Что такое Стратегия отступления?
Стратегия выхода – это план действий на случай непредвиденных обстоятельств, который выполняется инвестором, трейдером, венчурным капиталистом или владельцем бизнеса для ликвидации позиции в финансовом активе или реализации материальных бизнес-активов после того, как заранее определенные критерии были выполнены или превышены.
Стратегия выхода может быть реализована для выхода из неэффективной инвестиции или закрытия убыточного бизнеса. В этом случае цель стратегии выхода – ограничить убытки.
Стратегия выхода также может быть реализована, когда инвестиционное или коммерческое предприятие достигло своей цели по прибыли. Например, ангел-инвестор в стартапе может спланировать стратегию выхода через первичное публичное размещение акций ( IPO ).
Другие причины для реализации стратегии выхода могут включать в себя значительное изменение рыночных условий из-за катастрофического события; юридические причины, такие как имущественное планирование, судебные иски или развод; или по той простой причине, что владелец бизнеса / инвестор уходит на пенсию и хочет обналичить деньги.
Стратегии выхода из бизнеса не следует путать со стратегиями выхода из торговли, используемыми на рынках ценных бумаг.
Ключевые моменты
- В широком смысле стратегия выхода – это осознанный план избавиться от инвестиций в коммерческое предприятие или финансовый актив.
- Стратегии выхода из бизнеса включают IPO, приобретения или выкупы, но могут также включать стратегический дефолт или банкротство с целью выхода из обанкротившейся компании.
- Стратегии выхода из торговли сосредоточены на усилиях по стоп-лоссу, чтобы предотвратить убытки в обратном направлении, и ордерах на прибыль для обналичивания выигрышных сделок.
Понимание стратегий выхода
Эффективная стратегия выхода должна быть спланирована для каждого положительного и отрицательного непредвиденных обстоятельств, независимо от типа инвестиций, торговли или коммерческого предприятия. Это планирование должно быть неотъемлемой частью определения риска, связанного с инвестициями, торговлей или коммерческим предприятием.
Стратегия выхода из бизнеса – это стратегический план предпринимателя по продаже своей доли в компании инвесторам или другой компании. Стратегия выхода дает владельцу бизнеса возможность уменьшить или ликвидировать свою долю в бизнесе и, в случае успеха, получить значительную прибыль.
Если бизнес не удается, стратегия выхода (или «план выхода») позволяет предпринимателю ограничить убытки. Стратегия выхода также может использоваться инвестором, например венчурным капиталистом, для подготовки к выводу денег из инвестиции .
Для трейдеров и инвесторов стратегии выхода и другие методы управления капиталом могут значительно улучшить их торговлю за счет устранения эмоций и снижения риска. Перед тем как войти в сделку, инвестору рекомендуется установить точку, в которой они будут продавать с убытком, и точку, в которой они будут продавать с прибылью.
Управление капиталом – один из наиболее важных (и наименее понятных) аспектов торговли. Многие трейдеры, например, входят в сделку без стратегии выхода и часто с большей вероятностью получат преждевременную прибыль или, что еще хуже, понесут убытки. Трейдеры должны понимать доступные им выходы и создавать стратегию выхода, которая минимизирует потери и фиксирует прибыль.
Стратегии выхода для коммерческого предприятия
В случае стартапа успешные предприниматели планируют комплексную стратегию выхода на случай, если бизнес-операции не достигнут заранее определенных этапов.
Если денежный поток снижается до точки, когда бизнес-операции перестают быть устойчивыми, а вливание внешнего капитала для поддержания операций становится невозможным, то плановое прекращение операций и ликвидация всех активов иногда являются лучшими вариантами для ограничения любых дальнейших потерь.
Большинство венчурных капиталистов настаивают на том, чтобы тщательно спланированная стратегия выхода была включена в бизнес-план, прежде чем вкладывать какой-либо капитал . Владельцы бизнеса или инвесторы также могут отказаться от участия, если выгодное предложение для бизнеса поступит от другой стороны.
В идеале предприниматель разработает стратегию выхода в своем первоначальном бизнес-плане перед тем, как начать бизнес. Выбор плана выхода будет влиять на принятие решений по развитию бизнеса. Общие типы стратегий выхода включают первичное публичное размещение акций (IPO), стратегические приобретения и выкуп менеджментом (MBO) .
Стратегия выхода, которую выбирает предприниматель, зависит от многих факторов, таких как степень контроля или участия, которую предприниматель хочет сохранить в своем бизнесе, хотят ли они, чтобы компания продолжала работать таким же образом, или желают ли они это видеть. изменения в будущем. Предприниматель захочет получить справедливую цену за свою долю владения.
Например, стратегическое приобретение освободит учредителя от ответственности за владение, но также означает отказ от контроля. IPO часто считают окончательной стратегией выхода, поскольку они связаны с престижем и высокими доходами. Напротив, банкротство считается наименее желательным способом выхода из бизнеса.
Ключевым аспектом стратегии выхода является специалисты, которые могут помочь владельцам бизнеса (и покупателям) изучить финансовые показатели компании, чтобы определить справедливую стоимость . Есть также менеджеры по переходу, роль которых состоит в том, чтобы помогать продавцам со стратегиями выхода из бизнеса.
Стратегии выхода из сделки
При торговле ценными бумагами , будь то долгосрочные инвестиции или внутридневные сделки, крайне важно, чтобы стратегии выхода как для прибыли, так и для убытков были спланированы и тщательно выполнялись. Все сделки выхода должны размещаться сразу после открытия позиции. Если сделка достигает цели по прибыли, ее можно немедленно ликвидировать или использовать скользящий стоп, чтобы получить больше прибыли.
Ни при каких обстоятельствах нельзя допускать, чтобы прибыльная сделка превратилась в убыточную. Для убыточных сделок инвестор должен заранее определить приемлемую сумму убытка и придерживаться защитного стоп-лосса .
В контексте торговли чрезвычайно важны стратегии выхода, поскольку они помогают трейдерам преодолевать эмоции при торговле. Когда сделка достигает своей целевой цены, многие трейдеры становятся жадными и не решаются выйти из нее ради получения большей прибыли, что в конечном итоге превращает выигрышные сделки в проигрышные. Когда убыточные сделки достигают своего стоп-лосса, возникает страх, и трейдеры не решаются выйти из убыточных сделок, вызывая еще большие убытки.
Есть два способа выйти из сделки: поняв убыток или получив прибыль. Трейдеры используют термины « тейк-профит» и «стоп-лосс» для обозначения типа выполняемого выхода. Иногда эти термины сокращаются трейдерами как «T / P» и «S / L».
Стоп-лоссы или стопы – это приказы, размещаемые брокером на автоматическую продажу акций по определенной точке или цене. При достижении этой точки стоп-лосс немедленно конвертируется в рыночный ордер на продажу. Это может помочь минимизировать потери, если рынок быстро движется против инвестора.
Ордера Take-Profit похожи на стоп-лосс в том смысле, что они конвертируются в рыночные ордера на продажу, когда достигается точка лимита вверх. Точки фиксации прибыли соответствуют тем же правилам, что и точки стоп-лосса, с точки зрения исполнения на биржах NYSE, Nasdaq и AMEX.
Для предпринимателя цель выхода на новые рынки — найти больше клиентов, увеличить оборот и в итоге нарастить чистую прибыль. Это практически то же самое, как открыть бизнес ещё раз, но с нюансами. Перед началом экспансии нужно тщательно продумать стратегию, проанализировать рынок, сделать тактический план и поставить реалистичные цели. Иначе выход будет хаотичным, а рисков проиграть больше.
Разберемся, как бизнесу выходить на новый рынок, что нужно учесть и где высока вероятность оступиться по дороге.
