Компания с демократическим стилем управления пример

Демократический стиль руководства – комплекс методов управления, стиль поведения начальника, базирующиеся на гармоничном сочетании единовластия и активного участия персонала в организационных вопросах и принятии управленческих и иных решений. Начальник, придерживающийся данного направления, отдает предпочтение методам убеждения при работе с подчиненными, уверен в их ответственности, профессионализме и исполнительности. В нашей статье вы найдете развернутую информацию о таком стиле руководства.

Что характерно для демократического стиля руководства

Основные черты демократического стиля руководства – это справедливость, разумный порядок поощрений и взысканий. Всячески одобряются творческий подход к делу, проявление инициативы, трудолюбие. Иначе говоря, пристальное внимание уделяется мотивации сотрудников как залогу их успешной деятельности.

Дружеское общение работников организации между собой также приветствуется. Принято считать, что сплоченный коллектив, действующий как единая команда, способствует процветанию общего дела. Руководитель придерживается спокойного общения с работниками, исключаются как диктатура, так и чрезмерное дружелюбие.

Начальник, выбирающий такое поведение, не властвует над сотрудниками организации, а предлагает им общую, взаимовыгодную деятельность.

Как известно, существуют либеральный и авторитарный стили управления, а также промежуточные варианты: авторитарно-демократический стиль руководства и либерально-демократический стиль руководства. Рассматриваемый в данной статье метод существенно отличается от перечисленных.

Истинный руководитель-демократ не приемлет как авторитарность, так и либеральную вседозволенность, балансируя между ними и представляя золотую середину.

Такой начальник не навязывает свои решения сотрудникам. Его полномочия децентрализованы. Благоприятная психологическая атмосфера в коллективе строится на том, что высшей ценностью являются интересы не только компании, но и каждого отдельно взятого работника. Данный принцип базируется на том основании, что каждый сотрудник считается важным звеном единого механизма, успешная деятельность которого невозможна без слаженного функционирования всех «звеньев».

Отличительная характеристика демократического стиля руководства – это благожелательный психологический климат внутри коллектива. Задача управленца в данном случае – сплочение сотрудников, внедрение принципов взаимоуважения и доверия.

Описываемый метод руководства способствует появлению у персонала организации бессознательного чувства глубокого пиетета как к непосредственному начальнику, так и к компании в целом. Как следствие, повышаются работоспособность и самодисциплина членов коллектива, каждый сотрудник чувствует свою ценность, становится более ответственным.

Выделяют шесть принципов демократического стиля руководства:

1. Каждый работник несет ответственность за выполнение данного ему поручения.
2. У руководства хорошо налажена обратная связь с членами коллектива.
3. Поручения подчиненным даются в соответствии с их компетенцией и с учетом особенностей личности.
4. Задачи распределены таким образом, чтобы деятельность каждого сотрудника была связана с работой другого.
5. Руководство поощряет персонал, придерживающийся командного принципа взаимодействия и способного нести ответственность за результаты.
6. Грамотно функционирует система коммуникации, когда на любом этапе работы каждый сотрудник может быть услышан начальством.

Читайте также: Благодарственное письмо за выполненные работы

Плюсы и минусы демократического стиля управления

Достоинства демократического метода управления:

• снижение загруженности руководителя;
• высокая степень мотивации коллектива;
• профессионализм при принятии решений.

С одной стороны, данный стиль выглядит оптимальным для внедрения в организации.
Однако существует и ряд минусов.

Несмотря на то, что воспитывается командный дух, важнейшие управленческие решения принимают не линейные сотрудники, а вышестоящее руководство. Рядовые работники остаются в роли только лишь исполнителей поручений.

Конечно, бывают ситуации, когда мнение персонала организации учитывается, и люди могут высказать его. Но в большинстве случаев подчиненные не получают желаемую степень значимости при принятии решений в пределах своей компетенции.

Настоящий руководитель-демократ придерживается мысли, что эффективное ведение дел и результативность работы коллектива возможны только в том случае, когда используются демократические принципы управления.

Нужно оговориться, что описываемый метод неприемлем во время кризиса или других масштабных напряженных ситуаций.

К минусам данного стиля управления также относятся:

• наличие трудностей при обеспечении результативности деятельности организации;
• замедленная процедура принятия решений.

Существуют определенные риски, с которыми сталкивается руководитель-демократ. Например, иногда поручения приходится давать людям, которые не несут прямой ответственности за результат исполнения. Если итог будет неудовлетворительным, виновным лицом окажется сам начальник.

В таких ситуациях сотрудники, на плечах которых не лежит груз ответственности, подвержены соблазну отнестись не вполне добросовестно к выполнению поручений руководства. Однако в конечном итоге отвечать придется управленцу, который выстраивает свою деятельность в рамках демократического метода.

Виды демократического стиля руководства

Существует два вида демократического метода управления: консультативный и партисипативный.

При использовании первого начальник испытывает к сотрудникам доверие, советуется с ними, стремится учитывать их мнение при принятии решений.

Для мотивации работников распространены поощрения. Наказания применяются только в крайних случаях. Вопреки тому, что решающий голос все же всегда за руководителем, подчиненных, как правило, устраивает подобная система управления.

Обычно коллектив всегда уважительно относится к шефу и готов при необходимости оказать ему моральную поддержку.

Читайте также: Методы мотивации персонала

При партисипативно-демократическом стиле руководства управленец всецело доверяет своим работникам по всем вопросам, их взгляд всегда берется в учет, а поступившие от них рациональные предложения применяются на деле.

Характерны совещания с широким обменом мнениями. Сотрудники привлекаются к процессам целеполагания, участвуют в контроле над достижением поставленных целей и задач. В то же время ответственным за результат остается руководитель.

Как правило, демократический метод управления используется в том случае, когда подчиненные более квалифицированы в какой-либо области, чем их непосредственный начальник, и могут привнести в дело что-то новое, использовать творческий подход. Управленец-демократ, если того требуют обстоятельства, может пойти на компромисс либо отменить ранее принятое решение, если работник докажет свою правоту.

Если приверженец авторитарного метода управления использует приказы и давление, то сторонник демократического стиля руководства предпочтет метод убеждения, обоснования выгоды для предприятия и коллектива.

При этом на первом месте стоит чувство удовлетворения работников, возникающее вследствие реализации их творческого потенциала. Исполнители в рамках своей компетенции вправе сами решать, каким образом им следует действовать для достижения поставленных целей

. Для начальства в таком случае важен конечный результат, а не рабочий процесс.

