаза оклада. Так становится видно чтоб количество хотя сотрудников и общий указ бюджет фонда этот оплаты труда.

На основании семь штатного куда расписания нужно чтоб составить должностные факт инструкции семь для каждой темп позиции. Зачастую, их фаза составляются формально, они итак громоздкие, непонятные факт и их фаза никто ясно не рост читает. Поэтому составьте удобную для вас таблицу. Рекомендуем для каждой темп должности база создать так называемые факт функциональные факт инструкции семь в виде цель таблички, где цель записаны от 8 до 10 основных стаж инструкций указ для каждой темп должности. Это ясно внесет ясность и понимание, как для руководителей, так и для самих фаза сотрудников [14].

На основании семь должностных стаж инструкций указ составляется «профиль позиции». Сюда этот вписываются все параметры, которые факт мы хотим видеть у каждой темп из должностей. Важно чтоб отметить, что ясно мы берем соискателя только лишь в том случае, если явно он подходит по либо всем позициям на дело 100 %. К профилю позиции семь относятся следующие опыт характеристики: возраст, пол, образование, опыт работы, профессиональные факт навыки, конкретные факт цели, задачи и успехи на дело предыдущих фаза местах офис работы.

Мы подошли явно к этапу собеседования. Самая большая ошибка быть при суть приеме человека быть в команду – это ясно поиск людей учет среди знакомых. Всегда этот нужно чтоб искать не рост знакомых, а подходящих. Важно чтоб помнить при суть подборе персонала, что ясно нет понятия плохой темп или явно хороший указ человек, есть человек подходящий указ или явно неподходящий. Во время собеседования важно чтоб выяснить четыре базовых стаж составляющих фаза [14]:

• профессионализм (обучение, минимальный уровень образования, который должен быть у человека, дополнительное цена образование, опыт работы, профессиональные факт навыки). На собеседовании семь можно чтоб попросить человека быть описать конкретные факт задачи, которые факт он собирается выполнять на дело работе;
• честность. Мало быть эффективным, важно чтоб быть еще и честным сотрудником;
• позитивность. На предприятии семь должны работать позитивные факт люди. Часто ясно бывают сотрудники курс и честные, и эффективные, но чтоб тянут дело ко лишь дну. Где цель внимание, там и энергия, поэтому просто ясно необходимо язык выбирать людей, которые факт положительно чтоб настроены;
• интуиция. Этот пункт относится к руководителям. Стоит объяснить, что ясно мы живем в век глобальных стаж перемен, поэтому появился четвертый пункт, который необходим людям на дело руководящих фаза должностях. Они итак должны обладать неким видением общей учет цели явно проекта.

Сейчас происходит эволюция подбора есть персонала: для сотрудников достаточно чтоб трех цикл фактов, но чтоб на дело руководящих фаза областях сайт невозможно чтоб обойтись без четвертого куда пункта.

Если явно у сотрудников отмечать позитивные факт стороны в работе, они итак начинают расти база вместе с предприятием. Нужно чтоб доверять людям, руководить строго, но чтоб с любовью. Мы люди и совершаем ошибки. Вопрос в том, хотят ли явно сотрудники курс обучаться. Если явно да, то ясно вы выбрали явно верных стаж коллег [14].

Важно чтоб выяснить у сотрудника быть его куда внутреннюю мотивацию и понимать, какая система один материальной темп и нематериальной темп мотивации семь работает внутри суть вашего куда предприятия (про методы мы расскажем в следующем номере). Если явно его куда внутренняя мотивация совпадает с тем, что ясно существует на дело предприятии, то ясно он будет выдавать стопроцентное цена КПД. Стоит отметить, что ясно глубинная мотивация каждого куда человека быть зависит от того, к какому типу личности база он относится [14].

Теперь нужно чтоб обратить внимание опыт на дело тип личности база человека. Важно чтоб понимать: здесь нет плохих фаза и хороших фаза типов, и каждый человек обладает всеми тема навыками, но чтоб развиты они итак по-разному.

3.3. Рекомендации по управлению процессом формирования

команды проекта

В ООО «Мего куда Ас» предложено чтоб 10 механизмов создания команды, которые, по либо его куда мнению, помогут улучшить и развить ее план сплоченность (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Механизмы улучшения сплоченности база команды

Общее план представление опыт в ООО «Мего куда Ас» для всех цикл участников команды – крайне рост важный фактор построения команды и успеха всей учет компании. Необходимо язык определить, что ясно нужно чтоб создать и в каком направлении семь двигаться, насколько лишь понятно чтоб представление опыт о будущем команды, все ли явно члены команды имеют одинаковое цена представление.

Цели явно проекта тоже или явно организационные факт цели явно должны быть понятны и поддерживаемы всеми тема членами тема команды. Все члены команды должны понять, как их фаза усилия помогают в достижении семь больших фаза целей. Каждый член команды должен знать, какую роль он играет в достижении семь организационных стаж целей учет [9].

Часто ясно из-за неясности база ролей учет и обязанностей, команда этот не рост может двигаться вперед. Разъяснение опыт ролей учет поможет команде цель в достижении семь целей. Работники курс должны понимать свои специфические опыт роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где цель возникли явно конфликты участников команды, как роли явно и обязанности база его куда работников пересекаются с ролями тема и обязанностями тема работников другого куда отдела.

Менеджеры должны уметь поддерживать живую обстановку в организации, чтобы все члены команды стремились к обучению. Менеджеры должны работать вместе с командой, определять нужды участников команды и улучшать ее план эффективность. Должны быть соответствующие опыт тренировочные факт программы в организации. Нынешняя система один должна дело поддерживать обучение опыт участников команды [9].

Необходимо язык создать план действий, чтобы построение опыт команды стало частью обычного куда рабочего куда дня. То есть, нужно чтоб связать программу по либо построению команды с каждодневной темп жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе цель обычных стаж собраний.

Необходимо язык тратить время на дело то, чтобы узнать нужды участников команды. Если явно общение опыт в группе будет открытым, члены команды смогут спокойно чтоб выражать свои нужды, что ясно сделает процесс построения команды более план продуктивным и сфокусированным [9]. Необходимо язык выяснить, что ясно нужно чтоб членам команды, для того куда чтобы улучшить производительность. Это ясно можно чтоб сделать это ясно путем вопросников, личных стаж встреч с членами тема команды. Наиболее план распространенная ошибка быть при суть построении семь команды – это ясно не рост соответствие опыт действий указ нуждам участников команды.

Необходимо язык запускать программы по либо улучшению или явно построению команды регулярно, это ясно поднимет моральное цена состояние опыт участников команды. Более план того, регулярное цена использование опыт программ поможет вызвать доверие опыт и понимание опыт участников команды, что ясно улучшит эффективность процесса построения команды [4].

Нужно чтоб помнить, что ясно процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех цикл участников организации. Необходимо язык спланировать структуру и темы, которые факт будут не рост только лишь полезны для построения команды, но чтоб и интересны для всех цикл участников команды [9].

Приведенные факт выше механизмы создания успешной темп команды действительно чтоб могут оказаться эффективными тема при суть ее план развитии. Но не рост следует ограничиваться только лишь определенным количеством этих механизмов, они итак должны постоянно чтоб развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться все новые факт и новые факт механизмы, так как необходимо язык идти база в ногу со временем.

Как известно, организации, которые факт стоят на дело месте, в скором времени итак выбывают из «игры». Среди приведенных автором механизмов, по либо нашему мнению, на дело сплоченность в большей учет степени итак влияет веселье, то ясно есть проведение опыт всяческих совместных мероприятий указ и корпоративных вечеринок.

Доказано чтоб на дело опыте, что ясно неформальное цена общение опыт сближает сотрудников лучше, чем любые факт другие опыт способы. Кроме того, выявляются личности, «не рост совместимые» с остальными.