- Что понимают под новым рынком
- Проанализируйте показатели нового рынка
- Изучите спрос и аудиторию
- Оцените конкуренцию
- Изучите дополнительные факторы
- Скорректируйте ваш продукт для нового рынка
- Проведите тестовый запуск
Что понимают под новым рынком
Условно новые рынки можно разделить на несколько видов, взяв за основу критерии из классической экономической теории:
- География. Бизнес расширяет присутствие, выходя в новые регионы и дорабатывая продукт в соответствии с нормами и менталитетом клиентов. Например, компания может начать продавать в другую страну или открыть филиал в другом регионе.
- Тип клиента. Например, у вас есть производство сладостей, которые реализуются на рынках и в магазинах. Если решите продавать их в виде корпоративных подарков, то это будет уже иной тип клиента. Ещё один вариант расширения — выход на государственные поставки, это тоже новый рынок со своими особенностями.
- Отрасль. Допустим, ИТ-компания работает над сервисами автоматизации для сферы общепита. Если она попробует занять нишу среди автоматизации мебельных производств, это тоже будет выходом на новый рынок.
- Онлайн. Точнее переход из офлайна в онлайн или наоборот. Например, в период самоизоляции фитнес-центры стали осваивать тренировки через прямые эфиры в Instagram, а торговые точки постарались быстрее открыть интернет-магазины, пусть и на сайтах-конструкторах.
- Характер продаж. Добавление к деятельности компании оптовых или розничных продаж, в зависимости от изначального формата.
Изучите ваш основной продукт, подумайте, действительно ли стоит тратить ресурсы конкретно на выбранный рынок или есть более дешевые и эффективные с точки зрения экспансии направления.
Проанализируйте показатели нового рынка
Задача этого этапа — найти и собрать общие показатели, выяснить, существует ли рынок в принципе, какой у него объем и с какой динамикой он развивается или стагнирует. Самостоятельно провести такой анализ вряд ли выйдет — необходима команда для сбора статистических данных, много информации находится в закрытом доступе.
Поэтому нужно искать данные из открытых источников — отчетов Росстата и готовых маркетинговых исследований. У Росстата есть разделение на региональные подразделения — в каждом доступны данные по производству отдельных видов продукции и денежному обороту внутри региона.
Например, у вас несколько прачечных, которые оказывают услуги для бизнеса — стираете белье для гостиниц. Есть идея выйти на рынок B2C и открыть сеть точек по всей стране. В отчете «Платное обслуживание населения в России» есть информация о количестве объектов бытового обслуживания — там указано, что количество прачечных по стране растет каждый год. Можно сделать вывод, что рынок на подъеме.
«Как правило, если речь идет о географических рынках, то там работают потенциальные конкуренты, клиенты, независимые эксперты, которые могут дать оценку по текущей ситуации на рынке. Например, в Японии есть специализированные компании, которые оказывают содействие, менторскую и консультационную поддержку зарубежным компаниям».
Лилия Алеева
Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
Универсальных мест для сбора данных по рынкам нет. Вот с чего стоит начать:
- данные государственных органов статистики;
- открытая информация и отчеты федеральной налоговой службы;
- магазины маркетинговых исследований;
- отчетность эмитентов;
- опросы участников рынка;
- специализированные аналитические порталы.
Изучите спрос и аудиторию
Как правило, для эффективного сбыта на новом рынке даже успешный продукт приходится видоизменять под потребности покупателей. Например, The Coca-Cola Company для Японии предлагает уникальный прозрачный напиток, а в меню азиатских ресторанов McDonald’s встречаются макароны с котлетами.
Выясните, кто будет типичным представителем вашей целевой аудитории на новом рынке:
- Составьте общий портрет: пол, возраст, уровень дохода, потребительские привычки. Нужно разобраться, не помешают ли национальность клиентов, уровень их образования и профессиональная среда приобретать ваш продукт.
- Узнайте основные потребности клиентов. Почему они будут покупать именно ваш продукт, как часто он им нужен, могут ли они без него спокойно прожить? Сформирована ли необходимость в покупке вашего продукта?
- Сколько на рынке представителей целевой аудитории, а сколько тех, кто не заинтересован в покупке вашего продукта.
Есть несколько способов найти ответы на эти вопросы.
Проведите опрос
Найдите несколько десятков потенциальных клиентов и проведите с ними интервью. Старайтесь не задавать прямолинейные вопросы.
Если у человека спросить, купит ли он «вот такой продукт», то истины вы не услышите. Скорее всего, он не будет проводить глубокий анализ. Он озвучит мнение, созданное его настроением в конкретный момент.
Поэтому старайтесь подойти к нужной вам теме издалека. Например, если вы продаете планшеты, то можно спросить, как часто сейчас человек пользуется таким устройством. Почему он выбрал именно его? Что его раздражает? Хотел бы он поменять его? Готов ли он потратить больше денег, чтобы решить проблему в текущем устройстве, или он готов мириться с недостатками?
«Первые, с кем мы общаемся после анализа рынка — это клиенты. Проводим Customer development, исследование клиентов. Я рекомендую прочитать книгу Роба Фитцпатрика “Спроси маму”, в которой рассказывается, как понять, что необходимо клиентам, какие у них потребности, что им нравится и что не нравится в их поставщиках услуг и товаров».
Сергей Дегтярев
Основатель холдинга Catalyst
Используйте поисковые системы
С помощью сервисов Яндекс.Вордстат и Google Trends посмотрите, как часто в течение года пользователи искали словосочетания, подходящие под ваш продукт.
Например, если вы хотите открыть сеть прачечных в Москве, то исследование будет таким. Сначала используйте Google Trends, выберите поиск по региону. На момент написания статьи в результатах два запроса:
- «Прачечная самообслуживания» с популярностью в 100 баллов — чаще всего искали именно этот запрос.
- На втором месте — «Прачечная москва» с 85 баллами.
Баллы — это внутренний показатель сервиса, который показывает интерес к конкретному запросу в сравнении с другими запросами. Чем больше баллов, тем лучше.
Получается, что люди в Москве чаще интересуются не просто прачечными, а точками самообслуживания.
Затем вбейте нужный запрос в Яндекс.Вордстат — он подсказывает, сколько раз за последний месяц искали конкретное словосочетание.
Например, жители Москвы и области видели страницу поиска с результатами по слову «прачечная» 31 846 раз. Уточнили, что нужна именно «самообслуживания» уже 8 336 человек. А запрос вместе со словом «цены» сформировали 1 734 человек.
Проверьте подходящие для вашего продукта запросы и выясните, как много людей ищут это в интернете и что конкретно они ищут.
Изучите данные социальных сетей
За годы работы социальные сети накопили массу данных о пользователях — то есть практически о всех нас. Отслеживается не только информация, которую мы сами пишем, но и косвенные данные. Например, если человек проводит много времени в сообществах любителей кофе, логично предположить, что он является потребителем этого продукта. Используйте накопленную информацию для ваших целей.
Например, вы можете создать страницы для вашего продукта в социальных сетях и найти там потенциальных покупателей через фильтрацию интересов и других показателей в рекламном кабинете. Затем запустить рекламу с предложением пройти опрос, а уже там задать интересующие вопросы.
Оцените конкуренцию
Когда бизнес выводит продукт на рынок, он вступает в новую конкурентную среду. Важно проанализировать «коллег», найти их сильные и слабые стороны, а затем придумать, как забрать себе часть их клиентов.
Конкуренты бывают прямые и косвенные:
- Прямые — компании, которые реализуют тот же продукт, что и вы. Например, прямой конкурент Coca Cola — Pepsi.
- Косвенные — продукты, которые клиенты могут купить вместо вашего товара или услуги. Например, для Coca Cola это производители минеральной воды, соков, шоколадных батончиков и снеков.
Конкуренция есть у любого, даже нового и уникального продукта — не обязательно прямая, может быть и косвенная. Например, если мы планируем открыть аренду авто, то прямыми конкурентами будут аналогичные сервисы, а косвенными — службы такси.