Если вы имеете целью создать сплоченный и дружный коллектив, следует придерживаться демократического метода управления. С его помощью можно сформировать у сотрудников командный дух, честное и ответственное отношение к делу. Руководитель должен уметь гармонично комбинировать силу своего влияния и метод убеждения, чтобы каждый подчиненный мог сформулировать для себя свои личные задачи.

Качества руководителя и подчиненных, необходимые для использования демократического стиля

Личностные качества, которыми должен обладать руководитель, решивший применять демократический стиль управления:

• искренность;
• доверие к подчиненным;
• исключение собственных привилегий;
• неучастие в повседневном рабочем процессе, контролирование при помощи официальных каналов;
• намерение делегировать часть полномочий;
• контролирование результатов;
• объяснение подчиненным фактов самоличного принятия решений.

При использовании демократического метода руководства между управленцем и персоналом образуется своего рода партнерство.

Сотрудники имеют полное право самостоятельно решать, каким образом исполнять полученные поручения. Как правило, все работники – высококвалифицированные специалисты в своей области.

Личностные качества, которыми должны обладать подчиненные, решившие трудиться под руководством начальника-демократа:

• профессионализм;
• намерение нести ответственность за свою деятельность;
• желание быть самостоятельными;
• потребность к творческому самовыражению в работе;
• заинтересованность в своей деятельности;
• ориентированность на перспективный карьерный рост и достижение целей;
• уважительное отношение к коллегам, намерение выстраивать доверительные контакты;
• высокая степень самодисциплины;
• желание принимать управленческие и иные решения, грамотно применять их на практике.

Читайте также: Премирование работников

Рассмотрим несколько примеров демократического стиля руководства.

1. Существует вероятность, что совещания и собрания коллектива могут превратиться в разговоры без конца и края. Каждый подчиненный может захотеть выразить свое мнение, но необязательно оно окажется по делу. В качестве примера демократического стиля руководства в подобном случае можно рассмотреть следующее решение:
   
   

   во избежание описанной ситуации на планерки следует приглашать исключительно тех, кто будет непосредственно задействован в исполнении задачи. Начальник может разбить вопросы по тематикам и для каждого блока созывать отдельные совещания.

2. Работники могут испытывать стеснение и неловкость при изъяснении. Открытую дискуссию они могут воспринять как зарождающийся конфликт или кляузничество. Начальнику-демократу стоит побеседовать с такими подчиненными и объяснить, что выражение мнения не является доносом на кого-либо.
   
   

   Сотрудники должны усвоить, что верное решение рождается именно в ходе широкого обсуждения и учета различных взглядов.

3. В коллективе бывают работники-молчуны, которые могут не проронить ни слова на планерке. Но если в деятельности компании возникнут сбои, они могут сказать: «Я знал, что так и будет». Руководителю необходимо донести до подобных сотрудников мысль о том, что их позиция считается вредительской.
   
   

   Если кто-то заметил недочет, допущенный в процессе совещания, нужно немедленно сообщить об этом, чтобы не тратить усилия и время персонала и организации в целом.

Дуглас Макгрегор — американский социальный психолог — выпустил в 1960 году книгу The Human Side of Enterprise, в которой рассказал о двух видах менеджмента персонала. Они основаны на теориях X и Y:

• X гласит, что люди ленивы, не хотят работать — их нужно заставлять и контролировать;
• Y гласит, что люди хотят работать и практикуют самоконтроль — их легко замотивировать.

На основе этих теорий были предложены два стиля управления персоналом — авторитарный и демократический.

Другие специалисты позже развивали теории Макгрегора и предлагали другие стили. Сегодня чаще всего используют классификацию на авторитарный, демократический, товарищеский, индивидуальный и универсальный стили. Разбираемся, в чем их отличия и какой из них лучше использовать.

1. Авторитарный стиль управления персоналом

Его часто ассоциируют с высказыванием «Я — начальник, ты — дурак». Менеджмент в компании строится по принципам жесткой дисциплины, беспрекословного подчинения руководству и централизации власти.

В авторитарном стиле управления руководители единолично принимают все решения на основании данных управленческого учета, не прислушиваясь к мнению подчиненных и не спрашивая его. Чаще всего они привыкли регламентировать все процессы и требуют жесткой дисциплины от подчиненных. Обязанности строго распределены, а в компании есть четкая и понятная иерархия.

Если руководитель использует только авторитарный стиль управления, он может быть резким в суждениях и не воспринимающим критику. В компании всего два правила: первое — начальник всегда прав, второе — смотри пункт первый. Это своего рода диктатура, которая оправдана в некоторых ситуациях.

Мотивация персонала при авторитарном стиле управления строится на наказаниях и штрафах. Их получают за малейшие отклонения от алгоритмов или невыполнение установленных KPI (ключевых показателях эффективности).

Коммуникации в компании только вертикальные: руководитель ставит задачи и принимает их выполнение, не обсуждая нюансы с подчиненными. Из-за этого сотрудникам сложно донести что-то руководству, даже если это важно для дальнейшего развития компании. Менеджеры, практикующие авторитарный стиль, не общаются с персоналом не только в работе — они не интересуются их личностными качествами, проблемами, успехами.

Плюсы авторитарного стиля управления

• Железная дисциплина. Сотрудники знают, что им не будут прощать ошибки и разгильдяйство, поэтому четко выполняют требования менеджеров. Благодаря этому, редко происходят форс-мажоры типа срыва сроков сдачи проектов или брака на производстве.
• Стабильность. Даже в стрессовых ситуациях и в кризис компания продолжает работать, потому что все четко выполняют поручения руководителя, а не обсуждают дальнейшие действия на планерках.
• Прозрачные бизнес-процессы. Менеджеры всегда знают, чем занимаются сотрудники и что происходит в компании в целом. Благодаря дисциплине и прозрачности, характерной чертой авторитарного стиля управления выделяют высокую скорость выполнения задач.

Минусы авторитарного стиля управления

• Большая текучка. Не все готовы работать под руководством диктатора, поэтому в компаниях с авторитарным стилем управления высокий процент увольнений. Уходят обычно самые талантливые — те, кому тесно в рамках должностных обязанностей и инструкций.
• Проблемы с обратной связью. Из-за вертикальной коммуникации важные для компании сведения могут доходить до руководителя долго или не дойти вообще. Это может негативно повлиять на развитие предприятия в целом.
• Неприятие идей. Авторитарный стиль подавляет инициативы сотрудников — они не привыкли делиться идеями с руководством. Поэтому компания много лет работает «как привыкли», хотя некоторые бизнес-процессы могут быть неэффективными.
• Отсутствие развития. Из-за подавления идей и проблемной обратной связи сотрудники просто выполняют должностные обязанности. Они не учатся новому и не развиваются, что необходимо для дальнейшего развития всего бизнеса.
• Низкая самоотдача. Из-за штрафов и наказаний сотрудники мотивированы выполнять ровно то, что от них требуется. Работники строго следуют должностным инструкциям и не готовы сделать нечто большее во благо компании.