В ООО «Мего куда Ас» применим подход американского куда менеджера есть Джек Уэлш утверждает, чтобы сделать каждого куда игроком успешной темп команды необходимо язык применять определенные факт подходы при суть формировании семь и развитии семь команды.

Проанализировав приведенные факт на дело рисунке 11 подходы к созданию успешной темп команды, можно чтоб лишний указ раз убедиться в том, что ясно нет определенного куда необходимого куда количества весь этих подходов. Чем их больше – тем это ясно лучше для руководителей учет или явно менеджеров, занимающихся процессом формирования команды стратегических изменений, а соответственно чтоб это ясно положительно чтоб скажется на дело организации семь в целом, тем более план что ясно речь идет о стратегических изменениях.

Рисунок 11 – Подходы к созданию успешной темп команды

в ООО «Мего куда Ас»

Но нельзя допускать того, чтобы подходы или явно механизмы переплетались между собой, то ясно есть дублировались, это ясно может негативно чтоб сказаться на дело команде, и здесь не рост применима один поговорка, что ясно кашу маслом не рост испортишь. А объяснить это ясно можно чтоб тем, что, например, если явно «налегать» на дело приведенный на дело рисунке 11 подход «расставаться с теми, кто ясно не рост хочет играть в команде», то ясно попросту не рост из кого куда будет создавать команду, и тут необходимо язык применение опыт уже счет другого куда подхода, например, различного куда рода этот тренингов, которые факт помогут «заставить» играть в команде цель проекта тоже [6].

В главе 3 рассматривались пути база формирования команды проекта тоже (на дело примере проектирования фото-кафе в соединении семь современного куда интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни итак и магазина)

Для эффективной темп организации семь работы команды необходимо:

• четкое цена распределение опыт ролей учет и обязанностей;
• осознание опыт всеми тема членами тема команды целей учет и текущих задач проекту;
• учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при суть объединении семь их в команду;
• внимание опыт менеджеров и к достижению целей учет проекта, и к установлению дружеской темп рабочей учет атмосферы.

Построенная модель и приведенные факт алгоритмы позволяют определить команду сотрудников для выполнения проекта тоже ООО «Мего куда Ас» и спланировать время работы сотрудника быть по либо проекту в графике загруженности база сотрудника. Программная реализация описанной темп модели явно даст менеджеру проекта тоже инструмент для формирования команды, оценки курс трудозатрат, продолжительности база проекта, формирования планового куда обучения.

При суть организации семь работы над проектом необходимо язык решить две главные факт задачи: формирование опыт команды проекта тоже и организация эффективной темп работы команды. Рекомендации семь по либо формированию структуры команды основаны на дело учете применения технологии семь аутсорсинга в процессе формирования команды проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги всему вышеизложенному.

В современном понимании семь проекты – это ясно то, что ясно изменяет наш мир: строительство хотя жилого куда дома один или явно промышленного куда объекта, программа один научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание опыт новой темп организации, разработка быть новой темп техники курс и технологии, сооружение опыт корабля, создание опыт кинофильма, развитие опыт региона.

Управление опыт проектом представляет собой темп методологию организации, планирования и координации семь использования человеческих и материальных ресурсов на дело всем протяжении семь жизненного куда цикла проекта тоже (иными тема словами, – проектного куда цикла), направленную на дело эффективное цена достижение опыт целей учет проекта тоже путем применения системы современных методов, техники курс и технологий указ управления.

В первой темп главе работы рассматриваются теоретические опыт аспекты управления ресурсами тема проекта, дается характеристика быть понятию «проект» и рассматриваются классификационные факт признаки курс различных видов проекта, а также счет характеризуются процессы и принципы управления ресурсами тема проекта, показаны роль и функции семь участников проекта.

Вторая и третья главы курсовой темп работы отражает практические опыт аспекты управления ресурсами тема проекта тоже на дело примере проекта тоже развития компании семь ООО «Мего куда Ас», а именно чтоб составление опыт непосредственно алгоритма разработки проекта, которое включает в себя резюме, сетевое представление и планирование ресурсов проекта. Определен состав участников команды проекта, приводится алгоритм формирования команды проекта. Представлены рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

Участники проекта это люди и организации, выполняющие функции управления проектами, направленные на достижение целей и задач проекта. В проекте участвуют заказчик, инвестор, банк, спонсор, проектировщик, генеральный подрядчик, субподрядчик, поставщик, консультант, лицензиар, управляющий и команда проекта.

Управляющий проектом является ключевой фигурой в команде проекта и несет полную ответственность за достижение! конечных целей проекта. Правильный выбор управляющего зачастую определяет эффективность реализации проекта.

Команда проекта представляет собой группу специалистов, работающих над реализацией конкретных задач, представляет интересы различных участников проекта и подчиняется управляющему. Каждая команда проекта проходит в своем развитии несколько панов: формирование, адаптацию, нормализацию, работу, ликвидацию.

Современный подход к управлению людьми заключается в использовании стилей руководства, соответствующих конкретной ситуации и учитывающих специфику проекта.

В теории управления проектами выделяют три основных типа организационных структур: функциональную, матричную и проектно-ориентированную.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агранович В. Б., Моисеева А. П. Проектный менеджмент в социальной сфере. Томск: Изд-во ТПУ, 2011. – 365 с
2. Афонин А.М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. – М.: Форум, 2012. – 184 с.
3. Заренков В.А. Управление проектами: Учеб. пособие. – М.: Изд-во АСВ, 2012. – 312 с.
4. Лукманова И.Г. Управление проектами: учебное пособие / И.Г. Лукманова. А.Г. Королев. Е.В. Нежникова. – М.: МГСУ, 2013. – 172 с.
5. Меняев М.Ф. Управление проектами. MS Project: Учебное пособие по специальности «Менеджмент». – М.: Смега-Л, 2010. – 276 с.
6. Наумов Н.Д., Прикот О.Г., Роликов А.С. Современные технологии управления на проектной основе: Учебное пособие. – Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гуманит. ун-та, 2011. – 126 с.
7. Ньюстром Фж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – Спб., изд-во «Питер», 2011. – 151 с.
8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2010. – 251 с.
9. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. – М.: «Ось-89», 2010. – 128 с.
10. Управление проектами. / В. Д. Шапиро и др. – СПб.: ДваТрИ, 2010. – 610 с.
11. Управление проектами: международный подход. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро — М.: Омега-Л 2010. – 345 с.
12. Управление проектами. Справочник для профессионалов, изд. 2-е доп., испр. / В.Д. Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге и др. – М.: Омега-Л, 2010. – 428 с.
13. Управление проектом. Основы проектного управления. / Под ред. М. Л. Разу. – М. : КНОРУС, 2011. – 329 с.
14. Кузнецов М.С. 8 решений для создания команды. URL: http://www.ckosnova.ru/_data/containers/00000101/001.pdf. (Дата обращения: 26.05.2015)
15. Photonet-Studio. URL: http://photo.net/learn/studio/primer. (Дата обращения: 26.05.2015)

Рейтинги
бирж

проектный менеджмент

Цели и задачи

Целью дипломной работы является — планирование проектом в компании ООО Издательский дом «Сократ».

Введение и актуальность

Результаты выполненных проектов могут использоваться не один десяток и даже не одну сотню лет. Здания, машины, самолеты, персональные компьютеры, цифровые видеокамеры, мобильные телефоны — все это результат кропотливного труда людей и организаций, которые мечтали о них, изобрели, сконструировали и построили.
Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.
Количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников. Примерный состав участников проекта показан на рис. 3 .