«Худший сценарий — когда на рынке нет конкурентов. Это значит, что на рынке есть альтернативный способ удовлетворения потребности, благодаря которому в продуктах вашего типа клиенты не нуждаются. Это может быть сигналом к тому, что может ничего не получиться.»
Лилия Алеева
Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
Вот список важных вопросов для анализа:
- Сколько всего компаний работает в вашей нише на рынке?
- Какие преимущества перед вашим продуктом есть у конкурентов? Какие слабые стороны?
- Какая у конкурентов ценовая политика?
- Через какие каналы конкуренты ищут клиентов? Как продают?
Чтобы найти конкурентов и изучить их маркетинговую активность, используйте поисковые системы, справочники организаций, Яндекс.Карты и Google Карты, соцсети.
Увеличьте конверсию продаж за счёт сегментации базы по 40 параметрам.
Попробовать бесплатно
Необязательно досконально изучать всю информацию, достаточно понять, сколько у вас потенциальных конкурентов, как они продвигаются и много ли клиентов обрабатывают.
С помощью полученных данных составьте финансовую и маркетинговую модели вывода товара на новый рынок:
- Вы представляете себе примерный объем рынка и можете ставить цели — например, за первый год завоевать 10 % рынка.
- Понятно, кто на рынке ваша целевая аудитория, какие у нее потребности.
- Известно, какие методы привлечения клиентов используют клиенты — можно задействовать те же самые, а можно исключить их и искать другие.
Изучите дополнительные факторы
Вам необходимо выяснить, нет ли на новом рынке каких-то особенностей для бизнеса на законодательном уровне. Например, если у вас есть сеть аптек, и вы хотите вывести бизнес на онлайн-рынок, придется учитывать множество ограничений, изложенных в правилах дистанционной торговли.
Будет полезно изучить отраслевые СМИ. Если выходите на зарубежных рынок, закажите консультацию юриста.
Об особенностях ведения бизнеса много расскажут и коллеги по направлению: поищите местные бизнес-клубы, побывайте на деловых форумах, найдите место общения предпринимателей по теме в социальных сетях.
«Нетворкинг — главный канал для получения заказов. На зарубежные рынки проще всего выйти через ассоциации. Например, мы входим в состав двух объединений независимых PR-агентств: IPRN и LEWIS. Плюс я прошла обучение MBA в испанской бизнес-школе IESE, где познакомилась с десятками предпринимателей из разных сфер».
Инна Анисимова
Генеральный директор агентства PR Partner
«Консультироваться с другими предпринимателями обязательно. Если это консультанты, а не просто предприниматели, то за консалтинг мы платим от 15 000 до 100 000 руб. в час. За этот час-полтора можно “купить” многолетний опыт консультанта в этой сфере. Также я состою в нескольких бизнес-клубах, где консультируюсь с другими предпринимателями бесплатно, но плачу за членство».
Сергей Дегтярев
Основатель холдинга Catalyst
Скорректируйте ваш продукт для нового рынка
Ориентируясь на особенности нового рынка, при необходимости измените ваш продукт. Для понимания, что конкретно модернизировать, используйте SWOT-анализ.
Смысл метода — в создании матрицы, описывающей продукт. Разделите лист на четыре части, распишите в каждом блоке особенности продукта:
| Сильные стороны продукта на новом рынке. Например, ниже цена по сравнению с конкурентами. |
Слабые стороны продукта на новом рынке. |
| Возможности. Внешние факторы, которые помогут продукту закрепиться на рынке. Например, законодательное сокращение доли импорта. | Угрозы. Внешние факторы, которые помешают продукту закрепиться на рынке. Постоянный рост расходов из-за законодательных новшеств, например, обязательная маркировка. |
Ориентируясь на все внешние факторы, дополните ваш продукт. Старайтесь прийти к такой модели, где внешние угрозы уравновешиваются сильными сторонами продукта, а слабые стороны — внешними возможностями.
Проведите тестовый запуск
В зависимости от объема рынка и количества конкуренции на нем выбирайте стратегию экспансии. Например, если рынок огромный, а конкуренты по сравнению с вами слабые, стоит искать инвестиции для агрессивного внедрения. Если уверенности нет, можно попробовать небольшие и малозатратные запуски, а затем постепенно корректировать стратегию выхода.
«Наиболее рекомендованный сценарий — это выход в формате agile, когда вы прощупываете рынок через партнеров, а не конечных потребителей. Они помогают вам реализовать первые продажи. Другой вариант — вы ищете потенциальных клиентов, которым даете попробовать свой продукт бесплатно или платите за то, что они используют ваш продукт и дают обратную связь. Один-два подобных клиентов нужны, чтобы понять и адаптировать продукт под рынок. Это хорошо не только для новых географических рынков, но и для других секторов и сегментов. Необходимо оценить потенциал рынка перед полномасштабным выходом».
Лилия Алеева
Заместитель руководителя коммерческой службы ICL Services
Получив первые реальные данные, скорректируйте ваш план запуска и попробуйте ещё раз — до тех пор, пока не будете готовы к полноценному и большому выходу на новое поле для работы.
Коротко о том, как выпустить ваш продукт на новый рынок
- Чтобы эффективно провести экспансию продукта на новый рынок, нужно начать с глубокого анализа и постановки целей.
- Изучите объем рынка с помощью статистики. Если на рынке достаточно много денег, двигайтесь дальше.
- Проверьте, кто будет целевой аудиторией — покупатели на новом рынке могут отличаться от привычных клиентов. Используйте интернет-возможности, чтобы выяснить предпочтения клиентов.
- Ищите конкурентов — выясните, как они работают, как привлекают клиентов, как продают. Если на рынке нет конкурентов, значит, или нет рынка, или клиенты как-то иначе разбираются с проблемой, которую решает ваш продукт.
- Скорректируйте ваш продукт, ориентируясь на внешние возможности и угрозы.
- Сделайте тестовый запуск — с помощью партнеров или самостоятельно. Скорректируйте план, проанализировав результаты.
Владелец офлайн- и онлайн-магазина верхней одежды для полных решил еще больше увеличить продажи. Он думает об открытии собственного производства. О том, чтобы шить оригинальные пальто с интересным дизайном, продавать их по цене ниже вещей раскрученных импортных брендов.
Владельцы сайта с онлайн-курсами веб-дизайна отказались от программы переквалификации психологов в коучей. И разработали новый продукт для веб-дизайнеров: доступ к платформе фриланс-проектов. Так они решили расширить аудиторию — продавать не только курсы новичкам, но и продукт для специалистов в этой сфере.
Такую стратегию называют стратегией вывода нового товара или стратегией развития продукта. Это может быть усовершенствованный старый товар, старый товар в новой упаковке или совсем новый товар, но предназначенный для той же аудитории.
Этап 1: оцениваем рынок. Растет ли рынок, увеличивается ли число заинтересованных пользователей с выводом нового продукта.
У владельца магазина верхней одежды больших размеров дела идут хорошо. Он договаривается с новыми постаматами, расширяет службу доставки, открыл пункты примерки одежды, число потенциальных покупателей увеличивается. То есть для него рынок растет.
Онлайн-школа для веб-дизайнеров успешно привлекает учеников, некоторых из них трудоустраивает в компании, но часть уходит на фриланс. Значит, тут рынок тоже увеличивается. Кроме этого, платформа для поиска заказов интересна выпускникам других онлайн-школ и офлайн-курсов.
Этап 2: оцениваем конкурентов и конкурентные преимущества товара. Есть ли на рынке конкуренты, выпускающие такой же или похожий товар, сколько их, какие у них преимущества. У вашего нового товара должны быть конкурентные преимущества, из-за которых его станут покупать. Нужно объективно оценить предложения, что уже есть на рынке, и на этапе разработки нового продукта решить, чем он будет отличаться. Например, ценой, функциями, удобством использования.