2. Демократический стиль управления персоналом

Демократический (демократичный) стиль — полная противоположность авторитарному. Персонал тоже подчиняется руководителю и власть централизована, но в коллективе есть свободное общение.

Руководители контролируют не столько сами процессы, сколько результат. Они обеспечивают персонал всем необходимым для работы, при этом у сотрудников есть относительная свобода действий. Менеджеры выступают скорее в роли координаторов и могут распределять задачи, учитывая желание и компетенции работников, и помогать в случае необходимости, но не делать работу за специалистов.

Менеджеры, использующие демократичный стиль управления, готовы выслушивать идеи и предложения от сотрудников. Они устраивают планерки или общаются с работниками лично, учитывают обратную связь и стремятся сделать так, чтобы всем было комфортно.

Демократичные руководители обычно общительны и дружелюбны, но в стрессовых ситуациях способны требовать жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения.

Способы мотивации персонала при демократическом стиле управления связаны с поощрениями. Обычно в компаниях вводят KPI и премируют за их выполнение, дополнительно работая над корпоративным обучением, карьерным ростом, развитием сотрудников и другими методами нематериальной мотивации.

Коммуникации в компании горизонтальные — сотрудники разных отделов легко обмениваются информацией и могут обращаться за ней к руководству. Общение деловое, но свободное. Также руководители при демократичном стиле обычно приветствуют неформальное общение между коллегами и проводят мероприятия для сплочения коллектива: устраивают корпоративы, отмечают праздники, покупают настольные игры в офис. Примеры коммуникаций для ПланФакта привела Елена Миронова, генеральный директор компании Eaton в России и Казахстане:

«Наш стиль управления я бы назвала демократичным с элементами креатива. Совершенно точно нельзя сказать, что мы практикуем авторитарный стиль. Это не соответствует нашей бизнес-модели, да и в целом в современной компании, занятой в высокотехнологичной сфере, директивное руководство может скорее навредить, чем помочь. При демократичном стиле руководство делает опору на горизонтальные связи в компании и командную работу.

Приведу пример: наша команда работает с тремя группами партнеров. На всех направлениях стоят разные люди, которые доносят ключевые факторы успеха до руководства. Вышестоящее руководство не может знать, как работать с каждым типом клиента, поэтому оно не может быть авторитарным. Соответственно, в руководстве мы поощряем вовлеченность специалистов.

Особую роль в формировании стиля управления играет корпоративная культура Eaton. Для нас особенно важны горизонтальные связи. Мы часть восточноевропейского отделения Eaton, в котором есть такие же три направления работы с партнёрами, как у нас в России. Соответственно, у менеджеров всех трёх направлений есть, условного говоря, «собрат» (peer), который занимается такой же работой, но на международном уровне. Мы налаживаем коммуникацию между подразделением в России и головным офисом, постоянно обмениваясь опытом, идеями и знаниям. Это позволяет нам оперативно улучшать бизнес-процессы, а сотрудникам развиваться, используя практики из разных стран мира.

Еще один пример горизонтальных коммуникаций — корпоративная программа E-Star. Это наша платформа, которая позволяет любому сотруднику выразить свою благодарность другому за хорошую идею, удачное выполнение задачи, достижение цели и т. п. Когда сотрудник даёт кому-то E-Star, это видят руководители обоих. Такие оценки поощряются, иногда материально. С одной стороны, это помогает нам «вылавливать» хорошие идеи и практики, с другой стороны, это повышает лояльность работников компании, удовлетворенность от их деятельности, стимулирует позитивную оценку сотрудниками друг друга. В целом по всей корпорации Eaton 82% сотрудников вовлечены в программу E-Star, и за время эксперимента она дала свои плоды. По нашим подсчетам, вероятность ухода из компании участников программы в два раза меньше, чем у тех, кто в неё не включён»

Плюсы демократического стиля управления

• Формирование команды единомышленников. С демократическим стилем управления легко собрать коллектив, который будет разделять взгляды руководства и стремиться развивать компанию — наращивать прибыль или выходить на новые рынки будет легче.
• Низкая текучка кадров. Если сотрудник разделяет ценности компании, он не уйдет из-за диктатуры, как при авторитарном стиле. Работникам обычно комфортно на предприятиях с демократичными руководителями, поэтому они «держатся» за место.
• Широкие возможности развития. Руководство прислушивается к идеям и предложениям, которые могут принести прибыль компании. Поэтому в стартапах обычно используют именно демократический стиль — мнение коллектива позволяет шире смотреть на ситуацию.
• Сокращение вероятности ошибок. Коллективный мозговой штурм более эффективен, потому что лишен субъективности. Благодаря обсуждению руководители могут объективно оценить ситуацию и принять правильное решение.

Минусы демократического стиля управления

• Долгие обсуждения. Чем больше людей принимают участие в важных обсуждениях, тем дольше они могут длиться: кто-то найдет возможную проблему, кто-то приведет доводы за то, чтобы изменить всю концепцию. При отсутствии дисциплины это грозит срывом сроков.
• Возможная анархия. Сотрудники могут посчитать демократический стиль управления проявлением слабости и попытаться работать на своих условиях. Чтобы не допустить этого, руководитель должен быть в меру жестким.

3. Товарищеский стиль управления персоналом

Лояльная форма демократического стиля. В компаниях, использующих ее, сложно выявить четкую иерархию. Часто возникают проблемы с дисциплиной.

Приверженцы товарищеского стиля управления свободно обсуждают с подчиненными внутренние дела компании, иногда даже если это не нужно. Они приветствуют неформальное общение не только внутри коллектива, но и с собой. Могут ставить задачи и помогать подчиненным выполнять их, при этом у работников максимальная свобода действий.

Менеджер, использующий товарищеский стиль управления — «свой человек». Сотрудники компании могут легко передать ему часть своей работы, отпроситься на пару дней с сохранением оклада или выпить пива после работы.