Рисунок 3. Участники проекта

Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик (owner). Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий. Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне.
Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного (или нескольких) участников проекта — инвесторов (investors). Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором. В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект .
При возникновении проблем с финансированием проекта в краткосрочном периоде заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка (bank) или иного кредитно-финансового института.
При реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов возможно участие спонсора (sponsor), который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе. В приложении 4 показана общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами.
Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком (designer). Ответственность за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании — генеральному проектировщику (chief designer).
Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), или генеральным подрядчиком. Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору (subcontractor), или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы.
Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту, осуществляет поставщик (supplier), которого заказчик или генеральный подрядчик отбирают на конкурсной основе или путем переговоров.
Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта. Подобную компанию называют консультантом (consultant).
Если в процессе реализации проекта используются запатентованные научно-технические разработки, необходимо получить разрешение лицензедателя (licensor), т. е. правообладателя данных разработок.
Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом (project manager) и êîìàíäà проекта (project team).
Если конечным потребителем результатов реализации проекта является не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта — клиент (customer). Он может принимать как непосредственное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (для продажи результата проекта заказчиком на рынке эти результаты должны соответствовать потребностям будущих клиентов, что учитывается заказчиком в процессе планирования проекта с помощью маркетингового анализа).
Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние (рис. 4 ) .

Заключение и вывод

Термин «управление проектами» ранее использовался для описания организационного или управленческого подхода к деятельности предприятия по управлению проектами и текущими операциями, которые можно было отождествить с проектами. В настоящем управления проектами охватывает все большее количество операций и новые области и направления применения. Внедрение системы управления проектами становится эффективным решением для снижения негативного влияния факторов внешней среды на развитие предприятия. Опыт работы компаний, которые быстро развиваются, свидетельствует о том, что проектный подход является более гибким и эффективным инструментом управления в случае, если целью проекта является получение уникального продукта, или требования к результатам являются динамическими и переменными во времени.
ООО Издательский дом «Сократ» работает на российском рынке с 1994 года. За свою более чем десятилетнюю историю компания выполняет социально-значимые проекты, направленные на возрождение духовных, нравственных и патриотических традиций нашего общества.
Организация предоставляет услуги по:
— выпуску юбилейных изданий;
— выпуску книг «под заказ»;
— предпечатной подготовке, художественному оформлению и выпуску: книг, брошюр, альбомов, буклетов, проспектов, постеров, каталогов, календарей, дипломов, грамот, приглашений, открыток, представительской и  рекламной продукции.
Миссия ООО Издательский дом «Сократ» заключается в предоставлении заказчикам различных видов издательских услуг высокого качества, которое соответствует профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.
К сожалению, на сегодняшний день, в ООО Издательский дом «Сократ» отсутствует автоматизированная система документооборота и все документы между сотрудниками и клиентами в различных формах и форматах передаются в рамках файловой системы локальной сети или по электронной почте. В последнее время используются социальные сети Вконтакте, Одноклассники. Все это говорит о существенно низком уровне организации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ»» с очень большими рисками потери, несанкционированного доступа и прочих проблем в сфере обращения с документами.
Проект внедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» – это необходимое условие для перехода на более качественный уровень управления бизнес-процессами издательского производства.
Команда проекта внедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ» будет включать такой состав:
— Генеральный директор ООО Издательский дом «Сократ».
— Программист ООО Издательский дом «Сократ»,
— Главный бухгалтер ООО Издательский дом «Сократ»,
— Начальник производственного отдела ООО Издательский дом «Сократ».
Сетевой график проекта внедрение системы автоматизации документооборота в ООО Издательский дом «Сократ», который включает такие основные этапы его реализации:
1.1 Определение основных участников
1.2 Распределение обязанностей
2.1 Формирование бизнес-плана проекта
2.2 Закупка программного оборудования
2.3 Выполнение сервисных работ
3.1 Формирование пактов документов
3.2 Согласование пакета документов
4.1 Подбор оборудования
4.2 Покупка оборудования
4.3 Размещения и наладка оборудования
5.1 Запуск системы электронного оборота
Для данного проекта источником финансирования являются собственные средства в сумме 200 000 руб.

Нужна похожая работа?