Предположим, у новых пальто нашего магазина нет аналогов на российском рынке: есть или дорогая одежда известных брендов, или дешевые и некачественные небрендированные вещи, пошитые неизвестно где. Собственное производство позволит занять нишу качественной верхней одежды больших размеров по доступным ценам.
У новой фриланс-платформы онлайн-школы дизайнеров нет преимуществ перед конкурентами. Похожих продуктов для фрилансеров на рынке много. Но собственная фриланс-платформа поможет продавать курсы веб-дизайна: можно привлечь учеников, которые хотят работать на фрилансе, доступом к лучшим заказам после обучения.
Этап 3: смотрим на влияние нового товара на продажи старого. Новый товар может полностью вытеснить старый, если направлен на ту же целевую аудиторию и имеет больше преимуществ. Это не всегда выгодно. Например, если вы продаете дорогие товары и ввели дешевый аналог с меньшей прибылью, переход покупателей на него приведет к убыткам.
В магазине верхней одежды для полных часть покупателей вместо дорогих вещей известных брендов начнет покупать новые российские пальто. Но у дорогих товаров останутся почитатели, которые не купят отечественный продукт. Зато новый товар привлечет тех, кто не может позволить дорогую верхнюю одежду, но хочет одеваться красиво и оригинально по доступной цене. От расширения ассортимента — одни плюсы.
Онлайн-курсам веб-дизайна собственная фриланс-платформа тоже дает преимущества. Она не оттягивает покупателей основного продукта, так как предназначена для обучившихся специалистов. Зато позволяет бывшим ученикам находить заказы, продлевает жизненный цикл клиентов.
Оцениваем, подходит ли вам стратегия вывода нового товара. Подходит, если рынок еще не исчерпан до конца, осталась часть аудитории, не охваченная старым ассортиментом товаров или услуг. Новый товар сможет привлечь новые сегменты вашей аудитории или удержать купивших клиентов. При этом у товара должны быть весомые конкурентные преимущества.
Также стратегия подходит компаниям, которые участвуют в конкурентной борьбе: например, появились сильные конкуренты у старого товара или новый товар усиливает конкурентные преимущества бизнеса.
Плюсы стратегии вывода нового товара в том, что покупатели уже знакомы с брендом, у них есть определенный кредит доверия к бизнесу, меньше средств нужно вкладывать в рекламу.
Чтобы понять, подходит вам стратегия вывода нового товара или нет, ответьте на вопросы из таблички.
Политика цен предприятия является основой для разработки его стратегии ценообразования. Ценовые стратегии являются частью общей стратегии развития предприятия.
Стратегия ценообразования — это набор правил и практических методов, которых целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции, выпускаемые предприятием.
Разработка ценовой политики и стратегии предприятия предусматривает проведение ряда работ и расчетов:
- во-первых, определяется оптимальная величина затрат на производство и сбыт продукции предприятия, чтобы получить прибыль при том уровне цен на рынке, которого предприятие может достичь для своей продукции;
- во-вторых, устанавливается полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (определяются потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен ее потребительским свойствам;
- в-третьих, находится величина объема продаж продукции или доля рынка для предприятия, при котором производство будет наиболее прибыльным.
Решения по ценам принимаются в тесной увязке с решениями но объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.
I. Стратегии ценообразования и уровень цен
Стратегии ценообразования весьма разнообразны. Так, в зависимости от уровня цен выделяют: стратегию высоких цен; стратегию низких цен и стратегию средних цен.
Стратегия высоких цен. Цель данной стратегии — получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с тех покупателей, для которых новый товар имеет большую ценность, поэтому они готовы заплатить за приобретаемое изделие больше нормальной рыночной цены. Стратегия высоких цен применяется тогда, когда предприятие убеждено, что имеется круг покупателей, которые предъявят спрос на дорогой товар. Это применимо:
- к новым, впервые появляющимся на рынке товарам, защищенным патентом и не имеющим аналогов, т. е. к товарам, которые находятся на начальной стадии «жизненного цикла».
- к товарам, ориентированным на богатых покупателей, которых интересует качество, уникальность товара, т. е. на такой сегмент рынка, где спрос не зависит от динамики цен.
- к новым товарам, по которым у фирмы нет перспективы долгосрочного массового сбыта, в том числе и по причине отсутствия необходимых мощностей.
- для апробации изделия, его цены и постепенного ее приближения к приемлемому уровню.
Стратегия высоких цен оправдана в случаях, когда существует гарантия отсутствия в ближайшее время заметной конкуренции на рынке, когда для конкурентов слишком высокими являются издержки освоения нового рынка (реклама и другие средства для выхода на рынок), когда для производства нового изделия исходное сырье, материалы, комплектующие имеются в ограниченном количестве, когда трудным может оказаться сбыт новых товаров (склады заполнены, посредники неохотно заключают сделки на приобретение новых товаров и т. д.) Устанавливая высокие цены на такого рода изделия, предприятие-изготовитель, в сущности, пользуется своей монополией (как правило, временной) на них.
Ценовая политика в период применения высоких цен — максимизировать прибыль до тех пор, пока рынок новых товаров не стал объектом конкуренции.
Стратегия средних цен (нейтральное ценообразование). Применима на всех фазах жизненного цикла, кроме упадка, и наиболее типична для большинства предприятий, рассматривающих получение прибыли как долгосрочную политику. Многие предприятия считают такую стратегию наиболее справедливой, поскольку она исключает «войны цен», не приводит к появлению новых конкурентов, не позволяет фирмам наживаться за счет покупателей, дает возможность получать справедливую прибыль на вложенный капитал. Крупные корпорации в большинстве случаев довольствуются прибылью в 8-10% к акционерному капиталу.
Стратегия низких цен (стратегия ценового прорыва). Стратегия может быть применена на любой фазе жизненного цикла. Особенно эффективна при высокой эластичности спроса по цене. Применяется в следующих случаях:
- с целью проникновения на рынок, увеличения доли рынка своего товара (политика вытеснения, политика недопущения). Такой вариант целесообразен, если затраты в расчете на единицу продукции быстро сокращаются с ростом объема продаж. Низкие цены не стимулируют конкурентов создавать подобный товар, так как в такой ситуации они дают низкую прибыль;
- с целью дозагрузки производственных мощностей;
- во избежание банкротства.
Стратегия низких цен преследует цель получения долговременных, а не «быстрых» прибылей.
II. Ценообразование в зависимости от разных рынков, их сегментов и покупателей
В зависимости от разных рынков, их сегментов и покупателей выделяют стратегию дифференцированных цен, стратегию льготных цен и стратегию дискриминационных цен.
Стратегия дифференцированных цен. Эта стратегия применяется предприятиями, устанавливающими определенную шкалу возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для разных рынков, их сегментов и покупателей, характеристик рынка и его расположения, времени покупок и модификаций товаров.
Данная стратегия предусматривает сезонные скидки, скидки за количество покупаемого товара, скидки постоянным партнерам, установление разного уровня цен и их соотношения по разным товарам в общей номенклатуре выпускаемых изделий, а также по каждой их модификации. Для этого проводится сложная и кропотливая работа по согласованию общей товарной, рыночной и ценовой стратегии.
Стратегия дифференцированных цен используется в тех случаях, когда:
- рынок легко поддается сегментации;
- возможно возмещение издержек проведения данной стратегии за счет дополнительных поступлений в результате ее проведения;
- невозможна продажа товаров по низким ценам в тех сегментах рынка, где он уже продается по высоким ценам;
- возможен учет благоприятного и неблагоприятного восприятия потребителями дифференцированных цен.
Стратегия дифференцированных цен позволяет стимулировать или, наоборот, сдерживать продажи различных товаров в разных сегментах рынка. Разновидностями этой стратегии можно считать стратегию льготных цен и стратегию дискриминационных цен.