Классическая система мотивации при товарищеском стиле управления не приживается. Руководитель может попытаться ввести систему штрафов или поощрять за выполнение (перевыполнение) KPI, но практической пользы в этом мало. Работники не воспринимают его как начальника, поэтому выполняют задачи в удобном для них темпе.

Общение внутри коллектива и с руководителем строится на равных. Менеджер фактически не показывает свою власть и общается с подчиненными, как с друзьями. Из-за этого сотрудники расслабляются и могут срывать сроки или выполнять работу некачественно.

Плюсы товарищеского стиля управления

• Лояльность к компании. Людям удобно работать там, где нет жесткой дисциплины, поэтому они будут стремиться сохранить рабочие места. Но будут делать это не слишком активно, как могло бы быть при демократическом стиле управления персоналом.
• Возможности развития. При товарищеском стиле каждый может высказать свое мнение без оглядок на иерархию — иногда это помогает получить хорошие идеи по развитию бизнеса и реализовать их.

Минусы товарищеского стиля управления

• Возможная анархия. Риск получить коллектив, который срывает сроки и не выполняет поставленные задачи, при товарищеском стиле управления намного выше, чем при демократическом. Общение с подчиненными на равных дает им представление о том, что постановка задачи — это не приказ руководителя, а просьба друга, которую можно отложить на потом.
• Узкая ниша применения. Из-за своей специфики товарищеский стиль управления подходит только небольшим командам, в которой каждый специалист в своей узкой области, но имеет навыки и в других областях и может принимать взвешенные решения. В такой ситуации каждый заинтересован общими целями, и работники способны на самоорганизацию и самоконтроль.
• Падение прибыли. Один из главных рисков бизнеса связан именно с выбором стиля управления: если руководитель не способен требовать дисциплины, это грозит срывом сроков и как следствие — ухудшением финансовых показателей.

4. Индивидуальный стиль управления персоналом

Это стиль, в котором руководитель ищет персональный подход к каждому сотруднику. Он много общается с людьми и стремится сделать так, чтобы каждому было комфортно.

При индивидуальном стиле управления менеджеры ставят задачи и требуют их выполнения точно в срок. Но также они могут выслушать и принять идеи сотрудника, если посчитают их достойными, или пойти навстречу и немного изменить условия проекта.

Мотивация в индивидуальном стиле управления персоналом может быть разной — руководитель использует нематериальные и материальные методы, поощрения и наказания. Он подбирает их персонально для отделов или конкретных сотрудников, чтобы максимально повысить эффективность труда.

Стили общения с подчиненными могут быть разными. Обычно руководители выстраивают доверительные отношения, стремясь сохранить при этом субординацию. Они могут устраивать вечера для общения, корпоративы и другие мероприятия, сплачивающие коллектив. О своем опыте нам рассказал Евгений Свешников, СЕО группы компаний Smart:

«Я использую индивидуальный подход к людям, потому что для каждого сотрудника, в зависимости от устройства его нервной системы и темперамента, необходим разный стиль управления.

С помощью смешанной системы можно найти подход ко всем людям в компании, что позволяет держать команду в тонусе. Например, в ситуациях, когда нельзя медлить, я быстро ориентируюсь и прибегаю к авторитарному стилю. Но я всегда открыт для новых идей и предложений от сотрудников, если это пойдет на благо общему делу.
Для меня важно, чтобы руководители отделов видели ситуацию в целом и предлагали решение того, что нужно сделать для достижения наших целей. У нас есть общее направление, и каждый руководитель реализует его так, как он это видит.

Конечно, в нише Soft, в отличие от производства, не приветствуется использование авторитарного стиля. Мало кто из умных и талантливых людей будет воспринимать жесткие рамки, поэтому в будущем я бы хотел прийти к тому, чтобы каждый руководитель отдела в нашей компании придерживался больше демократического стиля, чем авторитарного»

Плюсы индивидуального стиля управления

• Здоровая атмосфера в коллективе. Каждый сотрудник понимает свою значимость для компании, поэтому лоялен к ней и к руководителю.
• Низкая текучка кадров. Благодаря комфортным условиям работы, люди не уходят из компании. Они могут развиваться внутри нее, потому что руководство создает все условия для этого.
• Полное доверие. При персональном подходе к работникам между руководителем и подчиненным создаются доверительные отношения. Менеджеры вовремя узнают о проблемах и могут быстро решить их, не упускают интересные идеи и знают, что на самом деле происходит в компании, а не ориентируются на сухие цифры отчетов.

Минусы индивидуального стиля управления

• Риск смены приоритетов. Руководитель может уделять личному общению больше времени, чем рабочим задачам. Это скажется на эффективности труда.
• Возможная гиперопека. При индивидуальном стиле управления персоналом руководитель может контролировать буквально каждый шаг работников и помогать им справляться с рядовыми задачами в ситуациях, когда это неоправданно.
• Большие затраты времени. Поиск индивидуального подхода отнимает гораздо больше времени, чем авторитарный, демократический и даже товарищеский стили. Руководитель или уходит в личное общение полностью, или перерабатывает, чтобы успеть решить все рабочие задачи.

5. Универсальный стиль управления персоналом

Главный принцип такого менеджмента заключается в том, что у руководителя нет четкого стиля управления персоналом. Он может использовать разные подходы в зависимости от:

• личных качеств сотрудников — кто-то умеет выступать и высказывает идеи на планерках, а кому-то нужно личное доверительное общение, чтобы раскрыться: в первом случае подойдет демократический стиль, во втором — элементы товарищеского;
• ситуации внутри компании — в случае форс-мажоров проще и эффективнее использовать авторитарный стиль управления, а в спокойной обстановке — демократический, чтобы давать сотрудникам возможность раскрыться.

Универсальный стиль управления подразумевает сменяемость техник и подходов. Руководитель может утром жестко выступить на планерке, чтобы поставить конкретную задачу и замотивировать на выполнение плана, днем найти индивидуальный подход, чтобы понять причины падения KPI у сотрудника, а после обеда устроить мозговой штурм для решения очередной задачи.

Благодаря отсутствию конкретного стиля, менеджмент удачно сочетает в себе преимущества всех вышеупомянутых. Именно поэтому большинство руководителей используют его. Сергей Наседкин, руководитель офиса компании ЦКТ в Москве, рассказал блогу ПланФакта о своем опыте:

«У нас нет ярко выраженного определенного стиля, мы используем все по чуть-чуть. К примеру, в бухгалтерии чаще используем авторитарный и авторитетный стиль: того требует направление, приходится часто говорить, как нужно делать, без оглядки на мнение сотрудников этого направления. Также используем его в отделе логистики и доставки. А вот в направлении продаж и маркетинга гораздо чаще используется демократичный или даже товарищеский стиль, в этих направлениях зачастую собираются основные движущие силы компании, идет диалог и поиск оптимального решения и построения рабочего процесса. Наш стиль можно назвать универсальным.