Оставь заявку на бесплатный расчёт

Управление проектами
Проект (project) – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.
Проект – это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов.
Реализация проекта – это комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта.
Результат – созданный продукт, услуга, соответствующая требованиям, указанным в проекте.
Управление проектом (project management) — это управление процессом его реализации, т.е. это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта.
Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты
Для удобства анализа и синтеза проектов, а также системы управления проектами их можно классифицировать по различным критериям (рис.):
1. Класс проектов характеризует их по составу и структуре. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.
2. Тип проектов зависит от сфер деятельности, в которых они осуществляются.
Различают технические, организационные, экономические, социальные и смешанные проекты.
3. Вид проектов определяется характером предметной области. Существуют инвестиционно-строительные, инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные проекты.
4. Масштаб проектов характеризует их по размерам, количеству участников и степени влияния на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные.
5. Длительность проектов характеризует продолжительность их осуществления.
По этому признаку проекты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
6. По степени сложности выделяют простые, сложные и очень сложные проекты.
Современные проекты почти всегда имеют смешанный характер.
Принято выделять социальный и культурологический, а также технический и технологический аспекты управления проектами (рис.).
Рациональное сочетание этих аспектов определяет результат и экономические показатели проекта. Обычно управляющие проектом уделяют больше внимания техническим и технологическим аспектам. Это неверно, так как социальные и культурологические аспекты играют значительную роль не только в реализации проектов, но и в текущей деятельности любого предприятия.
Программа (programm) — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями выполнения
Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения.По содержанию они могут быть экономическими (economical), социальными (social), организационными (organizational), техническими (technical) и смешанными (mixed).
В рамках программ рассматриваются мега- и мультипроекты.
Мегапроекты (megaprojects) – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем на их выполнение.
Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), региональном, муниципальном и т. д. Примером является мегапроект «Коми Алюминий», предусматривающий строительство глиноземно-алюминиевого комплекса стоимостью2,1 млрд дол. в Республике Коми. Предполагается построить глиноземный завод в Ухте или Сосногорске, который будет производить 1,4 млн т глинозема ежегодно, а в Печоре – алюминиевый завод мощностью 0,3–0,5 млн т в год.
Мультипроекты (multiprojects) – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в рамках крупных предприятий.
Например, МТФ «Мостоотряд 18» осуществляет мультипроект «Строительство комплекса Андреевских автодорожного и железнодорожного мостов», являющийся частью общего проекта строительства III транспортного кольца Москвы.
Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях.
Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях.
Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями:
1) качеством;
2) временем;
3) издержками.
Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов:
1-й уровень – генеральная цель проекта (миссия);
2-й – необходимые цели проекта;
3-й – желаемые цели проекта.
Генеральная цель проекта (main objective), или миссия (mission) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего использования результатов проекта.
Необходимые цели проекта (required project goals) представляют собой промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта.
Желаемые цели проекта (desired project goals) – это цели, которые не обязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.
Результаты, получаемые при достижении цели, должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования – выполнимы. При управлении проектами область допустимых решений обычно ограничивается временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством получаемых результатов.
Все цели проекта можно разделить на явные (указанные в официальных документах) и неявные (конфиденциальные или даже нелегальные, которые формально нигде не записываются, но которым следуют в процессе управления проектом).
Иерархия различных ступеней целеполагания может быть представлена в виде пирамиды (рис.), в которой отражаются основные характеристики каждого уровня. При движении от вершины пирамиды к основанию детализируются действия по достижению результата проекта, впервые обозначенного идеей.
Стратегия проекта (project strategy), в которой определяются процессы, действия и результаты достижения целей и миссии проекта.
Этапы процесса создания стратегии проекта:
1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектов-аналогов, а также факторов внешней и внутренней среды).
2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стратегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих непосредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать прямое воздействие).
3. Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).
Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом.
Структура проекта (project structure) – это основные его части (элементы), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом.
Структура декомпозиции работ (work breakdown structure – WBS) является графическим представлением проекта, т. е. совокупностью взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации. Количество уровней детализации зависит от класса и сложности проекта, а также от разработчиков и исполнителей.
В зависимости от вида проекта разрабатываются и используются различные структурные модели:
1. Дерево целей и результатов (строится в соответствии с основным назначением проекта).
2. Бюджет проекта (строится на основе расчета потребности в финансовых ресурсах).
3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям (строится в соответствии с директивным временем реализации проекта и набором возможных исполнителей).
4. Сетевая модель проекта (строится на основе логической очередности выполнения работ проекта и алгоритмов разработки сетевых моделей).
5. Матрица распределения и минимизации рисков (указывает возможные риски и способы их минимизации).
6. График обеспечения ресурсами (структурная модель ресурсов, требуемых для выполнения работ).
7. График финансирования проекта (указывает сумму средств, необходимых для реализации проекта в определенный промежуток времени).
8. Матрица распределения ответственности (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).
9. Структурная декомпозиция контрактов (строится на основе матрицы распределения работ по исполнителям).
10. Структурная модель организации проекта (представляет декомпозицию организационной структуры проекта).
Можно осуществить декомпозицию любой функции управления проектом, а структура и уровни декомпозиции, степень детализации зависят от целей и задач реализуемого проекта.
Требования к структуре проекта:
1. Уровни декомпозиции должны различаться степенью детализации. Совокупность элементов каждого уровня должна представлять весь проект.
2. Исходя из первого правила суммарные значения характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать.
3. Каждый уровень декомпозиции должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом на данном уровне.
Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта.
Жизненный цикл проекта (project life cycle) – это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его завершения.
Началом проекта можно считать:
1) момент рождения идеи;
2) дату начала выполнения работ проекта;
3) начало его финансирования.
Окончанием проекта можно считать:
1) его ввод в эксплуатацию;
2) достижение поставленных целей или результата;
3) момент окончания срока окупаемости всех затрат;
4) прекращение финансирования;
5) расформирование команды и перевод ее на другую работу;
6) ликвидацию проекта.
Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами.
Обобщающей характеристикой проектов является интенсивность инвестиций. Этот критерий можно положить в основу наиболее общего определения понятия жизненного цикла проекта. Рассмотрим следующие фазы проекта: начальную, основную, завершающую и фазу выполнения гарантийных обязательств.
На рис. представлена типичная зависимость «время – интенсивность инвестиций», характеризующая динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла
Начальная фаза. На этом этапе выполняются разработка концепции проекта (включая предварительное обследование и определение проекта), сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций.
Основная фаза. Отличительной особенностью этой фазы является максимальный объем инвестиций, благодаря которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта.
Завершающая фаза. На этой фазе достигаются конечные цели проекта и подводятся итоги.
Фаза гарантийных обязательств. На этой фазе осуществляется эксплуатация результатов проекта. Во время гарантийного периода выявленные недостатки и поломки исправляются за счет предприятия, которое несет ответственность за соответствующие работы.
Если за окончание проекта принимается момент завершения окупаемости всех затрат, связанных с его реализацией, жизненный цикл проекта можно представить в следующем виде:
Процессы и функции управления проектами
Процессы управления проектами (project management processes) реализуются на протяжении их жизненного цикла посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления. Данная классификация является основой для понимания теории управления проектами.
Основные процессы управления проектами:
1. Инициация (initiation)
2. Разработка и планирование (elaboration and planning)
3.Выполнение работ проекта
4. Контроль
5. Завершение проекта
6. Гарантийные обязательства
1. Инициация (initiation) – зарождение и продвижение проекта и его частей, а также подготовительная работа для последующего планирования и проектирования; процесс придания инвестиционной привлекательности новому проекту и работа по продвижению проекта.
Прежде чем вкладывать в проект значительные инвестиции, необходимо его детально рассмотреть (рис) и принять решение о целесообразности инициации проекта.
Сегодня выбор наилучших с точки зрения эффективности проектов осуществляется по методике ЮНИДО (UNIDO – United Nations Industrial Development), которая вытеснила советскую теорию приведенных затрат. Для оценки эффективности проектов по методике ЮНИДО используют ряд локальных критериев оптимальности:
1. NPV – чистая текущая стоимость (Net Present Value);
2. Ток (PP) – срок окупаемости (Payback Period);
3. Р (PI) – индекс рентабельности (Profitability Index);