Стратегия льготных цен. Эта стратегия используется в целях формирования цен на товары для покупателей, в которых предприятие заинтересовано. Политика льготных цен проводится как временная мера стимулирования сбыта. Основная ее цель — увеличение объемов продаж.
Льготные цены устанавливаются, как правило, на очень низком уровне, возможно даже на более низком, чем себестоимость (в этом случае они называются демпинговыми). Такие цены могут использоваться в качестве средства в конкурентной борьбе или при необходимости ликвидации затоваривания складов предприятия.
Стратегия дискриминационных цен. Следуя этой стратегии, предприятие устанавливает максимальную цену на товар в определенном сегменте рынка. Данная стратегия может применяться в отношении некомпетентных, не ориентирующихся в рыночной ситуации покупателей, тех, которые не проявляют большой заинтересованности в приобретении товара.
Эта стратегия также применима при заключении между предприятиями различного рода соглашений по ценам. Такая стратегия возможна и при проведении государственными органами ценообразования дискриминационной политики в отношении страны, в которой работает предприятие-покупатель: введение высоких импортных или экспортных пошлин, установление обязательного пользования услугами местного посредника.
III. Стратегии ценообразования в зависимости от гибкости цен
В зависимости от степени гибкости цен выделяют стратегию единых цен и стратегию гибких, эластичных цен.
Стратегия единых цен. При этой стратегии устанавливается цена, единая для всех потребителей для укрепления их доверия к предприятию и его товару. Данная стратегия проста в применении и открывает широкие возможности для торговли по каталогам и посылочной торговли. Стратегия единых цен применяется на практике нечасто, ограничена временными, географическими и товарными рамками.
Стратегия гибких, эластичных цен. Эта стратегия опирается на изменение уровня продажных цен в зависимости от возможности покупателя торговаться. Гибкие цены, как правило, используют при заключении сделок по индивидуальным товарам и товарам, выполненным на заказ.
IV . Ценообразование с учетом ситуации на рынке
Стратегии ценообразования часто ориентированы на конкретную ситуацию на рынке. При этом выделяют: стратегию стабильных, стандартных цен; стратегию нестабильных, меняющихся цен; стратегию ценового лидерства; стратегию конкурентных цен; стратегию престижных цен; стратегию неокругленных, «психологических» цен; стратегию цен массовых закупок; стратегию тесного увязывания цен с качеством товара; стратегию инициативного изменения цен.
Стратегия стабильных, стандартных цен. Эта стратегия предусматривает продажу товаров по неизменным ценам в течение долгого периода времени и характерна для массовых продаж однородных товаров, с которыми на рынке выступает большое количество предприятий-конкурентов, например цены на транспорт и на журналы. В этом случае независимо от места продажи товары довольно длительное время продаются всем покупателям по одной и той же цене.
Стратегия нестабильных, меняющихся цен. Согласно этой стратегии цены зависят от ситуации на рынке, спроса потребителей или издержек производства и продаж самого предприятия, которое устанавливает разные уровни цен для разных рынков и их сегментов.
Стратегия ценового лидерства. Суть этой стратегии не предполагает установления цены на новые изделия в строгом соответствии с уровнем цен ведущей компании на рынке. Речь идет только о том, чтобы учитывать политику цен лидера в отрасли или на рынке.
Цена на новое изделие может отклоняться от цены компании-лидера, но в пределах, которые определяются качественным и техническим превосходством. Чем меньше отличий в новых изделиях предприятия по сравнению с большинством предлагаемых на рынке продуктов, тем ближе уровень цен на новые товары к ценам, устанавливаемым лидером отрасли.
Использование цен лидера имеет место, когда предприятие выступает как сравнительно небольшой (по доле рынка или объему продаж данного вида продукции) производитель на рынке; тогда ему лучше всего устанавливать цены по аналогии с ценами на изделия ведущих компаний отрасли. В противном случае крупные производители вынуждены будут объявить «войну цен» и вытеснят предприятие-аутсайдера с рынка.
Стратегия конкурентных цен. Эта стратегия связана с проведением агрессивной политики по снижению цен предприятиями-конкурентами. Данная стратегия предполагает, что предприятие в целях укрепления монопольного положения на рынке, расширения рыночной доли и поддержания нормы прибыли от продаж:
- либо проводит ценовую атаку на своих конкурентов и уменьшает цены до уровня ниже сложившегося на рынке. Это приемлемо для рынков с высокой эластичностью спроса или для рынков, на которых потеря определенной доли может негативно сказаться на деятельности предприятия. Снижение цен происходит благодаря контролю за издержками и регулярным мероприятиям по их снижению;
- либо не меняет цены, несмотря на то что предприятия-конкуренты это уже сделали. В результате возможно сохранение объемов прибыли, получаемых от продажи товара, но реальна и потеря доли рынка. Эта стратегия приемлема на рынках с низкой эластичностью спроса. Возможно, у предприятия нет достаточных финансовых средств для расширения производственных мощностей, поэтому для него неприемлемо снижение цен, которое приведет к значительной потере прибыли. Кроме того, покупатели могут решить, что товары, которые продает предприятие, перешли в группу менее престижных или, что гораздо хуже, — менее качественных.
Стратегия престижных цен. Данная стратегия предусматривает продажу товаров по высоким ценам и рассчитана на сегменты рынка, где особое внимание обращается на качество товара и товарную марку и наблюдается низкая эластичность спроса, а также чуткая реакция на фактор престижности, т. е. потребители не приобретают товар по ценам, которые считают слишком низкими.
Стратегия неокругленных, «психологических» цен. Это, как правило, сниженные цены против какой-нибудь круглой суммы. Например, не 100 руб., а 99; 98. У потребителей возникает впечатление, что предприятие тщательно анализирует свои цены, устанавливает их на минимальном уровне. Им нравится получать сдачу.
Многие потребители не покупают товар именно из-за психологической непривлекательности цен.
Стратегия цен массовых закупок. Эта стратегия предполагает продажу товара со скидкой в случае его приобретения в больших количествах и дает эффект, если можно ожидать немедленного значительного роста покупок, увеличения потребления товара, привлечения внимания покупателей товаров конкурирующих предприятий, решения задачи освобождения складов от устаревших, плохо продаваемых товаров.
Стратегия тесного увязывания уровня цен с качеством товара. Данная стратегия предусматривает установление цен на высоком уровне. Это цены не для массового рынка. Основания — высокое качество товара, гарантия предприятия, его престиж и образ. Покупатели считают, что высокие цены означают высокое качество.
Стратегия инициативного изменения цен. Предприятие, самостоятельно формирующее ценовую политику, может со временем столкнуться с необходимостью самому менять цены, что не зависит от действий других участников рынка. Такое изменение цен возможно как в сторону повышения, так и в сторону понижения и сопровождается неоднозначной реакцией потребителей.
***
Следует отметить, что на практике в чистом виде перечисленные стратегии применяются редко. В основном встречаются различные их сочетания. Например, стратегия «снятия сливок» может использоваться совместно со стратегией дифференцированных цен, стратегией неокругленных цен и т. д. В частности, японская фирма Sony имеет дифференцированную сетку цен для различных покупателей: внутренних или зарубежных, постоянных или новых, использующих купленный товар в Японии или вывозящих его за границу. В то же время уровень цен меняется в зависимости от фазы жизненного цикла: на стадии внедрения и роста товар продается по самым высоким ценам, а на стадии упадка — по самым низким. Все эти виды цен, как правило, выражаются некруглыми цифрами.
Можно выделить следующие признаки плохого функционирования ценовых стратегий:
- цены на товар меняются слишком часто;
- ценовую политику сложно объяснить потребителям;
- участники каналов товародвижения считают недостаточной получаемую долю прибыли;
- решения о ценах принимаются без достаточной и достоверной информации о состоянии, структуре, динамике спроса;
- существует слишком много вариантов цен;
- цена не соответствует избранному целевому рынку;
- на слишком значительную долю товаров дается ценовая скидка или цены резко снижаются в конце торгового сезона для ликвидации товарных запасов;
- слишком большая часть потребителей привлекается ценами и скидками конкурентов;
- слишком много времени и усилий торгового персонала фирмы уходит на «уторговывание»;
- при проведении ценовой политики фирма вступает в противоречия с законодательно установленным порядком ценообразования.
Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.
Чек-лист по разработке стратегии продаж
Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:
-
Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?
-
Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет.
-
Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?
-
В каких географических границах нужно продавать товар?
-
По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой.
-
Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?
-
Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.
-
Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать.
-
Какие маркетинговые программы нужны?
-
Какой бюджет потребуется для этих преобразований?
Стратегия продаж
После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:
1. Захват рынка
Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли.
Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери:
-
Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку.
-
Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту.
-
В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом.
Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить.
Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия.
2. Переход на новые рынки и ниши
Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:
Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли.
Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные. В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии. Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте.
Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели.
Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.
Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.
3. Импортозамещение
Импортозамещение поможет занять лидерские позиции по цене (конкуренция импортным производителям). Поставки из-за рубежа всегда будут повышать себестоимость товара, дешевле производить его в России. Варианты развития в рамках этой стратегии:
- Замещение импортных поставщиков по госзаказу.
- Повышение уровня переработки (сырье, детали, компоненты).
- Перейти из дистрибьюторов в производители (создание производства импортной продукции в России).
- Импортозамещение на рынке продовольствия.
4. Увеличение объемов и эффективности работы
Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:
Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен.
Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.
Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу.
Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его. Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7). Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими.
Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных.
5. Схлопывание
Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:
Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника».
В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно.
Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет.
Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться.
Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы.
Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.
Сокращение персонала.
Сокращение маркетингового бюджета.
Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.
Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения
редакции.
Маркетинг • 30 августа 2022 • 5 мин чтения
Что такое маркетинговая стратегия и как её разработать
Разбираем на примерах, из каких элементов состоит маркетинговая стратегия, сколько у неё этапов разработки, и каких ошибок избежать на этом пути.
Наставник на курсе Интернет-маркетолог, руководитель отделов Growth и Маркетинга в Mimo
- Что такое маркетинговая стратегия
- Виды маркетинговых стратегий
- Примеры стратегий маркетинга
- Структура и элементы стратегии
- Уровни маркетинговых стратегий
- Этапы разработки маркетинговой стратегии
- Возможные ошибки
- Совет начинающим стратегам
Что такое маркетинговая стратегия
Маркетинговая стратегия — это главный документ, на основе которого компании планируют продвижение и продажи товаров и услуг.
Без маркетинговой стратегии на тестирование не связанных между собой гипотез для разных каналов продвижения уйдёт много ресурсов. Будет трудно найти причины текущих показателей, масштабировать хорошие результаты, а плохие — не повторять.
Суть маркетинговой стратегии в том, что она систематизирует и помогает оценить ресурсы компании, чтобы перераспределить их на более эффективные каналы. Каналами продвижения могут быть наружная реклама, партнёрства с блогерами, реклама в социальных сетях, на радио, телевидении, в поисковых сетях.
Инструменты маркетинговой стратегии нужны компании, чтобы достигать целей: увеличить долю на рынке, занять нишу или выполнить план выручки. Такими инструментами могут быть ценообразование, коммуникация с целевой аудиторией и позиционирование бренда. Более крупные разделы маркетинга тоже можно считать инструментами, например SEO, контент-маркетинг, email-маркетинг, SMM.
Как устроено SEO в 2022 году: на что обращать внимание
Виды маркетинговых стратегий
Выделяют четыре основных вида маркетинговых стратегий развития компании:
● базовые;
● конкурентные;
● глобальные;
● стратегии роста.
Выбор маркетинговой стратегии или их комбинации зависят от многих факторов, например: позиционирование компании, ситуация на рынке, направление развития
Базовые стратегии, которые предложил Майкл Портер, основаны на позиционировании компании:
● Лидерство по издержкам
Компания оптимизирует процессы и сокращает расходы. Это позволяет снизить цену продукта и, таким образом, привлечь большую аудиторию. Стратегии придерживается, например, Х5 Retail Group — компания, которая управляет продуктовыми сетями «Пятёрочка», «Перекрёсток» и т. д.
● Дифференциация
Компания предлагает товары или услуги, которые отличаются от аналогичных у конкурентов, и делает акцент на этом отличии. Это может быть дифференциация по продукту, сопутствующему сервису или имиджу. Пример стратегии — «Тинькофф Банк», который первым предложил клиентам полностью дистанционное обслуживание.
● Фокусирование
Компания смещает фокус с продукта на конкретный сегмент рынка. Например, магазины виниловых пластинок или товаров для дошкольников.
Можно разработать смежную рекламную стратегию из двух позиционирований. Например, IKEA следует стратегиям дифференциации и лидерства по издержкам. Покупателям предложили мебель, которую они могут собрать самостоятельно, а благодаря оптимизации производственных процессов компания снизила цены на свои товары.
Совмещение сразу трёх стратегий развития компании может привести к банкротству. Развитие продукта, у которого есть отличительная особенность, требует вложений. Если при этом снижать цену и держать фокус на узкоспециализированной нише, где изначально небольшая целевая аудитория, — вложения могут не окупиться.
Конкурентные стратегии зависят от ситуации в компании и на рынке. Например, Филип Котлер выделяет четыре конкурентные стратегии:
● Расширение
Доля компании на рынке увеличивается за счёт инвестиций. При такой стратегии снижаются текущие доходы из-за того, что компания масштабирует производство: строит новые заводы, нанимает персонал, закупает оборудование.
● Удержание
Компания удерживает текущие позиции на рынке за счёт того, что фокусируется на продвижении товаров или услуг, которые приносят основной доход, несмотря на низкие темпы роста.
● Сбор урожая
Стратегия получения максимальной прибыли здесь и сейчас подходит для товаров и услуг с неопределённым будущим. Компания делает ставку на быстрый доход от их реализации и, соответственно, быстрое снижение расходов до того, как сократится объём продаж.
● Деинвестирование
Закрытие одного направления бизнеса и перераспределение ресурсов в новую отрасль или на развитие нового продукта. Этой маркетинговой стратегии можно следовать при ликвидации бизнеса или, например, если затраты на производство определённого продукта снижают прибыль компании.
К глобальным стратегиям развития компании относятся:
● Стратегия интернационализации
Выход на новые рынки.
● Стратегия глобализации
Создание продуктов, которые соответствуют международным стандартам.
● Стратегия кооперации
Взаимодействие с другими компаниями.
Стратегии роста бывают двух типов: интенсивного или диверсифицированного роста. Цель интенсивного роста — лидерство в определённом сегменте рынка или создание уникального продукта. Диверсифицированный рост предполагает расширение продуктовой линейки или направлений. Можно сказать, что интенсивный рост идёт по вертикали, а диверсифицированный — по горизонтали.
Например, маркетинговые стратегии «искры» и «пламени». Инструменты типа промо и купонов — это «искры», которые могут дать кратный рост быстро, но они недолговечны и затухают. Стратегии «пламени» типа SEO долговечны и устойчивы, но занимают время до того, как начнут приносить результат.
Выбрать эффективную маркетинговую стратегию развития компании сложно. Наставники курса «Интернет-маркетолог» помогут разобраться в аналитике, инструментах и каналах продвижения, разработать комплексную маркетинговую стратегию для реальной компании. Начните обучение с бесплатной вводной части.
Продвигайте бизнес в интернете
Пройдите бесплатную вводную часть курса «Менеджер по интернет-маркетингу», чтобы попробовать себя в новой роли.
Примеры стратегий маркетинга
Стратегия диверсифицированного роста
Маркетинговая стратегия Apple основана на дифференциации продукта и диверсифицированном росте. К особенностям стратегии компании относятся:
● Уникальный клиентский опыт, который покупатели испытывают с первого касания: будь то реклама или посещение точки продаж.