В универсальном способе основной плюс один, это гибкость — в нынешних условиях рынка это важная положительная черта. Минус такого стиля — это сложность переключения между подходами, это нужно в себе нарабатывать и учиться этому»

Есть и другие стили управления. Например, так называемый «американский стиль» подразумевает под собой создание здоровой конкуренции в коллективе и нацеленность на конкретный результат. Японский отличается созданием условий труда, при которых сотрудники смогут работать в компании всю жизнь. О бирюзовом стиле рассказала Ольга Шеина, исполнительный директор ГК «Профиланс»:

«У нас бирюзовый стиль управления — это когда сотрудник сам себе планировщик и контролер, задачи придумывает сам и сам их выполняет. Когда-то наша команда состояла из нескольких человек. Тогда работа строилась на доверии, на том, что каждый человек индивидуален, заряжен на результат, ответственен и соблюдает договоренности и обещания. И поэтому мы стремительно росли. И даже когда нас стало 70+, принцип управления остался тем же.

Плюс в таком подходе — команда отвечает взаимностью, она открыта к работе, ее не ограничивают рамки, нет нервов. Руководитель от этого только выигрывает, так как весь ресурс человека направлен на работу, а не бюрократию и отстаивание интересов.

Минусов как таковых нет, потому что в таком стиле управления можно вовремя устранить возникающие сложности. Сотрудники понимают, что они отвечают за свои задачи и рабочее время, отчитываются ежемесячно о прогрессе. Это помогает руководителю быть в курсе событий, а работникам брать на себя ответственность»

Как выбрать оптимальный стиль управления персоналом

Выбор стиля во многом зависит от личности и характера руководителя. Жесткий по природе менеджер вряд ли сможет эффективно применить демократический стиль, а мягкий человек — авторитарный. Также выбор обусловлен другими факторами:

• Сложностью задачи. Если компания постоянно сталкивается со сложными задачами, от которых напрямую зависит репутация или размер прибыли, разумно использовать демократический стиль. Именно он позволит просчитать все возможные исходы и выбрать подходящее решение.
• Командой. В коллективе обычно остаются люди с похожими характерами, и стиль управления должен им соответствовать. Если подчиненные не терпят рамок, применять авторитарный стиль будет сложно.
• Нишей. Если работа связана с творчеством, подавлять инициативы нецелесообразно — так сотрудники могут потерять потенциал. И наоборот: если работа требует алгоритмизации, лучше использовать элементы авторитарного стиля, чтобы все было под контролем.

В рамках одной компании ниши, команды и задачи могут отличаться, поэтому можно подбирать стиль под каждую ситуацию. Об этом рассказал Борис Сысоев, основатель HR стартапа myresume.ru, специалист по отбору и развитию персонала:

«Руководитель должен обладать развитым социальным интеллектом. В управлении персоналом приходится постоянно применять политику лавирования, понимать, где и какой стиль стоит применять. Например, в период неопределенности, чтобы спасти бизнес, нужно показывать свой авторитет: жестко принимать решения, ставить цели, контролировать сроки их исполнения. Когда в коллективе идет творческий процесс или стоит задача вывести компанию на новый уровень, лучше действовать более демократично.

Выбор стратегии управления зависит и от того, кто находится в подчинении. В моей команде работают разные по характеру люди. У одних есть проблемы с трудовой дисциплиной, но мне нравится то, какой результат эти специалисты могут показать «на выходе». Им нужна «твердая рука» начальника, иначе они просто не способны работать эффективно. Другие сотрудники могут сами организовать свою деятельность, поэтому к ним уместен демократический подход. Но в таком управлении следует соблюдать тонкую грань между профессиональными и личными взаимоотношениями. Однозначно необходимо исключать панибратство. Я считаю, что дружба между руководителем и сотрудником либо двумя менеджерами возможна, но только если она не переходит определенные рамки»

Каждый руководитель подбирает стиль, который ему соответствует. Чаще всего это универсальный стиль, потому что именно он позволяет получать наибольшую эффективность. Так считает Татьяна Мельничук, владелица международной IT-рекрутинговой компании Lucky Hunter:

«Я не работаю по какой-то конкретной методике. Главное, чтобы условия сотрудничества с командой носили взаимовыгодный характер, а любое взаимодействие строилось на комфортном общении. Каждый сотрудник может высказываться по любому вопросу, предлагать идеи по улучшению совместной работы. Со своей стороны я стараюсь прислушиваться к мнению команды, и, если это возможно, вношу корректировки в работу, основываясь на пожеланиях коллектива.

Все же, поскольку полная ответственность за принятые решения и действия лежит на компании, я стараюсь найти наиболее выгодное решение, которое удовлетворит как сотрудника, так и компанию. Важно говорить обо всем открыто и вовремя, не дожидаясь момента, когда эмоции возьмут верх над ситуацией. Несмотря на то что у нас чисто женский коллектив, у нас практически не бывает конфликтов: каждый сотрудник приносит пользу (как материальную, так и эмоциональную) компании, при этом работая в комфортной, легкой обстановке»

В универсальном стиле управления персоналом, выбранном руководителем, могут преобладать конкретные методики и подходе. Таким опытом с ПланФактом поделилась Ирина Яшунина, операционный директор ДЛЛ «Лизинг»:

«Для меня основным стилем руководства является демократический. Но конечно, бывают ситуации, когда компании нужно сделать шаги, которые не слишком нравятся сотрудникам (обязательная вакцинация, например, как наиболее свежий и больной вопрос) — тогда приходится «включать» авторитарный стиль. Но я стараюсь все-таки первым делом убедить людей, объяснить им плюсы и необходимость того или иного решения. И только если это не помогает, включаю авторитаризм. Но здесь нужно понимать, что для команды, где долгое время был демократический стиль общения с руководством, может быть очень болезненным переход на авторитарный. Не все смогут это принять. Здесь руководителю нужно быть аккуратным, не пережимать, иначе можно лишиться ценных сотрудников.