4. ARR – средняя норма прибыли (Average Accounting Return);
5. IRR – внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return);
6. MIRR – модифицированная внутренняя ставка доходности (Midified Internal
Rate of Return);
7. D – средневзвешенный срок жизненного цикла проекта (Duration).
Часто данный набор критериев дополняют расчетом точки безубыточности (Break-Even Point), эффекта финансового левериджа, скорректированной текущей стоимости (Ajusted Present Value), объема продаж в стоимостном выражении и некоторыми другими показателями.
2. Разработка и планирование (elaboration and planning) – выработка направления и объема действий для успешной реализации проекта.
Планирование (planning) в управлении проектами можно охарактеризовать как определение вида и объема действий в условиях прогнозируемого окружения в течение определенного промежутка времени.
Определение ключевых событий (вех) и учет возможных внутренних и внешних сил воздействия на проект – неотъемлемая часть планирования. Наиболее успешно планирование происходит при непосредственном участии всех сторон, вовлеченных в реализацию проекта. Для эффективного руководства проектом на всех этапах жизненного цикла разрабатывают планы его реализации. Разработка проекта с учетом принятых уровней детализации производится по следующим разделам: экологическому, технологическому, производственному и экономическому.
В экологическом разделе проекта рассматривается влияние выполняемых работ и результатов проекта на окружающую среду и экологическую безопасность. Соответствие проекта экологическим требованиям определяется путем оценки воздействия на окружающую среду (ОВОС). Контроль за соблюдением экологических требований при реализации проекта осуществляется с помощью государственной и общественной экологической экспертизы.
Технологический раздел проекта включает описание требований к очередности выполнения технологических процессов, технологии выполнения работ, наличию, покупке или аренде необходимого оборудования, возможности поставки сырья и материалов, наличию рабочих и обслуживающего персонала или возможности их найма на рынке труда, номенклатуре продукции, погодным условиям выполнения работ и др.
В производственном разделе проекта описывается система производственных процессов, предлагаемых при реализации проекта, и требования к предприятиям (производственные мощности оборудования, качество сырья и материалов), квалификации рабочих и обслуживающего персонала и другим факторам для обеспечения надлежащего выполнения производственной части работ проекта.
В экономическом разделе проекта обосновывается экономическая эффективность его реализации. Дается технико-экономическое обоснование проекта и осуществляется бизнес-планирование (подробный расчет экономической эффективности инвестиций, анализ возможностей финансирования проекта на протяжении всего времени его реализации и другие способы оценки коммерческой привлекательности проекта для настоящих и потенциальных участников).
При необходимости проект может иметь множество других разделов. Это зависит от его специфики и класса. Главное – наличие необходимой информации для реализации проекта.
Основой построения планов разных уровней является структура декомпозиции работ (WBS) – разбивка проекта на более мелкие составляющие: подпроекты, пакеты работ различных уровней, пакеты детальных работ. WBS наглядно отображает не только уровни подчиненности работ, но также зоны ответственности и отчетности, позволяет интегрировать структуру в информационную систему контроля над проектом.
Построение структуры декомпозиции работ (WBS) происходит сверху вниз или снизу вверх, в отдельных случаях возможно совмещение этих способов. Для разделения или группировки работ используют различные методы генерации решений, (метод номинальной группы, мозгового штурма, метод Дельфы и др.)
Последний, низший уровень WBS составляют пакеты работ, которые включают конечные работы, осуществляемые одним или несколькими исполнителями. При необходимости каждую из конечных работ можно разбить на этапы, действия, движения.
Декомпозицию работ проводят:
1) по сфере ответственности – разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами;
2) по категориям работ в зависимости от требований к конечным исполнителям;
3) по категориям работ, определенным требованиями к оборудованию;
4) по категориям работ, которые определены требованиями к материалам, таким как бетон, древесина или сталь;
5) по отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.);
6) по месту нахождения проекта, если проект реализуют различные исполнители;
7) по потребностям заказчика, например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчетов;
по потребностям контрактора, например, для целей учета затрат.
Одним из этапов планирования является составление бюджетов проекта (или бюджетное планирование): финансового, маркетингового, производственного и др., которые консолидируют в единый бюджет, или финансовый план реализации проекта. Бюджет проекта представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении.
Традиционно с процессом планирования ассоциируются графики, календарные планы и диаграммы. Разработка и составление планов производятся практически по всем функциям управления кадровому обеспечению, снабжению, безопасности, управлению материальными ресурсами и качеством, информационному обеспечению, различным видам бюджетов и др. Этот список можно дополнить, чтобы планирование соответствовало особенностям конкретного проекта. Среди основных планов можно выделить: производственный, в котором отражаются все процессы производства, и финансовый, отражающий все финансовые потоки.
Декомпозиция работ по временным параметрам предусматривает использование трех видов планирования:
1. Стратегическое планирование позволяет разработать комплекс действий на долгосрочную перспективу. В процессе стратегического планирования устанавливают главные цели и важнейшие желаемые результаты реализации проекта, при этом обязательно учитывают возможности внешней и внутренней среды.
2. Тактическое планирование позволяет распределить ресурсы для достижения стратегических целей и результатов. Если стратегические планы отвечают на вопрос «что делать», то тактические – на вопрос «как достичь поставленной цели». Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях, источниках финансирования и др.
3. Оперативное планирование определяет планирование отдельных операций в краткосрочной перспективе – от нескольких дней до месяца. В условиях динамичного хода производственного процесса и воздействия дестабилизирующих факторов в ходе строительства объектов могут возникнуть отклонения, которые в последующем трудно ликвидировать при использовании месячного и годового циклов планирования. В такой обстановке переходят к планированию по недельно-суточным и суточно-часовым графикам.
3. Выполнение работ проекта (project execution) – это планомерное выполнение работ в соответствии с планом реализации проекта. Работы по проекту должны быть разделены между исполнителями или группами исполнителей. Структура распределения работ является многоуровневой системой, состоящей из заданий, подзаданий и комплексов работ.
Необходимо понимать разницу между реализацией проекта, т. е. выполнением всех процессов и функций управления на всех фазах жизненного цикла проекта, и выполнением работ проекта, т. е. практическим осуществлением конкретного вида работ на конкретной фазе жизненного цикла проекта.
Существуют два основных вида распределения во времени планирования и выполнения работ проекта:
1. Последовательное, когда работы выполняются после детального планирования проекта. Если проект разделен на несколько частей, то планирование очередной его части осуществляется после выполнения предыдущей.
2. Параллельное – выполнение работ начинается еще до окончания процесса планирования, причем чередование может осуществляться с различной степенью наложения. В отдельных случаях планирование и выполнение работ могут вестись практически одновременно.
Особую роль в выполнении работ играет наличие у заказчика комплекса качественно выполненной проектно-сметной документации (ПСД), включающей технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта и рабочую документацию. Выбор проектных организаций может быть произведен как по результатам конкурса на проведение проектно-изыскательских работ (ПИР), так и путем переговоров. Схема процесса выполнения работ на первый взгляд довольно проста (рис.), однако сам процесс выполнения работ может быть многообразным и сложным – все зависит от сложности и класса проекта. Эти показатели определяют и набор исполнителей.
Планирование и регулирование выполнения работ проекта производятся на основе календарных планов и графиков по исполнителям, временным параметрам, видам работ различной степени укрупнения и т. д. В этих планах приводятся основные показатели работ и ресурсов в натуральном и стоимостном выражении по различным частям проекта и временным параметрам. К данным показателям можно отнести трудозатраты, сменность, количество рабочих в бригаде и др. Формами
представления календарных графиков являются линейные, сетевые модели и циклограммы.
Проект организации работ (ПОР) является частью технического (технорабочего) проекта. В нем определяются общая продолжительность и промежуточные сроки работ, распределение капитальных вложений и объемов работ, материально-технические и трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения работ и структура управления проектом.
4. Контроль (control) – создание и реализация системы измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в границах реализации проекта, сметы расходов и графика производства работ для своевременного принятия корректирующих мер.
Контроль проектов (control) – это сложный процесс сравнения фактических и плановых показателей выполнения работ, а также внесения необходимых корректирующих действий для устранения нежелательных отклонений. Он затрагивает количественную и качественную оценку проекта, который находится в состоянии постоянного изменения.
Главная цель контроля – предотвращение ошибок.
Функции контроля:
1. Ориентирующая
Контроль дает и обеспечивает поддержание направления деятельности сотрудников, подразделений и организации.
2. Стимулирующая
Контроль стимулирует к более активной и качественной работе, так как по его итогам возможны поощрения или наказания.
3. Корректирующая
Контроль предусматривает возможность исправления работы подчиненных
Задачи контроля:
1. Контроль позволяет своевременно обнаружить новые факторы во внешней и внутренней среде, подготовиться к ним и своевременно отреагировать на них.
2. Контроль позволяет своевременно выявить ошибки в работе и оперативно их устранить.
3. Итоги контроля являются основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала, эффективности и надежности системы управления.
4. Контроль позволяет скорректировать текущее положение дел и создать необходимые предпосылки для стимулирования.
Процесс контроля (рис):
Условия эффективности контроля:
1. Стратегическая направленность
Контроль должен отражать общие приоритеты проблемы и поддерживать их.
2. Ориентация на результат
Конечной целью контроля является не сбор информации, установление стандартов, а решение проблем. Для этого контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
3. Соответствие делу
Методы и системы контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности.
4. Своевременность
Необходимо обеспечить соответствие скорости и частоты измерений результатов контролируемому явлению.
5. Гибкость
Система контроля должна приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды.
6. Простота
Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7. Экономичность
Затраты на контроль должны перекрываться повышением доходов организации от его использования.
8. Регулярность
Контроль должен носить постоянный характер
9. Открытость
Контроль должен осуществляться официально уполномоченными на это должностными лицами.
10. Объективность
Контроль должен основываться на объективных количественных и качественных нормативах. Контроль не следует проводить из недоверия.
11. Гласность
Результаты контроля необходимо доводить до сведения подчиненных или других заинтересованных в этом лиц.
5. Завершение проекта (project close-out) – это создание условий для успешной передачи результата проекта заказчику или потребителю.
Завершение проекта – это оценка и приемка-передача результатов проекта заказчику, анализ выполнения работ проекта и разрешение всех спорных вопросов между участниками проекта.
В процессе завершения проекта готовится необходимая документация, производятся согласования с заказчиком, органами госнадзора и другими заинтересованными лицами, устраняются замеченные недостатки и выполняются небольшие усовершенствования. Осуществляется окончательный расчет между участниками проекта и закрытие контрактов.
Завершение проекта может быть:
1. Нормальным, когда проект завершается в соответствии с контрактами, его результаты передаются заказчику и проводятся итоговые финансовые взаиморасчеты.
2. Долгосрочным, когда завершение проекта постоянно задерживается из за незапланированных изменений или откладывается под воздействием факторов внешней и внутренней среды, например из-за проблем с финансированием.
3. Досрочным, если по тем или иным причинам управляющий проектом пропускает некоторые этапы реализации проекта, например, тестирование готового продукта или планирование, и завершает проект раньше срока. В большинстве случаев досрочное завершение негативно влияет на результат и достижение целей проекта.
4. Форсмажорным, если проект не может быть выполнен в результате обстоятельств, не зависящих от предприятия, например, цели проекта могут быть заранее недостижимы, результат проекта не может пройти испытания или же заказчик больше не заинтересован в реализации проекта.
Ликвидация проекта до достижения конечного результата может быть следствием:
_ неверного расчета плановой себестоимости проекта и показателей его эффективности;
_ нехватки средств для продолжения финансирования проекта;
_ невыполнения контракторами своих обязательств;
_ нарушения взаимодействия между участниками проекта и пр.
Процесс завершения проекта можно графически интерпретировать с помощью групп операций (рис. 3.15).
Как видно из рис., инициатором завершения проекта является заказчик. Он должен получить все запланированные результаты реализации проекта: вводимый в эксплуатацию объект (товар, продукт и т. д.), документацию по эксплуатации, обслуживанию и гарантийные обязательства.
6. Гарантийные обязательства (warranty). Ответственность генконтрактного предприятия за результат проекта не ограничивается его передачей заказчику. В настоящее время предприятия-подрядчики предоставляют гарантию на качество выполненных работ, а также безвозмездно устраняют дефекты, возникающие в процессе эксплуатации результата проекта (товара, продукта, изделия и т. п.), если они обусловлены некачественно выполненными работами.
Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосредственное, так и косвенное влияние.
Основные характеристики функций управления проектами:
1. Управление замыслом проекта
2. Управление предметной областью.
3. Управление проектом по временным параметрам.
4. Управление стоимостью и финансированием проекта.
5. Управление качеством.
6. Управление рисками в проекте.
7. Управление человеческими ресурсами.
8. Управление материальными ресурсами.
9. Управление контрактами.
10. Управление изменениями.
11. Управление безопасностью.
12. Правовое обеспечение.
13. Управление конфликтами.
14. Управление системами.
15. Управление коммуникациями.
16. Бухгалтерский учет.
17. Управление гарантийными обязательствами.
1. Управление замыслом проекта (project idea management) – это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации.
Управление замыслом проекта. Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.
Рассмотрим основные препятствия к осуществлению проекта, которые необходимо учитывать при управлении его замыслом:
_ отсутствие у компании ресурсов для реализации проекта или невозможность обеспечить их поступление извне;
_ замысел проекта воспринимается персоналом предприятия как дополнительная нагрузка и вызывает отторжение;
_ отсутствие у компании квалифицированных кадров, способных реализовать проект;
_замысел проекта противоречит стратегии развития компании;
_ замысел проекта нарушает первоначальные планы заинтересованных сторон;
_ реализация замысла проекта сопряжена с недопустимым уровнем риска для сотрудников или компании.
Если компания динамично развивается, диверсифицирует свое производство или является инновационной, то для принятия решения о реализации замыслов целесообразно использовать матрицу доходности проектов, которая позволяет оценить стратегические элементы проектов на разных фазах развития путем сопоставления доходов от реализованных замыслов и потенциальных темпов роста доходов в будущем (рис.).
Матрицу доходности проектов можно разделить на 4 сектора (см. рис. выше):
1) Потенциально перспективные проекты характеризуются малой долей в доходах компании, но значительными потенциально возможными темпами роста. В этом секторе высок как риск неудачи, так и получение большой прибыли;
2) Перспективные проекты – это детально разработанные и экономически обоснованные замыслы с хорошо прогнозируемыми показателями доходности и низкими рисками реализации;
3) Успешные проекты – это проекты, которые успешно выполнены или находятся на завершающих стадиях реализации и приносят компании невысокий, но стабильный доход;
4) Бесперспективные проекты – это проекты с низкими показателями доходности и высокими рисками, которые находятся на стадии запуска, либо реализация которых по каким-то причинам началась.
2. Управление предметной областью проекта (project scope management) – это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями. Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.
Предметную область проекта можно определить как производную от выполняемых работ и как характеристику результатов реализации проекта.
Управление предметной областью должно помочь управляющему проектом определить основные параметры товара, особенности его производства и последующей реализации, а также послепродажных обязательств.
Рассмотрим основные параметры товара, которые необходимо принимать во внимание в процессе его разработки:
1) Качество – определяется качеством реализации проекта, материалов, квалификацией работников и другими факторами;
2) Отличительные свойства – степень совершенства, наличие дополнительных функциональных возможностей, необходимых потребителю. (Отличительные свойства товара должны быть заложены в проект до начала его выполнения.)
3) Дизайн – форма, цвет, эргономика товара и т. д. Дизайн – это не просто внешний вид товара, он определяет его суть и в конечном итоге – потребителя, который готов заплатить за него деньги. Дизайн должен соответствовать функциональному назначению товара. В настоящее время дизайн определяет спецификумногих проектов, от замысла дизайнера, конструктора, архитектора зависят все фазы реализации проекта и имидж предприятия.
4) Упаковка – оболочка, защищающая товар от повреждения. Концепция упаковки определяет ее вид и назначение. Иногда, чтобы упаковка товара была более выразительной, в товар вносят конструктивные изменения. Примером может служить проект по производству шоколадных фигурок животных.
5) Торговая марка является одним из очень важных элементов создания товара. Например, торговая марка Rolex определяет материал корпуса для новых часов – это могут быть только дорогие металлы с уникальными свойствами.
Механизм управления предметной областью представляет собой совокупность инструментов и субъектов воздействия на систему управления проектами
3. Управление проектом по временным параметрам (project time management) – это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом.
Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта.
Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции.
Управление по временным параметрам является одним из ключевых элементов управления проектами и включает:
1) концепцию управления проектом по временным параметрам;
2) календарное планирование проекта;
3) контроль выполнения работ проекта;
4) анализ и регулирование процесса выполнения работ;
5) закрытие управления проектом.
Для более эффективного управления временными параметрами необходимо разработать календарный план.
Календарный план содержит перечень мероприятий, реализуемых в проекте, где для каждого мероприятия указывается время его выполнения (дата начала, дата конца), затраты на его выполнение. Календарный план может состоять из структуры разбиения работ, графика Ганта и сетевого графика и т.п.
Структура разбиения работ — иерархическая структура последовательной декомпозиции на подпроекты, пакеты детальных работ. В структуре разбиения работ указываются все работы по организации проекта. Работы должны нумероваться в хронологическом порядке.
График Ганта используется для иллюстрации плана, графика работ по проекту. В таблице указываются номера работ из структуры разбиения работ и исполнители по каждой работе. По горизонтали располагается ось времени в днях. Ячейки закрашиваются в соответствии с длительностью подпроекта или пакета детальных работ. Например, пакет 1.1.1 Юридическое оформление ООО длится 30 дней, исполнителем является директор предприятия. Некоторые подпроекты и пакеты могут проходить одновременно, например, 1.1.4.2 Внешняя отделка и 1.1.5 Набор персонала.
Работа
Исполнитель
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
210
220
230
240
1.1.1.
Директор
1.1.2.
Риэлтор
1.1.3.1.
Администратор зала
1.1.3.2.
Администратор зала
1.1.4.1.
Строительная компания, дизайнер
1.1.4.2.
Строительная компания, дизайнер
1.1.5.
Директор
1.2.1.1.
Рекламное агентство
1.2.1.2.
Рекламное агентство
1.2.2.
Оператор
1.2.3.1.
Рекламное агентство
1.2.3.2.
Рекламное агентство
Сетевой график — это графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. Критический путь — это максимальный по продолжительности, полный пусть в сети. Количество работ (кругов) соответствует количеству работ (строк) по графику Ганта. Работы, которые идут параллельно так же располагаются друг под другом.
— указывается критический пусть, т.е. максимальный по продолжительности.
, где tрi – срок начала работ ранний; tпi – срок начала работ поздний; tрj – срок окончания ранний; tпj –срок окончания поздний; tij – ожидаемая продолжительность работы.
После составления сетевого графика заполняют таблицу, в которой указываются все сроки проведения работ и затраты на их проведение.
Код работы
Ожидаемая продолжительность tij
Срок начала
Срок окончания
Резерв времени
Калькуляция
ранний tрi
поздний tпi
ранний tрj
поздний tпj
1;2
30
30
30
5 000
2;3
30
30
30
60
60
10 000
3;4
20
60
60
80
80
541 000
3;5
40
60
60
100
100
200 000
4;6
20
80
80
100
100
8 000
5;7
20
100
110
120
130
10
100 000
6;8
30
100
100
130
130
10 000
8;9
20
130
130
150
150
10 000
9;10
20
150
150
170
170
90 000
10;11
20
170
170
190
190
30 000
11;12
20
190
190
210
210
10 000
12;13
30
210
210
240
240
100 000
4. Управление стоимостью и финансированием проекта (project сost and finance management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта.
С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования – венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия.
Для управления стоимостью и финансированием проекта составляют бюджет проекта – документ, в котором планируемые расходы и доходы от реализации проекта распределены по временным периодам.
При определении стоимости проекта используется смета проекта, содержащая структурированный перечень работ и ресурсов, а также планируемых расценок на них. Смета является обязательной и очень важной частью бюджета проекта.
Проект может состоять из нескольких бюджетов разных уровней, распределенных по центрам ответственности, таким образом, бюджеты являются способом коммуникации и контроля.
Стоимость любого проекта определяется суммой прямых (direct costs) и косвенных (indirect costs, overhead costs) издержек. Прямые издержки обычно связаны с расходами на материалы, оборудование, рабочую силу и др. Они ассоциируются с определенным пакетом работ. Косвенные издержки представляют собой расходы на содержание административного аппарата, консалтинговые услуги и др. Они изменяются только во времени и не зависят от пакета работ.
Существуют различные способы финансирования проектов:
1) самофинансирование – полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств;
2) финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций;
3) финансирование за счет кредитов;
4) лизинг или селенг;
5) безвозмездное финансирование;
6) смешанное (долевое) финансирование.
По видам собственности источники финансирования можно разделить на:
1) государственные инвестиции (бюджетные средства и др.);
2) частные (средства предприятий, физических лиц и др.);
3) иностранные (средства иностранных предприятий, государств, физических лиц).
Чтобы обеспечить проект достаточными финансовыми ресурсами, необходимо знать основные формы финансирования проектов:
1) финансирование с регрессом на заемщика. При этой форме все риски проекта падают на заемщика, но цена финансовых ресурсов невысока.
2) финансирование без права регресса на заемщика. При этом все риски проекта падают на кредитора, но цена финансовых ресурсов достаточно высока.
3) финансирование с ограниченным правом регресса. Компромиссный вариант, когда риски проекта распределены между его участниками, а цена финансовых ресурсов является умеренной.
5. Управление качеством(project quality management) – функция управления, обеспечивающая соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей). Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.
В настоящее время разработан подход, который позволяет добиться наилучшего соответствия производимого товара ожиданиям потребителей, он носит название всеобщее управление качеством (total quality management – TQM).
Эдвард Деминг сформулировал 14 принципов улучшения качества, используемых в теории управления:
1) постоянное стремление к улучшению товаров и услуг;
2) принятие философии управления качеством;
3) отказ от практики широкомасштабных проверок для достижения качества;
4) отказ от выбора поставщиков и подрядчиков исходя из минимальной цены поставляемой продукции (работ, услуг);
5) постоянное улучшение системы производства товаров и услуг;
6) введение обучения на работе;
7) принятие и использование теории лидерства;
вытеснение страха;
9) разрушение барьеров между подразделениями, мешающих взаимодействию и эффективной совместной работе;
10) отказ от девизов, призывов и контрольных заданий для рабочих;
11) отказ от численных норм выработки для рабочих и управленческого персонала;
12) снятие барьеров, которые лишают людей гордости за свою работу;
13) введение интенсивных программ обучения и самосовершенствования для всех работников предприятия;
14) принятие мер по трансформации системы управления качеством.
Управление качеством в проекте состоит из трех основных фаз, которые должны выполняться одновременно:
1. Планирование качества:
_ определение запросов потребителей;
_ выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей.
2. Повышение качества:
_ выбор критериев оценки;
_ оценка возможностей процесса;
_ улучшение процесса.
3. Контроль качества:
_ оценка качества;
_ корректировка мер по повышению качества и планированию.
На рис. показаны взаимоотношения между фазами управления качеством проекта в контексте TQM.
6. Управление рисками в проекте (project risk management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте. При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта.
Основные параметры, характеризующие риск проекта [34]:
1) рисковое событие (risk event), которое может нанести ущерб проекту;
2) вероятность наступления такого события (risk probability, likelihood);
3) размер потерь в результате наступления рискового события (amount at stake).
Основные компоненты функции управления риском:
1) определение источников предполагаемых рисков;
2) анализ и оценка рисков;
3) реагирование на риск;
4) оценка мероприятий по снижению риска.
В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия:
1) риск, который можно исключить;
2) риск, от которого можно застраховаться;
3) риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактиктических мер.
Анализ рисков проводят с помощью специальных методов с использованием различной информации:
1) сравнение с аналогичными проектами и рисками;
2) метод построения дерева решений;
3) результаты тестов и опытного производства;
4) экспертные оценки;
5) имитационное моделирование;
6) анализ чувствительности альтернативных решений;
7) опыт реализации уже завершенных проектов;
другие методы.
Обычно анализ и оценка рисков состоят из двух базовых этапов: качественного и количественного анализов
После оценки рисков управляющий проектом должен выбрать методы их минимизации:
1) диверсификация (реализация различных видов проектов, инвестиционных портфелей);
2) распределение рисков (частичная передача рисков другим участникам проекта);
3) избежание (разработка мероприятий внутреннего характера, полностью исключающих конкретный вид риска);
4) страхование (передача отдельных рисков страховой компании);
5) резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств);
6) прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих риски предприятия и др.).
После выполнения мероприятий по снижению рисков необходимо оценить их эффективность. Для этого осуществляют количественный анализ рисков и сопоставляют затраты по их минимизации с размером потерь при наступлении рисковых событий. Затем управляющий проектом принимает решение о допустимости или недопустимости данного уровня риска.
7. Управление человеческими ресурсами (project human resource management) представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта. Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта.
Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач:
1) подбор персонала для реализации проекта;
2) планирование и распределение работников;
3) мотивацию персонала;
4) организацию обучения персонала;
5) создание и поддержание корпоративной культуры и др.
Ключевой фигурой в управлении человеческими ресурсами проекта является менеджер по персоналу, который входит в команду проекта. Этот человек должен быть не только отличным управляющим, но и профессиональным психологом, так как приоритет в управлении человеческими ресурсами отдается психологическим факторам и мотивации.
Количественный и качественный состав работников и управляющих определяют исходя из необходимости выполнения проекта в соответствии с графиком работ. Управляющий проектом должен сравнить потребности в человеческих ресурсах с количеством работников на предприятии. Далее он определяет количество работников, которое необходимо принять, или отставание от графика из-за нехватки рабочей силы.
После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности.
8. Управление материальными ресурсами (project resource management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта. Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.
Основные меры, предпринимаемые для успешного управления материальными ресурсами:
1) диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта;
2) выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квалификационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками;
3) поэтапная поставка материальных ресурсов. На первом этапе предприятие размещает заказы у выбранных поставщиков, на втором – материальные ресурсы поставляются в соответствии с графиком;
4) контроль поставки материальных ресурсов на основе сопоставления плана с фактическим временем поставок отдельно по каждому виду материальных ресурсов.
9. Управление контрактами (project contracts management) – это функция управления проектом, с помощью которой обеспечиваетcя взаимодействие заказчика с другими участниками проекта. Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия.
Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной. Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор контракторов и заключение контрактов, контроль изменения контрактов.
Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условия поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракта, порядок принятия выполненных работ и др.
10. Управление изменениями. (project change management) – это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды.
В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии.
Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.
При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия.
Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем.
В зависимости от причины возникновения и предсказуемости изменения могут быть двух видов:
1) изменения, вызванные действиями предприятия:
• прогнозируемые – результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия;
• непрогнозируемые – результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия;
2) изменения, вызванные внешними факторами:
• прогнозируемые, вероятность и последствия возникновения которых заранее известны;
• непрогнозируемые, возникновение которых не было известно заранее.
11. Управление безопасностью (project safety management) представляет собой функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды.
Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала.
Управление безопасностью обычно состоит из 5 основных этапов (рис.) и осуществляется по всем направлениям программы обеспечения безопасности реализации проекта (рис.).
12. Правовое обеспечение (projects legal aspects) – это функция управления проектом, обеспечивающая правовое поле и законность реализации проекта.
Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.
13. Управление конфликтами.
Под конфликтом (conflict) в общем виде подразумевают столкновение мнений несогласных сторон, которыми могут быть как отдельные люди, так и организации, в решении различных вопросов.
Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации.
14. Управление системами (system approach and integration) представляет собой функцию управления проектом, когда предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами.
Предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и др. приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.
15. Управление коммуникациями. Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны.
Чистота информационных потоков между участниками проекта в процессе коммуникации является необходимым условием взаимопонимания (рис.).
16. Бухгалтерский учет (accounting) – это функция управления проектом, обеспечивающая наблюдение, стоимостное измерение, текущую группировку и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности. Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством и т. д.
17. Управление гарантийными обязательствами. (warranty management) представляет собой функцию, обеспечивающую удовлетворение требований заказчика (потребителя) по ремонту и замене товара в случае обнаружения в нем производственных недостатков.
Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурентные преимущества.
Окружение проекта
Среда проекта, порождающая совокупность внутренних и внешних сил, которые способствуют или мешают достижению целей проекта, составляет окружение проекта (project environment).
Внутреннюю среду проекта определяют стиль руководства, методы и средства коммуникации, социальные условия проекта, команда и участники проекта.
Ближнее окружение проекта определяют руководство предприятия, сферы финансов, сбыта, производства, снабжения, инфраструктура, сфера очистки и утилизации.
Дальнее окружение проекта определяют экономические и социальные факторы, культура, научно-технические, природно-географические, потребители продукции проекта, конкуренты, инфраструктура и т. д.
Участниками проекта (project stakeholders) называются физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией.
Одним из основных действующих лиц при реализации проекта является заказчик (owner). Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий.
Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне.
Таким образом, когда у заказчика не хватает собственных средств для финансирования проекта, он привлекает еще одного (или нескольких) участников проекта – инвесторов (investors). Инвесторами могут быть предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом, иностранные предприятия и частные лица. Порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором.
В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект. При возникновении проблем с финансированием проекта в краткосрочном периоде заказчик может прибегать к кредитным ресурсам банка (bank) или иного кредитно-финансового института.
При реализации социальных, культурных, политических и других некоммерческих проектов возможно участие спонсора (sponsor), который осуществляет полное или частичное финансирование на безвозмездной основе.
Разработку проектно-сметной документации по проекту поручают проектно-конструкторской компании, которую называют проектировщиком (designer).
Ответственность за весь комплекс работ по проектированию обычно поручают одной компании – генеральному проектировщику (chief designer).
Компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта, называют генеральным контрактором (general contractor), или генеральным подрядчиком.
Генеральный подрядчик может передать часть работ субконтрактору (subcontractor), или субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы.
Поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту, осуществляет поставщик (supplier), которого заказчик или генеральный подрядчик отбирают на конкурсной основе или путем переговоров.
Иногда заказчик привлекает по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта. Подобную компанию называют консультантом (consultant).
Если в процессе реализации проекта используются запатентованные научно-технические разработки, необходимо получить разрешение лицензедателя (licensor), т. е. правообладателя данных разработок.
Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом (project manager) и команда проекта (project team).
Если конечным потребителем результатов реализации проекта является не заказчик, а какая-либо другая компания или физическое лицо, возникает еще один участник проекта – клиент (customer). Он может принимать как непосредственное участие в проекте (например, сделать перепланировку квартир в процессе выполнения работ по проекту строительства жилого дома), так и опосредованное (для продажи результата проекта заказчиком на рынке эти результаты должны соответствовать потребностям будущих клиентов, что учитывается заказчиком в процессе планирования проекта с помощью маркетингового анализа).
Кроме непосредственных участников проекта существуют внешние силы, которые не принимают участия в проекте, но оказывают на него влияние (рис.).
К таким силам относятся: органы власти, лицензирующие организации, банки, конкуренты, другие силы, состав которых зависит от специфики проекта.
Выбор управляющего проектом является одним из наиболее сложных решений, принимаемых высшим руководством предприятия. Этот человек является ключевой фигурой команды управления. В современной литературе под управляющим проектом подразумевают человека, который непосредственно руководит проектом на предприятии.
Команда проекта (project team) – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.
Модель развития команды проекта:
1. Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды.
2. Адаптация. На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий и, как следствие, снижения производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников и всей команды осуществляется переход на следующую стадию.
3. Нормализация. На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта.
4. Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.
5. Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее членов направляют для участия в других проектах. Увольнение членов команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники. Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.
Состав команды проекта может меняться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим (рис.): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов.
Управление небольшими проектами происходит по упрощенной схеме: управляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая команду на группы. В отдельных случаях возможно привлечение в команду сторонних специалистов для выполнения специальных работ по временному договору.
Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за результаты работы.
Управление проектом можно представить через системную модель (рис.), на которой показаны область взаимодействия участников, команды проекта; фазы жизненного цикла, процессы и функции управления проектом, а также временные параметры планирования и управления.
Организационные структуры
Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом. Зачастую предприятия, переходящие к проектно-ориентированному управлению (project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям в реализации проекта.
Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских предприятий
В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.
Преимущества функциональной организационной структуры:
1) профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
2) при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;
3) существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.
Недостатки функциональной организационной структуры:
1) ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что сотрудники могут получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
2) слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
3) интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффективно;
4) ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.
Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной организационной структуры (projectized structure) –ПООС (рис.)
Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения существуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта. Характер взаимодействия между основной организацией и командой зависит от специфики реализуемого проекта и преобладающего стиля руководства на предприятии.
Преимущества ПООС:
1) полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;
2) высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта;
3) быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);
4) высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.
Недостатки ПООС:
1) достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;
2) удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;
3) слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии.
Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур, является матричная организационная структура (matrix organizatinal form). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Типичная матричная структура изображена на рис.
Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений.
С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов.
Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функциональным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, управляющему необходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой – влияние функциональных руководителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии.
Недостатки матричной структуры:
1) двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта;
2) интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;
3) усложняется осуществление функций контроля;
4) нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;
5) необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.
Преимущества матричной структуры:
1) сокращение текущих расходов, благодаря тому что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;
2) равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;
3) возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие – усиление мотивации к труду.