● Фокус на инновационных решениях: например, оплата покупок с помощью часов.
● Расширение продуктовой линейки, все части которой объединены общей экосистемой.
● Контроль ценообразования. Компания не использует скидки для стимулирования спроса среди новых клиентов и назначает минимальную цену продуктов для реселлеров. Поэтому техника Apple почти никогда не участвует в больших распродажах.
Стратегия Apple также направлена на удержание существующих пользователей. Большинство клиентов пользуются продуктами компании на протяжении многих лет. Apple активно используют перекрёстные продажи, предлагая в дополнение к покупке смартфона, например, оформить подписку на онлайн-сервисы или купить расширенную версию сервисного обслуживания.
При этом компания выпускает новые продукты и программное обеспечение, которые не всегда совместимы с прошлыми версиями девайсов. Чтобы продолжать пользоваться техникой и услугами Apple, клиентам приходится покупать новые модели гаджетов.
Стратегия диверсификации
Компания Nike следовала стратегии диверсификации. В процессе развития компания запускала новые направления, расширяя линейки товаров и выпуская модели обуви для разных занятий. Таким образом Nike создали и захватили новые ниши и в итоге стали лидером в сегменте спортивных товаров и услуг.
Рост глобального дохода Nike c 1976 года. Источник
Также компания придерживалась стратегии лидера по издержкам, производя товары в странах с низкими затратами на рабочие ресурсы. Эта стратегия часто критикуется с этической стороны, но снижение расходов на производство обеспечивает Nike долгосрочное конкурентное преимущество.
Стратегия интернационализации и лидерства по издержкам
Компания Netflix начинала как сервис проката DVD. Практически сразу они предложили своим клиентам систему подписки. Это было выгодно: подписчики платили не за каждый отдельный фильм или передачу, а раз в месяц.
С развитием стриминговых технологий компания продолжила предлагать доступные цены за неограниченное количество контента, при этом развивая продукт — онлайн-кинотеатр.
Онлайн-сервис Netflix отличается от конкурентов удобным интерфейсом и рекомендательными алгоритмами, которые персонализируют контент площадки для каждого пользователя на основе его интересов.
Кроме лидерства по издержкам и дифференциации продукта, Netflix также следует маркетинговой стратегии интернационализации и локализует контент на площадке в зависимости от географии вещания.
На российском рынке онлайн-кинотеатр Кинопоиск был популярнее Netflix даже до ухода последнего. Хотя на старте сервисы придерживались совершенно разных стратегий.
Первоначально Кинопоиск развивался по аналогии с IMDb — как база с информацией о фильмах, актёрах и режиссёрах. Компания фокусировалась на аудитории, которая интересуется кино. Информация о фильмах привлекала пользователей на сайт через поисковые запросы.
Сначала проект монетизировали только через баннерную рекламу. Позже подключили партнёрские интеграции с кинотеатрами и российскими стриминговыми сервисами. Пользователи могли купить билеты в кинотеатр или перейти по ссылке и приобрести онлайн-просмотр понравившегося фильма.
Спустя 19 лет работы Кинопоиск остаётся крупнейшим ресурсом для кинолюбителей в российском сегменте интернета с посещаемостью больше 20 миллионов пользователей в месяц. С 2018 года сервис развивает собственный онлайн-кинотеатр, лидирующий по количеству подписчиков в российском сегменте.
Данные Яндекс Радара за июнь 2022 года
Структура и элементы стратегии
Структура маркетинговой стратегии развития компании строится на основе четырёх составляющих:
● продукт (англ. product),
● цена (англ. price),
● продвижение (англ. promotion),
● дистрибуция (англ. place).
Эти составляющие ещё называют 4P, «маркетинг-микс» (англ. marketing mix) или «комплексный маркетинг».
Создание маркетинговой стратегии начинается с изучения продукта,
анализа конкурентов и целевой аудитории. Далее нужно проанализировать полученные данные и на их основе разработать ценностное предложение и позиционирование бренда, выбрать точки продаж и определиться с инструментами и каналами продвижения.
Рассмотрим элементы маркетинговой стратегии и перечислим, что должно быть в ней описано:
1. Цель маркетинговой стратегии.
Должна быть измеримой и соответствовать бизнес-цели компании. Нужно прописать KPI, или ключевые показатели эффективности, и сроки.
Примеры абстрактных маркетинговых целей:
● увеличить трафик на лендинг в три раза с помощью контекстной рекламы;
● увеличить расходы на платную рекламу до $100 000 в месяц.
Примеры измеримых маркетинговых целей:
● увеличить конверсию органического поискового трафика в установку приложения в Google Play до 35% за 3 месяца;
● масштабировать рекламу в платных каналах до $100 000 в месяц с ROAS > 65% к следующему кварталу.
Как могут выглядеть измеримые и абстрактные маркетинговые цели. Цели справа — про «метрики тщеславия», а не про результат для бизнеса.
2. Продукт.
Что продаёт компания и в чём отличие от предложений конкурентов.
3. Ценообразование.
Информация о цене продукта, как она рассчитывается, какие параметры на неё влияют и какие выгоды могут быть.
4. Целевая аудитория.
Потенциальные потребители продукта и их сегментация. Эта информация используется в разработке позиционирования, принципов коммуникации и самого продукта.
Для описания целевой аудитории используют качественные и количественные методы исследования, например глубинные интервью, фокус-группы и опросы.
Описание целевой аудитории в маркетинговой стратегии для приложения в сегменте Женские календари
5. Рынок и конкуренты.
Данные об анализе сегментов рынка, потребительского спроса, тенденций, ключевых игроков и компаний с похожим продуктом. Эти данные берут из опубликованных исследований рынка и получают с помощью глубинных интервью.
6. Ресурсы и инструменты маркетинговой стратегии.
Как бюджет на продвижение компании распределён между исполнителями, каналами и маркетинговыми инструментами.
Нужно рассчитать количество привлекаемых специалистов и стоимость их услуг, затраты на производство и продвижение контента и другие расходы для достижения целей, например на оптимизацию сайта.
7. Риски.
Внешние и внутренние факторы могут повлиять на реализацию маркетинговой стратегии: нестабильная ситуация на рынке, релиз похожего продукта у конкурентов, новый закон или недостаток ресурсов в компании. Поэтому, кроме анализа рисков, в стратегии должно быть описано, как ими управлять.
8. План маркетинговой стратегии.
Стратегия — это верхнеуровневая инструкция с направлением, в какую сторону двигаться. Для её реализации нужен план с конкретными шагами, сроками и ожидаемыми результатами.
Например, если компания планирует через год выйти на международный рынок, для этого нужно адаптировать продукт, собрать удалённую команду в выбранной стране и разработать рекламную кампанию с учётом локальных особенностей.
Уровни маркетинговых стратегий
Формирование маркетинговой стратегии развития компании должно происходить на трёх уровнях:
1. Корпоративная стратегия.
Определяет приоритетные направления развития, миссию и глобальную цель компании. Например, удержать лидерство в отрасли на домашнем рынке или увеличить прибыль на 30%. Такая стратегия рассчитана на длительный срок — от пяти лет.
2. Маркетинговая стратегия.
На этом уровне распределяют ресурсы компании и ставят стратегические маркетинговые цели на два-три года. Эти цели должны работать на реализацию глобальной цели. Например, чтобы увеличить прибыль, нужно привлечь новые сегменты аудитории или повысить частоту использования продукта.
3. Стратегия маркетинговых коммуникаций.
Описывает действия по разным направлениям на ближайший год. То есть что конкретно нужно сделать, чтобы обеспечить достижение маркетинговых целей. Например, чтобы привлечь новую аудиторию, нужно разработать и запустить брендовые кампании в социальных сетях для роста узнаваемости на 50%.