Стиль стоит менять, если требуют обстоятельства, например, новая для вас команда расслаблена и вообще не эффективна. Тогда чтобы наладить работу, стиль руководителя должен стать более жестким, а далее при нормализации ситуации можно вернуться в более комфортное русло»

Даже при демократическом стиле управления персоналом в коллективе могут быть недовольные люди, а при авторитарном стиле компания может показывать только убытки. Главное, чтобы сотрудники вовремя выполняли поставленные задачи, прибыль росла, а форс-мажоров было как можно меньше. Поэтому важен не стиль, а качества самого руководителя — так считает Андрей Тысленко, генеральный директор исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»:

«Удачно или неудачно выбранная манера поведения в зависимости от обстановки не имеет никакого значения, если у человека нет таких качеств: высокого уровня культуры, образования, компетентности и объективности.
Под компетентностью я понимаю в первую очередь профессионализм, причем профессионализм как специалиста, так и как руководителя. Какая бы манера ни была у человека, ему ничего не поможет, если нет уровня культуры и профессионализма.

Вторая составляющая — объективность. Если человек не реализует ожидания людей с точки зрения справедливости, то все его поведенческие сценарии не имеют значения.

Актёрство бессмысленно без профессиональной режиссуры и режиссёра. Вот режиссура и режиссер здесь — это в первую очередь профессионализм, компетентность и объективность»

Управлять персоналом нужно так, как комфортно вам и команде в данный момент. Тестируйте разные подходы, и со временем выработаете свой универсальный стиль, который принесет хорошие плоды.

Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО ‘Эльдорадо’

Содержание

Введение

.
Теоретические аспекты типологии руководителей

.1
Факторы формирования стилей руководства

.2
Основные типы руководства и руководителей

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

2.2
Достоинства и недостатки различных стилей руководства

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности
руководителя

3.
Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО
«Эльдорадо»

.1
Краткое описание организации

.2
Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

.3
Анализ стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. В условиях рыночной экономики менеджмент, как
управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах
жизнедеятельности. Это вид оперативного искусства с его повседневными
решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к
минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль
деятельности менеджера.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от руководителя,
который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за
ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься
профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью
грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание
уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В
данной работе будут рассматриваться различные типы руководителей и стили
руководства. Именно от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация
работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности,
дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и
типов руководства, а также анализа стилей руководства на примере ЗАО
«Эльдорадо» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в
организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты типов руководства;

.        Изучить основные типы руководства и его эффективность;

.        Проанализировать стили управления на примере магазина ЗАО
«Эльдорадо».

Предмет исследования: типы руководителей и их эффективность.

Объектом исследования является менеджмент магазина ЗАО «Эльдорадо».

Методологическую основу исследования составили труды ведущих
отечественных и зарубежных специалистов в изучаемой области, в частности
Большакова А.А., Веснина В.Р., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Исаева Р.А., Короткова
Э.М., Переверзева М.П., В.Д.Шапиро и других, а также публикации в
специализированных периодических изданиях.

Практическая значимость работы определяется возможностью применения ее
результатов в текущую деятельность предприятий и корпораций современной России.

Практической значимостью результатов работы является то, что они
позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности
организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя
среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и
подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная
организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений,
что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

Структура работы определена ее целью и задачами. Работа состоит из
введения, трех глав и заключения.

1.
Теоретические аспекты типологии руководителей

.1 Факторы
формирования стилей руководства

Стиль руководства — это система методов воздействия руководителя на
подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия
руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и
субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль
управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан
с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им
в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке,
принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя,
что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные
способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы
стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления,
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся
особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от
интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные
элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый
стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить
основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

—    Распределение полномочий;

—       Установление ответственности;

—       Характер процесса принятия управленческих решений;

—       Используемые методы руководства;

—       Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

—       Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—       Уровень сотрудничества и доверия между руководством и
подчиненными;

—       Отношение к нововведениям;

—       Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных [6, стр. 67].

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль.
Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает
конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы,
можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде всего социальное явление,
так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и
морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Основные
типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его
индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства
предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»). Различают
следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и
интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип:
«Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ
руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика,
очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система
управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов
(смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на
иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным
вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса
(общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по
этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому:
«Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек
выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель
выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется
наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок
управления [11, стр. 190].

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая
получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства
предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы
прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом
стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы
условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее
самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая цель.

Рисунок 1. «Решетка» менеджмента Блейка

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом
образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9
градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных
типов управленческих поведений:

.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не уважением.

.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

конфликты решаются демократическим путем.

.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни
о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы
сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной
значимости, так как успех — это реализованная цель. Таким образом, если
использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию
оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные
оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности
руководителя.

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
«почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в
действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще.
Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует
общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на
способе взаимодействия личности с миром — как предметным, так и социальным.
Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет
атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А.В. Либин определяет стиль
как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений
человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной
средой [18, стр. 82]. Общим для существующих представлений о стиле является
акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в
определенных условиях среды. Руководство и управление — это особые формы
профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических
свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность
формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как
устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов
управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с
именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства
было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами
происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент
проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11-12
лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех
групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды
детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали
затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил
выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·    авторитарный (директивный);

·        демократический (коллегиальный);

·        попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель
управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый
стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется
высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием
единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает краткие, четкие, деловые
распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных
строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им
инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между
руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он
знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего
развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа
МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления,
такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он
ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются
средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они
нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие,
каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко
контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень
строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации
(война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения
необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии
оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными. Позиция лидера — внутри группы, он всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою
волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это
возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в
форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель
может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на
сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не
планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает
то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция — координация и
ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс
принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое
должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации
имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет
своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных
привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд
— процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям
организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с
руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают
самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем
посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального
развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители
хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со
всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный
стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом, таким образом, позиция лидера — в стороне от группы. Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих
условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в
результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных
упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может
повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность
общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам,
которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При
таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива
работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для
их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой
информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от
стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и
справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и
вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по
сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от
реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из
высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или
индивидуальную работу [11, стр. 118].

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля
руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть
связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

Сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная
отечественным исследователем Э. Старобинским [29, стр. 41] приведена в
Приложении 1.

2.2
Достоинства и недостатки различных стилей руководства

Стиль руководства — это важнейший фактор в управлении предприятием,
правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал
сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного,
демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и
недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей
руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности,
личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный
стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно
согласен на директивные методы руководства, и, если того требует
производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

•успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют
творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество
производимой продукции;

•обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать
производственные решения минимизировать затраты;

•обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий
внешней среды [10, стр. 45];

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и
творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных
стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от
постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь
то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и,
возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут
быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт
игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как
несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологическую
травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к
резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком
коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в
последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа
большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать,
что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает,
что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них — подражание
руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное
копирование его стиля управления. А так как грубость — одна из черт
административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока
такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче
командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать
производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель
считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не
соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны
бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть
средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения
неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу
американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и
властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…» [35, стр.
230]. Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию,
проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и
постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих».
Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая — неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким
руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования,
имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях
коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства,
то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на
подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу
в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом
преимуществ [10, стр. 57]:

•позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого
подхода;

•идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и,
таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность
руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

•в коллективе организации создается благоприятный психологический климат,
что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации
подчиненных;

•руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных
вопросов деятельности организации;

•заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность
с готовностью прийти на помощь подчиненным;

•цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если
коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и
активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные
стили требует много времени на разработку и согласования управленческого
решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к
безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где
участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться
под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд
следующих преимуществ:

•подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива
подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

•подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о
положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

•работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и
формирует благоприятный психологический климат;

•руководитель максимально разгружен, подчиненным передается
ответственность за действия;

•высокая трудовая мотивация сотрудников;

•подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в
организации, а также о перспективах ее развития [9, стр. 295].

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь
корректно ставить задачи и определять основные направления работы,
координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение
конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма
велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации
властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя
себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может
потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему
благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к
низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность
либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой
руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа
организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным,
демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если
увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли
других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в
зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных
особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация, делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений — коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных методов —
морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную
ответственность — установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией — в
соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми — позитивной
мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию — склонность передавать
информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения — склонность к разногласиям и
борьбе мнений [5, стр. 90]

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей
научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в
группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от
иерархического уровня управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили
руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с
авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Фреда Фидлера, особенности управления во многом зависят от
ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить
себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те
условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить [16, стр. 88].

Я думаю, что оптимальным все же можно признать демократический стиль
руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии
решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать
высокие технологии и инновации. Но все же, руководство — это искусство, поэтому
ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля
руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их
руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой
стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование
стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому
каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с
ситуацией все три стиля.

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя

К числу факторов, влияющие на эффективность деятельности руководителя
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся
особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая
биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский
институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и
спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности
выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства
деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов,
влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат
положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а
также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая
организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на
эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего
управление делами, а активизирующими — людьми (табл. 1).

Таблица 1 Факторы, влияющие на эффективность управления

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики,
объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает
доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья
ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше
исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно
воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению
активизирующих факторов довольно низкая [9, стр. 152].

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми,
структурные — область технических навыков. Относительная доля факторов собственно
процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере
возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое
значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к
временным — опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется
комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике
управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм
социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное
равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового
контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных
и профессиональных групп.

3. Анализ
стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО «Эльдорадо»

.1 Краткое
описание организации

Анализ типов руководства и его эффективность рассмотрим на примере
торгового предприятия ЗАО «Эльдорадо», которое занимается розничной торговлей
бытовой техники и сопутствующих товаров. Практика проходилась на должности
продавца-консультанта.

Компания «Эльдорадо» — крупнейшая розничная сеть по
продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. На сегодняшний
день под брендом «Эльдорадо» работает 983 магазина бытовой техники и почти 350
салонов связи в 706 городах России и Украины, также открываются магазины в
Польше и Казахстане. Сегодня компания «Эльдорадо» занимает около 28% рынка
бытовой электроники в России, что указывает на её безусловное лидерство на
рынке.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

·              активная маркетинговая политика;

·              создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей
круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в
розничные магазины;

·              выбор надежных контрагентов;

·              ценовая политика ориентированна на широкий круг потребителей
с доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского
кредитования.

В г. Пушкино магазин «Эльдорадо» находится по адресу:
ул. Тургенева, 10.

Для осуществления хозяйственной деятельности на коммерческой основе
торговая сеть ЗАО «Эльдорадо» располагает надлежащей материально-технической
базой, которая представляет собой совокупность материально-вещественных ценностей
— основные производственные фонды и технологии производственных процессов.

Торговое помещение и склады ЗАО «Эльдорадо» арендует, данное имущество
учитывается на балансе у арендодателя. Складские помещения общей площадью 3000
кв.м. оборудованы стеллажами и погрузочно — разгрузочной техникой. Торговое
помещение оборудовано прилавками, витринами, стеллажами, средствами
автоматизации (компьютеры, оргтехника), контрольно — кассовыми машинами.

Общая площадь предприятия составляет 8000 кв.м., в т.ч. торговая площадь
составляет 5000 кв.м. Торговая площадь используется на 94 %. Торговые залы и
складские помещения полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к
планировке предприятия.

Суточная пропускная способность ЗАО «Эльдорадо» составляет около 800 человек,
часовая — 100 чел., пиковая пропускная способность — 130 чел./ час.

Управление торговой сетью «Эльдорадо» осуществляется при помощи
автоматизированной системы управления торговыми предприятиями «СУПЕРМАГ».

.2 Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он
организовал сеть магазинов бытовой, цифровой техники и электроники. В его
подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим
поподробнее магазин «Эльдорадо». В подчинении у директора находятся
управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых
поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее
ассортимента. Также в подчинении у директора магазина находится специалист по
кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих
требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и
расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам
найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации
специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на
тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины
текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых
средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов
занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются
специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на
гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые,
в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают
определиться с выбором бытовой, цифровой техники и электроники, рассказывают о
их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный
расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату
товара.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной
структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное
разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за
собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи
функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления
является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что
вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями
функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению
сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Схему
данной организационной структуры можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.Структура управления магазина «Эльдорадо»

.3 Анализ
стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

В рамках исследования, нами был проведен опрос среди сотрудников нашей
организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до
30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3 человека, в возрасте от 40
до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к
директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности,
грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и
собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к.
начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем
управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он
плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе,
умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать
свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем
отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам.
Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель — демократ.
Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при
этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так,
чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и,
соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого — то Шашков
А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого — то другого он —
тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не
интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего
начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его
нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и
единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей
работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного
стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный
стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он
использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением
работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев
по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто
прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих
обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень
требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным
инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и
личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в
коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше
наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы
анкеты (см. Приложение 2).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что
происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту
власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих
внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего
соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в
его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает,
что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если
они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой
неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля
управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность
подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем
заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом
они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти
руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая
критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация
основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация,
которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства
производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия
директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете,
отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который
опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не
только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им
чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать
собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое
принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет
стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть
эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального
уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого
культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее
позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями
организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого
руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии
с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация
ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и
подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам
руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к
агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому),
чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее
«диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы
авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в
баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения — тенденция к
утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная
форма того же стиля — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать
возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе
предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление
предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и
наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным
мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться,
применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние
часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая
интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому,
или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24
чел);

) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55
лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной
группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например,
психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет
наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную
ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько
интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных
бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого поведения охотно берут много
поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную
загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» — сторонники этой негативной межличностной игры
напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и,
следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок
женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе
переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в
последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным [12, стр. 310].

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не
изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей
познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под
этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения
и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например,
психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет
наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную
ситуацию.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом — результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре,
хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы
принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его
не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и
трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее
звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто
неповторимый, стиль руководства.

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии — в магазине сети ЗАО
«Эльдорадо», учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и
временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его
управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ЗАО «Эльдорадо»,
прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим
работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать директору магазина больше внимания уделять своим
обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более
эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей
организацией в целом. То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы
выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но
присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому
обязывает.

В заключении можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению
отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого
коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я
предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей
работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке
всего отработанного механизма.

стиль управление руководитель

Список литературы

1.  Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект,
2009.

2.  Бляхман Л.С. Основы
функционального и антикризисного менеджмента. — Спб.: Издательство Михайлова
В.А., 2006.

3.      Большаков А.А. Менеджмент. —
Санкт — Петербург. : Питер, 2008.

4.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2006.

5.      Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. —
М.: Из-во МГУ, 2009.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ,
2006.

7.  Дебольский М. Психология делового
общения. — М.: Эксмо, 2009.

8.      Деловое планирование: Методы,
организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. — М.: Ф и С,
2007.

.        Зайцев В.И. Стратегия
развития фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010.

.        Ильин А.И. Управление
предприятием. — Мн.:Высшая школа, 2008.

.        Исаев Р.А. Основы
менеджмента: Учебник. — М.: «Дашков и К», 2009.

.        Кабушкин Н.И. Основы
менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2009.

13.    Каменская В.Г.
Социально-психологические основы управленческой деятельности. — М.: Инфра-М,
2007.

14.    Коротков Э.М. Исследование
систем управления. — М.: ДеКА, 2007.

15.    Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и
вступ. ст. Е.М. Пеньковой. — М.: Прогресс, 2006.

16.    Красова О.А., Петрова Ю.П. Фред Фидлер.- М., 2009.

17.    Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению
развитием организации. // Кадровик.- 2008. — № 12.

18.    Либин А.В.
<http://www.setbook.ru/books/authors/author29467.html?PHPSESSID=du17bc8hj0o2gu8n9j21fvbli4>
Дифференциальная психология. — М.: ООО «Издательство «Эксмо»
<http://www.setbook.ru/books/publishers/publisher20210.html?PHPSESSID=du17bc8hj0o2gu8n9j21fvbli4>,
2008.

19.    Липсиц И.В. Секреты
умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.

20.    Маковская Н. Анализ
человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. — 2007. — №
3.

21.    Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2006.

22.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2009.

23.    Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование,
оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2007.

.        Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М,
2010.

25.    Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя //
Кадры предприятия. — 2009. — №2.

26.    Прогнозирование и планирование
в условиях рынка./ Под редакцией Т.Г. Морозовой, А.В. Пулыгина. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

27.    Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. — М.:
Аспект Пресс, 2008.

28.    Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный
менеджмент.-2010. — № 2.

29.    Старобинский Э.Е.
<http://www.bookean.ru/personality/35783> Менеджмент на практике. — М.:
Книжный Мир, 2010.

30.    Управление организацией./Под
редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра — М, 2008.

31.    Управление персоналом.
Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008

.        Фатхутдинов Р.А.,
Производственный менеджмент. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М. : Издательско-
торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009.

33.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. — М.: Интел-Синтез, 2009.

34.    Шипилов А.И Искусство конструктивно разрешать
конфликты // Кадры предприятия. — 2009. — №3. — С. 6.

35.    Шибутани Т. Социальная психология. — Ростов н/Д:
Феникс, 2009.

Приложение 1

Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание — основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

Приложение 2

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей
организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих
организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей
организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не
была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в
области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам
своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в
законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое
влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании
происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию
других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить
суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о
которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы
сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши
действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы
предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно
эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят
другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и
целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы
оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких —
либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было
принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое
решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или
идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические
и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании
собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений
повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения,
чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Илья Носырев

Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»

• Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части
  своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;
• Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая
  задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный
  сотрудник);
• Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным,
  но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило,
  нет;
• Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные
  решения отсутствуют;
• Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит
  залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;
• Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных
  интересов членов организации;
• Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным
  условием работы;
• Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения
  и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации
  и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности
  в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве
западных компаний. «Мы не имеем возможности строго контролировать все
нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт
ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались
создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать
максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности
сотрудников положен в основу всей работы».

Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления,
основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть
ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления,
руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным
практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе
способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей,
которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников,
передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование
может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому
передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами
высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник
обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот
почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например,
в корпорации Microsoft.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность
методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является
специалистом столь же высокого уровня.

Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический
обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со
переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании
напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается
непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает
огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре
рынка.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного
руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может
изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства,
опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры
рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит
и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в
британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: «Обычно я пользуюсь демократическим
стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако
в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных
стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной
задачи».