Планирование рекламных кампаний в маркетинговой стратегии для приложения в сегменте Женские календари
Этапы разработки маркетинговой стратегии
Разработка маркетинговой стратегии — постоянный процесс. Если провести исследование, написать стратегию и ничего не менять несколько лет, есть риск не достигнуть целей и понести серьёзные убытки.
Работу с маркетинговой стратегией можно разделить на четыре основных этапа:
Этап 1. Анализ данных.
На этом этапе разработки стратегии проводятся исследования рынка, конкурентов, аудитории, продукта и каналов продвижения.
Этап 2. Планирование маркетинговой стратегии.
На основе аналитики определяют цели и задачи, оценивают ресурсы и выбирают приоритетные направления. Бывает, что до перехода на следующий этап нужно доработать продукт, изменить позиционирование бренда или нанять дополнительных специалистов.
Этап 3. Реализация маркетинговой стратегии.
На этом этапе разрабатывают и запускают рекламные кампании на выбранных каналах продвижения. Сроки, бюджеты и методы оценки эффективности прописывают в плане маркетинговой стратегии.
Этап 4. Промежуточный контроль результатов.
Кроме контроля сроков и бюджетов, на этом этапе разработки маркетинговой стратегии нужно подводить итоги каждого реализованного мероприятия и проанализировать причины успехов и неудач. Это поможет вовремя отслеживать изменения на рынке, находить ошибки в планировании и масштабировать успешные тактики.
Этапы разработки маркетинговой стратегии цикличны. После этапа контроля стратегию могут дорабатывать или пересматривать в зависимости от результатов.
Наставники курса «Интернет-маркетолог» помогут разобраться, как анализировать результаты маркетинговых мероприятий, выявлять проблемные места и формулировать гипотезы. Начните обучение с бесплатной вводной части.
Возможные ошибки
При разработке маркетинговой стратегии можно совершить много ошибок, например не использовать системный подход или забыть про глобальные цели бизнеса. Рассмотрим типичные ошибки подробнее:
1. Не выстроить взаимодействие между отделами продукта, маркетинга и продаж.
Стратегия должна объединять отделы, которые развивают продукт, продвигают и продают его, в единую систему с выстроенными рабочими процессами и коммуникацией. Маркетинг и продажи ориентируются в запросах и болях аудитории. Эта информация помогает продакт-менеджерам улучшать продукт. Без командной работы есть риск продвигать и продавать то, что никому не нужно.
2. Не ставить смежные цели отделам.
Цели разных отделов часто фокусируются на разных уровнях воронки продаж. Например, маркетингу нужно за месяц привлечь определённое количество новых пользователей или увеличить конверсию в лиды. При этом отдел продаж должен выполнить план по выручке, а продакт-менеджеры запланировали обновление с новым дизайном формы регистрации.
Если в такой ситуации кто-то не выполнил KPI, отделы могут начать обвинять друг друга в неудаче: продажи упали из-за некачественных лидов или конверсия в лиды на сайте снизилась из-за того, что продуктовый отдел поменял механику формы сбора информации.
3. Отдельно развивать каждое направление маркетинга.
В крупных компаниях маркетингом занимаются системно и с привлечением больших команд. Малый и средний бизнес не всегда понимает разницу между маркетингом и его направлениями.
Часто предприниматели нанимают отдельных специалистов для разных задач: трафик-менеджеров, SMM-специалистов и контент-маркетологов. В итоге у каждого сотрудника свои стратегия и KPI, которые не всегда работают на общий результат.
Цели, задачи, KPI и каналы каждого этапа воронки продаж приложения в сегменте Женские календари
4. Игнорировать цели компании.
Допустим, компания планирует через год полностью обновить товарную линейку и сфокусироваться на новом сегменте рынка. В маркетинговой стратегии нужно учесть эти цели и включить в план соответствующие мероприятия по продвижению. Если этого не сделать, запуск обновлённой линейки может провалиться.
5. Полностью копировать чужую стратегию.
Следить за конкурентами — полезно, но слепое копирование успешных стратегий без адаптации с учётом продукта и аудитории не принесёт ожидаемых результатов.
6. Не выстроить сотрудничество между маркетингом и продуктом.
Иногда в компаниях к команде маркетинга относятся как к «сервисной», то есть приходят с задачей продвигать то, что получилось. В результате у аудитории нет отклика на продукт, а ответственность за неудачу полностью передают маркетингу.
Проблему часто пытаются решить наймом новых специалистов, расширяя структуру маркетинговых отделов. Это увеличивает расходы, но не всегда приводит к ожидаемому результату. В такой ситуации больше пользы принесёт выстраивание коммуникации между отделами продукта и маркетинга.
Совет начинающим стратегам
Екатерина Шпадарева
«При разработке стратегий и составлении маркетинговых планов сначала нужно свериться с целями, поставленными на квартал, год, пять лет. Затем планировать, какое сочетание каналов и инструментов приведёт к достижению этих целей.
Часто бывает так, что начинающие руководители отделов маркетинга фокусируются на инструментах и каналах, в которых они были экспертами, например performance-маркетинге. Чтобы составить сбалансированную маркетинговую стратегию, придётся разобраться и в других направлениях.
На разных этапах развития бизнеса каждый из элементов комплексного маркетинга будет иметь разный приоритет. Поэтому важно регулярно оценивать, соответствуют ли выбранные инструменты текущему этапу и целям, правильно ли выбраны KPI для измерения эффективности каждого инструмента.
Если планируете долгое время не вкладываться в работу с какими-то элементами комплексного маркетинга, нужно оценивать риски такого решения».
Как составить SMM-стратегию и достичь бизнес-целей с её помощью
Конкурентный анализ: посмотреть на других, чтобы показать себя
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.
Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:
• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;
• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;
• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.
Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:
1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;
2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;
3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.
В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).
АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:
Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.
Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса
Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.
Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.
В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:
- определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
- определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
- выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
- выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
- определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.
Этап 2. Позиционирование компании на рынке
Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.
На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:
- потребительские качества продукции;
- предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
- предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
- предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.
Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее
Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.
Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:
• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;
• какие новые методы они могут использовать в будущем.
Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:
- предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
- выход на новые рыночные сегменты;
- снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
- развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
- взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.
Этап 4. Анализ текущего положения компании
Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.
Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.
На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.
Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:
• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;
• копирование продукции компании другими производителями;
• рост издержек и потеря рентабельности;
• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;
• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.
В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса
Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.
В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.
Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса
Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.
Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:
• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;
• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.
На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.
Этап 7. Выбор стратегии
Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.
Главные цели выработки стратегии:
- выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
- определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
- согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
- разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
- спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.
Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.
ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:
- стратегический треугольник Кеничи Омае;
- матрица Ансоффа;
- матрица стратегий Майкла Портера;
- стратегический бизнес-план.
Стратегический треугольник Кеничи Омае
С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).
Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:
- у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
- у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
- для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:
• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;
• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;
• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;
• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.
Матрица стратегий Майкла Портера
Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).
На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:
1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;
2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;
3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
Стратегический бизнес-план
Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:
• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;
• оценить ресурсный потенциал компании;
• обеспечить достижение этих результатов.
Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.
ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ
Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:
• фактические результаты работы за 2021 г.;
• данные анализа рынка сбыта продукции;
• маркетинговые исследования конкурентной среды;
• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >
В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:
• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;
• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;
• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;
• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;
• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;
• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;
• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;
• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.
Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).
Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:
После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.
Формирование прогноза реализации продукции
Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.
Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.
Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.
Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:
• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;
• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;
• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.
Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.
В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.
Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.
Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.
Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.
Формирование прогноза расходов
На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:
• себестоимость реализованной продукции;
• расходы на маркетинг;
• расходы на реализацию продукции.
Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.
В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.
Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.
Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:
• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;
• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;
• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.
Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.
В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».
Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов
Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.
Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.
Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).
В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.
В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.
Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.
!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >